შესავალი

ლიდერობის სტილი -ეს არის ლიდერის ჩვეული ქცევა ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, რათა გავლენა მოახდინოს მათზე და წაახალისოს ისინი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

არსებითი განსხვავება მენეჯერულ საქმიანობასა და ადამიანის საქმიანობის სხვა ფორმებს შორის არის სოციალურად მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება, რომლებიც გავლენას ახდენს მრავალი ადამიანის ინტერესებზე და პასუხისმგებლობა მათ სისწორეზე და ეფექტურობაზე მესაკუთრის წინაშე. მენეჯმენტის საქმიანობის ზოგად და კონკრეტულ მახასიათებლებს შორის წინააღმდეგობის გადაწყვეტა, ისევე როგორც ლიდერის პიროვნული თვისებების გავლენა გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმზე, გამოიხატება "მართვის სტილის" კონცეფციით. მნიშვნელოვანია ხაზი გავუსვა გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ინტეგრალურ ხასიათს, რომელიც მოითხოვს განსაკუთრებულ პიროვნულ თვისებებს.

მენეჯმენტის სტილის მახასიათებლები

მენეჯმენტის მეცნიერებაში ყველაზე გავრცელებული კლასიფიკაციის მიხედვით, განასხვავებენ მართვის შემდეგ სტილებს: ავტორიტარული (ავტოკრატიული, დირექტიული), დემოკრატიული (კოლეგიური), ლიბერალური (ლიბერალ-ანარქისტული, ნებადართული, ნეიტრალური, ნებადართული).

ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილიახასიათებს ცენტრალიზაცია და ძალაუფლების კონცენტრაცია ერთი ლიდერის ხელში. ის ერთპიროვნულად წყვეტს ყველა საკითხს, განსაზღვრავს ქვეშევრდომების საქმიანობას, ინიციატივების გამოვლენის შესაძლებლობის გარეშე. ქვეშევრდომები აკეთებენ მხოლოდ იმას, რასაც უბრძანებენ; ხოლო მათთვის საჭირო ინფორმაცია მინიმუმამდეა დაყვანილი. ქვეშევრდომების საქმიანობა მკაცრად კონტროლდება. ავტოკრატი ლიდერი იყენებს იძულებით ან ტრადიციულ ძალაუფლებას.

ფსიქოლოგიური თვალსაზრისით, მართვის ავტორიტარული სტილი არახელსაყრელია. ლიდერ-ავტოკრატს არ აქვს ინტერესი თანამშრომლის, როგორც პიროვნების მიმართ. თანამშრომლები თავიანთი ინიციატივისა და შემოქმედებითი გამოვლინებების ჩახშობის გამო პასიურები არიან. როგორც წესი, ძირითადად უკმაყოფილონი არიან თავიანთი მუშაობით და გუნდში პოზიციით. ამ ხელმძღვანელობის სტილით, ჩნდება დამატებითი მიზეზები, რომლებიც გავლენას ახდენენ არახელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატის წარმოქმნაზე: ჩნდებიან „ბოძები“, „განტევების თხა“ და იქმნება ინტრიგები. ეს ყველაფერი გაზრდილი ფსიქოლოგიური სტრესის მიზეზია, რაც საზიანოა ადამიანების ფსიქიკური და ფიზიკური ჯანმრთელობისთვის.

ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილი მიზანშეწონილია და გამართლებულია: 1) სიტუაციებში, რომლებიც საჭიროებენ რესურსების მაქსიმალურ და სწრაფ მობილიზებას (ავარიულ სიტუაციებში, ავარიებში, სამხედრო ოპერაციებში, წარმოებაში ომის დროს და ა.შ.); 2) ახალი გუნდის შექმნის პირველ ეტაპზე; 3) ამ კოლექტივის წევრების ცნობიერების დაბალი დონის მქონე კოლექტივებში; 4) ჯარში.

დემოკრატიული ლიდერობის სტილიახასიათებს ძალაუფლების დეცენტრალიზაცია. ლიდერი-დემოკრატი კონსულტაციას უწევს ქვეშევრდომებს და კონსულტაციას უწევს ექსპერტებს. მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში. ქვეშევრდომები იღებენ საკმარის ინფორმაციას, რათა ჰქონდეთ წარმოდგენა მათი მუშაობის პერსპექტივების შესახებ. წახალისებულია თანამშრომლების ინიციატივა. ლიდერი თავისი ძალაუფლების ნაწილს დაქვემდებარებულებს გადასცემს. კონტროლის განხორციელებისას შემოაქვს კოლექტიური თვითმმართველობის ელემენტები. დემოკრატიული ლიდერი იყენებს უპირატესად ჯილდოზე დაფუძნებულ ძალაუფლებას და მითითების ძალას (მაგალითად, ძალაუფლებას).

ფსიქოლოგიური თვალსაზრისით, მართვის დემოკრატიული სტილი ყველაზე ხელსაყრელია. დემოკრატი ლიდერი იჩენს ინტერესს და კეთილ ყურადღებას თანამშრომლების მიმართ, ითვალისწინებს მათ ინტერესებს, საჭიროებებსა და მახასიათებლებს. ეს დადებითად აისახება მუშაობის შედეგებზე, ინიციატივაზე, თანამშრომლების აქტიურობაზე, მათ კმაყოფილებაზე მათი მუშაობით და გუნდში პოზიციაზე. ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი და გუნდური ერთიანობა დადებითად მოქმედებს თანამშრომლების ფსიქიკურ და ფიზიკურ ჯანმრთელობაზე. თუმცა, მართვის დემოკრატიული სტილის ყველა დადებითი მახასიათებლის გათვალისწინებით, მისი განხორციელება შესაძლებელია მხოლოდ ლიდერის მაღალი ავტორიტეტით, მისი ინტელექტუალური, ორგანიზაციული, ფსიქოლოგიური და კომუნიკაციური შესაძლებლობებით.

მიზანშეწონილია გამოიყენოს დემოკრატიული ლიდერობის სტილი საწარმოო გუნდებში, მიუხედავად ინდუსტრიის კუთვნილებისა, ეს ლიდერობის სტილი აღწევს დადგენილ გუნდებში მიკროჯგუფებით და არაფორმალური ლიდერებით.

ლიბერალური ლიდერობის სტილი ხასიათდებალიდერის მინიმალური ჩარევა ჯგუფის საქმიანობაში. ლიდერ-ლიბერალი არ იღებს აქტიურ მონაწილეობას ქვეშევრდომების საწარმოო საქმიანობაში. ის ადგენს მათ დავალებებს, მიუთითებს სამუშაოს ძირითად მიმართულებებზე, უზრუნველყოფს საჭირო რესურსებს და აძლევს თანამშრომლებს დამოუკიდებლობას საბოლოო შედეგების მისაღწევად. მისი როლი მცირდება კონსულტანტის, კოორდინატორის, ორგანიზატორის, მიმწოდებლის, კონტროლიორის ფუნქციებზე. ლიბერალური ლიდერი ცდილობს გამოიყენოს ძალაუფლება ანაზღაურების, ექსპერტის ან საცნობარო ძალაუფლების საფუძველზე.

ფსიქოლოგიური თვალსაზრისით, ლიდერობის ლიბერალური სტილი შეიძლება განიხილებოდეს ორი მხრიდან, იმისდა მიხედვით, თუ რომელ გუნდს ხელმძღვანელობს ლიბერალური ლიდერი. ეს სტილი დადებით შედეგს იძლევა, თუ გუნდი შედგება მაღალკვალიფიციური სპეციალისტებისგან, შემოქმედებითი დამოუკიდებელი მუშაობის დიდი შესაძლებლობებით, დისციპლინირებული და პასუხისმგებლობით. ის ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას თანამშრომლისადმი ინდივიდუალური მიდგომის სახით.

ყველაზე წარმატებული ლიდერი-ლიბერალი მართავს გუნდს, რომელშიც არიან ენერგიული და მცოდნე თანაშემწეები (მოადგილეები), რომლებსაც შეუძლიათ ლიდერის ფუნქციების შესრულება. ამ შემთხვევაში დეპუტატები პრაქტიკულად მართავენ და იღებენ გადაწყვეტილებებს, აგვარებენ კონფლიქტურ სიტუაციებსაც.

ლიბერალური ხელმძღვანელობის სტილით, ძლიერ არაფორმალურ ლიდერს შეუძლია ასევე მიიღოს მენეჯერული ფუნქციები. ამ შემთხვევაში ლიდერ-ლიბერალმა უნდა ამოიცნოს ლიდერის „პლატფორმა“ და ოსტატურად მოახდინოს გავლენა მასზე, რათა თავიდან აიცილოს ანარქია, დისციპლინის შესუსტება და არახელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის გაჩენა. ლიბერალური მართვის ყველაზე ეფექტური სტილია სამეცნიერო, შემოქმედებითი გუნდები, რომლებიც შედგება აღიარებული ავტორიტეტების, ნიჭიერი, ნიჭიერი ადამიანებისგან მეცნიერების, ტექნოლოგიების, კულტურისა და ხელოვნების კონკრეტულ სფეროებში.

თუ კოლექტივი არ არის „გაზრდილი“ მენეჯმენტის ლიბერალურ სტილში, მაგრამ მას მაინც ლიბერალური ლიდერი უდგას სათავეში, მაშინ ასეთი სტილი გადადის ლიბერალ-ანარქისტად (ნებადართული). ამავდროულად, „მაქსიმალური დემოკრატია“ და მინიმალური კონტროლი“ იწვევს იმას, რომ: 1) ზოგიერთი თანამშრომელი საჭიროდ არ თვლის მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებას; 2) მენეჯმენტის მხრიდან კონტროლის ნაკლებობა საშუალებას აძლევს ქვეშევრდომთა მუშაობას „შემთხვევით წარმართონ“; 3) მუშაობის შედეგები მცირდება კონტროლის არარსებობისა და მისი სისტემატური შეფასების გამო; 4) ხალხი არ არის კმაყოფილი თავისი საქმით და ლიდერით. შედეგად, ეს ყველაფერი უარყოფითად აისახება გუნდში ფსიქოლოგიური კლიმატის მდგომარეობაზე.

ზოგიერთ კოლექტივში ლიდერ-ლიბერალს მისი ქვეშევრდომები მეთაურობენ და მათ შორის „კარგ ადამიანად“ მოიხსენიებენ. თუმცა, ეს გრძელდება მანამ, სანამ კონფლიქტური სიტუაცია არ წარმოიქმნება. ამ შემთხვევაში, უკმაყოფილო ქვეშევრდომები გამოდიან მორჩილებიდან: ლიბერალური სტილი გადაიქცევა შემწყნარებელში, რაც იწვევს კონფლიქტებს, დეზორგანიზაციას და შრომითი დისციპლინის გაუარესებას.

ახლანდელ, სწრაფად ცვალებად სამყაროში გამოიყენება მართვის ინდივიდუალური სიტუაციური სტილი, რომელიც მოქნილად ითვალისწინებს ქვეშევრდომთა გუნდის ფსიქოლოგიური განვითარების დონეს.

ამ სტილის ფორმირებაზე გავლენას ახდენს გარემოს მდგომარეობა, თანამშრომლების პროფესიონალიზმი, ამოცანების გადაჭრის სირთულეები, წახალისების მეთოდები, ცხოვრებისეული და წარმოების გამოცდილება და ღირებულებითი ორიენტაციები.

ლიდერის მენეჯერული ქცევისა და ინდივიდუალური სიტუაციური სტილის ჩამოყალიბება დამოკიდებულია სოციალურ მოთხოვნებზე და გარემო ფაქტორებზე რეაგირების ადეკვატურობაზე.

ინგლისელი ფსიქოლოგი ა.ბანდურა თვლის, რომ პროფესიულ ქცევასა და გარემომცველ გარემოებებს შორის ურთიერთქმედების ორმაგი მიმართულების გამო, ადამიანები თავიანთი გარემოს პროდუქტიც არიან და მწარმოებელიც. მენეჯერის გარემოს შემეცნებითი, აფექტური და სხვა პიროვნული ფაქტორები და მოვლენები მოქმედებს როგორც ურთიერთდამოკიდებული დეტერმინანტები. მოდელის ქცევის ანალიზის მეშვეობით ადამიანი აყალიბებს გარკვეული ქცევითი პასუხის იდეალურ გამოსახულებას და შემდეგ ეს ინფორმაცია მის მენეჯერულ საქმიანობაში დადებით სახელმძღვანელოდ ემსახურება. ეფექტურობის თვითშეფასების კონცეფცია გულისხმობს ადამიანების უნარს გააცნობიერონ თავიანთი შესაძლებლობები, უნარ-ჩვევები შექმნან ქცევა სიტუაციის შესაბამისი. ეფექტურობის თვითშეფასება გავლენას ახდენს პერსონალის ქცევაზე. მაღალი თვითშეფასების (თვითეფექტურობის) მქონე ადამიანები უფრო მეტ ძალისხმევას დებენ რთულ ამოცანებში, ვიდრე ადამიანები, რომლებსაც სერიოზული ეჭვი აქვთ საკუთარ შესაძლებლობებში. მაღალი თვითშეფასება, რომელიც დაკავშირებულია წარმატების მოლოდინებთან, იწვევს დადებით შედეგს და ხელს უწყობს თვითშეფასების ზრდას. პირიქით, დაბალი თვითშეფასება, რომელიც დაკავშირებულია წარუმატებლობის მოლოდინთან, ჩვეულებრივ იწვევს წარუმატებლობას და ამცირებს თვითშეფასებას. მუშები, რომლებიც თვლიან, რომ არ შეუძლიათ გაუმკლავდნენ რთულ ან სახიფათო სიტუაციებს, სავარაუდოდ, ზედმეტად ხაზს უსვამენ თავიანთ სისუსტეებს და, შესაბამისად, ვერ შეძლებენ დავალების შესრულებას.

მაღალი თვითეფექტურობის მქონე ლიდერები გონებრივად წარმოიდგენენ კარგ სცენარს, რომელიც უზრუნველყოფს პოზიტიურ ხელმძღვანელობას ქცევის ჩამოყალიბებისთვის და შეგნებულად იმეორებენ პოტენციური პრობლემების წარმატებულ გადაწყვეტას. შენობის ქცევის მაღალ თვითეფექტურობაზე გავლენის ფაქტორები არის პოზიტიური გაიდლაინები და, შესაბამისად, დაბალი ეფექტურობა არის ლიდერის უარყოფითი გაიდლაინები (პიროვნული თვისებები). მისი პესიმიზმი და წარმატების უნარისადმი ნდობის ნაკლებობა ასუსტებს თანამშრომლების მოტივაციას, ხელს უშლის წარმატებული მენეჯერული ქცევის ჩამოყალიბებას.

