introduzione

Stile di comando - Questo è il modo abituale di comportamento di un leader nei confronti dei subordinati per influenzarli e incoraggiarli a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

La differenza essenziale tra l'attività manageriale e le altre forme di attività umana è l'adozione di decisioni socialmente significative che ledono gli interessi di molte persone e la responsabilità della loro correttezza ed efficacia nei confronti del titolare. La risoluzione della contraddizione tra le caratteristiche generali e particolari dell'attività manageriale, nonché l'influenza delle qualità personali del leader sul meccanismo decisionale, è espressa dal concetto di "stile di gestione". È importante sottolineare la natura integrale del processo decisionale, che richiede qualità personali speciali.

CARATTERISTICHE DEGLI STILI DI GESTIONE

In accordo con la classificazione più comune nella scienza del management, si distinguono i seguenti stili di gestione: autoritario (autocratico, direttivo), democratico (collegiale), liberale (liberal-anarchico, connivente, neutrale, permissivo).

Stile di leadership autoritario caratterizzato da centralizzazione e concentrazione del potere nelle mani di un leader. Decide da solo tutte le questioni, determina le attività dei subordinati, senza dare loro l'opportunità di prendere iniziative. I subordinati fanno solo ciò che è ordinato; mentre le informazioni di cui hanno bisogno sono ridotte al minimo. Le attività dei subordinati sono rigorosamente controllate. Il leader autocratico usa il potere coercitivo o il potere tradizionale.

Da un punto di vista psicologico, lo stile di gestione autoritario è sfavorevole. Il leader-autocrate non ha alcun interesse nel dipendente come persona. I dipendenti a causa della soppressione della loro iniziativa e delle manifestazioni creative sono passivi. Di norma, sono per lo più insoddisfatti del loro lavoro e della loro posizione nella squadra. Con questo stile di leadership, appaiono ulteriori ragioni che influenzano l'emergere di un clima psicologico sfavorevole: compaiono "leccapiedi", "capri espiatori" e vengono creati intrighi. Tutto ciò è causa di un aumento dello stress psicologico, dannoso per la salute mentale e fisica delle persone.

Uno stile di leadership autoritario è opportuno e giustificato: 1) in situazioni che richiedono la massima e rapida mobilitazione delle risorse (in situazioni di emergenza, incidenti, operazioni militari, produzione durante la guerra, ecc.); 2) nelle prime fasi di creazione di una nuova squadra; 3) in collettivi con un basso livello di coscienza dei membri di questo collettivo; 4) nell'esercito.

Stile di leadership democratico caratterizzato dal decentramento del potere. Il leader-democratico si consulta con i subordinati e consulta gli esperti. Partecipare al processo decisionale. I subordinati ricevono informazioni sufficienti per avere un'idea delle prospettive per il loro lavoro. L'iniziativa dei dipendenti è incoraggiata. Il leader delega parte del suo potere ai subordinati. Quando esercita il controllo, introduce elementi di autogoverno collettivo. Il leader democratico utilizza prevalentemente il potere basato sulla ricompensa e il potere di riferimento (potere di esempio).

Da un punto di vista psicologico, lo stile di gestione democratico è il più favorevole. Il leader democratico mostra interesse e gentile attenzione ai dipendenti, tiene conto dei loro interessi, bisogni e caratteristiche. Ciò ha un effetto positivo sui risultati del lavoro, sull'iniziativa, sull'attività dei dipendenti, sulla loro soddisfazione per il proprio lavoro e sulla posizione nel team. Un clima psicologico favorevole e la coesione del team hanno un effetto positivo sulla salute mentale e fisica dei dipendenti. Tuttavia, con tutte le caratteristiche positive dello stile di gestione democratico, la sua attuazione è possibile solo con l'alta autorità del leader, le sue capacità intellettuali, organizzative, psicologiche e comunicative.

È consigliabile utilizzare lo stile di leadership democratico nei team di produzione, indipendentemente dall'affiliazione al settore, questo stile di leadership raggiunge i team consolidati con microgruppi e leader informali.

Lo stile di leadership liberale è caratterizzato da intervento minimo del leader nelle attività del gruppo. Il leader-liberale non partecipa attivamente alle attività di produzione dei suoi subordinati. Stabilisce compiti per loro, indica le principali aree di lavoro, fornisce le risorse necessarie e conferisce indipendenza ai dipendenti nel raggiungimento dei risultati finali. Il suo ruolo si riduce alle funzioni di consulente, coordinatore, organizzatore, fornitore, controllore. Il leader liberale cerca di utilizzare il potere in base alla remunerazione, al potere di esperti o di riferimento.

Da un punto di vista psicologico, lo stile di leadership liberale può essere visto da due lati, a seconda di quale squadra è guidata da un leader liberale. Questo stile dà risultati positivi se il team è composto da specialisti altamente qualificati con grandi capacità di lavoro creativo indipendente, disciplinato e responsabile. Può essere applicato anche sotto forma di approccio individuale al dipendente.

Il leader-liberale di maggior successo gestisce la squadra in cui ci sono assistenti (vice) energici e competenti che possono assumere le funzioni del leader. In questo caso, i deputati praticamente gestiscono e prendono decisioni, risolvono anche situazioni di conflitto.

Con uno stile di leadership liberale, un forte leader informale può anche assumere funzioni manageriali. In questo caso, il leader-liberale deve identificare la "piattaforma" del leader e influenzarlo abilmente per prevenire l'anarchia, l'indebolimento della disciplina e l'emergere di un clima socio-psicologico sfavorevole. Lo stile di gestione liberale più efficace è in team scientifici e creativi, composti da autorità riconosciute, persone di talento e dotate in aree specifiche della scienza, della tecnologia, della cultura e dell'arte.

Se il collettivo non è "cresciuto" secondo lo stile di gestione liberale, ma è ancora guidato da un leader liberale, allora tale stile si trasforma in un liberal-anarchico (permissivo). Allo stesso tempo, “massima democrazia” e minimo controllo” portano al fatto che: 1) alcuni dipendenti non ritengono necessario attuare le decisioni assunte; 2) l'assenza di controllo da parte del management fa “correre per caso” il lavoro dei subordinati; 3) i risultati del lavoro sono ridotti a causa della mancanza di controllo e della sua valutazione sistematica; 4) le persone non sono soddisfatte del proprio lavoro e del leader. Di conseguenza, tutto ciò influisce negativamente sullo stato del clima psicologico nella squadra.

In alcuni collettivi, il leader-liberale è comandato dai suoi subordinati e tra loro è considerato una "brava persona". Tuttavia, questo continua fino a quando non si verifica una situazione di conflitto. In questo caso, i subordinati insoddisfatti escono dall'obbedienza: lo stile liberale si trasforma in uno indulgente, che porta a conflitti, disorganizzazione e deterioramento della disciplina del lavoro.

Nel mondo attuale, in rapida evoluzione, viene utilizzato uno stile di gestione situazionale individuale, che tiene conto in modo flessibile del livello di sviluppo psicologico del team di subordinati.

La formazione di questo stile è influenzata dallo stato dell'ambiente, dalla professionalità dei dipendenti, dalle difficoltà nella risoluzione dei compiti, dai metodi di incentivazione, dall'esperienza di vita e di produzione e dagli orientamenti di valore.

La costruzione del comportamento manageriale e dello stile situazionale individuale del leader dipende dai requisiti sociali e dall'adeguatezza delle reazioni ai fattori ambientali.

Lo psicologo inglese A. Bandura ritiene che a causa della duplice direzione dell'interazione tra comportamento professionale e circostanze circostanti, le persone siano sia un prodotto che un produttore del loro ambiente. I fattori e gli eventi cognitivi, affettivi e personali dell'ambiente del manager funzionano come determinanti interdipendenti. Una persona forma un'immagine ideale di una certa risposta comportamentale attraverso l'analisi del comportamento del modello, e quindi questa informazione funge da guida positiva nelle sue attività manageriali. Il concetto di autovalutazione dell'efficacia si riferisce alla capacità delle persone di realizzare le proprie capacità, alle capacità di costruire comportamenti adeguati alla situazione. L'autovalutazione dell'efficacia influisce sul comportamento del personale. Le persone con un'elevata autostima (autoefficacia) si impegnano di più in compiti difficili rispetto alle persone che nutrono seri dubbi sulle proprie capacità. Un'elevata autostima, associata alle aspettative di successo, porta a un esito positivo e contribuisce alla crescita dell'autostima. Al contrario, la bassa autostima associata all'aspettativa di fallimento di solito porta al fallimento e abbassa l'autostima. È probabile che i lavoratori che si considerano incapaci di gestire situazioni difficili o pericolose enfatizzino eccessivamente le proprie debolezze e quindi non siano in grado di portare a termine il compito.

I leader con alta autoefficacia immaginano mentalmente un buon scenario che fornisca una guida positiva per costruire comportamenti e provare consapevolmente soluzioni di successo a potenziali problemi. I fattori che influenzano l'elevata autoefficacia del comportamento edilizio sono le linee guida positive e, di conseguenza, la bassa efficienza sono le linee guida negative (qualità personali) del leader. Il suo pessimismo e la mancanza di fiducia nella capacità di avere successo indeboliscono la motivazione dei dipendenti, ostacolano la formazione di comportamenti manageriali di successo.

