MUZ „Central City Hospital” este o organizație non-profit finanțată integral sau parțial din bugetul orașului Cheboksary pe baza unei estimări. Își desfășoară activitățile pe baza Cartei cu modificări și completări, are un bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, antet, un sigiliu cu stema Republicii Ciuvaș.

Scopul înființării Instituției este de a proteja sănătatea și de a oferi îngrijiri medicale de urgență și de specialitate populației orașului Cheboksary de pe lângă această instituție, precum și acordarea de îngrijiri de traumatologie. spital de plata economica

Pentru atingerea acestor scopuri, Instituția desfășoară următoarele activități: prim ajutor, îngrijire ambulatorie, alte lucrări și servicii.

MUZ „Central City Hospital” datează din 1960, când constructorii Cheboksary și-au deschis clinica la etajul 1 al căminului de pe stradă. Engels, 24. După 4 ani, în aceeași clădire a fost deschis un spital cu 200 de paturi. Ulterior, au fost construite noi clădiri ale policlinicii, i s-a alăturat o altă clădire la adresa Lenin 47. Capacitatea spitalului unității medicale a constructorilor a ajuns la 480 de paturi.

În anul 2000, spitalul a devenit cunoscut sub numele de MUZ „Spitalul Constructorilor”, iar din 2001 până în 2004 a fost numit MUZ „Spitalul Orășenesc nr. 3” din Cheboksary. În anul 2005, MUZ „Spitalul Central Orășenesc”. Astăzi spitalul este un complex de mai multe clădiri din centrul orașului. Există o policlinică de 1200 de vizite pe tură, care cuprinde secții de medici generaliști (sector, magazin), secții de medici generaliști, stomatologie stomatologică și ortopedie, chirurgie, consultație femei, specialiști restrâns, patru secții de diagnostic și secții de tratament restaurator. Admiterea se face în 24 de specialități.

Orice organizație este situată și funcționează în mediul extern și intern. Ele predetermină succesul companiei, impun anumite restricții asupra acțiunilor operaționale și, într-o oarecare măsură, fiecare acțiune a companiei este posibilă doar dacă mediul permite implementarea acesteia.

Mediul extern este o sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Dar resursele mediului extern nu sunt nelimitate. Și sunt revendicate de multe alte organizații care se află în același mediu. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație. Sarcina managementului strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a organizației cu mediul care să îi permită să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și, astfel, să-i permită supraviețuirea pe termen lung. Factorii externi sunt împărțiți în factori de impact direct și de impact indirect. Mediul cu impact direct include factori care afectează direct activitățile organizației:

• a) Furnizori. Furnizorii MHI „Central City Hospital” sunt bugetul orașului Ceboksary, Fondul CHI al Republicii Cecene, IC „Chuvashia-Med”. Ei oferă finanțare lunar. De asemenea, furnizorii pot fi numiți organizații care utilizează serviciile Spitalului Central Orășenesc, furnizori de energie, materiale, echipamente.
• b) Resurse de muncă. Fără specialiștii necesari de calificare adecvată, este imposibil să se utilizeze eficient mașini și echipamente complexe.
• c) Legile statului. Organizațiile sunt obligate să respecte nu numai legile federale, ci și regionale. Organele de stat asigură aplicarea legilor în domeniul lor de competență.
• d) Consumatorii. Consumatorii serviciilor MHI „Central City Hospital” sunt:
  • - persoanele cărora le sunt adresate servicii gratuite (preferenţiale);
  • - persoane care cumpără serviciile organizației;
  • organizatii – consumatori de servicii.
• e) concurenţi. Conducerea întreprinderii trebuie să rețină că nevoile nesatisfăcute ale consumatorilor creează nișe libere pe piață pentru organizațiile concurente.

Mediul de impact indirect este format din factori care nu au un impact direct și imediat asupra activităților organizației:

• a) Starea economiei ţării. Conducerea organizatiei, mai ales la intrarea pe piata internationala, trebuie sa tina cont de situatia economica din tara respectiva.
• b) Progresul științific și tehnologic. Inovațiile tehnice cresc productivitatea muncii și îmbunătățesc calitatea serviciilor oferite.
• c) Factori socioculturali. Acestea sunt, în primul rând, valorile și tradițiile vieții, obiceiurile, atitudinile care au un impact semnificativ asupra activităților organizației.
• d) Factori politici. Acestea includ politica economică a organelor administrative ale statului.
• e) Relaţiile cu populaţia locală. Natura relației cu comunitatea locală este foarte importantă pentru contabilitate și planificare în orice organizație.

Mediul intern al organizației reprezintă factorii situaționali din cadrul organizației. Managerul creează și modifică, atunci când este necesar, mediul intern al organizației, care este o combinație organică a variabilelor sale interne. Dar pentru aceasta trebuie să le poată distinge și să le cunoască.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații. Întrucât organizațiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne sunt în principal rezultatul deciziilor manageriale. Acest lucru, însă, nu înseamnă că toate variabilele interne sunt controlate pe deplin de către management. Adesea factorul intern este ceva „dat” pe care managementul trebuie să-l depășească în munca lor. Mecanismul de management este axat pe realizarea unei interacțiuni optime a tuturor nivelurilor de management și a zonelor funcționale ale managementului pentru atingerea cât mai eficientă a obiectivelor urmărite. Principalele variabile din cadrul organizației în sine care necesită atenția managementului sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.

Obiectivele sunt stări specifice, finale sau rezultate dorite pe care un grup încearcă să le atingă lucrând împreună. Scopul principal al majorității organizațiilor este de a obține profit. Însă MUZ „Spitalul Central Orășenesc” este o organizație non-profit și nu este preocupat de problemele de profit, ci este preocupat și de costuri. O organizație non-profit are o varietate de obiective, dar de obicei pune mult accent pe responsabilitatea socială. Scopul principal al MUZ „Spitalul Central Orășenesc” este asigurarea populației cu servicii medicale de calitate. Obiectivele sunt elaborate de conducerea companiei și aduse în atenția managerilor de la toate nivelurile, care, în procesul de coordonare a activităților comune, folosesc o varietate de mijloace și metode pentru a le atinge.

Sarcini - o lucrare specifică, o serie de lucrări care trebuie finalizate într-un mod prestabilit într-un interval de timp prestabilit. Sarcinile devin din ce în ce mai complexe pe măsură ce amploarea muncii crește, necesitând furnizarea de cantități din ce în ce mai mari de resurse - materiale, financiare, forță de muncă etc.

Structura organizației este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, care vizează stabilirea unor relații clare între diviziile individuale ale companiei, repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea, construită într-o astfel de formă care vă permite să realizați cât mai eficient scopurile organizației. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemului de management, care sunt exprimate în diverse principii de management.

Structura organizatorică a MHI „Central City Hospital” este prezentată în Figura 1.

Orez. unu. Structura organizatorică a MHI „Central City Hospital”

Structura organizației este strâns legată de diviziunea sa specifică a muncii și de cerințele pentru construirea unui sistem de control în organizație. Orice organizație are o organizare a muncii, dar nu doar o distribuție aleatorie a muncii între tot personalul organizației, ci o diviziune specializată a muncii. Înseamnă a atribui o muncă specifică persoanei care este cel mai în măsură să o facă în organizație, adică specialistului.

O parte integrantă a analizei SWOT este identificarea oportunităților și amenințărilor pieței, precum și identificarea punctelor forte și slabe ale companiei, pentru care sunt analizate diferite elemente ale mediului intern al organizației.

Care este mediul intern al unei organizații?

Când vine vorba de mediul intern al unei organizații, aceasta înseamnă de obicei un set de elemente care pot fi influențate într-un fel sau altul, în comparație cu factorii de mediu care nu pot fi modificați. Deci, mediul intern al organizației include:

1. Oameni.
2. Goluri.
3. Sarcini.
4. Tehnologie.
5. Structura.

Combinația tuturor acestor elemente este esența activităților organizației: oamenii, uniți într-o anumită structură, îndeplinesc o serie de sarcini, folosind anumite tehnologii pentru atingerea scopurilor finale.

Astfel, integrarea elementelor mediului intern al organizației poate fi sau nu eficientă. Sarcina analizei este de a identifica acele procese care sunt ideale, precum și cele care reduc profitabilitatea globală a companiei.

Cum sunt clasificate elementele mediului intern?

