Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 19.07.2014


Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.

дипломная работа , добавлен 18.07.2011


Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.

дипломная работа , добавлен 23.07.2015


Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 30.06.2012


Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 07.12.2012


Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 03.11.2016


Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013


Теоретические основы управления персоналом в современной организации. Анализ системы управления персоналом в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 16.11.2008

• МЕТОД ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
• ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В статье определена необходимость оценки системы управления персоналом, с точки зрения влияния на результативность функционирования предприятия. Выделены две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом. Изучены основные цели исследования персонала, в соответствии с этими целями изучены существующие методы и основные мероприятия для проведения оценки персонала предприятия. Обозначено, что основной проблемой в пределах современных предприятий является тот факт, что обучение персонала руководством рассматривается как затраты, а не как инвестиции.

• Опыт внедрения системы бюджетирования в российских компаниях
• Проектное управление как эффективный механизм менеджмента
• Альтернативные методы в оценке эффективности инвестиционных проектов
• Неформальное лидерство как феномен в системе управления

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления персоналом, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий.

В общем понимании оценка персонала представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.

Существуют следующие подходы к оценке эффективности :

• подход отражающий экономические результаты управленческих решений;
• подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия;
• подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.

Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника.

Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно. Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к совершенствованию собственных результатов.

Эффективная работа представляет собой получение максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах.

Необходимость оценки системы управления персоналом заключается в том, что бы:

• улучшить функционирование системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
• определить отношение со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
• помочь службе управления персоналом внести свой вклад в направлении стратегических целей предприятия .

Для оценки эффективности управления персоналом, необходимо выбрать метод оценки, раскрывающий текущую ситуацию на предприятии и позволит выявить слабые места, с целью их последующего исключения.

В основе оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в общем, а именно:

• информация о карьерном росте;
• информация о квалификации;
• информация о соотношении в половом и возрастном составе персонала;
• информация о медицинских и психологических параметрах и другое.

Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную обратную связь с целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации.

Результаты проведения оценки системы управления персоналом призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления персоналом:

1. Показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики).
2. Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала; требование по рабочему месту – квалификация работника занимающего данное рабочее место).
3. Показатели степени удовлетворенности персонала.
4. Косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров).

Эффективность управления персоналом проявляется в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива.

Система управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

В работе Ю. Одегова, М. Маусова и М. Кулапова «Эффективность системы управления (социально-экономический аспект)», единого подхода к оценке эффективности системы управления нет, что обусловлено тем, что процесс трудовой активности тесно связан с производственным, с его конечными результатами, а также с социальным развитием производства.

Исходя из всего вышесказанного, говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нужно подразумевать эффективность экономическую, социальную и организационную.

Проанализировав ряд научных работ отечественных и зарубежных ученых можно выделить две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом предприятия. Первая концепция заключается в том, что эффективность системы управления исходит из объединения производства и управления. Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность системы управления персоналом воздействует на общую эффективность функционирования предприятия.

Для качественной оценки эффективности системы управления персоналом необходим системный подход, который бы содержал в себе соизмерение затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом, отражая ее эффективность воздействующую на эффективность работы предприятия.

Как отмечено выше система управления персоналом является эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации общих целей.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные .

Биляцкий М.П. в учебном пособии «Управление персоналом» предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и методов исследования персонала (таблица 1.3).

Таблица 1 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала

	Мероприятия
Сбор информации о производственном климате и имидже	Опрос сотрудников	Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и так далее
Получение информации об отношениях между сотрудниками	Организация опроса сотрудников и интервью	Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ
Анализ системы оплаты труда	Оценка результатов труда и трудовых отношений	Различные методы оценки персонала и анализ документации
Исследование резервов развития персонала	Тестирование	Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников
Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям	Аналитическая оценка процесса труда, оценка поведения, отношений и результатов	Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)
Выявление слабых подразделений по различным критериям	Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями	Производственно-статистический анализ и методы сравнения
Исследование структуры рынка труда	Организация наблюдения за рынком труда

Современная проблема практически каждого предприятия в области оценки эффективности управления персонала заключается в том, что вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются как издержки, а не как инвестиции, приносящие положительный эффект.

