Deming, William Edwards (14 octombrie 1900 – 20 decembrie 1993), cunoscut și sub numele de Edward Deming, a fost un om de știință, statistician și consultant american în teoria managementului calității. Deming este cel mai bine cunoscut pentru propunerile sale inovatoare de reorganizare a întreprinderilor, utilizate pe scară largă în Japonia și alte țări sub denumirea de „lean manufacturing”.
Deming a fost educat la Universitatea de Stat Yale.
Este unul dintre fondatorii Societății Americane pentru Controlul Calității, creată în 1946. A fost distins cu unul dintre cele mai prestigioase premii stabilite de această societate - Medalia Shewhart.
Japonia vizitată pentru prima dată în controlul calității au fost primite manageri superiori companii japoneze. Necesitatea studierii și implementării metodelor de control statistic a fost recunoscută, iar în Japonia a fost organizat un proces masiv de instruire pentru manageri.
În semn de recunoaștere a serviciilor lui E. Deming, în Japonia a fost înființat în 1951 un premiu numit după el, care de atunci a fost acordat anual companiilor pentru realizări remarcabile în îmbunătățirea calității și persoanelor fizice pentru contribuțiile semnificative la teoria și practica managementului calității. Premiul se eliberează sub formă de diplomă și medalie de argint cu un profil al Dr. E. Deming.
Dr. Deming a fost distins cu Medalia Națională a Tehnologiei din SUA și numele său este gravat în Hall of Fame pentru realizările sale în domeniul științei și tehnologiei. În 1960, Dr. E. Deming a fost distins cu Ordinul Comoara Binecuvântată, gradul II. Acesta este unul dintre cele mai înalte ordine ale Japoniei, acordat în numele împăratului.
Există asociații care poartă numele lui în multe țări din întreaga lume.
Această carte este pentru cei care și-au dat deja seama că afacerile nu pot fi conduse folosind metode tradiționale, deoarece lumea s-a schimbat.
Edwards Deming, un consultant remarcabil al secolului al XX-lea, unul dintre autorii „miracolului economic japonez”, reprezintă o provocare intelectuală și morală pentru stereotipurile managementului tradițional. Teoria sa revoluționară oferă filozofia, metodele și tehnologiile de management necesare pentru a construi o afacere durabilă, eficientă, care echilibrează interesele tuturor părților interesate: consumatori, angajați, proprietari, furnizori și societate în ansamblu.
Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate cu numeroase exemple din diverse industrii, servicii și management.
Cele 14 principii ale lui Deming.
1. Consecvența obiectivului: Stabilește-ți un obiectiv și fii ferm și perseverent în atingerea obiectivului tău de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor, alocând resurse astfel încât obiectivele și nevoile pe termen lung să fie îndeplinite, nu doar profitabilitatea pe termen scurt, pentru a atinge competitivitatea, supraviețuirea întreprinderii și oferirea oamenilor de muncă.
2. Noua Filosofie: Acceptați filozofie nouă. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem trăi cu nivelul obișnuit de întârzieri, erori, defecte de materiale, lucrări defectuoase. Este necesară o transformare a stilului de management occidental pentru a opri declinul continuu al economiei.
3. Opriți dependența de inspecția în masă: eliminați nevoia de testare și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin „construirea” calității în produse. Solicitați dovezi statistice ale calității „încorporate”, atât în producție, cât și în funcțiile de achiziție.
4. Încheiați practica de a cumpăra la cel mai mic preț. În schimb, împreună cu prețul, cereți dovezi serioase ale calității sale. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Străduiți-vă să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unor relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz este de a minimiza costurile totale, nu doar cele inițiale.
5. Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți în mod constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele dumneavoastră de planificare, producție și service. Cauta in mod constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, creste calitatea si productivitatea si astfel reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului este responsabilitatea principală a conducerii.
6. Introduceți formarea și recalificarea: Introduceți abordări moderne de formare și recalificare pentru toți lucrătorii, inclusiv managerii și managerii, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările în materiale, metode, design de produs, echipamente, tehnologie, funcții și metode de service necesită noi abilități și abilități.
7. Stabiliți conducerea. Înțelegeți și practicați leadershipul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta angajații să-și facă cea mai bună muncă. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Calitatea îmbunătățită duce automat la creșterea productivității. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când primesc semnale de defecte, echipamente defecte sau sparte, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.
8. Alunga temerile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina frica, teama și ostilitatea în cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai eficient în beneficiul companiei. Orice angajat căruia îi este frică de superiorul său nu poate coopera în mod corespunzător cu acesta. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este supunerea plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune. Colaborarea adevărată realizează mult mai mult decât eforturi individuale izolate. Dar această interacțiune nu poate fi bună fără a cultiva încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică încearcă să scape de vederea celor de care se tem. Cum vă puteți aștepta la profituri corespunzătoare potențialelor oportunități de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?
9. Înlătură barierele dintre departamente, servicii, departamente. Oameni din diferite unitati functionale: Cercetătorii, dezvoltatorii, lucrătorii de producție, reprezentanții serviciilor comerciale și administrative – trebuie să lucreze în echipe (echipe) pentru a elimina problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile. Majoritatea companiilor sunt organizate pe linii funcționale, dar trebuie să funcționeze într-un mediu funcțional.
10. Refuzați sloganurile și contestațiile goale. Evitați să folosiți postere, sloganuri sau mesaje către angajați care solicită muncă fără defecte, noi niveluri de productivitate etc., dar nu spuneți nimic despre cum să atingeți aceste obiective. Astfel de chemări provoacă doar ostilitate; cea mai mare parte a problemelor de calitate și productivitate slabă sunt legate de sistem și, prin urmare, dincolo de capacitățile lucrătorilor obișnuiți de a le rezolva.
11. Eliminați normele și atribuirile de numere arbitrare. Eliminați instrucțiunile de lucru și standardele care stabilesc standarde arbitrare, cote pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. Înlocuiți-le cu sprijin și asistență din partea superioarelor pentru a obține îmbunătățiri continue ale calității și productivității.
12. Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de munca lor. Eliminați barierele care îi împiedică pe lucrători și manageri să se mândrească cu munca lor. Aceasta presupune, printre altele, abandonarea certificărilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și a metodelor de Management prin Obiective. Și din nou, responsabilitățile managerilor, supraveghetorilor și maiștrilor trebuie să fie transferate de la realizarea indicatorilor pur cantitativi la atingerea calității.
13. Încurajați urmărirea educației. Stabiliți un program viguros de educație și auto-îmbunătățire pentru toți angajații. O organizație nu are nevoie doar de oameni, are nevoie de angajați care se îmbunătățesc prin educație. Sursa progresului de succes în atingerea competitivității este cunoașterea.
Angajamentul managementului de vârf față de îmbunătățirea calității și eficacitate.
