Producția slabă este:

O abordare sistematică pentru identificarea pierderilor și găsirea modalităților de eliminare a acestora pentru a reduce timpul dintre o comandă a clientului și expedierea mărfurilor;
procese de afaceri care necesită mai puține resurse umane, investiții de capital, spațiu de producție, materiale și timp în toate etapele.

Această metodologie vizează combaterea pierderilor în toate manifestările lor: inventar în exces, restanțe inter-operaționale, timpi de nefuncționare, mișcări inutile, ținând cont de comoditatea și siguranța operațiunilor pentru personal.

Plan de acțiune:

1. Determinați valoarea așteptată a unui anumit produs care are anumite caracteristici și un anumit preț prin dialog cu consumatorii interesați.
2. Determinați întregul flux de creare a valorii așteptate de consumator pentru fiecare tip de produs: de la concept până la produsul care ajunge la consumator.
3. Organizați mișcarea fluxului de creare a valorii așteptate de consumator, adică concentrând atenția nu pe întreprindere și echipament, ci pe produs și „nevoile” acestuia.
4. Ascultă în mod constant vocea consumatorului, permițându-i să scoată produse din întreprindere atunci când are nevoie.

Metodele și ideile de bază ale lean manufacturing au fost propuse de H. Ford și au fost folosite la fabricile Ford în anii 20 ai secolului trecut, dar pentru prima dată au fost implementate integral în Japonia. Toyota a creat un sistem al cărui scop este reducerea sau eliminarea activităților care consumă resurse și nu adaugă valoare, adică acelea pentru care consumatorul nu este dispus să plătească.

Astăzi, acest sistem este cunoscut sub numele de Toyota Production System (TPS), ale cărui principii și instrumente sunt reflectate în versiunea sa americană - sistemul de producție lean ( Lean Production). Multe dintre elemente erau încă în versiunea sovietică - organizarea științifică a muncii (NU).

Lean manufacturing reprezintă abordări și metode care vizează reducerea tuturor costurilor posibile și creșterea productivității. Aceste instrumente sunt destinate în primul rând părții de producție a companiei. Schimbând sistemul de producție bazat pe principiile lean manufacturing, reducem pierderile interne (stocuri, mișcări etc.) și în același timp eliberăm oameni, spații și energie.

Eforturile personalului sunt concentrate pe acele activități care nu adaugă valoare produsului din punctul de vedere al consumatorului și, prin urmare, nu măresc valoarea adăugată (incrementală) pentru companie.

Informații suplimentare:

1. Conceptul de lean manufacturing este ușor de înțeles, dar cel mai greu este să îl faci parte din munca de zi cu zi.
2. Pentru a implementa cu succes lean manufacturing, este necesară o schimbare în cultura companiei.
3. Conceptul de producție slabă este axat pe luarea în considerare la maximum a intereselor și cerințelor consumatorilor.
4. Dacă vă concentrați constant pe reducerea pierderilor de toate tipurile, practic nu există nicio limită pentru beneficiile care pot fi obținute.
5. Lean manufacturing este o abordare care vizează calitatea conformității produselor fabricate cu cerințele stabilite. Principiul lucrului cu calitate conform sistemului TPS este descris ca trei NU: nu luați în lucru piese de prelucrat defecte, nu faceți produse defecte, nu transferați produsele defecte la operațiunea următoare.
6. Abrevierea TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) înseamnă, în special, astfel: Thinking Production System - Thinking Production System.

Procesele extrem de organizate vă permit să evitați complet costurile inutile și să concurați cu succes pe piața modernă.

Lipsa de implicare a personalului și dificultăți în implementarea schimbărilor în companie.

Livrarea produselor solicitate in cel mai scurt timp posibil la primirea unei comenzi fara acumularea de stocuri intermediare.

Implementarea lean manufacturing

Lean manufacturing este un concept de management care se concentrează pe optimizarea proceselor de afaceri cu orientare maximă spre piață și ținând cont de motivația fiecărui angajat. Lean manufacturing formează baza unei noi filozofii de management. Scopul este de a: minimiza costurile forței de muncă și intervalele de timp pentru crearea de noi produse; garanția livrării produsului către client; calitate maximă la cost minim. Ideea de bază este eliminarea deșeurilor din orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare.

Taiichi Ohno, fondatorul acestui sistem, a identificat șapte tipuri de deșeuri: din cauza supraproducției; timpul datorat așteptării; în timpul transportului inutil; din cauza pașilor de procesare inutile; din cauza stocurilor în exces; din cauza mișcărilor inutile; din cauza eliberării produselor defecte. Există, de asemenea, încă două surse de pierderi - „sarcina care depășește capacitatea” și „neuniformitatea sarcinii”, care în cele din urmă duce la eliberarea produselor defecte.

Supraproducţie. Supraproducția se numește de obicei producția de cantități în exces de produse sau producția lor prematură înainte de apariția cererii reale. În ateliere, supraproducția duce la producerea de produse în exces, iar în birouri duce la crearea de documente inutile sau de informații redundante. Producerea unor cantități în exces de produse sau producția lor prematură nu contribuie la creșterea eficienței, deoarece acestea sunt asociate cu consumul de resurse materiale și de muncă suplimentare și cu nevoia de stocare a produselor în exces. Acest lucru îi obligă pe angajați să lucreze mai repede decât este necesar, ceea ce este însoțit de alte pierderi.

Pentru a elimina pierderile cauzate de supraproducție, este necesar:

Dezvoltați procesele tehnologice în așa fel încât operațiunile anterioare să le asigure în mod fiabil pe cele ulterioare;
- stabilesc norme si standarde de productie pentru fiecare loc de munca al procesului;
- furnizați semnale pentru a preveni începerea prematură a producției.

Aşteptare. Orice așteptare - oameni, documente, echipamente sau informații - este întotdeauna o pierdere. Așteptarea înseamnă funcționarea inactivă, iar acest lucru face ca întregul proces să se oprească. Nu se creează valoare adăugată în timpul așteptării, iar consumatorul este în mod natural reticent să plătească pentru timpul de nefuncționare. Acest tip de pierdere este cel mai ușor de detectat. Sunt deosebit de enervante pentru muncitori. În orice birou, nu este neobișnuit ca angajații să aștepte mult timp semnăturile șefilor lor, posibilitatea de a folosi echipamente ocupate, apeluri telefonice, primirea materialelor de la furnizori etc.

Analizați ce semnături de pe documente sunt cu adevărat necesare, eliminați toate cele inutile și standardizați noua procedură;
- instruirea angajaților în profesii conexe astfel încât să se poată înlocui între ei;
- distribuiți uniform volumul de muncă pe parcursul zilei pentru a utiliza în mod optim resursele de muncă disponibile;
- asigura productia cu toate echipamentele necesare si aprovizionarea la timp a produselor si materialelor achizitionate.

Supraprocesare. Operațiunile superflue sunt considerate a fi acele operațiuni care nu sunt necesare consumatorilor care nu doresc să plătească în exces bani pentru implementarea lor. Adesea, astfel de operațiuni implică acțiuni inutile (de exemplu, verificări reciproce ale muncii efectuate de diferiți angajați), obținerea unui număr excesiv de semnături, luarea în considerare inutilă a documentelor și a rezultatelor muncii.

Pentru a elimina acest tip de pierdere aveți nevoie de:

Analizați toate lucrările care creează valoare adăugată, optimizați sau eliminați toate operațiunile inutile;
- determinați ce semnături de aprobare de pe documente sunt cu adevărat necesare și eliminați-le pe toate cele inutile.

Excesul de inventar. Orice stoc în exces disponibil la întreprindere este o pierdere. Depozitarea unor astfel de consumabile necesită spațiu suplimentar și poate avea un impact negativ asupra siguranței prin aglomerarea coridoarelor și a zonelor de producție. Aceste inventare pot deveni inutile și devin învechite pe măsură ce cererea de produse se modifică. Lean manufacturing necesită o schimbare radicală în modul în care gândim inventarul. Excesul de stoc înseamnă că este necesar un efort suplimentar pentru a-l gestiona și poate încetini alte procese de producție, deoarece trebuie să răsturnați grămezi de hârtie și materiale pentru a găsi ceea ce aveți nevoie.

Pentru a elimina acest tip de pierdere aveți nevoie de:

Produceți la fiecare loc sau loc de muncă doar cantitatea de produse care este cerută de consumatorii aflați în aval de fluxul de producție;
- standardizarea amenajării zonelor de producție și încărcarea acestora;
- asigurați primirea a tot ceea ce este necesar pentru secțiunile ulterioare ale procesului de producție exact la ora stabilită și evitați întârzierile în deplasarea ulterioară a materialelor prin procesul de producție.

Mișcări suplimentare. Orice mișcare care nu este necesară pentru finalizarea cu succes a operațiunii în cauză este o risipă. Astfel de mișcări sunt considerate o formă de deșeu, deoarece fiecare mișcare efectuată ar trebui să crească valoarea adăugată a produsului sau serviciului. Organizare adesea ineficientă procesul muncii iar amenajarea necorespunzătoare a locurilor de muncă provoacă mișcări inutile ale interpreților - mers, atingere, aplecare etc.

Pentru a elimina acest tip de pierdere aveți nevoie de:

Standardizați dosarele de documente, sertarele și dulapurile în întregul birou și utilizați codurile de culoare cât mai larg posibil;
- aranja fisiere (cu documente pe tabele sau electronice in calculatoare) in asa fel incat sa faciliteze accesul la acestea;
- localizarea echipamentelor de birou comune in partea centrala a biroului, cumparare echipament optional pentru a reduce numărul de angajați care se deplasează prin birou.

Pierderi din defecte sau reprelucrari. Costurile de reluare, sau de refacere a lucrărilor care au fost deja efectuate în care se constată defecte, cu siguranță se încadrează în categoria pierderilor, întrucât orice lucrare dincolo de ceea ce este necesar este inutilă, crescând pierderile întreprinderii. Pierderile de defecte includ, de asemenea, pierderile de productivitate din cauza întreruperii fluxului normal de lucru pentru a corecta defecte sau a produselor de reprelucrare. Acest tip de deșeuri este mult mai ușor de identificat decât alte tipuri de deșeuri.

Pentru a elimina pierderile din defecte aveți nevoie de:

Introducerea metodelor de lucru standardizate și a formelor documentelor de birou;
- dezvoltarea și implementarea ajutoarelor pentru a ușura munca.

Transport. Transportul pe distanțe mai mari decât este necesar, sau crearea de locații temporare, depozitare și depozitare, deplasări inutile din loc în loc a materialelor, persoanelor, informațiilor sau documentelor - toate acestea duc la pierderi de timp și energie. Materialele și articolele achiziționate sunt adesea mutate dintr-un loc în altul în cadrul unei fabrici de mai multe ori până când ajung la destinația lor finală. Desigur, toate aceste mișcări duc la pierderi. În plus, plasarea produselor în zone de depozitare temporară crește probabilitatea de deteriorare, pierdere și furt și interferează cu mișcarea normală în cadrul întreprinderii.

Pentru a elimina pierderile cauzate de transportul în exces, sunt necesare următoarele:

Minimizați distanțele oricărui transport;
- eliminarea tuturor locurilor de depozitare temporară sau depozitare a materialelor.

Problema determinării eficienței economice predetermina necesitatea de a lua în considerare și analiza corect nivelul și scara implementării măsurilor de producție slabă. Aceasta înseamnă că determinarea eficienței necesită utilizarea metodelor de analiză și măsurare cantitativă, ceea ce presupune stabilirea unei relații între creșterea sferei de implementare a conceptului de lean manufacturing și creșterea profitului întreprinderii.

Lean manufacturing în întreprindere

La prima vedere, cumpătarea înseamnă salvare, zgârcenie, zgârcenie. De fapt, lean manufacturing nu funcționează cu reducerea costurilor, ceea ce ar putea duce la o scădere a calității produsului, ci cu reducerea pierderilor care există în fiecare loc de muncă, fie el strungar, bancher, funcționar public sau director. Această abordare face posibilă îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, asigurarea creșterii productivității muncii și a nivelului de motivare a personalului, ceea ce afectează în cele din urmă creșterea competitivității întreprinderii.

Lean manufacturing este un sistem de organizare a producției care vizează îmbunătățirea continuă a activităților organizației și atingerea competitivității acesteia pe termen lung.

Experiența mondială arată următoarele rezultate ale implementării instrumentelor de producție lean:

Creșterea productivității muncii cu 35-70%;
Reducerea timpului ciclu de producție cu 25-90%;
Reducerea defectelor cu 58-99%;
Creșterea calității produsului cu 40%;
Creșterea timpului de funcționare a echipamentelor în stare bună până la 98,87%;
Eliberarea spațiului de producție cu 25-50%.

În fiecare sistem, în fiecare proces - de la producție și asamblare la ospitalitate, asistență medicală, transport și servicii sociale - există pierderi ascunse. Identificarea și eliminarea acestor deșeuri economisesc milioane de dolari anual pentru acele organizații care își evaluează în mod regulat operațiunile în raport cu standardele de producție lean. Aceste pierderi cresc costurile de producție fără a adăuga valoarea clientului de care clientul are de fapt nevoie. De asemenea, ele măresc perioada de rambursare a investițiilor și conduc la scăderea motivației angajaților. Aceste pierderi trebuie identificate și apoi eliminate.