La rappresentazione mentale di uno scenario di successo include una valutazione della complessità del compito da risolvere e la scelta dei meccanismi per influenzare i subordinati. I parametri positivi che determinano il successo dipendono dal livello di formazione dei subordinati. Il comportamento è determinato dalla natura della motivazione e il superamento degli ostacoli deve essere previsto, proprio come gli ostacoli stessi.

Lo stile di leadership lo è un insieme di metodi e tecniche per risolvere i problemi che emergono nel processo di gestione.

Tipi di leader

Supervisore - Autocrate(stile di gestione autocratico):

Prende le decisioni da solo. È schizzinoso, crudele, si controlla, non si fida di nessuno, spesso non ha tatto, non ama le critiche, si circonda di conformisti, esecutori meschini. Intorno a lui mediocrità e sicofanti. Scarsa gestione del lavoro di sua competenza.

Supervisore - Democratico(stile di gestione democratico).

Crede che il lavoro sia un processo naturale, crea un'atmosfera di apertura e fiducia. Modalità di lavoro: richiesta, consiglio, raccomandazione. Nel caso del controllo, l'enfasi è sul positivo. Esigente, leale, benevolo, severo.

Supervisore - Liberale(stile di gestione liberale).

Stile liberale significa permissivo. Non guida una squadra. Passivo, paura di cambiare l'ordine esistente, paura delle istruzioni "dall'alto", cerca di trasferire la responsabilità ai subordinati, inclini al lavoro manageriale e al furto. Metodi di lavoro: - accattonaggio, persuasione, mancanza di controllo, familiarità, formalismo.

Stili di leadership

Nella teoria della gestione, ci sono diversi stili di leadership. Lo stile di leadership è un insieme di metodi di comportamento di un leader in relazione ai subordinati.

Ogni manager, in virtù della sua personalità, ha il suo stile di gestione. Tuttavia, nonostante ciò, è possibile, con un certo grado di approssimazione, identificare diversi stili di leadership tipici. Nella vita, di regola, questi stili non si manifestano nella loro forma pura, inoltre, un manager può utilizzare l'una o l'altra delle loro varianti in diverse situazioni.

Con uno stile autoritario, il manager è impegnato nella natura formale dei rapporti con i subordinati. Fornisce ai suoi dipendenti solo un minimo di informazioni, perché non si fida di nessuno. Alla prima occasione favorevole, cerca di sbarazzarsi di lavoratori forti e persone di talento che mancano di sottomissione. Allo stesso tempo, secondo lui, il miglior impiegato è quello che sa capire i pensieri del capo. In tale atmosfera fioriscono pettegolezzi, intrighi e denunce.

I singoli dipendenti devono molto al manager. Tuttavia, un tale sistema di gestione non contribuisce allo sviluppo dell'indipendenza dei dipendenti, poiché i subordinati cercano di risolvere tutti i problemi con la direzione. Nessuno dei dipendenti sa come reagirà il loro leader a determinati eventi: è imprevedibile, corre da un estremo all'altro. Le persone hanno paura di dargli cattive notizie e, di conseguenza, vive nell'ingenua convinzione che tutto sia andato come intendeva. I dipendenti non discutono né fanno domande, anche se vedono errori gravi nella decisione o nel comportamento del manager.

Di conseguenza, l'attività di un tale leader paralizza l'iniziativa dei subordinati e interferisce con il loro lavoro. Crea un ambiente negativo intorno a se stesso, che, tra le altre cose, minaccia se stesso. I subordinati insoddisfatti possono deliberatamente disinformare il loro leader in qualsiasi momento e, alla fine, semplicemente deluderlo. Inoltre, i lavoratori intimiditi non solo sono inaffidabili, ma non lavorano nemmeno con piena dedizione di forza e abilità, il che riduce naturalmente l'efficienza produttiva.

2. Stile di leadership democratico(dal greco demos - popolo e kratos - potere). Questo stile si basa principalmente sull'iniziativa della squadra, non del leader. Lo stile di leadership democratico è caratterizzato principalmente dall'attività collettiva, che garantisce la partecipazione attiva ed equa di tutti i dipendenti alla discussione degli obiettivi pianificati per l'attuazione, alla definizione dei compiti e alla selezione degli esecutori per risolverli. Il leader cerca di essere il più obiettivo possibile nei confronti dei suoi subordinati, sottolineando il suo coinvolgimento nell'opinione della squadra.

Lo stile di leadership democratica implica l'interazione. In questo caso, il manager e il subordinato hanno un sentimento di fiducia e comprensione reciproca. Ma il desiderio di ascoltare l'opinione dei suoi dipendenti su una varietà di questioni non si spiega con il fatto che lui stesso non capisca qualcosa. Il manager è convinto che quando si discutono i problemi, possono sempre emergere nuove idee aggiuntive che miglioreranno il processo di implementazione della soluzione. Un tale leader non ritiene vergognoso per se stesso scendere a compromessi o addirittura abbandonare la decisione, se la logica del subordinato è convincente. Laddove un leader autoritario agirebbe per ordine e pressione, un manager democratico cerca di convincere, dimostrare l'opportunità di risolvere il problema e mostrare i vantaggi che i dipendenti possono ricevere.

Conoscendo bene l'attività e la situazione all'interno del team, presta particolare attenzione al risultato finale del lavoro quando esercita il controllo. Grazie a ciò, vengono create le condizioni per l'autoespressione dei subordinati, che sviluppano l'indipendenza. Un tale ambiente, creato dallo stile democratico di leadership, è di natura educativa e consente di raggiungere obiettivi a basso costo. In questo caso, l'autorità della posizione dirigenziale è rafforzata dall'autorità personale. La gestione avviene senza pressioni brute, tenendo conto delle capacità delle persone, dell'esperienza e del rispetto della loro dignità.

3. Stile di leadership liberale(dal lat. Hberalis - gratuito). Questo stile suggerisce una tendenza all'eccessiva tolleranza, condiscendenza, poco esigente, connivenza.

Questo stile di leadership è caratterizzato da una completa libertà di decisioni individuali e collettive dei dipendenti, mentre allo stesso tempo una partecipazione minima del manager, che, in sostanza, si ritira dalle funzioni di leadership. Di solito, questo ruolo è svolto da persone che non sono abbastanza competenti, non fiduciose nella forza della loro posizione ufficiale. Il manager liberale di solito prende qualsiasi azione drastica solo su indicazione della direzione superiore e cerca di sottrarsi alla responsabilità per i risultati insoddisfacenti ottenuti.

In un'organizzazione in cui lavora un tale manager, le questioni importanti vengono spesso risolte semplicemente senza la sua partecipazione, quindi molto probabilmente regnerà la familiarità in una squadra guidata da questo manager. Nel tentativo di acquisire e rafforzare l'autorità, è in grado di fornire ai subordinati vari tipi di benefici, pagare bonus immeritati. Il leader commenta raramente le azioni dei subordinati e non cerca di analizzare e regolare il corso degli eventi.Nei rapporti con i subordinati, il liberale è corretto ed educato, risponde positivamente alle critiche, è poco impegnativo nei confronti dei dipendenti e non ama controllare i loro opera.

Un tale leader non può rifiutare un dipendente senza sentirsi in colpa. Si preoccupa di più di ciò che i suoi dipendenti pensano di lui e fa del suo meglio per accontentarli. I liberali non hanno principi, possono, sotto l'influenza di persone e circostanze diverse, cambiare la loro decisione sulla stessa questione. Un tale leader può persino fare il lavoro da solo per un subordinato negligente, perché non gli piace e non vuole licenziare i cattivi lavoratori. La cosa principale per lui è mantenere buoni rapporti con i subordinati e non il risultato del lavoro.

Si crea una parvenza di atmosfera familiare in cui tutti sono amici e si sentono rilassati. Il conforto psicologico avvolge i lavoratori e relega la questione in secondo piano. Finché tutto sarà calmo, la squadra probabilmente funzionerà correttamente. Ma non appena si verifica una situazione di crisi, in cui sono richieste azioni energiche e amichevoli dell'intera squadra, le buone relazioni personali scompaiono. Semplicemente non c'era alcun rapporto d'affari. C'è una buona regola: sul lavoro non possono esserci rapporti amichevoli e familiari tra manager e dipendenti.

Pianificazione, previsione, progettazione come tipologie di attività gestionali

Pianificazioneè una funzione di gestione.

La pianificazione è preparazione sistematica del processo decisionale su obiettivi, mezzi e azioni.

Pianificazione - determinazione dell'obiettivo e delle modalità per raggiungerlo per un determinato periodo di lavoro.

Compiti di pianificazione:

1. Determinazione della base delle risorse (dove e in quale stato si trova attualmente l'organizzazione).

2. Determinazione della direzione dell'attività (missione, super compito).

3. Determinare quali strade percorreremo per raggiungere l'obiettivo, con l'aiuto del quale (forme, metodi, mezzi).

Il compito principale della pianificazione- determinazione di misure per migliorare ulteriormente l'efficienza dell'impresa culturale.

Il piano CM dovrebbe determinare gli obiettivi principali e gli obiettivi specifici, indicatori in tutte le aree di attività. Il piano dovrebbe diventare espressione concreta delle scelte gestionali adottate.

Il valore della pianificazione.

La pianificazione è una delle funzioni della gestione, fungendo da mezzo principale per utilizzare le leggi economiche nel processo di gestione; preparazione sistematica del processo decisionale su obiettivi, mezzi e azioni nelle condizioni previste.