14. Identificați în mod clar angajamentul neclintit al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și productivității și angajamentul lor de a implementa toate principiile discutate mai sus. Cu toate acestea, nu este suficient ca conducerea superioară să-și proclame sincer angajamentul permanent față de calitate și productivitate. De asemenea, trebuie să știe în ce se angajează, adică ce trebuie să facă. Stabiliți o structură în conducerea superioară care va oferi un impuls zilnic pentru progresul către cele 13 principii discutate mai sus și luați măsuri pentru a realiza schimbarea. Sprijinul aici nu este suficient, sunt necesare acțiuni concrete.
Faceți clic pe butonul de mai sus „Cumpărați o carte de hârtie” puteți cumpăra această carte cu livrare în toată Rusia și cărți similare peste tot cel mai bun preț V în formă de hârtie pe site-urile magazinelor online oficiale Labyrinth, Ozone, Bukvoed, Read-Gorod, Litres, My-shop, Book24, Books.ru.
Faceți clic pe butonul „Cumpărați și descărcați”. e-carte„Puteți cumpăra această carte în format electronic în magazinul online oficial litri, apoi o descărcați de pe site-ul litri.
Făcând clic pe butonul „Găsiți materiale similare pe alte site-uri”, puteți căuta materiale similare pe alte site-uri.
Pe butoanele de mai sus puteți cumpăra cartea din magazinele online oficiale Labirint, Ozon și altele. De asemenea, puteți căuta materiale similare și similare pe alte site-uri.
Nume: Ieșire din criză - Noua paradigma gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor.
Această carte este pentru cei care și-au dat deja seama că afacerile nu pot fi conduse folosind metode tradiționale, deoarece lumea s-a schimbat.
Edwards Deming, un consultant remarcabil al secolului al XX-lea, unul dintre autorii „miracolului economic japonez”, reprezintă o provocare intelectuală și morală pentru stereotipurile managementului tradițional. Teoria sa revoluționară oferă filozofia, metodele și tehnologiile de management necesare pentru a construi o afacere durabilă, eficientă, care echilibrează interesele tuturor părților interesate: consumatori, angajați, proprietari, furnizori și societate în ansamblu. Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate cu numeroase exemple din diverse industrii, servicii și management.
Cartea va fi de interes pentru managerii de la toate nivelurile, antreprenori, lucrători de inginerie și tehnici, precum și profesori și studenți de specialități organizatorice, de management și inginerie.
După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui singur obiectiv, cum să realizați o echipă în adevăratul sens Acest cuvânt lucrează la modul de a crea o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și management, între manageri și proprietarii de afaceri. Este dificil de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă” în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii; nimic nu o poate înlocui. Firul roșu care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru afacere de succes, cât de greu este să-l cultivi și cu câtă atenție trebuie să tratezi o astfel de materie subtilă. Un aspect important al bunăstării financiare este construcția managementului afacerii nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect care este, de asemenea, de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității, beneficiind astfel atât compania, cât și clientul.
Cuprins
Prefață la ediția rusă 7
Cuvânt înainte de către editorii științifici
Mesajul deranjantului 9
Prefață a autorului 23
Multumesc 27
Capitolul 1 Reacția în lanț: calitate, productivitate, reducere a costurilor, penetrare pe piață 29
Capitolul 2 Principiile transformării managementului occidental 42
Capitolul 3 Boli și obstacole 103
Capitolul 4 Când? Cât timp? 143
Capitolul 5 Întrebări pentru a ajuta managerii 148
Capitolul 6 Calitatea și consumatorul 158
Capitolul 7 Calitate și productivitate în servicii 170
Capitolul 8 Câteva principii noi pentru învățare și leadership 226
Capitolul 9 Definiții operaționale, conformitate cu toleranțe, eficiență 249
Capitolul 10 Standarde și reglementări agentii guvernamentale 265
Capitolul 11 Cauze generale și speciale ale variabilității și oportunități de îmbunătățire. Sistem stabil 274
Capitolul 12 Mai multe exemple de îmbunătățire - De la rădăcinile problemei la rezultate 323
Capitolul 13 Deziluzia cu unele idei „minunoase” 336
Capitolul 14 Două rapoarte pentru conducerea companiei 342
Capitolul 15 Planul de minimizare a costului mediu de control al materialelor primite și al produselor finite 350
Capitolul 16 Organizarea pentru îmbunătățirea calității și a productivității 395
Capitolul 17 Câteva ilustrații despre îmbunătățirea vieții 402
Aplicație
Transformări în Japonia 410
Despre autor 415
Index de subiecte 416
Edwards Deming
Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor
Traducători Yu. Adler, V. Shper
Editori științifici Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper
Editor tehnic N. Lisitsyna
Editor N. Velicenko
Editor de punere în funcțiune S. Turco
Corector O. Ilyinskaya
Dispunerea computerului K. Svișciov
Art Director S. Timonov
Ilustrator D. Izotov
© Institutul W. Edwards Deming, 1982, 1986
© Yu. Adler, V. Shper. Traducere, 2007
© Alpina Publisher LLC, 2014
Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).
* * *Prefață la ediția rusă
Cu acord, mic crește; cu dezacord, cel mai mare este distrus.
Din Salust
Cunoașterea mea cu filosofia de management a Dr. Williams Edwards Deming a început cu o întâlnire cu Grigory Nosonovich Fidelman, un admirator și popularizator al ideilor omului de știință de renume mondial în comunitatea de afaceri rusă. Grigory Nosonovich mi-a dat două cărți: „Management alternativ”, pe care a scris-o împreună cu Yu.P. Adler și V.S. Dedikov și „Spațiul doctorului Deming” de Henry Neave. După ce am citit ambele cărți, mi-am dat seama că filosofia de management descrisă în această carte și cele enumerate mai sus nu este altceva decât baza pentru dezvoltarea unei afaceri care să fie capabilă să realizeze nivel international competitivitatea.
După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați munca în echipă în adevăratul sens al cuvântului, cum să creați o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și conducere, între manageri și proprietari de afaceri. Este dificil de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă” în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii; nimic nu o poate înlocui. Firul roșu care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru o afacere de succes, cât de dificil este să o cultivi și cât de atent trebuie să tratezi o chestiune atât de subtilă. Un aspect important al bunăstării financiare este construcția managementului afacerii nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect care este, de asemenea, de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității, beneficiind astfel atât compania, cât și clientul.
Această carte este utilă în special pentru proprietarii și conducerea superioară a companiilor. Sunt sigur că nu vei fi dezamăgit. Chiar dacă tocmai citiți această lucrare și nu aplicați principiile enunțate în carte, veți câștiga de gândit, veți obține cunoștințe despre o abordare complet diferită a afacerilor și veți înțelege că atunci când pariați pe câștiguri pe termen lung, este important și necesar să ne bazăm pe oamenii care lucrează în companie, pe cunoștințele și experiența lor. Și cu siguranță le vei simți recunoștința pentru încrederea lor, te vor răsplăti cu muncă și dăruire.