Зная общие затраты на персонал предприятия, которые объединяют в себе сумму затрат на оплату труда работников, всевозможные отчисления на их содержание и отчисления на социальные нужды работников, а так же результаты его социально-экономической деятельности, можно определить такие важные показатели как рентабельность персонала, производительность труда и прочее.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные (рисунок 1.5). Помимо предложенного разделения расходов их так же можно классифицировать по видам деятельности, например расходы на прогнозирование трудовых ресурсов, на повышение квалификации и переподготовку, перевод или увольнение и другое.

Рисунок 1 – Состав расходов на персонал

Для определения эффективности системы управления персоналом требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период .

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы.

На современном этапе, при оценке экономической эффективности управления персоналом, сквозным для всех предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность персонала.

Для оценки социальной эффективности управления персоналом общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности персонала.

Маслова В.М. , предлагает производить оценку управления персонала по трем позициям:

• оценка организации управленческого труда;
• анализ технологии управления персоналом;
• анализ качества управления персоналом.

В пределах первой позиции анализируются методы и формы взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот предприятия.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом. Основные направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2

Таблица 2 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия

Направление анализа	Критерии проведения анализа
Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам предприятии	пути достижения целей; отсутствие противоречий между целями; последовательность в достижении целей
Качество документов, регламентирующих работу персонала	четкость и полнота изложения документов; соответствие трудовому кодексу Российской Федерации
Правила и процедуры процесса управления персоналом	эффективность работы предприятии; трудовые показатели персонала
Организационная культура персонала	трудовая этика; психологический климат в коллективе
Качество управления персонала	удовлетворенность персонала; имидж предприятия; трудовые показатели

Существует множество подходов в определении эффективности системы управления персоналом, например Бондаренко Н.В. предлагает производить данную оценку в два подхода :

• прямая оценка, как учет результатов труда;
• косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.

Воронин А.Г. отмечает, что оценка результатов деятельности превращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллектива и являются основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда.

Ильин Е.С. предлагает рейтинговый метод, как поведенческий контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по результатам рейтинга и подведения итога.

Искусство управления людьми является решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех, считает Егоршин А.П. . Соответственно возникает необходимость в высококвалифицированных, грамотных кадрах.

Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом.

Список литературы

1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебное пособие /
2. Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
3. Бондаренко, Н. В. Оценка общеэкономических условий на предприятиях и спроса на рабочую силу. Наем на работу выпускников основных профессиональных образовательных программ: информационный бюллетень /
4. Н. В. Бонадаренко, Л. Д. Гудков. – Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2016. – 44 с.
5. Воронин, А. Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. – В. : Финансы и статистика, 2007. – 176 с.
6. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. – 4-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
7. Жуков, Б. М. Исследование систем управления: учебник / Б. М. Жуков, Е. Н. Ткачева. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. –
8. Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие / Н. А. Зайцева. – М. : ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. – 416 с.
9. Зачнойко, В. В. Система учета и направления эффективного управления основными средствами на предприятии / В. В. Зачнойко. – М. : Лаборатория Книги, 2012. – 132 с.
10. Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом в туристском и гостиничном бизнесе: учебно-практическое пособие / Л. Н. Иванова-Швец,
11. А. В. Дмитриев. – М. : Изд. центр «ЕАОИ», 2011. – 112 с.
12. Ильин, Е. С. Туроперейтинг. Организация деятельности / Е. С. Ильин. – М. : ФиС, 2007. – 156 с.
13. Маслова, В. М. Управление персоналом: ученик и практикум для академического бакалавриата / В. М Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство «Юрайт», 2014. – 492 с.
14. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: учебное пособие /
15. Г. И. Михайлина.– М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 280 с.
16. Мунин, Г.Б., и др. Управление современным гостиничным комплексом: учебное пособие: под общ. ред. Дорогунцова С. Л. – К.: Лира-К, 2005. – 520 с.
17. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров /
18. Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.
19. Одегов, Ю. Г. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) / Ю. Г. Одегов. – М. : РЭА, 2003. – 214 с.
20. Шмелева, А. Н. Оценка эффективности управления предприятиями: монография / А. Н. Шмелева. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2006. – 159 с.
21. Яковлева, Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие /
22. Н. Г. Яковлева, Б. М. Герасимов, В. Г. Чумак. – М. : Фенікс, 2003. – 448с.