La progettazione diventa praticamente l'unica condizione che introduce una certa stabilità nell'attuazione delle attività produttive ed economiche di un'istituzione culturale.

Disegno- questa è una tecnologia specifica, che è un'attività costruttiva e creativa, la cui essenza è analizzare i problemi e identificare le cause del loro verificarsi, sviluppare scopi e obiettivi che caratterizzano lo stato desiderato dell'oggetto, sviluppare modi e mezzi per raggiungerli gli obiettivi. Il progetto in questo caso è un mezzo per preservare o ricreare fenomeni sociali e culturali che corrispondono a norme stabilite.

Disegno e - questa è una procedura di pianificazione, distribuzione e regolazione delle risorse coinvolte nel progetto (manodopera, materiale, ecc.), tenendo conto di tutti i vincoli di questo progetto (tecnici, di budget e di tempo).

Il progetto può essere definito come una sequenza di operazioni interconnesse volte al raggiungimento di uno specifico risultato significativo e la loro attuazione richiede tempi lunghi.

La previsione è un processo lungimiranza scientifica.

Include:

1) Lo stato dell'organizzazione.

2) In che direzione ci stiamo muovendo, i compiti che risolveremo per raggiungere.

3) Cosa può interferire con l'esecuzione dei compiti.

4) Quali risorse (principali o aggiuntive) erano necessarie per risolvere questi problemi.

Previsione- questo è un giudizio scientificamente fondato sul futuro e sui modi per raggiungerlo.

Previsione- questo è un metodo per prevedere possibili direzioni per lo sviluppo di un'organizzazione, di un'istituzione.

La previsione avviene : a lungo termine (oltre 5 anni; a volte fino a 15-20 anni), a medio termine (da uno a 5 anni), a breve termine (di solito per un anno). La sua accuratezza è solo probabilistica.

Le seguenti attività principali vengono risolte nel processo di previsione:

1. Stabilire obiettivi di sviluppo.

2. Definizione di modi razionali e mezzi di realizzazione.

3. Calcolo delle risorse necessarie.

Tipi di previsioni. Le previsioni sono classificate secondo i seguenti criteri:

1. Su appuntamento:

Scientifico e tecnico;

socio-economico;

Demografico;

Politico.

2. In base alla scala delle azioni:

Previsioni internazionali;

Previsioni nazionali;

Previsioni intersettoriali;

Previsioni del settore;

Previsioni di unità economiche indipendenti (imprese, ecc.).

3. Per periodo di previsione:

Previsioni operative (fino a 6 mesi);

A breve termine (fino a 2 anni);

A medio termine (fino a 5 anni);

Lungo termine (oltre 5 anni).

Principi di pianificazione

La pianificazione dovrebbe seguire i seguenti principi (regole):

- flessibilità, prevedendo un adattamento costante ai cambiamenti nell'ambiente operativo dell'impresa. Il suo cambiamento richiede l'adeguamento del piano ai vari cambiamenti nell'ambiente esterno e interno;

- continuità, assumendo un carattere scorrevole della pianificazione, principalmente in termini di revisione sistematica dei piani, "spostando" il periodo di pianificazione (ad esempio, dopo la fine del mese, trimestre, anno di rendicontazione);

- comunicazione, che si riferisce al coordinamento e all'integrazione degli sforzi. Tutto deve essere interconnesso e interdipendente;

- partecipazione, suggerendo l'importanza di coinvolgere in essa tutti i possibili partecipanti al processo di funzionamento di un'istituzione culturale;

- adeguatezza, quelli. riflessione sui problemi reali e autovalutazione nel processo di pianificazione;

- complessità, come interconnessione e riflessione in tutti i settori di attività finanziaria ed economica dell'impresa;

- multivarianza, permettendo di scegliere la migliore delle possibilità alternative per raggiungere l'obiettivo prefissato;

- iterazione- prevede il collegamento ripetuto di sezioni di piano già predisposte (iterazione). Questo determina la natura creativa del processo di pianificazione stesso.

- il principio di unità - predetermina la natura sistemica della pianificazione, che significa l'esistenza di un insieme di elementi strutturali dell'oggetto progettuale che sono interconnessi e subordinati ad un'unica direzione del loro sviluppo, orientata verso obiettivi comuni. Un'unica direzione dell'attività pianificata, una comunanza di obiettivi per tutti gli elementi dell'impresa diventano possibili nel quadro dell'unità verticale dei dipartimenti, della loro integrazione.

Quando si sviluppano piani, è necessario utilizzare principi di pianificazione come:

1) Tempestività

2) Validità

3) Finalità

4) Informatività

5) Razionalità

6) Complessità (aspetti organizzativi, tecnici, del personale)

Fonti di pianificazione

Nella pianificazione delle loro attività future, le istituzioni culturali dovrebbero tenere conto di alcuni aspetti sociali, vale a dire:

Richieste, interessi e bisogni della popolazione;

Livello educativo e culturale della popolazione residente nella zona dei servizi culturali;

Tempo libero dei potenziali visitatori;

Le reali possibilità dell'istituzione culturale stessa;

Varie tendenze nello sviluppo delle istituzioni culturali e il suo ruolo nel sistema delle attività culturali e del tempo libero.

Ovviamente, queste attività aiuteranno a raccogliere, analizzare ed elaborare varie fonti di pianificazione, che includono:

diverso tipo ricerca(budget del tempo libero, istruzione, gamma di interessi, bisogni, ecc.);

- piano finanziario istituzioni culturali per il prossimo anno (stima entrate e spese);

- analisi delle attività dell'azienda raccolti dell'anno passato;

- ordini sociali e creativi, provenienti da organizzazioni pubbliche, imprese e imprese situate nell'area dei servizi culturali di istituzioni culturali, governi municipali, veterani e organizzazioni giovanili, ecc.;

- festività e date significative nella vita del paese, della regione, della città, del distretto di un collettivo di lavoro individuale, ecc.;

- programmi culturali federali e regionali;

- piani di lavoro dei dipartimenti, formazioni di club della stessa istituzione culturale e altre fonti.

Metodi di pianificazione

Nel campo della cultura si sono sviluppati diversi gruppi di metodi di pianificazione:

1. Pianificazione analitica

Il metodo di progettazione analitica prevede un'analisi dei contenuti e dei risultati delle attività di un'istituzione culturale nel periodo precedente. Il metodo analitico prevede lo studio del processo lavorativo, lo studio dei fattori che incidono sul costo del lavoro, il calcolo del tempo necessario per completare il lavoro, lo sviluppo di misure per creare le condizioni per attività più efficienti dei lavoratori e delle istituzioni culturali

2. Pianificazione normativa

Il metodo di pianificazione normativa consiste nel sostanziare indicatori pianificati utilizzando norme (finanziarie, materiali, del lavoro, ecc.) e standard (come insieme di servizi e beni prodotti o consumati per unità di consumatore, finanziamento, area, attrezzature, ecc.)

La pianificazione normativa presuppone un sistema di indicatori quantitativi, razionamento del lavoro: norme temporali, norme di produzione, norme di servizio, norme di controllabilità, norme di consumo delle risorse di produzione, norme di risorse finanziarie, ecc.

3. Metodi di pianificazione dell'equilibrio.

Questi metodi sono una parte importante per sostanziare la realtà dell'attuazione del piano e per allineare (bilanciare) le risorse ei costi disponibili. Per risolvere questo problema, vengono utilizzati tre tipi principali di equilibri: materiale (naturale), finanziario (valore) e lavoro.

- Equilibrio del lavoro aiuta a identificare e pianificare il grado di fornitura delle istituzioni culturali con personale qualificato in grado di attuare i piani dell'impresa.

- equilibrio materiale aiuta a confrontare la quantità di lavoro pianificata e la possibilità della sua attuazione con l'aiuto delle risorse materiali disponibili.

- Equilibrio finanziario permette di confrontare le entrate e le spese di un'istituzione culturale. In caso di discrepanza tra entrate e spese, vengono adeguati: o riducono l'importo delle spese o prevedono di percepire entrate per coprire le risorse finanziarie mancanti.

Tipi di piani. Tipi di progetti nelle istituzioni culturali

Ci sono molti tipi di piani di lavoro.

Tipi di piani creati in generale presso imprese, organizzazioni e istituzioni, indipendentemente dalla loro appartenenza al settore.

Possono variare:

Potrebbe essere:

Piano finanziario (compilato dai dipartimenti che attuano le funzioni finanziarie);

Piano di attività economica (dipartimento delle funzioni economiche);

Piano di sviluppo professionale (a cura dell'ufficio del personale);

Piano tematico (per dipartimenti che organizzano eventi dedicati a un particolare argomento, evento);

Piano completo, programma (il piano generale dell'organizzazione, che include i piani di tutte le sue divisioni).

2. Dal livello di prendere una decisione pianificata

piani federali;

Repubblicano;

Regionale e regionale;

Comune e regionale;

Piani di istituzioni e organizzazioni;

Piani individuali.