Într-adevăr, odată ce începi să citești „Depășirea crizei”, precum și cartea lui Henry Neave „Spațiul doctorului Deming”, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. ÎN În ultima vreme Au fost dezvoltate multe instrumente pentru crearea unei afaceri de succes, unul dintre cele mai populare este sistemul Balanced Scorecard System (BSS) de Robert Kaplan și David Norton. Cele mai mari companii internaționale au început să implementeze în grabă BSC, deoarece credeau că aceasta este însăși cheia care le va da un nou impuls pentru dezvoltare. În același timp, faptele indică faptul că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și au implementat astfel propriile strategii. S-a remarcat că principalul motiv al eșecului este implicarea scăzută a angajaților de nivel mediu și sub mediu în implementare. planuri strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Totuși, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceva pe care mulți nu l-au văzut niciodată ascuns sub apă. Tot ce este scris în această carte este exact într-o măsură mai mare dezvăluie partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va da răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, deja a disperat să obțină un răspuns.
Informatii detaliate:
Această carte este pentru cei care și-au dat deja seama că afacerile nu pot fi conduse folosind metode tradiționale, deoarece lumea s-a schimbat. Edwards Deming, un consultant remarcabil al secolului al XX-lea, unul dintre autorii „miracolului economic japonez”, reprezintă o provocare intelectuală și morală pentru stereotipurile managementului tradițional. Teoria sa revoluționară oferă filozofia, metodele și tehnologiile de management necesare pentru a construi o afacere durabilă, eficientă, care echilibrează interesele tuturor părților interesate: consumatori, angajați, proprietari, furnizori și societate în ansamblu. Principiile și conceptele propuse sunt ilustrate cu numeroase exemple din diverse industrii, servicii și management. Cartea va fi de interes pentru managerii de la toate nivelurile, antreprenori, lucrători de inginerie și tehnici, precum și profesori și studenți de specialități organizatorice, de management și inginerie.
Edwards Deming - Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor citite online
Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. Autorul cărții Edwards Deming, titlul: Out of the Crisis. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. Gen: Management, selecția personalului, anul apariției 2014, Moscova, editura Litagent „Alpina”, isbn: 978-5-9614-3893-2.
Edwards Deming
Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor
Traducători Yu. Adler, V. Shper
Editori științifici Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper
Redactor tehnic N. Lisitsyna
Editor N. Velichenko
Editor producție S. Turko
Corector O. Ilyinskaya
Dispunerea computerului K. Svishchev
Director artistic S. Timonov
Ilustrator D. Izotov
© Institutul W. Edwards Deming, 1982, 1986
© Yu. Adler, V. Shper. Traducere, 2007
© Alpina Publisher LLC, 2014
Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).
* * *Prefață la ediția rusă
Cu acord, mic crește; cu dezacord, cel mai mare este distrus.
Din Salust
Cunoașterea mea cu filosofia de management a Dr. Williams Edwards Deming a început cu o întâlnire cu Grigory Nosonovich Fidelman, un admirator și popularizator al ideilor omului de știință de renume mondial în comunitatea de afaceri rusă. Grigory Nosonovich mi-a dat două cărți: „Management alternativ”, pe care a scris-o împreună cu Yu.P. Adler și V.S. Dedikov și „Spațiul doctorului Deming” de Henry Neave. După ce am citit ambele cărți, mi-am dat seama că filozofia de management descrisă în această carte și cele enumerate mai sus este nimic mai puțin decât baza pentru dezvoltarea unei afaceri capabile să atingă un nivel internațional de competitivitate.
După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați munca în echipă în adevăratul sens al cuvântului, cum să creați o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și conducere, între manageri și proprietari de afaceri. Este dificil de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă” în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii; nimic nu o poate înlocui. Firul roșu care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru o afacere de succes, cât de dificil este să o cultivi și cât de atent trebuie să tratezi o chestiune atât de subtilă. Un aspect important al bunăstării financiare este construcția managementului afacerii nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect care este, de asemenea, de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității, beneficiind astfel atât compania, cât și clientul.
Această carte este utilă în special pentru proprietarii și conducerea superioară a companiilor. Sunt sigur că nu vei fi dezamăgit. Chiar dacă tocmai citiți această lucrare și nu aplicați principiile enunțate în carte, veți câștiga de gândit, veți obține cunoștințe despre o abordare complet diferită a afacerilor și veți înțelege că atunci când pariați pe câștiguri pe termen lung, este important și necesar să ne bazăm pe oamenii care lucrează în companie, pe cunoștințele și experiența lor. Și cu siguranță le vei simți recunoștința pentru încrederea lor, te vor răsplăti cu muncă și dăruire.
Într-adevăr, odată ce începi să citești „Depășirea crizei”, precum și cartea lui Henry Neave „Spațiul doctorului Deming”, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. Recent, au fost dezvoltate multe instrumente pentru crearea unei afaceri de succes, unul dintre cele mai populare este sistemul Balanced Scorecard (BSS) de Robert Kaplan și David Norton. Cele mai mari companii internaționale au început să implementeze în grabă BSC, deoarece credeau că aceasta este însăși cheia care le va da un nou impuls pentru dezvoltare. În același timp, faptele indică faptul că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și au implementat astfel propriile strategii. S-a remarcat că principalul motiv al eșecului este implicarea scăzută a angajaților de nivel mediu și sub mediu în implementarea planurilor strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Totuși, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceva pe care mulți nu l-au văzut niciodată ascuns sub apă. Tot ceea ce este scris în această carte dezvăluie într-o măsură mai mare partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va da răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, a disperat deja să obțină un răspuns.
E.N. Begimbetov, președintele Consiliului de administrație al companiei de asigurări London-Almaty
Cuvânt înainte de către editorii științifici
Mesaj de la un deranjant
Numai cunoașterea poate schimba lumea și nimic altceva.
Yukio Mishima
Această carte a apărut în urmă cu un sfert de secol și a fost publicată pentru prima dată în SUA. Motivul scrierii sale a fost criza pe care o trăia industria americană în acel moment. Cartea a provocat dezbateri aprinse și i-a împărțit pe dezbateri în susținători entuziaști și oponenți ireconciliați. Controversa continuă până în zilele noastre, deși după moartea autorului în decembrie 1993 (la vârsta de 94 de ani), caracterul ei s-a schimbat oarecum. Cartea a fost retipărită de mai multe ori, această traducere se bazează pe ediția din 2002. Atunci de ce ne întoarcem la problemele unei epoci apuse?
Sunt lucrări făcute ocazional care nu-și pierd din actualitate ani mai târziu și poate că vor trăi secole. Aceasta este exact cartea pe care o ții acum în mâini. Această carte a fost o încercare de a răspunde la întrebarea cu privire la cauzele crizei industriei americane în contextul ofensivei competitive japoneze de la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980. Și ca urmare, a apărut o lucrare care rezumă principiile și metodele unei noi abordări a managementului, care poate fi numită doar revoluționară.
