Introducere

Relevanța temei și enunțul problemei de cercetare.

Succesul dezvoltării progresive a sistemului de management în Rusia modernă depinde în mare măsură de calitatea managementului organizațiilor.

Sarcinile cu care se confruntă organizațiile și întreprinderile astăzi necesită formarea de noi competențe în rândul liderilor săi, disponibilitatea de a rezolva situații non-standard, de a desfășura activități inovatoare și de a utiliza activ resursele și tehnologiile informaționale.

În același timp, cerințele tot mai mari pentru competența managerilor depășesc semnificativ competența corespunzătoare a administratorilor existenți.

Majoritatea problemelor și dificultăților care apar în management sunt legate tocmai de lipsa de competență profesională a managerilor.

Un deficit clar al unei astfel de competențe manageriale împiedică adesea implementarea unor proiecte specifice, programe de dezvoltare a organizațiilor, întreprinderilor realizate în cadrul modernizării economiei interne și reprezintă un obstacol serios în calea dezvoltării reale a sistemului de management în general și a unui organizaţie specifică în special.

În acest sens, nevoia de a regândi obiectivele, conținutul, organizarea și tehnologiile pentru dezvoltarea competenței profesionale a managerilor devine problema de stat.

Relevanța acestei teme este asociată atât cu neajunsurile fundamentării științifice a însuși conținutului conceptului de competență managerială profesională, cât și cu lipsa dezvoltării metodelor de formare a acesteia în rândul managerilor și specialiștilor unei organizații moderne.

Scopul lucrării este de a determina condițiile organizatorice și manageriale pentru eficacitatea formării competenței profesionale a liderilor organizaționali.

Obiectul studiului este competența profesională a managerilor și specialiștilor organizațiilor moderne.

Obiectul studiului este procesul de dezvoltare a competenței profesionale a managerilor și specialiștilor într-o organizație modernă, condiții și căi de dezvoltare.

Obiective - identificarea abordărilor existente privind interpretarea conceptului de competență profesională și formarea acestuia, inclusiv determinarea structurii și dinamicii dezvoltării, rezumarea formelor și metodelor de lucru privind dezvoltarea competenței profesionale a personalului de conducere, dezvoltarea și testarea unui program de instruire bazat pe tehnologiile Internet care ajută la îmbunătățirea competenței profesionale a șefilor instituțiilor de învățământ general în domeniul managementului.

Să testeze experimental eficacitatea măsurilor propuse pentru dezvoltarea competenței profesionale a managerilor.

Baza teoretică a acestei lucrări este: cercetarea fundamentală în domeniul managementului și competențelor (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khedouri, etc.); lucrări ale cercetătorilor autohtoni în domeniul managementului (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretyakov, K. T., etc. I. Shamo, T. etc.);

dezvoltarea problemelor de dezvoltare a competenței profesionale în management în general (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk și alții);

lucrează la problemele profesionalismului excelenței profesionale (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. Kryv, A. Kuz. Mark. , V. E. Morozova, V. P. Namciuk, I. I. Prodanov, A. V. .Solozhin).

1. Bazele teoretice ale competenţei profesionale

1.1 Conceptul de competență. Sistemul de competențe profesionale ale unui manager

Una dintre prioritățile politicii managerului în etapa actuală este asigurarea unui sistem de management pentru personalul de înaltă calificare.

Conceptul de „competență” include conținut complex, încăpător, care integrează caracteristici profesionale, socio-psihologice, juridice și alte caracteristici. În termeni generali, competența unui specialist este un set de abilități, calități și trăsături de personalitate necesare pentru succes. activitati profesionaleîntr-o zonă sau alta.

Cercetarea psihologică examinează următoarele tipuri de competențe: comunicativă, profesională și pedagogică. Competența profesională este rezultatul educației profesionale.

Un nivel ridicat de competență profesională crește competitivitatea unui specialist.

În prezent, în literatura științifică nu există o abordare clară a definirii conceptului de „competență profesională” Conceptul de „competență profesională” este considerat ca: un set de cunoștințe și deprinderi care determină productivitatea muncii; domeniul de aplicare al competențelor sarcinii; combinație de calități și proprietăți personale; un complex de cunoștințe și calități personale semnificative din punct de vedere profesional; vector de profesionalizare; unitate de pregătire teoretică și practică pentru muncă; capacitatea de a desfășura tipuri complexe de acțiuni adecvate din punct de vedere cultural etc. Varietatea și versatilitatea interpretărilor conceptului de „competență profesională” se datorează diferenței de abordări științifice: personal-activitate, sistem-structural, informațional, cultural și altele la problemele științifice rezolvate de cercetători.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ dau definiția lor pentru competență: „competența este nivelul aptitudinii unui individ, care reflectă gradul de conformitate cu o anumită competență și care îi permite să acționeze constructiv în condițiile sociale în schimbare.” Autorul evidențiază competența culturală generală ca bază a competenței profesionale, considerând că direcțiile principale ale competenței culturale generale a unui student într-o abordare orientată către persoană sunt potențialele personale.

Autorul Zimnyaya I.A. /2/ consideră că competența este „unitatea cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor în procesul activității profesionale, determinate de cerințele postului, de situația specifică și de obiectivele de afaceri ale organizației”.

Formarea competenţei profesionale este un proces de influenţă care presupune un anumit standard către care este orientat subiectul influenţei; un proces care presupune o anumită completitudine, atingerea unui anumit nivel de standard.

Formarea competenței profesionale este un proces controlat de dezvoltare a profesionalismului, i.e. Aceasta este educația și autoeducația unui specialist.

În literatura științifică, criteriile competenței profesionale definesc semnificația socială a rezultatelor muncii unui specialist, autoritatea acestuia și statutul social și de muncă într-un anumit domeniu de cunoaștere (activitate).

Potrivit lui E.H. Ogareva /3/, competenţa este o categorie evaluativă, ea caracterizează o persoană ca subiect de activitate de specialitate în sistemul muncii sociale; si presupune:

) înțelegerea profundă a esenței sarcinilor și problemelor care se execută;

) bună cunoaștere a experienței disponibile în acest domeniu, stăpânire activă a celor mai bune realizări ale acesteia;

) capacitatea de a alege mijloace și metode de acțiune adecvate circumstanțelor specifice locului și timpului;

) simțul responsabilității pentru rezultatele obținute;

) capacitatea de a învăța din greșeli și de a face ajustări în procesul de atingere a obiectivelor.

Destul de interesantă pare și formula de competență dezvoltată de M.A. Choşanov /4/. Arată astfel: competența este mobilitatea cunoștințelor + flexibilitatea metodei + criticitatea gândirii.

Competența în sens general înseamnă capacităţilor personale oficial, calificările sale (cunoștințe, experiență), permițându-i să ia parte la dezvoltarea unei anumite game de decizii sau să decidă singur datorită prezenței anumitor cunoștințe și abilități.

McClelland /7/ poate fi considerat fondatorul abordării bazate pe competențe a managementului personalului. Psihologul McClelland a lucrat la Universitatea Harvard de la sfârșitul anilor 60 ai secolului XX. El a pus bazele definirii competențelor ca niște factori care influențează eficacitatea activităților profesionale. În 1973, a scris un articol publicat în revista American Psychologist intitulat: „Testing Competence, Not Intelligence”.

Esența metodologiei propuse de McClelland /7/ a fost compararea celor mai de succes angajați cu cei mai puțin de succes pentru a determina factorii de performanță. Sarcina a fost să înțelegem exact ce caracteristici psihologice și comportamentale sunt motivele succesului în această activitate profesională. Cu toate acestea, abordarea bazată pe competențe a devenit cunoscută pe scară largă după publicarea cărții „Managerul competent: un model pentru performanță eficientă” de Boyatzis (Boyatzis, 2002).

Deci, definiția clasică: competență - (din latinescul competo - realizez; mă conformez, mă apropii). Are mai multe semnificații:

gama de competențe acordate prin lege, carte sau alt act unui anumit organism sau funcționar;

cunoștințe și experiență într-un anumit domeniu.

Pentru înțelegerea noastră, următoarea definiție este importantă: competența este capacitatea personală a unui specialist de a rezolva o anumită clasă de sarcini profesionale. De asemenea, vom înțelege prin competență cerințele descrise formal pentru calitățile personale, profesionale și de altă natură ale unui lider.

Sistemul de competențe profesionale ale unui manager

În condiții de schimbări sociale intense, nevoia de lideri înalt calificați, cu competențe profesionale care să răspundă cerințelor moderne, va crește din ce în ce mai mult. Astăzi, cele mai importante pentru manageri sunt calitățile personalității „de piață”, precum gândirea creativă flexibilă, inițiativa, antreprenoriatul, concentrarea pe rezultate, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea și rezistența ridicată la stres. În același timp, importanța abilităților de autoorganizare și organizare a muncii subordonaților, abilitățile de comunicare interpersonală (capacitatea de a stabili contacte și de a rezolva conflicte interpersonale, de a stabili interacțiune cu superiorii), abilitățile de planificare a activităților proprii și a celorlalți, capacitatea de a motiva personalul, de a forma echipe și de a le gestiona crește. Astfel, se poate afirma că schimbările sociale dictează cerințe pentru extinderea unui anumit tip de competențe profesionale ale unui manager, care pot fi combinate în categoria competenței socio-psihologice.

Să ne oprim asupra definiției conceptului de „competență profesională” și, de asemenea, să evidențiem criteriile pentru succesul profesional și eficacitatea unui lider.

Conceptul de „competență” (competența - apartenența de drept) a fost definit anterior ca posesia de cunoștințe care permite cuiva să judece ceva, să exprime o opinie autoritară ponderală . Astăzi, „competența” este definită mai des ca

)suma abilităților, aptitudinilor și cunoștințelor suficiente și adecvate a ceea ce trebuie făcut (îndeplinește anumite funcții de muncă)

) o combinație de calități mentale, ca stare mentală care permite cuiva să acționeze independent și responsabil (competență efectivă)

Există un alt aspect al interpretării conceptului în mod competent - acesta este capacitatea legal acceptată a unei persoane cu autoritate de a efectua anumite acte sau acțiuni în condiții specifice, termenii de referință. În acest sens, competența este apropiată de conceptul de competență, care este definit ca sfera, gama de probleme pentru care o persoană este autorizată decide la locul său de muncă (puterea, autoritatea, etc.).

Astăzi, din ce în ce mai mult, această înțelegere a competenței în managementul resurselor umane este descrisă printr-un sistem de competențe, înțeles ca un ansamblu de calități ale unui angajat necesare pentru ca acesta să desfășoare efectiv munca într-o anumită funcție.

Din punct de vedere social, competența poate fi gândită ca „comportament competent” sau capacitatea de a folosi în mod optim propriile caracteristici individuale pentru a interacționa constructiv cu lumea. În acest sens, este interesantă interpretarea competenței propusă de J. Raven: competența este o abilitate specifică necesară pentru desfășurarea eficientă a unei acțiuni specifice într-o anumită disciplină, incluzând cunoștințe de înaltă specialitate, abilități speciale de subiect, moduri de gândire. , precum și o înțelegere a responsabilității pentru acțiunile cuiva. Fii un fotograf competent, om de știință, părinte, lider etc. - înseamnă a avea competențe specifice de diferite niveluri (observă, cunoaște profund un subiect, pune întrebări în mod independent, scrie scrisori de afaceri, dovedește propria dreptate, face față conflictelor interpersonale etc.).

În munca modernă, psihologia organizațională și profesională, „competența” este folosită cel mai adesea în contextul activității profesionale.

Competența profesională este componenta principală a subsistemelor profesionalismului personalității și activității, sfera competenței profesionale, gama de probleme de rezolvat și sistemul de cunoștințe în continuă expansiune care permite desfășurarea activităților profesionale cu o productivitate ridicată.