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Оценка эффективности управления персоналом

Системные изменения в области управления персоналом на основе японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению его деятельности. Сравнение показателей завода до и после внедрения японских методов управления приведено в табл. 10.1 5 .

Основная цель службы управления персоналом – обеспечить качество персонала, адекватное требованиям внутренней (контекста) и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников и команд службы управления персоналом (СУП) и менеджмента. Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности ее персонала и, в частности, сотрудников службы управления персоналом, обеспечивающих надлежащее качество рабочей силы.

Поэтому правомерно считать, что обобщенные показатели эффективности СУП и персонала аналогичны конечно-целевым показателям организации (стратегическим и тактическим), таким как рентабельность активов предприятия, производительность (оборачиваемость) активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции (продаж), производительность живого труда, рост объемов продаж, рост доли рынка и др. Если организация добилась высоких результатов, это заслуга ее персонала и службы управления персоналом. Таким набором обобщенных стратегических показателей могут быть и те, что приводят К. Камерон и Р. Куинн в связи с анализом эффективности трансформаций на автозаводе в г. Фримонт (табл. 10.1): динамика численности персонала, количество прогулов (уровень абсентеизма), жалоб, в том числе неудовлетворенных, забастовок (показатели степени удовлетворенности трудом), объем выпускаемой продукции, качество.

Таблица 10.1

Сравнение заводов GM и GM NUMMI во Фримонте

Есть и локальные показатели. При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе в случае разработки и реализации целевой комплексной программы по развитию персонала или любой из ее подпрограмм, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала и, в частности, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой» 6:

или по такой формуле:

где К – первоначальные инвестиции; К р – величина кредита, используемого для инвестиций; П + А – валовые накопления, полученные за счет инвестиций и кредита (прибыль и амортизация); А кр – амортизация кредита; i – процент на кредит.

Определим структуру затрат и направления расчета экономического эффекта от мероприятий по такой подпрограмме развития персонала, как производственное обучение и повышение квалификации работников (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Структура затрат и направления расчета эффекта

Подробная структура единовременных и текущих затрат на разработку и реализацию ЦКП развития персонала организации может быть определена и рассчитана специалистом по бухгалтерскому учету, экономике организации, ценообразованию. В частности, состав такого рода затрат приводится в учебнике «Управление персоналом организации» 7 .

В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова 8 предлагается рассчитывать целый ряд показателей, отражающих экономию организации за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и трудовой жизни.

1. Относительная экономия (условное высвобождение) численности работающих Э ч за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:

где Ч нв – численность рабочих, увеличивших выработку в результате повышения квалификации; Р нв – прирост процента выполнения норм выработки рабочими; Р, Р нв2 – выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %.

2. Экономию за счет снижения трудоемкости по формуле:

где t 1 , t – трудоемкость единицы продукции, работ до и после внедрения мероприятия, нормо-час, Ф д – фонд рабочего времени одного работника до внедрения (эффективный), В 2 – годовой объем производства после внедрения, К нб – коэффициент выполнения норм в базисном году.

3. Экономия (условное высвобождение численности) за счет прироста объема производства:

где ч 1 и ч 2 – численность работающих до и после внедрения, р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %.

4. Экономия по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы:

– среднегодовой ущерб от текучести кадров; Р т1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но дорабатывают 2 недели; Р т2 – ущерб от недополучения продукции от новичков; Р т3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение); Р т4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию; Р тп – другие расходы, связанные с текучестью; К т2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников к предприятию, улучшение отношения к труду; К т1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии; n – количество видов ущерба.

5. Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

где Н 1 и Н 2 – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней;

– средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием, руб., определяется по данным за последние 3–5 лет, состоит из слагаемых: Р – выплата по временной нетрудоспособности, Р н2 – оплата регрессивных исков за счет предприятия работникам, получившим производственную травму или профзаболевание, Р н3 – выплата пенсий по уходу за инвалидом, Р н4 – затраты на медицинское оборудование и медикаменты, Р н5 – затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы, Р нп – другие затраты, n – всего видов затрат.

В Гражданском кодексе имеется глава 59 «Обязательства вследствие причинения вреда», согласно которой работодатель несет ответственность за ущерб, понесенный работником его предприятия в связи с полученной травмой или иным вредом, причиненным жизни или здоровью гражданина при исполнении им договорных обязательств. Возмещению подлежит утраченный потерпевшим доход, который он мог бы иметь, не получи он увечье или травму, а также все расходы, понесенные при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет не принимаются пенсии и заработок потерпевшего. В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, достаточная для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в редакции федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.

В работе Д. С. Синка 9 приводится пример из опыта работы аэрокосмического и оборонного производства Honeywell по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров (ОК). Перечень показателей, отражающих результаты деятельности службы управления персонала, можно представить следующим образом:

1. Количество выписанных уведомлений об изменении выплат на одного работника отдела кадров:

2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу:

3. Численность производственного персонала фирмы, находящегося на обслуживании одного работника ОК:

4. Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника ОК (важна динамика этого показателя, тенденции его изменения и необходимость знать, учитывать и соотносить достижения фирмы с деятельностью функционального подразделения):

5. Доля брака при оформлении уведомлений:

6. Качество отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников по отношению к количеству принятых.

7. Уровень затрат по смете ОК (издержки на содержание персонала ОК и, по-видимому, на программы развития персонала) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы. Сегодня для службы управления персоналом важно получить ту же оценку затрат, какую получают и другие виды деятельности фирмы.

8. Уровень исполнительской дисциплины работников ОК: среднее время просрочки по документам, отработанным с нарушением сроков.

9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника ОК, занятого этой деятельностью. Если же соотнести объем потерь рабочего времени по болезни работников с общим числом проработанных часов или плановым фондом рабочего времени, получается уровень потерь из-за заболеваний, или уровень медицинской защищенности персонала.

10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм по отношению к общему количеству отработанных персоналом фирмы часов. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда.

11. Средний уровень почасовой заработной платы: соотношение расходов на оплату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и стимулированием труда, например выплат материального и нематериального характера, позволяет определить динамику отдельных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.

12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой инициативы в коллективе ОК и фирме в целом: соотношение количества внесенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности подразделений и всей компании. Продуктивность инноваций может быть определена и как показатель экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работников, соотнесенный с числом предложений или работников.

Анализ движения персонала осуществляется по следующим показателям.

13. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

К ооб =Ч п + Ч у.

14. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников:

К обп =Ч п /Ч СС.

15. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников:

К обу =Ч у /Ч СС.

16. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:

К ноб =Ч уН /Ч СС.

17. Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход и по аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть может быть:

внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, а где-то – выше 3 %. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.

Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой:

где Р у – количество выбывших работников (прежде всего по причине текучести рабочей силы); Р п – численность вновь принятых работников; Р – среднесписочная численность работников в предшествующий период.

С уменьшением числа выбывших работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия 10 .

Для оценки работы служащих по управлению персоналом можно использовать методику контрольного перечня 11 .

Перечень содержит вопросы, на которые можно ответить либо да, либо нет. Методика определяет, были ли оценены важные виды деятельности, и если да, то были ли они выполнены.

Типичные вопросы контрольного перечня для оценки работы службы по управлению персоналом:

1. Были ли все обязательные виды отчетности представлены в запрашивающие их органы вовремя?

2. Были ли разработаны формализованные процедуры и методы для проведения анализа производственных операций?

3. Делаются ли прогнозы потребности в человеческих ресурсах по меньшей мере ежегодно?