Trebuie remarcat faptul că ideile de „lean manufacturing” au fost formulate și implementate pentru prima dată de Henry Ford. Dar aceste idei erau de natura unor evenimente izolate și nu afectau însăși viziunea asupra lumii a muncitorilor. A fost creată producție în linie, cu costuri reduse, iar mașina Ford-T nu a avut concurenți în lume în ceea ce privește prețul, calitatea și nivelul de servicii. Dar ideile lui Henry Ford nu s-au răspândit, deoarece economia țării se dezvolta dinamic, piața era închisă altor țări și existau oportunități de dezvoltare extinsă. Japonia nu a avut astfel de oportunități și, prin urmare, a urmat imediat calea utilizării raționale a resurselor, eliminând toate tipurile de pierderi, sporind inițiativa și responsabilitatea lucrătorilor și îmbunătățind constant și sistematic calitatea și procedurile. Centrul pentru dezvoltarea și implementarea principiilor și metodelor de „producție slabă” a fost compania de automobile Toyota, care a împrumutat cel mai bun din sistemele de producție ale companiilor din întreaga lume. Până în 1980, Japonia nu numai că și-a restabilit economia și a creat cel mai eficient sistem de producție din lume, dar a început și o expansiune activă în alte țări.

Revenind în Rusia, aș dori să evidențiez 9 motive pentru care este recomandabil să implementați lean manufacturing într-o organizație:

1. Costuri ridicate de producție.
2. Produse de calitate scăzută.
3. Tehnologii învechite.
4. Echipamente învechite.
5. Intensitate mare de energie.
6. Costuri ridicate de producție.
7. Încălcarea termenelor de livrare.
8. Lipsa personalului calificat.
9. Concurență ridicată pe piață.

Instrumentele de fabricație lean ne permit să rezolvăm aceste și alte probleme.

Când oamenii vorbesc despre lean manufacturing, se vorbește adesea despre Lean management și realizările companiei japoneze Toyota. Mai există un cuvânt - kaizen (îmbunătățire continuă).

Toate aceste cuvinte neobișnuite pentru noi indică faptul că organizația își stabilește un obiectiv global - să se îmbunătățească în fiecare zi, să progreseze zi de zi. Mersul înainte depinde de managerii înșiși, pentru că nu este suficient să introduci instrumente, trebuie să schimbi cultura managerială și comportamentul managerilor.

Acestea sunt problemele care vor fi discutate la conferința de la Izhevsk „Viziunea și implementarea Lean folosind exemplul Toyota”. Este important ca conferința să discute întrebări practice implementarea instrumentelor de lean manufacturing într-o organizație modernă.

Lean este un tip de gândire

În lean manufacturing, atenția conducerii superioare și a primei persoane din întreprindere este importantă. Dacă prima persoană este preocupată de implementarea producției slabe, rezultatul va fi, dacă nu este interesat, este o pierdere de timp. Lean este un tip de gândire. Experiență în implementarea lean manufacturing în Rusia și în țările dezvoltate are o caracteristică importantă. La întreprinderile rusești mare importanță este dedicat instrumentelor de producție lean, în organizațiile străine - formării ideologiei producției lean, culturii de management corporativ. Rețineți că instrumentele de producție lean nu funcționează fără ideologie. Problemele principale sunt gândirea și implementarea propunerilor de raționalizare. Este necesar să se creeze o cultură corporativă care să faciliteze implementarea acestui sistem. Cultura corporativă, la rândul ei, se bazează întotdeauna pe comportamentul liderului și al echipei sale. Și acțiunile decurg din gânduri, despre care este important de știut. Prin urmare, locomotiva - gândire corectă, iar apoi mașinile sunt aliniate - anumite instrumente Lean.

Regula – 5 de ce

În ceea ce privește modul în care acționează managerii, într-un sistem de producție lean vor trebui să se reorienteze spre găsirea cauzei problemelor, și nu spre pedepsirea angajatului. Este important să înțelegeți de ce s-a produs defecțiunea, ce a cauzat eroarea? Opinia managerului că totul ar trebui făcut fără probleme este incorectă - în orice afacere, nimeni nu este imun la greșeli și trebuie învățate din acestea. Erorile sunt un stimulent pentru optimizarea procesului, o modalitate de a ne asigura că nu se mai repetă, de a-l elimina odată pentru totdeauna. Managerii moderni, în căutarea lipsei de erori, își stabilesc sarcini simple, acest lucru este greșit - sarcinile ar trebui să fie complexe, iar greșelile făcute în rezolvarea lor sunt în ordinea lucrurilor.

Instrumentele Lean în sine sunt simple, dar aplicarea lor necesită efort. Urmând filozofia Toyota, Lean este o știință care ne obligă să propunem o ipoteză, să o testăm și să căutăm confirmarea acesteia. În toate domeniile: siguranță, calitate, costuri – principalul factor de succes va fi cultura corporativă și comportamentul liderului. Este imposibil să-și schimbe rapid gândirea (Toyota face asta de peste 60 de ani). Dar dacă le arătați angajaților o nouă abordare și îi ajutați să aleagă un instrument, atunci ei vor vedea singuri toate avantajele unei astfel de lucrări.

Lean manufacturing se bazează pe sistemul 5 C - un sistem de stabilire a ordinii, curățeniei, întărirea disciplinei, creșterea productivității și crearea condițiilor de muncă sigure, cu participarea întregului personal. Acest sistem vă permite nu numai să restabiliți ordinea în întreprindere (creșteți productivitatea, reduceți pierderile, reduceți nivelul defectelor și leziunilor), ci și să creați condițiile de pornire necesare pentru implementarea inovațiilor de producție și organizaționale complexe și costisitoare și să le asigurați. Eficiență ridicată datorită unei schimbări radicale a conștiinței lucrătorilor, a atitudinii lor față de munca lor.

Sistem de producție Lean

Definiția prezentată a unui sistem de producție lean exprimă foarte succint esența acestui concept. Să încercăm să dezvăluim câteva prevederi ale acestei definiții.

Un principiu important al conceptului de lean manufacturing este îmbunătățirea continuă și participarea întregii echipe la acest proces.

„Crearea unei valori clar definite pentru client” implică înțelegerea ce este valoarea pentru client. Și aici nu te poți baza doar pe propriile cunoștințe. Ar trebui să se lucreze pentru a identifica toate componentele valorii pentru consumator, uneori direct cu consumatorul final al produsului/serviciului. Aceasta este o garanție că cerințele consumatorilor vor fi satisfăcute cel mai pe deplin și la cel mai mic cost (se elimină munca excesivă).

Dacă o companie este angajată în lean manufacturing, înseamnă că pune interesele clientului, cumpărătorului, clientului, partenerului și propriilor săi angajați în prim plan, iar toată lumea beneficiază de acest lucru. Prin urmare, implementarea lean manufacturing este cea mai bună carte de vizită pentru a prezenta compania partenerilor și clienților.

„Cu mai puțină forță de muncă, pe o zonă de producție mai mică, cu mai puțin capital și în mai puțin timp” - în conceptul de lean manufacturing, aceasta înseamnă eliminarea tuturor tipurilor de pierderi (supraproducție, procesări inutile, pierderi de așteptare, pierderi de transport, mișcări de personal). , risipă).

Conceptul de lean manufacturing se bazează pe cinci principii care oferă linii directoare managerilor în tranziția la lean manufacturing:

Determinați valoarea fiecărei familii de produse din perspectiva clientului.
- Identificarea tuturor etapelor fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse și eliminarea, acolo unde este posibil, activitățile care nu creează valoare.
- Aranjarea operațiunilor care creează valoare într-o secvență strictă care asigură o mișcare lină a produsului în fluxul direcționat către client.

La finalizarea formării fluxului, creând oportunitatea clienților de a „trage” valoare din etapa anterioară.

Odată ce valoarea este definită, fluxurile de valoare sunt identificate, pașii care cauzează deșeuri sunt eliminați și este creat un sistem de tragere - repetând întregul proces de câte ori este necesar pentru a atinge o stare de perfecțiune în care se creează valoare absolută și nu există risipă. .

Este necesar să se clarifice ce sunt producția push și producția pull.

Push productie – prelucrarea produselor in loturi mari cu viteza maxima bazat pe cererea prognozată cu trecerea ulterioară a produselor la următoarea etapă de producție sau depozit, indiferent de ritmul real al procesului următor sau de nevoile clientului (consumatorului). În cadrul unui astfel de sistem, este aproape imposibil să implementezi instrumente de producție lean.

Producția pull este o metodă de management al producției în care operațiunile ulterioare semnalează nevoile lor față de operațiunile anterioare.

Sistemul de tragere de la supermarket este cel mai popular. Cu acesta, în fiecare etapă de producție există un depozit - un supermarket, în care este depozitat un anumit volum de produse fabricate în această etapă. În fiecare etapă, se produce atât de mult produs cât a fost scos din supermarket. De obicei, atunci când produsele sunt scoase dintr-un supermarket printr-un proces din aval, consumatorul, acesta din urmă trimite informații despre retragere în amonte procesului din amonte folosind un card special (kanban) sau alte mijloace.

Fiecare proces este responsabil pentru completarea stocurilor supermarketului său, astfel încât managementul operațional și căutarea obiectelor de îmbunătățire continuă (kaizen) nu este dificilă. Cu toate acestea, utilizarea sa este complicată atunci când există un număr mare de tipuri de produse produse.

Este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial atunci când există o gamă largă de produse produse printr-un singur proces, de exemplu. când este dificil sau practic imposibil să menținem un stoc din fiecare tip de produs în supermarket. Produsele sunt în esență făcute la comandă, menținând inventarul general al sistemului la minimum. Un sistem consistent necesită menținerea unor timpi de livrare scurti și previzibili trebuie să înțelegeți bine modelul comenzilor primite de la client. Funcționarea unui astfel de sistem necesită o conducere foarte puternică.

Sistem mixt de tragere - implică o combinație a celor două sisteme enumerate. Este recomandabil să-l folosești atunci când se aplică regula 80/20, adică. când o proporţie mică de tipuri de produse (aproximativ 20%) este cea mai mare parte volumul zilnic de producție (aproximativ 80%).

Toate tipurile de produse sunt împărțite în grupe în funcție de volumul de producție: volum mare, volum mediu, volum mic și comenzi rare. Pentru grupul „comenzi rare”, este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial. Pentru alte grupuri - un sistem de tragere de supermarket. Cu un sistem mixt de tragere, poate fi mai dificil de gestionat îmbunătățirea și identificarea abaterilor.

Conceptul de lean manufacturing are ca scop maximizarea economiilor de resurse în procesul de producție, în primul rând cele temporare. Principiu de bază Acest concept are ca scop identificarea și eliminarea proceselor care nu adaugă valoare sau o reduc (de exemplu, procese care duc la exces de stoc, procese de așteptare, procese de transport inutile, procese de procesare inutile, procese care creează defecte etc.).

Fluxul de valoare se referă la toate activitățile - atât de creare de valoare, cât și de non-creatoare de valoare - care permit unui produs să treacă prin toate etapele procesului:

1) de la dezvoltarea conceptului până la lansarea primului produs,
2) de la acceptarea comenzii până la livrare. Aceste activități includ procesarea informațiilor primite de la client, precum și operațiuni de transformare a produsului pe măsură ce acesta se deplasează către client.

Când manufacturarea slabă a fost introdusă pe scară largă în practica de management, s-a dovedit că avea nevoie urgentă de o descriere a procesului afacerii.

Afacerea poate fi caracterizată ca o colecție de procese interconectate și care interacționează. Apoi, dacă descriem cu atenție fiecare proces și studiem relațiile dintre procese, vom înțelege cum funcționează orice afacere și vom putea folosi această descriere pentru o varietate de scopuri.

Pentru aplicarea practică a sistemului de producție lean, este necesar să putem descrie sistematic procesele de afaceri, adică cele mai importante procese de afaceri care ne aduc bani pentru a plăti produsele sau serviciile noastre.

Cum să înveți să vezi procesele? Într-o întreprindere, în primul rând, vedem mașini, aparate, sisteme de transport și oameni ocupați cu munca lor.

Un proces este o secvență de acțiuni care vizează obținerea unui produs și/sau serviciu. Mai mult, aceste acțiuni sunt distribuite în timp și spațiu. Aceste acțiuni rareori pot fi văzute dintr-o dată dintr-un punct. "Şi ce dacă?" - tu spui. Procesele sunt în desfășurare, totul funcționează. De ce să le documentezi, să le descrii nu este suficient să ții totul în cap, așa cum este acum?

În primul rând, descrierea procesului accelerează schimbul de informații și reduce riscurile de a lua decizii și acțiuni intempestive și eronate.

Procesele pot fi descrise în cuvinte, dar cuvintele sunt înțelese diferit. În acest sens, cea mai vizuală și accesibilă publicului este vizualizarea proceselor de afaceri folosind o imagine vizuală a procesului.

În primul rând, avem nevoie de o descriere a procesului, așa cum există în prezent, pentru a oferi un punct de plecare pentru îmbunătățiri suplimentare. Având o descriere actuală a procesului, putem construi un proces „ideal” și contura un plan de tranziție la acesta. Și numai după aceasta începe îmbunătățirea continuă a procesului în conformitate cu conceptul de manufacturare lean.

Instrumente Lean Manufacturing

Întreținerea productivă totală (TPM) este unul dintre instrumentele de producție slabă care ajută la reducerea pierderilor asociate cu timpul de oprire a echipamentelor din cauza defecțiunilor și întreținerii excesive. Ideea principală a TPM este implicarea întregului personal al întreprinderii, și nu doar a serviciilor relevante, în procesul de întreținere a echipamentelor. Succesul implementării TPM, ca orice alt instrument de lean manufacturing, este legat de măsura în care ideile metodologiei sunt transmise conștiinței personalului și sunt primite pozitiv de către acesta.