F.S. Ismagilova /8/ competența profesională înseamnă cunoașterea de către angajat a unei anumite activități profesionale, domeniul profesional în în care acționează, precum și capacitatea de a-și implementa eficient calificări profesionale si experienta. În structura competenței profesionale, autorul identifică elemente de bază precum cunoștințele, experiența (abilități, înclinații, intuiție profesională), cultura profesională și calitățile personale ale angajatului.

Astfel, definiția competenței profesionale include o serie de caracteristici interdependente, precum: gnostice sau cognitive, reflectând prezența cunoștințelor profesionale necesare; reglementare, permițând utilizarea cunoștințelor profesionale existente pentru rezolvarea problemelor profesionale; statutul-reflexiv, care dă dreptul, prin recunoașterea autorității, de a acționa într-un anumit mod; caracteristici normative care reflectă termenii de referință, sfera de competență profesională; caracteristicile comunicative, deoarece completarea cunoștințelor sau a activității practice se realizează întotdeauna în procesul de comunicare sau interacțiune.

Putem distinge un sistem de competențe manageriale de bază (SBK). SBC este un model analitic al unui profesionist, prezintă indicatori normativi și morfologici generalizați ai structurii profesiei și a structurii psihologice a activității profesionale. Un astfel de model poate fi folosit pentru a rezolva probleme aplicate, în special pentru a crea cel mai eficient model de pregătire profesională care să îndeplinească cerințele propuse de vremurile moderne pentru tipurile de competență profesională pe care trebuie să le posede un manager. Principalele componente structurale ale SBC sunt; competență intelectuală; competență instrumentală; competență individual-personală; competență comunicativă.

Competență intelectuală include componente ale domeniului și domeniul manifestării personalității în structura profesiei; competenţă instrumentală reflectă în structura profesiei domeniul său de studiu, inclusiv cunoștințele despre subiectul muncii și aspectele muncii, precum și principalele activități, abilități, tehnologii etc., utilizate pentru a realiza cu succes rezultat; individual-personal competenţă reflectă în structura profesiei aria de manifestare a personalității, inclusiv setul necesar de calități ale unui lider, a cărui posesie îl face nu doar adecvat din punct de vedere profesional, ci și un profesionist de succes; competență comunicativă cuprinde caracteristicile unui profesionist în comunicare, reflectând cele mai importante componente ale sferei profesionale a comunicării.

Toate competențele de bază sunt descrise printr-un sistem de factori care reflectă calitățile specifice ale unui profesionist, cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestuia. Să ne uităm la fiecare dintre competențe mai detaliat.

Competența intelectuală este prezența abilităților analitice combinate cu capacitatea de a gândi în termeni de relații complexe. Acest lucru necesită abilități precum Lagândirea rațională și abstractă combinată cu spontaneitatea. Aceasta este o condiție prealabilă pentru capacitatea de a vedea situația ca un întreg, de a recunoaște componentele sale cele mai importante și de a propune strategii care să conducă la rezolvarea problemei. D. Hapt /9/ definește astfel de abilități ca perceptiv-analitice, acele abilități de a vedea „pădurea pentru copaci” sau abilitatea de a vedea pământul de sus.

Competența intelectuală poate fi reprezentată de factori care reflectă inteligența însăși și abilitățile perceptuale-analitice, care includ: nivel general abilități de conștientizare și percepție, care acoperă colectarea datelor, procesarea informațiilor, gândirea verbală-logică, abilitățile de abstractizare și de găsire a modelelor, gândirea eficientă vizual, capacitatea de a rezolva rapid probleme practice și flexibilitate conceptuală. Aceste abilități sunt de bază și asigură succesul în luarea unor decizii informate și responsabile, permițându-vă să acționați într-o situație incertă, problematică în cazurile de lipsă de informații bazate pe concluzii logice.

În plus, acest tip de competență poate include așa-numita „inteligență socială” - un repertoriu de cunoștințe pe care un individ îl folosește în interpretarea evenimentelor și realizarea de planuri în situații din viața de zi cu zi /8/. Acestea sunt ideile, amintirile personale și regulile de interpretare care constituie structura cognitivă a individului; împreună constituie experienţă şi o anumită abordare a unui individ faţă de problemele vieţii sociale.

Conceptul de competență instrumentală include caracteristicile sferei operaționale a managerului, care desfășoară partea executivă a activității.

Acestea, în primul rând, includ cunoștințe despre subiectul muncii și aspecte ale muncii, precum și activități de bază, acțiuni, tehnici, abilități, metode de lucru, tehnologii, tehnici utilizate pentru a obține cu succes rezultate. Astăzi aceasta este cunoaștere și măiestrie nu numai în domeniul tehnologiei și producției zonei în care managerul activează direct, ci și competență în domenii precum marketing, finanțe, drept, tehnologia informației, cunoașterea limbilor străine, munca de birou etc.

Prin analogie cu obiectele muncii identificate în mod tradițional în sistemele de subiecte de bază ale muncii (biotic, tehnic, social, semn-simbolic, artistic), Durmanova I.V. propune împărțirea condiționată a sferei de competență instrumentală în două componente /6/:

) sfera principală de competență în sistemul persoană-persoană, care determină scopul profesional, conținutul principal al muncii și activitatea de conducere a managerului;

) sfera competenței instrumentale suplimentare, care include un ansamblu de competențe de cunoștințe, deprinderi și abilități legate de oricare dintre sistemele de discipline de bază și „servind” activităților de conducere ale managerului.

Competenţa individual-personală cuprinde caracteristicile organizării mentale a subiectului de activitate în sistemul „persoană-societate”. Competența personală individuală conține factori care determină resursele interne și manifestările externe ale personalității și individualității liderului. În conformitate cu cerințele moderne pentru manageri, cei mai importanți dintre acești factori sunt; valori clare, obiective personale clare, capacitatea de a se gestiona pe sine, autocontrol și organizare, stabilitate emoțională, independență și autosuficiență, independență și încredere în sine, capacitate de a lua decizii și abilități în rezolvarea problemelor de management, responsabilitate și integritate, eficiență, receptivitate la inovare, antreprenoriat, potențial activitate creativă şi autodezvoltare activă /6/.

Competența comunicativă este înțeleasă ca un ansamblu de aptitudini și abilități necesare unei comunicări eficiente, adecvate sarcinilor comunicative și suficiente pentru rezolvarea acestora. Ar fi logic să se clasifice acest tip de competență ca factor în sfera principală a competenței instrumentale, dar întrucât munca unui lider modern constă în 70-90% comunicare (conform cercetărilor lui J. Kotter și E.V. Sidorenko) /10,11/, atunci putem evidenția capacitatea de a comunica în specii separate competenţă de bază care necesită o dezvoltare specială. Competența comunicativă poate include factori precum sociabilitatea, sensibilitatea comunicativă, curajul social, diplomația și perspicacitatea relațiilor de grup, capacitatea de a face față presiunilor asociate unei comunicări extinse, capacitatea de a influența pe ceilalți și adaptabilitatea situațională /6/.

Pentru managerii moderni, stăpânirea aptitudinilor și abilităților în cadrul competenței comunicative devine din ce în ce mai relevantă și necesită dezvoltarea acesteia nu numai prin experiența de viață, așa cum a fost cazul în marea majoritate a cazurilor înainte, ci și prin pregătire specială.

Sistemul de competențe de bază, construit pe baza modelelor profesionale deja existente ale managerilor, incluzând factori de competențe instrumentale, intelectuale, individuale și comunicative, descrie caracteristicile cheie ale profesiei. Această listă este necesară și suficientă pe care să ne bazăm atunci când instruiți managerii. Dacă te uiți la modul în care sunt prezentate elemente structurale profesii în procesul de formare profesională, atunci puteți observa că, în mod tradițional, în centrul atenției este doar domeniul, care este doar unul dintre componente ale profesiei. Această tendință a persistat mult timp, în ciuda punctului de vedere, care a devenit deja general acceptat, că învățarea este mai eficientă dacă personalitatea elevului este inclusă în procesul de învățare. Acest lucru este semnificativ mai ales pentru profesia de lider, unde principalul „instrument” de lucru este personalitatea profesionistului. În acest sens, ar trebui să se desfășoare formare de conducere cu privire la fiecare din domeniile enumerate ale profesiei prezentate în CSB, și pentru ca procesul să nu fie „deconectat” de realitate, de tendințele timpului și de situație, el trebuie construit ținând cont de cerințele moderne și de nevoile subiecților de antrenându-se.

1.2 Abordare modernă a înțelegerii competenței profesionale

Termenul „competență profesională” este foarte des folosit atât în ​​literatura rusă, cât și în cea străină. Este în general acceptat că abordarea bazată pe competențe își are originea în SUA, iar una dintre primele publicații care „a deschis” acest număr a fost articolul lui D. McClelland „Testing for Competence Rather Than for “Intelligence” / 7 / .

În literatura de specialitate există diferite abordări ale interpretării conceptului de „competență”. Astfel, Oxford English Dictionary (ediția a 7-a) dezvăluie acest concept (competență) (engleză) ca capacitatea de a face ceva cu succes sau eficient /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ definește competența ca fiind capacitatea de a desfășura o activitate specifică conform unui standard prescris. Panfilova A.P. /14/ cu angajații definește competența ca fiind capacitatea unei persoane de a obține anumite realizări. V.S. Bezrukova /15/ înțelege competența ca „deținerea de cunoștințe și abilități care permit cuiva să exprime judecăți, evaluări și opinii competente din punct de vedere profesional”.

Oamenii de știință ai Universității Pedagogice de Stat din Rusia poartă numele. A.I. Herzen consideră competența ca o caracteristică integrală a unei persoane, care determină capacitatea acesteia de a rezolva problemele și sarcinile tipice care apar în situații din viața reală, folosind cunoștințele, experiența educațională și de viață, valorile și înclinațiile. În același timp, „capacitatea” este înțeleasă nu ca o „predispoziție”, ci ca o „aptitudine”: „capabil” înseamnă „știe să facă”.

Conceptul de competență poate fi operaționalizat (după cercetătorul australian T. Hoffmann) /20/ în trei moduri:

ca rezultate vizibile și înregistrate ale activităților;

ca niște standarde de desfășurare a activităților;

ca proprietăți personale care determină eficacitatea unei anumite activități.

Competența profesională este definită în literatura de specialitate (A.D. Goneev., A.G. Pashkov etc.) /16/ ca o caracteristică integrală a afacerii și calităților personale ale unui specialist, reflectând nu numai nivelul de cunoștințe, aptitudini, experiență suficientă pentru atingerea scopurile activității profesionale, dar și poziția socială și morală a individului.

Conceptul de „competență profesională” include următoarele trei aspecte (Lebedeva N.M.) /18/:

problematic-practic - adecvarea recunoașterii și înțelegerii situației, stabilirea adecvată și implementarea efectivă a scopurilor, obiectivelor, normelor într-o situație dată;

semantic - înțelegerea adecvată a situației producției într-un context sociocultural mai general;

valoare - capacitatea de a evalua corect situația, esența ei, scopurile, obiectivele și normele din punctul de vedere al valorilor proprii și în general semnificative.