4. Эффективно ли интегрирован процесс найма в процесс планирования человеческих ресурсов?

5. Соответствует ли форма заявления о приеме на работу применяемым стандартам правовых и позитивных действий?

6. Проходят ли все работники аттестацию хотя бы раз в год?

7. Обновляются ли должностные инструкции для всех работников?

8. Всем ли работникам четко разъяснены их карьерные возможности?

По существу, контрольный перечень представляет собой оценку того, что следует сделать и до какой степени это уже сделано. Чем больше в нем положительных ответов, тем лучше результаты оценки, отрицательные ответы указывают на сферы или виды деятельности, где требуется последующая или дополнительная работа для увеличения эффективности управления персоналом. Организации, решившие использовать эту методику, несомненно, включат в нее еще много вопросов. Метод контрольного перечня является исключительно средством внутренней оценки и может рассматриваться в качестве первого шага при проведении аудита.

Еще один способ оценки результатов деятельности службы по управлению персоналом – количественный метод. Он основывается на сборе различных видов цифровых данных и вычислении на их основе определенных соотношений. Цифровые данные полезны прежде всего как показатели уровней и тенденций деятельности. Соотношения показывают результаты, которые важны сами по себе, но также выявляют (если наблюдения ведутся в течение некоторого времени) тенденции, что может быть еще более важным. Возможные сферы кадровой политики, которые требуется отследить, – это наем, текучесть кадров, отсутствие на рабочем месте, уровень заработной платы в фирме вообще и рабочих в частности, временная помощь, сверхурочные, безработица, страхование. К примеру, во что обойдется приобретение того или иного навыка? Является ли один метод найма лучше, чем другой? Широко используется практика обращения в бюро по трудоустройству, но это дорого, так, возможно, другие методы более эффективны с точки зрения затрат?

Примеры количественных критериев, используемых в сфере управления персоналом США:

Коэффициент отбора женщин и представителей меньшинств;

Коэффициент продвижения по службе женщин и представителей меньшинств;

Коэффициент увольнений женщин и представителей меньшинств;

Доля найма представителей меньшинств и женщин;

Доля работающих представителей меньшинств и женщин;

Прогноз потребности в сравнении с сегодняшними потребностями в человеческих ресурсах;

Прогноз потребности в сравнении с реальным наличием человеческих ресурсов;

Средняя стоимость найма в расчете на одного кандидата;

Средняя стоимость найма в расчете на одного нанятого работника;

Укомплектованность организации персоналом разных должностей;

Средняя стоимость тестирования в расчете на одного кандидата;

Доля действительно заполненных оценочных листов от количества требуемых (в процентах);

Доля персонала, отнесенного к категории лучших работников;

Доля обжалованных оценок;

Показатели текучести рабочей силы;

Доля вновь принятых и оставшихся работать;

Доля потери вновь принятых на работу.

Приведем подробный пример количественного анализа. Чтобы помочь вычислить как можно более точную цифру и чтобы компании могли получить исходные данные и соответствующим образом разместить ресурсы для найма и удержания персонала, консалтинговая фирма Kepner-Tregoe Inc. разработала алгоритм расчета стоимости текучести рабочей силы:

1. Заработок за год х 0,25 =

2. Льготы за год х 0,30 =

3. Общая сумма расходов от оборота в расчете на одного работника (строка 1 + строка 2) =

4. Общее количество уволившихся работников =

5. Общая стоимость текучести кадров (строка 3 х строка 4) =

Пояснения.

Необходимо выбрать отдел или вид деятельности, для которого характерна высокая текучесть рабочей силы.

Необходимо использовать реальную цифру или вычислите приблизительно количество людей, которые уволились за последние 12 месяцев; напишите эту цифру в строке 4.

Средняя стоимость текучести составляет 25 % от ежегодной зарплаты работника (строка 1) плюс стоимость льгот (строка

2). Типичные льготы в сумме составляют около 30 % от заработка (общая стоимость полного пакета льгот в верхней строке ведомости). Общие расходы в расчете на одного работника (строка 3) вычисляются как сумма строки 1 и строки 2.