Din păcate, până de curând, cititorul rus nu a avut ocazia să se familiarizeze cu învățăturile lui Deming în detaliu. Și deși prima încercare de a publica această lucrare a profesorului în limba rusă a fost făcută încă din 1994 (1), calitatea traducerii și a publicării nu a permis cărții să câștige cititorul în masă.
Din câte știm, prima publicație despre Deming în limba rusă a apărut în revista „Curs de calitate” (1991) (2). Aceasta a fost o versiune de revistă a primului capitol al cărții lui Nancy Mann (4). Aproape imediat după aceasta, un articol amplu despre Deming a apărut în revista „America” (5), publicată în limba rusă. A fost scrisă de talentatul jurnalist american L. Dobyns, autorul textului pentru celebrul reportaj de televiziune „If Japan Can, Why Can't We?”, care a fost difuzat de NBC în 1980. După acest reportaj, Deming devenit celebru în America. În 1998, a fost publicată cartea lui Yu. Adler și L. Makhovikova, „Should a Country Be Poor?”, care descrie pe scurt esența învățăturilor lui Deming (6).
Cu toate acestea, oricât de mult ar scrie despre Deming și despre predarea lui, până acum, în opinia tuturor, cea mai bună introducere în lumea conceptului de management pe care l-a creat este cartea studentului și prietenului său, Dr. Henry Neave. Drumul acestei cărți către cititor a fost și el lung și anevoios. Prima parte a traducerii cărții a fost publicată de Comitetul pentru Învățământul Superior al Federației Ruse în 1996 (7). A trebuit să așteptăm cinci ani pentru partea a doua până când a fost publicată la editura „Standarde și calitate” (8). Abia în 2005, ambele părți s-au reunit în sfârșit în cartea „Dr. Deming’s Space: Methods for Building a Sustainable Business”, publicată de Alpina Business Books (9). În prefața acestei publicații, am spus că pentru o fericire completă, cititorul vorbitor de limbă rusă are nevoie doar de o traducere adecvată în limba rusă a cărții lui Deming „Ieșirea din criză”. Și acum vreau să cred că momentul fericit a sosit. Acum, cititorul rus poate face cunoștință cu învățăturile lui Deming nu numai prin repovestiri și interpretări talentate, dar totuși, dar și „auzi vocea” medicului însuși, ceea ce va da, fără îndoială, un efect sinergic.
Deming a creat o teorie inovatoare a managementului. Potrivit lui Albert Einstein, semnul unei teorii cu adevărat noi, inovatoare, este că pare „anormal” sau „nebun” contemporanilor săi. Încă din momentul apariției sale, teoria lui Deming a reprezentat nu doar o provocare intelectuală, ci și morală pentru toți cei care încearcă să o studieze, cu atât mai puțin să o aplice în practică. Și dovada în acest sens este numeroasele și adesea durele critici ale lui Deming. Și deși argumentele lui se bazează pe abordare sistematica iar teoria variabilităţii pare să societate modernă majoritatea nu este pregătită să accepte aceste argumente (10).
Aceasta înseamnă că teoria enunțată oferă nu numai o nouă bază conceptuală, științifică și metodologică pentru management, ci și o altă viziune asupra lumii, o altă viziune asupra lumii. orientare spre valoare. Este nevoie de o transformare profundă a practicii moderne, în care interesele și nevoile oamenilor - consumatori, angajați, manageri - și societatea în ansamblu sunt subordonate unei interpretări înguste, miope, a intereselor economice ale proprietarilor de capital. Nu degeaba contemporanii lui Deming din Statele Unite l-au numit „profesorul roz” și „revoluționarul capitalismului”.
Puteți înțelege originile acestei teorii revoluționare dacă vă amintiți cu cine a studiat Deming și pe ale căror idei s-a bazat.
Deming a avut profesori și colegi grozavi. Primul profesor și prieten principal al lui Deming a fost Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), un statistician remarcabil care s-a autointitulat „inginer dur”. Shewhart este cunoscut ca părintele fondator al metodelor de control al proceselor statistice; el a creat conceptul de calitate rentabilă. Deși Deming nu a uitat niciodată să-și exprime recunoștința față de Shewhart, el și-a dezvoltat semnificativ doctrina despre natura statistică a variabilității (variației) și a transferat-o din sfera producției la toate tipurile de procese din sistemele sociale.
De remarcat că Deming a studiat și cu eminentul astronom Sir Ernest Brown și cu marele statistician și genetician Sir Ronald Fisher. A colaborat cu unul dintre cei mai mari statisticieni americani ai secolului trecut, John Tukey, și cu marele statistician indian Prasanta Chandra Mahalanobis.
Să adăugăm la aceasta că Deming timp diferit a lucrat cu experți străluciți în domeniul recensămintelor și anchetelor statistice, a colaborat cu maeștri de prim rang în aplicarea metodelor statistice în controlul calității, Roming și Dodge.
Astfel, bazele viziunii asupra lumii și metodologiei lui Deming ca om de știință și cercetător s-au format în domeniu. științe exacte, în primul rând în domeniul teoriei statistice și al aplicațiilor acesteia la rezolvarea problemelor în practică. Nu este o coincidență că, chiar și după ce a devenit un guru recunoscut, autorul conceptului original de management, pe cartea sa de vizită sa desemnat „statistician”.
Și, deși logica muncii sale l-a dus ulterior pe Deming cu mult dincolo de sfera de interese ale statisticienilor profesioniști, ei continuă totuși să-l considere unul de-al lor (13). În 2000, când s-au sărbătorit 100 de ani de la nașterea lui Deming, celebrul statistician american Jerry Hahn a distribuit colegilor săi un chestionar interesant cu privire la Deming și moștenirea sa (14). Chestionarul a cerut să răspundă la întrebarea ce a reușit și ce nu a reușit dr. Deming. Desigur, aspectele statistice ale învăţăturii lui Deming au fost cele mai aprig discutate. Mulți statisticieni nu erau pregătiți să-i împărtășească punctul de vedere. Cert este că Deming a revizuit radical teoria clasică inferență statistică. El a adus-o în concordanță cu teoria variabilității dezvoltată de Shewhart și completată de el însuși. Acest lucru a dus la mulți ani de controverse și interpretări variate ale diagramelor de control ale lui Shewhart. Elementul disputei este ideea controlabilității statistice a proceselor, care se întoarce la ideile clasice despre reprezentativitatea unui eșantion. Dar numai Shewhart și Deming au dat acestor concepte un sens operațional, făcându-le astfel potrivite pentru utilizare practică. În plus, în anul trecut a început dezvoltarea rapidă a direcţiei, care din mana usoara Deming a numit-o „gândire statistică”. Cărți, articole și dizertații sunt dedicate acestui subiect. Să notăm doar una dintre primele monografii pe această temă (15) și lucrările noastre (16, 17) și să oferim legături către lucrările celor mai apropiați adepți ai săi în statistică - Brian Joyner (18) și Donald Wheeler (19).