O serie de cercetători străini (R. Hagerty, A. Mayhew etc.) /19/ consideră orice profesionist drept purtător al următoarelor competențe profesionale, care formează împreună nucleul (invariant) calificărilor profesionale:

tehnic;

comunicativ;

contextual (cunoașterea contextului social în care există profesia);

adaptativ (capacitatea de a anticipa și procesa schimbările din profesie, de a se adapta la contextele profesionale în schimbare);

conceptual;

integrativ (capacitatea de a gândi în logica profesiei, de a stabili priorități și de a rezolva probleme în stilul profesional adecvat etc.).

special - un nivel ridicat de cunoștințe, echipamente și tehnologii utilizate în munca profesională și oferind oportunitatea de dezvoltare profesională a unui specialist, schimbarea profilului de muncă și eficacitatea activității creative;

social - capacitatea de a-și asuma responsabilitatea și de a lua decizii, de a participa la luarea deciziilor în comun, de a rezolva conflictele în mod non-violent, de a interacționa productiv cu reprezentanții altor culturi și religii;

psihologic, condiționat de înțelegerea că fără o cultură a sensibilității emoționale, fără abilități de reflecție, fără experiența interacțiunii interpersonale empatice și a autorealizării, profesionalismul rămâne parțial și incomplet;

informația, care include stăpânirea noilor tehnologii informaționale;

comunicativ, care necesită cunoașterea limbilor străine și un nivel ridicat de cultură a vorbirii;

de mediu competență bazată pe cunoașterea legilor generale de dezvoltare a naturii și a societății, privind responsabilitatea de mediu pentru activitățile profesionale;

valeologice competență, ceea ce înseamnă a avea cunoștințe și abilități în domeniul conservării sănătății și al stilului de viață sănătos

În Regatul Bahrain Se obișnuiește să se distingă două componente competență profesională absolvenți - cheie și de bază.

Competența cheie se referă la capacitatea unui angajat de a rezolva problemele care apar în fața lui în timpul carierei sale profesionale. Competențele cheie reflectă specificul unui anumit subiect sau supradisciplină a activității profesionale. În instituțiile de învățământ profesional și tehnic, competența cheie este dezvoltată prin discipline precum „educația spirituală”, „problemele contemporane”, „tehnologia informației” și o serie de altele.

Competența de bază este înțeleasă ca o componentă a competenței necesare anumitor tipuri de activități profesionale (inginerie, predare, medicală etc.), asigurând dezvoltarea profesională a unui individ într-o lume în schimbare rapidă. Competența de bază se dezvoltă prin cursuri de formare precum „rezolvarea problemelor”, „colaborare”, „proiecte mici”.

Pentru ca cursurile „lucrarea cu ceilalți” și „rezolvarea problemelor” să contribuie la dezvoltarea competențelor de bază la elevi, procesul de învățământ al instituțiilor de învățământ secundar profesional este structurat ca un proces al elevilor care caută modalități de rezolvare a problemelor. Elevii primesc sarcini care examinează problemele cu care societatea se confruntă în prezent, de exemplu, o explozie a comunicațiilor, o criză energetică sau poluarea mediului etc. Acest tip de sarcină este clasificat drept cercetare.

O serie de sarcini impun studenților să rezolve o anumită problemă: de exemplu, dacă o persoană și-a găsit un loc de muncă într-un alt oraș și trebuie să găsească un apartament în care să locuiască.

Sarcinile pot conține cerințe pentru dezvoltarea unui proiect pentru a atinge un anumit scop. Studenților li se cere să fundamenteze cauzele acestei probleme, să afle ce soluții la această problemă există astăzi, să găsească și să justifice soluții alternative.

În cursul finalizării temelor, studentul este obligat să apeleze la cataloage, cărți de referință, reviste, resurse de internet etc.

Atunci când îndeplinesc astfel de sarcini, elevii își dezvoltă și competența informațională (abilitatea de a colecta și procesa informații de la surse diferite, să realizeze contacte/comunicații cu alte persoane aflate în diferite situații, folosind atât orale cât și scrise, inclusiv forme electronice de comunicare (e-mail - pentru comunicarea cu profesorul și elevii, web quest - pentru finalizarea unei sarcini etc.) .

Evaluarea muncii elevilor se realizează pe baza observării activităților acestora. Produsul activității studenților poate fi un raport, o prezentare sau un proiect.

Astfel, formarea competenței profesionale are loc în procesul de învățare, ceea ce asigură transformarea unui tip de activitate (cognitiv) în altul (profesional). Implementarea unui astfel de proces necesită un nou conținut al educației profesionale și o nouă organizare a spațiului educațional și profesional. Acest lucru este posibil prin utilizarea e - învăţare o. Dezvoltarea multimedia electronică deschide oportunități didactice fundamental noi pentru domeniul educației. Informatizarea acţionează ca principal mecanism de implementare a unei noi paradigme educaţionale, ca o nouă calitate a sistemului de învăţământ, ca mijloc de implementare a funcţiei de prognoză a sistemului educaţional, precum şi a sistemului de comunicare între ştiinţă şi învăţământ.

1.3 Creșterea competenței profesionale a personalului de conducere la nivelul cerințelor moderne

Într-o situație de schimbări care au loc în management, formarea avansată și recalificarea profesională devin din ce în ce mai importante pentru manageri. Conceptul de modernizare a managementului rusesc pentru perioada de până în 2010 subliniază că sarcina principală a managementului modern este de a realiza conformitatea cu nevoile actuale și viitoare ale individului, societății și statului. Reformarea managementului modern impune noi cerințe managerilor. Un lider care gândește liber și activ, prezice rezultatele activităților sale și modelează în consecință procesul de management este un garant al rezolvării sarcinilor atribuite. Sarcina prioritară a sistemului de formare avansată în stadiul actual, conform Conceptului de modernizare a managementului rus, este de a crește nivelul profesional al managerilor și de a forma o echipă care să răspundă cerințelor vieții moderne. Astăzi, cererea pentru un lider cu înaltă calificare, lucru creativ, activ social și competitiv a crescut.

Există anumite caracteristici de calificare ale managerilor, cerințe generale pentru un specialist, post și responsabilități funcționale ale unui manager etc. Și ce calități ale unui manager pot indica faptul că managerul este competent din punct de vedere profesional și nivelul competenței sale îndeplinește cerințele unui management inovator. Ce activitate a unui manager poate fi considerată competentă din punct de vedere profesional? Munca competentă din punct de vedere profesional este munca unui manager în care activitățile de management, comunicarea managerială se desfășoară la un nivel suficient de înalt, se realizează personalitatea managerului și se obțin rezultate bune în management. Dezvoltarea competenței profesionale este dezvoltarea individualității creative a unui lider, formarea pregătirii de a accepta lucruri noi, dezvoltarea și receptivitatea la inovațiile de management. Climatul psihologic din echipă și rezultatele dezvoltării economice a organizației depind direct de nivelul de profesionalism al managerilor și de capacitatea acestora de a gestiona continuu. În conformitate cu aceste cerințe, este posibil să se determine principalele abordări ale dezvoltării profesionalismului managerial:

abordare. Sprijin științific și metodologic continuu pentru dezvoltarea profesionalismului prin asistență pentru managerii din organizație. Scopul principal al muncii metodologice este îmbunătățirea continuă a calificărilor managerului, asistența continuă în creșterea erudiției și competenței sale în domeniul managementului.

Această opțiune de dezvoltare a profesionalismului este implementată prin următoarele forme de lucru:

Creșterea nivelului profesional și cultural al managerului;

Stimularea activității sale oficiale și sociale;

Îmbunătățirea metodelor și stilului de interacțiune cu angajații pe principiile umanizării, democratizării, transparenței;

Formarea abilităților și abilităților de analiză a procesului de management în ansamblu și autoanaliza proprie activitati de managementîn special;

Forme practice de lucru științific și metodologic:

Conferințe, seminarii, instruiri, seminarii științifice, practice și bazate pe probleme, munca laboratoarelor de creație și a grupurilor creative temporare de natură formală și informală, discuții, mese rotunde, jocuri organizatorice și active, organizare de cursuri de perfecționare, organizare și desfășurare de concursuri de competențe profesionale, consultații individuale.

abordare. Dezvoltarea profesionalismului prin cursuri de formare la locul de muncă cu obținerea unui document stat eşantion. Acest formular poate fi implementat personal și în lipsă pe baza unor acorduri cu instituții care au licență de pregătire avansată. Astfel de cursuri rezolvă problema întreruperii procesului de producție. Oportunitatea de a învăța de la specialiști de primă clasă s-a dovedit a fi extrem de solicitată de liderii țării.

abordare. Implementarea unui sistem cumulativ de pregătire avansată, luând în considerare un sistem de control individual cap .

Criteriul de evaluare a eficacității dezvoltării profesionalismului va fi dinamica pozitivă a nivelului de profesionalism al managerilor, precum și nivelul de satisfacție al managerilor și cererea pentru serviciile oferite.

Astăzi există cursuri de formare continuă pentru manageri și specialiști care folosesc internetul. Printre cele mai populare, pot fi enumerate următoarele instituții: Centrul de Informații Științifice și Tehnice „Progres” - cel mai mare centru de formare și formare avansată din Rusia, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Evaluarea și analiza competenței profesionale a conducătorilor instituției de învățământ a FGSUVU Nr.1

.1 Scurtă descriere a instituției de învățământ FGSUVU Nr.1

Instituția de învățământ special de stat federal pentru copii și adolescenți cu comportament deviant „Școala profesională specială nr. 1 tip închis” Ishimbay (denumită în continuare Școala) este o instituție de învățământ special de stat pentru copii și adolescenți cu comportament deviant de subordonare federală.

Școala profesională specială nr. 1 de tip închis din orașul Ishimbay a fost creată prin ordin al Consiliului de stat pentru învățământul profesional al RSFSR din 06/03/1969 nr. 192 și prin ordin al Departamentului de învățământ profesional al autonomului Bashkir. Republica Socialistă Sovietică din 15.08.1969 nr.165.

Numele oficial complet al școlii: Instituția de învățământ specială de stat federal pentru copii și adolescenți cu comportament deviant „Școala profesională specială nr. 1 închisă” din Ishimbay, Republica Bashkortostan.

Denumirea oficială prescurtată a Școlii este FGSUVU „SPU Nr. 1”.

Locația școlii: 453210, Republica Bashkortostan, Ishimbay, st. Severnaya, nr.

În baza ordinului Guvernului Federației Ruse din 30 august 2004 nr. 1139-r, Școala se află sub jurisdicția Agenției Federale pentru Educație (denumită în continuare Fondatorul), care exercită funcțiile și atribuțiile de fondatorul.

Relațiile dintre fondator și școală care nu sunt reglementate de Cartă sunt determinate de legislația Federației Ruse și de acordul încheiat între fondator și școală.

Școala în activitățile sale este ghidată de Constituția Federației Ruse, Codul civil al Federației Ruse, Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, Legea federală „Cu privire la elementele fundamentale ale sistemului de prevenire a neglijenței și Delincvența juvenilă”, Codul bugetar al Federației Ruse, Codul fiscal al Federației Ruse, alte acte legislative și de reglementare acte juridice, Regulamente tip privind o instituție de învățământ specială pentru copiii și adolescenții cu comportament deviant, aprobată astfel cum a fost modificată prin Decretele Guvernului Federației Ruse din 01/08/1997 nr. 19, din 23/12/2002 nr. acte ale autorităților executive federale relevante și ale autoguvernării locale, acte ale Fondatorului, prezenta Cartă. Școala, în conformitate cu standardele educaționale de stat, implementează programe educaționale de bază de învățământ primar general, de bază general, secundar (complet) general și primar profesional.

Școala poate implementa programe educaționale de învățământ suplimentar. Școala este o organizație non-profit și nu are ca scop principal realizarea de profit.

Școala este o persoană juridică. Drepturi persoană juridicăȘcoala dobândește de la data înregistrării sale de stat. Școala are proprietate separată, care este în proprietate federală și care îi este atribuită cu dreptul de gestionare operațională, bilanț independent, conturi personale deschise în modul prescris la Trezoreria Federală pentru a contabiliza fondurile bugetului federal și fondurile primite din activități antreprenoriale și alte activități generatoare de venituri în moneda Federației Ruse și conturi pentru fonduri contabile în valută străină, deschise în conformitate cu legislația valutară a Federației Ruse, un sigiliu rotund cu numele complet și imaginea emblemei de stat a Federației Ruse, ștampile, formulare și alte detalii necesare, desfășoară activități de birou, arhivează și prezintă rapoarte financiare și statistice pe formularele stabilite de autoritățile relevante. autoritățile federale executiv, raportează anual cu privire la activitățile sale.