3. Secondo il grado di direttività:

a) piani previsionali(esprimendo idee indicative sul periodo previsto). Tali piani rappresentano l'individuazione delle tendenze più probabili nello sviluppo della sfera della cultura, dell'organizzazione, ecc., costituiscono un presupposto teorico per l'adozione di specifiche decisioni progettuali di carattere direttivo e raccomandativo;

b) piani consultivi(di norma, contengono raccomandazioni per l'installazione). Gli indicatori dei piani di raccomandazione sono di natura di controllo, poiché i valori minimi di determinati indicatori sono generalmente raccomandati per l'inclusione nel piano. E questo significa che è impossibile avere indicatori al di sotto delle cifre target (quindi l'organo superiore pianifica la quantità di lavoro per l'istituzione culturale).

c) piani direttivi.

Sono soggetti ad attuazione obbligatoria. Contengono una chiara definizione dei compiti in termini numerici e delle scadenze per la loro attuazione. Gli stanziamenti di fondi dal bilancio statale, gli obblighi contrattuali, i compiti relativi alla costruzione e altri compiti relativi all'uso delle risorse materiali, dei costi e del lavoro delle attività delle istituzioni culturali sono pianificati in modo direttivo. Gli indicatori dei piani di raccomandazione sono di natura di controllo (i valori minimi di tali indicatori sono solitamente indicati). Ciò significa che l'impresa nelle sue attività deve costruire il proprio operato in modo tale da garantire il raggiungimento di indicatori non inferiori a quelli di controllo. Pertanto, i volumi delle attività culturali e ricreative sono solitamente pianificati.

4. secondo i termini per i quali i piani sono progettati:

Prospettiva (a medio e lungo termine);

Piani attuali (a breve termine e operativi) e di calendario.

5. Un business plan è utilizzato come programma per l'attuazione di un progetto specifico,che è un insieme necessario di documenti, fatti, analisi informative, valutazioni di mercato - raccolte in un unico documento, che consente, se approvato e supportato, di ricevere un finanziamento, e quindi - capitale iniziale per lo sviluppo di un'azienda, programma o un evento occasionale.

Piani a lungo termine- sono sviluppati per un periodo da 3 a 5 anni o più. Nel campo della cultura, tali piani sono generalmente sviluppati a livello federale e regionale. In tali piani sono indicati gli indicatori più generali. La pianificazione a lungo termine viene effettuata sulla base della pianificazione strategica.

Pianificazione strategica - visione dell'impresa nel futuro, il suo posto e il suo ruolo nell'economia e nella struttura socio-economica del paese, della regione.

Pianificazione a medio termine copre un periodo da 1 a 3 anni ed è più dettagliato.

Per piani a breve termine includono piani sviluppati per un massimo di 1 anno incluso, nonché piani operativi per trimestre, mese e settimana. I piani a breve termine sono anche chiamati piani di lavoro attuali.

ai piani operativi includono piani sviluppati per un decennio, settimana, giorno e piani individuali.

Elenchiamo esempi dei nomi dei piani elaborati nelle istituzioni culturali:

1. Piano di lavoro dell'istituzione culturale per l'anno.

2. Il piano di lavoro dell'istituzione culturale per il 1° o 2° semestre (questi piani sono generalmente elaborati nelle grandi istituzioni culturali, o su insistenza del fondatore).

3. Piano di lavoro dell'istituzione culturale per il quartiere.

4. Piano di lavoro dell'istituzione culturale per il mese solare.

5. Piano di lavoro di un dipartimento o suddivisione di un'istituzione culturale.

6. Il piano di lavoro della formazione del club (cerchio, squadra, studio, associazione dilettantistica o club di interesse.

7. Il piano di lavoro di un'istituzione culturale per una settimana, un decennio (ad esempio, Giornate della cultura, Settimana della musica per l'infanzia e la gioventù, Settimana del libro per l'infanzia e la gioventù, Settimana della scienza e della tecnologia per l'infanzia e la gioventù, ecc.).

8. Piano di lavoro dell'istituzione culturale per il periodo delle campagne politiche o economiche.

9. Piano per la preparazione di un singolo evento.

10. Pianifica un singolo evento.

Ogni leader si sforza di migliorare l'efficienza delle sue attività di gestione e rafforzare la sua autorità. Pertanto, è interessato ad ottenere tali informazioni che gli consentano di riconoscere le proprie caratteristiche rispetto ad altre, di utilizzare più efficacemente le sue qualità positive e neutralizzare quelle negative, se presenti.

Informazioni di questo tipo possono essere ottenute con metodi di ricerca psicologica della personalità e, in primo luogo, con test psicodiagnostici. Tuttavia, i manager sono molto riluttanti a sottoporsi a test anche da uno specialista, per non parlare del responsabile delle risorse umane.

Cosa spiega questo?

Qualsiasi dirigente d'azienda, anche esperto e meritato rispetto, è molto sensibile alla sua autorità e quindi cerca di evitare situazioni in cui la sua incoerenza con la sua posizione possa manifestarsi. La diagnostica psicologica per il capo dell'azienda è un fenomeno sconosciuto e quindi provoca ansia e insicurezza. Questa incertezza non può essere compensata da alcun successo nella leadership. Il leader è pronto a sottoporsi a qualsiasi prova relativa alle sue qualità imprenditoriali, ma non è pronto a rivelare le sue caratteristiche personali. Teme che le informazioni possano diventare proprietà di altre persone e oggetto di discussione dei suoi subordinati, che non sono sempre benevoli. Ecco perché la psicodiagnostica provoca in lui una resistenza interna, con la quale molto probabilmente è necessario che uno psicologo specializzato lavori.

Allo stesso tempo, il manager deve avere informazioni obiettive su se stesso.

L'autovalutazione del leader con l'aiuto di test psicodiagnostici consente di risolvere questa piccola contraddizione. L'autovalutazione, essendo una fonte di informazioni, ha un impatto sull'autocoscienza del leader, contribuisce all'attivazione dei motivi dell'autoeducazione e dell'autosviluppo e consente una correzione più mirata delle qualità personali. È l'autostima che permette di liberarsi dalla sensazione di incertezza e di superare gradualmente la barriera psicologica in relazione ai test.

Grazie ai test, il capo dell'azienda (gruppo) ha l'opportunità di:

confronta te stesso, le tue qualità individuali e le caratteristiche personali con una certa scala che ti permetta di determinare il grado di divergenza delle sue qualità con le qualità di un leader "ideale", con altre persone, che forniranno linee guida per l'auto-miglioramento;

identificare e applicare più efficacemente le loro qualità positive, che formano la fiducia in se stessi;

formare una più adeguata autovalutazione delle proprie capacità, delle specificità dei comportamenti, delle caratteristiche dei rapporti con le persone;

per vedere i tuoi errori, per identificare le carenze nelle tue attività, per realizzarli, per determinare i modi per superarli.

Naturalmente, i risultati dell'autovalutazione ottenuti durante il test non sono la "verità ultima", ma forniscono solo caratteristiche e linee guida approssimative generali. Tuttavia, forniscono informazioni utili per la conoscenza di sé, l'autocontrollo e la correzione del comportamento e delle attività del leader.

Il contenuto psicologico dell'abilità generale dell'attività manageriale del capo dell'impresa (dipartimento) è direttamente correlato alle caratteristiche del capo. Pertanto, per raggiungere il successo, devi imparare a fare in modo che tutti coloro con cui devi lavorare, in primo luogo, imbevuti di te, in secondo luogo, siano convinti di avere ragione e, in terzo luogo, fai ogni sforzo per il successo del comune causa. Le qualità di leadership possono essere approssimativamente divise in due gruppi.

Il primo gruppo è la sua attività, le qualità professionali, i metodi e le tecniche dell'attività manageriale che utilizza. Il secondo gruppo riguarda le qualità intellettuali e personali: conoscenza, abilità, intelletto, sfera emotivo-volitiva, carattere. Questo gruppo di qualità ha due caratteristiche. In primo luogo, è la base su cui si costruisce la competenza professionale e gestionale del capo. In secondo luogo, è molto più difficile del primo correggere; cambiare lo stile di pensiero o il carattere è incomparabilmente più difficile che padroneggiare la metodologia decisionale o la tecnologia di gestione.

Ogni leader dedica una parte significativa del suo tempo di lavoro alla comunicazione. Pertanto, una qualità professionale importante per lui è la capacità di portare avanti la comunicazione d'affari con le persone, indipendentemente dalle proprie valutazioni emotive. Deve controllare il suo comportamento in modo che un atteggiamento negativo nei confronti di qualcuno non influisca negativamente sulla natura dei rapporti commerciali con lui e un atteggiamento positivo nei confronti di un dipendente dell'azienda gli diventi noto e funga da ulteriore incentivo per aumentare l'attività. Diamo un'occhiata all'elenco delle qualità di un leader di successo.

1. Sa stabilire e mantenere relazioni con i coetanei.

2. Capace di essere un leader.

3. In grado di costruire un sistema di comunicazione nell'organizzazione, ottenere informazioni affidabili e valutarle efficacemente.

4. Ha la capacità di prendere decisioni manageriali non standard in condizioni in cui le linee d'azione alternative sono poco chiare o dubbie.

5. In grado di trovare la soluzione migliore in un tempo limitato.

6. Può correre rischi ragionevoli e innovare nell'organizzazione.

7. Ha un debole per l'introspezione, comprende il ruolo di un leader nell'azienda, sa vedere quale impatto ha sull'azienda.

8. Ha un'elevata resistenza alla frustrazione (una condizione che si verifica in una persona di fronte a ostacoli che percepisce soggettivamente come insormontabili), a sangue freddo.