წარმატებული სცენარის გონებრივი წარმოდგენა მოიცავს გადაწყვეტილი ამოცანის სირთულის შეფასებას და ქვეშევრდომებზე ზემოქმედების მექანიზმების არჩევას. პოზიტიური კრიტერიუმები, რომლებიც განსაზღვრავს წარმატებას, დამოკიდებულია ქვეშევრდომების მომზადების დონეზე. ქცევა განისაზღვრება მოტივაციის ბუნებით და დაბრკოლებების გადალახვა უნდა იყოს წინასწარმეტყველური, ისევე როგორც თავად დაბრკოლებები.

ლიდერობის სტილი არისმენეჯმენტის პროცესში წარმოქმნილი პრობლემების გადაჭრის მეთოდებისა და ტექნიკის ერთობლიობა.

ლიდერების ტიპები

ხელმძღვანელი - ავტოკრატი(ავტოკრატიული მართვის სტილი):

გადაწყვეტილებებს თავად იღებს. ის არის რჩეული, სასტიკი, აკონტროლებს საკუთარ თავს, არ ენდობა არავის, ხშირად არ არის ტაქტიანი, არ უყვარს კრიტიკა, გარშემორტყმულია კონფორმისტებით, ვიწრო შემსრულებლებით. მის ირგვლივ მედიდურობა და სიკოფანტები. მისი კომპეტენციის ფარგლებში სამუშაოს ცუდი მართვა.

ხელმძღვანელი - დემოკრატი(დემოკრატიული მართვის სტილი).

თვლის, რომ მუშაობა ბუნებრივი პროცესია, ქმნის ღიაობისა და ნდობის ატმოსფეროს. მუშაობის მეთოდები: მოთხოვნა, რჩევა, რეკომენდაციები. კონტროლის შემთხვევაში აქცენტი დადებითზე კეთდება. მომთხოვნი, სამართლიანი, კეთილგანწყობილი, მკაცრი.

ხელმძღვანელი - ლიბერალი(ლიბერალური მართვის სტილი).

ლიბერალური სტილი ნიშნავს ნებას. არ ხელმძღვანელობს გუნდს. პასიურია, ეშინია არსებული წესრიგის შეცვლას, ეშინია ინსტრუქციების "ზემოდან", ცდილობს პასუხისმგებლობის გადატანას ქვეშევრდომებზე, მიდრეკილია მენეჯერული მუშაობისა და ქურდობისკენ. მუშაობის მეთოდები: - ხვეწნა, დარწმუნება, უკონტროლობა, ფამილარობა, ფორმალიზმი.

ლიდერობის სტილები

მენეჯმენტის თეორიაში ლიდერობის რამდენიმე სტილი არსებობს. ლიდერობის სტილი არის ლიდერის ქცევის მეთოდების ერთობლიობა ქვეშევრდომებთან მიმართებაში.

თითოეულ მენეჯერს, თავისი პიროვნებიდან გამომდინარე, აქვს საკუთარი მართვის სტილი. თუმცა, ამის მიუხედავად, შესაძლებელია, გარკვეული მიახლოებით, რამდენიმე ტიპიური ლიდერობის სტილის იდენტიფიცირება. ცხოვრებაში, როგორც წესი, ეს სტილები არ ვლინდება სუფთა სახით, უფრო მეტიც, მენეჯერს შეუძლია გამოიყენოს მათი ერთი ან სხვა ვარიანტი სხვადასხვა სიტუაციებში.

ავტორიტარული სტილით, მენეჯერი ერთგულია ქვეშევრდომებთან ურთიერთობის ფორმალურ ხასიათზე. ის თავის თანამშრომლებს აწვდის მხოლოდ მინიმალურ ინფორმაციას, რადგან არავის ენდობა. პირველი ხელსაყრელი შესაძლებლობის შემთხვევაში, ის ცდილობს თავი დააღწიოს ძლიერ მუშებს და ნიჭიერ ადამიანებს, რომლებსაც არ აქვთ მორჩილება. ამასთან, მისი აზრით, საუკეთესო თანამშრომელია ის, ვინც იცის, როგორ გაიგოს უფროსის აზრები. ასეთ ატმოსფეროში ყვავის ჭორი, ინტრიგა და დენონსაცია.

ცალკეული თანამშრომლები მენეჯერს ბევრი ვალი აქვთ. ამასთან, მენეჯმენტის ასეთი სისტემა ხელს არ უწყობს თანამშრომლების დამოუკიდებლობის განვითარებას, რადგან ქვეშევრდომები ცდილობენ ყველა საკითხი გადაწყვიტონ მენეჯმენტთან. არცერთმა თანამშრომელმა არ იცის, როგორ რეაგირებს მათი ლიდერი გარკვეულ მოვლენებზე - ის არაპროგნოზირებადია, ის მიდის ერთი უკიდურესობიდან მეორეში. ხალხს ეშინია მისთვის ცუდი ამბების მიცემა, რის შედეგადაც ის ცხოვრობს გულუბრყვილო რწმენით, რომ ყველაფერი ისე გამოვიდა, როგორც მას აპირებდა. თანამშრომლები არ კამათობენ და არ სვამენ კითხვებს, მაშინაც კი, თუ ხედავენ სერიოზულ შეცდომებს მენეჯერის გადაწყვეტილებაში ან ქცევაში.

შედეგად, ასეთი ლიდერის საქმიანობა პარალიზებს ქვეშევრდომების ინიციატივას და ხელს უშლის მათ მუშაობას. ის თავის ირგვლივ ქმნის ნეგატიურ გარემოს, რაც სხვა საკითხებთან ერთად საკუთარ თავსაც ემუქრება. უკმაყოფილო ქვეშევრდომებს შეუძლიათ ნებისმიერ დროს მიზანმიმართულად დეზინფორმაცია მიაწოდონ თავიანთ ლიდერს და, საბოლოო ჯამში, უბრალოდ დაანგრიონ ისინი. გარდა ამისა, დაშინებული მუშები არა მხოლოდ არასანდოები არიან, არამედ არ მუშაობენ ძალისა და შესაძლებლობების სრული თავდადებით, რაც ბუნებრივად ამცირებს წარმოების ეფექტურობას.

2. დემოკრატიული ლიდერობის სტილი(ბერძნულიდან demos - ხალხი და kratos - ძალაუფლება). ეს სტილი ეფუძნება პირველ რიგში გუნდის ინიციატივას და არა ლიდერს. დემოკრატიული ლიდერობის სტილს ახასიათებს უპირველეს ყოვლისა კოლექტიური აქტივობა, რომელიც უზრუნველყოფს ყველა თანამშრომლის აქტიურ და თანაბარ მონაწილეობას განსახორციელებლად დაგეგმილი მიზნების განხილვაში, ამოცანების განსაზღვრასა და მათ გადასაჭრელად შემსრულებლების არჩევაში. ლიდერი ცდილობს იყოს მაქსიმალურად ობიექტური თავის ქვეშევრდომებთან, ხაზს უსვამს მის მონაწილეობას გუნდის აზრში.

დემოკრატიული ხელმძღვანელობის სტილი მოიცავს ინტერაქციას. ამ შემთხვევაში მენეჯერსა და ქვეშევრდომს აქვთ ნდობისა და ურთიერთგაგების განცდა. მაგრამ მისი თანამშრომლების აზრის მოსმენის სურვილი სხვადასხვა საკითხზე არ აიხსნება იმით, რომ მას თავად რაღაც არ ესმის. მენეჯერი დარწმუნებულია, რომ პრობლემების განხილვისას ყოველთვის შეიძლება გაჩნდეს ახალი დამატებითი იდეები, რომლებიც გააუმჯობესებს გადაწყვეტის განხორციელების პროცესს. ასეთი ლიდერი არ თვლის თავისთვის სამარცხვინოდ კომპრომისზე წასვლას ან თუნდაც გადაწყვეტილების მიტოვებას, თუ დაქვემდებარებულის ლოგიკა დამაჯერებელია. იქ, სადაც ავტორიტარული ლიდერი იმოქმედებს ბრძანებითა და ზეწოლით, დემოკრატიული მენეჯერი ცდილობს დაარწმუნოს, დაამტკიცოს პრობლემის გადაჭრის მიზანშეწონილობა და აჩვენოს ის სარგებელი, რაც თანამშრომლებს შეუძლიათ.

კარგად იცის ბიზნესი და გუნდში არსებული სიტუაცია, კონტროლის განხორციელებისას განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს მუშაობის საბოლოო შედეგს. ამის წყალობით იქმნება პირობები ხელქვეითების თვითგამოხატვისთვის, რომლებიც ავითარებენ დამოუკიდებლობას. ლიდერობის დემოკრატიული სტილით შექმნილი ასეთი გარემო საგანმანათლებლო ხასიათისაა და საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ მიზნებს დაბალ ფასად. ამ შემთხვევაში მენეჯერული თანამდებობის უფლებამოსილება ძლიერდება პირადი ავტორიტეტით. მართვა ხდება უხეში ზეწოლის გარეშე, ადამიანების შესაძლებლობების, გამოცდილების და მათი ღირსების პატივისცემის გათვალისწინებით.

3. ლიბერალური ლიდერობის სტილი(ლათ. Hberalis - თავისუფალი). ეს სტილი მიგვანიშნებს გადაჭარბებული ტოლერანტობის, დათმობის, არამოთხოვნის, თანხმობისკენ ტენდენციაზე.

ამ ხელმძღვანელობის სტილს ახასიათებს თანამშრომლების ინდივიდუალური და კოლექტიური გადაწყვეტილებების სრული თავისუფლება, ამავდროულად მენეჯერის მინიმალური მონაწილეობა, რომელიც, არსებითად, ტოვებს ლიდერის ფუნქციებს. ჩვეულებრივ, ამ როლს ასრულებენ ადამიანები, რომლებიც არ არიან საკმარისად კომპეტენტური, არ არიან დარწმუნებული თავიანთი ოფიციალური პოზიციის სიძლიერეში. ლიბერალური მენეჯერი, როგორც წესი, იღებს მკვეთრ ზომებს მხოლოდ ზემდგომების მითითებით და ცდილობს თავი აარიდოს პასუხისმგებლობას ცუდი მუშაობისთვის.

ორგანიზაციაში, რომელშიც მუშაობს ასეთი მენეჯერი, მნიშვნელოვანი საკითხები ხშირად წყდება უბრალოდ მისი მონაწილეობის გარეშე, ამიტომ ნაცნობობა დიდი ალბათობით სუფევს გუნდში, რომელსაც ხელმძღვანელობს ეს მენეჯერი. ავტორიტეტის მოპოვებისა და გაძლიერების მცდელობისას, მას შეუძლია დაქვემდებარებულებს მიაწოდოს სხვადასხვა სახის შეღავათები, გადაიხადოს დაუმსახურებელი ბონუსები. ლიდერი იშვიათად აკეთებს კომენტარს დაქვემდებარებულების ქმედებებზე და არ ცდილობს მოვლენების მიმდინარეობის გაანალიზებას და დარეგულირებას. ქვეშევრდომებთან ურთიერთობისას ლიბერალი არის კორექტული და თავაზიანი, დადებითად პასუხობს კრიტიკას, არამომთხოვნელია თანამშრომლების მიმართ და არ უყვარს მათი კონტროლი. მუშაობა.

ასეთ ლიდერს არ შეუძლია უარი თქვას თანამშრომელზე დანაშაულის გრძნობის გარეშე. მას ყველაზე მეტად აინტერესებს, რას ფიქრობენ მასზე თანამშრომლები და ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ ასიამოვნოს მათ. ლიბერალები არაპრინციპები არიან, მათ შეუძლიათ სხვადასხვა ადამიანებისა და გარემოებების გავლენით შეცვალონ გადაწყვეტილება ერთსა და იმავე საკითხზე. ასეთ ლიდერს შეუძლია თავად გააკეთოს საქმე დაუდევარი ხელქვეითისთვის, რადგან მას არ მოსწონს და არ სურს გაათავისუფლოს ცუდი მუშები. მისთვის მთავარია ხელქვეითებთან კარგი ურთიერთობის შენარჩუნება და არა მუშაობის შედეგი.

ის ქმნის ოჯახურ გარემოს, რომელშიც ყველა მეგობარია და თავს მშვიდად გრძნობს. ფსიქოლოგიური კომფორტი ფარავს მუშებს და საკითხს უკანა პლანზე გადააქვს. სანამ ყველაფერი მშვიდად იქნება, გუნდი ალბათ გამართულად იმუშავებს. მაგრამ როგორც კი წარმოიქმნება კრიზისული სიტუაცია, რომელშიც მთელი გუნდის ენერგიული, მეგობრული ქმედებებია საჭირო, კარგი პირადი ურთიერთობები გაქრება. უბრალოდ საქმიანი ურთიერთობა არ ყოფილა. არსებობს კარგი წესი: სამსახურში არ შეიძლება იყოს მეგობრული, ნაცნობი ურთიერთობა მენეჯერსა და თანამშრომლებს შორის.

დაგეგმვა, პროგნოზირება, დიზაინი, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის სახეები

დაგეგმვაარის მართვის ფუნქცია.

დაგეგმვა არისმიზნების, საშუალებებისა და ქმედებების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების სისტემატური მომზადება.

დაგეგმვა -მიზნის განსაზღვრა და მისი მიღწევის გზები მუშაობის გარკვეული პერიოდისთვის.

დაგეგმვის ამოცანები:

1. რესურსების ბაზის განსაზღვრა (სად და რა მდგომარეობაში იმყოფება ორგანიზაცია ამჟამად).

2. აქტივობის მიმართულების განსაზღვრა (მისია, სუპერ დავალება).

3. მიზნის მისაღწევად რომელ გზებს გავივლით, რომელი (ფორმები, მეთოდები, საშუალებები) დახმარებით.

დაგეგმვის მთავარი ამოცანა- ღონისძიებების განსაზღვრა კულტურული საწარმოს ეფექტურობის შემდგომი გაუმჯობესების მიზნით.

CM გეგმა უნდაგანსაზღვროს ძირითადი მიზნები და კონკრეტული მიზნები, ინდიკატორები საქმიანობის ყველა სფეროში. გეგმა უნდა გახდეს მენეჯმენტის მიღებული გადაწყვეტილებების კონკრეტული გამოხატულება.