Principalele obiective ale Școlii sunt:

crearea condițiilor necesare pentru a satisface nevoia individului de a primi învățământ profesional primar general, general de bază, secundar (complet) general și primar, o profesie specifică de nivelul de calificare adecvat, dezvoltare intelectuală, culturală, fizică și morală;

crearea condițiilor necesare pentru reabilitarea psihologică, medicală și socială a elevilor;

formarea cetățeniei și munca asiduă la elevi, dezvoltarea responsabilității, a independenței și a activității creative;

conservarea și sporirea valorilor morale și culturale ale societății.

Licențiarea, certificarea și acreditarea de stat a școlii se efectuează în modul stabilit de legislația Federației Ruse. Școala primește dreptul de a desfășura activități educaționale și beneficii stabilite de legislația Federației Ruse din ziua în care i se eliberează licența. În baza certificatului de acreditare de stat, Școala are dreptul de a elibera un document absolvenților săi standard de stat privind nivelul adecvat de educație și utilizarea unui sigiliu cu imaginea emblemei de stat a Federației Ruse. Școala își formează în mod independent structura, cu excepția creării, reorganizării, redenumirea și lichidarea filialelor. O școală poate avea în structură departamente, cursuri pregătitoare, săli de clasă și laboratoare, ateliere și ferme educaționale și de formare, terenuri de antrenament, cămine, unități structurale de învățământ suplimentar și alte unități structurale.

Conducerea Școlii se desfășoară în conformitate cu legislația Federației Ruse și cu Carta acesteia și se bazează pe principiile unității de comandă și autoguvernare.

Competența Fondatorului este determinată de legislația Federației Ruse, de Cartă și de acordul încheiat între Fondator și Școală.

Fondatorul desfășoară în legătură cu Școala, inclusiv:

aducerea limitelor obligațiilor bugetare;

înregistrarea permisiunii de a deschide un cont personal pentru a contabiliza fondurile primite din afaceri și din alte activități generatoare de venituri și aprobarea estimărilor de venituri și cheltuieli ale bugetului federal;

alte competențe bugetare stabilite de legislația Federației Ruse.

Carta Școlii, modificările și completările la aceasta sunt adoptate de adunarea generală a angajaților și reprezentanților studenților și aprobate de fondator.

Directorul conduce direct activitățile Școlii. Directorul Școlii este numit în conformitate cu procedura stabilită de către Fondator pe baza unui contract de muncă încheiat.

Directorul, în conformitate cu legislația Federației Ruse, numește și eliberează angajații, determină responsabilități de serviciu muncitori.

Directorul școlii este responsabil pentru:

neîndeplinirea funcțiilor din competența sa;

programele educaționale nu sunt implementate integral;

calitatea educației absolvenților;

viața și sănătatea elevilor și lucrătorilor în timpul procesului de învățământ;

utilizarea abuzivă a fondurilor bugetului federal;

acceptarea obligațiilor care depășesc limitele stabilite ale obligațiilor bugetare;

obţinerea de credite (împrumuturi);

alte încălcări ale legislației bugetare a Federației Ruse.

Directorul este obligat să asigure personalul didactic de formare avansată în modul prescris.

Formele de autoguvernare ale Școlii sunt: ​​Consiliul de administrație, Consiliul școlar, adunarea generală a salariaților și a reprezentanților elevilor, consiliul pedagogic. Adunarea generală a salariaților și a reprezentanților elevilor (denumită în continuare Adunarea generală) se ține pentru adoptarea Cartei, modificările și (sau) completările la aceasta, alegerea Consiliului școlar, soluționarea altor probleme din competența acestuia prin acte legislative și alte normative. acte juridice, Carta, și adoptate în Adunarea Generală de Consiliul Școlar sau de director. Decizia de convocare a Adunării Generale și data acesteia se ia de Consiliul Școlar sau de director.

Principalele activități ale Consiliului școlar sunt:

elaborarea unui program de dezvoltare a Școlii și îmbunătățirea procesului educațional;

discutarea Cartei Școlii, modificările și completările la aceasta, precum și alte acte care reglementează activitatea Școlii.

elaborarea și aprobarea Regulamentului privind procedura de formare și cheltuire a fondurilor extrabugetare;

audierea rapoartelor șefului Școlii;

coordonarea cererilor de acordare a angajaților Școlii cu premii de stat și de industrie, conferindu-le titluri onorifice;

alte aspecte din competența sa prin lege și alte reglementări, Carta Școlii.

Angajații Școlii includ personal de conducere și cadre didactice, suport educațional și alt personal.

Numire, demitere, reglementare relaţiile de muncăȘcolile se desfășoară în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse și Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” și alte acte juridice de reglementare.

2.2 Determinarea nivelului de competență profesională a conducătorilor unei instituții de învățământ la atribuirea unei categorii de calificare

competenţă profesionalism calificare manager

Există interpretări diferite ale conceptului de „instituție de învățământ” și abordări diferite pentru a determina structura acestuia. Iată câteva dintre ele (Tabelul 1). Pentru evaluarea competenței conducătorului unei instituții de învățământ, este important de evidențiat acele abordări care vor permite ca fenomenul competenței să fie luat în considerare din punct de vedere al criteriilor, indicatorilor și instrumentelor de măsurare a competenței profesionale a șefului unei instituții de învățământ. institutie de invatamant. Determinarea nivelului de competență profesională a conducătorilor unei instituții de învățământ la atribuirea unei categorii de calificare (în timpul procesului de certificare) este prezentată în (Tabelul 2).

Tabelul 1 - Definiția conceptului „competență profesională”

Autor Definiția conceptului Structura competenței profesionale I.V. GrishinaCompetence este o calitate profesională integrală a unui lider, un amestec de experiență, cunoștințe, abilități și abilități, un indicator atât al pregătirii pentru munca de conducere, cât și al capacității de a lua decizii informate de management. Competenţa profesională a unui director de şcoală este o formare personală complexă multidimensională, care cuprinde componente interconectate funcţional: - motivaţional - un set de motive adecvate scopurilor şi obiectivelor managementului; -cognitive - corpul de cunoștințe necesare managementului; -operational - un ansamblu de deprinderi si deprinderi de rezolvare a problemelor practice; -personal - un set de calitati personale importante pentru management; -reflexiv - un set de abilități de a anticipa, de a evalua, de a „încetini” propriile activități și de a alege o strategie de management S.V. SelitskayaCompetența pedagogică a unui manager este de bază caracteristici profesionale personalitatea unui manager, una dintre componentele cheie de formare a sistemului în structura de ansamblu a competenței manageriale El identifică trei paradigme de conducere care formează baza fundamentală a bazei conceptuale pentru formarea competenței pedagogice a unui manager: sociologică, socioculturală și de activitate. -bazat. Justifică alegerea abordării activității ca bază fundamentală pentru crearea condițiilor pentru formarea competenței pedagogice a unui manager T.N. Pilshchikov Competența unui profesor-manager este reprezentată ca: -gradul de stăpânire a unui corp de cunoștințe, abilități și abilități în domeniul managementului pedagogic, economiei și antreprenoriatului; -capacitate pentru activitati de marketing si cercetare, analiza si selectia modalitatilor optime de rezolvare a problemelor in conditii de incertitudine; - disponibilitatea de a dezvolta, lua si implementa decizii eficiente de management in directia scopului stabilit; -formarea unor calități personale semnificative, gândire economică și orientări motivaționale și valorice; -unitatea pregătirii teoretice, normative, juridice și practice pentru management pedagogic, activitate economică și antreprenoriat; disponibilitatea pentru suport informațional al activităților de management, comunicări eficiente în comunicarea de afaceri. Tabelul 2 - Determinarea nivelului de competență profesională

ParametriCriteriiIndicatoriSet de instrumenteCompetența șefului unei instituții de învățământCalificareCunoașterea: - strategiile de dezvoltare a educației în Rusia și principiile politicii educaționale; - scopuri, conținut, forme, metode de instruire și educație, concepte și tehnologii moderne; - tipuri de instituții de învățământ, locul și rolul acestora în sistem educație continuă, cerințe pentru rezultatele activităților lor; - fundamentele economiei educaţiei; - cadrul normativ și legal pentru funcționarea și dezvoltarea sistemului de învățământ; - fundamente teoretice ale managementului, școli de conducere și concepte de management, caracteristici ale managementului în domeniul educației; - principii de analiză și construcție a sistemelor educaționale și metode de planificare a activităților acestora; - sisteme si metode de stimulente materiale si morale pentru angajati; - stiluri eficiente de management al echipei; - metode moderne de control al educaţiei, financiare - activitate economicăși munca de birou în instituție; - cerinţele de evidenţă într-o instituţie de învăţământ; Testare; Examen; InterviuProfesionalism Capacitatea de a: - analiza activitatile institutiilor de invatamant, identifica cele mai semnificative probleme si gasi moduri eficiente deciziile lor; - elaborarea documentaţiei normative şi organizatorice a instituţiei de învăţământ (acorduri, carte, reguli etc.); - elaborarea de programe pentru dezvoltarea unei instituţii de învăţământ; - construirea unei structuri organizatorice pentru conducerea instituţiei de învăţământ; - planifică și organizează controlul asupra activităților instituției; - motivarea performanților să obțină rezultate înalte în muncă și pregătire avansată; - prevenirea si rezolvarea conflictelor in echipa; - organizeaza dezvoltarea inovatiilor; - desfășoară întâlniri de afaceri, conversații, organizează lucru în grup Proiect orientat spre practică Discuție Jocuri de afaceri Productivitatea instituției de învățământ: - menținerea populației studențești; - stăpânirea de către elevi a standardelor educaționale; - rezultatele activităţilor educaţionale inovatoare. Șef: - starea cadrului legal de reglementare pentru funcționarea și dezvoltarea instituției de învățământ; - programele de dezvoltare ale instituţiei (diviziei); - starea bazei educaționale și materiale (materiale și tehnice) a instituției (disponibilitate, utilizare, dezvoltare); - caracteristicile cantitative și calitative ale mișcării personalului; - climatul social si psihologic in echipa condusa; - calitatea si nivelul conditiilor sanitare si igienice; - starea muncii de birou Generalizarea experienţei

Să luăm în considerare abordarea lui P.I Tretyakov/22/.

Vitalitatea și competențele profesionale ale conducătorilor de cadre didactice ca indicatori ai calității educației sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3 - Vitalitatea profesională și competența cadrelor didactice.