Particularitatea metodologiei TPM este că, pe baza acesteia, este posibilă o transformare lină și planificată a sistemului de servicii existent într-unul mai avansat.

În acest scop, este convenabil să se prezinte calea de implementare a TPM ca o secvență de etape, fiecare dintre ele urmărește obiective foarte specifice și, cel mai important, dă un efect foarte tangibil:

1. Repararea promptă a defecțiunilor - o încercare de a îmbunătăți sistemul de întreținere existent și de a găsi punctele slabe ale acestuia.
2. Întreținere pe bază de previziuni - organizarea culegerii de informații despre problemele echipamentelor și analiza ulterioară a acestora. Planificarea întreținerii preventive a echipamentelor.
3. Mentenanta corectiva - imbunatatirea echipamentelor in timpul intretinerii pentru a elimina cauzele defectiunilor sistematice.
4. Întreținere autonomă - repartizarea funcțiilor de întreținere a echipamentelor între personalul de exploatare și cel de întreținere.
5. Îmbunătățirea continuă este un atribut obligatoriu al oricărui instrument de producție slabă. De fapt, înseamnă implicarea personalului în activități de căutare continuă a surselor de pierderi în exploatare și întreținere, precum și propunerea de metode de eliminare a acestora.

Managementul vizual este aranjarea tuturor instrumentelor, pieselor, etapelor de producție și a informațiilor despre performanța unui sistem de producție, astfel încât acestea să fie clar vizibile și astfel încât oricine implicat în proces să poată evalua starea sistemului dintr-o privire.

Managementul vizual este implementat în mai multe etape:

Etapa 1. Locurile de muncă sunt organizate; aceasta este etapa în care trebuie să utilizați toată puterea și capabilitățile 5S.
Etapa 2. Sunt vizualizate informații importante care se află la locurile de muncă: informații despre siguranță, calitate, cum se desfășoară operațiunile și ce și cum ar trebui utilizate echipamentele.
Etapa 3. Sunt vizualizați rezultatele și indicatorii de performanță ai unui anumit proces.
Etapa 4: Luarea deciziilor pe baza acestor informații vizualizate este introdusă.

Standard proceduri de operare(SOP) este un document care, pas cu pas, definește succesiunea de execuție a oricărei operațiuni de producție:

Instrucțiunile orale sunt uitate și distorsionate, așa că trebuie înlocuite cu cele scrise - POS.
- SOP-urile nu ar trebui să dureze mult timp pentru a înțelege, așa că ar trebui să folosească simboluri vizuale, desene, diagrame, fotografii etc.
- SOP-urile trebuie să fie actualizate în mod constant pentru a reflecta schimbările în ordinea operațiunilor.
- La elaborarea unui POS, angajații ar trebui să fie implicați, acest lucru va garanta fiabilitatea acestuia și nu va cauza respingere.

Just-In-Time (JIT) este o metodă de reducere a timpului ciclului de producție prin furnizarea de materiale, servicii și alte resurse numai atunci când sunt necesare:

Reducerea volumului lotului la minim viabil din punct de vedere economic (ideal la o unitate de produs).
- Echilibrarea numărului de resurse umane, a cantității de materiale și echipamente.
- „Tragere” de produse. Performanța operațiunii curente este determinată de nevoile următoarei.
- Utilizarea mijloacelor audio-vizuale de monitorizare a stării produsului și a încărcăturii echipamentelor.
- Delegarea procesului decizional pentru gestionarea deplasarii produselor la cel mai de jos nivel posibil.

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea este o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informațional) de creare a valorii unui proces de afaceri. Cartografierea se realizează în termeni „ca atare”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.

Folosind acest instrument, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar momentul creării valorii și risipa care există în fluxul de valoare.

O hartă a fluxului de creație este un instrument care poate fi utilizat pentru a afișa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul de creare a valorii este considerat a fi timpul necesar pentru a finaliza munca care transformă produsul, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Un flux de valoare reprezintă toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.

Din păcate, practica arată că pierderile din țara noastră reprezintă partea leului din proces, mărimea lor ajunge la 80% - acesta este domeniul de activitate al sistemului Kaizen: îmbunătățirea continuă; o modalitate de a lupta pentru excelență prin eliminarea risipei; propuneri pentru eliminarea pierderilor.

Toată lumea știe că nevoile consumatorilor sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că și procesul de îmbunătățire este continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorilor în produse specifice.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

În acest stadiu este creat descriere detaliata procesul de creare a oricărui produs (sau familie de produse) indicând toate operațiunile și stările, timpul necesar, numărul de lucrători, fluxurile de informații etc.

Scopul construirii unei hărți a stării curente este de a identifica: acțiunile care creează orice valoare pentru consumator și acțiunile care nu o creează.

Dintre acestea din urmă, unele pot fi necesare și nu pot fi eliminate (de exemplu, contabilitatea), astfel de activități ar trebui optimizate pe cât posibil, altele pot fi reduse sau optimizate (de exemplu, transportul sau depozitarea). Pentru a face acest lucru, cerințele clientului privind calitatea și proprietățile produsului sunt clarificate.

Sunt determinate caracteristicile produsului care nu pot fi modificate în nicio circumstanță și caracteristicile care pot fi modificate prin acord. Doar pe baza unor astfel de informații se poate determina cu exactitate unde este creată valoarea clientului și unde nu.

Harta viitorului stat reflectă stare ideala după ce au fost făcute toate modificările planificate. Pierderile ascunse sunt de asemenea identificate în vederea eliminării lor ulterioare.

Determinarea metodelor de tranziție la o stare viitoare, atribuirea sarcinilor specifice, a termenelor limită și a celor responsabili de implementare.

Calitatea încorporată este o metodologie pentru gestionarea calității produsului direct la punctul de producție.

Principii de bază ale calității încorporate:

1. Capacitatea unui angajat de a opri transportorul dacă apare un defect sau echipamentul se defectează (Jidoka).
2. Proiectarea echipamentelor astfel încât abaterile să fie detectate și oprite automat.
3. Utilizarea unui sistem de raportare a problemelor pe linia de producție (Andon).
4. Utilizarea tehnicilor de prevenire a erorilor neintenționate ale operatorului sau a deficiențelor tehnologice (Poka-Yoke).
5. Standardizarea procedurilor de control al calității și atribuirea responsabilităților de control către operatorii de echipamente.

Exemple de lean manufacturing

La întreprinderile din Tatarstan, la inițiativa Ministerului Industriei și Comerțului al Republicii, sa desfășurat o activitate activă de aproape trei ani pentru a introduce metodologia Lean Manufacturing.

Astăzi, peste 80 de întreprinderi și organizații din diverse sectoare ale economiei republicii au participat la dezvoltarea proiectului de implementare a tehnologiei lean: inginerie mecanică, industrie ușoară, petrochimie, energie, Agricultură, transport și comunicații, locuințe și servicii comunale, asistență medicală: OJSC „KAMAZ”, OJSC „Asociația de producție „Uzina de automobile Elabuga”, FSUE „Asociația de producție „Uzina numită după Sergo”, OJSC „Asociația de producție de motoare Kazan”, în OJSC „Kazan Asociația de producție aeriană numită după S.P.Gorbunova” și altele.

O astfel de diseminare și aplicare largă a tehnologiilor lean în activitățile de producție ale întreprinderilor din diverse industrii este facilitată de munca unui grup de lucru interdepartamental.

Efectul introducerii tehnologiilor Lean Manufacturing la întreprinderile republicii, care folosesc sistematic tehnologii lean de câțiva ani, este deosebit de remarcabil.

Ca parte a implementării proiectelor de optimizare a costurilor și de creștere a productivității muncii, la KAMAZ au fost eliberați 360 de mii de metri pătrați. m de suprafață, a fost obținut un efect economic - 16 miliarde de ruble, costurile de dezvoltare a sistemului de producție s-au ridicat la mai puțin de 1% din efectul economic.

În toamna acestui an, KAMAZ a lansat proiectul Mayak - un sistem de organizare și gestionare a producției folosind tehnologii de producție Lean - un proiect comun al KAMAZ și Daimler. Implementarea proiectului Mayak pe linia principală de asamblare pe o singură linie va crește volumul producției de mașini la 48 de mii de unități pe an atunci când se lucrează în două schimburi.

La ElAZ, ca parte a implementării filozofiei Lean Manufacturing, au fost instruiți peste o mie de angajați și au fost formați 37 de formatori interni corporativi. Au fost create 11 site-uri de referință, au fost introduse aproximativ 2 mii de propuneri de îmbunătățire și au fost implementate 180 de proiecte. Eficiența economică a economisirii resurselor s-a ridicat la peste 290 de milioane de ruble.

Un alt exemplu este Asociația de producție a motoarelor din Kazan. Introducerea instrumentelor de Lean Manufacturing la locul pilot al întreprinderii a făcut posibilă reducerea numărului de operațiuni de 2 ori, a distanței de mișcare de 22 de ori și a ciclului de producție al prelucrării pieselor de 4 ori.

În general, întreprinderile care urmează calea implementării principiilor și instrumentelor „Lean Manufacturing” obțin următoarele rezultate cu investiții minime: creșterea productivității muncii - până la 70%; creșterea calității - până la 60%; eliberarea spațiului de producție - până la 50%; reducerea defectelor - cu o medie de 65%; reducerea timpului de implementare proiecte de investitii- până la 20%.

Trebuie remarcat faptul că, ca urmare a introducerii filozofiei Lean Manufacturing, psihologia și mentalitatea lucrătorilor, a personalului de inginerie și a managerilor întreprinderilor se schimbă.

Conceptul de Lean Manufacturing

Conceptul de „producție slabă” a apărut aproape simultan cu sistemul „kaizen”. Ideologia „producției slabe” este aceea că întreprinderea se concentrează pe maximizare utilizare eficientă resurse, cu un minim de defecte, deșeuri, deșeuri, spațiu de lucru, și nu face lucrări inutile.

Originea conceptului Lean Production este asociată și cu inginerul Co. T. Ono, care la sfârșitul anilor 1940 împreună cu colegii săi a vizitat fabricile americane și a pus bazele organizării sistemului de producție al companiei Toyota Motor.

T. Ono a dezvoltat un set simplu de obiective pentru construirea unui sistem de producție auto: produceți o mașină în conformitate cu cerințele clienților, livrați-o imediat și nu dețineți niciun inventar intermediar. El a concluzionat că acest lucru poate fi realizat doar prin asigurarea calității în toate etapele procesului de producție.

Acest sistem a devenit cunoscut sub numele de Toyota Production System (TPS), iar principiile și tehnicile sale au fost ulterior reintroduse și popularizate în America sub numele de Lean Manufacturing.

În etapa inițială a creării TPS, au fost utilizate următoarele instrumente:

1. Refuzul sistemului „push” care creează stocuri inutile în toate etapele producției, indiferent de cerere, și trecerea la un sistem „pull” „just in time”.
2. Automatizare - acordarea dreptului lucrătorilor de a opri transportorul sau producția pentru a preveni intrarea unei piese sau ansamblu defecte într-o operațiune ulterioară.
3. Descentralizarea managementului - acces deschis la informații despre sistemul de producție, extinderea independenței și responsabilității lucrătorilor, participarea acestora la luarea deciziilor cu privire la problemele legate de îndeplinirea muncii lor.
4. Luarea în considerare a cerințelor de producție la proiectarea produselor - proiectare modulară și participarea furnizorilor la proiectarea componentelor pe care le furnizează.
5. Eliminarea defectelor, deoarece în caz contrar, în lipsa restanțelor (stocurilor) de materii prime și semifabricate, producția este imposibilă.

În producția tradițională de masă, există în principal opt tipuri de deșeuri, a căror eliminare este scopul Lean Manufacturing:

Supraproducție - producerea unui volum mai mare mai devreme și mai rapid decât este necesar în următorul pas al procesului;
stocul în exces este orice intrare în exces dintr-un flux cu un singur articol într-un proces de producție, fie că este materii prime, produse intermediare sau;
produs defect - produse care necesită inspecție, sortare, eliminare, retrogradare, înlocuire sau reparare;
prelucrare sau deplasare suplimentară (excesivă) - eforturi suplimentare care, în opinia consumatorului, nu cresc plusvaloarea (valoarea);
asteptare – intreruperi in munca asociate cu asteptarea resurselor umane (manopera), materialelor, echipamentelor si informatiilor;
oameni – utilizarea incompletă a abilităților și experienței, abilităților mentale și creative ale personalului;
Pierderile de transport sunt mișcări inutile ale pieselor și materialelor în cadrul producției.

Mulți autori, în plus, evidențiază tipuri suplimentare de pierderi, de exemplu, „economia falsă”, care constă în următoarele acțiuni: utilizarea de materii prime ieftine și de calitate scăzută; simplificarea designului ducând la scăderea calității; reduceri de personal care conduc la neîndeplinirea funcțiilor necesare; varietate de elemente structurale, mijloace și metode de producție, atunci când este posibilă standardizarea și unificarea acestora.

Lean se bazează pe premisa că, dacă păstrați un accent constant pe reducerea deșeurilor de toate tipurile, nu există nicio limită pentru beneficiile care pot fi obținute.