Discuția despre ideile statistice ale lui Deming se pare că nu va înceta prea curând. Interesant este că elevul lui Deming, Joyce Orsini, consideră că toate eforturile lui Deming au avut succes cel puțin parțial. Și pur și simplu este prea devreme pentru a le judeca pe cele care nu au fost încă implementate. Va veni vremea și pentru ei.
Dar aceasta este, ca să spunem așa, o discuție „acasă” de interes doar pentru specialiști. Ceea ce este important pentru noi este că consecințele inexorabile ale legilor statisticii l-au forțat pe Deming să reconsidere principiile managementului.
O altă componentă a științelor naturale a metodei de management a lui Deming, datorită căreia loc central a preluat conceptele ciclului de învățare pe tot parcursul vieții - PDCA (20) și definiții operaționale, are, dacă doriți, un fundal filozofic. La începutul secolului al XX-lea. Comunitatea științifică, fizica și filosofia științei se confruntau cu o criză profundă asociată cu încercările de a înțelege rezultate științifice noi calitativ legate de legile structurii micro și macrolumii. Cele mai importante „produse” științifice ale acestei crize au fost teoria cuantică și teoria relativității. Din punct de vedere filosofic, această perioadă tulbure de schimbare de paradigmă științifică a dat naștere conceptului de pozitivism logic. Unul dintre cei mai mari reprezentanți comunitatea fizică care a contribuit la formarea acestei tendințe filozofice a fost fizicianul și filozoful englez, laureat Premiul Nobel pentru munca în domeniul fizicii presiuni mari Paul Bridgeman. El a formulat principiul operaționalismului, care identifica conceptele științifice utilizate de comunitatea științifică cu metode (operații) de măsurare a parametrilor corespunzători acestora (21). Mai târziu, constructele filosofice moderne, mai dezvoltate, au înlocuit pozitivismul ca bază a filozofiei cunoașterii științifice. Cu toate acestea, extinderea principiului operaționalismului de către W. Shewhart și E. Deming la domeniul aplicațiilor tehnice și de afaceri s-a dovedit a fi extrem de fructuoasă. „Afacerile sunt mult mai precise decât știința”, a scris Deming. Definiții operaționale aplicate problemelor de afaceri și sociale concepte cheie contribuie la prevenirea pierderilor economice uriașe și la reducerea riscurilor. Definițiile operaționale sunt de mare importanță pentru obținerea înțelegerii reciproce și a activității cognitive comune a oamenilor.
Edwards Deming este un celebru economist american, autorul teoriei „revoluției calității”, unul dintre creatorii „miracolului economic japonez” și profeții unei noi ere economice. Cartea sa „Depășirea crizei” este studiată în școlile de afaceri de top, iar mulți antreprenori o consideră cea mai importantă lucrare despre teoria managementului. Deming și-a formulat ideile sub forma a 14 principii ale programului de transformare. Cu permisiunea SmartReading, publicăm un rezumat - o versiune „condensată” - a bestsellerului lui Edwards Deming „Depășirea crizei”.
SmartReading este un proiect al co-fondatorului uneia dintre principalele edituri ruse de literatură de afaceri, Mann, Ivanov și Ferber, Mihail Ivanov și partenerii săi. SmartReading produce așa-numitele rezumate - texte care prezintă concis ideile cheie ale celor mai bine vândute cărți din genul non-ficțiune. Astfel, persoanele care din anumite motive nu pot citi rapid versiunile integrale ale cărților se pot familiariza cu ideile și tezele lor principale. SmartReading folosește un model de afaceri cu abonament în activitatea sa.
1. Principii de transformare
Sistem de management occidental
Îmbunătățirea calității la toate nivelurile sistemului de producție a bunurilor și serviciilor duce la creșterea productivității prin reducerea numărului de erori și a timpului de corectare a acestora, precum și la o utilizare mai productivă a echipamentelor și materialelor. Aceasta, la rândul său, creează condiții pentru extinderea producției, consolidarea poziției companiei pe piață și crearea de noi locuri de muncă. Calitatea scăzută, dimpotrivă, duce la o scădere a eficienței producției.
De la 15 la 40% din prețul oricărui produs fabricat în Statele Unite sunt pierderi ascunse din utilizarea neproductivă a echipamentelor, producția de produse defecte și creșteri nerezonabile ale costurilor generale.
Managementul joacă un rol cheie în îmbunătățirea calității, dar succesul necesită eforturile concertate ale tuturor celor din companie. Orice angajat trebuie să aibă o înțelegere clară a modului în care funcționează managementul companiei și să poată evalua performanța acesteia în funcție de parametri stabiliți.
Cele 14 principii ale lui Deming stau la baza programului de transformare. Sunt aplicabile peste tot: pentru companii mari și mici, în industrie, în servicii sau în administrația publică.
Principiul 1: Faceți din căutarea calității obiectivul dvs. constant.. Consecvența scopului este dorința de a menține afaceri prin producerea de bunuri și servicii îmbunătățite continuu. Scopul afacerii este de a satisface cât mai deplin consumatorul și de a îmbunătăți calitatea vieții. Consecvența scopului necesită alocarea de resurse pentru planificarea pe termen lung, studierea fluctuațiilor probabile ale cererii, costurile de marketing și formarea continuă a personalului.
Principiul 2: Schimbați-vă stilul de gândire. Afacerile nu se pot face folosind metode tradiționale pentru că lumea s-a schimbat. Este nevoie nu doar de câteva principii noi, ci și de o regândire radicală a conceptului dvs. de afaceri. Întârzierile și defectele care fac parte din sistemul nostru de producție nu pot fi tolerate. Pentru a rezolva orice problemă, trebuie să existe un plan clar și productiv care să funcționeze garantat. Planurile alternative care iau în considerare posibilele erori și întârzieri sunt foarte costisitoare.
Principiul 3: Eliminați inspecțiile și controalele în masă.. Calitatea trebuie inclusă în produse. Controlul 100% al calității produselor fabricate este o măsură întârziată, nesigură și costisitoare. Calitatea este asigurată prin îmbunătățirea procesului de producție. Doar lucrul cu materiale și componente fiabile în procese controlate statistic vă va permite să creați un produs cu adevărat de înaltă calitate, care vă garantează succesul cu consumatorul.
Creșterea numărului de verificări crește prețul produsului, dar nu garantează calitatea acestuia. Responsabilitatea comună înseamnă că nimeni nu este tras la răspundere
Principiul 4: Reduceți numărul de furnizori și concentrați-vă pe relații pe termen lung.
Practica selectării furnizorilor pe baza exclusivă a prețului trebuie abandonată. Solicitați confirmarea calității produsului și a conformității acestuia cu parametrii producției dvs. Scopul achizițiilor ar trebui să fie atingerea costurilor totale minime.