Parametri Criterii Indicatori Instrumente Competențe gnostice (de cercetare) și autoeducative Aplicarea metodelor și tehnologiilor de identificare a relației dintre scop, conținut, condiții, obiecte 1) găsirea informațiilor educaționale necesare; 2) stabiliți obiective, planificați, organizați-vă procesul educațional individual și traiectoria de dezvoltare personală a altor discipline ale procesului de învățământ; 3) identifică, rezolvă, controlează și corectează problemele autoeducației lor; 4) găsiți și beneficiați de experiență; 5) evaluează eficacitatea și eficiența educației primite; 6) explorează avantajele și dezavantajele în activități, în sistemul relațiilor; 7) explorează factorii educației productive, analizează starea domeniului problematic în teorie și practică; 8) explorarea factorilor care influențează autoorganizarea participanților la procesul educațional; 9) explorarea avantajelor și dezavantajelor propriilor activități; 10) se bazează pe punctele forte personalitatea dumneavoastră în rezolvarea problemelor; Testare; Examen; Autodiagnosticare; Generalizarea experienței Competențe organizaționale și comunicative Construirea unui model optim de relații și interacțiune între toate subiecții procesului de învățământ și autoorganizare personală eficientă1) organizarea propriilor activități legate de rezolvarea problemelor educaționale; 2) să organizeze interacțiunea, asistența reciprocă și sprijinul între toți participanții la procesul educațional; 3) distribuiți în mod eficient timpul dvs. și timpul participanților la procesul educațional pentru diferite tipuri de activități; 4) folosirea influenței indirecte asupra organizării activităților tuturor participanților la procesul educațional; 5) predau autoorganizarea activităților participanților la procesul educațional; 6) construirea de relații bazate pe implementarea programelor de dezvoltare (independență, încredere în sine etc.); 7) stimularea dezvoltării; 8) predați comunicarea (capacitatea de a stabili contacte, de a coordona acțiuni, de a asculta și de a-i auzi pe ceilalți, de a rezolva conflicte etc.); 9) luarea deciziilor, responsabilitatea; 10) aplica tehnologia informatică Jocul de afaceri Competenţe constructive şi de proiectare Deţinerea unor metode teoretice de acţiune în desfăşurarea unui proces integral şi sesiuni de formare bazate pe tehnologii pedagogice progresive 1) întocmirea unui program (plan) de autoeducaţie. 2) întocmește programul educațional al școlii; 3) întocmește hărțile tehnologice ale pasajului material educațional; 4) stabilesc conexiuni intra-, interdisciplinare și ciclice ale disciplinelor studiate; 5) proiectarea unei organizații modulare și multidisciplinare a UVP; 6) determina cele mai raţionale forme, metode şi tehnologii ale procesului de învăţământ; 7) alege cea mai rațională structură a întregului proces; 8) determina cea mai productivă structură a sesiunii de pregătire; 9) dezvolta reflecția personală și colectivă Proiect orientat spre practică Competențe sociale și personale Definirea obiectivelor personale și sociale 1) examinarea critică a fenomenelor și evenimentelor din lume, Rusia, o anumită regiune; 2) determina legăturile dintre trecut, prezent și viitor; 3) să evalueze tendințele sociale și personale legate de sănătate, mediu, consumul de diverse tipuri de resurse; 4) intră în discuție și dezvoltă-ți opinia; 5) depășiți dificultățile și conflictele; 6) exprimă-te pe tine și cu cele mai bune calități ale tale; Interviu; Discuţie; Joc de afaceri Competențe adaptative Capacitate de a face față situațiilor moderne și previzibile1) utilizare informații noi pentru a actualiza activitățile; 2) aplicarea noilor tehnologii pentru îmbunătățirea eficienței muncii; 3) să dea dovadă de toleranță, flexibilitate și rezistență în fața schimbărilor rapide; 4) să dea dovadă de disponibilitate pentru activități care se transformă pe sine și pe alții; 5) să răspundă în mod adecvat în ceea ce privește creșterea personală la schimbările din societate; Jocuri de afaceri; Chestionar

2.3 Analiza rezultatelor schimbărilor în competența profesională a cadrelor didactice și a conducătorilor instituțiilor de învățământ

Analiza rezultatelor măsurării schimbărilor în competența profesională a cadrelor didactice a fost efectuată în conformitate cu criteriile și indicatorii (conform T.G. Brazhe) /34/. Au fost evaluați următorii parametri ai competenței profesionale: motivațional-valoare, cognitiv-activitate și emoțional-procesual.

Parametru motivațional-valoare

La KBPC, combinată cu certificarea, atitudinea profesorului față de învățarea de noi cunoștințe, pregătirea pentru învățare și dezvoltarea profesională și personală (mobilitatea) nu sunt diagnosticate în mod specific.

În cursurile bazate pe probleme, de regulă, este determinată atitudinea profesorului față de învățarea de noi cunoștințe, pregătirea pentru învățare și dezvoltarea profesională și personală.

Pe tema introducerii pregătirii de specialitate, în cadrul modulului disciplinar-metodologic a fost organizată o anchetă a cadrelor didactice.

Scopul principal al utilizării chestionarelor a fost de a identifica semnificația personală a dobândirii cunoștințelor, structura motivației profesionale, gradul de pregătire pentru implementarea cunoștințelor și abilităților dobândite în post-curs. activitate pedagogică. Chestionarele au inclus întrebări cu răspunsuri multiple și cu răspunsuri libere.

Acest instrument de diagnosticare nu este suficient de perfect, dar ne permite să stabilim principalele tendințe.

Astfel, printre principalele motive care încurajează cadrele didactice să participe la implementarea ideilor de educație specializată au fost menționate următoarele: dorința de a lua mai mult în considerare caracteristicile individuale ale elevilor, convingerea că aceasta va crește eficiența muncii.

Parametru cognitiv-activitate

Rezultatele diagnosticelor de intrare efectuate cu ajutorul CMM-urilor profesorilor indică stăpânirea materiei la nivel de bază de majoritatea profesorilor. În același timp, dificultăți în stăpânire elemente individuale conținut care în mod tradițional provoacă dificultăți elevilor.

Rezultatele diagnosticelor finale indică faptul că majoritatea participanților la curs au stăpânit elemente noi ale conținutului materiei și metodele de predare a acesteia.

Cadrele didactice se confruntă cu dificultăți semnificative în evaluarea rezultatelor muncii lor: de regulă, rezultatele sunt determinate de procentul de realizare a studenților și de numărul de absolvenți înscriși în alte instituții de învățământ. Ca urmare a pregătirii în cadrul cursurilor, profesorii dobândesc abilitățile de a determina eficacitatea muncii lor folosind diferite tehnici de diagnosticare.

În general, profesorii sunt ghidați de literatura profesională, deși în cele mai multe cazuri apelează la subiecte specifice - și mai rar - la reviste sau monografii de pedagogie generală. În timpul stăpânirii programului de formare a cursului, profesorii studiază literatura metodologică actuală, se familiarizează cu cercetarea modernăîn domeniul disciplinei de bază şi al metodelor de predare a acesteia.

În plus, crește nivelul de implicare a profesorilor în soluții inovatoare, precum și stăpânirea lor asupra metodelor de cercetare pedagogică. Pe parcursul cursului, profesorii își dezvoltă capacitatea de a-și analiza propria experiență și experiența colegilor.

S-a dezvăluit că în timpul îndeplinirii sarcinilor de control la intrare pentru lucrătorii profesioniști și pedagogici, din numărul maxim posibil de puncte, numărul total de puncte este câștigat de obicei de unul sau doi studenți. Rezultatele medii obținute în grupuri sunt de 70-60% din numărul total de sarcini.

Totodată, cei mai scăzuti indicatori din grup sunt dați de elevii care nu au studii speciale, inclusiv educație pedagogică, și cu experiență de muncă redusă. Un număr inacceptabil de mic de puncte pentru un an de pregătire a cursului ajunge de obicei la unul sau doi studenți.

O analiză a rezultatelor diagnosticului de intrare a arătat că cea mai mare dificultate este cauzată în mod tradițional de întrebările legate de teoria și metodologia de predare a disciplinelor (profesiilor). De remarcat faptul că rezultatele analizei implementării KIM-urilor indică faptul că elevii au cunoștințe „șubre” asupra unor documente ale standardului educațional de stat (până la 55% din răspunsurile incorecte).

În același timp, majoritatea elevilor au dat dovadă de cunoaștere destul de bună a conținutului domeniilor lor de învățământ.

Cu toate acestea, în general, nivelul de competență profesională al majorității profesorilor care urmează cursuri poate fi considerat suficient (în limite normale).

Când efectuați sarcinile de diagnosticare curente și finale, puteți rețineți următoarele:

a) atunci când creează o „carte de vizită” a instituției lor de învățământ, desfășoară proiecte orientate spre practică și sarcini de diagnostic și metode de predare la discipline, un număr semnificativ de profesori întâmpină dificultăți în a demonstra prezența unor rezultate pozitive durabile în formare și educație ;

b) sarcini legate de cunoașterea literaturii noi în domeniul disciplinei și a metodelor de predare a acesteia, o atitudine autocritică și reflexivă față de sine, stăpânirea soluțiilor tradiționale existente la problemele profesionale și descrierea (dar nu analiza!) a experiența colegilor este de obicei completată cu succes;

c) dificultatea tradițională este realizarea profunzimii și validității analizei eficacității activităților cuiva, a logicii și validității concluziilor despre direcțiile de îmbunătățire a activităților profesionale, precum și capacitatea de a demonstra capacitatea de a analiza informațiile problematice obținute din literatura de specialitate, pentru a înțelege (și uneori chiar a evalua) o idee metodologică promițătoare, justificați-vă în mod convingător concluziile.

d) profesorilor le este greu să rezolve probleme legate de depășirea situației „standard”. Nivelul de competență într-un complex de abilități de cercetare și utilizarea lor în practică nu pot fi evaluate înalt de majoritatea studenților. Cu toate acestea, tocmai în acest indicator al competenței profesionale se observă o dinamică vizibilă (chiar și la scara cursurilor de scurtă durată).

Folosind instrumentele de diagnosticare adecvate (proba scrisă), se înregistrează următorul tablou al formării competenței psihologice și pedagogice a elevilor „la intrare”: aproximativ 60% dintre elevi demonstrează prezența ideilor despre principalele modele de educație, aproape 15% sunt capabili să-și analizeze atât activitățile, cât și fenomenele pedagogice în general (competenți în diagnosticare pedagogică), 60% dintre elevi cunosc cerințele pentru o lecție modernă și 20% sunt familiarizați cu structura competențelor profesionale ale unui profesor.

Rezultatele diagnosticului și practicii finale arată că microgrupurile fac față sarcinilor la un nivel acceptabil. Ei formulează clar problemele actuale ale practicii lor didactice, își dezvăluie aspectele pedagogice, educaționale, metodologice, psihologice și valeologice. Sunt relevante problemele dezvoltării talentului creativ la elevi, comportamentul deviant al adolescenților, stimularea activității cognitive a elevilor la clasă etc.

Grupurile dau baza stiintifica solutii propuse. În cadrul prezentărilor, studenții demonstrează o bună cunoaștere a teoriei pedagogice și o abordare creativă a dezvoltării problemei alese. Liderii de grup, completându-și prezentările, analizează munca de grup și rezumă soluțiile propuse la probleme. Ascultătorii participă activ la discuțiile cu privire la problemele luate în considerare.

După cum puteți vedea, evaluarea schimbărilor în competența psihologică și pedagogică a studenților ca urmare a pregătirii în cursuri este prea generală și nediferențiată.

Parametru emoțional-procedural

Satisfacția elevilor cu condițiile organizatorice și pedagogice ale procesului de învățare, conținutul orelor, corespondența conținutului și organizarea cursurilor în general cu nevoile și interesele profesionale ale profesorului poate fi apreciată ca satisfăcătoare (conform unui sondaj). de studenţi imediat după cursuri).

Analiza rezultatelor cercetare sociologică despre rezultatele întârziate ale dezvoltării profesionale relevă un grad în general ridicat de satisfacție atât a profesorilor înșiși, cât și a conducătorilor acestora.

Ar fi indicat să se analizeze rezultatele măsurării schimbărilor în competența profesională a liderilor de sistem de învățământ în conformitate cu demersul lui I.V. Grishina /25/ .

Voi da mai multe exemple care caracterizează rezultatele măsurării competenței profesionale a managerilor. Într-o anumită măsură, ele pot fi utilizate pentru a evalua tendințele de schimbare în competența profesională a personalului de conducere.

Rezultatele diagnosticelor de intrare au arătat următoarele: 57% dintre elevi nu cunosc principalele prevederi ale documentelor de reglementare privind activitățile unei instituții de învățământ; 35% elevii prezintă niveluri medii sau sub medie de cunoștințe despre baza lor responsabilități funcționale; 8%studenții au cunoștințe teoretice despre prevederile documentelor care reglementează activitățile unei instituții de învățământ nu numai în modul de funcționare, ci și în modul de dezvoltare și aplică cunoștințele în activitățile lor practice.

Diagnosticul final a arătat următoarele.