დაგეგმვის ღირებულება.

დაგეგმვა არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ფუნქცია, რომელიც მოქმედებს როგორც ეკონომიკური კანონების გამოყენების ძირითადი საშუალება მართვის პროცესში; მიზნების, საშუალებებისა და ქმედებების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების სისტემატური მომზადება მოსალოდნელ პირობებში.

დაგეგმვა ხდება პრაქტიკულად ერთადერთი პირობა, რომელიც შემოაქვს გარკვეულ სტაბილურობას კულტურული დაწესებულების საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის განხორციელებაში.

დიზაინი- ეს არის სპეციფიკური ტექნოლოგია, რომელიც არის კონსტრუქციული, შემოქმედებითი საქმიანობა, რომლის არსი არის პრობლემების გაანალიზება და მათი წარმოშობის მიზეზების იდენტიფიცირება, მიზნებისა და ამოცანების შემუშავება, რომლებიც ახასიათებს ობიექტის სასურველ მდგომარეობას, მიღწევის გზებისა და საშუალებების შემუშავებას. მიზნები. პროექტი ამ შემთხვევაში წარმოადგენს სოციალურ-კულტურული ფენომენების შენარჩუნების ან ხელახალი შექმნის საშუალებას, რომელიც შეესაბამება დადგენილ ნორმებს.

დიზაინიე - ეს არის პროექტში ჩართული რესურსების (შრომითი, მატერიალური და ა.შ.) დაგეგმვის, განაწილებისა და რეგულირების პროცედურა, ამ პროექტის ყველა შეზღუდვის (ტექნიკური, საბიუჯეტო და დროის) გათვალისწინებით.

პროექტი შეიძლება განისაზღვროს როგორცურთიერთდაკავშირებული ოპერაციების თანმიმდევრობა, რომელიც მიზნად ისახავს კონკრეტული მნიშვნელოვანი შედეგის მიღწევას და მათ განხორციელებას დიდი დრო სჭირდება.

პროგნოზირება პროცესიამეცნიერული შორსმჭვრეტელობა.

Ეს შეიცავს:

1) ორგანიზაციის მდგომარეობა.

2) რა მიმართულებით მივდივართ, ამოცანები, რომელთა მიღწევასაც გადავწყვეტთ.

3) რამ შეიძლება ხელი შეუშალოს დავალებების შესრულებას.

4) რა რესურსები (ძირითადი თუ დამატებითი) იყო საჭირო ამ პრობლემების გადასაჭრელად.

პროგნოზი- ეს არის მეცნიერულად დაფუძნებული განსჯა მომავლისა და მისი მიღწევის გზების შესახებ.

პროგნოზირება- ეს არის ორგანიზაციის, დაწესებულების განვითარების შესაძლო მიმართულებების პროგნოზირების მეთოდი.

პროგნოზირება ხდება : გრძელვადიანი (5 წელზე მეტი; ზოგჯერ 15-20 წლამდე), საშუალოვადიანი (ერთიდან 5 წლამდე), მოკლევადიანი (ჩვეულებრივ ერთი წლის განმავლობაში). მისი სიზუსტე მხოლოდ სავარაუდოა.

პროგნოზირების პროცესში წყდება შემდეგი ძირითადი ამოცანები:

1. განვითარების მიზნების დასახვა.

2. მიღწევის რაციონალური გზებისა და საშუალებების განსაზღვრა.

3. საჭირო რესურსების გაანგარიშება.

პროგნოზების სახეები. პროგნოზები კლასიფიცირებულია შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

1. დანიშვნით:

სამეცნიერო და ტექნიკური;

სოციალურ-ეკონომიკური;

დემოგრაფიული;

პოლიტიკური.

2. მოქმედებების მასშტაბით:

საერთაშორისო პროგნოზები;

ეროვნული პროგნოზები;

სექტორთაშორისი პროგნოზები;

ინდუსტრიის პროგნოზები;

დამოუკიდებელი ეკონომიკური ერთეულების (ფირმების და სხვ.) პროგნოზები.

3. საპროგნოზო პერიოდის მიხედვით:

საოპერაციო პროგნოზები (6 თვემდე);

მოკლევადიანი (2 წლამდე);

საშუალოვადიანი (5 წლამდე);

გრძელვადიანი (5 წელზე მეტი).

დაგეგმვის პრინციპები

დაგეგმვა უნდა დაიცვას შემდეგი პრინციპები (წესები):

- მოქნილობა,უზრუნველყოფს საწარმოს საოპერაციო გარემოში ცვლილებებთან მუდმივ ადაპტაციას. მისი ცვლილება მოითხოვს გარე და შიდა გარემოში სხვადასხვა ცვლილებების გეგმის კორექტირებას;

- უწყვეტობა,დაგეგმვის მოძრავი ბუნების დაშვება, უპირველეს ყოვლისა, გეგმების სისტემატური გადასინჯვის, დაგეგმვის პერიოდის „გადაცვლა“ (მაგალითად, საანგარიშო თვის, კვარტლის, წლის დასრულების შემდეგ);

- კომუნიკაცია,რაც ეხება ძალისხმევის კოორდინაციასა და ინტეგრაციას. ყველაფერი ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთდამოკიდებული უნდა იყოს;

- მონაწილეობა,კულტურული დაწესებულების ფუნქციონირების პროცესში მასში ყველა შესაძლო მონაწილის ჩართვის მნიშვნელობაზე ვარაუდი;

- ადეკვატურობა,იმათ. რეალური პრობლემების ასახვა და თვითშეფასება დაგეგმვის პროცესში;

- სირთულე,როგორც ურთიერთდაკავშირება და ასახვა საწარმოს საფინანსო-ეკონომიკური საქმიანობის ყველა მიმართულების თვალსაზრისით;

- მრავალვარიანტულობა,დასახული მიზნის მისაღწევად ალტერნატიული შესაძლებლობებიდან საუკეთესოს არჩევის საშუალებას;

- გამეორება- ითვალისწინებს გეგმის უკვე შედგენილი მონაკვეთების განმეორებით მიბმას (გამეორებას). ეს განსაზღვრავს თავად დაგეგმვის პროცესის შემოქმედებით ბუნებას.

- ერთიანობის პრინციპი -წინასწარ განსაზღვრავს დაგეგმვის სისტემურ ხასიათს, რაც გულისხმობს დაგეგმვის ობიექტის სტრუქტურული ელემენტების ერთობლიობის არსებობას, რომლებიც ურთიერთკავშირშია და ექვემდებარება მათი განვითარების ერთ მიმართულებას, ორიენტირებული საერთო მიზნებზე. დაგეგმილი საქმიანობის ერთიანი მიმართულება, მიზნების საერთოობა საწარმოს ყველა ელემენტისთვის შესაძლებელი ხდება დეპარტამენტების ვერტიკალური ერთიანობის, მათი ინტეგრაციის ფარგლებში.

გეგმების შემუშავებისას აუცილებელია ისეთი დაგეგმვის პრინციპების გამოყენება, როგორიცაა:

1) დროულობა

2) მოქმედების ვადა

3) მიზანდასახულობა

4) ინფორმატიულობა

5) რაციონალურობა

6) სირთულის (ორგანიზაციული, ტექნიკური, საკადრო ასპექტები)

დაგეგმვის წყაროები

სამომავლო საქმიანობის დაგეგმვისას კულტურულმა ინსტიტუტებმა უნდა გაითვალისწინონ ზოგიერთი სოციალური ასპექტი, კერძოდ:

მოსახლეობის მოთხოვნები, ინტერესები და საჭიროებები;

კულტურის მომსახურების ზონაში მცხოვრები მოსახლეობის საგანმანათლებლო და კულტურული დონე;

პოტენციური ვიზიტორების თავისუფალი დრო;

თავად კულტურული დაწესებულების რეალური შესაძლებლობები;

კულტურული დაწესებულებების განვითარების სხვადასხვა ტენდენციები და მისი როლი კულტურული და დასასვენებელი აქტივობების სისტემაში.

ცხადია, ეს ამოცანები ხელს შეუწყობს დაგეგმვის სხვადასხვა წყაროების შეგროვებას, ანალიზს და დამუშავებას, რომელიც მოიცავს:

განსხვავებული სახის კვლევა(თავისუფალი დროის ბიუჯეტი, განათლება, ინტერესების სპექტრი, საჭიროებები და ა.შ.);

- ფინანსური გეგმაკულტურული დაწესებულებები მომავალი წლისთვის (სავარაუდო შემოსავალი და ხარჯები);

- კომპანიის საქმიანობის ანალიზიგასული წლის მოსავალი;

- სოციალური და შემოქმედებითი შეკვეთები,წარმოიქმნება საზოგადოებრივი ორგანიზაციებიდან, საწარმოებიდან და ფირმებიდან, რომლებიც მდებარეობს კულტურული დაწესებულებების, მუნიციპალური მთავრობების, ვეტერანებისა და ახალგაზრდული ორგანიზაციების და ა.შ.

- დღესასწაულები და მნიშვნელოვანი თარიღებიინდივიდუალური შრომითი კოლექტივის ქვეყნის, რეგიონის, ქალაქის, რაიონის ცხოვრებაში და სხვ.;

- ფედერალური და რეგიონალური კულტურული პროგრამები;

- თავად კულტურული დაწესებულების დეპარტამენტების, კლუბური წარმონაქმნების სამუშაო გეგმებიდა სხვა წყაროები.

დაგეგმვის მეთოდები

კულტურის სფეროში შემუშავებულია დაგეგმვის მეთოდების რამდენიმე ჯგუფი:

1. ანალიტიკური დაგეგმვა

ანალიტიკური დაგეგმვის მეთოდი გულისხმობს წინა პერიოდში კულტურული დაწესებულების საქმიანობის შინაარსისა და შედეგების ანალიზს. ანალიტიკური მეთოდი მოიცავს შრომის პროცესის შესწავლას, შრომის ხარჯებზე მოქმედი ფაქტორების შესწავლას, სამუშაოს დასრულების დროის გამოთვლას, ღონისძიებების შემუშავებას მუშაკთა და კულტურული დაწესებულებების უფრო ეფექტური საქმიანობისთვის პირობების შესაქმნელად.

2. მარეგულირებელი დაგეგმვა

ნორმატიული დაგეგმვის მეთოდი მოიცავს დაგეგმილი ინდიკატორების დასაბუთებას ნორმების (ფინანსური, მატერიალური, შრომითი და ა.შ.) და სტანდარტების გამოყენებით (როგორც მომხმარებელთა ერთეულზე წარმოებული ან მოხმარებული საქონლის ერთობლიობა, დაფინანსება, ფართობი, აღჭურვილობა და ა.შ.).

ნორმატიული დაგეგმვა მოიცავს რაოდენობრივი ინდიკატორების სისტემას, შრომის რაციონირებას: დროის სტანდარტებს, გამომუშავების სტანდარტებს, მომსახურების სტანდარტებს, მართვადობის სტანდარტებს, წარმოების რესურსების მოხმარების მაჩვენებლებს, ფინანსური რესურსების განაკვეთებს და ა.შ.

3. ბალანსის დაგეგმვის მეთოდები.

ეს მეთოდები წარმოადგენს გეგმის განხორციელების რეალობის დასაბუთებას და არსებული რესურსებისა და ხარჯების შესაბამისობაში მოყვანას (ბალანსს). ამ პრობლემის გადასაჭრელად გამოიყენება ნაშთების სამი ძირითადი ტიპი: მატერიალური (ბუნებრივი), ფინანსური (ღირებულებითი) და შრომითი.

- შრომის ბალანსიეხმარება კულტურული დაწესებულებების უზრუნველყოფის ხარისხის იდენტიფიცირებას და დაგეგმვას საწარმოს გეგმების განხორციელების უნარიანი კვალიფიციური კადრებით.

- მატერიალური ბალანსიხელს უწყობს სამუშაოს დაგეგმილი მოცულობის და მისი განხორციელების შესაძლებლობის შედარებას არსებული მატერიალური რესურსების დახმარებით.

- ფინანსური ბალანსისაშუალებას გაძლევთ შეადაროთ კულტურული დაწესებულების შემოსავალი და ხარჯები. შემოსავლებსა და ხარჯებს შორის შეუსაბამობის შემთხვევაში ხდება მათი კორექტირება: ან ამცირებენ ხარჯების ოდენობას, ან გეგმავენ შემოსავლის მიღებას დაკარგული ფინანსური რესურსების დასაფარად.

გეგმების სახეები. გეგმების სახეები კულტურის დაწესებულებებში

არსებობს მრავალი სახის სამუშაო გეგმა.

ზოგადად შექმნილი გეგმების სახეები საწარმოებში, ორგანიზაციებსა და დაწესებულებებში, მიუხედავად მათი დარგის კუთვნილებისა.

ისინი შეიძლება განსხვავდებოდეს:

Ეს შეიძლება იყოს:

ფინანსური გეგმა (შედგენილია ფინანსური ფუნქციების განმახორციელებელი დეპარტამენტების მიერ);

ეკონომიკური საქმიანობის გეგმა (ეკონომიკური ფუნქციების დეპარტამენტი);

პროფესიული განვითარების გეგმა (პერსონალის დეპარტამენტის მიერ);

თემატური გეგმა (განყოფილებების მიერ, რომლებიც აწყობენ კონკრეტულ თემას, ღონისძიებას);

ყოვლისმომცველი გეგმა, პროგრამა (ორგანიზაციის გენერალური გეგმა, რომელიც მოიცავს მისი ყველა განყოფილების გეგმებს).

2. დაგეგმილი გადაწყვეტილების მიღების დონით

ფედერალური გეგმები;

რესპუბლიკური;

რეგიონული და რეგიონული;

ქალაქი და რეგიონი;

დაწესებულებებისა და ორგანიზაციების გეგმები;

ინდივიდუალური გეგმები.

3. დირექტიულობის ხარისხის მიხედვით:

ა) საპროგნოზო გეგმები(დაგეგმილი პერიოდის შესახებ საჩვენებელი აზრების გამოხატვა). ეს გეგმები წარმოადგენს კულტურის, ორგანიზაციის და სხვა სფეროს განვითარების ყველაზე სავარაუდო ტენდენციების იდენტიფიცირებას, არის თეორიული წინაპირობა დირექტიული და სარეკომენდაციო ხასიათის კონკრეტული დაგეგმარების გადაწყვეტილებების მისაღებად;

ბ) საკონსულტაციო გეგმები(როგორც წესი, შეიცავს ინსტალაციის რეკომენდაციებს). სარეკომენდაციო გეგმების ინდიკატორები საკონტროლო ხასიათს ატარებს, რადგან გარკვეული ინდიკატორების მინიმალური მნიშვნელობები ჩვეულებრივ რეკომენდირებულია გეგმაში ჩართვისთვის. ეს კი ნიშნავს, რომ შეუძლებელია ინდიკატორების ქონა სამიზნე მაჩვენებლების ქვემოთ (ამგვარად, უმაღლესი ორგანო გეგმავს კულტურული დაწესებულების სამუშაოს მოცულობას).