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора

Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация сферы компетенции менеджера в области управления персоналом Рассмотрев особенности современного бизнеса в развитых странах и России, условия его функционирования, специфику современного работника и

Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Глава 5 Традиционные функции по управлению персоналом в концепции развивающего управления

Из книги Управление персоналом автора Доскова Людмила

Глава 10 Дисциплина, увольнения, оценка эффективности управления персоналом Дисциплина и дисциплинарное взыскание Дисциплинарное взыскание оказывает должное воздействие, если оно направлено на поведение, а не на личность нарушителя. Неправильное применение

Из книги Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 автора Мамонтов Андрей Анатольевич

1.2. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией Труд – процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень

Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе

2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом Рассмотрев современные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, на условия его функционирования, на специфику

Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных

Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям

Глава 14 Оценка эффективности управления персоналом 14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом14.2. Анализ движения персонала14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом14.4. Анализ динамики и уровня производительности

Из книги автора

14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом Системные изменения в области управления персоналом на основе применения японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению показателей его

Из книги автора

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются

Как осуществить оценку эффективности управления персоналом? По каким критериям это можно сделать? Какие данные для этого нужны? Обсуждаем эти и другие вопросы, даем рекомендации.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как проводить анализ эффективности управления персоналом;
• Что включает в себя понятие «управление эффективностью деятельности персонала»;
• Как оценивается экономическая эффективность управления персоналом.

Анализ эффективности управления персоналом

В среде ученых-теоретиков, занимающихся вопросами анализа эффективности системы управления персоналом, нет единого мнения относительно критериев оценки этой системы. Причина подобного явления кроется в том, что трудовая деятельность работников тесно связана с производственным процессом, экономикой организации и другими факторами. Поэтому для оценки применяют качественные показатели.

Оценка эффективности управления персоналом

Существует три подхода, позволяющие анализировать эффективность системы управления персоналом.

Подход первый : анализируем результаты производства. Эффективное управление персоналом как результат работы управленцев определяется такими показателями, как:

• прибыль компании;
• затраты на 1 рубль продукции (услуги);
• рентабельность организации;
• дивиденды на 1 акцию и другое.

Подход второй : анализируем результативность и сложность труда. Эффективность системы управления персоналом определяется следующими показателями:

• производительность труда (норма выработки на 1 работника);
• общий фонд оплаты труда (его величина в денежном выражении);
• темпы роста производительности труда и зарплаты;
• удельный вес зарплаты в себестоимости продукции и т.д.

Подход третий : анализируем мотивацию работников, социально-психологический климат в рабочих группах. Эффективность управления персоналом оценивается по показателям:

• текучесть персонала;
• уровень квалификации работников;
• денежные, временные и иные затраты на обучение работников;
• денежные расходы на социальные программы и др.

Эффективность управления персоналом: анализируем некоторые показатели

Оценка эффективности управления персоналом, как правило, включает несколько так называемых методических подхода:

Экономическая эффективность управления персоналом. Соизмеряются прибыль и затраты. Экономическая эффективность управления персоналом позволяет оценить работу предприятия по реализованным проектам. Оценка экономической эффективности управления персоналом, например, осуществляется по таким показателям:

• коэффициент эффективности затрат;
• срок окупаемости затрат;
• годовой экономический эффект и другое.

Социальная эффективность управления персоналом организации. Оценивается общественный характер труда. Для этого измеряется:

• мотивация персонала;
• социально-психологический климат в рабочих группах;
• уровень развития человеческих ресурсов в компании (по критериям: средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы и другое).

Организационная эффективность управления персоналом. Для этого оценивается то, как организована трудовая деятельность управленческого и производственного персонала, а также особенности системы управления компанией. Измеряем и оцениваем:

• равномерность загрузки персонала;
• нормы управляемости работниками на одного руководителя;
• коэффициент прироста кадров;
• качество управленческого персонала и другое.

Эффективное управление персоналом: какие еще существуют подходы для оценки эффективности?