9. Incoraggia la partecipazione dei membri del team alla discussione dei problemi, è in grado di abbandonare il suo punto di vista se dimostra che non è ottimale.

10. Discute le sue qualità, accetta commenti, ma allo stesso tempo mantiene la fiducia in se stesso.

11. Con moderazione si riferisce a vittorie e sconfitte.

12. Può emergere come un perdente senza sentirsi sconfitti e affrontare nuove sfide.

13. Capace di mantenere un alto livello di sforzo, energico.

14. Competente in specifiche problematiche di gestione aziendale.

15. Traduce le sue idee in una lingua che le persone possono capire.

16. Esprime solo critiche costruttive ai subordinati, cercando di aiutarli ad esprimersi meglio professionalmente.

17. Rende chiaro alle persone che fondamentalmente sostiene ciò che è rispettato nella squadra.

18. Si adopera per tutelare la dignità personale dei suoi subordinati, reprime severamente ogni tentativo di infliggere loro traumi morali e psicologici.

19. Dà ai subordinati quanta più libertà possibile per le attività commerciali, pur ammettendo compromessi, ma senza mostrare spregiudicatezza.

20. Capace di suscitare affetto.

21. Focalizza l'attenzione sugli obiettivi prioritari stabiliti, valuta i subordinati in base al loro contributo alla loro attuazione.

22. Serve da esempio nell'uso efficiente dell'orario di lavoro, condivide con i suoi colleghi metodi razionali per raggiungere questo obiettivo.

23. Può esprimere pensieri a parole in modo chiaro, accurato e sintetico.

24. Capace di vedere i cambiamenti del business sia all'interno che all'esterno dell'azienda.

25. Pronto ad avviare il processo di innovazione, gestirlo e utilizzarlo nell'interesse dell'azienda.

26. In grado di assumersi la responsabilità del compito assegnato.

27. Aperto alla comunicazione con tutti i subordinati. Attenti alle loro proposte commerciali. Esprime gratitudine per questo in varie forme.

28. Costantemente impegnato nell'identificazione delle "stelle" nel suo ambiente. Elabora la tecnologia del lavoro individuale, incentrato sulla loro inclusione attiva nelle attività di gestione. Dalle "stelle" forma una riserva personale per la promozione.

29. Riflette attentamente sul lavoro per creare le condizioni per l'autorealizzazione professionale dei subordinati, fornendo le condizioni per la loro carriera. Per lui la priorità è incoraggiare tutti per l'ambizione imprenditoriale manifestata nello svolgimento delle proprie funzioni.

30. Capace di risolvere i conflitti, fungere da intermediario tra le parti in conflitto, risolvere i disturbi generati dallo stress psicologico. Ma non ha fretta di farsi coinvolgere nella risoluzione dei conflitti interpersonali che sorgono nelle divisioni strutturali. Sono gestiti dai suoi assistenti funzionali e dalle "stelle" della squadra. Il leader stesso agisce come un arbitro o una persona che mette tutti i punti in conflitto sulla base dei risultati del suo procedimento. Insegna ai manager di livello inferiore come risolvere i conflitti, aiutandoli ad acquisire esperienza professionale nella costruzione di relazioni sane nei loro team.

La professionalità di un manager è un valore che si autoaccresce costantemente. Vuole essere un esempio di aumento del livello delle loro conoscenze teoriche e abilità pratiche, nonché di crescita culturale generale. È estremamente importante dimostrargli sistematicamente una buona padronanza della tecnologia dell'autoespressione intellettuale nello sviluppo delle decisioni manageriali.

A seconda della situazione manageriale, il manager deve svolgere una serie di "ruoli", che sono determinati dalla sua posizione in azienda. Ci sono molti di questi ruoli.

1. Amministratore (sorveglia l'esecuzione).

2. Planner (sviluppa metodi e mezzi attraverso i quali gli altri raggiungono l'obiettivo).

3. Politico (fissa obiettivi e linea di condotta in un gruppo, organizzazione).

4. Esperto (persona indicata come fonte di informazioni affidabili o come specialista qualificato).

5. Rappresentante (della squadra nell'ambiente esterno).

6. Regolatore (dei rapporti all'interno di un gruppo, impresa).

7. Fonte (di idee, informazioni, ricompense e punizioni).

8. Giudice (e anche pacificatore).

9. Simbolo (esempio, volto della squadra).

10. Dittatore (persona che annulla la responsabilità individuale: "Tutte le pretese contro di me, agisci per mio conto"; "Passa ciò che ho ordinato").

11. Compagno anziano (a cui si rivolgono per chiedere aiuto).

12. "Capro espiatorio" (la persona che è responsabile di tutto in caso di inadempimento).

I ruoli assegnati sono, in sostanza, un insieme di quelle abilità che un leader forte deve padroneggiare.

Lo stile di leadership è un sistema di metodi di attività tipico di un leader utilizzato nel lavoro con le persone. Lo stile di leadership si manifesta anche nel modo in cui il leader parla, ascolta le altre persone e nel modo in cui organizza la preparazione, l'adozione e l'attuazione delle decisioni. Può anche essere giudicato dal modo in cui sono organizzati il ​​posto di lavoro personale del leader e il lavoro del team che guida.

Esistono tre stili di leadership principali: autoritario, democratico e liberale. Questo approccio all'analisi e alla classificazione degli stili è il più comune.

Autoritario Lo stile (direttivo) di leadership è caratterizzato dalla centralizzazione del potere nelle mani di un leader. Prende decisioni da solo, regola rigorosamente tutte le attività dei subordinati, non dando loro l'opportunità di prendere l'iniziativa. I subordinati dovrebbero fare solo ciò che gli viene mostrato, mentre ricevono le informazioni minime necessarie. Il controllo sulle loro attività è interamente basato sul potere del capo dell'azienda, che di solito è concentrato sulla risoluzione di problemi puramente aziendali, non si fida dei subordinati e sopprime qualsiasi critica a lui rivolta.

Leader che aderiscedemocratico stile, ne decentra il potere gestionale. Si consulta con i subordinati che prendono anche parte al processo decisionale e ricevono informazioni sufficienti per avere un'idea delle prospettive per il loro lavoro. E' praticata la delega di funzioni e poteri ai subordinati. L'iniziativa da parte loro è stimolata in ogni modo possibile. Le attività dei subordinati sono controllate non solo dal leader, ma anche dagli attivisti.

Liberale Lo stile di leadership (permissivo) è caratterizzato da una minima interferenza del leader nelle attività dei subordinati. Il gestore funge da intermediario nell'attuazione dei contatti, fornisce ai suoi subordinati le informazioni e i materiali necessari per portare a termine i lavori. Di solito lascia che le cose facciano il loro corso, agisce solo quando viene esercitata una pressione su di lui, dall'alto o dal basso. conservatore. Non critica mai i superiori, a suo agio come subordinato. Propenso a influenzare la persuasione, stabilendo contatti personali. Ascolta le critiche, è d'accordo, ma non fa nulla. Di norma, tra i subordinati vengono nominate una o due persone, che di fatto gestiscono il gruppo e salvano il caso. In alcune situazioni (periodi creativi nel lavoro di gruppo), questo stile può essere ottimale per un breve periodo.

Sono possibili anche altre classificazioni degli stili di leadership. Allo stesso tempo, il leader può agire sia come leader che come amministratore.

Qual è la differenza tra un manager-amministratore e un leader-leader? La loro principale differenza è che il leader non comanda, non mostra e non fa pressione sui dipendenti al fine di raggiungere alcun obiettivo, a volte lontano dalla loro comprensione, ma guida le persone a risolvere problemi comuni per il team.

Il capo di tipo amministrativo è sempre (o quasi) orientato verso le rivendicazioni dall'alto, verso chi lo ha nominato, dal cui atteggiamento dipende la sua carriera. Le esigenze della squadra gestita sono importanti per lui solo nella misura in cui ci sono istruzioni da parte dei dirigenti superiori di essere sensibili, di affrontare le esigenze sociali, domestiche e professionali dei subordinati. Persegue una linea, forse del tutto corretta, con poco o nessun interesse per l'atteggiamento nei suoi confronti di coloro che gli sono stati posti al comando. Per lui, tutti i subordinati sembrano uguali. Li distingue non come individui, ma come lavoratori - solo per il grado di coinvolgimento nella risoluzione dei problemi dettati dall'alto o da lui stesso.

A seconda dell'atteggiamento dei manager nei confronti delle innovazioni, si distinguono i seguenti stili di gestione.

conservatore - incentrato su modalità di lavoro familiari e ripetutamente comprovate. Nella struttura della personalità di un tale leader, gli stereotipi sociali sono molto stabili a tutti e tre i livelli: mentale, comportamentale ed emotivo. Tratta il nuovo con pregiudizio, beffardo, rifiuta le proposte dei suoi subordinati e, con l'iniziativa dall'alto, cerca di spostare il lavoro di attuazione ai deputati o di allungare le scadenze.

Dichiarativo. In parole povere, il leader sostiene qualsiasi innovazione, ma in realtà realizza solo quelle che non richiedono grandi spese di manodopera, energie e rischi.

vacillante. Il leader ha paura delle innovazioni, non ha il suo punto di vista; le decisioni nel campo delle innovazioni dipendono da quale dei suoi vice è sotto l'influenza del leader; prende decisioni opposte con la stessa facilità, cambiandole spesso.