გ) დირექტიული გეგმები.

ექვემდებარება სავალდებულო განხორციელებას. ისინი შეიცავს ამოცანების მკაფიო განმარტებას რიცხვითი ტერმინებით და მათი განხორციელების ვადებში. სახელმწიფო ბიუჯეტიდან თანხების გამოყოფა, სახელშეკრულებო ვალდებულებები, მშენებლობასთან დაკავშირებული ამოცანები და კულტურული დაწესებულებების საქმიანობის მატერიალური, ხარჯთაღრიცხვით და შრომითი რესურსების გამოყენებასთან დაკავშირებული სხვა ამოცანები დირექტიული წესით იგეგმება. სარეკომენდაციო გეგმების ინდიკატორები საკონტროლო ხასიათისაა (როგორც წესი, მითითებულია ასეთი ინდიკატორების მინიმალური მნიშვნელობები). ეს ნიშნავს, რომ კომპანიამ თავის საქმიანობაში უნდა ააწყოს თავისი სამუშაო ისე, რომ უზრუნველყოს საკონტროლოზე დაბალი ინდიკატორების მიღწევა. ამდენად, ჩვეულებრივ, დაგეგმილია კულტურული და დასასვენებელი აქტივობების მოცულობა.

4. პირობების მიხედვით, რისთვისაც შედგენილია გეგმები:

პერსპექტივა (შუავადიანი და გრძელვადიანი);

მიმდინარე (მოკლევადიანი და ოპერატიული) და კალენდარული გეგმები.

5. ბიზნეს გეგმა გამოიყენება როგორც პროგრამა კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად,რომელიც წარმოადგენს დოკუმენტების, ფაქტების, ინფორმაციის ანალიზის, ბაზრის შეფასების აუცილებელ კომპლექტს - შეგროვებული ერთ დოკუმენტში, რაც შესაძლებელს ხდის, თუ დამტკიცდება და მხარდაჭერილია, მიიღოს სესხი და, შესაბამისად, - საწყისი კაპიტალი კომპანიის, პროგრამის განვითარებისთვის. ან ერთჯერადი ღონისძიება.

გრძელვადიანი გეგმები- განვითარებულია 3-დან 5 წლამდე ან მეტი პერიოდის განმავლობაში. კულტურის სფეროში ასეთი გეგმები, როგორც წესი, შემუშავებულია ფედერალურ და რეგიონულ დონეზე. ასეთ გეგმებში მითითებულია ყველაზე ზოგადი ინდიკატორები. გრძელვადიანი დაგეგმვა ხორციელდება სტრატეგიული დაგეგმვის საფუძველზე.

სტრატეგიული დაგეგმვა -საწარმოს სამომავლო ხედვა, მისი ადგილი და როლი ქვეყნის, რეგიონის ეკონომიკასა და სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურაში.

საშუალოვადიანი დაგეგმვამოიცავს 1-დან 3 წლამდე პერიოდს და უფრო დეტალურია.

მოკლევადიანი გეგმებისთვისმოიცავს 1 წლამდე შემუშავებულ გეგმებს, ასევე კვარტლის, თვის, კვირის საოპერაციო გეგმებს. მოკლევადიან გეგმებს ასევე უწოდებენ მიმდინარე სამუშაო გეგმებს.

ოპერატიული გეგმებისთვისმოიცავს ათწლეულის, კვირის, დღის და ინდივიდუალური გეგმების შემუშავებას.

ჩვენ ჩამოვთვლით კულტურის დაწესებულებებში შედგენილი გეგმების სახელების მაგალითებს:

1. კულტურის დაწესებულების წლის სამუშაო გეგმა.

2. კულტურის დაწესებულების სამუშაო გეგმა წლის 1-ლი ან მე-2 ნახევრისთვის (ეს გეგმები, როგორც წესი, დგება მსხვილ კულტურის დაწესებულებებში, ან დამფუძნებლის დაჟინებული მოთხოვნით).

3. კულტურის დაწესებულების კვარტლის სამუშაო გეგმა.

4. კულტურის დაწესებულების სამუშაო გეგმა კალენდარული თვისთვის.

5. კულტურის დაწესებულების განყოფილების ან ქვედანაყოფის სამუშაო გეგმა.

6. კლუბის ფორმირების სამუშაო გეგმა (წრე, გუნდი, სტუდია, სამოყვარულო ასოციაცია ან ინტერესთა კლუბი.

7. კულტურული დაწესებულების სამუშაო გეგმა კვირაში, ათწლეულზე (მაგალითად, კულტურის დღეები, მუსიკის კვირეული ბავშვებისა და ახალგაზრდებისთვის, წიგნის კვირეული ბავშვებისა და ახალგაზრდებისთვის, მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების კვირეული ბავშვებისა და ახალგაზრდებისთვის და ა.შ.).

8. კულტურის დაწესებულების სამუშაო გეგმა პოლიტიკური ან ეკონომიკური კამპანიის პერიოდისთვის.

9. გეგმა ერთი ღონისძიების მომზადებისთვის.

10. დაგეგმეთ ერთი ღონისძიება.

თითოეული ლიდერი ცდილობს გააუმჯობესოს თავისი მართვის საქმიანობის ეფექტურობა და გააძლიეროს თავისი ავტორიტეტი. ამიტომ, მას აინტერესებს ისეთი ინფორმაციის მოპოვება, რომელიც საშუალებას მისცემს მას ამოიცნოს საკუთარი მახასიათებლები სხვებთან შედარებით, გამოიყენოს თავისი დადებითი თვისებები უფრო ეფექტურად და ნეგატიური თვისებების განეიტრალება, ასეთის არსებობის შემთხვევაში.

ამ სახის ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია პიროვნების ფსიქოლოგიური კვლევის მეთოდებით და, პირველ რიგში, ფსიქოდიაგნოსტიკური ტესტებით. თუმცა, მენეჯერები ძალიან ერიდებიან ტესტირებაზე წასვლას თუნდაც სპეციალისტთან, რომ აღარაფერი ვთქვათ HR მენეჯერზე.

რა ხსნის ამას?

კომპანიის ნებისმიერი ლიდერი, თუნდაც გამოცდილი და დამსახურებული პატივისცემა, ძალიან მგრძნობიარეა თავისი ავტორიტეტის მიმართ და ამიტომ ცდილობს თავიდან აიცილოს ისეთი სიტუაციები, რომლებშიც შეიძლება გამოვლინდეს მისი შეუსაბამობა მის პოზიციასთან. კომპანიის ხელმძღვანელისთვის ფსიქოლოგიური დიაგნოსტიკა უცნობი ფენომენია და ამიტომ იწვევს შფოთვას და საკუთარ თავში ეჭვს. ეს გაურკვევლობა არ შეიძლება კომპენსირებული იყოს ლიდერობის რაიმე წარმატებით. ლიდერი მზად არის გაიაროს ნებისმიერი ტესტი, რომელიც დაკავშირებულია მის ბიზნეს თვისებებთან, მაგრამ არ არის მზად გამოავლინოს თავისი პიროვნული მახასიათებლები. ის შიშობს, რომ ინფორმაცია შეიძლება გახდეს სხვა პირების საკუთრება და მისი ხელქვეითების განხილვის საგანი, რომლებიც ყოველთვის არ არიან კეთილგანწყობილნი. ამიტომ ფსიქოდიაგნოსტიკა იწვევს მასში შინაგან წინააღმდეგობას, რომლებთანაც დიდი ალბათობით აუცილებელია სპეციალისტი ფსიქოლოგის მუშაობა.

ამავდროულად, მენეჯერს უნდა ჰქონდეს ობიექტური ინფორმაცია საკუთარ თავზე.

ლიდერის თვითშეფასება ფსიქოდიაგნოსტიკური ტესტების დახმარებით ამ მცირე წინააღმდეგობის გადაჭრის საშუალებას იძლევა. თვითშეფასება, როგორც ინფორმაციის წყარო, გავლენას ახდენს ლიდერის თვითშეგნებაზე, ხელს უწყობს თვითგანათლებისა და თვითგანვითარების მოტივების გააქტიურებას და პიროვნული თვისებების უფრო მიზანმიმართული კორექტირების საშუალებას. ეს არის თვითშეფასება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ განთავისუფლდეთ გაურკვევლობის გრძნობისგან და თანდათან გადალახოთ ფსიქოლოგიური ბარიერი ტესტებთან დაკავშირებით.

ტესტირების წყალობით, კომპანიის (ჯგუფის) ხელმძღვანელს აქვს შესაძლებლობა:

შეადარეთ საკუთარი თავი, თქვენი ინდივიდუალური თვისებები და პიროვნული მახასიათებლები გარკვეული მასშტაბით, რაც საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ მისი თვისებების განსხვავების ხარისხი "იდეალური" ლიდერის თვისებებთან, სხვა ადამიანებთან, რაც უზრუნველყოფს თვითგანვითარების მითითებებს;

იდენტიფიცირება და უფრო ეფექტურად გამოიყენოს მათი დადებითი თვისებები, რაც ქმნის თავდაჯერებულობას;

ჩამოაყალიბონ საკუთარი შესაძლებლობების, ქცევის სპეციფიკის, ადამიანებთან ურთიერთობის თავისებურებების უფრო ადეკვატური თვითშეფასება;

დაინახოს თქვენი შეცდომები, გამოავლინოს ნაკლოვანებები თქვენს საქმიანობაში, გააცნობიეროს ისინი, განსაზღვროს მათი დაძლევის გზები.

რა თქმა უნდა, ტესტირებისას მიღებული თვითშეფასების შედეგები არ არის „საბოლოო სიმართლე“, არამედ მხოლოდ ზოგად სავარაუდო მახასიათებლებსა და მითითებებს იძლევა. მიუხედავად ამისა, ისინი გვაწვდიან სასარგებლო ინფორმაციას თვითშემეცნების, თვითკონტროლისა და ლიდერის ქცევისა და საქმიანობის გამოსწორებისთვის.

ფირმის (განყოფილების) ხელმძღვანელის მენეჯერული საქმიანობის ზოგადი უნარის ფსიქოლოგიური შინაარსი პირდაპირ კავშირშია ხელმძღვანელის მახასიათებლებთან. ამიტომ, წარმატების მისაღწევად, თქვენ უნდა ისწავლოთ, თუ როგორ უნდა აიძულოთ ყველა, ვისთანაც უნდა იმუშაოთ, პირველ რიგში, თქვენთან ერთად იყოს გაჟღენთილი, მეორეც, დარწმუნებული იყოთ, რომ მართალი ხართ და მესამე, ყველა ღონე იხმაროთ საერთო წარმატებისთვის. მიზეზი. ლიდერობის თვისებები შეიძლება უხეშად დაიყოს ორ ჯგუფად.

პირველი ჯგუფი არის მისი ბიზნესი, პროფესიული თვისებები, მენეჯერული საქმიანობის მეთოდები და ტექნიკა, რომელსაც იყენებს. მეორე ჯგუფი არის ინტელექტუალური და პიროვნული თვისებები: ცოდნა, შესაძლებლობები, ინტელექტი, ემოციურ-ნებაყოფლობითი სფერო, ხასიათი. თვისებების ამ ჯგუფს ორი თვისება აქვს. პირველ რიგში, ეს არის საფუძველი, რომელზედაც აგებულია ხელმძღვანელის პროფესიული, მენეჯერული კომპეტენცია. მეორეც, მისი გამოსწორება ბევრად უფრო რთულია, ვიდრე პირველი; აზროვნების სტილის ან ხასიათის შეცვლა შეუდარებლად უფრო რთულია, ვიდრე გადაწყვეტილების მიღების მეთოდოლოგიის ან მართვის ტექნოლოგიის დაუფლება.

ნებისმიერი ლიდერი თავისი სამუშაო დროის მნიშვნელოვან ნაწილს ხარჯავს კომუნიკაციაზე. ამიტომ, მისთვის მნიშვნელოვანი პროფესიული თვისებაა ადამიანებთან საქმიანი კომუნიკაციის უნარი, მიუხედავად მათი ემოციური შეფასებებისა. მან უნდა გააკონტროლოს თავისი ქცევა ისე, რომ ვინმეს მიმართ ნეგატიურმა დამოკიდებულებამ უარყოფითად არ იმოქმედოს მასთან საქმიანი ურთიერთობების ბუნებაზე და კომპანიის თანამშრომლის მიმართ დადებითი დამოკიდებულება მისთვის ცნობილი გახდეს და აქტივობის გაზრდის დამატებითი სტიმული იყოს. მოდით გადავხედოთ წარმატებული ლიდერის თვისებების ჩამონათვალს.

1. შეუძლია თანატოლებთან ურთიერთობის დამყარება და შენარჩუნება.

2. შეუძლია იყოს ლიდერი.

3. შეუძლია ორგანიზაციაში საკომუნიკაციო სისტემის შექმნა, სანდო ინფორმაციის მოპოვება და მისი ეფექტიანად შეფასება.

4. აქვს არასტანდარტული მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების უნარი იმ პირობებში, როდესაც მოქმედების ალტერნატიული მიმართულებები გაურკვეველი ან საეჭვოა.

5. შეუძლია იპოვოთ საუკეთესო გამოსავალი შეზღუდული დროში.

6. შეუძლია გონივრული რისკების აღება და ინოვაციების განხორციელება ორგანიზაციაში.

7. აქვს მიდრეკილება ინტროსპექციისკენ, ესმის ლიდერის როლი კომპანიაში, იცის როგორ დაინახოს რა გავლენა აქვს მას კომპანიაზე.

8. აქვს მაღალი წინააღმდეგობა იმედგაცრუების მიმართ (მდგომარეობა, რომელიც უჩნდება ადამიანს დაბრკოლებების წინაშე, რომელსაც სუბიექტურად აღიქვამს, როგორც დაუძლეველს), ცივსისხლიანი.