Elementele principale ale mediului intern al organizației sunt de obicei clasificate în grupuri, sau așa-numitele felii:

• reducere organizatorică;
• reducere de marketing;
• personal tăiat;
• reducere a producției;
• tăiere financiară.

Pentru comoditatea analizei, elementele fiecărui grup sunt luate în considerare separat. În context organizațional, ei studiază trăsăturile întreprinderii din punctul de vedere al structurii organizatorice a companiei. Se acordă atenție atât relațiilor ierarhice din cadrul companiei, cât și sistemului de interacțiune între structurile individuale ale întreprinderii. Secțiunea de marketing oferă o idee despre gama de produse, caracteristicile și beneficiile acestora, factorii de preț, precum și metodele de marketing și publicitate.

În considerarea reducerii financiare, se acordă atenție situațiilor financiare, dinamicii principalilor indicatori de costuri și rentabilitate. Se determină eficiența fluxului de numerar. La secțiunea de personal se are în vedere relația dintre conducere și personalul executiv și se realizează analiza rezultatelor activității de muncă. Aceasta include și cultura corporativă sau organizațională a organizației, metode de stimulare și motivare a personalului.

A cincea secțiune - producție - include o listă de tehnologii, norme, reguli și standarde pentru producția de bunuri și controlul calității acestora. O varietate de dezvoltări inovatoare și cercetări științifice care vizează extinderea gamei sau îmbunătățirea proprietăților utile ale produsului se referă, de asemenea, la secțiunea de producție.

Personalul ca element al mediului intern

Sarcina abordării situaționale în analiza și luarea deciziilor de management este de a lua în considerare comportamentul angajaților individuali, grupurile acestora, precum și natura influenței personalului de conducere. Potrivit teoriei economice, personalul este unul dintre principalii factori de producție, însă, în realitățile moderne, echipa de angajați devine un element important din punct de vedere strategic.

Sarcina managerială este de a organiza munca personalului cât mai eficient posibil, în timp ce mai multe componente ale acestui proces ar trebui să fie luate în considerare:

• principiile de selecție și angajare a personalului;
• monitorizarea personalului, metodele acestuia;
• motivarea si stimularea personalului;
• instruire, pregătire avansată a personalului;
• crearea și menținerea culturii corporative.

Astfel, un sistem care nu este corect ajustat la o întreprindere poate deveni partea sa slabă și, ca urmare, îngreunează atingerea atât a obiectivelor pe termen scurt, cât și pe termen lung și a sarcinilor intermediare. Managementul echipei rămâne unul dintre domeniile strategice de activitate pentru manageri.

Obiectivele companiei ca element al mediului intern

Atunci când se analizează starea companiei și se planifică o strategie ulterioară, se stabilesc unul sau mai multe obiective. Sarcina conducerii companiei este să aleagă numai obiective realizabile care corespund stării pieței și companiei în sine.

Prezența unor resurse financiare suficiente, personal și planificare eficientă împreună conduce la stabilirea corectă a obiectivelor. În același timp, lista obiectivelor generale ar trebui împărțită în sub-obiective sau sarcini, a căror responsabilitate pentru implementarea este distribuită între angajații sau departamentele organizației.

De exemplu, compania X, intrând pe piață cu produse produse în serie, își stabilește un obiectiv: să devină lider pe o anumită piață pe termen scurt. Totodată, Compania X a funcționat pe un alt segment, iar la analiza situațiilor financiare s-a constatat că există un împrumut de la bancă de valoare mare. În plus, analiza politicii de personal a arătat că departamentul de vânzări își îndeplinește funcțiile în mod ineficient și nu se realizează indicatorii planificați. Este evident că scopul stabilit de management este nu numai greu de atins, ci aproape imposibil.

Exemple de obiective corect formulate:

• atingerea gradului de cunoaștere a mărcii de până la 60%;
• cresterea cotei de piata la 16%;
• intra în primele trei companii lider de pe piață;
• crește cecul mediu la 1500 de ruble;
• crește traficul pe site la 2000 de persoane pe zi.

Astfel, pentru stabilirea eficientă a obiectivelor, managementul companiei trebuie să se bazeze pe cercetări aprofundate de piață și pe poziția actuală a companiei în aceasta.

ca element al mediului intern

După alcătuirea unei liste de obiective ale companiei, este necesar să le împărțiți în sarcini, adică în componente. Rareori o organizație își stabilește un singur obiectiv. Deci, obiectivele strategice ale companiei sunt convertite în obiective operaționale pentru an, jumătate de an sau trimestru. În plus, obiectivul este împărțit într-o listă de sarcini specifice care trebuie îndeplinite pentru a obține rezultatul dorit.

Fiecare dintre sarcinile stabilite ar trebui să aibă un rezultat final documentat, precum și departamentele și angajații specifici responsabili de implementarea acestuia. Iată un exemplu de conversie a unuia dintre obiective într-o listă de sarcini. Deci, pentru a atinge obiectivul de creștere a vânzărilor cu 25%, o companie poate distribui sarcini în acest mod:

1. Creșteți programul de întâlniri pentru fiecare manager de vânzări cu 5%. Responsabilitatea și controlul revin șefului departamentului Ivanov I.I.
2. Analiza preliminara a situatiei pietei de la departamentul de marketing, desfasurarea unei campanii de publicitate cu monitorizarea lunara a implementarii recomandarilor. Responsabil - șeful departamentului A.P. Petrov.
3. Extinderea departamentului de vânzări la 20 de persoane până la sfârșitul anului. Responsabil - HR-manager A. I. Sidorov.
4. Deschiderea a 5 noi filiale în regiuni în 6 luni. Responsabil - Director adjunct pentru Dezvoltare G. I. Laptev, Manager HR A. I. Sidorov.

Astfel, șeful organizației poate controla procesul de atingere a obiectivului întreprinderii în etape, iar munca corectă a managerilor de personal va permite fiecărui angajat să fie personal responsabil pentru obținerea rezultatului general.

Tehnologiile și locul lor în mediul intern

Procesul de transformare a materiilor prime în produse finite necesită anumite tehnologii. Dacă este o fabrică de conserve, atunci sunt necesare linii speciale, personal instruit, standarde aprobate și brevete înregistrate. Toate cele de mai sus se aplică tehnologiei întreprinderii.

Oricât de surprinzător ar fi, tehnologia, ca element al mediului intern, este prezentă chiar și la micii antreprenori sau freelanceri. De exemplu, un fotograf sau un designer folosește software, echipamente și tehnologie speciale în munca lor, fără de care este pur și simplu imposibil să rămână competitiv pe piață.

Structura întreprinderii ca element al mediului său intern

Unul dintre primii pași în analiza mediului intern al întreprinderii este o examinare detaliată a structurii organizaționale. În același timp, marketerii și managerii stabilesc nu doar o listă a departamentelor interne, ci și relația dintre acestea, subordonarea ierarhică și dependența.

Ierarhia în organizarea muncii a personalului ajută la distribuirea eficientă a muncii. Angajații sunt separați și separați în grupuri și departamente separate, sunt repartizați în diferite departamente. Ierarhia în întreprindere poate fi orizontală și verticală, iar eficiența și calitatea distribuției muncii sunt relevate în analiză.

Una dintre componentele importante ale unei astfel de analize poate fi determinarea eficacității informațiilor și a altor fluxuri între unitățile organizaționale. De exemplu, în întreprinderea B, care produce piese pentru mașini, întârzierile în implementarea planului sunt constant fixate. Angajaților li s-a cerut să completeze fișe de timp de lucru, au fost introduse penalități, dar astfel de măsuri preliminare de conducere a echipei s-au dovedit a fi ineficiente.

Analizând relația dintre departamentele companiei B, s-a dovedit că vina nu este a angajaților care produc piesele, ci a departamentului care este responsabil cu repararea echipamentelor. Deci, multe mașini au fost inactive mai mult decât timpul programat din cauza unei reparații prelungite.

Cum sunt determinate punctele forte și punctele slabe?

Adoptarea unei decizii manageriale este precedată de o analiză amănunțită a tuturor elementelor mediului intern, mediului extern, urmată de o concluzie despre locul întreprinderii pe piață și capacitățile acesteia.

Datele obținute în timpul analizei trebuie prezentate sub forma unei liste. De exemplu, acestea ar putea fi următoarele elemente:

1. Personal necalificat in departamentul de vanzari.
2. Lipsa fondurilor proprii acumulate.
3. Evoluții inovatoare în producția de bunuri.
4. Având un împrumut bancar.
5. Gama larga de produse.
6. Echipamente de producție învechite.