Un nivel ridicat de competență profesională a fost demonstrat de 38,4%. Ei:

Să aibă o înțelegere sistematică a structurii și tendințelor de dezvoltare ale sistemelor de învățământ rus și regional;

înțelege diversitatea proceselor economice din lumea modernă, legătura lor cu alte procese care au loc în societate.

fundamentele teoretice și modelele de funcționare și dezvoltare a unei instituții de învățământ, inclusiv procesele de tranziție;

principiile de luare şi implementare a deciziilor economice şi de management.

identifică probleme de natură economică, socială, politică atunci când analizează situații specifice, propun modalități de rezolvare a acestora și evaluează rezultatele așteptate;

sistematizați și rezumați informațiile, pregătiți certificate și recenzii pe probleme profesionale;

să utilizeze metode de bază și speciale de analiză a sistemului și de analiză a problemelor, să gestioneze informațiile din domeniul activităților lor profesionale;

dezvoltarea și justificarea opțiunilor pentru decizii eficiente de management economic;

evaluează critic din diferite aspecte (producție, motivaționale, instituționale etc.) schimbările din domeniul educației, tendințele de dezvoltare a obiectelor din domeniul activității profesionale;

utilizați tehnologia informatică în modul utilizator pentru a rezolva probleme de management.

terminologie specială de management și vocabular de specialitate;

abilități de dobândire independentă a noilor cunoștințe folosind tehnologii educaționale moderne;

abilități de argumentare profesională la analizarea situațiilor standard în domeniul activităților inovatoare viitoare.

54% s-au dovedit a fi la nivelul mediu de competență profesională.

7,6% s-au arătat la un nivel scăzut.

Diagnosticul final al competenței profesionale a managerilor de instituții de învățământ la disciplinele „Teoria economică” și „Fundamentele organizării activităților economice ale unei instituții de învățământ” au arătat următoarele.

% (nivel înalt) definite cu ușurință principalele categorii economice (nevoie, cerere, ofertă, preț, valoare, costuri, cheltuieli, costuri de oportunitate, buget, fonduri extrabugetare, canale de finanțare, finanțare bugetară de reglementare etc.) și concepte (consumator). comportament, finanțare, bugetare, producție de servicii (bunuri), etc.); dependențe existente liber stabilite la rezolvarea problemelor logice, de exemplu, relația dintre reducerea taxelor vamale la mașinile străine și piața produselor auto, între creșterea producției de petrol și bugetul educației etc.

% (nivel scăzut și sub mediu) au întâmpinat dificultăți în acest sens, de exemplu. a încurcat conținutul conceptelor sau nu le-a putut formula deloc. În plus, ei nu au putut lega (sau au înțeles puțin) principalele prevederi ale actelor legislative, calculele teoretice și legile economice cu activitățile lor practice. De exemplu, aplicați legea costurilor de oportunitate crescătoare la crearea unui program școlar; nu a putut indica căile de finanțare a instituției de învățământ; nu au putut compara volumele fondurilor bugetare cu cele extrabugetare. Și nici nu au putut rezolva probleme logice, de exemplu, stabilirea unei legături între piața producției de măști de gaz și piața producției de scutece pentru copii (o chestiune de micro și macroeconomie și experiență de viață).

% (nivel mediu) a greșit în determinarea principalelor categorii și legi economice care funcționează în economie și, în special, în economia educației. Ei ar putea conecta în mod independent experiența lor și teoria problemelor economice (legi).

CompetențăNumăr de manageriNivel înaltNivel mediuNivel scăzut38,4%54%7,6%

Astfel, ca urmare a analizei competenței profesionale:

nu se desfășoară o activitate sistematică de analiză a rezultatelor măsurării schimbărilor în competența profesională.

nu există criterii unificate de evaluare a schimbărilor în competența profesională a studenților;

studiul competenței profesionale se limitează la parametrul cognitiv; nu sunt stabilite scopurile studierii altor parametri: motivational-valoare, activitate etc.

3. Modalităţi de îmbunătăţire şi dezvoltare a competenţei profesionale a conducătorilor instituţiilor de învăţământ

3.1 Condiții, principii și forme de organizare a mediului de dezvoltare profesională a managerilor din educație

În al treilea capitol, am examinat problemele, cauzele, consecințele și soluțiile pentru competența profesională a unui specialist modern. Modalități de rezolvare a problemei dezvoltării competenței profesionale a unui specialist modern Tabelul 4

Evidențiind mediul educațional ca o condiție fundamentală pentru alegerea individuală a valorilor profesionale a unui lider, consider că rolul activ al mediului educațional este de a promova autodescoperirea persoanei, de a-și „trage” potențialul la nivelul abilităților actualizate, care stau la baza autodezvoltării profesionale și personale active. Principiile de bază ale organizării mediului educațional sunt:

proiectarea și implementarea colectivă a planului de interacțiune educațională;

diversitatea conținutului educațional, a metodelor și formelor de intrare în acesta, până la programe individuale de pregătire avansată;

integritatea şi continuitatea în conţinutul şi logica diverselor forme organizatorice pregătire avansată;

stimularea și sprijinirea oricărei activități educaționale;

prioritatea interacțiunii personale, mai degrabă decât cea funcțională, între organizatori și ascultători;

un climat emoţional favorabil învăţării.

Problemă Cauze Consecințe Soluții 1. Nu există o muncă sistematică de analiză a rezultatelor măsurării schimbărilor în competența profesională. Sistem insuficient de complet, operațional și de încredere pentru monitorizarea efectelor cursului de formare Management ineficient al calității organizației și eficacității formării în cadrul cursului de formare 1. Analiza conținutului curriculași tehnologiile educaționale din punctul de vedere al respectării criteriilor de competență profesională a personalului didactic și de conducere al sistemului de învățământ. 2. Ajustarea conținutului curriculei și a tehnologiei didactice 3. Expertizarea de către Ministerul Educației a programelor dezvoltate 2. Nu există criterii unificate de evaluare a schimbărilor în competența profesională a studenților de „Competența profesională ca indicator cheie” pentru a evalua succesul lucrului cu studenții Instalarea competenței profesionale ca indicator cheie nu devine o prioritate 1. Examinarea programelor dezvoltate 2. Analiza conținutului curriculumului și a tehnologiei de predare din punct de vedere. din perspectiva respectării criteriilor de competenţă profesională a personalului didactic şi de conducere al sistemului de învăţământ. 3. Ajustarea conținutului programelor de formare și tehnologiei didactice 3. Studiul competenței profesionale se limitează la parametrul cognitiv; nu sunt stabilite scopurile studierii altor parametri: motivațional-valoare, activitate etc. Creșterea numărului control si masurare proceduri și lipsa unei baze științifice și metodologice unificate, evaluarea metodelor Legături slabe. Lipsa împărtășirii experiențelor pozitive1. Ajustarea unor proceduri de control și măsurare precum implementarea tehnicilor de diagnostic și formare, proiecte orientate spre practică, examen, interviu, test, eseu, dictare. 2. A fost studiată metodologia de organizare competentă a unor proceduri de control și măsurare precum testarea, chestionarea, jocurile de afaceri (jocuri de rol), dezbaterile, autodiagnosticarea și prezentarea „portofoliului” ascultătorului. 3. Dezvoltarea și procedura aprobată pentru efectuarea examinării instrumentelor de diagnostic. 4. Dezvoltarea indicatorilor formalizați; metodologia de colectare, prelucrare, stocare, distribuire și utilizare a informațiilor privind rezultatele măsurării competenței profesionale; 5. În conformitate cu criteriile de competență profesională, elaborează formulare de fișe de expertiză pentru evaluarea competenței profesionale a personalului didactic și de conducere și a structurii depunerii (avizul expertului) completată de conducătorul instituției de învățământ pentru lucrătorul educațional atestat. , inclusiv: director al instituției de învățământ, director adjunct al instituției de învățământ pentru dezvoltare durabilă, director adjunct al Instituției de învățământ pentru VR.

Figura 4 - Probleme de dezvoltare a competenței profesionale a unui specialist modern

„Menținerea” acestor principii în organizarea și implementarea programelor de formare avansată este atât o sarcină relativ nouă, cât și destul de dificilă, în contextul diversității tot mai mari de opinii etice, psihologice, pedagogice, antropologice și al complexității crescute a autodeterminării valorilor a profesorilor. .

Serviciul metodologic municipal, pe lângă formarea cursului, poate avea astfel de forme de organizare a dezvoltării profesionale precum:

ateliere pedagogice ca formă de intrare în activități de cercetare;

organizare de seminarii (pe baza școlilor inovatoare): seminarii de imersiune, seminarii de problematizare, seminar de reflecție, seminar de proiecte, seminar metodologic, seminar de experți, seminar de consultanță etc.;

conferința liderilor pentru a discuta problemele educaționale din municipiu;

stagii de management pentru tineri manageri în cadrul unui eveniment de management;

„punct de consultare” în MMS (RMK);

„sală de marketing” în „cladirea” municipală de învățământ;

club profesionist deschis etc.

Formele propuse de organizare a muncii metodologice cu managerii din educație le extind și le completează pe cele utilizate în mod tradițional. Să remarcăm aici însă că munca metodologică rămâne încă una dintre formele centrale care îndeplinește două funcții care se intersectează reciproc - dezvoltarea metodelor de predare și dezvoltarea profesională a profesorului. Întrucât managementul și predarea nu sunt fenomene identice, este puțin probabil să putem vorbi, de exemplu, de o unificare metodologică a directorilor de școli sau a directorilor.

Astfel, pregătirea avansată a managerilor din învățământ pe baza serviciului metodologic municipal se realizează nu numai prin diverse forme, ci și într-o comunitate profesională specifică. Este vorba despre asociații profesionale de management, pe baza cărora se pot derula procesele de dezvoltare profesională a managerilor din educație și căutarea unor noi mecanisme de schimbare a activităților de management. De exemplu: o adunare a directorilor de școli, un studio de management, o corporație a managerilor de educație etc. Spre deosebire de cadrele didactice, care delegă reprezentanți ai comunităților lor profesionale la nivelul de învățământ municipal, managerii sunt imediat uniți profesional la acest nivel.

Prin urmare, în cadrul unei asociații profesionale municipale, pot apărea grupuri profesionale mici (sau temporare) în domenii de interese profesionale. Comunitatea profesională este subiectul schimbării, unde sunt create (sau conceptualizate) practici de management inovatoare și unde este situat modul de schimbare individuală.

Problema principală în căutarea modalităților și formelor de interacțiune între profesori, metodologi și manageri de educație (în realizarea scopurilor programului educațional) este problema motivelor alegerii acestora. La rezolvarea ei este necesar să ne bazăm pe poziții teoretice filozofice, psihologice și pedagogice, constând în descoperirea și conștientizarea semnificațiilor personale, orientarea către infinitatea cunoașterii, crearea de sine în lume și a lumii în sine, a valorilor. de co-înțelegere, co-recunoaștere, co-creare, libertate de alegere. Aceste motive duc la necesitatea creării de noi forme și a regândirii celor tradiționale.

În implementarea practică a programului se pot folosi prelegeri, ateliere de lucru, discuții, mese rotunde, dezbateri, mini-antrenamente, ateliere, jocuri de rol, mini-conferințe, discuții poziționale etc. În plus, aceleași motive dictează varietatea de principii pentru organizarea grupurilor de studiu atunci când se desfășoară munca în grup.

Una dintre modalitățile de autorealizare a unui manager ca participant la formarea cursului este metodele de predare interactive bazate pe interacțiunea și comunicarea personală a fiecărui participant la procesul educațional. În mod tradițional, astfel de tehnologii aparțin așa-numitelor forme de activitate mentală colectivă în procesul educațional și de cercetare. În plus, în opinia noastră, tehnicile interactive pot acționa ca un stimul pentru inițiativa creativă și educativă a ascultătorilor, având un efect nedirecțional și rezonant asupra sferelor interne ale individului.

3.2 Dezvoltarea competențelor ca scop principal al educației

În sistemul de învățământ modern, există o prejudecată uriașă către învățare, cunoștințele teoretice dominând peste abilitățile practice.