Concentrați-vă pe un singur furnizor și construiți relații cu aceștia bazate pe încredere și loialitate. Garantând o relație pe termen lung, furnizorul devine partener, ceea ce înseamnă că este o sursă de încredere de bunuri și servicii, înțelege nevoile cumpărătorului său și răspunde rapid la acestea și garantează serviciul post-vânzare.
Dacă lucrați cu un singur furnizor, timpul petrecut pentru reconfigurarea echipamentelor este redus; cantitatea de documentație este redusă și simplificată Contabilitate; problema găsirii mijloacelor de transport este rezolvată.
Principiul 5: Îmbunătățirea continuă a sistemului de producție și servicii. Lucrați la fiecare proces de planificare, producție, service post-vânzare. În orice proces, sunt posibile îmbunătățiri suplimentare.
Principiul 6: Faceți din formarea și recalificarea tuturor angajaților, inclusiv a managerilor, o parte importantă a procesului de muncă. Costurile formării nu sunt comparabile cu beneficiile muncii de calitate.
Principiul 7: Modificați statutul și funcțiile managerilor. Managerul (stăpânul) nu este un supraveghetor, ci un lider.
Managerii de nivel inferior ar trebui să controleze calitatea mai degrabă decât indicatorii cantitativi. Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți activitatea personalului și să aveți autoritatea de a informa conducerea superioară cu privire la schimbările necesare. Ajustările pe care le propun trebuie să fie obligatorii pentru implementare.
Un lider are nevoie de experiență munca practica. Tinerii absolvenți de facultate nu pot ajuta, preda sau învinge ostilitatea muncitorilor. Managementul se reduce la controlul numerelor și procentelor.
Principiul 8: Creați un loc de muncă sigur și sigur. Frica nu poate fi un stimulent eficient la muncă. Temerile, neîncrederea și ostilitatea trebuie eradicate.
Exemplele de temeri reale ale angajaților sunt numeroase: teama de a-și pierde locul de muncă, exprimarea de idei noi, semnalarea unei greșeli la conducere etc. De teamă, oamenii pot ascunde problemele conducerii. De exemplu, un maistru stie ca o linie are nevoie de reparatii, dar teama de a nu-si indeplini cota zilnica il obliga sa lucreze in continuare cu riscul unui accident.
Principiul 9: Înlăturați barierele dintre departamente. Ceea ce este nevoie nu este suboptimizarea departamentelor, ci munca în echipă pentru rezultate. Va face posibilă compensarea slăbiciunilor unora cu realizările altora. Pentru a vă asigura că oamenii din diferite servicii și departamente se înțeleg reciproc, utilizați limbajul metodelor statistice.
Principiul 10: Evitați sloganurile și campaniile goale. Nu este că oamenii sunt leneși sau că nu vor să facă mai bine. Cele mai multe dificultăți sunt înrădăcinate în sistem. Sloganurile sunt pur și simplu adresate persoanelor greșite și provoacă neîncredere în management.
Apeluri precum „Să creștem productivitatea în trimestrul curent cu 10%” ridică întrebări legitime: 1) Cum vei face asta? și 2) De ce nu au făcut asta încă?
Principiul 11. Eliminarea standardelor de producție cantitative arbitrare. Sunt stabilite standarde pentru muncitorul mediu. Jumătate ar putea funcționa mai bine, dar pentru cealaltă jumătate poate fi imposibil să se îndeplinească standardele. Acest lucru duce la nemulțumiri și la schimbarea personalului. Salariile la bucată afectează negativ și rezultatul, crescând procentul de defecte. Angajatul trebuie să știe cu siguranță că sarcina lui este să producă produse de înaltă calitate cu care să fie mândru.
De exemplu, un manager de cont ar trebui Descrierea postului răspunde la 25 de apeluri pe oră, fii politicos și nu grăbi clienții. Este evident că acest lucru este imposibil și că durata conversație telefonică depinde de mulți factori. Angajatul nu înțelege care este meseria lui și nu poate să nu se simtă stresat. Unicul obiectiv al angajatului ar trebui să fie satisfacția clienților, iar datele necesare pentru elaborarea bugetului ar trebui obținute prin înregistrarea și distribuirea rezultatelor reale și supuse ajustării constante.
Principiul 12: Oferiți angajaților posibilitatea de a fi mândri de munca lor.. Pentru a face acest lucru, trebuie să renunțați la evaluări. Lucrătorii nu pot face o treabă bună dacă sunt forțați să lucreze cu materiale sau echipamente defecte, să piardă timpul corectând defectele sau dacă se confruntă cu incompetență sau dezinteres din partea conducerii. Absenteismul și cifra de afaceri sunt reduse atunci când lucrătorii se simt apreciați și pot fi mândri de rezultatele lor.
Principiul 13: Încurajează urmărirea educației. Productia are nevoie de specialisti. Instruirea nu rezolvă problemele imediate, ci extinde capacitățile angajaților și ale companiei.
Principiul 14: Luați măsuri pentru a crea schimbare.. Procesul de optimizare depinde de implicarea managementului superior. Creați o structură care va monitoriza zilnic conformitatea acțiunilor companiei cu cele 13 principii enumerate. Implicați fiecare angajat al companiei în procesul de optimizare. Obține consistență. Nu este suficient să faci un efort. Mai trebuie să știi ce să faci. Efectuați monitorizarea constantă a rezultatelor obținute și optimizarea proceselor.
2. Boli și obstacole
Economia occidentală se confruntă cu dificultăți serioase. Există probleme fără a le depăși pe care este imposibil să mergi mai departe. Deming îi spune „ boli mortale" Cele mai distructive dintre ele:
- Evaluări și certificări pentru personal.
- Management bazat doar pe indicatori cantitativi.
Evaluările fac angajatul responsabil pentru costurile sistemului și generează intrigi și ostilitate. Unii lucrători au nevoie de ajutor, alții i-ar putea ajuta dacă nu ar fi sistemul de certificare. Interesul pentru indicatorii cantitativi personali distruge spiritul de echipă și face ca munca de îmbunătățire a calității să fie neprofitabilă. Este greșit să credem că indicatorii de calitate depind doar de conștiinciozitatea angajaților. Contribuția lor este foarte limitată.
De exemplu, dacă mărfurile dintr-un magazin nu răspund nevoilor sau veniturilor locuitorilor din zonă, magazinul va ieși din funcțiune, oricât de bine ar funcționa personalul.
Indicatorii cantitativi pot fi îmbunătățiți cu ușurință prin reducerea costurilor de cercetare sau de formare. Acest lucru va face afacerea mai de succes în viitor? Desigur, criteriile numerice sunt necesare pentru planificare și contabilitate. Dar cele mai importante cantități pentru management nu pot fi prevăzute și exprimate în cifre.
Cum să măsori profitul din satisfacția unui client care recomandă altcuiva produsul tău? Cum afectează încrederea angajaților în management și mândria în munca lor calitatea?