După întocmirea unei astfel de liste, este necesar să se separe datele după impact calitativ, adică să se determine dacă acest sau acel factor are un efect pozitiv asupra activităților companiei sau unul negativ.

Deci, ca rezultat, lista inițială ar trebui să fie împărțită în două părți, iar următorul pas ar trebui să fie o evaluare a posibilei influențe a acestor factori ai mediului intern al organizației. Vă recomandăm să folosiți o scală de la 1 la 5 sau de la 1 la 10. Fiecare item de pe listă trebuie evaluat în puncte, în funcție de cât de mult afectează acest factor activitățile companiei.

Următoarea etapă este o evaluare a posibilului prejudiciu pe care îl poate provoca fiecare dintre elementele de pe listă. Ca urmare, lista rezultată trebuie clasată în funcție de doi indicatori - posibilități și probabilități. Această metodă va ajuta la tăierea datelor nesemnificative și la crearea unei liste a principalelor probleme care au fost găsite în analiza factorilor mediului intern al organizației. Un exemplu de analiză calitativă a mediului organizației ar trebui să se încheie cu o listă specifică de cel mult 10 articole pentru fiecare dintre categorii - punctele slabe și punctele forte ale companiei.

Care este relația dintre mediul intern și analiza SWOT?

Instrumentul SWOT presupune o analiză a mediului companiei, atât intern cât și extern. Elementele mediului intern al organizației și caracteristicile acestora arată ce puncte forte pot fi folosite pentru a obține avantaje competitive. Lista punctelor slabe obținute în timpul analizei va ajuta la ajustarea activităților companiei pentru a minimiza daunele acestora sau pentru a se moderniza și îmbunătăți.

Rezultatul unei analize SWOT ajută la compararea amenințărilor și oportunităților mediului extern, adică a pieței pe care compania își desfășoară activitatea sau intenționează să opereze, cu factorii mediului intern. Sarcina unui marketer, manager sau manager este să întocmească un plan de marketing în așa fel încât, folosind punctele forte ale companiei, să fie posibilă evitarea prejudiciului cauzat de amenințările pieței. Același lucru se poate spune despre combinația de oportunități de piață și puncte forte ale companiei - managerul trebuie să decidă cum să le folosească cel mai bine împreună.

Cum se efectuează corect o analiză SWOT?

Pentru a înțelege cum să efectuați corect o analiză SWOT, luați în considerare cele mai frecvente greșeli pe care managerii le fac atunci când o efectuează.

Includerea nerezonabilă a elementelor mediului intern în categoria punctelor forte sau slabe ale companiei duce la erori în planificare. Fiecare fapt trebuie să fie susținut de cifre specifice și de date de raportare. Se poate afirma neîntemeiat că firma este lider de piață, dar de fapt acest lucru este confirmat doar de cuvintele șefului, și nu de cercetările de marketing.

În același timp, pe lângă fiabilitate, fiecare dintre presupusele puncte forte trebuie comparat cu datele cunoscute despre concurenți. Acest lucru va dezvălui punctele forte reale ale întreprinderii, care vor ajuta la atingerea obiectivelor sale.

De exemplu, punctul forte al companiei a fost proximitatea resurselor de materii prime. Evident, acest lucru oferă multe avantaje companiei, contribuind la economisirea atât a costurilor financiare, cât și a timpului. Cu toate acestea, atunci când analizăm aceste informații în ceea ce privește diferențele față de concurenți, se poate dovedi că toți jucătorii importanți se află în apropierea surselor de materii prime. Se dovedește că fiecare companie de pe piață are un astfel de punct forte și, prin urmare, nu va fi posibil să obțineți beneficii în comparație cu concurenții.

Pentru comoditate și pentru a preveni erorile, ar trebui să analizați concurenții din sursele deschise disponibile și să le determinați punctele forte și punctele slabe. În continuare, merită să compilați un tabel de testare în care fiecare element al mediului intern este comparat cu concurenții. Ca urmare, se dovedește că compania se poate lăuda cu nu atât de multe avantaje.

O greșeală comună este aceea de a indica informații generale care afectează indirect activitățile companiei. Sau influența lor este prea mică pentru a fi dovedită. De exemplu, managerii neexperimentați indică astfel de factori de mediu:

• criza din tara;
• situație dificilă în economie;
• cursuri de schimb instabile.

Dacă vorbim despre crize din economie, atunci este imposibil să măsurați și să planificați semnificația acestora pentru activitățile unei anumite companii. Factorul „criză” este destul de vag, așa că ar trebui să fie descompus în componente specifice care afectează cu adevărat poziția întreprinderii. Este posibil ca licențele obligatorii să fi fost introduse la nivel de stat sau să fi fost stabilite cote pentru anumite tipuri de activități.

În ceea ce privește cursul de schimb instabil, acesta este adesea menționat în analizele lor SWOT de către acele companii care nu au dependențe valutare. Dacă o companie nu importă sau exportă, nu cumpără materii prime în străinătate, nu vinde produse finite în alte țări, atunci impactul fluctuațiilor cursurilor de schimb are un impact nesemnificativ asupra activităților întreprinderii.

In cele din urma

Mediul intern al companiei este o resursă strategică importantă care poate ajuta sau, dimpotrivă, dăuna activităților companiei. Mediul intern al organizației include mai multe elemente de bază: oameni, tehnologie, structură, sarcini și obiective. Un astfel de set de elemente nu este întâmplător, deoarece în orice organizație cu o anumită structură există oameni care, cu ajutorul tehnologiei, ating obiectivele și obiectivele generale ale întreprinderii.

Șeful organizației în luarea deciziilor manageriale ar trebui să se bazeze pe analiză.Dacă există o amenințare evidentă pe piață, atunci resursele mediului intern vor ajuta la depășirea acesteia. Același lucru este valabil și pentru oportunitățile de piață, al căror efect maxim este posibil numai dacă utilizați resursele interne ale întreprinderii.

Mediile din analiză sunt evaluate în ceea ce privește impactul lor și împărțite în punctele forte și punctele slabe ale companiei. poate fi o slăbiciune a organizației, dar, în același timp, un departament de marketing profesionist și eficient poate fi atribuit puterii întreprinderii.

La întocmirea unui plan de marketing, mai multe obiective generale sunt distribuite sub formă de sarcini între departamente, divizii, grupuri și angajați specifici. Un sistem bine stabilit de motivare și stimulare a personalului, managementul echipelor va contribui la acordarea fiecărei sarcini de responsabilitatea personală a unui angajat. În același timp, fiecare angajat din echipă va înțelege că lucrează pentru a atinge un obiectiv comun.

Suentaeva G. R.

Student la master la Universitatea de Management din Almaty

FACTORII DE GENERARE A VENITURILOR ORGANIZATII MEDICALE

adnotare

Practica existentă de planificare a formării și distribuirii veniturilor în organizațiile de sănătate ar trebui reformată în favoarea concentrării pe tendințele de dezvoltare a anumitor tipuri de servicii medicale. Organizațiile din domeniul sănătății ar trebui să-și îmbunătățească capacitatea în procesul de formare și distribuire a cheltuielilor, planificarea veniturilor și cheltuielilor organizației, întocmirea planurilor de investiții, introducerea de produse medicale inovatoare etc.

Cuvinte cheie: organizarea sănătății, venituri, factori de formare a veniturilor

Suentaeva G.R.

absolvent al Universității de Management din Almaty

FACTORI DE FORMARE A VENITURILOR SĂNĂTATE ORGANIZAȚII

Abstract

Practica actuală de planificare a formării și distribuirii veniturilor în organizațiile de îngrijire a sănătății ar trebui reformată pentru a se concentra pe tendințele de dezvoltare a anumitor tipuri de servicii medicale. Organizațiile din domeniul sănătății au potențialul de a îmbunătăți procesul de formare și costuri de distribuție, planificarea veniturilor și cheltuielilor, pregătirea planurilor de investiții, introducerea de produse medicale inovatoare.

Cuvinte cheie: organizarea sănătății, venituri, factori generatori de venit

Se pare că sarcinile unei analize cuprinzătoare a veniturilor unei organizații medicale sunt îndeplinite de clasificarea factorilor în funcție de următoarele criterii:

1. Prin influența mediului extern și intern al unei organizații medicale.

Întregul set de factori de mediu ai unei organizații medicale poate fi diferențiat în 2 grupe: factori de micromediu și factori de macromediu.