Pe lângă instrumentele TRS pe care le-am revizuit anterior, sistemul oferă și utilizarea:

1. „5S” în vederea îmbunătățirii organizării și calității muncii la locul de muncă prin stabilirea ordinii, menținerea curățeniei și disciplinei;
2. Îmbunătățirea continuă „kaizen”;
3. Managementul fluxului de valori (VSM);
4. Harta procesului - o reprezentare grafică a procesului care indică fluxul de informații, materiale, stocuri, metrici (caracteristici standard) ale operațiunilor;
5. Sistem de protecție a erorilor – luarea deciziilor bazată pe analiza riscului pe mai multe niveluri, posibile eșecuriși consecințe;
6. Reducerea dimensiunilor loturilor la minim;
7. Controale vizuale - toate instrumentele, piesele, activitățile de producție și indicatorii sunt vizibile, astfel încât toți cei interesați și implicați în proces să poată înțelege starea sistemului dintr-o privire. Instrumentele de informare vizuală (carduri, hărți, diagrame etc.) sunt utilizate pe scară largă pentru a arăta ce ar trebui să facă fiecare operator;
8. Un plan bine gândit de amplasare a echipamentelor, bazat pe succesiunea optimă a operațiunilor. Amplasarea apropiată și convenabilă a pieselor de prelucrat și a uneltelor;
9. Munca normalizată. Efectuarea muncii în conformitate cu metodele stabilite (standardizate), fără pierderi, ținând cont de mișcările lucrătorilor (ergonomie). Standardizarea și unificarea sunt utilizate încă din etapa de proiectare și operare a produsului;
10. Munca în echipă, atât în ​​realizarea muncii, cât şi în perfecţionare;
11. Calitatea în procesul de muncă. Verificarea si gestionarea procesului de asigurare a calitatii se realizeaza de catre operatori performanti care se asigura ca produsele care intra in urmatoarea etapa a procesului sunt de calitatea ceruta;
12. Loc pentru depozitarea articolelor necesare. Materiile prime, piesele, informațiile, instrumentele, standardele de lucru și procedurile sunt amplasate acolo unde sunt necesare;
13. Flexibilitatea producției. Capacitatea de a reajusta rapid echipamentele și de a schimba uneltele permite unuia și aceluiași loc de muncă să producă o gamă mai largă de produse și să reducă dimensiunile loturilor;
14. Proiect pilot. Este selectat cel mai „gât de sticlă” din producție. Folosind așa-numita abordare „Kaizen Blitz” (atac surpriză), faceți îmbunătățiri revoluționare și apoi mutați acțiunile în alte zone cu probleme cele mai importante;
15. Analiza eficienței generale a echipamentelor și a pierderilor. Folosind diagrama Pareto, determinați pierderile, a căror eliminare poate produce cea mai mare rentabilitate.

Implementarea Lean implică următorii pași:

1. Managementul decide să implementeze lean manufacturing. În această etapă, personalul trebuie să explice motivele deciziei, să selecteze obiectivele, să formeze o echipă, să contureze un plan și să ofere resursele necesare implementării producției slabe. Managementul superior trebuie să demonstreze continuu angajament, implicare în munca de zi cu zi și sprijin.
2. Selectarea obiectului de implementare inițial (proiect pilot). În aceste scopuri, selectați de la 1 la 3 dintre cele mai intense procese de materiale și forță de muncă, a căror îmbunătățire poate avea un efect semnificativ.
3. Formarea personalului. Toți participanții la desfășurarea producției lean, atât manageri, cât și executanți de proces obișnuit, trebuie să urmeze formare. Obiectivele de învățare sunt înțelegerea scopurilor și mijloacelor de realizare a acestora (tehnologia just-in-time, instrumentele utilizate, metodele de evaluare a proceselor și produselor).
4. Cartografierea procesului reorganizat „ca atare”.
5. Calculul caracteristicilor (metricilor) procesului curent.
6. Cartografierea procesului „cum ar trebui să fie”.
7. Calculul de metrici pentru procesul reorganizat și, dacă eficiența este scăzută, îmbunătățirea ulterioară a acestuia.
8. Implementarea proiectului.
9. Crearea și implementarea planurilor de îmbunătățire continuă a procesului „kaizen”.
10. Experiența dobândită în urma proiectului-pilot de implementare a producției slabe este extinsă treptat la alte procese.

Experții consideră că conceptul de „lean manufacturing” este un set integrat de instrumente de management al producției, definite în general prin sistemul just-in-time (JIT), managementul calității totale (TQM), întreținerea totală a echipamentelor (TPM) și un set de metode de management al personalului, inclusiv organizarea echipelor muncii și implicarea angajaților în luarea deciziilor. În același timp, mulți experți notează că în ceea ce privește sarcinile, conținutul și instrumentele utilizate, acesta nu este fundamental diferit de sistemul „kaizen”.

Principiile Lean Manufacturing

Principiile Lean sunt o invenție japoneză, inspirată de dezvoltarea Ford Motors în anii 1950. După ce au văzut cum o fabrică de asamblare americană a construit mașini mult mai eficient decât ar putea acasă, doi directori japonezi au dezvoltat Toyota Production System (TPS). Această abordare a ajutat la transformarea Toyota Corporation dintr-o companie japoneză modestă într-un gigant internațional în industria auto. Într-adevăr, într-o perioadă în care majoritatea producătorilor de automobile sufereau de o scădere a economiei, Toyota a înregistrat o creștere de 23,2% a profitului net de la an la an pentru jumătatea anului. De menționat că această creștere a profitului s-a produs pe fondul unei creșteri a veniturilor corporative cu doar 8%. „Astăzi, când alte companii se luptă să supraviețuiască, Toyota continuă să facă bani”, spune Sharma.

Odată ce TPS a fost implementat la Toyota, a devenit clar că multe dintre beneficiile potențiale ale sistemului nu vor fi realizate decât dacă sunt incluși partenerii companiei. Prin urmare, în anii 1970. Yoshiki Iwata și alți pasionați ai noilor principii ale Toyota Corporation au fondat compania de consultanță Shingijutsu, menită să promoveze pe scară largă aceste principii. Shingijutsu a început să lucreze cu fabrica de frâne Jacobs Equipment Company a conglomeratului Danaher și a contribuit la transformarea acesteia în prima fabrică de producție lean din Statele Unite. Drept urmare, după deschiderea Centrului de asistență pentru furnizori Toyota (TSSC) în statul american Kentucky, sistemul TPS a devenit larg răspândit în Statele Unite.

În anii de la inventarea sistemului TPS, principiile lean s-au extins dincolo de industria auto japoneză și s-au răspândit în alte industrii și teritorii. Majoritatea întreprinderilor internaționale situate în Asia sunt deja implicate în programe Lean. Producătorii de automobile din SUA folosesc deja Principii lean, dar alte industrii abia încep să devină interesate de noi oportunități.

Companiile de producție din SUA care au folosit alte tehnici, cum ar fi producția just in time, au reușit să implementeze și să stabilească rapid metode de producție lean în fabricile lor. Industriile cu marje de profit scăzute, cum ar fi automobile și companiile de producție, au fost printre cele mai performante.

Principiile Lean sunt adesea combinate cu metodologia Six Sigma, care permite o calitate impecabilă și repetabilitate a ciclului. Acest concept a fost dezvoltat în SUA când Bill Smith, un om de știință și inginer senior la Motorola (SUA), a venit cu o metodă standardizată de numărare a defectelor. Numele conceptului folosește litera alfabet grecesc sigma, care este utilizat în mod obișnuit în statistici pentru a denota abaterile standard. Programele Six Sigma, utilizate de companii la fel de diverse precum GE, Allied Signal și Tyco, folosesc analiza detaliată a datelor pentru a îmbunătăți toate procesele de afaceri. Scopul final al implementării acestei metodologii este de a obține o rată a defectelor de cel mult 3,4 per milion. Combinația dintre principiile Lean și Six Sigma ajută la asigurarea unor beneficii durabile.

Zece principii ale Lean Manufacturing:

1. Oferiți sprijin din partea conducerii superioare. Înainte de a lua orice acțiune, obțineți sprijinul factorilor de decizie ai companiei dvs. „Dacă doriți să vă transformați întreprinderea într-o întreprindere lean, asigurați-vă că managementul superior înțelege care este planul”, spune Sharma de la TBM. Hamby de la Emerson adaugă: „Trebuie să adoptați o abordare care să atingă toate nivelurile întreprinderii de sus până jos, nu doar mijlocul. nivel managerialși interpreți.”
2. Suflecați-vă mânecile. Principiile Lean pot aduce îmbunătățiri dramatice ale rezultatelor. Dar nu se poate spune că acest lucru este ușor de realizat. „Mulți oameni caută soluții rapide la probleme complexe”, spune Sharma, „nu își dau seama că mai e ceva de făcut”.
3. Comunicați și învățați. „Am petrecut mult timp comunicând înainte, în timpul și după finalizare, pentru a ne asigura că toată lumea este pe aceeași pagină”, spune Van Zanten de la Pella. – Comunicarea este necesară. Când obținem succesul, îl raportăm de fapt.” Adaugă Stephen de la Emerson: „Sunt multe de învățat. Creați conștientizare, educați oamenii și obțineți rezultate record.”
4. Nu vă zgâriți la antrenament. Principiile lean manufacturing contravin multor tradiții. „Petreceți o perioadă suficient de lungă pentru a schimba gândirea companiei”, sfătuiește Parker „Asigurați-vă că este atins nivelul necesar de înțelegere, dacă [angajații] nu îl ating după primul ciclu de formare activat, asigurați-vă că schimbarea cultură corporatistă„Trebuie amintit că introducerea principiilor Lean modifică nu numai procesele de producție; toate aspectele activităților întreprinderii sunt supuse modificării - de la metode de determinare a productivității angajaților la metode de stabilire a datelor de livrare. produse terminate clientii.
5. Aplicați valorile adecvate. Schimbați modul în care măsurați succesul și eșecul. „În vechiul sistem de contabilitate a costurilor, rezultatele erau considerate foarte bune dacă cele mai scumpe echipamente funcționau 24/7”, notează Parker. „Principiile Lean nu vor avea succes”, spune el, „dacă nu se schimbă criteriile de evaluare”. Criteriile tradiționale de succes – eficiență și utilizare – ar trebui înlocuite cu capacitatea de răspuns, timpul de livrare, timpul de realizare a stocurilor și calitatea produsului.
6. Ajută-ți partenerii. „Dacă nu extindeți Lean-ul dincolo de propria afacere, veți nemulțumi furnizorii”, avertizează Oracle Mody „Companiile de succes au învățat și furnizorii lor principiile lean”. De fapt, cele mai de succes companii lean își implică furnizorii în dezvoltarea produselor pentru a îmbunătăți calitatea produsului și a simplifica producția. De asemenea, lucrează împreună pentru a îmbunătăți metodele de comunicare și pentru a reduce timpii de livrare de-a lungul lanțului de aprovizionare.
7. Gândește mai mare. Pe măsură ce compania scurtează ciclurile de producție, experimentele pot fi efectuate mai rapid și mai fără durere. Prin urmare, orice încercare de îmbunătățire este însoțită de ea potențial uriașși poate fi implementat fără consecințe grave, chiar dacă eșuează. „În situații îndoielnice, fii îndrăzneț”, sfătuiește Van Zanten „Noi ne stabilim obiective agresive.
8. Schimbați-vă punctele de referință. „Nu vă grăbiți să declarați victoria”, îi sfătuiește Sharma. Iar lui Van Zanten de la Pella Corporation îi place să-și amintească cum, la un an după implementarea practicilor de economisire a resurselor, directorul său IT i-a cerut să pregătească un raport cu privire la rezultate. „Aproximativ 25%”, a estimat Van Zanten. Un an mai târziu, directorul IT a pus aceeași întrebare, dar de data aceasta răspunsul a fost de 10%. Acest exemplu arată că lean manufacturing este ca pereche nouă ochelari care vă ajută să găsiți în mod constant noi modalități de a reduce risipa și de a vă îmbunătăți afacerea. „Cu cât faci mai mult, cu atât ți se deschid mai multe oportunități”, adaugă Prințul lui Pella.
9. Crede în succes. „Îmbunătățirea continuă (metoda Kaizen) este un mod de viață”, spune un reprezentant al conglomeratului industrial Danaher, care folosește metode de economisire a resurselor încă din anii 1980. Doar atenția constantă și angajamentul față de noile principii vor permite companiei să obțină avantaje. „Am descoperit că clienții care au îmbrățișat Lean ca religie au văzut rezultate mai mari”, spune Mody.
10. Pregătește-te pentru o călătorie lungă. Lean nu se oprește odată ce primul set de obiective este atins; nu este un proiect limitat cu date clare de început și de sfârșit. Mai degrabă, este un stil de a face afaceri care trebuie susținut continuu de management. „Trebuie să existe vigilență din partea conducerii”, spune Parker. „Trebuie să cauți întotdeauna o cale mai bună”, adaugă Robert Azavedo, directorul de producție discretă Oracle în Europa „Este o călătorie care nu se termină”.

Eficiență slabă

Abordarea LIN vă permite să satisfaceți mai bine nevoile clienților, folosind în același timp mai puține resurse, în zone mai mici, cu mai puține echipamente, folosind mai puțin efort uman, în mai puțin timp.

Firmele care au luat calea lean manufacturing sunt capabile să dubleze aproximativ productivitatea și să accelereze timpul de producție, să reducă la jumătate spațiul de producție, să reducă la jumătate stocul - practic fără costuri financiare.

Nu întotdeauna, dar adesea nu este nevoie să achiziționați noi echipamente scumpe, să treceți la noi materiale și tehnologii, să computerizați producția și să implementați sisteme ERP costisitoare etc. Trebuie doar să schimbați cultura managementului întreprinderii, sistemul de relații între diferitele niveluri și divizii ale întreprinderii, sistemul de orientare către valori a angajaților și relațiile acestora.