9. ხელს უწყობს გუნდის წევრების მონაწილეობას პრობლემების განხილვაში, შეუძლია მიატოვოს თავისი თვალსაზრისი, თუ დაამტკიცებს, რომ ის არ არის ოპტიმალური.

10. განიხილავს თავის თვისებებს, იღებს კომენტარებს, მაგრამ ამავე დროს ინარჩუნებს თავდაჯერებულობას.

11. თავშეკავებით აღნიშნავს გამარჯვებებსა და მარცხებს.

12. შეუძლია დამარცხებულად გამოჩნდეს დამარცხების გრძნობის გარეშე და ახალი გამოწვევების მიღება.

13. შეუძლია ძალისხმევის მაღალი დონის შენარჩუნება, ენერგიული.

14. კომპეტენტური ბიზნესის მართვის კონკრეტულ საკითხებში.

15. თარგმნის თავის იდეებს ხალხს გასაგებ ენაზე.

16. ქვეშევრდომებს მხოლოდ კონსტრუქციულ კრიტიკას უცხადებს, ცდილობს დაეხმაროს მათ უკეთ გამოხატონ საკუთარი თავი პროფესიულად.

17. ცხადყოფს ხალხს, რომ ის ძირითადად მხარს უჭერს იმას, რასაც გუნდში პატივს სცემენ.

18. ცდილობს დაიცვას ქვეშევრდომების პირადი ღირსება, სასტიკად თრგუნავს მათთვის მორალური და ფსიქოლოგიური ტრავმის მიყენების ყოველგვარ მცდელობას.

19. ქვეშევრდომებს ანიჭებს რაც შეიძლება მეტ თავისუფლებას საქმიანი საქმიანობისთვის, თანაც კომპრომისების უფლებას, მაგრამ არაკეთილსინდისიერების გამოვლენის გარეშე.

20. შეუძლია სიყვარულის გაღვივება.

21. ყურადღებას ამახვილებს დასახულ პრიორიტეტულ მიზნებზე, აფასებს ქვეშევრდომებს მათ განხორციელებაში შეტანილი წვლილის მიხედვით.

22. ემსახურება სამუშაო დროის ეფექტურად გამოყენების მაგალითს, უზიარებს კოლეგებს ამის მიღწევის რაციონალურ მეთოდებს.

23. შეუძლია მკაფიოდ, ზუსტად, მოკლედ გამოხატოს აზრები სიტყვებით.

24. შეუძლია დაინახოს ბიზნეს ცვლილებები როგორც ფირმის შიგნით, ასევე მის ფარგლებს გარეთ.

25. მზადაა დაიწყოს ინოვაციის პროცესი, მართოს იგი და გამოიყენოს კომპანიის ინტერესებში.

26. შეუძლია დაკისრებულ დავალებაზე პასუხისმგებლობის აღება.

27. ღიაა ყველა ქვეშევრდომთან კომუნიკაციისთვის. ყურადღება მიაქციეთ მათ ბიზნეს წინადადებებს. მადლიერებას გამოხატავს ამისთვის სხვადასხვა ფორმით.

28. გამუდმებით დაკავებულია მის გარემოში „ვარსკვლავების“ იდენტიფიცირებით. შეიმუშავებს ინდივიდუალური მუშაობის ტექნოლოგიას, რომელიც ორიენტირებულია მათ აქტიურ ჩართვაზე მენეჯმენტის საქმიანობაში. "ვარსკვლავებიდან" იქმნება საკადრო რეზერვი დაწინაურებისთვის.

29. გულდასმით ფიქრობს სამუშაოზე ხელქვეითების პროფესიული თვითრეალიზაციის პირობების შესაქმნელად, მათი კარიერისთვის პირობების უზრუნველსაყოფად. მისთვის პრიორიტეტულია ყველას წახალისება მოვალეობის შესრულებისას გამოვლენილი ბიზნესამბიციისთვის.

30. შეუძლია კონფლიქტების გადაჭრა, კონფლიქტის მხარეებს შორის შუამავლის როლი, ფსიქოლოგიური სტრესით წარმოქმნილი უსიამოვნებების გადაჭრა. მაგრამ ის არ ჩქარობს ჩაერთოს ინტერპერსონალური კონფლიქტების მოგვარებაში, რომლებიც წარმოიქმნება სტრუქტურულ დანაყოფებში. მათ ამუშავებენ მისი ფუნქციური თანაშემწეები და გუნდის "ვარსკვლავები". თავად ლიდერი მოქმედებს როგორც არბიტრი ან პირი, რომელიც კონფლიქტის ყველა პუნქტს აყენებს მისი წარმოების შედეგების საფუძველზე. ასწავლის ქვედა დონის მენეჯერებს კონფლიქტების მოგვარებას, ეხმარება მათ მიიღონ პროფესიული გამოცდილება გუნდში ჯანსაღი ურთიერთობების დამყარებაში.

მენეჯერის პროფესიონალიზმი მუდმივად მზარდი ღირებულებაა. იგი გამიზნულია მათი თეორიული ცოდნისა და პრაქტიკული უნარების დონის ამაღლების, ასევე ზოგადი კულტურული ზრდის მაგალითის სახით. ძალზე მნიშვნელოვანია მას სისტემატურად ვაჩვენოთ ინტელექტუალური თვითგამოხატვის ტექნოლოგიის კარგად ფლობა მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებაში.

მენეჯერული სიტუაციიდან გამომდინარე, მენეჯერმა უნდა შეასრულოს მრავალფეროვანი „როლები“, რომლებიც განისაზღვრება მისი პოზიციით კომპანიაში. ასეთი როლები ბევრია.

1. ადმინისტრატორი (მეთვალყურეობს აღსრულებას).

2. დამგეგმავი (იმუშავებს მეთოდებსა და საშუალებებს, რომლითაც სხვები აღწევენ მიზანს).

3. პოლიტიკოსი (ადგენს მიზნებს და ქცევის ხაზს ჯგუფში, ორგანიზაციაში).

4. ექსპერტი (პირი, რომელიც მოიხსენიება სანდო ინფორმაციის წყაროდ ან კვალიფიციურ სპეციალისტად).

5. წარმომადგენელი (გუნდის გარე გარემოში).

6. მარეგულირებელი (ურთიერთობების ჯგუფში, ფირმაში).

7. წყარო (იდეების, ინფორმაციის, ჯილდოებისა და სასჯელების).

8. მსაჯული (და ასევე მშვიდობისმყოფელი).

9. სიმბოლო (მაგალითი, გუნდის სახე).

10. დიქტატორი (პირი, რომელიც აუქმებს ინდივიდუალურ პასუხისმგებლობას: „ყველა პრეტენზია ჩემს მიმართ, იმოქმედე ჩემი სახელით“; „გაატარე ის, რაც მე ვუბრძანე“).

11. უფროსი თანამებრძოლი (რომელსაც მიმართავენ დახმარებისთვის).

12. „სკაპეგოტი“ (ადამიანი, რომელიც ყველაფერზე პასუხს აგებს წარუმატებლობის შემთხვევაში).

გამოყოფილი როლები, არსებითად, არის იმ უნარების ერთობლიობა, რომელსაც ძლიერი ლიდერი უნდა დაეუფლოს.

ლიდერობის სტილი არის ლიდერისთვის დამახასიათებელი საქმიანობის მეთოდების სისტემა, რომელიც გამოიყენება ადამიანებთან მუშაობისას. ლიდერობის სტილი ასევე გამოიხატება ლიდერის საუბრის, სხვა ადამიანების მოსმენის მანერაში და გადაწყვეტილებების მომზადებაში, მიღებასა და განხორციელებაში. ასევე შეიძლება ვიმსჯელოთ ლიდერის პირადი სამუშაო ადგილისა და მის ხელმძღვანელობით გუნდის მუშაობის ორგანიზებით.

არსებობს სამი ძირითადი ხელმძღვანელობის სტილი: ავტორიტარული, დემოკრატიული და ლიბერალური. სტილის ანალიზისა და კლასიფიკაციის ეს მიდგომა ყველაზე გავრცელებულია.

ავტორიტარული ლიდერობის (დირექტიული) სტილი ხასიათდება ძალაუფლების ცენტრალიზებით ერთი ლიდერის ხელში. ის ერთპიროვნულად იღებს გადაწყვეტილებებს, მკაცრად არეგულირებს ქვეშევრდომების ყველა საქმიანობას, არ აძლევს მათ ინიციატივის აღების შესაძლებლობას. ქვეშევრდომებმა უნდა გააკეთონ მხოლოდ ის, რაც მათ აჩვენებენ, მაშინ როცა ისინი იღებენ საჭირო მინიმალურ ინფორმაციას. მათ საქმიანობაზე კონტროლი მთლიანად ეფუძნება კომპანიის ხელმძღვანელის ძალაუფლებას, რომელიც, როგორც წესი, ორიენტირებულია წმინდა საქმიანი პრობლემების გადაჭრაზე, არ ენდობა ქვეშევრდომებს და თრგუნავს მის მიმართ ნებისმიერ კრიტიკას.

ლიდერი, რომელიც ერთგულიადემოკრატიული სტილი, დეცენტრალიზებს მის მენეჯერულ ძალაუფლებას. ის კონსულტაციას უწევს ქვეშევრდომებს, რომლებიც ასევე მონაწილეობენ გადაწყვეტილების მიღებაში და იღებენ საკმარის ინფორმაციას, რათა წარმოდგენა ჰქონდეთ მათი მუშაობის პერსპექტივების შესახებ. პრაქტიკაში ხდება ფუნქციებისა და უფლებამოსილების დელეგირება დაქვემდებარებულებისთვის. მათი მხრიდან ინიციატივა ყველანაირად სტიმულირდება. ქვეშევრდომების საქმიანობას აკონტროლებენ არა მხოლოდ ლიდერი, არამედ აქტივისტებიც.

ლიბერალი (ნებადართული) ლიდერობის სტილს ახასიათებს ლიდერის მინიმალური ჩარევა ქვეშევრდომების საქმიანობაში. მენეჯერი მოქმედებს როგორც შუამავალი კონტაქტების განხორციელებაში, აწვდის თავის ქვეშევრდომებს სამუშაოს დასასრულებლად საჭირო ინფორმაციასა და მასალებს. ჩვეულებრივ, ის ნებას რთავს საგნებს თავის კურსში მიიყვანოს, მოქმედებს მხოლოდ მაშინ, როცა მასზე ზეწოლა ხდება – ზემოდან ან ქვემოდან. კონსერვატიული. არასოდეს აკრიტიკებს უფროსებს, კომფორტულია როგორც ქვეშევრდომი. მიდრეკილია დარწმუნებაზე გავლენის მოხდენაზე, პირადი კონტაქტების დამყარებაზე. ის უსმენს კრიტიკას, ეთანხმება, მაგრამ არაფერს აკეთებს. როგორც წესი, ქვეშევრდომთაგან ერთი-ორი ადამიანია წარდგენილი, რომლებიც რეალურად მართავენ ჯგუფს და იხსნიან საქმეს. ზოგიერთ სიტუაციაში (ჯგუფის მუშაობის შემოქმედებითი პერიოდი) ეს სტილი შეიძლება იყოს ოპტიმალური მცირე ხნით.

ასევე შესაძლებელია ლიდერობის სტილის სხვა კლასიფიკაცია. ამავდროულად, ლიდერს შეუძლია იმოქმედოს როგორც ლიდერად, ასევე ადმინისტრატორად.

რა განსხვავებაა მენეჯერ-ადმინისტრატორსა და ლიდერ-ლიდერს შორის? მათი მთავარი განსხვავება ისაა, რომ ლიდერი არ ბრძანებს, არ აჩვენებს და არ ახორციელებს ზეწოლას თანამშრომლებზე, რათა მიაღწიონ რაიმე, ზოგჯერ მათი გაგებისგან შორს, მიზნებს, მაგრამ მიჰყავს ხალხს გუნდისთვის საერთო პრობლემების გადასაჭრელად.

ადმინისტრაციული ტიპის ხელმძღვანელი ყოველთვის (ან თითქმის ყოველთვის) ორიენტირებულია ზემოდან მოთხოვნებზე, მათზე, ვინც დანიშნა, ვისი დამოკიდებულებაც დამოკიდებულია მისი კარიერა. მართული გუნდის მოთხოვნილებები მისთვის მნიშვნელოვანია მხოლოდ იმდენად, რამდენადაც არსებობს უმაღლესი ლიდერების ინსტრუქციები, იყოთ მგრძნობიარე, გაუმკლავდეთ ქვეშევრდომების სოციალურ, საშინაო და პროფესიულ საჭიროებებს. ის ატარებს ხაზს, შესაძლოა საკმაოდ სწორ ხაზს, მცირედი ან საერთოდ არ აინტერესებს მის მიმართ იმ ადამიანების დამოკიდებულებით, ვისზეც მას ხელმძღვანელობდა. მისთვის ყველა ქვეშევრდომი ერთნაირად გამოიყურება. ის მათ განასხვავებს არა როგორც ინდივიდებს, არამედ როგორც მუშაკებს - მხოლოდ ზემოდან ან საკუთარი თავის მიერ ნაკარნახევი პრობლემების გადაჭრაში ჩართულობის ხარისხით.

ინოვაციებისადმი მენეჯერების დამოკიდებულებიდან გამომდინარე, განასხვავებენ მენეჯმენტის შემდეგ სტილებს.

კონსერვატიული - ორიენტირებული მუშაობის ნაცნობ, არაერთხელ დადასტურებულ გზებზე. ასეთი ლიდერის პიროვნების სტრუქტურაში სოციალური სტერეოტიპები ძალზე სტაბილურია სამივე დონეზე: გონებრივი, ქცევითი და ემოციური. ახალს ცრურწმენით ექცევა, დამცინავად, უარყოფს ქვეშევრდომების წინადადებებს და ზემოდან წამოსული ინიციატივით ცდილობს, განხორციელების სამუშაო დეპუტატებზე გადაიტანოს ან ვადები გაწელოს.

დეკლარაციული. სიტყვებით, ლიდერი მხარს უჭერს ნებისმიერ სიახლეს, მაგრამ სინამდვილეში ის ახორციელებს მხოლოდ იმას, რაც არ მოითხოვს შრომის, ენერგიისა და რისკის დიდ ხარჯვას.

მერყევი. ლიდერს ეშინია სიახლეების, არ აქვს საკუთარი თვალსაზრისი; ინოვაციების სფეროში გადაწყვეტილებები დამოკიდებულია იმაზე, თუ რომელი მისი მოადგილის გავლენის ქვეშ იმყოფება ლიდერი; თანაბრად მარტივად იღებს საპირისპირო გადაწყვეტილებებს, ხშირად ცვლის მათ.