Micromediul este reprezentat de factori care au legătură directă cu organizația medicală și capacitățile acesteia. Acestea includ factori care afectează direct și direct veniturile unei organizații medicale:

• statul acționează ca o verigă de reglementare, de protecție și de conducere;
• furnizori;
• consumatori: persoane fizice și întreprinderi;
• concurenți.

Macromediul este reprezentat de factori mai largi care au un impact indirect asupra micromediului, precum factori politici, economici, științifici, tehnici, sociali, demografici:

• factorii economici includ starea financiară a țării, puterea de cumpărare a populației, nivelul inflației, veniturile reale ale populației;
• factorii științifici și tehnologici sunt cruciali pentru apariția inovațiilor tehnologice în domeniul medicinei. Creșterea veniturilor, dezvoltarea și eficiența funcționării oricărei organizații medicale este posibilă numai atunci când aceasta utilizează pe deplin toate realizările progresului științific și tehnologic;
• factorii sociali ai mediului extern includ sistemul de sănătate și cultura de consum a populației, normele morale ale comportamentului acesteia, calitățile profesionale și personale ale lucrătorilor medicali, nivelul de asistență medicală;
• factorii demografici, pe de o parte, determină posibilitățile reale de a asigura o organizație medicală cu resurse de muncă, iar pe de altă parte, ei formează nivelul și scara nevoilor pieței;
• factorii politici determină gradul de stabilitate în societate, care este important pentru atragerea investițiilor, inclusiv a celor străine, și dezvoltarea activității economice externe a unei organizații medicale;
• factorii de mediu sunt reprezentați de restricții asupra volumului de poluare a mediului stabilite prin lege și se exprimă prin reglementarea deversărilor în corpurile de apă, a emisiilor în atmosferă, precum și încasarea taxelor atât pentru poluarea standard, cât și pentru poluarea excesivă a mediului.

Influența mediului intern asupra veniturilor unei organizații medicale se caracterizează prin următorii factori principali și caracteristicile acestora:

• producția de servicii medicale: volumul, structura serviciilor unei organizații medicale; disponibilitatea materiilor prime și a proviziilor; Echipament medical; locația organizării și disponibilitatea infrastructurii; controlul calitatii serviciilor, costurilor; tehnologie; inovații; informație;
• personalul medical: potențialul de muncă, numărul de angajați, structura personalului, productivitatea muncii, fluctuația personalului, costurile cu forța de muncă, interesele și nevoile angajaților;
• organizarea managementului: structura organizatorica, sistemul de management; nivelul de management etc.;
• marketing: cota de piata; bugetul de marketing și execuția acestuia; planuri și programe de marketing; imaginea, reputația și calitatea serviciilor medicale; publicitate, prețuri;
• finanțe și contabilitate: fonduri proprii și împrumutate și raportul acestora; un sistem de contabilitate eficient, inclusiv contabilitatea costurilor, bugetarea, planificarea profitului.

1. După componentele activităţii umane.

În clasificarea resurselor economice, în toate tipurile de activitate umană, se pot distinge 3 componente:

1. Munca reglementată efectuată conform unei anumite tehnologii, instrucțiuni, schemă, atunci când executantul lucrării nu introduce în ea niciun element de noutate, propria sa creativitate. O astfel de muncă se numește α-muncă.

2. Munca creativă - crearea de noi idei, metode, produse, tehnologii. Această componentă se numește β-labor.

1. Munca motivațională și de coordonare care vizează asigurarea unei interacțiuni eficiente între oameni și grupuri sociale. Această activitate este denumită ɣ-muncă.

Toți factorii, bazați pe rezultatele muncii creative, pot fi împărțiți în domenii de natură tehnică, organizațională, economică și socială, care formează împreună setul de instrumente, cu ajutorul căruia se realizează creșterea veniturilor unei organizații medicale. Aceste zone sunt foarte diverse, printre cele mai importante dintre ele sunt:

• îmbunătățirea organizării serviciilor medicale și a muncii;
• progresul științific și tehnologic și implementarea acestuia;
• perfecţionarea formelor şi metodelor de management;
• imbunatatirea calitatii serviciilor medicale;
• dezvoltarea concentrării, specializării, cooperării, combinației;
• îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului medical;
• ridicarea nivelului cultural, profesional și de calificare al lucrătorilor medicali și al altora.

Într-un fel sau altul, toate domeniile de activitate creativă enumerate contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea sistemelor economice, adică contribuie la creșterea veniturilor. Prin urmare, putem presupune că munca creativă este un factor complex în creșterea veniturilor.

Munca α reglementată predomină în activitățile personalului medical, precum și în activitățile secretarilor, contabililor obișnuiți, economiștilor și avocaților unei organizații medicale. Munca creativă este tipică pentru medici, doctori, cercetători. β-munca poate constitui, de asemenea, o proporție semnificativă din activitățile de raționalizare a medicilor, proiectanților de sisteme de organizare a muncii, drept și management.

Munca motivational-coordonatoare este principala activitate a managerilor; ponderea ɣ-muncii este deosebit de importantă în activitățile celor care aparțin celei mai înalte ierarhii a întreprinderii. Alături de ɣ-labor, activitățile managerilor eficienți pot conține o parte semnificativă din β-labor, ale cărui rezultate de obicei nu sunt formalizate sub formă de invenții și propuneri de raționalizare.

După cum rezultă din teorema rentabilității componentei muncii, cea mai mare contribuție la creșterea veniturilor unei întreprinderi o au rezultatele (β-muncă sub formă de invenții, noi tehnologii medicale, propuneri de raționalizare, programe de calculator etc.).

Contabilitatea acestor componente ale forței de muncă este deosebit de importantă atunci când se analizează modalitățile de creștere a volumului serviciilor medicale. Datorită α-laborului, acest lucru este posibil doar ca urmare a creșterii numărului de personal medical sau a intensității muncii acestora, adică, în acest caz, există o relație liniară. Posibilități fundamental diferite de β-labor. Aici rolul decisiv îl joacă abilitățile creative ale unei persoane și condițiile de implementare a acestora. Prin utilizarea acestor resurse (adică datorită noilor idei tehnice și organizatorice), volumul serviciilor medicale poate fi crescut cu un număr constant sau redus de personal. Cu alte cuvinte, influența β-muncă asupra producției este caracterizată de efecte neliniare. Efecte similare sunt caracteristice α-travaliului, deși într-o măsură mai mică.

A treia componentă (ɣ-munca) creează condițiile pentru realizarea efectivă a abilităților creative ale unei persoane datorită sistemului de norme etice și legale, tradiții, atmosferă socială din țară și din organizațiile medicale, care depinde în mod semnificativ de calitățile personale ale lideri la toate nivelurile.

III. factori instituționali.

Prin analogie cu factorii de productivitate, factorii de venit ai unei organizații medicale pot fi clasificați pe tipuri de norme (reguli) instituționale.

Pe baza definiției categoriei „instituție”, se pot distinge două tipuri principale de factori instituționali:

• factori informali, care includ tradiții, obiceiuri, cultură, standarde morale, convenții sociale, cultura corporativă și altele;
• factori formali care există sub formă de texte oficiale, fixate în acte juridice.Acestea includ: Constituția statului, legi, reglementări, contracte între participanții la piață etc.

Toți factorii instituționali care influențează performanța unei anumite organizații medicale pot fi împărțiți în cinci niveluri: internațional, de stat, regional, sectorial, intern.

Principalii factori instituționali ai nivelului internațional includ: diviziunea și cooperarea internațională a muncii, relațiile monetare și de credit, regulile de schimb în domeniul științei și tehnologiei, relațiile de migrație, eticheta internațională în afaceri, mișcarea capitalului și investițiile străine etc.

La nivel regional, factorii instituționali sunt implementați de autoritățile competente. În competența lor, regiunile asigură organizațiilor medicale comenzi pe bază comercială, beneficii la tarife pentru utilizarea energiei electrice și termice și la chirie. Centrul de greutate al implementării politicii sociale este transferat la nivel regional, în special în ceea ce privește locuința și serviciile comunale, serviciile pentru consumatori, educația, sănătatea, protecția socială, ocuparea forței de muncă etc. Posibilitățile acestora se extind în reglementarea salariilor pe baza unor acorduri între asociații de sindicate, angajatori și autorități locale.