Astfel, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Profesorul O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor lean manufacturing face posibilă obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative.

Deșeuri în lean manufacturing

Lean manufacturing identifică șapte tipuri de deșeuri:

1. Pierderi de supraproducție (producție excesivă de produse).
2. Pierderi de transport (mișcare excesivă de materii prime, produse, materiale).
3. Pierderi de așteptare (în timp de lucru nu se desfăşoară activităţi de producţie).
4. Pierderi datorate stocurilor (cantități excesive de materii prime, materiale, semifabricate).
5. Pierderi datorate producerii produselor cu defecte (defecte).
6. Risipirea prelucrărilor inutile (prelucrare care nu adaugă valoare sau adaugă funcționalități inutile).
7. Pierderi datorate deplasărilor inutile (care nu au legătură directă cu activitățile de producție).

Cea mai mare parte a timpului de lucru este cheltuit pentru pierderi, iar doar 1/8 este cheltuit pentru crearea de valoare și, în consecință, pentru obținerea de profit.

De asemenea, se obișnuiește să se distingă încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă „supraîncărcare” și respectiv „denivelare”:

Mura - neuniformitate în efectuarea muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de caracteristicile sistemului de producție sau de un ritm neuniform de lucru pentru a finaliza o operațiune, determinând operatorii să se grăbească și apoi așteptați. În multe cazuri, managerii pot elimina denivelările nivelând planificarea și acordând o atenție deosebită ritmului de lucru.
Muri - supraîncărcare a echipamentelor sau a operatorilor care apare atunci când se lucrează cu o viteză sau ritm mai mare și cu efort mai mare pe o perioadă lungă de timp - comparativ cu sarcina de proiectare (proiect, standarde de muncă).

Pierderi de supraproducție

Una dintre cele mai evidente modalități de a crește profiturile este creșterea productivității întreprinderii. Cu toate acestea, în căutarea productivității, managerii de top uită adesea că cantitatea de produs pe care consumatorii sunt dispuși să-l cumpere este determinată de cererea pieței. Dintr-o dată, vine un moment în care un produs care chiar ieri era atât de deficitar se acumulează în depozit.

Supraproducția este producția de mai multe bunuri decât are nevoie clientul.

Surse de pierderi:

Costuri suplimentare de depozitare;
utilizarea excesivă a materialelor și resurselor;
încălcarea programelor de livrare;
reduceri forțate la vânzări.

Modalități de îmbunătățire:

Produceți doar la timp și doar ceea ce își dorește clientul;
producție în loturi mici;
schimbări rapide.

Pierderi de transport

Orice producție mai mult sau mai puțin complexă este o succesiune de operațiuni de transformare a materiilor prime sau semifabricatelor în produsul final. Dar toate aceste materiale trebuie mutate între operații. Desigur, transportul este parte integrantă a producției, dar, din păcate, nu creează deloc valoare, deși necesită costuri pentru combustibil sau energie electrică, pentru întreținerea unei flote de transport, pentru organizare. infrastructura de transport(drumuri, garaje, pasageri etc.). În plus, transportul necesită timp și riscă să deterioreze produsul.

Surse de pierderi:

Pierderea de timp pentru mutarea materialelor/produselor până la livrarea acestora către un consumator intern sau extern;
supraproducția de produse și deteriorarea acestora în timpul depozitării.

Modalități de îmbunătățire:

Controlul rutelor de deplasare a valorilor, reducerea deplasărilor inutile datorate reamenajării, redistribuirea responsabilităților, eliminarea stocurilor la distanță;
reducerea distanțelor pentru deplasarea fizică a obiectelor de valoare;
reducerea distantelor dintre operator si echipament.

Pierderi de așteptare

Pierderile asociate cu așteptarea începerii procesării materialelor (piese, produse semifabricate) indică faptul că procesul de planificare și procesul de producție nu sunt coordonate între ele. Procesul de planificare în sine este destul de complex, deoarece necesită analiza unui număr mare de factori. Astfel de factori includ: structura comenzilor consumatorilor, starea pieței de materii prime, performanța echipamentelor, programul de schimb etc. Planificarea cu adevărat optimă necesită o pregătire matematică serioasă și o interacțiune rafinată între serviciile de vânzări, achiziții și producție.

Motive pentru asteptare:

Debitul variabil al operațiunilor;
planificarea nu pentru nevoile consumatorilor, ci pentru echipamentele de încărcare;
stocare pentru operațiuni de mare debit.

Modalități de îmbunătățire:

Planificarea flexibila a productiei bazata pe comenzi;
creșterea capacității de producție a zonei cel mai puțin productive;
suspendarea procesului de productie in lipsa comenzilor;
Program flexibil pentru muncitori și echipamente.

Pierderi din cauza stocurilor

Stocurile sunt bani înghețați, adică. bani scoși din circulație și pierzându-și valoarea.

Surse de pierderi:

Depozite speciale de materiale si produse pentru asigurarea livrarilor la timp, care ascund problemele de productie si nu adauga valoare clientului;
materiale si semifabricate platite de firma, dar in stadiul de livrare.

Domenii de îmbunătățire:

Analiza cererii de produse cu termen lung de valabilitate;
analiza oportunității modificărilor de preț pentru stocurile nelichide, analiza reclamațiilor pentru stocurile nelichide;
echilibrarea producției și vânzărilor;
analiza dinamicii stocurilor si reducerea stocurilor de materiale si materii prime intre operatiuni.

Pierderi din cauza defectelor

Eliberarea produselor care nu satisfac cerințele consumatorilor implică costuri evidente ale materiilor prime, timpului de lucru, forței de muncă, costuri de procesare și eliminarea defectelor.

Surse de pierderi:

Costurile operațiunilor de inspecție și control;
repetarea produselor defecte;
eliminarea defectelor care nu pot fi corectate.

Domenii de îmbunătățire:

Monitorizarea eficacității și oportunității inspecțiilor;
stabilirea unei legături între parametrii procesului și calitate;
calculul fezabilității economice a reciclării deșeurilor în raport cu opririle de producție;
recompensarea muncii de înaltă calitate și pedepsirea muncii de calitate scăzută;
integrarea controlului calității în procesul de producție;
integrarea sistemelor de prevenire a defectelor (Poka-Yoke).

Risipirea proceselor inutile

Consumatorul este dispus să plătească numai pentru acele proprietăți ale produsului care sunt valoroase pentru el. Dacă consumatorul, de exemplu, se așteaptă ca carcasa televizorului să fie neagră (albă, argintie etc.), dar aveți doar plastic verde și după ce ați realizat carcasa o vopsiți în culoarea dorită - aceasta este și o risipă de inutil prelucrare. La urma urmei, acest lucru necesită timp, oameni, echipamente, vopsea, dar corpul care are cu adevărat valoare pentru consumator a fost deja fabricat.

Surse de pierderi:

Aducerea produsului în starea cerută de consumator;
echipamente automate care necesită prezența continuă a operatorului;
făcând produse mai bune decât cer clienții, adăugând caracteristici inutile sau pași de fabricație care maschează defectele.

Domenii de îmbunătățire:

Achiziționarea de materii prime care nu necesită prelucrare suplimentară;
eliminarea proceselor suplimentare de prelucrare în afara întreprinderii (externalizare);
cercetarea necesității de îmbunătățire a produsului;
Este de preferat obținerea unor rezultate stabile decât îmbunătățirea acestora.

Pierderi din cauza mișcărilor inutile

Mișcările inutile care duc la pierderi ar putea fi numite mai simplu - vanitate, subliniind astfel caracterul nerezonabil și haosul lor. Din exterior, astfel de mișcări pot părea multă activitate, dar la o privire mai atentă, veți observa că nu contribuie la crearea de valoare pentru consumator.

Surse de pierderi:

Tranziții, mișcări, setări inutile la efectuarea lucrărilor;
lipsa sau standardele incorecte de performanță în muncă;
lipsa disciplinei muncii.

Domenii de îmbunătățire:

Monitorizarea conformității activităților cu standardul;
dezvoltarea sau îmbunătățirea standardelor de performanță;
identificarea și eliminarea activităților necreatoare de valoare;
repartizarea răspunderii pentru rezultatul muncii;
instruirea personalului în munca corespunzătoare (5S);

În cadrul socialismului îndepărtat, soluția la problema creșterii productivității muncii prin utilizarea de economie nationala realizările avansate ale științei și tehnologiei au fost numite activități inventive și de raționalizare. De-a lungul timpului, numărul propunerilor și invențiilor de raționalizare a scăzut treptat. Dar deja la începutul noului secol, când concurența între producători s-a intensificat în țara noastră, precum și în întreaga lume, a apărut o nevoie urgentă de a restabili munca de raționalizare și de a o restabili la un nivel nou, modern. Experții în acest domeniu cred că în condiții economie de piata Una dintre componentele principale ale menținerii competitivității unei întreprinderi este îmbunătățirea constantă a tuturor legăturilor și proceselor acesteia. Acest lucru este înțeles și la Metinvest Holding, unde acordă o mare atenție introducerii inovațiilor în producție, adică se străduiesc pentru îmbunătățirea continuă.

În orașul nostru, holdingul este reprezentat de NPO Inkor and Co. LLC. Și planta fenolică, așa cum suntem mai obișnuiți să numim întreprinderea, a devenit una dintre cei care au participat activ la mișcarea de îmbunătățire continuă numită „ Lean Enterprise„și a acoperit toate întreprinderile incluse în Grupul Metinvest.

Esența acestei mișcări este de a crea condiții de muncă care să permită organizarea producției, eliminând pe cât posibil pierderile se urmărește economii de orice fel; Și astăzi realitățile vieții noastre demonstrează că „Lean Enterprise” contribuie cu adevărat la crearea unei producții eficiente.

El a vorbit în detaliu despre inovațiile din fabrică CEO SRL NPO Inkor and Co. Andrey Leonidovich Shabanovși, punându-ne la curent, a remarcat că ideea principală a „Lean Enterprise” este implicarea cât mai mult posibil a personalului în procesele care au loc în întreprindere. „Oamenii trebuie să înțeleagă clar modul în care acțiunile lor afectează rezultatul final și să fie interesați de acesta, prin urmare orice inițiativă a angajaților este încurajată în toate modurile posibile”, a subliniat el.

Astăzi, aproape toți angajații întreprinderii sunt implicați în mișcarea „Lean Enterprise”, iar munca în această direcție se desfășoară în mod constant, deoarece cu cât acoperirea este mai largă, cu atât funcționarea întreprinderii este mai eficientă. Interesant este că această mișcare este construită pe mai multe instrumente importante, inclusiv indicatori cheie de performanță, o echipă de îmbunătățire continuă, un sistem de propuneri, proceduri de operare standard și sistemul 5C Apropo, sistemul 5C (Sort, Organize, Maintain clean, standardize). , îmbunătățește) este considerat unul dintre instrumentele importante ale „Lean Enterprise” Principiile sale permit lucrătorilor să înțeleagă unde la locul de muncă este necesar să restabilească ordinea, să îndepărteze lucrurile inutile și să plaseze mai aproape ceea ce este necesar în acest moment ” instrumentul ajută cu adevărat Pentru a face procesele de producție mai raționale și mai eficiente, NPO Inkor and Co. LLC este convinsă.

„Mulți reduc acest sistem, în primul rând, la a pune lucrurile în ordine la locul de muncă”, spune Andrei Leonidovich, „dar are pași clari și specifici care trebuie făcuți pentru ca locul de muncă să arate foarte bine, convenabil de utilizat și sigur. . Și compania noastră lucrează constant în această direcție. Se desfășoară inspecții și concursuri, departamentele au rating - cine va primi mai multe puncte într-o anumită zonă. Și pe baza rezultatelor, oamenii și zonele sunt premiate. Și stimulentele sunt destul de tangibile din punct de vedere financiar. Așadar, anul trecut am premiat câștigătorii la sărbătorirea Zilei Metalurgistului. Divizia primește un certificat pentru o anumită sumă, pe care echipa îl poate folosi pentru a cumpăra ceva necesar pentru confortul muncii. Și astfel de stimulente există în diferite domenii.”

Dar indicatorii cheie de performanță implică selecția celor mai influenți și semnificativi indicatori ai performanței departamentului. Luați, de exemplu, costurile resurselor energetice: gaz, abur, electricitate, care sunt controlate pe o anumită perioadă de timp. Ideea este că îmbunătățirea se realizează prin costuri mai mici, eliminând risipa, iar ca urmare, departamentul ajunge la un mod de operare mai economic. „Monitorim și lucrăm la acest lucru timp de un an și jumătate, iar graficele arată într-adevăr cheltuieli eficiente pentru fiecare parametru. Acest lucru este stimulat și de faptul că bonusurile sunt plătite în funcție de obținerea celor mai bune performanțe. Nu toată lumea are la fel de reușită să se miște în această direcție, nu toți și nu peste tot indicatorii pot fi controlați, cu toate acestea, toți angajații trebuie să ia parte la mișcare”, a subliniat A. L. Shabanov.

Există și concursuri între ateliere. Acest proces este studiat cu mare interes de către Holding, iar performanța fabricii de fenol este comparată cu rezultatele altor întreprinderi.

Implementat pe scară largă la întreprinderile Metinvest, inclusiv Incor și Co., un alt instrument important este sistemul de depunere a propunerilor, care are ca scop încurajarea inițiativei angajaților și contribuția acestora la reducerea pierderilor de producție și creșterea eficienței întreprinderii.