În plus, există obstacole la fel de periculoase, dar care pot fi eliminate mai ușor. Acestea includ, de exemplu:
Sperăm în rezultate rapide din măsurile luate. Ieșirea dintr-o criză este lungă și necesită efort de echipă. Cea mai mică realizare este importantă pentru că le oferă oamenilor posibilitatea de a fi mândri de contribuția lor la job.
Căutați rețete gata preparate. Nu există nicio modalitate de a prezice cât de mult succes vor avea metodele altor companii în cazul tău. Copierea fără cunoaștere a teoriei este riscantă. Puteți dezasambla un pian cu cotă Steinway în părți, puteți face altele similare și le puteți asambla. Acest lucru nu înseamnă că produsul dvs. va juca.
Încredere în unicitatea propriilor probleme. În ciuda diversității afacerilor, principiile pentru creșterea productivității sunt universale.
Programe de formare învechite, în special probleme în studiul statisticii.
Înșelăciunea principiului „zero defect”.. Funcția de pierdere a calității a lui Taguchi arată că pierderile cresc pentru orice abatere de la valoarea nominală, chiar dacă aceste abateri se încadrează în toleranță.
3. Calitate și consumator
Ideile despre calitate sunt schimbătoare și constau din diverse componente care nu sunt întotdeauna cuantificabile. Parametrii de calitate vor fi diferiți pentru diferite categorii de consumatori.
De exemplu, calitatea unei cărți va fi determinată diferit de tipar, editor, autor și cititor. Este și mai dificil să se determine parametrii calității serviciilor, de exemplu, medicale sau educaționale.
Pentru a anticipa eventualele modificări ale solicitărilor este necesară studierea comportamentului consumatorului. Procesul de comunicare între producător și consumator (real și potențial) este susținut prin eșantionare și testarea produsului. Producătorul primește informații despre cine își cumpără produsele și de ce și le poate îmbunătăți în funcție de nevoile utilizatorului.
În sistemul tradițional de administrare, procesul de producție este reprezentat ca fiind format din trei etape: dezvoltare, producție și vânzare. Noul sistem de management necesită introducerea unei a patra etape: verificarea produsului în exploatare și studierea părerii consumatorilor. Repetarea progresivă a acestor patru pași ar trebui să conducă la o spirală de creștere a satisfacției clienților, scăzând în același timp costurile.
Pentru a menține feedbackul consumatorilor, unele companii efectuează sondaje folosind chestionare. De regulă, consumatorii completează doar jumătate din chestionare. Concluzii și predicții corecte nu pot fi făcute pe baza unor date incomplete. Este mai de încredere să trimiți chestionare unui anumit număr - să zicem, o mie - de clienți selectați corespunzător și să conduci interviuri cu cei care nu răspund. Acest lucru va ajuta la reducerea costurilor de cercetare, făcând în același timp mai fiabil.
4. Câteva principii noi
pregătirea personalului și a managerilor
Sarcinile managerului:
- folosind statistici, află care dintre munca subordonaților tăi nu se încadrează în sistem, ajută-i pe cei care rămân în urmă și încurajează-i pe cei mai buni;
- îmbunătățirea sistemului, permițând tuturor să facă o treabă mai bună;
- obține coerența acțiunilor angajaților și stabilitatea performanței.
Formarea profesională este necesară pentru lucrătorii nou angajați. Un element important al managementului sunt diagramele de control și graficele care arată abordarea fiecărui angajat față de norma statistică în timpul procesului de formare. Dacă rezultatele nu se mai îmbunătățesc, antrenamentul nu mai ajută și ar trebui oprit.
Dacă un muncitor nu poate atinge norma statistică, ar trebui să se găsească motivul pentru aceasta (vedere slabă, lipsă de iluminare, instrumente slabe etc.). Nu este fezabil din punct de vedere economic să instruiți un angajat ale cărui rezultate sunt stabile, dar nu satisfăcătoare. Este mai bine să-l transferați la un alt loc de muncă, după ce l-ați pregătit anterior.
Dacă performanța unui angajat depășește în mod constant norma, acesta poate avea cunoștințe sau abilități care i-ar putea ajuta pe alții
Înainte de a decide să concediați un angajat, ar trebui să luați în considerare distribuția medie a abilităților în rândul celor care nu au finalizat formarea și costul pregătirii angajatului.
Există o mare probabilitate de schimbări neplanificate care pot perturba stabilitatea rezultatelor: un produs nou, noi toleranțe, noi indicatori ai departamentului de control, probleme personale ale angajatului. Nu te poți baza pe experiența trecută.
5. Definiții și standarde operaționale
Producția industrială este posibilă numai pe baza definițiilor operaționale obținute prin metode controlate statistic și fiabile. Definiția operațională investește concepte teoretice abstracte cu un sens observabil, măsurabil și transferabil empiric, care ar trebui să fie înțeles de toți participanții la procesul de producție și exploatare.
De exemplu, „rotunda” în sensul euclidian nu poate fi creat într-o producție specifică; sunt necesari parametri precisi pentru abaterea permisă a unui obiect real de la un cerc ideal.
Nicio metodă de măsurare nu este perfectă. Procedura preferată este cea care oferă rezultate care sunt cel mai apropiate de rezultatele dorite și, în același timp, este mai ieftină sau mai accesibilă decât alternativele.
Orice indicator cantitativ depinde de procedura de măsurare. Schimbați procedura și veți obține diferiți indicatori. În fiecare caz specific, este necesar un plan care să dovedească fiabilitatea și controlabilitatea statistică a sistemului de măsurare utilizat.
Standardele de stat (obligatorii) sunt adecvate dacă beneficiile implementării lor depășesc costurile
Există un domeniu care poate fi reglementat printr-un sistem de standarde neobligatorii care sunt dezvoltate de către afacere în sine și agreate de părțile interesate. Standardele voluntare reduc costurile și oferă mai multă libertate afacerilor.
Absența standarde comune pentru anumite industrii încetinește dezvoltarea industrială. Nicio companie nu are capacități suficiente pentru a oferi consumatorilor cea mai buna alegere la cel mai mic cost.
6. Cauze generale și speciale de variabilitate
și sistem stabil
Un management eficient este imposibil fără înțelegerea conceptului de variabilitate. Îmbunătățirea sistemului presupune reducerea numărului de variații și aducerea lor la norma statistică. Există cauze generale și specifice ale abaterilor, iar măsurile de eliminare variază.
Cele mai multe probleme, defecte și erori sunt generate de sistem ( 94%, conform calculelor lui Edwards Deming). Tratându-le ca cazuri izolate nu face decât să destabilizați procesul. Îmbunătățirile ulterioare necesită schimbări sistemice care sunt de competența managementului.
Uneori defectele sunt locale și cauzate de motive speciale (6%). Responsabilitatea pentru detectarea și eliminarea acestora revine celor implicați direct în această operațiune. Cu toate acestea, lucrătorii au nevoie de ajutor pentru a rezolva problema.