Progressivo. Il leader è costantemente alla ricerca di modi nuovi e più economici per raggiungere gli obiettivi dell'azienda, ha un talento per il nuovo, avanzato; riflette a fondo sulle proposte, indipendentemente da chi le avvia; calcola attentamente tutte le opzioni, si assume un rischio ragionevole.

Posseduto. Una varietà di cambiamenti e ristrutturazioni sono la mania di un tale leader. Non si preoccupa di profondi calcoli preliminari e giustificazioni, implementa le innovazioni per tentativi ed errori.

Va notato che questi stili di leadership appaiono raramente nella loro forma pura.

Esistono molti strumenti diagnostici psicologici per valutare lo stile di leadership di gruppo. Probabilmente è necessario utilizzare una "batteria" di test per essere più propensi a determinare il vero stile di leadership del team.

Per l'autovalutazione del capo dell'azienda, viene offerto il test "Qualità personali del capo". Il test include 40 affermazioni di varie direzioni, il cui atteggiamento dovrebbe essere espresso utilizzando le seguenti opzioni di risposta:

- Sono completamente d'accordo - 2 punti;

– in parte d'accordo – 1 punto;

Non sono d'accordo - 0 punti.

Dichiarazioni:

1. Le leggi devono essere osservate incondizionatamente.

2. Gli interessi della squadra sono superiori a quelli personali.

3. I collettivi di lavoro ora non hanno il diritto di decidere cosa è accettabile e importante per loro.

4. L'elezione dei leader non ha senso, perché in fondo si scelgono le persone sbagliate.

5. Lo sviluppo di movimenti informali tra i giovani dovrebbe essere ostacolato.

6. Lo stato ha bisogno del più rigoroso regime di austerità in tutti i settori, compresi gli affari.

7. Lavorare negli affari è un affare sporco.

8. In politica è molto difficile formarsi una propria opinione.

9. È meglio provare a fare tutto da soli.

10. Non mi piace essere ordinato.

11. Puoi criticare se puoi offrire l'opzione migliore.

12. Non dovresti sentirti personalmente responsabile delle decisioni della tua leadership.

13. Non posso fare ciò che è contrario ai miei principi.

14. Le indennità di disoccupazione non dovrebbero essere corrisposte, in quanto non incoraggiano il lavoro.

15. Ognuno deve andare per la sua strada e nei momenti cruciali fare affidamento solo su se stesso.

16. Dovresti sempre supportare e attuare le decisioni del tuo leader.

17. La politica moderna è una materia così complessa e sfaccettata che solo i professionisti dovrebbero occuparsene.

18. Le persone hanno bisogno di qualcuno a cui obbedire.

19. Sono un sostenitore della leadership dura, perché è più facile mettere in pratica le tue idee.

20. I dubbi evidenti del leader indeboliscono la squadra.

21. Prendo sempre le decisioni giuste.

22. I bambini devono prima di tutto sapersi adattare.

23. In nome degli interessi della collettività si può talvolta trascurare il benessere degli individui.

24. Preferisco essere sempre e in tutto indicato cosa devo fare.

25. I bambini non dovrebbero criticare le azioni dell'insegnante.

26. Non mi piace il permissivismo in niente.

27. In alcune persone vedo subito ipocrisia e inganno.

28. Obiettare a qualcuno significa creare ulteriori difficoltà per te stesso.

29. Non dovresti mai parlare di qualcosa di cui non hai idea.

30. Sono infastidito dalla stupidità degli altri.

31. Non mi piace essere responsabile per nessuno.

32. Mi adatto sempre agli altri.

33. Non è necessario comportarsi educatamente con persone per le quali non provi simpatia.

34. I parassiti sono meglio isolati dalla società.

35. Un'istituzione educativa dovrebbe insegnare l'obbedienza agli studenti.

36. A volte mi dà piacere dare fastidio a qualcuno.

37. Per principio, non prendo a nessuno.

38. A volte è difficile per me esprimere la mia opinione o il mio pensiero.

39. L'opinione del capo è sempre più importante dell'opinione del subordinato.

40. Le relazioni amichevoli tra il leader ei subordinati sono dannose per l'istruzione.

Il risultato del test è determinato come segue.

1. Calcolare i punti totali per gli articoli 1 - 20. Annotare il numero. Questo è il livello della tua moralità sociale.

2. Calcolare i punti totali per le voci 21 - 30. Annotare il numero. Questo è il livello della tua maturità spirituale.

3. Calcolare i punti totali per le voci 31 - 40. Annotare il numero. Questo è il tuo livello di maturità emotiva.

4. Aggiungere gli ultimi due valori. Questo è il livello della tua intelligenza sociale.

5. Calcola il punteggio totale per gli elementi da 1 a 40. Riflette il tuo potenziale come leader in grandi team e gruppi di persone.

Viene effettuata una valutazione differenziale del test
secondo il seguente schema.

1. Il livello di moralità sociale:

0 - 6 - basso 22 - 26 - alto

7 - 10 - medio 27 - 30 - medio

11 - 15 - il più alto 31 - 34 - al di sotto della media

16 - 21 - molto alto 35 - 40 - basso

2. Livello di maturità spirituale:

0 - 2 - basso 11 - 13 - alto

3 - 4 - medio 14 - 15 - medio

5 - 7 - il più alto 16 - 17 - al di sotto della media

8 - 10 - molto alto 18 - 20 - basso

3. Livello di maturità emotiva:

0 - 1 - il più alto

2 - 4 - molto alto

5 - 8 - alto

9 - 12 - medio

13 - 16 - sotto la media

17 - 20 - basso

4. Livello di intelligenza sociale:

0 - 2 - medio 15 - 21 - alto

3 - 4 - alto 22 - 27 - medio

5 - 8 - il più alto 28 - 33 - al di sotto della media

9 - 14 - molto alto 34 - 40 - basso

5. Valutazione integrale delle qualità:

71 - 80 PUNTI. Sei una di quelle persone che di solito non suscitano simpatia negli altri. Sai poco di niente, raramente hai la tua opinione e obbedisci a ordini severi. Di solito non provi rimorso.

61 - 70 PUNTI. Sei uno di quelli che non vedono o non sentono tutto. Non vuoi cambiare affatto, il modo migliore è lasciare che tutto rimanga uguale. Non riconosci gli esperimenti e, in linea di principio, hai paura del rischio. Sei giusto, ma a causa dell'inizio conservatore che prevale in te, molte delle tue azioni sono percepite come ingiuste. Dovresti essere più interessato alle realtà della vita e ai problemi delle persone intorno a te. Questo gioverebbe sia a te che alla squadra.

46 - 60 PUNTI. Sei un tipico "contadino medio". Non ci sono priorità stabili nei tuoi interessi. Tutto ciò che va oltre lo standard valutare criticamente e con riserva. Hai intuito e coscienza, sai formulare ed esprimere chiaramente la tua opinione. Per te è spiacevole: attenzione ravvicinata da parte degli altri o coercizione, d'altra parte, ti sforzi sempre di negoziare. Imparando a separare l'importante dal non importante, potresti diventare un leader.

15 - 45 PUNTI. Sei un chiaro democratico, in pieno possesso di un senso di responsabilità. La tua moralità e i tuoi interessi sociali sono chiaramente espressi. Cerchi di sostenere i nuovi inizi, perché sei convinto che il nuovo è sempre più progressivo e nessun ordine stabilito può essere definitivo. Accetti molto poco incondizionatamente, perché sei invariabilmente critico e rifiuti decisioni affrettate. Difendi le tue idee con passione ed è difficile scendere a compromessi. Sfortunatamente, sei una minoranza, ma sei una di quelle persone che hanno la qualità di un leader.

0 - 14 PUNTI. La tua insicurezza è troppo evidente. Se qualcosa non ti piace (e succede spesso), ti infastidisci e diventa difficile per le persone comunicare con te. Raggiungi il tuo obiettivo incessantemente ed energicamente, fino al punto di aperta resistenza. Secondo te, il fine giustifica i mezzi. L'impazienza e una chiara mancanza di obiettività sono il tuo punto debole. A volte un'idea si impossessa di te, ma la tua impazienza ne impedisce l'attuazione.

Lo stile di leadership (gestione) può essere inteso come una descrizione generale dei modi in cui interagiscono manager e subordinati. Riflette i metodi di lavoro del leader, l'organizzazione delle attività, le relazioni nel team, le priorità, le posizioni dell'amministrazione, il sistema di valori prevalente, il tipo di cultura e così via.

Lo stile in cui il leader si concentra sulla risoluzione del compito assegnatogli (distribuisce i compiti tra i suoi subordinati, pianifica, elabora programmi di lavoro, sviluppa approcci alla loro attuazione, fornisce tutto il necessario, ecc.), È stato chiamato strumentale o orientato al compito , e uno stile in cui un leader crea un clima morale e psicologico favorevole, organizza il lavoro congiunto, sottolinea l'assistenza reciproca, consente agli artisti di partecipare il più possibile al processo decisionale, aiuta a risolvere i problemi, incoraggia la crescita professionale, ecc. - incentrato sull'essere umano parenti o su subordinati.