Implicarea angajaților în procesul de îmbunătățire continuă face posibilă intensificarea dorinței lor de creștere profesională și dezvoltarea gândirii raționale și a unei culturi a economisirii în întreprindere. Mai mult, propunerile utile pot avea ca scop îmbunătățirea oricărui domeniu al activității întreprinderii: producție, protecția muncii, siguranță. mediu inconjurator sau îmbunătățirea condițiilor de muncă. Iar scopul principal al acestui sistem este de a realiza potențialul creativ al angajaților, deoarece fiecare angajat poate deveni inițiatorul unor schimbări în bine la locul său de producție și, prin urmare, poate crește eficiența întreprinderii în ansamblu.

Fiecare departament are o persoană responsabilă pentru acest domeniu de lucru, cineva care acceptă propuneri. Angajații care contribuie cu idei care pot fi implementate sunt încurajați. Oamenii răspund în mod viu la acest lucru și trimit din ce în ce mai multe propuneri. În doar 10 luni ale anului trecut, au fost primite 320 de propuneri de la muncitorii Inkor and Co., dintre care 282 au fost implementate, iar 7 cu efect economic!

Separat, aș dori să mă opresc asupra unui astfel de instrument al mișcării Lean Enterprise, precum procedurile de operare standard (SOP). O astfel de frază aparent complicată conține lucruri simple până la banalitate - indică cum să se efectueze corect și în ce ordine să se efectueze operațiunile zilnice de rutină. Acesta este un fel de instrucțiuni ilustrate simplificate pentru un anumit loc de muncă.

„Muncitorii sunt ghidați de astfel de instrucțiuni, trebuie să le cunoască. Acest lucru garantează aceeași succesiune de acțiuni pentru fiecare lucrător, ceea ce înseamnă că nu vor exista erori sau dezechilibru în procesul de lucru”, ne-a declarat Mikhail Lazarevich Shkadron, director de transport și probleme administrative la NPO Incor and Co LLC.

Ceea ce este caracteristic este că din toate cele de mai sus reiese o imagine a unei abordări complet nouă a muncii, dar construită pe adevăruri simple, binecunoscute, precum și o nouă formare de muncitori. Adevărat, nu totul și nu imediat, așa cum ni s-a spus la întreprindere, a fost acceptat de oameni cu bang. Indiferent de zona în care se aplică abordarea lean manufacturing, aceasta necesită o anumită adaptare la condiții specifice. Când planta tocmai a început să introducă mișcare, a trebuit să se ocupe de anumite probleme; Dar atât conducerea, cât și angajații de la toate nivelurile sunt pregătiți în mod constant și sunt testate cunoștințele - Holdingul acordă o mare atenție acestui lucru. Oamenii se obișnuiesc și devin mai interesați de dobândirea de cunoștințe. În acest scop, în cadrul mișcării Lean Production, Metinvest operează și programe de schimb de experiență. Anul trecut, locuitorii Fenolului au mers la cocseria Enakievo, iar specialiştii Enakievo au venit la fabrică.

„Putem fi mândri că întreprinderea noastră, și anume departamentul de presă, arată decent, iar băieții din Yenakievo au multe de învățat de la noi”, a menționat Mihail Lazarevich. - Noi înșine suntem fericiți să împărtășim experiența noastră și să percepem cu interes experiența altora. Sper că vizitele au fost utile ambelor părți, deși cred că vizita specialiștilor Enakievo la întreprinderea noastră a fost mai utilă decât călătoria noastră la ei.”

Una dintre realizările importante ale implementării mișcării „Lean Enterprise”, alături de eliminarea pierderilor și reducerea coeficienților de consum, a fost numită de A. V. Borisov, specialist de frunte în îmbunătățirea continuă a fabricii fenolice, drept schimbarea și cultura generala producție. Dacă mai devreme erau munți de gunoi la unele locuri de muncă, astăzi majoritatea zonelor s-au schimbat și au apărut standuri cu scule. Multe locuri de muncă se apropie deja de ideal.

Dar șeful adjunct al grupului de lucru pentru calitate, A. S. Bespalchenko, a atras atenția și asupra faptului că o întreprindere slabă implică respect pentru oameni, responsabilitate colectivă și lucru ca o singură echipă.

„Vrem să facem astăzi mai bine decât ieri prin îmbunătățirea continuă. Numai cu această metodă se poate obține rezultate înalte și se poate face propria întreprindere competitivă”, sunt încrezători angajații NPO Inkor and Co. LLC. Și o fac.

Victoria Sheyanova

„Întreprindere slabă”

Ce este Lean Enterprise?

MD
Ce este Lean Enterprise?
Nu,
Mulțumesc!
Noi
prea mult
ocupat

2

Istoria LEAN
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
3

Subțire sănătoasă fără distrofie
Termenul Lean Production a fost folosit pentru prima dată de John Krafcik în 1988 pentru
desemnarea unui nou tip de producție și este tradus literal ca armonios,
slabă, fără acumulare de grăsime, slabă, producție slabă.
În mediul vorbitor de limbă rusă, utilizarea traducerii literale s-a dovedit a fi
dificilă, deci cea mai răspândită este cea adaptată
traducerea termenului - Lean manufacturing.
Un sistem de producție Lean este un tip de producție în care
nu este nimic de prisos
Cu toate acestea, implementarea instrumentelor Lean nu ar trebui să ducă la anorexie
Sistemul dvs. de producție
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
4

Instrumente care funcționează
Potrivit unui raport World Class Manufacturing, doar 2% dintre companiile din SUA nu folosesc
concepte pentru creșterea eficienței în afacerea dvs.
Cercetările arată că majoritatea companiilor consideră cel mai mult
Lean manufacturing și strategii Kaizen eficiente.
CELE MAI FOLOSITE INSTRUMENTE ȘI TEHNICI:
SCALA DE APLICARE
INSTRUMENTE ȘI METODE UTILIZATE ÎN LUCRU
1. Eliminați procesele care nu au valoare adăugată
87%
2. Kaizen (sistem de îmbunătățire continuă)
81%
3. 5S (sistem de organizare rațională a locurilor de muncă)
65%
4. Sistem de producție Pull și kanban
5. SMED (schimbare rapidă)
50%
... Nu folosim nimic în munca noastră
2%
Sursa: World Class Manufacturing Report
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
62%
5

Mituri și fapte
Aceasta este doar pentru Japonia
Ideile și instrumentele de lean manufacturing sunt un fenomen supranațional. Toyota are 46 de fabrici
producând 45% din producție în afara Japoniei și toate acestea
lucrează după reguli generale
Aceasta este pentru automobile
industrie sau
inginerie mecanică
Conceptul a apărut în industria auto,
cu toate acestea, experiența implementării cu succes există în toate
domenii ale industriei. În plus, sistemul este în curs de implementare
în zone non-industriale, cum ar fi bancare,
comertul cu amanuntul etc.
Aceasta este pentru producție
parcele
Schema clasică de implementare a sistemului:
proiecte pilotîn zone separate (acolo unde este posibil
vezi rezultate măsurabile)
organizarea fluxurilor de valoare pe tot parcursul
afacere
organizarea muncii de birou conform principiilor
lean manufacturing
lucru cu furnizorii (asistență activă)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
6

Astăzi, principiile Lean manufacturing sunt utilizate pe scară largă
din întreaga lume, variind de la metalurgie și întreprinderi de inginerie mecanică și
terminând cu sferele îngrijirii medicale pentru populaţie
Productie
bunuri populare
consum
Alimente
industrie
Minerit
industrie
Inginerie mecanică
Metalurgic
industrie
Sector Financial
Sectorul serviciilor
Comerț
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
7

Lean manufacturing în lume
Sistem de producție Lean
nu este dogmă sau
instructiuni pentru cei persistenti
utilizare.
Acesta este un set de instrumente și
metode prin care
compania construiește fundația
propriul drum
îmbunătăţire
Cunoscuta companie americană ALCOA, luând ca bază „Toyota Production System”.
(TPS) și transferându-l în industria ei, ea a dezvoltat un sistem de afaceri corporative (APS -
Sistemul de producție Alcoa)
General Electric a mers și mai departe - mai întâi a fost înțelegerea, simplificarea și
eliminarea activităților fără valoare adăugată și apoi a început munca concentrată asupra
reducerea variației în operațiunile de producție și management deja simplificate
folosind metodologia Six Sigma (o combinație de metode Lean și Six Sigma)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
8

Abilitatea de a schimba:
"Este imposibil de făcut..."
ar trebui schimbat în:
„Acest lucru se poate face dacă...”
Cultura „Fără vinovăție”:
"Cine este vinovat..."
ar trebui schimbat în:
„Cum putem – ca colectiv – să evităm acest lucru în viitor?”
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
9

10.

Crearea unei culturi Lean
Model traditional
A se sprijini
Comenzi
A sustine
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
10

11.

Crearea unei culturi Lean
Tradiţional
organizare
A se sprijini
producție
Recomandările sunt în ordine
în ordine de sus. Responsabilitate
se întinde numai pe
managerii
Se iau decizii cu privire la îmbunătățiri
la cele mai joase niveluri ale companiei
Angajații sunt implicați și dispuși
faceți modificări și acceptați
participarea la acestea
Muncitorii sunt demotivati ​​din cauza
lipsa oportunității de implementare
schimbări. „Ei nu ascultă ceea ce noi
vrem sa spunem"
Îmbunătățirea continuă și
informare
Îmbunătățiri periodice
Comunicare bine stabilită peste tot
întrebări despre situația din întreprindere
Restricții privind accesibilitatea
informație/limitat
comunicarea intreprinderii
Nivel ridicat de satisfacție
muncitorii
Nivel scăzut de satisfacție
muncitorii
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
11

12.

Fundația sistemului LEAN
Principii de aliniere
sisteme
Soluţie
Probleme
Kai
h
ro
(Constant
îmbunătăţire şi
educaţie)
Angajamentul de a crea o organizație de învățare în
rezultatul autoanalizei și al îmbunătățirii continue
Angajamentul pentru înțelegerea aprofundată a procesului
Angajamentul de a lua decizii informate
Angajații și
parteneri
(Respectați-le, îmbunătățiți-vă
le şi pune-le în faţa lor
sarcini care necesită dedicare)
Angajat să dezvolte lideri care practică filosofia
companii din cadrul companiei în sine
Angajamentul de a instrui angajații și partenerii ținând cont
termen lung
Îndeplinirea obligațiilor față de angajați și parteneri
Angajamentul pentru un flux continuu de creație
valorile
Angajamentul față de practici care promovează
eliminarea pierderilor
Dorința de a dezvolta procese simplificate pentru
bazat pe tehnologie de încredere
Proces
(Eliminarea pierderilor)
Considerând compania ca un mijloc de a crea
valori pentru consumator, societate și
parteneri
Luarea deciziilor pe termen lung
perspectiva, chiar dacă doare
daune financiare pe termen scurt
Filozofie
(perspectivă pe termen lung)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
12MD
Conţinut
Prezentare generală a companiei METINVEST


Principii slabe și tipuri de pierderi
Sistemul 5C
Auditul site-ului
Discuția rezultatelor
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
13

14. 5 Principii ale Lean Enterprise

MD
5 Principii ale Lean Enterprise
Străduiește-te pentru perfecțiune
creând continuu
merită și luați
straturi succesive
pierderi
Ia măsuri
actiuni numai in
trage răspuns
produs
consumator
5.
În mod constant
îmbunătățește-te
4.
Permite-mi
Clientului
"scoate afara"
1.
Defini
valoare
2.
Defini
curgere
creare
valorile
3.
Furnizați
curgere
Asigurați continuu
curgerea fluxului de creație
valoarea produsului
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
Înțelegeți și subliniați că
adaugă valoare cu
punctul de vedere al clientului
14
Definiți pașii
fluxul de valori,
evidentiind pierderile

15. Principiul 1 – Determinați valoarea clientului

MD
Principiul 1 – Determinați valoarea clientului
PRINCIPIUL 1
Aflați în detaliu nevoile clientului
și să-i livreze un produs/serviciu (valoare adăugată):
calitatea cerută
cât mai repede posibil un timp scurtși în cantitatea potrivită
la un pret competitiv
Preț
Calitate
Timp
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
15

16. Principiul 2 – Definiți fluxul de valori

MD
Principiul 2 – Definiți fluxul de valori
PRINCIPIUL 2
Identificați activitățile care adaugă valoare clientului
Identificarea activităților cu valoare adăugată și a altor activități
Pierderi (acțiuni, nu
crearea de valoare)
Inainte de
Durata ciclului
După
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
Același job
făcut în mai mult
un timp scurt
16
Ore de lucru
(plus
valori)

17.