Существуют и другие подходы к изучению качества управления персоналом. Например, можно оценить:

• конечные результаты работы всей организации, используя экономические показатели (объем продаж; чистая прибыль; затраты и другое);
• производительность труда (по показателям: стоимостной оценки производительности; выработки на одного работника; темпов роста производительности труда и другое);
• качество трудовой жизни посредством анализа особенностей рабочих групп, системы оплаты труда, возможностей карьерного роста и другое;
• трудовой вклад (например, при бестарифной системе оплаты труда и повременной оплате) и другое.

Повышение эффективности управления персоналом: как добиться значимых результатов?

Оценка эффективности управления персоналом организации необходима для отслеживания ситуации в целом и принятия оперативных и тактических управленческих решений.

Управление эффективностью деятельности персонала осуществляется, например, с использованием метода функционально-стоимостного анализа. Метод позволяет соотнести функции системы управления функциям производственной системы. Благодаря ему изыскиваются резервы для снижения затрат на управление кадрами и производственными процессами и затрат на достижение оптимальных результатов работы компании. При этом выбираются эффективные способы управления.

Эффективное управление персоналом возможно при соблюдении ряда условий:

• ориентированности кадровой политики и деятельности службы персонала на цели компании;
• соответствие кадрового состава компании состоянию внешней среды (владение работниками современными технологиями производства, понимание психологии потребителей и другое);
• совместимости работников со сложившейся организационной культурой ;
• внутренняя целостность и непротиворечивость системы управления персоналом;
• вовлеченность руководителей компании в проблемы управления персоналом;
• наличие штата высококвалифицированных и мотивированных сотрудников .

Управление эффективностью деятельности персонала подразумевает целеполагание (постановку и каскадирование бизнес-целей) и оценку результатов деятельности по прошествии определенного периода времени.

Оценка эффективности управления персоналом прежде всего определяется тем, насколько эффективной оказывается та или иная трудовая деятельность всех без исключения служащих. Для достижения высокой результативности необходимо оценивать и контролировать выполнение работы всеми рабочими.

Основные моменты процесса

Научно обоснованное управление рабочими на многих предприятиях России только развивается. Особое место занимает регулярная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом. Данный процесс помогает быстро обнаруживать назревшие проблемы и своевременно решать их. Оценка должна осуществляться на основе реальных данных, чтобы быть достоверной.

Перед выполнением любой деятельности определяют цели, объем и детали. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом подразумевает такие критерии оценки, которые выражаются в реальных и объективных показателях роста предприятия. Любое предприятие осуществляет свою деятельность путем преобразования факторов производства в определенный товар или услугу. Факторы производства — это те составляющие, которые используются в производстве. Труд — основополагающий фактор производства.

Оценка управляющего процесса и ее характеристики

В настоящее время среди исследователей нет общей точки зрения по поводу определения критериев эффективности управления.
Однако традиционно сложились такие основные подходы:

1. Последователи первого подхода убеждены, что финальные данные лучше всего показывают эффективность выбранной системы управления персоналом. Показателями здесь будут считаться доходы, расходы на 1 рубль товара, уровень спроса и эффективности, дивиденды и пр.
2. Защитники второй точки зрения предлагают, чтобы критерии показывали именно итоги и сложность живой деятельности и труда. Показатели: коэффициент полезного действия рабочего, общественный фонд оплаты деятельности, темпы повышения производительности и зарплаты.
3. Представители третьего подхода утверждают, что эффективность складывается из того, как организована деятельность и как она мотивируется, какое настроение в коллективе с психологической точки зрения и какова в нем общая атмосфера. К показателям в этом случае относятся текучесть кадров, уровень профессиональной подготовки сотрудников и, что очень важно, количество финансов, потраченных на ее повышение, денежные отчисления на программы в сфере социального развития.

Персонал — это основной ресурс любой компании. Если максимально использовать каждого работника с контролируемыми затратами, то эффективность управления повысится во много раз. На эту цель и направлены все методики.

Как проводить анализ системы управления?