პროგრესული. ლიდერი მუდმივად ეძებს ახალ, უფრო ეკონომიურ გზებს კომპანიის მიზნების მისაღწევად, მას აქვს მიდრეკილება ახალი, მოწინავე; ღრმად ფიქრობს წინადადებებზე, მიუხედავად იმისა, თუ ვინ არის მათი ინიციატორი; ყურადღებით ითვლის ყველა ვარიანტს, იღებს გონივრულ რისკს.

ფლობდა. მრავალფეროვანი ცვლილებები და რესტრუქტურიზაცია ასეთი ლიდერის მანიაა. ღრმა წინასწარი გაანგარიშებითა და დასაბუთებით თავს არ იწუხებს, ინოვაციებს საცდელი-შეცდომით ახორციელებს.

უნდა აღინიშნოს, რომ ლიდერობის ეს სტილები იშვიათად ჩნდება სუფთა სახით.

არსებობს მრავალი ფსიქოლოგიური დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტი ჯგუფის ლიდერობის სტილის შესაფასებლად. ალბათ აუცილებელია ტესტების „ბატარეის“ გამოყენება, რათა გუნდის ჭეშმარიტი ლიდერობის სტილის დადგენა უფრო სავარაუდოა.

კომპანიის ხელმძღვანელის თვითშეფასებისთვის შემოთავაზებულია ტესტი „ხელმძღვანელის პიროვნული თვისებები“. ტესტი მოიცავს სხვადასხვა მიმართულების 40 განცხადებას, რომელთა მიმართ თქვენი დამოკიდებულება გამოხატული უნდა იყოს შემდეგი პასუხის ვარიანტების გამოყენებით:

- სრულიად გეთანხმები - 2 ქულა;

– ნაწილობრივ ვეთანხმები – 1 ქულა;

არ ვეთანხმები - 0 ქულა.

განცხადებები:

1. კანონები უპირობოდ უნდა იყოს დაცული.

2. გუნდის ინტერესები უფრო მაღალია, ვიდრე პირადი.

3. სამუშაო კოლექტივებს ახლა არ აქვთ უფლება გადაწყვიტონ რა არის მათთვის მისაღები და მნიშვნელოვანი.

4. ლიდერების არჩევას აზრი არ აქვს, რადგან ძირითადად არასწორ ადამიანებს ირჩევენ.

5. უნდა შეფერხდეს ახალგაზრდებში არაფორმალური მოძრაობების განვითარება.

6. სახელმწიფოს სჭირდება მკაცრი მკაცრი მკაცრი რეჟიმი ყველა სფეროში, მათ შორის ბიზნესში.

7. ბიზნესში მუშაობა ბინძური საქმეა.

8. პოლიტიკაში ძალიან რთულია საკუთარი აზრის ჩამოყალიბება.

9. უმჯობესია სცადოთ ყველაფერი თავად გააკეთოთ.

10. არ მიყვარს მიბრძანება.

11. შეგიძლიათ გააკრიტიკოთ, თუ შეგიძლიათ შესთავაზოთ საუკეთესო ვარიანტს.

12. თქვენ არ უნდა იგრძნოთ პასუხისმგებლობა თქვენი ხელმძღვანელობის გადაწყვეტილებებზე.

13. მე არ შემიძლია გავაკეთო ის, რაც ჩემს პრინციპებს ეწინააღმდეგება.

14. უმუშევრობის შემწეობა არ უნდა იქნეს გადახდილი, რადგან არ უწყობს ხელს მუშაობას.

15. ყველამ თავისი გზა უნდა გაიაროს და გადამწყვეტ მომენტებში მხოლოდ საკუთარ თავს დაეყრდნოს.

16. ყოველთვის უნდა დაუჭიროთ მხარი და განახორციელოთ თქვენი ლიდერის გადაწყვეტილებები.

17. თანამედროვე პოლიტიკა ისეთი რთული და მრავალმხრივი საკითხია, რომ მხოლოდ პროფესიონალები უნდა გაუმკლავდნენ მას.

18. ადამიანებს სჭირდებათ ვინმე, ვინც დაემორჩილება.

19. მე ვარ მკაცრი ლიდერობის მომხრე, რადგან უფრო ადვილია შენი იდეების განხორციელება.

20. ლიდერის აშკარა ეჭვები ასუსტებს გუნდს.

21. მე ყოველთვის სწორ გადაწყვეტილებებს ვიღებ.

22. ბავშვებმა პირველ რიგში უნდა შეძლონ ადაპტაცია.

23. კოლექტივის ინტერესების სახელით, ზოგჯერ შეიძლება უგულებელყო ცალკეული პირების კეთილდღეობა.

24. მირჩევნია ვიყო ყოველთვის და ყველაფერში მინიშნებული, რა უნდა გავაკეთო.

25. ბავშვებმა არ უნდა გააკრიტიკონ მასწავლებლის ქმედება.

26. არაფერში არ მიყვარს მიმშვებობა.

27. ზოგიერთ ადამიანში მაშინვე ვხედავ თვალთმაქცობას და სიცრუეს.

28. ვინმეს წინააღმდეგობის გაწევა ნიშნავს საკუთარი თავისთვის დამატებითი სირთულეების შექმნას.

29. არასდროს არ უნდა ისაუბრო იმაზე, რაზეც წარმოდგენა არ გაქვს.

30. მე მაღიზიანებს სხვების სისულელე.

31. არ მიყვარს პასუხისმგებლობა ვინმეს წინაშე.

32. მე ყოველთვის ადაპტირდი სხვებთან.

33. არ არის აუცილებელი ზრდილობიანად მოიქცეთ ადამიანებთან, ვის მიმართაც არ გრძნობთ თანაგრძნობას.

34. პარაზიტები საუკეთესოდ იზოლირებულია საზოგადოებისგან.

35. საგანმანათლებლო დაწესებულებამ უნდა ასწავლოს მოსწავლეებს მორჩილება.

36. ხანდახან სიამოვნებას მანიჭებს ვინმეს შეწუხება.

37. პრინციპში არავის ვასესხებ.

38. ხანდახან მიჭირს აზრის ან აზრის გამოთქმა.

39. უფროსის აზრი ყოველთვის უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ქვეშევრდომის აზრი.

40. ლიდერსა და ქვეშევრდომებს შორის მეგობრული ურთიერთობა საზიანოა განათლებისთვის.

ტესტის შედეგი განისაზღვრება შემდეგნაირად.

1. გამოთვალეთ 1-20 პუნქტების ჯამური ქულები. ჩაწერეთ რიცხვი. ეს არის თქვენი სოციალური მორალის დონე.

2. გამოთვალეთ 21-30 პუნქტების ჯამური ქულები. ჩაწერეთ რიცხვი. ეს არის თქვენი სულიერი სიმწიფის დონე.

3. გამოთვალეთ 31-40 პუნქტების ჯამური ქულები. ჩაწერეთ რიცხვი. ეს არის თქვენი ემოციური სიმწიფის დონე.

4. დაამატეთ ბოლო ორი მნიშვნელობა. ეს არის თქვენი სოციალური ინტელექტის დონე.

5. გამოთვალეთ საერთო ქულა 1-40 პუნქტებისთვის. ეს ასახავს თქვენს პოტენციალს, როგორც ლიდერის დიდ გუნდებსა და ადამიანთა ჯგუფებს.

კეთდება ტესტის დიფერენციალური შეფასება
შემდეგი სქემის მიხედვით.

1. სოციალური მორალის დონე:

0 - 6 - დაბალი 22 - 26 - მაღალი

7 - 10 - საშუალო 27 - 30 - საშუალო

11 - 15 - ყველაზე მაღალი 31 - 34 - საშუალოზე დაბალი

16 - 21 - ძალიან მაღალი 35 - 40 - დაბალი

2. სულიერი სიმწიფის დონე:

0 - 2 - დაბალი 11 - 13 - მაღალი

3 - 4 - საშუალო 14 - 15 - საშუალო

5 - 7 - ყველაზე მაღალი 16 - 17 - საშუალოზე დაბალი

8 - 10 - ძალიან მაღალი 18 - 20 - დაბალი

3. ემოციური სიმწიფის დონე:

0 - 1 - ყველაზე მაღალი

2 - 4 - ძალიან მაღალი

5 - 8 - მაღალი

9 - 12 - საშუალო

13 - 16 - საშუალოზე დაბალი

17 - 20 - დაბალი

4. სოციალური ინტელექტის დონე:

0 - 2 - საშუალო 15 - 21 - მაღალი

3 - 4 - მაღალი 22 - 27 - საშუალო

5 - 8 - ყველაზე მაღალი 28 - 33 - საშუალოზე დაბალი

9 - 14 - ძალიან მაღალი 34 - 40 - დაბალი

5. თვისებების ინტეგრალური შეფასება:

71 - 80 ქულა. თქვენ ხართ ერთ-ერთი იმ ადამიანთაგანი, რომლებიც ჩვეულებრივ არ იწვევენ სხვების სიმპათიას. თქვენ ცოტა რამ იცით, იშვიათად გაქვთ საკუთარი აზრი და ემორჩილებით მკაცრ ბრძანებებს. თქვენ ჩვეულებრივ არ გრძნობთ სინანულს.

61 - 70 ქულა. თქვენ ხართ ერთ-ერთი მათგანი, ვინც ყველაფერს ვერ ხედავს და არ ესმის. შენ საერთოდ არ გინდა შეცვლა, საუკეთესო გზაა ყველაფერი უცვლელი დარჩეს. თქვენ არ აღიარებთ ექსპერიმენტებს და, პრინციპში, გეშინიათ რისკის. თქვენ სამართლიანი ხართ, მაგრამ თქვენში გაბატონებული კონსერვატიული საწყისის გამო, თქვენი ბევრი ქმედება აღიქმება უსამართლოდ. უფრო მეტად უნდა დაინტერესდეთ ცხოვრებისეული რეალობით და გარშემომყოფთა პრობლემებით. ეს სარგებელს მოუტანს როგორც შენ, ასევე გუნდს.

46 - 60 ქულა. ტიპიური „შუა გლეხი“ ხარ. არ არსებობს სტაბილური პრიორიტეტები თქვენს ინტერესებში. ყველაფერი, რაც სცილდება სტანდარტსშეაფასეთ კრიტიკულად და დათქმით. თქვენ გაქვთ ინტუიცია და სინდისი, იცით როგორ ნათლად ჩამოაყალიბოთ და გამოხატოთ თქვენი აზრი. ეს თქვენთვის უსიამოვნოა: სხვების მხრიდან ყურადღების მიქცევა ან იძულება, მეორეს მხრივ, ყოველთვის ცდილობთ მოლაპარაკებას. მნიშვნელოვანის უმნიშვნელოსგან გარჩევის სწავლით, შესაძლოა ლიდერი გახდეთ.

15 - 45 ქულა. თქვენ ხართ აშკარა დემოკრატი, სრული პასუხისმგებლობის გრძნობის მქონე. თქვენი მორალი და სოციალური ინტერესები ნათლად არის გამოხატული. თქვენ ცდილობთ მხარი დაუჭიროთ ახალ საწყისებს, რადგან დარწმუნებული ხართ, რომ ახალი ყოველთვის უფრო პროგრესულია და არც ერთი დამკვიდრებული წესრიგი არ შეიძლება იყოს საბოლოო. ძალიან ცოტას უპირობოდ იღებთ, რადგან უცვლელად კრიტიკულები ხართ და უარყავით ნაჩქარევი გადაწყვეტილებები. თქვენ ვნებიანად იცავთ თქვენს იდეებს და რთულია კომპრომისზე წასვლა. სამწუხაროდ, უმცირესობა ხარ, მაგრამ იმ ადამიანთაგანი ხარ, ვისაც ლიდერის ხარისხი აქვს.

0 - 14 ქულა. თქვენი დაუცველობა ძალიან აშკარაა. თუ რამე არ მოგწონთ (და ეს ხშირად ხდება), გაღიზიანებთ და ადამიანებს უჭირთ თქვენთან ურთიერთობა. დაუნდობლად და ენერგიულად აღწევთ თქვენს მიზანს, ღია წინააღმდეგობამდეც კი. თქვენი აზრით, მიზანი ამართლებს საშუალებებს. მოუთმენლობა და ობიექტურობის აშკარა ნაკლებობა თქვენი სუსტი წერტილია. ზოგჯერ იდეა გიპყრობს, მაგრამ შენი მოუთმენლობა ხელს უშლის მის განხორციელებას.

ლიდერობის (მართვის) სტილი შეიძლება გავიგოთ, როგორც მენეჯერებისა და ქვეშევრდომების ურთიერთქმედების გზების ზოგადი აღწერა. იგი ასახავს ლიდერის მუშაობის მეთოდებს, საქმიანობის ორგანიზებას, გუნდში ურთიერთობებს, პრიორიტეტებს, ადმინისტრაციის პოზიციებს, გაბატონებულ ღირებულებათა სისტემას, კულტურის ტიპს და ა.შ.

სტილს, რომლითაც მენეჯერი ყურადღებას ამახვილებს მისთვის დაკისრებული ამოცანის გადაჭრაზე (ანაწილებს დავალებებს მის ქვეშევრდომებს შორის, გეგმავს, ადგენს სამუშაო განრიგს, ავითარებს მიდგომებს მათი განხორციელებისთვის, უზრუნველყოფს ყველაფერს, რაც საჭიროა და ა.შ.), ეწოდა ინსტრუმენტული ან დავალებაზე ორიენტირებული. და სტილი, როდესაც ლიდერი ქმნის ხელსაყრელ მორალურ და ფსიქოლოგიურ კლიმატს, აწყობს ერთობლივ მუშაობას, ხაზს უსვამს ურთიერთდახმარებას, საშუალებას აძლევს შემსრულებლებს მაქსიმალურად მიიღონ მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, ეხმარება პრობლემების გადაჭრაში, ხელს უწყობს პროფესიულ ზრდას და ა.შ. ურთიერთობები ან ქვეშევრდომები.

ამოცანაზე ორიენტირებული ლიდერობის სტილის პოტენციური უპირატესობები, ისევე როგორც ავტორიტარული ლიდერობის სტილი, არის გადაწყვეტილების მიღებისა და ქმედების სიჩქარე, მიზნის ერთიანობა და ქვეშევრდომების მუშაობის მკაცრი კონტროლი. თუმცა, ის აყენებს შემსრულებლებს დამოკიდებულების, დაქვემდებარების მდგომარეობაში, წარმოშობს მათ პასიურობას და საბოლოოდ იწვევს მუშაობის ეფექტურობის დაქვეითებას.