Și, deși TSB definește educația ca „formare și creștere”, în practică, de obicei, toată lumea uită cu succes de educație. (Expresia „formare profesională” este larg cunoscută, dar aproape nimeni nu a auzit expresia „educație profesională”.) La ce duce asta? Toate cunoștințele și abilitățile, și chiar și puținele abilități pe care tinerii specialiști le-au dobândit, nu le pot aplica cu succes. De ce?

§ Le lipsesc calitățile adecvate.

§ Le lipsește experiența.

§ Nu vor să fie profesioniști!

§ Ei sunt „în afara buclei” pentru că mediul în care au „gătit” în timpul procesului de învățare a fost studenți și profesori, nu profesioniști.

Tocmai aceste patru componente lipsesc în învățământul profesional modern:

§ Educație profesională.

§ Practica profesionala.

§ Actualizarea alegerii profesionale.

§ Imersiune într-un mediu profesional.

În plus, pentru o analiză și o planificare mai precisă a formării profesionale, merită împărțite: a) formarea cunoștințelor (în mod convențional, această secțiune a învățământului profesional poate fi desemnată ca „formare”) și formarea în competențe (în mod convențional, această secțiune poate fi numită „antrenament”, deoarece antrenamentul este principala metodă de dezvoltare a deprinderilor și abilităților). Formarea diferă de practica profesională prin faptul că se desfășoară nu în mod real, ci în condiții educaționale - facilitate, iar obiectul formării nu este întreaga activitate în ansamblu, ci individual aptitudini profesionaleși aptitudini.

În învățământul profesional modern, atât la nivelul comunității profesionale, cât și la nivelul agențiilor guvernamentale, a existat tendința de a descrie educația profesională ca un proces de dezvoltare a competenței necesare a unui specialist. Și deși până acum acest lucru s-a întâmplat doar în cuvinte și pe hârtie, să sperăm că „procesul a început”. Dar se pune firesc întrebarea, ce se înțelege prin competență?

De regulă, competența este înțeleasă ca deținerea de către un specialist a unui set de competențe necesare activității sale, sau conformarea acestui specialist cu cerințele postului său sau capacitatea unui specialist de a-și desfășura în mod eficient activitățile profesionale. Și întrucât cuvântul cheie în definiția competenței este cuvântul „competență”, atunci tocmai acesta ar trebui definit cu precizie.

Definițiile conceptului de „competență” variază. Mai mult, abilitățile individuale (managementul conflictelor), trăsăturile de personalitate (sociabilitatea, responsabilitatea, mentalitatea analitică) și atitudinile psihologice (orientarea spre realizare) sunt uneori citate ca exemple de competențe. Dar, în sine, niciuna dintre aceste componente (cunoștințe, aptitudini, atitudini etc.) nu este o competență în raport cu activitățile unui specialist, ci este doar unul dintre elementele sale.

Dar, cu toate acestea, dacă scoatem în evidență esența, atunci toate aceste exemple și definiții vorbesc despre același lucru - despre anumite caracteristici individuale care permit unui specialist să fie eficient în domeniul său de activitate. Adevărat, uneori competența este înțeleasă ca o cerință a postului pentru un specialist, dar, după părerea mea, este vorba despre același lucru, dar într-un context diferit.

Așadar, propun următoarea definiție a competenței: „Competența este un complex de caracteristici individuale ale unui specialist care sunt necesare și suficiente pentru realizarea efectivă și garantată a activităților sale profesionale în condiții date și la un anumit nivel de calitate.”

O definiție similară este dată de Dicționarul de economie și finanțe: „Competența este unitatea de cunoștințe, experiență profesională, abilități de acțiune și abilități comportamentale ale unui individ, determinate de scopul, situația dată și poziția”.

Adevărat, aici s-a încercat să se dezvăluie componența competenței, totuși, în opinia mea, este mai convenabil să se facă acest lucru prin crearea unui model al structurii competenței.

După ce am examinat competența dintr-o perspectivă de bun simț, precum și prin prisma unui număr de exemple izbitoare de pregătire profesională eficientă, am identificat o serie de elemente cheie, atât cele care coincid cu cele deja cunoscute (cunoștințe, aptitudini, atitudini), si cei care nu.

Cel mai semnificativ element (de formare a sistemului!) din acest model a fost algoritmul individualizat variabil al activității specialistului - tehnologia sa, „know-how”-ul său.

La urma urmei, în activitățile desfășurate de un specialist de succes, puteți vedea întotdeauna o anumită structură. Și un specialist profesionist poate descrie întotdeauna această structură („întâi fac asta, apoi aia, dacă da, fac asta, dacă da, atunci aia” etc.). Acest algoritm este cel care conduce la rezultatul planificat, iar toate celelalte componente ale competenței (cunoștințe, abilități, atitudini) sunt auxiliare în raport cu acesta. Iar cu cât calificarea specialistului este mai mare, cu atât activitatea acestuia este mai complexă, cu atât sunt mai incerte condițiile acestei activități, cu atât mai complex, mai variabil și mai individualizat se cere algoritmul.

Totuși, având în vedere activitatea profesională pe o perioadă mai mult sau mai puțin lungă de timp, se poate observa că atunci când condițiile de activitate se modifică sau pe măsură ce cresc cerințele pentru rezultatele acesteia, specialistul are nevoia de a îmbunătăți activitatea în sine. De regulă, aceasta se realizează prin două direcții principale: a) formarea independentă și b) introducerea în practică a unor noi forme.

Necesitatea acestui lucru decurge direct din modelul de activitate profesională eficientă (Figura 1):

Figura 1 - Ciclu închis al activității profesionale efective.

Prin urmare, apare necesitatea de a include două elemente suplimentare: metode de instruire independentă și metode de inovare.

START - Structura completă a competențelor universale

Figura 2 - Cadrul universal de competențe complet

Formarea în afaceri este o salvare de vieți

Întrucât educația profesională modernă are o tendință spre învățare (și mai ales teoretică), pentru formarea eficientă a aproape tuturor specialiștilor, sunt necesare mecanisme de compensare.

În ultimii ani, formarea în afaceri a devenit principala formă a acestor activități.

Dacă considerăm formarea în afaceri ca o formă specială de educație profesională de scurtă durată, atunci ar fi corect să spunem că scopul formării în afaceri este de a dezvolta competențele participanților la formare la nivelul de care au nevoie.

Această abordare face posibilă facilitarea muncii atât a antrenorului de afaceri (prin oferirea de îndrumare la stabilirea sarcinilor de formare), cât și a clientului (ajutând la identificarea nevoilor de instruire), cât și a clientului - participantul la formare (prin motivarea acestuia să participe pe deplin). la antrenament).

Totuși, aici apar o serie de întrebări presante:

Cum se stabilește profilul competenței cerute?

Cum se măsoară nivelul componentelor „subtile” ale competenței?

Cum să dezvolte cel mai eficient diferite aspecte ale competenței?

Pe baza experienței mele personale și profesionale, precum și pe baza bunului simț, văd următoarele răspunsuri posibile la aceste întrebări:

Pentru a determina un profil de competență, ar trebui să:

Definiți clar scopul.

Determinați posibile modalități de realizare a acesteia și, pe baza rezultatelor analizei externe și resurse interne, alege-l pe cel optim.

Modelați activitatea pentru a atinge un obiectiv dat într-un mod dat - de ex. creați un algoritm pentru această activitate.

Determinați ce atitudini, cunoștințe, abilități, calități, experiență are nevoie un specialist pentru a implementa acest algoritm - de ex. creați un profil al competenței necesare. Pentru a face acest lucru, puteți testa mai mulți specialiști care desfășoară activități similare; În unele cazuri, este suficient să efectuați un experiment de gândire.

Pentru a măsura componentele „subtile” ale competenței, este necesar să se găsească tipuri relativ simple de activități, ale căror rezultate sunt măsurabile și se corelează cu parametrul de competență testat (adică, selectarea sau crearea unui sistem de testare).

Cu o oarecare perseverență și o abordare creativă, puteți măsura chiar și calități „subtile” precum empatia (metoda diferențială semantică este potrivită), rezistența la energie și la stres (metoda ținerii respirației este potrivită) etc. În plus, puteți utiliza întotdeauna metoda de evaluare a experților - principalul lucru este să formulați cu exactitate sarcina pentru expert și să dezvoltați o scară de măsurare adecvată și convenabilă.

Chiar dacă nu există un profil de competență de muncă, acesta poate fi creat cu ajutorul participanților înșiși la formare. Luând cu 10 puncte nivelul ideal de dezvoltare al fiecărui parametru pentru activitatea curentă sau planificată, participantul va primi un profil ideal de competența dumneavoastră.

Evaluând nivelul actual al fiecărui parametru, el va putea să-și creeze un profil actual al competenței sale.

Figura 3 - Trei profiluri de competențe

La sfârșitul instruirii, participantul, împreună cu trainerul, își pot analiza rezultatele și le pot schița pașii următori, creând și selectând metode pentru munca independentă ulterioară pentru realizarea acesteia. Apropo, aceste rezultate, cuplate cu un program de autoformare și un program de implementare a materialului învățat în timpul instruirii, pot fi foarte utile pentru specialistul HR în sarcina căruia se află angajatul.

Din punctul de vedere al profesorului de la Universitatea de Stat din Moscova V.I Maslov, autorul primului manual din Rusia pentru universități despre managementul strategic al personalului, „gestionarea competenței angajaților este direcția principală. activități ale specialiștilor în managementul resurselor umane” /25/.

În plus, analiza competențelor este necesară pentru managementul strategic al tuturor activităților organizației, precum și pentru managementul eficient al culturii corporative.

Fără a urmări o analiză amănunțită a acestei probleme, vom lua în considerare doar câteva dintre oportunitățile pe care abordarea bazată pe competențe le oferă pentru organizarea unui management eficient al personalului.

Amintindu-ne de lanțul „scop-activitate-competență” și aplicând acest model managementului strategic al resurselor umane, putem ajunge la cel puțin două concluzii foarte interesante.

Prima concluzie:

Obiectivele mai mari tind să necesite activități mai complexe pentru a fi realizate. Și activitățile mai complexe necesită competențe de specialitate mai înalte. Iar dobândirea unei competențe superioare necesită timp, adesea considerabil. La urma urmei, chiar și o abilitate simplă se formează în medie în 21 de zile și pot exista mai multe abilități necesare.

În plus, dezvoltarea calităților personale necesită mult mai mult timp - uneori durează ani de zile!

Care ar putea fi modalitățile de a rezolva această problemă, în afară, desigur, de schimbările constante de personal (ceea ce nu este întotdeauna posibil și este întotdeauna foarte costisitor)?

Implementarea unui sistem strategic de management și a unui sistem strategic de management al personalului în organizație.

Și apoi, știind ce obiective va avea angajatul în câțiva ani și cum le va atinge, puteți planifica un program pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea lui.

Luați în considerare activitățile curente ale angajatului nu doar ca practice, ci și educaționale.

Aplicând acest concept în afaceri, putem spune așa: lăsați-mi angajatul să facă greșeli dacă sunt erori educaționale și nu din neglijență. Prejudiciul cauzat de aceste greșeli va fi acoperit de multe ori în viitor. La urma urmei, atunci când un angajat își îmbunătățește competența, va începe să aducă profit, nemăsurat mai mare decât aduce acum (chiar dacă acum nu face nicio greșeală).

A doua concluzie care decurge din abordarea competențelor este legată de așa-numitul „managementul talentelor”. Această concluzie poate fi formulată astfel:

Dacă competența unui angajat talentat depășește competența funcției sale în cel puțin unul dintre parametri, atunci angajatul se simte nemulțumit, iar competența lui începe să scadă.

Mai mult: pentru ca un astfel de angajat să se simtă fericit, este necesar ca cerințele postului său să depășească competența sa actuală în cel puțin unul dintre parametri.