Factorii instituționali specifici industriei sunt implementați de guvernele de stat și regionale și includ măsuri la nivel de industrie și intersectoriale. Acestea includ măsuri pentru dezvoltarea, concentrarea și specializarea producției de produse cu aplicare intersectorială și sectorială, reglementarea activității de cercetare de natură sectorială, elaborarea și implementarea standardelor la nivel de industrie pentru cheltuirea resurselor etc.

La nivel intraorganizațional, factorii instituționali acoperă o gamă largă de măsuri organizatorice, tehnice, economice și sociale menite să rezolve problemele creșterii eficienței la scara unei organizații medicale. Acești factori includ diferite opțiuni de reglementare bazate pe reguli formale și informale.

1. În funcție de gradul de control al unei organizații medicale, factorii pot fi împărțiți în:

• reglabil;
• slab reglementat;
• nereglementat.

Factorii reglementați includ factori care caracterizează calitatea managementului, nivelul de organizare al prestării serviciilor medicale și al muncii medicale, gradul de utilizare a resurselor etc.

Factorii slab reglați sunt înțeleși cel mai adesea ca având o mare inerție, a cărei modificare într-o anumită perioadă de timp depinde puțin de deciziile manageriale. Acești factori includ: volumul și structura mijloacelor fixe, caracteristicile nivelului de echipare cu echipament medical etc.

Factorii nereglementați includ factori care caracterizează legislația fiscală, condițiile naturale și climatice etc.

Astfel, în acest articol am elaborat o clasificare a factorilor de venit ai unei organizații medicale după patru criterii: după influența mediului extern și intern al unei organizații medicale; pe componente ale activității umane; pe tipuri de norme (reguli) instituționale; după gradul de control.

Literatură

1. Vyvarets A.D. Economia întreprinderii: manual pentru studenți. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 p.
2. Efremov B.C. Sistemele de afaceri ale societății postindustriale; Despre munca, capitalul si profitul unei intreprinderi comerciale // Management in strainatate. 2009. Nr 5. - P. 164

Referințe

1. Vyvarets A.D. Economia afacerilor: un manual pentru studenții universitari. - M .: UNITATEA-DANA, 2012. - 312 p.
2. Efremov B.C. Afaceri ale societății post-industriale; Despre munca, capitalul si profiturile managementului afacerilor // in strainatate. 2009. Nr 5. - S. 164
3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Caracteristica profesională a coordonatorilor de transplant. Transplant Proc 2014. - 333 p.

Tema: Mediul intern și extern al organizației medicale Completat de: Kaidaulov M.K. Verificat de: Candidat la Științe Medicale, Altynbekova U.A.

Plan introductiv 1 Mediul intern al organizației medicale 2 Mediul extern al organizației medicale Concluzie

Introducere Organizație medicală - o organizație care activează în domeniul asistenței medicale sau care furnizează servicii medicale,

Introduceri
O organizație medicală este o organizație
activează în domeniu
servicii medicale sau medicale,
sprijinirea dezvoltării medicinei ca știință,
implicate in activitati de intretinere
sănătate și îngrijire medicală pentru oameni
prin studiu, diagnostic, tratament și
posibilă prevenire a bolilor și rănilor.
Factorii care afectează activitatea medicală
organizațiile pot fi împărțite în 2 grupuri
* Factori interni
* Factori externi

1 Mediul intern al organizațiilor medicale

Un scop este o stare finală specifică sau un rezultat dorit.
pe care organizația urmărește să le realizeze
Structura unei organizații este o relație logică
nivelurile de management și zonele funcționale încorporate
într-o formă care vă permite să realizați cel mai eficient
obiectivele organizației.
Tehnologia este o combinație de abilități,
echipamente, infrastructură, instrumente și conexe
cunostinte tehnice necesare implementarii dorite
transformări în materiale, informații sau oameni.
Personalul este forța motrice a unei organizații medicale

1 Scopul și viziunea organizației medicale Exemplul nr. 6 policlinică Depune eforturi pentru îmbunătățirea continuă a activităților sale, aplicând management,

1 Scopul și viziunea organizației medicale
Exemplu nr 6 policlinică
Se străduiește pentru îmbunătățirea continuă a activităților sale, aplicând
inovaţii manageriale, medicale şi informaţionale, pt
menținerea încrederii reciproce între clinică și pacienți,
pentru a păstra cel mai valoros lucru pe care îl are o persoană – al lui
sănătate.
Viziunea noastra
Policlinica orăşenească nr. 6 - mobilă, în dezvoltare dinamică
organizaţie medicală care garantează pacienţilor acurateţea şi
fiabilitatea rezultatelor.

2 Structura organizației medicale

3 Tehnologie Tehnologia reprezintă mijloacele, procesele și instrumentele utilizate în tratamentul pacientului. * Primirea și examinarea unui medic în diverse domenii * K

3 Tehnologii
Tehnologie - mijloace, procese și instrumente utilizate în
tratamentele pacientului.
* Primirea si examinarea unui medic in diverse domenii
* Asistență consultativă
* Serviciu de diagnostic: ecografie, ECG, fluorografie, endoscopie
* Studiu de diagnostic clinic: tipuri de teste
* Chirurgie ambulatorie: pansament, îndepărtarea suturilor,
sigmoidoscopie, gips, îndepărtarea corpurilor străine
* Servicii de fizioterapie
* Servicii stomatologice

4 Resurse umane

Personal administrativ
Personal medical:
Medici de familie, asistente, muncitori
diagnosticare funcțională, îngustă
specialisti,
Personal suport: ingineri,
electricieni, paznici

Factori externi Variabilele externe sunt toți acei factori care se află în afara organizației și o pot afecta. Extern

Factori externi
Variabilele externe sunt toți acei factori care sunt în exterior
în afara organizaţiei şi o poate afecta. Extern
Mediul în care o organizație trebuie să funcționeze este
în mișcare continuă, supusă schimbării. Abilitatea
organizațiilor să răspundă și să facă față acestor schimbări
mediul înconjurător este una dintre cele mai importante componente
succesul ei.
După natura impactului asupra organizației, extern
mediu de influență directă și mediu extern de indirect
impact

10. Factori externi de influență directă

1 Furnizori de resurse: resurse tehnologice,
resurse financiare, medicale,
prestatori de servicii
2 Consumatorii: Pacienții, consumatorul lor
abilitate, cerere
3 Concurenți: puncte forte și puncte slabe,
Servicii
4 Autorități de stat: autorități locale, UZ,
MOH

11. Factori externi de influență indirectă

1 Factorii sociali STEP includ schimbarea
situație demografică, nivel de educație, sistem
sănătate și bunăstare
2 Factori STEP tehnologici - sunt înțeleși ca atare
schimbări în sfera științifică și tehnică ca științific și tehnic
progres, învechirea cunoștințelor, introducerea de noi tehnologii.
3 Factorii economici STEP includ dinamica nivelului
inflație, rata dobânzii (rata de reducere), rate de impozitare,
cursurile de schimb, nivelul veniturilor populaţiei
4 Factorii politici STEP sunt legați de generalul extern și
politica internă a guvernului, stabilitatea politică
situatii

12. Concluzie Factorii interni și externi de mai sus ai organizațiilor medicale fac parte integrantă din activitățile acestor organizații.

Concluzie
Factorii interni și externi de mai sus
organizațiile medicale sunt parte integrantă
activităţile acestor organizaţii. Analiza internă și
factorii externi îmbunătățesc planificarea strategică
organizatiile medicale si creste sensibilitatea
organizațiilor medicale la factorii de mediu în schimbare

13. Resurse utilizate 1 Comandă acționând. Ministrul Sănătății al Republicii Kazahstan din 26 noiembrie 2009 Nr. 791 La aprobarea Calificării

Resurse folosite
1 Comandă acționând Ministrul Sănătății al Republicii Kazahstan din 26 noiembrie
2009 Nr. 791 Cu privire la aprobarea caracteristicilor de calificare
posturi de lucrător sanitar
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Managementul depinde de un număr infinit de factori. Toți factorii care influențează procesul de management sunt adesea împărțiți în gestionabili și negestionați. Într-o serie de cazuri, nu este vorba despre absolut, ci despre controlabilitatea/necontrolabilitatea relativă a anumitor procese. Variabilele mai mult sau mai puțin direct controlabile sunt clasate printre factorii mediului intern al organizației. Cei care sunt mai puțin supuși liderului sunt considerați factori de mediu.