ლიდერი აქ ძირითადად აცნობს ქვეშევრდომებს მათი მოვალეობების, ამოცანების შესახებ, განსაზღვრავს, თუ როგორ უნდა გადაჭრას ისინი, ანაწილებს დავალებებს, ამტკიცებს გეგმებს, ადგენს სტანდარტებს, აკონტროლებს.

თანამედროვე პირობებში, ბიზნესის წარმატება განისაზღვრება არა მხოლოდ ლიდერის პიროვნებით, არამედ რიგი სხვა გარემოებებით: სიტუაცია, ქვეშევრდომების სიმწიფის ხარისხი, ლიდერისადმი მათი დამოკიდებულება, თანამშრომლობის სურვილი, პრობლემის ბუნება და ა.შ.

მოდელი 1

ფ. ფიდლერის აზრით, ლიდერს, როგორც წესი, არ შეუძლია შეცვალოს საკუთარი თავი და მართვის სტილი, ამიტომ, სიტუაციიდან და დაკისრებული ამოცანიდან გამომდინარე, აუცილებელია მისი მოთავსება იმ პირობებში, როდესაც მას შეუძლია საკუთარი თავის საუკეთესოდ წარმოჩენა. მენეჯერების უფლებამოსილების ფარგლებიდან, ქვეშევრდომებთან მათი ურთიერთობის ხასიათიდან და გადასაჭრელი ამოცანების სტრუქტურის სიცხადიდან გამომდინარე, ფიდლერი გამოყოფს სხვადასხვა სიტუაციების რამდენიმე ტიპს.

როდესაც ამოცანები მკაფიოდ არის ჩამოყალიბებული, მენეჯერის ოფიციალური უფლებამოსილებები მნიშვნელოვანია და მისი ურთიერთობა დაქვემდებარებულებთან არის ხელსაყრელი, ისე, რომ ამ უკანასკნელთა გავლენის მოხდენა ადვილია, პირიქით, როდესაც, პირიქით, ყველაფერი ცუდია, ფიდლერის აზრით. უმჯობესია ლიდერმა გამოიყენოს ინსტრუმენტული სტილი, ადამიანური ურთიერთობების დამყარება უკანა პლანზე გადაიტანოს. ეს უზრუნველყოფს გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების ეფექტურობას და კონტროლის საიმედოობას.

მარტივი, მკაფიოდ ჩამოყალიბებული ამოცანების კონტექსტში, მარტივი ინსტრუქციები საკმარისია სამუშაოს დასასრულებლად, ამიტომ, ამავე დროს, ლიდერი შეიძლება იყოს ავტოკრატი, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მსუბუქი დიქტატურა და ტირანია შორს არის ერთი და იგივესგან: ადამიანებს შეუძლიათ პირველის გაგებით აღიქვან, მეორეზე კი კანონიერად აღშფოთებული და მუშაობაზე უარის თქმა.

ურთიერთობებზე ორიენტირებული მართვის სტილი ყველაზე შესაფერისია მენეჯერისთვის ზომიერად ხელსაყრელ სიტუაციებში, როდესაც მას არ აქვს საკმარისი ძალა ქვეშევრდომებთან თანამშრომლობის აუცილებელი დონის უზრუნველსაყოფად. თუ ურთიერთობა კარგია, ადამიანები ზოგადად მიდრეკილნი არიან გააკეთონ ის, რაც მათგან მოეთხოვებათ, ორგანიზაციულ მხარეზე ორიენტაციამ შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი, რის შედეგადაც დაეცემა ლიდერის გავლენა ქვეშევრდომებზე. ადამიანურ ურთიერთობებზე ორიენტაცია, პირიქით, ზრდის ლიდერის გავლენას და აუმჯობესებს ურთიერთობას ქვეშევრდომებთან.

მოდელი 2

სხვა მოდელი, რომელიც აღწერს ლიდერობის სტილის დამოკიდებულებას სიტუაციაზე, შემოგვთავაზეს ტ. მიტჩელმა და რ. ჰაუსმა. მათი აზრით, შემსრულებლები შეეცდებიან მიაღწიონ ორგანიზაციის მიზნებს, თუ ამით მიიღებენ გარკვეულ პირად სარგებელს, ამიტომ მენეჯმენტის მთავარი ამოცანაა ახსნას, რა სარგებელი ელის მათ კარგი მუშაობის შემთხვევაში; მოხსნას დაბრკოლებები მის განხორციელებაში; უზრუნველყოს საჭირო მხარდაჭერა, მისცეს რჩევები, მიმართოს მოქმედებებს სწორი მიმართულებით.

სიტუაციიდან გამომდინარე, შემსრულებლების პრეფერენციები და პიროვნული თვისებები, მათი შესაძლებლობებისადმი ნდობის ხარისხი და სიტუაციაზე გავლენის მოხდენის უნარი, შემოთავაზებულია მართვის ოთხი სტილი:

თუ თანამშრომლებს აქვთ საკუთარი თავის პატივისცემისა და კუთვნილების ძლიერი მოთხოვნილება, მაშინ უპირატესობას ანიჭებენ ურთიერთობაზე ორიენტირებული სტილის მსგავსი დამხმარე სტილს.

როდესაც თანამშრომლები ისწრაფვიან ავტონომიისა და დამოუკიდებლობისკენ, უმჯობესია, ავტორების აზრით, გამოიყენონ ინსტრუმენტული სტილი. ეს აიხსნება იმით, რომ ქვეშევრდომები, განსაკუთრებით მაშინ, როცა მათზე არაფერია დამოკიდებული, სურთ რაც შეიძლება მალე დაასრულონ დავალება, ურჩევნიათ უთხრან რა და როგორ გააკეთონ და შეუქმნან სამუშაოს საჭირო პირობები. ორაზროვან სიტუაციებში ინსტრუმენტული სტილი. გამოიყენება, რადგან ლიდერი ზოგადად უკეთ ხედავს სიტუაციას და მისი მითითებები შეიძლება იყოს კარგი სახელმძღვანელო დაქვემდებარებულებისთვის. თუმცა, არ უნდა „გადააჭარბოს“ მითითებებს, რადგან შემსრულებლებმა შეიძლება ეს გადაჭარბებულ კონტროლად მიიჩნიონ.

როდესაც ქვეშევრდომები ისწრაფვიან მაღალი შედეგებისკენ და დარწმუნებულნი არიან, რომ შეძლებენ მათ მიღწევას, გამოიყენება „მიღწევის“ სტილი, როდესაც ლიდერი აყენებს მათ შესაძლებელ ამოცანებს და მოელის, რომ იძულების გარეშე ისწრაფვიან დამოუკიდებლად გადაჭრის შესაძლებლობის ფარგლებში. და მას მხოლოდ ამისთვის საჭირო პირობების უზრუნველყოფა მოუწევს.

ლიდერობის სტილი, რომელიც ორიენტირებულია შემსრულებლების მონაწილეობაზე გადაწყვეტილების მიღებაში, ყველაზე მეტად შეესაბამება იმ სიტუაციას, როდესაც ისინი ცდილობენ საკუთარი თავის რეალიზებას მენეჯმენტში. ამავდროულად, ლიდერმა უნდა გაუზიაროს მათ ინფორმაცია, ფართოდ გამოიყენოს მათი იდეები.

მოდელი 3

პ.ჰერსლისა და კ.ბლანშარდის სიტუაციური კონცეფციის შესაბამისად, კონკრეტული სტილის გამოყენება დამოკიდებულია ქვეშევრდომების სიმწიფის ხარისხზე, მათ უნარზე პასუხისმგებელნი იყვნენ ქცევაზე, განათლებასა და გამოცდილებაზე კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაში და შინაგანი აზროვნება. მიზნების მიღწევის სურვილი.ამ ფონზე ლიდერობის ოთხი ძირითადი სტილი.

მათგან უმარტივესის არსი არის იმის თქმა, რომ მოუმწიფებელ, ქმედუუნარო და არ სურს თანამშრომლებს პასუხისმგებლობა აიღონ თავიანთ სამუშაოზე, რა და როგორ გააკეთონ. აქ ლიდერმა პირველ რიგში უნდა გაამახვილოს ყურადღება ორგანიზაციული და ტექნიკური პრობლემების გადაჭრაზე, შემდეგ კი ადამიანური ურთიერთობების დამყარებაზე და გუნდის შექმნაზე.

საშუალო ასაკის თანამშრომლებს, როდესაც მათ სურთ პასუხისმგებლობის აღება, მაგრამ ვერ ახერხებენ, მენეჯერმა უნდა მისცეს მიმართულება შემსრულებლებს და წაახალისოს ისინი შემოქმედებითად და დამოუკიდებლად იმუშაონ.

როდესაც თანამშრომლებს შეუძლიათ, მაგრამ არ სურთ პასუხისმგებელი იყვნენ დაკისრებული ამოცანების გადაჭრაზე, მიუხედავად ამისთვის ყველა პირობის არსებობისა და საკმარისი მზადყოფნისა, ყველაზე შესაფერისი სტილი ითვლება გადაწყვეტილების მიღებაში მათ მონაწილეობაზე. მათ თავადაც მშვენივრად იციან რა, როდის და როგორ უნდა გააკეთონ, მაგრამ ლიდერმა უნდა გააღვიძოს მათში მიკუთვნებულობის გრძნობა, მიეცეს საშუალება გამოხატონ საკუთარი თავი და დაეხმარონ საჭიროების შემთხვევაში, შეფერხების გარეშე.

სიმწიფის მაღალი ხარისხით, როდესაც ადამიანებს სურთ და შეუძლიათ პასუხისმგებლობის აღება, დამოუკიდებლად მუშაობა ლიდერის დახმარებისა და მითითებების გარეშე, რეკომენდებულია უფლებამოსილების დელეგირება და პირობების შექმნა კოლექტიური მართვისთვის.

მოდელი 4

ვ.ვრუმისა და ფ.იეტონის აზრით, სიტუაციიდან, გუნდის მახასიათებლებიდან და თავად პრობლემის მახასიათებლებიდან გამომდინარე, შეგვიძლია ვისაუბროთ მენეჯმენტის ხუთ სტილზე, რომლებიც ქვემოთ აღინიშნა A, B, C, D, E სიმბოლოებით. :

ა. მენეჯერი თავად იღებს გადაწყვეტილებებს არსებული ინფორმაციის საფუძველზე.

B. მენეჯერი აცნობს პრობლემის არსს ქვეშევრდომებს, უსმენს მათ მოსაზრებებს და იღებს გადაწყვეტილებას.

B. მენეჯერი წარუდგენს პრობლემას ქვეშევრდომებს, აჯამებს მათ მოსაზრებებს და მათი გათვალისწინებით იღებს საკუთარ გადაწყვეტილებას.

დ. ლიდერი დაქვემდებარებულებთან ერთად განიხილავს პრობლემას და შედეგად აყალიბებს საერთო აზრს.

E. ლიდერი მუდმივად მუშაობს ჯგუფთან ერთად, რომელიც ან ავითარებს კოლექტიურ გადაწყვეტილებას ან იღებს საუკეთესოს, მიუხედავად იმისა, ვინ არის მისი ავტორი.

სტილის არჩევისას მენეჯერები იყენებენ შემდეგ ძირითად კრიტერიუმებს:

დაქვემდებარებულებს შორის საკმარისი ინფორმაციისა და გამოცდილების ხელმისაწვდომობა;

გადაწყვეტის მოთხოვნების დონე;

პრობლემის სიცხადე და სტრუქტურა;

ორგანიზაციის საქმეებში ქვეშევრდომების ჩართულობის ხარისხი და მათთან გადაწყვეტილებების კოორდინაციის აუცილებლობა;

ალბათობა იმისა, რომ ხელმძღვანელის ერთადერთი გადაწყვეტილება მიიღებს შემსრულებლების მხარდაჭერას;

შემსრულებელთა ინტერესი მიზნების მისაღწევად;

გადაწყვეტილების მიღების შედეგად დაქვემდებარებულებს შორის კონფლიქტის ალბათობის ხარისხს.

მოდელი 5

ამერიკელმა მკვლევარებმა პ. ჰანსაკერმა და ე. ალესანდრამ შეიმუშავეს თანამშრომლების ქცევის ტიპოლოგია და შესთავაზეს ლიდერობის შესაბამისი სტილები პიროვნების ისეთი თვისებების საფუძველზე, როგორიცაა კონტაქტი და თვითდამკვიდრების სურვილი, რომელიც შეიძლება იყოს დაბალი და მაღალი.

ამ კლასიფიკაციის მიხედვით, თვითდადასტურების დაბალი დონის მქონე ადამიანებს ახასიათებთ დუმილი, სიმშვიდე, რისკის თავიდან აცილების სურვილი, მორცხვობა, სიმშვიდე, თავშეკავება, ნელა და სხვებისგან მხარდაჭერის ძიება. თვითდადასტურების მაღალი დონის მქონე პირებს ახასიათებთ სიტყვიერება, სიმკაცრე, მოუსვენრობა, რისკიანობა და გადაწყვეტილებებისა და მოქმედებების სისწრაფე, თავდაჯერებულობა, შეუპოვრობა, ბრძოლისთვის მზადყოფნა. არიან მეგობრული, მოდუნებული, ღია სხვისი აზრისადმი, მოქნილი, თავისუფლად ქცევა. ურთიერთქმედების დაბალი სურვილი გამოიხატება გაუცხოებაში, სიახლოვეში, ფორმალური ოფიციალური ურთიერთობებისკენ სწრაფვაში, ფაქტებსა და ამოცანებზე ფოკუსირებაში, მკაცრ თვითკონტროლში და რაციონალურობაში.

ურთიერთქმედებისთვის მაღალი მზადყოფნისა და თვითდადასტურების მაღალი დონის ერთობლიობა გამოიხატება თანამშრომლების ქცევის ექსპრესიულ სტილში, რომელიც ხასიათდება: აგზნებადობა, დისბალანსი, სპონტანურობა გადაწყვეტილებებსა და ქმედებებში, სიჩქარე, თავდაჯერებულობა, სხვების მანიპულირების ტენდენცია. და ერევა სხვის საქმეებში, განზოგადებებსა და გაზვიადებებში. ასეთ ადამიანებს არ უყვართ მარტოობა, ისინი ოპტიმისტურები არიან, ცოცხლები, იციან როგორ გააჩინონ სხვები.