Acțiuni în ceea ce privește adăugarea de valoare produsului
Toate operațiunile și activitățile de producție
procesele pot fi întotdeauna împărțite în trei categorii
1.
Activități care creează valoare pentru
consumator
-
operațiuni care dau produsului exact acelea
proprietăți sau caracteristici pentru care se plătește
consumator (ștanțarea unei piese sau sudare
desene)
2.
Acțiuni care nu creează valoare, dar
inevitabil din mai multe motive,
de exemplu tehnologic
-
operațiuni care sunt pierderi ale primei
fel (reglarea unei prese sau controlul sudate
cusaturi)
3.
Acțiuni care nu adaugă valoare
care poate fi imediat
excluse din producție
proces
-
operațiuni care sunt pierderi de al doilea tip
(refacerea defectelor, așteptarea pregătirilor înainte
ștampilarea sau mișcarea inutilă și
transport)
Concentrați-vă pe activități care nu creează
valoare. În procesul de optimizare a producției, următoarele sunt mai întâi eliminate:
pierderile de al doilea tip, apoi pierderile de primul tip sunt minimizate
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
17

18. Principiul 3 – Furnizarea fluxului

MD
Principiul 3 – Asigurarea fluxului
PRINCIPIUL 3
Debitul este asigurat de
eliminarea pierderilor
Pot fi 3 în desfășurare
categorii de pierderi:
activități fără valoare adăugată
neuniformitatea procesului
suprasolicitarea procesului
© LLC
METINVEST
DEȚINERE"
2006-2011.
drepturi
protejat
METINVEST LLC
DEȚINERE"
2006-2011.
Totul orice
drepturi
protejat
Pierdere (Muda)
Fără adăugare
valoarea produsului
sau serviciu pentru
client
Inegalitate
(Mura)
Neuniformă
performanţă
procesele sau ale acestora
Se încarcă
18
Supraîncărcare
(Muri)
Performanţă
procesul terminat
capacitățile sale

19. Principiul 4 – Lăsați clientul să tragă

MD
Principiul 4 – Lăsați clientul să tragă
PRINCIPIUL 4
Potrivirea ofertei cu cererea
Optimizarea stocurilor și a timpului de producție
Vizualizarea stării fluxului de lucru
Vizualizarea problemelor
Conduce la îmbunătățirea continuă
De ce ai nevoie
Când e nevoie
Cât de mult ai nevoie
© LLC
METINVEST
DEȚINERE"
2006-2011.
drepturi
protejat
METINVEST LLC
DEȚINERE"
2006-2011.
Totul orice
drepturi
protejat
19

20. Principiul 5 – Îmbunătățiți-vă în mod constant

MD
Principiul 5 – Îmbunătățiți-vă în mod constant
PRINCIPIUL 5
Îmbunătățirea nu se termină aici, dar
se deplasează de-a lungul ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Act) – PlanDo-Check-Implement
Plan
Do
(Încerca)
Implementează
Verifica
© LLC
METINVEST
DEȚINERE"
2006-2011.
drepturi
protejat
METINVEST LLC
DEȚINERE"
2006-2011.
Totul orice
drepturi
protejat
20

21.

8 tipuri de pierderi
EXISTĂ 8 TIPURI DE PIERDERI
1. Supraproducție
2. Stocurile
3. În așteptare
4. Supraprocesare
5. Mișcare excesivă
6. Transport
7. Defecte
8. Potentialul angajatului nerealizat
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
21

22.

Tipuri de pierderi
1.Supraproducție
PIERDERI
PIERDERI
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
22

23.

Supraproducție - apare atunci când producem,
colectează sau eliberează mai mult decât este necesar
Producție „în rezervă”, fără comenzi
sau în cantităţi mai mari decât
clientul cere
Realizare documente, rapoarte
moment de nevoie pentru ei
Livrare în conformitate cu
comanda anterioară pentru
următorul, care nu a făcut încă
comandat (adică nu este necesar încă)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
23

24.

Tipuri de pierderi - Supraproducție
Acest lucru se întâmplă ca urmare
deficiențe de planificare,
prezența unor rezerve mari,
reajustări lungi,
nu sunt suficiente contacte apropiate cu
Clienți.
Excesul de producție necesită
măsuri suplimentare pentru
organizându-le depozitarea între
operațiuni și creșteri
volumele de capital de lucru
întreprinderile necesare pentru
fabricarea produselor.
Sursa cea mai semnificativă
cheltuieli inutile şi cel mai mult
cea mai gravă pierdere
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
24

25.

Tipuri de pierderi
1.Supraproducție
2.Inventare
PIERDERI
PIERDERI
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
25

26.

Tipuri de pierderi - Stocuri
Inventar – orice obiect stocat direct la fabrică
sau dincolo
Stocuri de materii prime, materiale, bunuri,
produse terminate
Stocuri de documente în așteptare
cozi de semnătură sau de confirmare
Inventarul transferat între
etapele individuale ale procesului
Stocuri de fișiere pe computer
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
26

27.

MD
Tipuri de pierderi - Stocuri
Mentinerea inventarului in exces,
îngheţarea capitalului şi
solicitarea plăților bancare
la sută, reduce rentabilitatea
investiții în forță de muncă și materii prime
În plus, conținutul de excesiv
rezervele necesită suplimentar
măsuri şi costuri pentru organizarea acestora
depozitare și contabilitate, în timp
poate apărea producția de timp
se poate strica
Rezervele în exces sunt ascunse
toate problemele și să le reducă
critice pentru producție
Prin reducerea nivelurilor de inventar puteți
identifica cu succes și
minimizați problemele ascunse
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
27

28.

Tipuri de pierderi - Stocuri
DE CE STOCEM STOC?
Stocuri speculative
Folosit pentru a obține
reduceri de volum sau
oferind potential
nevoi în caz de lipsă sau
creșterea prețurilor la materiale
Scopul oricărei întreprinderi lean este
minimizați în mod optim stocurile
Inventarul lucrărilor în curs
producție
Folosit activ de companie
și furnizorii
Eliminarea treptată pentru
crește contul
eficienţă
producție
sisteme
Stocuri pe drum
Rezerve care sunt în
procesul de livrare de la
furnizori
Stocuri în loturi
Reducerea timpului
îndeplinirea comenzii și
reducerea volumului
petreceri
Format la acceptare
decizii privind dimensiunile loturilor
producție, materii prime și
materiale
Reducerea timpului
provizii
Stocuri de siguranță
Materii prime si materiale pt
prevenirea penuriei în
legătură cu imprevizibilitatea
programe de producție,
execuție îndelungată
comenzi și lipsă de încredere
furnizori
Reducerea volumelor
loturi prelucrate
Rezervele companiei
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
28
Eliminarea treptată pentru
crește contul
eficienţă
producție și lucru cu
furnizori

29.

Tipuri de pierderi
1.Supraproducție
2.Inventare
PIERDERI
PIERDERI
3.Așteptare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
29

30.

Tipuri de pierderi - Așteptare
Așteptare – Apare când personal, operațiuni sau parțial
produsele finite sunt forțate să aștepte acțiuni ulterioare,
informații sau materiale
Se așteaptă livrarea materiilor prime, consumabile,
documentatie, echipamente
În așteptarea inspecției, controlului calității
Asteptam prima unitate de calitate
după reajustare
Aștept unelte, mașini
În așteptarea unei alte persoane
Așteptând o decizie
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
30

31.

Tipuri de pierderi - Așteptare
Timpul de nefuncţionare costă
timp si bani.
Cauzele pierderilor – rele
planificare, optional
furnizori, probleme
comunicare și imperfecțiune
managementul stocurilor
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
31

32.

Tipuri de pierderi
1.Supraproducție
2.Inventare
PIERDERI
PIERDERI
4.Supraprocesare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
3.Așteptare
32

33.

Supraprocesare – fiecare prelucrare suplimentară sau
efort dincolo de ceea ce este necesar. Folosind instrumente complexe
procedee și tehnici în loc de soluții simple
Dublarea tuturor lucrărilor
Repetând aceleași lucruri iar și iar
aceleasi actiuni
Informații insuficiente
– trebuie să întreb din nou
T.N. "atinge de mai multe ori"
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
33

34.

Tipuri de deșeuri - Supraprocesare
Apare în timpul producției
produse sau servicii cu mai multe
mare consumator
calități decât aceasta
solicitate de cumpărător și
pentru care plateste.
Listă
sudate
conducte
Anexa 1 la UTK 17-T2
Anexa 2 la TC34-T2
Dublare
numerele conductelor
№765817
Oracol
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
34

35.

Tipuri de pierderi
1.Supraproducție
2.Inventare
5.Mișcare excesivă
PIERDERI
PIERDERI
4.Supraprocesare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
3.Așteptare
35

36.

Mișcare excesivă – toate mișcările angajaților care nu sunt
formează valoare adăugată
Căutați instrumente, piese,
echipamente etc.
Căutați angajați
Plimbându-mă pentru a afla
(primirea informatiilor)
Obține lucruri care sunt greu de atins și rele
instrument localizat
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
36

37.

Tipuri de pierderi – Mișcare excesivă
Muncitorii se angajează adesea
mişcări inutile din
site-ul dvs. la atelier
depozit și înapoi, precum și
încercând să-l găsesc pe cel potrivit
instrumentul este în dezordine
Acestea sunt unele dintre cele mai multe
pierderi neplacute si pentru
personal obișnuit, iar pentru
managerii, pentru că
timp pierdut și timp nefuncțional
lipsit de eficacitate
majoritate
Procese de producție
și îngreunează munca muncitorilor
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
37

38.

Tipuri de pierderi
1.Supraproducție
6.Transport
2.Inventare
5.Mișcare excesivă
PIERDERI
PIERDERI
4.Supraprocesare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
3.Așteptare
38

39.

Tipuri de pierderi – Transport
Transport – orice mișcare neterminată
producție, materiale, piese, piese de schimb sau finisate
produse dintr-un loc în altul care nu adaugă valoare
Transfer/transport de materiale, materii prime
din loc in loc
Toate returnările la depozit
Traversarea rutelor de transport
(planul site-ului neadecvat)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
39

40.

Tipuri de pierderi – Transport
În timpul proceselor în mai multe etape
materiale si personal
trece de la proces la
proces, care sunt separate
spațiu și/sau timp.
Adesea procesele sunt localizate
atât de departe încât
necesită aplicare
stivuitoare, transportoare
sau alt transport
dispozitive.
Aceste mișcări nu se adaugă
valori, dar poartă în sine
costuri și poate duce la
deteriorarea produsului
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
40

41.

Tipuri de pierderi
7.Defecte
1.Supraproducție
6.Transport
2.Inventare
5.Mișcare excesivă
PIERDERI
PIERDERI
4.Supraprocesare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
3.Așteptare
41

42.

Tipuri de pierderi - Defecte
Defecte și nevoia de reluare - toate
lucrări efectuate incorect sau lucrări care necesită
refacerea sau refacerea
Erori în procesul de producție
Produse cu defecte
Corecții rezultând în rău
lucrarea predecesorului s-a încheiat
Date sau documentații incorecte
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
42

43.

Tipuri de pierderi - Defecte
De fiecare dată când am lăsat
apariția unui defect și
trecând-o la următoarea
operarea procesului,
întreprinderea suportă
alterarea ca integrală
parte a procesului.
Producătorul pierde „de două ori”
bani ori de câte ori ceva
remodelari, reparatii sau
furnizează produse noi
pentru a-l înlocui pe cel defect, la momentul respectiv
cum plătește clientul pentru produse
„o dată” nu contează
de cate ori am corectat-o?
furnizor
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
43

44.

Tipuri de pierderi
8.Potențialul neîmplinit al angajaților
7.Defecte
1.Supraproducție
6.Transport
2.Inventare
5.Mișcare excesivă
PIERDERI
PIERDERI
4.Supraprocesare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
3.Așteptare
44

45.

Potential nerealizat de angajat – Pierderi
timp, idei, abilități, oportunități de îmbunătățire și
dobândirea de experiență din cauza neatenției la
angajații care nu au timp să asculte
Lucrătorii nu sunt implicați în proces
îmbunătăţire
Lipsa de motivatie
Muncă distribuită inegal între
al oamenilor
Lipsa de încredere în angajați
Calificarea oamenilor într-un singur domeniu
Neutilizarea talentelor, ideilor, propunerilor
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
45

46.

Tipuri de pierderi – potențialul nerealizat al angajaților
Supraproducție, exces
stocurile etc sunt ascunse
probleme și angajați
nici un stimulent pentru a gândi
Reduce pierderile
identifică probleme şi
încurajează oamenii
realizează-ți
creativitate pentru
deciziile lor
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
46

47.

Eliminați cauzele problemelor - eliminați pierderile
Pierderi care
v-om vedea...
…- e doar
top
aisberg
Probleme
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
47

48. Carcasa „Magazin de scaune”

Exercițiu
Găsiți toate tipurile de pierderi în această producție.
Încercuiește pierderea găsită și scrie numele pierderii lângă ea.
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
48MD
Conţinut
Prezentare generală a companiei METINVEST
Rolul îmbunătățirii continue
Introducere „Lean Enterprise”
Principii slabe și tipuri de pierderi
Sistemul 5C
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
49

50.

Sistemul 5C
5C
Aplicație
Se îmbunătățește
1. Modul de organizare a locului de muncă și acțiuni de combatere,
care nu adaugă valoare;
2. Include sortarea, menținerea ordinii, păstrarea
puritate, standardizare și îmbunătățire;
3. Prima etapă a construirii producției slabe.
Sistemul 5C este utilizat în toate procesele, inclusiv
administrative, pentru a asigura stabila si
munca eficientă la locul de muncă.
Timp de procesare
Eficiența procesului
Eficiența echipamentelor
Durata ciclului
Schimbare de-a lungul timpului
Defecte ale produsului
Timp de nefuncţionare a echipamentelor şi a personalului
Zona folosita pentru
producerea acestor produse
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
50

51.

MD
Sistemul 5C
Sistemul 5C –
cinci principii simple
organizare raţională
spațiu de lucru
5
4
3
2
Îmbunătăţire
1
Standardizare
Conținut în
curăţenie
5S este primul pas spre
crearea lui „Lean”
întreprinderi” și aplicare
alte instrumente
lean manufacturing
Creare
la locul de muncă
Triere
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
51

52.