La mediul intern al organizatiei includ factori precum scopul, obiectivele, personalul, structura, tehnologia. În subiectul precedent, s-a acordat atenție analizei structurii organizației. În această secțiune, ne întoarcem la luarea în considerare a esenței și semnificației în organizarea scopurilor și obiectivelor sale.

punerea în scenă obiective- cel mai important punct de plecare al procesului de management. O organizație este un sistem complex multifuncțional care este strâns legat de lumea exterioară și are un impact cuprinzător asupra acesteia. Managementul unui astfel de sistem necesită definirea întregului set de scopuri și obiective pe care trebuie să le rezolve în activitățile sale zilnice; produsele pe care le va produce și piețele pe care le va deservi; resursele necesare pentru implementarea obiectivelor planificate și modalități de realizare a acestora.

Punctul principal al stabilirii scopurilor intra-organizaționale este formularea misiunii acestei organizații, care reflectă trăsăturile sale, motivele existenței și rolul său viitor în societate. Misiune- acesta este un scop general (strategic), care nu poate fi stabilit prin parametri cantitativi, ci caracterizează scopși filozofie urmată de această organizaţie. Misiunea presupune prezenta anumitor valori, reguli si tehnici pe care compania le foloseste in activitatile sale. Aceasta este microcultura companiei, tradițiile acesteia, abordarea liderilor față de luarea deciziilor, adică unicitatea care face organizația unică, diferită de ceilalți. Misiunea, pe de o parte, oferă informații despre organizație angajaților săi și potențialilor solicitanți de muncă în această organizație, pe de altă parte, își formează o opinie adecvată despre ea însăși în ochii mediului extern. De regulă, misiunea organizației se formează de-a lungul anilor, șlefuită și rar schimbată.

Conceptul de „misiune” este nou pentru economia noastră. În condițiile structurii planificate, aceasta a fost stabilită automat prin structura indicatorilor directive de la autoritățile superioare. Într-un mediu competitiv, misiunea devine foarte importantă. Declarația de misiune detaliază starea organizației și oferă îndrumări pentru stabilirea obiectivelor și strategiei la diferitele niveluri organizaționale.

Formarea misiunii este influențată de:

- proprietarii organizației, dezvoltând organizația pentru a-și rezolva problemele de viață în detrimentul profitului;

- angajații organizației care creează direct produsul, organizează primirea resurselor necesare, asigură (prin marketing) vânzarea produselor și rezolvă astfel problemele și interesele vitale ale acestora;

- cumpărătorii de produse ale companiei, în detrimentul resurselor financiare ale acestora, achiziționând produse care să răspundă nevoilor și intereselor acestora;

- partenerii de afaceri ai organizației care îi furnizează anumite servicii comerciale în interes propriu.

Atunci când se formează misiunea organizației, este necesar să se țină cont de interesele tuturor acestor subiecte, fiecare dintre acestea având o influență diferită în diferite decizii. O misiune bine definită diferențiază organizația de altele asemenea. Pentru a face acest lucru, trebuie formulate următoarele caracteristici ale organizației:

- filosofia organizației, aleasă de administrația companiei pentru organizarea muncii;

- sfera de aplicare a organizației, al cărei cont este necesar pentru selectarea resurselor și a produsului;

- un sistem al obiectivelor sale, care arată spre ce tinde organizația;

- capacităţile tehnologice ale organizaţiei.

Astfel, o misiune nu este un indiciu specific despre ce să faci și când. El formează doar direcția generală de mișcare a organizației, ținând cont de condițiile sale externe și interne. Aceasta este o declarație de management foarte importantă, care reflectă intențiile semnificative din punct de vedere social ale organizației, precum și oferă o perspectivă asupra domeniului activităților, obiectivelor cheie și principiilor de lucru.

Misiunea organizației influențează într-o anumită măsură previziunea acțiunii firmei, care este determinată de condițiile pieței și de perioada aleasă de existență a firmei. Aici este dezvăluit conținutul managerial al misiunii, întrucât misiunea este un set de strategii pe care administrația companiei le dezvoltă pentru atingerea obiectivelor globale.

La dezvoltarea unei misiuni, de ex. ansamblu de strategii, se studiază nu doar mediul extern (condiții geopolitice, economice și sociale), ci și caracteristicile de sistem ale organizației, totalitatea resurselor, proceselor de producție sau organizaționale, produselor.

Misiunea trebuie formulata in mod clar, comunicata fiecarui angajat pentru ca acesta sa o inteleaga, intrucat scopurile si obiectivele organizatiei vor decurge din misiune.

Știința managementului nu a dezvoltat nicio regulă universală aplicată în formularea misiunii. Există doar câteva linii directoare generale pe care conducerea ar trebui să le ia în considerare. Printre ei:

- misiunea este formulată în afara intervalului de timp, ceea ce ne permite să o considerăm „atemporală”;

- misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a organizației, de formele și metodele de lucru ale acesteia, deoarece este îndreptată spre viitor și arată spre ce eforturi vor fi direcționate și ce valori vor fi cele mai importante pentru organizație;

- în misiune nu se obișnuiește să se indice profitul ca scop, în ciuda faptului că munca profitabilă este cel mai important factor în viața oricărei organizații comerciale; dar concentrarea pe profit poate limita semnificativ gama de căi și direcții de dezvoltare luate în considerare de organizație, ceea ce în cele din urmă va duce la consecințe negative;

- misiunea este formulată de managementul de vârf, care este pe deplin responsabil de implementarea acesteia prin stabilirea și implementarea obiectivelor organizației;

- nu trebuie să existe contradicții între misiunea organizației și sistemul mai general din care aceasta face parte.

Există multe abordări ale definirii misiunii și conținutului acesteia, reflectând evaluarea rolului și importanței organizației, în primul rând de către factorii de decizie. După cum sa menționat deja, punctul central este răspunsul la întrebarea: care este scopul (scopul) principal al organizației? În același timp, este de preferat să punem pe primul loc interesele, așteptările și valorile consumatorilor (actuali și viitori).

Un exemplu este formularea misiunii Ford ca „oferirea oamenilor cu transport ieftin”. Definește clar domeniul de activitate - transport, consumatori ai produsului - oameni, precum și orientarea către o gamă largă de consumatori. O astfel de misiune poate avea un impact decisiv asupra strategiei și tacticii companiei, precum și sprijinul public pentru activitățile acesteia. Cu toate acestea, îi lipsește ceea ce companiile au început să acorde atenție mai târziu - acesta este un accent pe diferențele fundamentale ale acestei companii față de ceilalți, precum și pe dorința ei de a dezvălui talentele oamenilor care lucrează în ea.

Managerii și liderii multor companii mari consideră că organizațiile ar trebui să se identifice în misiune nu printr-un produs sau serviciu de producție, ci printr-un scop cheie, adică prin definiție: cine suntem și cum ne deosebim de ceilalți. Cu alte cuvinte, ceea ce contează nu este ceea ce produce compania, ci pentru ce luptă, ce va face în viitor.

De exemplu, Motorola și-a definit misiunea de bază ca „folosirea tehnologiei în beneficiul oamenilor”, mai degrabă decât realizarea de rețele de televiziune sau televizoare de ultimă generație. Această formulare poate părea destul de largă și lipsită de sens, dar oferă o alegere specifică a ce să producă și cui să vândă. Și acest lucru a permis companiei să se dezvolte în direcții pe care concurenții săi nu și le-au putut imagina și, prin urmare, să dezvolte imunitatea pieței.

Multe companii introduc în misiune declarații care subliniază orientările valorice, stimulează munca personalului și umple activitățile de zi cu zi cu sens și conștientizarea scopului său nobil în beneficiul oamenilor.

Deci, în sistemul de valori al companiei americane 3M există o a unsprezecea poruncă, care spune: „Nu ucideți ideea unui nou tip de produs”. Și în declarația de misiune a uneia dintre companiile din Japonia, astfel de principii universale sunt subliniate ca „atingerea excelenței în toate domeniile - în obiectivele noastre, produse, servicii, oameni și stilul nostru de viață”; subliniază că „calitatea este o parte integrantă a produselor noastre, a mediului de lucru și a oamenilor”; sunt relevate astfel de caracteristici precum „onestitatea și deschiderea, munca într-o singură echipă, schimbul liber de informații”. Face o declarație importantă: „Vrem ca oamenii să poată spune că compania noastră este un loc minunat pentru a lucra și că sprijină și recunoaște realizările individuale”.