Demonstrație vizuală prevederi teoretice servește ca experiment cu margele roșii. O tavă cu margele albe are 25% margele roșii adăugate. Lucrătorii trebuie să ia o probă de mărgele albe folosind o linguriță cu 50 de cavități, cufundându-l într-o tavă. Numărul de margele roșii din probă determină procentul de defecte. Distribuția rezultatelor va fi inevitabil haotică și imprevizibilă, indiferent de diligența sau priceperea lucrătorului. Sloganurile, certificarea angajaților și măsuri similare nu vor aduce rezultate. Motivul constă în sistem - prezența margelelor roșii. Eliminați-le și procesul poate fi controlat.
Dacă un flux de lucru este într-o stare necontrolată, este imprevizibil și nu pot fi făcute măsurători obiective pentru a optimiza producția. În primul rând, este necesară aducerea procesului de lucru într-o stare de control statistic, eliminând cauzele speciale ale variațiilor. Toate variațiile sunt înregistrate pe diagramele de control al angajaților elaborate de Walter Shewhart. Sunt grafice pe trei niveluri care indică parametrii doriti ai produsului, precum și limitele abaterilor. Dacă abaterile sunt în afara limitelor de control, avem de-a face cu un caz special și este necesară intervenția managerială pentru a elimina cauza specială a eșecului sau (dacă rezultatele sunt mai bune decât limita superioară) pentru a învăța din experiența angajatului sau metode care poate fi de folos altora.
Pentru a elimina o problemă, trebuie să treceți de la sursă la rezultat. Încercarea de a influența rezultatele prin examinarea rezultatului final (în special doar defectele) nu va duce la îmbunătățirea calității. În multe cazuri simplu, decizii raționale. Reducerea erorilor și creșterea eficienței pot fi adesea realizate prin simplificarea documentației și eliminarea pașilor inutile.
Lucrătorul trebuie să completeze un card, calculând durata totală a timpului de lucru, și să îl semneze de maistru. Dacă transferați toate calculele către departamentul de contabilitate și lăsați o persoană responsabilă pentru completarea documentului, numărul de erori va scădea brusc.
Nu ar trebui să presupunem că soluțiile sunt întotdeauna primitive. Pentru optimizarea procesului sunt necesare studii statistice care să țină cont de mai mulți factori. Testarea unui singur parametru poate pierde relații importante.
7. Minimizarea costurilor pentru controlul calității materialelor
și produse finite
Pentru a minimiza costurile atunci când testați materii prime sau componente în procese controlate statistic, utilizați principiul totul sau nimic.
Să notăm costul verificării unei piese drept K1 și costul demontării și refacerii produsului în cazul utilizării unei piese defecte - K2. K2 este întotdeauna mai mare, deci raportul K1/K2 este între 0 și 1.
- Dacă cel mai prost lot de piese originale are o proporție de piese defecte mai mică decât K1/K2, nu este necesar niciun control.
- Dacă cel mai bun lot primit are o proporție de produse defecte mai mare decât K1/K2, controlul ar trebui să fie de 100%.
- Dacă faci invers, costurile vor fi maxime.
Să presupunem că un producător de televizoare testează fiecare cip primit, deși numărul de cipuri defecte este neglijabil: 1-2 la 10 000. Cu 60 de cipuri într-un televizor, pierderile de testare vor fi de aproximativ 10% din cost.
Încrederea că partea care vine răspunde conditii date, poate fi realizat folosind diagrame de control. Cumpărătorul trebuie să verifice materialele primite pentru conformitatea cu facturile.
Aceeași regulă se aplică proceselor cu abateri de la controlabilitatea statistică, dar nu și celor haotice. Dacă, folosind hărți, se poate prevedea că doar o mică parte din distribuția proporției de produse defecte va cădea în zona din dreapta punctului K1/K2, testele de control pot fi abandonate. Dacă partea mică se află la stânga punctului de echilibru, este necesar un control 100%.
Dacă materiile prime sunt de calitate imprevizibilă sau inconsecventă, poate fi utilizată testarea prin eșantion. În astfel de industrii, există o corelație între calitatea probelor și restul produsului. O alternativă la testarea 100% ar putea fi regulile lui Joyce Orsini:
- dacă K2 ≥ 1000 K1, este necesar un control de 100%;
- dacă 1000 K1 > K2 ≥ 10 K (costul mediu al testării unui număr suficient de piese pentru a garanta selecția celor de înaltă calitate), ar trebui testat un eșantion de n = 200. Dacă nu există niciun defect în eșantion, acceptați restul lotului. Dacă se găsește un produs defect, întregul lot trebuie respins.
- dacă K2< 10 К1, проверку проводить не требуется.
În procesele cu multe componente, orice piesă defectă utilizată la asamblare poate cauza defecțiuni produs finit. Probabilitatea de defecțiune pentru orice număr de piese poate fi calculată folosind o diagramă Euler-Venn.
Concluzie
Concept management modern, subliniat de Edwards Deming în cartea sa „Depășirea crizei”, vă permite să obțineți controlabilitatea producției, îmbunătățirea calității și reducerea costurilor.
Un principiu cheie al teoriei lui Deming este angajamentul față de calitate.. Cel care vrea să construiască afaceri eficienteși să rămână pe piață pentru o perioadă lungă de timp, trebuie să facă din calitate scopul principal. Calitatea trebuie să fie o proprietate integrală a produsului și asigurată de întregul sistem de producție.
Inspecțiile și testele produsului finit cresc costul acestuia, dar nu garantează calitatea. Ar trebui să vă restructurați gândirea, să abandonați testarea în masă a produselor și să efectuați controlul calității în conformitate cu metodele statistice.
Condiții importante pentru succes sunt, de asemenea, stabilirea de parteneriate pe termen lung cu un singur furnizor, optimizarea constantă a procesului de lucru, formarea continuă și autoeducarea personalului, respingerea sloganurilor și campaniilor goale și munca coordonată a întregii companii.
Angajații companiei, creativitatea lor și capacitatea de îmbunătățire continuă sunt capitalul tău principal. Prosperitatea depinde în principal de resursele umane și organizare adecvată muncă. Sistem tradițional recompensele şi pedepsele muncitorilor nu contribuie la creşterea eficienţei producţiei. Este nevoie de un sistem bazat pe respect. Eliminați frica și ostilitatea, lăsați oamenii să se simtă incluși în sistem. Oferă-le oportunitatea de a fi mândri de rezultatele muncii lor.
Dacă doriți să rămâneți pe piață mult timp, studiați comportamentul consumatorului. Încercați să anticipați posibilele schimbări ale cererii.
Evitați practicile de management bazate pe numere. Este necesară înțelegerea naturii variabilității Procese de producție. Scopul optimizării este reducerea variabilității. Amintiți-vă că marea majoritate a cauzelor variației aparțin sistemului și doar aproximativ 6% pot fi cauzate de cauze unice.
O producție eficientă necesită definiții operaționale clare și ușor de înțeles pentru toți participanții la procesul de producție. Lipsa unor standarde comune, măsurabile și consecvente împiedică dezvoltarea afacerilor.