1C - Sortare
Scopuri principale:
Gunoi
Împărțiți tot ce este
V Zona de lucru, pe trei
categorii:
1. folosit constant
pentru a efectua de bază
sarcini
2. nefolosit
3. rar folosit / poate
o sa ai nevoie
REGULĂ PRINCIPALA
TRIERE:
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
Zona k
A
Nevoie
nou
Lish
n
rantin
A
a ei
M
încă mai este posibil
dobi
Sunt
Dacă aveți îndoieli cu privire la
din acest sau acel articol, eliminați
el din zona de lucru
52

53.

1C - Sortare
Trei indicatori principali care ajută la evaluarea necesității unui articol
Necesitatea articolului la efectuarea activității curente. Dacă articolul nu este
necesar, acesta trebuie scos din zona de lucru
Frecvența cu care este utilizat articolul. Dacă un articol este folosit rar, atunci acesta
poate fi depozitat în afara locului de muncă
Numărul de articole necesare pentru activitățile curente. Daca este nevoie
număr limitat de articole, atunci excesul poate fi îndepărtat sau depozitat în exterior
la locul de muncă
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
53

54.

1C - Sortare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
54

55.

1C - Sortare
Desfășurarea unei „campanii de etichetă roșie”
«
O campanie de etichetare roșie este o metodă prin care elementele care trebuie evaluate pentru gradul lor de
Dacă este necesar, sunt atașate etichete roșii.
Efectuarea unei „campanii de etichetă roșie” într-un departament sau zonă de producție poate fi
împărțit în șapte pași:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Inițierea unei „campanii de etichetă roșie”;
Identificarea articolelor care trebuie eliminate;
Stabilirea criteriilor de inutilitate a unui articol;
Realizarea de etichete roșii;
Atașarea etichetelor roșii;
Evaluarea gradului de necesitate a articolelor marcate cu etichete roșii;
Documentarea rezultatelor campaniei de etichetare roșie
Exemplu de aspect
"eticheta rosie
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
55

56.

2C – Crearea unui loc de muncă
Crearea unui loc de muncă înseamnă determinarea locației și amplasarea necesarului
lucruri într-un mod care să le facă ușor de utilizat, de găsit și de revenit
loc
Crearea este indisolubil legată de sortare. Când toate articolele
sortate, lăsând doar cele care sunt cu adevărat necesare curentului
Activități
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
56

57.

2C - Crearea unui loc de muncă
ZONA DE LUCRU PANA LA 5C
ZONA DE LUCRU ESTE ORGANIZATA DE
PRINCIPIUL 5C
Tara este în locuri aleatorii...
Locațiile de depozitare pentru containere sunt clar definite...
Nu există pasaje desemnate...
Locațiile de depozitare sunt marcate...
Pasaje sigure sunt prevăzute și marcate,
care ar trebui să fie întotdeauna gratuit...
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
57

58.

2C - Crearea unui loc de muncă
ZONA DE LUCRU PANA LA 5C
ZONA DE LUCRU ESTE ORGANIZATA DE
PRINCIPIUL 5C
Inventarul este strâns la întâmplare...
Inventar în cantitatea necesară lucrării,
depozitat într-o zonă special amenajată...
Unele elemente lipsesc, altele
duplicat...
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
Lista de articole se află în apropiere, pe perete...
58

59.

2C - Crearea unui loc de muncă
ZONA DE LUCRU PANA LA 5C
ZONA DE LUCRU ESTE ORGANIZATA DE
PRINCIPIUL 5C
N
ET
CHA
YU
KL
!!!
Uneltele sunt depozitate în vrac în dulapuri, sertare și
pe mese...
Uneltele sunt amplasate în locuri fixe
in functie de frecventa de utilizare...
Pierderea unuia dintre instrumente este imposibil
descoperi imediat...
Există posibilitatea unei inspecții vizuale
lipsa instrumentelor...
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
59

60.

2C – Crearea unui loc de muncă
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
60

61.

2C – Crearea unui loc de muncă (plasarea uneltelor)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
61

62.

3C – Menținerea curată
Menținerea curățeniei (curățarea) înseamnă găsirea de zone cu probleme în proces
curățarea locului de muncă și păstrarea lui curată
Pentru ce?
1. Obțineți un loc de muncă curat și ordonat, în care este plăcut să lucrați;
2. Păstrați tot ce poate fi în perfectă ordine și în deplină pregătire
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de producție;
3. Minimizați timpul petrecut căutând apariții
Probleme
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
62

63.

3C – Menținerea curată
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
63

64.

4C – Standardizare
Standardizarea este stabilirea de principii și standarde de conformitate cu primul
trei „C”.
Constant
triere
+
Permanent
Constant
standardizare =
ca urmare a
reguli
sistematizare
II
+
Permanent
Scopul etapei nu este crearea unui pachet de documente,
și definirea și vizualizarea
de înțeles și reguli simple, respectarea cărora este necesară menținerea și
continut in
îmbunătățirea stării locurilor de muncă
curăţenie
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
64

65.

4C – Standardizare
Acțiuni de menținere a ordinii
1

murdărie etc. cârpă uscată
2
Curățarea instrumentului cu o cârpă uscată
3
Curățarea suprafeței desktopului de ulei,
murdărie etc. cârpe cu kerosen
4
Curățarea instrumentului cu o cârpă și kerosen
9
Curățarea desktopului de materiale inutile,
echipamente
Curățarea dulapurilor cu instrumente cu o cârpă
kerosenul
Curățenie atribuită posturilor de lucru
teritoriul zonei de reparare
Curățenie atribuită posturilor de lucru
teritoriul zonei de reparare de la gunoi
Curățarea săptămânală a zonei de lucru
zone
10
Curățarea posturilor de lucru alocate
largi de ferestre și sisteme de ventilație
5
6
7
8
11
12
Verificarea curăţeniei locurilor de muncă şi
teritorii atribuite
Verificarea cantitatii de piese de schimb si
materialele din zona de reparații
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
Zilnic
O dată pe săptămână
O data pe luna
Muncitorii
Muncitorii
Muncitorii
Muncitorii
Muncitorii
Muncitorii
Muncitorii
65
Muncitorii
Muncitorii
Responsabil
Muncitorii
Maestru
Muncitorii

66.

4C – Standardizare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
66

67.

4C – Standardizare
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
67

68.

5C – Îmbunătățire
Îmbunătățirea înseamnă a fi disciplinat, în mod constant
îmbunătățirea și ridicarea standardelor
Obiectivele etapei:
Audituri regulate
Determinarea măsurilor corective necesare
№
bloc
1
Fel
2
Observa
Ordin
Criteriu
Nota
La fața locului se efectuează lucrări regulate pentru sortarea uneltelor, pieselor de schimb și materialelor.
da - 1, nu - 0
1
Sculele, piesele de schimb, materialele se află în anumite zone de depozitare sau sunt în uz.
da - 1, nu - 0
1
Lucrările personale și documentele sunt amplasate într-un loc anume și desemnat.
Site-ul este dotat cu echipamente de curățare și containere pentru colectarea gunoiului, care sunt amplasate în zonele desemnate.
locuri
da - 1, nu - 0
1
da - 1, nu - 0
1
Suprafețele spațiilor casnice și industriale (pereți, tavane, sticlă, pardoseli) sunt curate
da - 1, nu - 0
1
Lipsa deșeurilor la fața locului (industriale și menajere)
da - 1, nu - 0
1
Locurile de lucru și spațiile de depozitare pentru unelte, piese de schimb și materiale sunt păstrate curate
da - 1, nu - 0
1
8
Uneltele, piesele de schimb și alte articole necesare la fața locului în zonele de depozitare sunt curățate de murdărie,
fluide tehnice, lubrifianți (dacă acoperirea nu este prevăzută de procesul tehnologic)
da - 1, nu - 0
1
9
Nu există urme de lichide tehnice sau uleiuri pe echipament (dacă echipamentul este acoperit cu materiale tehnice
lichidele nu sunt asigurate de procesul tehnologic)
da - 1, nu - 0
1
10
Site-ul a stabilit nivelurile minime și maxime ale stocurilor de piese de schimb, piese, materii prime sau înlocuire
echipament și există o procedură de lucru pentru completarea acestor provizii, prezentată într-o formă vizuală
da - 1, nu - 0
0
da - 1, nu - 0
1
12
Au fost stabilite și vizualizate standardele de amplasare a sculelor, pieselor de schimb, materialelor pe șantier la locul lor
depozitare (inclusiv rafturi, dulapuri etc.)
Marcarea și marcarea pe site respectă standardul întreprinderii
da - 1, nu - 0
0
13
La fața locului au fost identificate persoane responsabile pentru starea locurilor de muncă și se efectuează programe de curățenie
da - 1, nu - 0
1
Site-ul efectuează în mod regulat audituri interne de către persoane responsabile desemnate
da - 1, nu - 0
1
Există un plan de acțiune pentru menținerea și îmbunătățirea 5C pe site
da - 1, nu - 0
1
3
4
5
6
7
11
14
15
Păstrează in interior
curăţenie
Standardiza
Îmbunătăţi
Opțiuni
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
68

69.

5C – Îmbunătățire
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. Toate drepturile rezervate
69

70.

Evaluarea rezultatelor 5C
Există o evaluare subiectivă „a devenit mai rău”, „a devenit mai bun”,
„nimic nu s-a schimbat”, ceea ce reflectă nu numai schimbarea
spațiul de lucru, dar și atitudinea personalului față de schimbări.
Pentru a face o evaluare mai obiectivă a schimbărilor,
Puteți folosi regula a treizeci de secunde.
„O persoană care nu lucrează la un anumit loc de muncă
trebuie să poată găsi orice obiect care se află aici,
în 30 de secunde.”
Invitați pe cineva dintr-o zonă învecinată, rugați-i să găsească un obiect care, cum ar fi
știi exact cine este la acest loc de muncă. Folosește un cronometru pentru a cronometra câte
O persoană va dura timp să caute acest articol.
Totul este foarte simplu. Un străin de obicei habar nu are ce
situat la locul dvs. de muncă. Cum poate găsi ceva în treizeci de secunde?
1. Dacă locul lui de muncă este oarecum similar cu al tău, iar compania are anumite
standarde, unele lucruri sau instrumente pot fi găsite „prin analogie”.
2. Dacă locul de muncă al acestui străin este complet diferit de al tău și el
este angajat în altă muncă, se poate baza doar pe ceea ce vede și pe ceea ce poate
ghici. Adică dacă ai avut grijă să faci inscripții pe toate rafturile și locurile
depozitare, atunci un străin poate găsi cu ușurință oricare dintre articole.
©
DEȚINERE"
2006-2011.
Toate drepturile
© LLC
METINVEST LLC
METINVEST
DEȚINERE"
2006-2011.
Toată lumea este protejată
drepturi rezervate

„Întreprindere slabă” este o abordare integrată a soluționării problemelor care există în producție, organizând procese care necesită mai puțin spațiu, materiale, timp și costuri de muncă în toate etapele ciclului de producție. Acesta este un sistem de măsuri de reducere a pierderilor satisfacând în același timp consumatorul și o cheie fundamentală a succesului pentru obținerea unor rezultate ridicate în toate domeniile de activitate.

Uzina de țevi Khartsyzsk a fost prima dintre întreprinderile ucrainene ale grupului Metinvest care a început implementarea programului Lean Enterprise. Până în prezent, proiectul acoperă două ateliere principale de producție - TPP-2 și TPP-4.

Programul a început la KhTZ în 2010. În prezent, instrumentele sale sunt implementate cu succes la fabrică: 5C , TRMȘi SMED. De asemenea, în cadrul programului, întreprinderea a introdus managementul vizual, un sistem de depunere a propunerilor și a creat echipe de îmbunătățire continuă în principalele departamente de producție.

În timpul implementării „Lean Enterprise” la KhTZ, s-au obținut rezultate pozitive în aproape toate domeniile de activitate ale fabricii:

• standardele de producție s-au îmbunătățit;
• locurile de muncă și sistemele de întreținere a echipamentelor vor fi îmbunătățite;
• sunt vizualizați indicatorii de producție;
• operabilitatea și productivitatea echipamentelor crește.

"5C" este un sistem de organizare a locului de muncă care poate crește semnificativ eficiența și controlabilitatea zonei de operare, poate îmbunătăți cultura corporativă, crește productivitatea muncii și poate economisi timp. Acesta este primul pas către crearea unei întreprinderi Lean și aplicarea altor instrumente de program.

TRM- un sistem de îngrijire totală a echipamentelor, la care participă în comun operatorii și personalul de întreținere, asigurând o fiabilitate sporită a echipamentelor

SMED- reducerea duratei de schimbare a echipamentelor, înlocuirea sculelor și creșterea flexibilității sistemului de producție

Control vizual- instrumente de control vizual care simplifică foarte mult munca și cresc productivitatea. Ajută la vizibilitatea problemelor, la menținerea situației la locul de muncă, la clarificarea obiectivelor de îmbunătățire (stabilirea unui obiectiv vizual). În același timp, atât rezultatele actuale, cât și obiectivele sunt întotdeauna vizibile în același timp.

Echipe de îmbunătățire continuă- un grup de muncitori din fabrică care se întâlnesc regulat pe bază voluntară pentru a identifica problemele și a pregăti propuneri de eliminare care afectează eficiența producției și calitatea produsului. Echipele de îmbunătățire continuă ale HTZ și-au început activitățile relativ recent, dar sunt deja implicate activ în dezvoltarea propunerilor de îmbunătățire.

Sistemul de depunere a propunerilor -își propune să încurajeze participarea tuturor angajaților la proces. A început să funcționeze la KhTZ pe 21 februarie 2011. Principalul obiectiv al dezvoltării angajaților este îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor, eliminarea pierderilor și îmbunătățirea sănătății și siguranței la locul de muncă.