Misiunea formează fundamentul pentru stabilirea obiectivelor organizației în ansamblu, a diviziunilor sale și a subsistemelor funcționale, fiecare dintre ele stabilește și implementează propriile obiective, logice, care decurg din scopul general al întreprinderii.

Goluri organizație - direcția în care ar trebui să se desfășoare activitățile sale. Aceasta este starea în care vor să fie organizațiile. Scopurile organizației sunt numite scopurile functionarii. Obiectivele sistemului de management sunt punctul de plecare pentru planificare. În esență, planificarea este dezvoltarea scopurilor și obiectivelor companiei, care și-au găsit expresie concretă în planuri pe termen lung și actuale. Obiectivele sunt întotdeauna formate de cei care gestionează resursele cheie în conformitate cu sistemul de valori al proprietarilor acestor resurse. Managementul de vârf al unei organizații este o astfel de resursă. Structura valorică a liderilor influențează întotdeauna structura obiectivelor. Formularea obiectivelor este întotdeauna influențată de interesele unui număr de subiecți:

– proprietari și manageri;

– angajati;

– parteneri de afaceri reprezentați de furnizori și consumatori;

- autorităţile locale, pe care organizaţia le ajută să rezolve anumite probleme;

- societatea în ansamblu (populația locală, care poate avea atitudini diferite față de diferite organizații).

Dacă considerăm scopul ca un rezultat dorit, atunci trebuie să recunoaștem că există multe obiective - diferite în funcție de tipul de organizație. Unele organizații sunt angajate în afaceri, furnizarea de servicii etc. – funcționează întotdeauna în cadrul unor constrângeri specifice. Scopul lor este să facă profit, să reducă costurile, de exemplu. indicatori precum rentabilitatea etc.

Alte organizații (fondatoare) - nonprofit - operează în domeniul prestării de servicii și nu primesc profit ca atare, dar sunt preocupați de costuri, deoarece funcționează în limitele bugetare. Scopul întreprinderii ar trebui să ia în considerare domenii de activitate cum ar fi cota de piață, dezvoltarea de noi tipuri de produse, calitatea serviciilor etc. Organizațiile non-profit au, de asemenea, obiective diferite, dar acordă mai multă atenție responsabilității. Cu alte cuvinte, în diverse organizații, de regulă, trebuie să faci față unui set de obiective. Sarcina șefului unei organizații la orice nivel este să fie capabil să țină cont de toată varietatea de factori care afectează funcționarea organizației, să evalueze corect situația și să aleagă cele mai bune soluții.

La fiecare nivel al organizației apar niște obiective particulare și doar totalitatea lor trebuie considerată ca un anumit scop al unui anumit nivel de management. Scopurile organizației formează o ierarhie, i.e. sunt într-o relație ierarhică. Obiectivele de nivel superior sunt întotdeauna mai importante și mai larg ca scop decât obiectivele de nivel inferior. Acest lucru ridică nevoia de a construi un arbore de obiective, care să leagă obiectivele diferitelor niveluri de management ale organizației și în diverse domenii de activitate.

În structura de management a organizației, obiectivele realizează o serie de acțiuni (funcții):

1) reflectând filozofia activității și dezvoltării organizației, scopurile determină în cele din urmă natura și caracteristicile acestei organizații;

2) obiectivele reduc întotdeauna incertitudinea activităților curente, deoarece sunt considerate linii directoare, vă permit să vă adaptați la mediu, să vă concentrați pe obținerea rezultatelor dorite și, prin urmare, să reglementați acțiunile și comportamentul adecvat;

3) scopurile stau la baza criteriilor de evidenţiere a problemelor de luare a deciziilor şi de evaluare a rezultatelor;

4) obiectivele permit întotdeauna (indiferent de realitatea lor) să-și aducă pasionații în jurul lor, să își asume responsabilități suplimentare și să depună eforturi pentru a le îndeplini;

5) chiar și proclamarea oficială a scopului este o confirmare a necesității de legitimitate a existenței acestei organizații în ochii publicului, chiar dacă această organizație prin activitățile sale provoacă consecințe negative.

Obiectivele sunt importante din punctul de vedere al existenței organizației, ele trebuie să satisfacă un număr de cerințe:

a) trebuie să fie specifice, formulate în termeni cantitativi (de regulă);

b) trebuie să fie reale (în condiții specifice date, altfel nu se va face niciun efort pentru a le realiza);

c) trebuie să fie flexibil (capabil de transformare și ajustare în funcție de condițiile în schimbare);

d) trebuie să fie compatibile în timp și spațiu, pentru a nu dezorienta interpreții în acțiunile lor (incompatibilitatea duce la conflicte);

e) trebuie să fie consecventă și consecventă cu alte scopuri, precum și cu resursele necesare atingerii acestora;

e) trebuie recunoscute.

Obiectivele sunt de obicei atinse printr-o combinație între obiectivele generale ale organizației și obiectivele personale ale liderilor. Trebuie găsit un anumit compromis: liderii trebuie să recunoască și să recunoască obiectivele organizației ca obiective personale. Numai în acest caz vor fi interesați să obțină rezultate.

Scopurile organizației sunt caracter structural, adică implică o anumită clasificare:

- scopurile organizaţiei sunt strategic, tactic și operațional. Primele sunt cheie, sunt concentrate pe rezolvarea problemelor promițătoare (5–10 ani); acestea din urmă sunt mai specifice și concentrate pe o perioadă mai scurtă (de la unu la trei până la cinci ani). Încă altele reprezintă concretizarea obiectivelor strategice și tactice la nivelul sarcinilor pe care anumiți executanți trebuie să le rezolve în munca lor zilnică (în decurs de un an, jumătate de an, trimestru, lună, zi de lucru);

- pe baza perioadei timp necesare implementarii, exista: termen lung(peste 15 ani), termen mediu(1-5 ani), Pe termen scurt(1 an) obiective;

- gruparea tintelor conţinut construit pe diversitatea de interese ale organizaţiei: alocă tehnologic, economic, social, industrial, administrativ, de marketing etc. scopuri;

- în felul tău nivel Obiectivele organizației sunt împărțite în generalși specific. General reflectă conceptul de dezvoltare a organizaţiei în ansamblu în cele mai importante domenii. Și cele specifice sunt dezvoltate în divizii separate ale organizației și determină direcția principală a activităților lor în ceea ce privește implementarea obiectivelor comune. La specific obiectivele includ operaționale și operaționale. Primele sunt obiectivele care sunt stabilite pentru angajați; al doilea sunt obiectivele care sunt stabilite pentru o unitate separată. Procesul de stabilire a obiectivelor, în funcție de caracteristicile organizației, poate avea loc central și descentralizat. În primul caz, pot fi impuse, ceea ce poate duce la rezistență de la niveluri inferioare, în al doilea caz, pot fi efectuate de jos în sus;

- Golurile pot fi calitativși cantitativ. Dacă obiectivele cantitative pot fi evaluate într-un singur echivalent, de exemplu, în termeni monetari, în ani, în tone etc., atunci evaluarea obiectivelor calitative în termeni cantitativi este foarte dificilă și necesită utilizarea unei metode cunoscute ca metoda de evaluare a expertilor, care vă permite să selectați scopul operațiunii, să determinați prioritatea obiectivelor și importanța acestora.

Judecata expertului este definită ca o „procedură” care ia în considerare opinia subiectivă pentru a determina relații cantitative dintre variabile atunci când aceste relații nu pot fi stabilite din considerente teoretice sau pe baza datelor statistice acumulate. În consecință, sarcina de a formula scopurile funcționării organizației cu ajutorul evaluărilor experților este sarcina de a obține un rezultat obiectiv pe baza opiniilor subiective individuale ale unui grup de experți.

Valoarea rezultatului obținut prin metoda evaluărilor experților depinde în mare măsură de competența specialiștilor implicați în experiment. Crearea condițiilor pentru activitatea fructuoasă a experților care aleg scopurile de funcționare înseamnă necesitatea organizării celui mai eficient sistem de contacte între ei, care să permită:

- să creeze condiții în care un specialist să poată interacționa activ cu alți experți;

– să aibă acces liber la informații relevante;

– exclude posibilitatea unei interpretări greșite a opiniei.