ურთიერთქმედების დაბალი სურვილისა და თვითდამკვიდრების მაღალი დონის კომბინაცია წარმოშობს ქცევის ბიზნეს სტილს. მისი მფლობელები აჩვენებენ სიმტკიცეს და წინდახედულობას ქმედებებში და გადაწყვეტილებებში, უკომპრომისობას, ძალაუფლების ლტოლვას, საკუთარი თავის რეალიზების სურვილს და ამავე დროს სხვების გაკონტროლებასა და დათრგუნვას. როგორც წესი, ისინი კარგი ადმინისტრატორები არიან, სამუშაოსთვის „ავადმყოფები“, არ უყვართ უმოქმედობა, აფასებენ პატივისცემას.

ინტერაქციისთვის დაბალი მზაობისა და თვითდამკვიდრების დაბალი დონის კომბინაცია იძლევა ქცევის ანალიტიკურ სტილს, რომელიც ხასიათდება სიფრთხილით, კონტაქტების თავიდან აცილებით, ფორმალური სტატუსების პატივისცემით, რეცეპტებისადმი, დეტალებისადმი ლტოლვით, ინტელექტუალური საქმიანობისკენ მიდრეკილებით მკაფიო მიზნებით. და მიზნები, რომლებიც საშუალებას აძლევს ადამიანს გააცნობიეროს საკუთარი თავი. მისი მეპატრონეები აუჩქარებლები არიან, ურჩევნიათ მარტო იმუშაონ, მონდომებულნი, დაჟინებულნი, სისტემატურად, პრობლემების კარგად გადაჭრას, მაგრამ ამავდროულად წვრილმანებს, მოუქნელებს, ცდილობენ ყველას დაანახონ თავიანთი „სიმართლე“.

ურთიერთქმედებისთვის მაღალი მზადყოფნისა და თვითგამორკვევის დაბალი დონის შერწყმის შედეგია ქცევის მეგობრული სტილი მოქმედებისა და გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარით, შერიგებით, სხვებზე ორიენტირებით და გუნდური მუშაობით, კონფლიქტების თავიდან აცილებით, სიმშვიდით, თავდაჯერებულობით, ძიებით. სხვების მხარდაჭერა, უსაფრთხოებისკენ სწრაფვა. ეს ადამიანები სანდოები არიან და აქვთ კარგი კონსულტაციის უნარი.

პ.ჰანსაკერი და ე.ალესანდრა თვლიან, რომ ქცევის ექსპრესიული სტილის მფლობელებს ხელი არ უნდა შეუშალონ იდეების გამოხატვაში, მაგრამ თუ ეს შესაძლებელია, მათ უნდა დაუჭირონ მხარი და ერთობლივად განავითარონ, არ დაარწმუნონ, არ გააკრიტიკონ, არ დაარღვიონ არგუმენტები. დავალების დასახვისას მიუთითეთ და დააფიქსირეთ მომავალი სამუშაოს დეტალები და ყურადღებით აკონტროლეთ მისი შედეგები და შედეგები.

ბიზნეს სტილის მატარებლებმა უნდა დააყენონ კითხვები, რომლებიც საშუალებას მისცემს მათ გამოავლინონ საკუთარი თავი, შეინარჩუნონ საქმიანი ურთიერთობა მათთან და არ შეეცადონ დაამყარონ პირადი, დაარწმუნონ ფაქტებით და არა ემოციებით, პირველ რიგში აღიარონ თავიანთი იდეები. ასეთ ადამიანებთან მიმართებაში აუცილებელია სიზუსტის დაცვა, დისციპლინა და მათი მიზნების მხარდაჭერა.

ქცევის ანალიტიკური სტილის მქონე პირების მართვისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული და მხარი დაუჭიროს მათ ინტელექტუალურ მიდგომებს, კარგად ნავიგაცია და შეძლოს ნათლად და გონივრულად აჩვენოს დადებითი და უარყოფითი მხარეები, მოძებნოს ოპტიმალური გადაწყვეტილებები და უზრუნველყოს მათი იდეების გამოცდის შესაძლებლობა. გადაწყვეტილებები, იძლევა გარანტიას, რომ გადაწყვეტილებების შესრულება არ გამოიწვევს წარუმატებლობას ან უარყოფით შედეგებს.

და ბოლოს, ადამიანებთან მიმართებაში, რომლებსაც აქვთ ქცევის მეგობრული სტილი, რეკომენდებულია მათი გრძნობებისა და ემოციების მხარდაჭერა, მიმზიდველი პიროვნული თვისებების პოვნა, მათი ოცნებების, ინტერესებისა და მიზნების გაგება, მოქმედება არა ფაქტებით, არამედ მათი პირადი მოსაზრებებით, გრძნობებით. თავიდან აიცილეთ მომავალი უკმაყოფილება და გაუგებრობა, წაახალისეთ არაფორმალური თანამშრომლობა, შესთავაზეთ პირადი მხარდაჭერა.

არ შეიძლება ითქვას, რომ სამსახურში აბსოლუტურად ყველაფერი დამოკიდებულია მხოლოდ თანამშრომელზე ან მხოლოდ მენეჯერზე. ეს არის აქტიური საპირისპირო სამუშაო:

• თანამშრომელი უნდა გაიზარდოს პროფესიულად, ფსიქოლოგიურად და მოტივაციური,
• როგორც ლიდერი - გამოიყენოს ხელმძღვანელობის სწორი სტილი: საჭირო დროს მისცეს ინსტრუქციები, მითითებები და მხარდაჭერა და ასევე უზრუნველყოს საჭირო დროს მოქმედების თავისუფლება.

დღეს ჩვენ ვსაუბრობთ სიტუაციური ლიდერობის მოდელზე, რომელიც შეიმუშავეს ორმა მეცნიერმა პოლ ჰერსიმ და კენ ბლანჩარდმა.

სიტუაციური ლიდერობა

სიტუაციური ლიდერობა არის მიდგომა ადამიანების მართვისადმი, რომელიც დაფუძნებულია მენეჯმენტის 4 სტილის გამოყენებაზე, რაც დამოკიდებულია სიტუაციიდან და თანამშრომლების განვითარების დონეზე დავალებასთან დაკავშირებით.

სიტუაციური ლიდერობის თეორია შემუშავდა და აღწერილი იყო 1960 წელს წიგნში „ორგანიზაციული ქცევის მართვა“ ამერიკელი ქცევითი მკვლევარების პოლ ჰერსის და კენ ბლანჩარდის მიერ.

ჰერსი-ბლანჩარდის თეორიის მიხედვით, ლიდერობის სტილის არჩევანი დამოკიდებულია თანამშრომლის სურვილზე, შეასრულოს დავალებები.

თანამშრომელი მზად არის შეასრულოს დავალებები, თუ:

1. შეუძლია ამის გაკეთება
2. სურს ამის გაკეთება
3. თავდაჯერებული

ამ მოდელის მიხედვით, არსებობს ლიდერობის 4 სტილი და ქვეშევრდომის განვითარების 4 ხარისხი.

თანამშრომელთა დონეები

ორი ძირითადი კრიტერიუმი, რომლის საფუძველზეც დასაქმებულს შეიძლება მივაკუთვნოთ განვითარების ამა თუ იმ დონეს დავალებასთან დაკავშირებით, არის - პროფესიონალიზმი და მოტივაცია.

• R 1 - "უუნარო, მაგრამ კონფიგურირებული."

პროფესიონალიზმი: მხოლოდ საბაზისო ცოდნა.

მოტივაცია: მაღალი, დიდი ენთუზიაზმი.

მაგალითად, უნივერსიტეტის კურსდამთავრებული. ფიგურალურად რომ ვთქვათ, ეს არის "ენთუზიასტი დამწყები".

• P 2 - "შეუძლებელია და არ არის კონფიგურირებული."

პროფესიონალიზმი: აქვს ცოდნა და უნარები

მოტივაცია: დაბალი მოტივირებული/დემოტივირებული

მაგალითად, სამუშაოდან მოლოდინები არ გამართლდა, იდეებს ლიდერის გამოხმაურება არ მოჰყოლია, მან შეწყვიტა კომპანიის რწმენა.

• P 3 - "შეუძლია, მაგრამ არ არის კონფიგურირებული."

პროფესიონალიზმი: აქვს ცოდნა და კარგად განვითარებული უნარები დავალების შესასრულებლად

მოტივაცია: თავდაჯერებულობა და თავდაჯერებულობა არასტაბილურია, რამაც შეიძლება გავლენა მოახდინოს მოტივაციაზე

მაგალითად, თანამშრომელს ნათლად უნდა ეთქვა, რომ მას ენდობიან – თანამშრომელმა უნდა გააცნობიეროს, რომ მას უფლება აქვს იყოს დამოუკიდებელი.

• R 4 - "შეუძლია და მორგებული".

პროფესიონალიზმი: უნარების დაუფლება

მოტივაცია: მოტივირებული და თავდაჯერებული.

ზუსტად არის სამუშაოსთან მიმართებაში თანამშრომელთა განვითარებაზე. ერთი და იგივე ადამიანი შეიძლება იყოს განვითარების სხვადასხვა ეტაპზე სხვადასხვა ამოცანებთან მიმართებაში. ზოგი მისთვის უკვე ადვილია, ზოგი კი ისევ რთული. შესაბამისად და მართვის სტილი სიტუაციურია.

ლიდერობის სტილები

• S 1 - დირექტივის სტილი, ან ლიდერობა შეკვეთით.

ლიდერი აძლევს კონკრეტულ მითითებებს და აკონტროლებს დავალებების შესრულებას. ლიდერობის მთავარი გზა არის ხისტი მიზნების დასახვა და ბრძანებები.

• S 2 - მენტორობის სტილი, ან ლიდერობა იდეების გაყიდვით - მაღალი დავალების და ადამიანებზე ორიენტაციის ერთობლიობა.

ლიდერი აძლევს მითითებებს და აკონტროლებს დავალებების შესრულებას, მაგრამ ამავე დროს უხსნის ქვეშევრდომებს მიღებულ გადაწყვეტილებებს, იწვევს მათ გამოთქვან თავიანთი იდეები და წინადადებები.

• S 3 - დამხმარე სტილი, ანუ ლიდერობა სამუშაო პროცესის ორგანიზებაში მონაწილეობით - მაღალი ორიენტაცია ადამიანებზე და დაბალი ამოცანა.

ლიდერი მხარს უჭერს და ეხმარება თავის ქვეშევრდომებს მათ მუშაობაში. ლიდერი ჩართულია გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, მაგრამ გადაწყვეტილებებს უფრო დაქვემდებარებულები იღებენ.

• S 4 - დელეგირების სტილი, ან ლიდერობა დელეგაციის გზით.

ლიდერი უფლებამოსილებას, უფლებებსა და მოვალეობებს გადასცემს გუნდის სხვა წევრებს.

ლიდერობის სტილის არჩევანი

თანამშრომლების განვითარების თითოეულ დონეს ამოცანასთან დაკავშირებით აქვს საკუთარი მართვის სტილი:

• P1 -S 1: მოტივირებული, მაგრამ არაპროფესიონალი - საჭიროებს დირექტივებს

P1 დონის თანამშრომლისთვის ("არ შეუძლია, მაგრამ კონფიგურირებულია"), ჩვენ ნათლად ვაყენებთ დავალებას და ვაძლევთ მითითებებს. თანამშრომელს კონტროლი სჭირდება.

• P2 - C2: არ არის მოტივირებული და არაპროფესიონალი - სჭირდება ქოუჩინგი

თანამშრომელს P2 დონეზე ("არ შეუძლია და არ არის მორგებული") სჭირდება როგორც დირექტივები, ასევე ლიდერის მხარდაჭერა, ამიტომ მენტორობის სტილი (C2) ოპტიმალური იქნება. თქვენ ამზადებთ თანამშრომელს, ზრდით მის პროფესიონალიზმს.

• P3 - C3: პროფესიონალი, მაგრამ არა მოტივირებული - სჭირდება მხარდაჭერა

P3 დონის თანამშრომელს შეუძლია პრობლემის გადაჭრა, მაგრამ არ არის ჩართული. ყველაფერი რიგზეა მისი ცოდნით და უნარებით, პრობლემა მხოლოდ მოტივაციაში და თავდაჯერებულობაშია. შესაბამისად, ლიდერი ირჩევს დამხმარე სტილს (C3), რათა თანამშრომელმა გააცნობიეროს, რომ მას უფლება აქვს იყოს დამოუკიდებელი - მისი იდეები რეზონანსდება და გარდაიქმნება სამუშაო წარმატებად.

• P4 - C4: მოტივირებული და პროფესიონალი - სჭირდება დელეგირება

მოტივირებულ, გამოცდილ და პრობლემის გადამჭრელ P4 (შესაძლო და მორგებულ) თანამშრომელს შეუძლია წარმართოს და გამოიყენოს განვითარების ლიდერობის სტილი ნაკლებად გამოცდილ თანამშრომლებზე.

პროფესიონალური ტრეკი

დაინტერესებულ, მაგრამ გამოუცდელ დამწყებთათვის საჭიროა ინსტრუქციები და ძლიერი ხელმძღვანელობა.

ნელ-ნელა ეჩვევა საქმეს, მაგრამ პირველი ენთუზიაზმი იწყებს ქრება – და აქ ლიდერი მოუწოდებს მას იყოს დამოუკიდებელი, კონკრეტულ სიტუაციებში გამოსავლის ძიებაში.

პროფესიონალიზმი იზრდება, მაგრამ მოტივაცია შეიძლება შემცირდეს დაღლილობის ან თვითრეალიზაციის სირთულეების გამო. ამ მომენტში მთავარია, განვითარდეს მიდრეკილებები და არა დასაქმებულს „გადაუხადოს“, ანუ მას სჭირდება მხარდაჭერა. თუ გრძნობს, რომ უმკლავდება, მისი იდეები საინტერესოა, ახერხებს სწორი გადაწყვეტილებების პოვნას და საკუთარი თავის რეალიზებას, მოტივაცია დაემატება გაზრდილ პროფესიონალიზმს. თუ ეს არ მოხდა, ხშირად ამ ეტაპზე დაბალი მოტივაციის მქონე თანამშრომელი ტოვებს თანამდებობას.

თანამშრომელი განვითარდა პროფესიონალიზმისა და მოტივაციის მაღალ დონეზე. მეოთხე ეტაპზე ის იღებს თავის პროექტს, იწყებს განყოფილების ან პროექტის გუნდის ხელმძღვანელობას.