Современная наука разработала десятки методов. Рассмотрим наиболее продуктивные из них:

1. Системный анализ. Суть метода состоит в том, чтобы совершенствовать эффективное управление персоналом в организации. Изучается вся система и ее составляющие: цели, функции, организационные структуры, кадры и средства управления технического характера.
2. Метод декомпозиции. Раскладывает сложные конструкции на простые. Считается, что, чем проще будет компонент, тем качественнее будет составлена оценка деятельности службы управления персоналом. Компоненты, на которые была разложена вся система, анализируются как одно целое, воссоздается весь комплекс. Используются разные виды моделей: логического, графического и цифрового типа.
3. Экспертно-аналитический метод. Суть его — привлечь специалистов высокого уровня. Это возможность определения основных путей совершенствования управления и анализа результатов, а также недостатков. Но есть один недостаток — этот метод не всегда будет эффективным, так как не существует единых критериев оценки.
4. Нормативный метод. Самый частотный в применении. Предусматривается введение системы норм, определяющих состав и сущность функций управления, тип культуры организаций. Требует постоянного обновления нормативной базы. Часто случается, что по старой базе идут настоящие расчеты, что приводит к неадекватному результату.
5. Метод аналогий. Заключается в выработке типовых решений, выявлении границ и тех условий, при которых возможно применение.
6. Морфологический анализ. Изучение различных комбинаций организационных решений. Составляются морфологические таблицы. Суть их состоит в том, что в столбик выписываются все функции, а напротив указываются варианты их выполнения. Сложные задачи разбираются на маленькие подзадачи, что заметно облегчает их решение. Считается, что целостная задача решается в результате решения всех подзадач.

Базовые группы показателей полезности управления

К данной группе относятся:

1. Общее состояния рабочих. Сюда приписывают и динамику развития персонала. Таким образом выявляются возможные области работы, где наблюдаются негативные показатели, и проводится работа по их устранению. Следите за общим количеством работников, за тем, как взаимодействуют исполнительная и законодательная части.
2. Работа служащих и ее эффективность. При отрицательных показателях обратите внимание на первичную мотивацию в вашей компании, а также на уровень соответствия работников требованиям.
3. Работа, проводимая с персоналом, и ее продуктивность.

Оценка эффективности системы управления персоналом должна оцениваться в трех областях:

1. Экономика. Оценка экономической стороны вашего предприятия. Спрос с работников необходимого количества продукции или услуг, их соответствие нормам и завершение в установленные временные рамки.
2. Социология. Осуществление удовлетворения всех потребностей служащих.
3. Организация. Работа персонала и ее эффективность рассматривается как целостный комплекс, работа которого направлена на выполнение целей управления.

Помните, что каждый подход к оценке эффективности управления персоналом непосредственно зависит от нее.

В свою очередь, она определяется только в совокупности методов, так как все они дополняют друг друга, создавая независимую, полную и объективную оценку.
Сложно оценить все качества, которые заложены в человеке. Поэтому принято определять качества, которых требует данная профессия. Список составляется экономистами, психологами и специализированными программистами.
Ставьте перед собой как можно больше вопросов, чтобы знать все сильные и слабые стороны: какими возможностями обладает служащий, реализовывает ли он их в полной мере, если нет, то какова причина, как можно создать обстановку для их реализации.

Выработаны подходы к объективной и достоверной оценке эффективности управления персоналом:

1. Экономическая эффективность управления персоналом. Отчет о доходах и расходах, обоснование итогов по завершенным делам.
2. Социальная эффективность. Анализ мотивации сотрудников и общего настроения в коллективе.
3. Организационная эффективность. Анализируется работа служащих, коэффициент прихода новых сотрудников, уровень управления.

Работники в большой степени определяют работу предприятия. Если они имеют необходимое для специальности образование, высокий уровень знаний, социальной адаптации, практические навыки и опыт в работе, то результаты деятельности будут показывать высокие показатели.
Личные и профессиональные качества руководителя напрямую определяют эффективность управления персоналом. Он должен осознавать необходимость совершенствования, саморазвития: социальная и экономическая среда находятся в развитии, а руководитель должен всегда соответствовать времени.