I potenziali vantaggi di uno stile di leadership orientato al compito, proprio come uno stile di leadership autoritario, sono la velocità nel processo decisionale e nell'azione, l'unità di intenti e il controllo rigoroso sul lavoro dei subordinati. Tuttavia, mette gli artisti in una posizione di dipendenza, subordinazione, genera la loro passività e alla fine porta a una diminuzione dell'efficienza del lavoro.

Il leader qui fondamentalmente informa i subordinati sui loro doveri, compiti, determina come devono essere risolti, distribuisce incarichi, approva piani, stabilisce standard, controlla.

Nelle condizioni moderne, il successo di un'impresa è determinato non solo dalla personalità del leader, ma anche da una serie di altre circostanze: la situazione, il grado di maturità dei subordinati, il loro atteggiamento nei confronti del leader, la volontà di collaborare, il natura del problema, ecc.

Modello 1

Secondo F. Fiedler, il leader è solitamente incapace di cambiare se stesso e il suo stile di gestione, quindi, in base alla situazione e al compito da svolgere, è necessario metterlo in quelle condizioni in cui può mostrarsi nel migliore dei modi. A seconda della portata dell'autorità dei dirigenti, della natura del loro rapporto con i subordinati e della chiarezza della strutturazione dei compiti da risolvere, Fidler identifica diversi tipi di situazioni diverse.

Quando i compiti sono chiaramente formulati, i poteri d'ufficio del dirigente sono significativi, e i suoi rapporti con i suoi subordinati sono favorevoli, sicché questi ultimi sono facilmente influenzabili, nel caso opposto, quando, al contrario, tutto va male, secondo Fiedler , è meglio che il leader utilizzi lo stile strumentale, spingendo in secondo piano l'instaurazione delle relazioni umane. Ciò garantisce l'efficienza nel prendere e implementare le decisioni e l'affidabilità del controllo.

In condizioni di compiti semplici e chiaramente formulati, bastano semplici istruzioni per portare a termine il lavoro, quindi, allo stesso tempo, un leader può essere un autocrate, senza dimenticare però che dittatura leggera e tirannia sono tutt'altro che la stessa cosa: le persone può percepire il primo con comprensione, ma contro il secondo legalmente indignato e rifiutarsi di lavorare.

Uno stile di gestione orientato alla relazione è più appropriato in situazioni moderatamente favorevoli per il manager, quando non ha potere sufficiente per garantire il livello necessario di cooperazione con i subordinati. Se la relazione è buona, le persone generalmente tendono a fare ciò che è loro richiesto, l'orientamento al lato organizzativo delle cose può causare conflitti, a seguito dei quali cadrà l'influenza del leader sui subordinati. L'orientamento alle relazioni umane, al contrario, aumenta l'influenza del leader e migliora le relazioni con i subordinati.

Modello 2

Un altro modello che descrive la dipendenza dello stile di leadership dalla situazione è stato proposto da T. Mitchell e R. House. A loro avviso, gli artisti si sforzeranno di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione se ne traggono vantaggio personale, quindi il compito principale della direzione è spiegare quali vantaggi li attendono in caso di buon lavoro; rimuovere gli ostacoli alla sua attuazione; fornire il supporto necessario, dare consigli, dirigere azioni nella giusta direzione.

A seconda della situazione, delle preferenze e delle qualità personali degli artisti, del grado di fiducia nelle proprie capacità e della capacità di influenzare la situazione, vengono offerti quattro stili di gestione:

Se i dipendenti hanno un forte bisogno di rispetto di sé e di appartenenza, è preferibile uno stile di supporto simile a uno stile orientato alla relazione.

Quando i dipendenti aspirano all'autonomia e all'indipendenza, è meglio, secondo gli autori, utilizzare uno stile strumentale. Ciò è spiegato dal fatto che i subordinati, soprattutto quando nulla dipende da loro, volendo completare il compito il prima possibile, preferiscono sentirsi dire cosa e come fare e creare le condizioni di lavoro necessarie.In situazioni ambigue, uno stile strumentale viene utilizzato, poiché il manager vede meglio la situazione in generale e le sue istruzioni possono fungere da buona guida per i subordinati. Tuttavia, non si dovrebbe "esagerare" con le istruzioni, poiché gli artisti potrebbero considerarlo un controllo eccessivo.

Laddove i subordinati si sforzano di ottenere risultati elevati e sono fiduciosi di essere in grado di raggiungerli, viene utilizzato lo stile di "risultato", quando il leader fissa loro compiti fattibili e si aspetta che si impegnino senza coercizione nella misura del possibile per risolverli in modo indipendente, e dovrà solo fornire le condizioni necessarie per questo.

Lo stile di leadership, incentrato sulla partecipazione degli artisti al processo decisionale, corrisponde soprattutto alla situazione in cui cercano di realizzarsi nella gestione. Allo stesso tempo, il leader deve condividere informazioni con loro, utilizzare ampiamente le loro idee.

Modello 3

In accordo con il concetto situazionale di P. Hersley e C. Blanchard, l'uso di uno stile particolare dipende dal grado di maturità dei subordinati, dalla loro capacità di essere responsabili del loro comportamento, dall'educazione e dall'esperienza nella risoluzione di problemi specifici e da un desiderio di raggiungere gli obiettivi prefissati Alla luce di questo, quattro principali stili di leadership.

L'essenza del più semplice di loro è dire ai dipendenti immaturi, incapaci e riluttanti ad assumersi la responsabilità del proprio lavoro, cosa e come fare. Qui, il leader dovrebbe concentrarsi principalmente sulla risoluzione di problemi organizzativi e tecnici, quindi sull'instaurazione di relazioni umane e sulla creazione di una squadra.

Per i dipendenti di mezza età, quando vogliono assumersi la responsabilità ma non sono in grado di farlo, il manager deve dare istruzioni agli artisti e incoraggiarli a lavorare in modo creativo e indipendente.

Quando i dipendenti possono, ma non vogliono, essere responsabili della risoluzione dei compiti assegnati, nonostante la presenza di tutte le condizioni per questo e una sufficiente preparazione, si ritiene che lo stile più appropriato implichi la loro partecipazione al processo decisionale. Loro stessi sanno perfettamente cosa, quando e come fare, ma il leader deve risvegliare in loro un senso di appartenenza, offrire loro l'opportunità di esprimersi e aiutare dove necessario, senza invadenza.

Con un alto grado di maturità, quando le persone sono disposte e in grado di assumersi responsabilità, di lavorare in modo indipendente senza l'aiuto e le istruzioni di un leader, si raccomanda di delegare autorità e creare le condizioni per la gestione collettiva.

Modello 4

Secondo V. Vroom e F. Yetton, a seconda della situazione, delle caratteristiche della squadra e delle caratteristiche del problema stesso, si può parlare di cinque stili di gestione, indicati di seguito dai simboli A, B, C, D, D :

R. Il manager stesso prende le decisioni sulla base delle informazioni disponibili.

B. Il manager comunica l'essenza del problema ai subordinati, ascolta le loro opinioni e prende una decisione.

B. Il manager presenta il problema ai subordinati, riassume le loro opinioni e, tenendone conto, prende la propria decisione.

D. Il leader, insieme ai subordinati, discute il problema e, di conseguenza, sviluppa un'opinione comune.

E. Il leader lavora costantemente con il gruppo, che sviluppa una decisione collettiva o accetta il meglio, indipendentemente dall'autore.

Quando si sceglie uno stile, i manager utilizzano i seguenti criteri principali:

la disponibilità di informazioni ed esperienze sufficienti tra i subordinati;

il livello dei requisiti per la soluzione;

chiarezza e struttura del problema;

il grado di coinvolgimento dei subordinati negli affari dell'organizzazione e la necessità di coordinare le decisioni con loro;

la probabilità che la sola decisione del capo riceverà l'appoggio degli esecutori;

l'interesse degli esecutori nel raggiungimento degli obiettivi;

il grado di probabilità di conflitti tra subordinati a seguito del processo decisionale.

Modello 5

I ricercatori americani P. Hansaker ed E. Alessandra hanno sviluppato una tipologia di comportamento dei dipendenti e proposto stili di leadership appropriati basati su tratti della personalità come il contatto e il desiderio di autoaffermazione, che può essere basso o alto.

Secondo questa classificazione, le persone con un basso livello di autoaffermazione sono caratterizzate da silenzio, gentilezza, desiderio di evitare il rischio, timidezza, calma, moderazione, lentezza e ricerca del sostegno degli altri. Le persone con un alto livello di autoaffermazione sono caratterizzate da verbosità, durezza, irrequietezza, rischio e rapidità di decisioni e azioni, fiducia in se stessi, perseveranza, prontezza a combattere Quelle con un'elevata prontezza all'interazione cercano relazioni strette con gli altri, sono amichevoli, rilassati, aperti alle opinioni degli altri, flessibili, si comportano in modo libero. La scarsa volontà di interagire si manifesta nell'alienazione, nella vicinanza, nella ricerca di relazioni ufficiali formali, nell'attenzione su fatti e compiti, nel rigoroso autocontrollo e nella razionalità.

La combinazione di elevata prontezza all'interazione e un alto livello di autoaffermazione si esprime nello stile espressivo di comportamento dei dipendenti, che è caratterizzato da: eccitabilità, squilibrio, spontaneità nelle decisioni e nelle azioni, velocità, assertività, tendenza a manipolare gli altri e interferire negli affari, nelle generalizzazioni e nelle esagerazioni altrui. Queste persone non amano la solitudine, sono ottimiste, vive, sanno come ispirare gli altri.