Această metodă este cea mai simplă, dar are o serie de dezavantaje cauzate de influența excesivă a factorilor psihologici. Recent, s-au dezvoltat metode cu care este posibilă depășirea acestor dificultăți prin eliminarea comunicării directe a specialiștilor între ei sau ținând cont de calificările experților, cântărind opiniile acestora.

Există și alte clasificări. De exemplu, dupa importanta obiectivele sunt împărțite în prioritate ridicată(cheie), a cărei realizare este asociată cu obținerea rezultatului general al dezvoltării organizației; prioritate, leadership necesar succesului și care solicită atenție; odihnă, de asemenea obiective importante, dar neurgente care necesită o monitorizare constantă.

Alocarea obiectivelor pe prioritate I. Ansoff cheamă management pe baza ierarhizării obiectivelor strategice și propune o schemă de stabilire a rangurilor. Pentru a face acest lucru, toate sarcinile sunt împărțite în patru categorii: a) sarcinile cele mai urgente și importante care necesită o analiză imediată; b) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următorul ciclu de planificare; c) sarcini importante, dar neurgente care necesită monitorizare constantă; d) sarcini care constituie alarme false și care nu merită o atenție suplimentară.

Fiecare organizație este conectată prin multe comunicări cu alte organizații care alcătuiesc mediul său de afaceri, ceea ce are un impact direct sau indirect asupra acesteia. Conform acestui criteriu, toate obiectivele sunt împărțite în obiective interne organizația în sine și în scopuri legate de mediul său de afaceri (extern).

Sarcinile organizației. Pe baza obiectivelor, organizația formulează sarcini, care fac parte din munca care trebuie făcută într-un mod stabilit într-un interval de timp dat. Sarcinile reprezintă un anumit set de probleme care trebuie rezolvate, precum și condițiile necesare pentru această soluție. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post are o anumita gama de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la atingerea scopurilor organizatiei. Se crede că dacă sarcinile sunt îndeplinite într-un anumit mod și într-un anumit interval de timp, atunci organizația funcționează cu succes. Prin urmare, sarcinile sunt mai specifice decât scopurile, deoarece au caracteristici temporale și spațiale nu numai calitative, ci și cantitative.

Sarcinile sunt mai individuale, deoarece pot include elemente care sunt atractive pentru executanți.

Alte două puncte importante ale lucrării: timpul necesar pentru finalizarea acesteia; frecvența de repetare a acestei sarcini. O operațiune de mașină, de exemplu, poate consta în efectuarea sarcinii de găurire de o mie de ori pe zi. Durează doar câteva secunde pentru a finaliza fiecare operație. Cercetătorul îndeplinește sarcini variate și complexe și este posibil să nu se repete deloc în timpul zilei, săptămânii sau anului. Pentru a îndeplini unele dintre sarcini, cercetătorul are nevoie de câteva ore sau chiar zile. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, repetitivă, iar timpul de finalizare a fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la un nivel inferior la unul superior. Într-un mediu calm, sarcinile se repetă la intervale regulate, soluțiile au fost puse la punct și nu prezintă mari probleme managementului. Situația este mult mai complicată într-un mediu dinamic, când apar tot timpul sarcini noi, soluțiile la care nu sunt întotdeauna evidente și timpul pentru implementarea lor este necunoscut. Aceste variabile afectează calitatea managementului în primul rând prin structura organizatorică, care trebuie reconstruită pentru a îndeplini o nouă gamă de sarcini.

Sarcinile, precum obiectivele, se supun principiilor de construire și funcționare a sistemelor mari: pot fi supuse descompunerii, sunt caracterizate prin proprietăți de sinergie, non-aditivitate, apariție etc. „Arborele sarcinilor”, care caracterizează sarcina ca un sistem mare cu care se confruntă sistemul socio-economic, este, de asemenea, un element important al managementului programului-țintă.

Categoria unei sarcini ar trebui să fie distinsă de categoria unei probleme, o situație problemă. Problema poate fi considerată ca principala contradicție între situație și scop și ca principală verigă în schimbarea situației în direcția atingerii scopului. Categoria problemei este în general mult mai largă decât categoria problemei. Sarcina este mai mult legată de activitățile liderilor, nevoi și interese, iar problema este mai mult legată de corespondența situației și a scopului. Aceeași problemă poate da naștere la o mulțime de probleme. De exemplu, problema ieșirii din starea de criză a economiei dă naștere unor sarcini pentru fiecare entitate de afaceri, fiecare producător și consumator. Rezolvarea problemelor este asociată cu necesitatea realizării unei rețele complexe de proceduri, în timpul căreia sunt puse în mișcare resursele materiale, de muncă și financiare. Această secvență este implementată în procesul de luare și implementare a deciziilor manageriale.

Abordări de clasificarea sarcinilor depind de scopurile analizei și de deciziile ulterioare ale managementului. Să luăm în considerare cele două abordări cele mai promițătoare. La primul dintre care sarcinile sunt clasificate în funcție de caracteristicile legate de diviziunea tehnologică a muncii. Aceste tipuri de sarcini includ următoarele:

1) sarcini de management adecvate legate de managementul operațional și conducere, implementarea funcțiilor de management de către manageri, repartizarea drepturilor și puterilor;

2) sarcini organizatorice si economice legate de asigurarea unității și integrității organizaționale a sistemelor socio-economice, realizarea parametrilor tehnico-economici necesari sistemelor, respectarea disciplinei financiare etc.;

3) sarcini ideologice şi educaţionale cele asociate cu formarea de criterii și idealuri morale și de viziune asupra lumii care corespund opiniilor și atitudinilor publice, nevoilor dezvoltării socio-economice;

4) sarcini socio-psihologice legate de îmbunătățirea relațiilor diverse dintre membrii echipei, formarea și dezvoltarea climatului psihologic în echipă, stilul de management, motivarea stimulentelor spirituale, autoafirmarea și autoexprimarea;

5) sarcini științifice și tehnice, tehnologice, legate de furnizarea de soluții de cercetare, proiectare, tehnologice.

Într-o măsură sau alta, fiecare lider trebuie să posede o gamă largă de cunoștințe pentru a rezolva cu competență toate aceste tipuri de sarcini (sau a organiza soluția lor), precum și să aibă pârghii și stimulente legale adecvate. Desigur, nu există granițe clare, impenetrabile între conținutul sarcinilor; dimpotrivă, aceste limite sunt destul de mobile, condiționate și schimbătoare. De obicei, sarcinile de rezolvat sunt stabilite de un expert.

Sarcinile cu care se confruntă liderii pot fi clasificate ca sarcini de funcționare și dezvoltare. Soluția primei este menită să asigure caracterul ciclic al activității sistemelor de producție, îndeplinirea obiectivelor planificate, funcționarea activităților serviciilor întreprinderii. A doua sarcină (dezvoltare) este legată de includerea în procesele de reproducere a unor noi elemente și factori de producție, noi factori de natură științifică, tehnică și socială, care necesită actualizarea constantă și îmbunătățirea calitativă a întregului sistem de management.

Astfel, atingerea scopului stabilit necesită o rezolvare prealabilă a unui set de sarcini specifice. Întrucât sarcina este o unitate de întrebări și condiții pentru rezolvarea lor, se formează un lanț logic: scop - sarcini - rezultat, în care sarcinile pot fi prezentate pentru simplitate ca o secvență de întrebări și condiții.

Rezultatul atins este proporțional cu scopul stabilit anterior și servește drept bază pentru stabilirea unui obiectiv nou, rafinat, rezolvarea problemelor și obținerea unui nou rezultat etc. Acest proces continuă neîntrerupt: individual – atâta timp cât există un individ, social – câtă vreme există societatea.

Este foarte important ca acest proces să fie însoțit de auto-învățare – scopurile sunt formulate și stabilite mai clar, definitiv, specific; sarcinile au fost identificate integral; au fost create condiţiile cele mai favorabile pentru soluţionarea lor. În multe cazuri, este utilă descompunerea scopurilor, obiectivelor și rezultatelor. Se obișnuiește să se ia în considerare obiectivul general atins dacă principalele obiective parțiale sunt atinse, sarcinile principale sunt rezolvate și rezultatul se abate de la obiectiv în limite acceptabile.