La combinazione di una scarsa propensione all'interazione e un alto livello di autoaffermazione genera uno stile di comportamento aziendale. I suoi proprietari dimostrano fermezza e prudenza nelle azioni e nelle decisioni, intransigenza, brama di potere, desiderio di realizzare se stessi e allo stesso tempo controllare e reprimere gli altri. Di solito sono buoni amministratori, "malati" per il lavoro, non amano l'inazione, apprezzano il rispetto.

La combinazione di una scarsa prontezza all'interazione e un basso livello di autoaffermazione dà uno stile analitico di comportamento caratterizzato da cautela, evitamento dei contatti, rispetto degli stati formali, prescrizioni, desiderio per i dettagli, propensione per l'attività intellettuale con obiettivi chiari e obiettivi che permettono di realizzare se stessi. I suoi proprietari non hanno fretta, preferiscono lavorare da soli, diligenti, persistenti, sistematici, risolvono bene i problemi, ma allo stesso tempo meschini, inflessibili, cercando di mostrare a tutti la loro "rettitudine".

Il risultato della combinazione di elevata prontezza all'interazione e basso livello di autoaffermazione è uno stile di comportamento amichevole con la sua lentezza nell'azione e nel processo decisionale, conciliazione, orientamento verso gli altri e lavoro di squadra, evitamento dei conflitti, gentilezza, insicurezza , cercando il sostegno degli altri, lottando per la sicurezza. Queste persone sono affidabili e hanno buone capacità di consulenza.

P. Hansaker ed E. Alessandra ritengono che ai possessori di uno stile di comportamento espressivo non dovrebbe essere impedito di esprimere idee, ma se possibile dovrebbero essere sostenuti e sviluppati congiuntamente, per non convincere, per non criticare, per non rompere le argomentazioni. Quando si imposta un'attività, definire e fissare i dettagli del prossimo lavoro e controllarne attentamente i risultati e i risultati.

Portatori di uno stile aziendale hanno bisogno di porre domande che permettano loro di rivelarsi, di intrattenere con loro rapporti di affari e di non cercare di instaurarne di personali, di convincere con i fatti, non con le emozioni, di riconoscere prima di tutto le proprie idee. In relazione a queste persone, è necessario osservare l'accuratezza, la disciplina e dimostrare il supporto per i loro obiettivi.

Quando si gestiscono persone con uno stile di comportamento analitico, si dovrebbe tenere conto e supportare i loro approcci intellettuali, navigarli bene ed essere in grado di mostrare in modo chiaro e ragionevole i vantaggi e gli svantaggi, cercare soluzioni ottimali e fornire l'opportunità di testare le proprie idee e soluzioni, dare garanzie che l'attuazione delle soluzioni non porti a un fallimento oa conseguenze negative.

Infine, in relazione alle persone che hanno uno stile di comportamento amichevole, si raccomanda di sostenere i propri sentimenti ed emozioni, trovare tratti di personalità attraenti, comprendere i propri sogni, interessi e obiettivi, operare non con i fatti, ma con le proprie opinioni personali, sentimenti, prevenire future insoddisfazioni e incomprensioni, incoraggiare la collaborazione informale, offrire supporto personale.

Non si può dire che assolutamente tutto nel lavoro dipenda solo dal dipendente o solo dal manager. Questo è un controlavoro attivo:

• il dipendente ha bisogno di crescere professionalmente, psicologicamente e motivazionalmente,
• come leader - applicare il giusto stile di leadership: dare istruzioni, istruzioni e supporto al momento giusto, e anche fornire libertà di azione al momento giusto.

Oggi parliamo del modello di leadership situazionale, sviluppato da due scienziati Paul Hersey e Ken Blanchard.

leadership situazionale

La leadership situazionale è un approccio alla gestione delle persone basato sull'uso di 4 stili di gestione a seconda della situazione e del livello di sviluppo dei dipendenti in relazione al compito.

La teoria della leadership situazionale è stata sviluppata e descritta nel libro del 1960 Management of Organizational Behavior dai ricercatori comportamentali americani Paul Hersey e Ken Blanchard.

Secondo la teoria di Hersey-Blanchard, la scelta dello stile di leadership dipende dalla volontà del dipendente di svolgere compiti.

Un dipendente è pronto a svolgere compiti se:

1. capace di farlo
2. vuole farlo
3. sicuro di sé

Secondo questo modello, ci sono 4 stili di leadership e 4 gradi di sviluppo del subordinato.

Livelli dei dipendenti

I due criteri principali in base ai quali un dipendente può essere attribuito all'uno o all'altro livello di sviluppo in relazione alla mansione sono: professionalità e motivazione.

• R 1 - "Incapace, ma configurato."

Professionalità: solo conoscenze di base.

Motivazione: alta, molto entusiasmo.

Ad esempio, un laureato. In senso figurato, questo è un "principiante entusiasta".

• P 2 - "Impossibile e non configurato."

Professionalità: avere conoscenze e abilità

Motivazione: scarsamente motivato/demotivato

Ad esempio, le aspettative del lavoro non si sono avverate, le idee non hanno incontrato una risposta da parte del leader, ha smesso di credere nell'azienda.

• P 3 - "Abilita, ma non configurato."

Professionalità: possedere le conoscenze e le abilità ben sviluppate per portare a termine l'attività

Motivazione: la fiducia in se stessi e la fiducia in se stessi è instabile, il che può influenzare la motivazione

Ad esempio, a un dipendente deve essere chiarito che è affidabile: il dipendente deve rendersi conto che gli è consentito essere indipendente.

• R 4 - "Abile e sintonizzato".

Professionalità: padronanza delle competenze

Motivazione: motivato e sicuro di sé.

È esattamente sullo sviluppo dei dipendenti in relazione al compito. La stessa persona può trovarsi in diversi stadi di sviluppo in relazione a compiti diversi. Alcuni sono già facili per lui, mentre altri sono ancora difficili. Di conseguenza, e lo stile di gestione è situazionale.

Stili di leadership

• S 1 - Stile Direttivo, o Leadership per ordine.

Il leader fornisce istruzioni specifiche e controlla l'esecuzione dei compiti. Il modo principale di dirigere è fissare obiettivi e ordini rigidi.

• S 2 - Stile di mentoring, o Leadership vendendo idee - una combinazione di compiti elevati e orientamento alle persone.

Il leader dà istruzioni e controlla l'attuazione dei compiti, ma allo stesso tempo spiega le decisioni prese al subordinato, lo invita a esprimere le proprie idee e suggerimenti.

• S 3 - Stile di supporto, o Leadership attraverso la partecipazione all'organizzazione del processo di lavoro - alto orientamento alle persone e basso orientamento al compito.

Il leader sostiene e aiuta i suoi subordinati nel loro lavoro. Il leader è coinvolto nel processo decisionale, ma le decisioni sono prese maggiormente dai subordinati.

• S 4 - Stile di delega, o Leadership per delega.

Il leader trasferisce autorità, diritti e responsabilità ad altri membri del team.

Scelta dello stile di leadership

Ogni livello di sviluppo dei dipendenti in relazione all'attività ha il proprio stile di gestione:

• P1 -S 1: motivato ma poco professionale - necessita di direttive

Per un dipendente di livello P1 ("Non in grado, ma configurato"), impostiamo chiaramente l'attività e diamo istruzioni. Il dipendente ha bisogno di controllo.

• P2 - C2: non motivato e poco professionale - necessita di coaching

Un dipendente di livello P2 ("Non capace e non sintonizzato") ha bisogno sia delle direttive che del supporto di un leader, quindi uno stile di mentoring (C2) sarà ottimale. Si forma un dipendente, aumentando la sua professionalità.

• P3 - C3: professionale ma non motivato - necessita di supporto

Il dipendente di livello P3 è in grado di risolvere il problema, ma non è sintonizzato. Tutto è in ordine con le sue conoscenze e capacità, l'unico problema è con la motivazione e la fiducia in se stessi. Di conseguenza, il leader sceglie uno stile di supporto (C3) in modo che il dipendente si renda conto che gli è permesso essere indipendente: le sue idee risuonano e si convertono in successo lavorativo.

• P4 - C4: motivato e professionale - ha bisogno di delega

Un dipendente motivato, esperto e capace di risolvere i problemi P4 (Able and Attuned) può guidare e applicare stili di leadership evolutiva ai dipendenti meno esperti.

pista professionale

Un principiante interessato ma inesperto ha bisogno di istruzioni e di una guida forte.

A poco a poco si abitua al lavoro, ma il primo entusiasmo inizia a svanire - e qui il leader lo incoraggia a essere indipendente, a cercare soluzioni in situazioni specifiche.

La professionalità cresce, ma la motivazione può diminuire a causa della fatica o delle difficoltà di autorealizzazione. La cosa principale in questo momento è sviluppare le inclinazioni e non "ripagare" il dipendente, cioè ha bisogno di supporto. Se sente che sta affrontando, le sue idee sono interessanti, riesce a trovare le giuste soluzioni e realizzarsi, alla maggiore professionalità si aggiungerà la motivazione. Se ciò non accade, spesso in questa fase il dipendente con bassa motivazione si licenzia.

Il dipendente ha sviluppato un alto livello di professionalità e motivazione. Nella quarta fase, riceve il suo progetto, inizia a guidare il team del dipartimento o del progetto.