Desigur, există o serie de condiții: excesul trebuie să fie adecvat funcției, sarcinilor curente ale organizației și psihotipului angajatului; angajatul trebuie să fie conștient de această discrepanță și să lucreze cu ea etc.

Dar, în ciuda tuturor dificultăților, această constatare deschide o serie întreagă de oportunități pentru motivarea și reținerea personalului. Cel mai frapant (chiar paradoxal) exemplu: în loc să măriți valoarea plăților, puteți complica activitatea profesională a angajatului. Desigur, se pune întrebarea: cum se complică și cât de mult?

Și aici poate fi de ajutor analiza profilului de competență al unui anumit angajat.

Această concluzie este un ecou ideilor de realizare a potențialului uman. Ideea este că direcțiile și obiectivele strategice sunt determinate nu numai pe baza deciziilor înalților oficiali ai organizației, ci și pe baza competențelor existente nerealizate ale personalului (care, din nou, pot fi ajutate de o analiză a competențelor angajaților). ). Dacă oamenii simt că organizația nu numai că le asigură nivelul de trai, ci le permite și să fie realizate mai pe deplin, atunci fenomenul care în ultima vreme Se numește în mod obișnuit „angajarea personalului”. Însă implicarea angajaților dă nu doar un efect psihologic, ci și economic!

S-a dovedit deja de necontestat că din cauza angajamentului scăzut al angajaților, organizațiile pierd sume uriașe de bani, care nu sunt comparabile ca mărime cu costurile managementului calității personalului.

Potrivit cercetării Gallup, chiar și într-o țară atât de disciplinată precum Germania, doar 15% dintre angajații întreprinderii sunt interesați de munca lor și sunt mulțumiți de aceasta, ceea ce provoacă pagube enorme din cauza productivității scăzute, schimbărilor frecvente ale locurilor de muncă ale angajaților și, în mod surprinzător, absenteism. Astfel, prin introducerea unei abordări bazate pe competențe în domeniul managementului personalului, nu numai că poți îmbunătăți climatul psihologic și reține angajații talentați, dar poți și reduce costurile financiare ale organizației, crescând profiturile de mai multe ori!

3.3 Modelul propus de evaluare a competenței profesionale a conducătorului unei instituții de învățământ

Pe baza utilizării criteriilor, indicatorilor și instrumentelor specificate, se pot distinge următoarele niveluri de competență profesională a șefului unei instituții de învățământ:

) Nevoie-motivativă;

) Operațional și tehnic;

) Reflexiv-evaluativ.

Abordare T.G.Brazhe /34/. Consider indicat să se folosească demersul propus de T.G pentru aprecierea competenței conducătorului unei instituții de învățământ a FGSUVU. Braje /34/. Criteriile elaborate pentru evaluarea competenței profesionale a unui lider sunt similare cu criteriile pentru competența profesională a unui profesor. Această abordare stă la baza diagnosticării activității profesionale a conducătorului unei instituții de învățământ în timpul certificării pentru cea mai înaltă categorie.

Pe baza analizei conținutului și structurii conceptului de „competență profesională a șefului unei instituții de învățământ”, diverse abordări de evaluare a competenței profesionale a unui lider, propun un model de evaluare a competenței profesionale a șefului unei instituții de învățământ. instituție de învățământ, care este cea mai acceptabilă în sistemul de formare avansată. Acest model se bazează pe o sinteză a abordării propuse de I.V. Grishina /24/, și indicatorii de competență profesională utilizați pentru evaluarea nivelului de competență profesională a conducătorului unei instituții de învățământ în timpul certificării.

Competența profesională a unui manager

Criterii - calificari, eficienta resurselor, eficienta socio-psihologica, eficienta tehnologica.

Să luăm în considerare aceste criterii mai detaliat:

) Calificare.

Indicatori cheie - cunoștințe:

tipuri de instituții de învățământ, locul și rolul lor în sistemul educației pe tot parcursul vieții, cerințe pentru rezultatele activităților lor;

Fundamentele economiei educației;

cadrul normativ și legal pentru funcționarea și dezvoltarea sistemului de învățământ;

fundamente teoretice ale managementului, școli și concepte de management de conducere, caracteristici ale managementului în domeniul educației;

principii de analiză și construcție a sistemelor educaționale și metode de planificare a activităților acestora;

sisteme și metode de stimulente materiale și morale pentru lucrători;

stiluri eficiente de conducere a echipei.

metode moderne de monitorizare a activităților educaționale, financiare și economice și a muncii de birou într-o instituție;

cerințe pentru păstrarea evidenței într-o instituție de învățământ.

Instrumente:

Testare

Chestionar

Interviu

Discuţie

Joc de afaceri (jocuri de rol).

Stima de sine (autodiagnosticare, autoanaliză)

Proiect orientat spre practică

Diagnosticul activității profesionale

Portofoliu

Generalizarea experienței

Expertiza (avizul unui expert)

) Eficiența resurselor - gradul de fezabilitate al utilizării și dezvoltării tuturor resurselor școlare: personal, material, financiar

Indicatori cheie:

A) Realizarea de către profesori a intereselor și capacităților lor profesionale:

evaluarea dezvoltării activității creative a profesorilor

evaluarea inovațiilor și inovațiilor

evaluarea satisfacerii nevoilor de dezvoltare și autoexprimare de către profesori

B) Organizarea rațională a muncii la școală:

evaluarea raționalității programului de lucru școlar (pe baza unui sondaj)

ÎN) Utilizare rațională echipament școlar, dotări, personal:

Evaluarea utilizării cadrelor didactice în conformitate cu profilul lor de educație profesională;

Starea bazei educaționale și materiale (materiale și tehnice) a instituției (disponibilitate, utilizare, dezvoltare)

) Eficacitatea socio-psihologică - gradul de influență a activităților de management asupra comunității școlare

Indicatori cheie:

A) Satisfacția profesorilor și elevilor școlii:

evaluarea gradului de satisfacție a profesorilor și elevilor școlilor (cu munca și studiile lor)

B) Climatul social și psihologic:

evaluarea nivelului climatului socio-psihologic la scoala

C) Motivarea personalului școlii pentru munca de calitate:

evaluarea motivelor comportamentului în muncă a membrilor echipei școlare

) Eficiența tehnologică - nivelul de implementare a principalelor funcții de management: informațional și analitic, motivațional și orientat spre scop, planificare și previziune, organizațional și executiv, control și diagnostic, reglementare

Indicatori cheie:

A) Conformitatea structurii de conducere cu scopurile școlii:

evaluarea conformității structurii manageriale cu scopurile școlii;

B) Repartizarea rațională a timpului de către directorul școlii:

evaluarea raționalității alocării timpului de către conducătorul școlii

C) Raționalitatea tehnologiei de management:

evaluarea gradului de pregătire a managerului de a îndeplini funcții de management și a gradului de implementare a acestora (pe baza caracteristicilor de calificare)

D) Capacitatea liderului de a gestiona și dezvolta școala:

Evaluarea capacității liderului de a gestiona dezvoltarea școlii;

capacitatea de a analiza activitățile unei instituții de învățământ, de a identifica cele mai semnificative probleme și de a găsi modalități eficiente de rezolvare a acestora;

elaborarea documentației normative și organizatorice a unei instituții de învățământ (acorduri, statut, reguli);

capacitatea de a planifica și organiza controlul asupra activităților instituției.

3.4 Analiză și evaluarea calității instrumentelor de diagnosticare utilizate

Evaluarea calității instrumentelor de diagnosticare utilizate a fost efectuată folosind următoarele tipuri de proceduri de control:

) diagnostic de intrare;

) diagnostice curente;

) diagnostice finale, inclusiv: tehnici de diagnosticare și antrenament; proiecte orientate spre practică.

Procedurile de control și măsurare (CIP) au următoarele obiective:

A) diagnostic de intrare - obținerea de informații care să permită diferențierea managerilor și a cadrelor didactice aflate în posesia unor calități semnificative din punct de vedere profesional (pentru a determina temeinicia pretențiilor la categoria declarată); obținerea de informații care vă permit să ajustați metodologia de desfășurare a cursurilor ținând cont de interesele și nevoile elevilor; obținerea de informații care să permită elevilor să efectueze autodiagnosticarea nivelului de competență profesională; testarea procedurilor de control și măsurare.

B) diagnostice curente - urmărirea rezultatelor intermediare și a eficacității procesului de pregătire a cursurilor, identificarea problemelor și dificultăților studenților, pe această bază - ajustarea conținutului și formelor de pregătire.

C) control final - evaluarea succesului studenților în finalizarea programelor de pregătire a cursurilor și determinarea gradului de conformitate a competenței lor profesionale cu categoria declarată (pentru cei atestați pentru categorie).

Diagnosticarea intrărilor se efectuează la cursurile de formare avansată de bază (KBPC), la cursurile de probleme și la cursurile de recalificare pentru conducătorii instituțiilor de învățământ.

Diagnosticele de intrare la KBPC sunt eficiente, care sunt efectuate sub formă de control de intrare și interviuri ulterioare.

Conținutul KIM-urilor (materiale de testare și măsurare) include principalele aspecte ale Conținutului Minim al Învățământului General la disciplinele individuale. La organizarea testării, de regulă, timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor este redus în comparație cu standardele stabilite pentru studenți. Acest set de instrumente face posibilă evaluarea destul de obiectivă a stăpânirii de către un profesor a conținutului materiei la un nivel de bază.

CMM-urile constau din trei blocuri (părți). În primul bloc (Partea A), fiecare întrebare este însoțită de răspunsuri, dintre care unul corect. În al doilea bloc (Partea B), fiecărei întrebări i se oferă șase răspunsuri, dintre care câteva pot fi corecte. În cel de-al treilea bloc (Partea C), fiecare întrebare trebuie să primească răspuns în scris.

În primul bloc, ascultătorul primește 1 punct pentru fiecare răspuns corect, în al doilea bloc, fiecare răspuns corect primește 2 puncte, în al treilea bloc - 7 puncte.

La dezvoltarea CMM-urilor (materiale de testare și măsurare) pentru KBPC (cursuri de formare avansată de bază) directori Instituțiile NPO (învățământul profesional primar) folosesc materiale elaborate de angajații IRPO MO RF (Institutul pentru Dezvoltarea Învățământului Profesional al Ministerului Educației al Federației Ruse), departamentele de E&E, (Economie și management organizațional), pedagogie și psihologie , teorii și metode ale învățământului profesional și complexe metodologice educaționale) ale învățământului profesional.

În conformitate cu specificațiile CMM-urilor pentru manageri, diagnosticarea de intrare constă, de asemenea, din trei blocuri (părți), dintre care primul (Partea A) este un test cu alegeri multiple, al doilea (Partea B) este o sarcină cu răspuns scurt ( completarea cuvintelor lipsă în propoziții), a treia (partea C) - sarcini sub formă de răspunsuri la întrebări, efectuate în stilul raționamentului liber pe o anumită temă (răspuns detaliat gratuit).

LA aspecte pozitiveÎn efectuarea diagnosticelor de intrare, atribuim faptul că controlul intrării este însoțit de un interviu (individual cu fiecare ascultător). În cadrul interviului sunt clarificate motivele posibilelor dificultăți descoperite în timpul implementării CMM-urilor.

Diferențierea se realizează pe baza rezultatelor generalizării rezultatelor controlului de intrare și interviului ulterior. De obicei, există trei grupuri condiționale de ascultători:

) au lacune serioase în cunoștințe;

) având cunoștințe și abilități suficiente;

) care au demonstrat un nivel ridicat de competență profesională (inclusiv numărul celor care aplică pentru categoria cea mai înaltă se stabilește separat).

Diferențierea învățării se realizează prin „accesul” la trasee educaționale individuale pentru elevi, ținând cont de rezultatele diagnosticelor de intrare.

O particularitate a efectuării diagnosticelor de intrare la CBPK a șefilor instituțiilor de învățământ este natura sa integrată. Diagnosticul de admitere include 40 de întrebări pe următoarele blocuri de discipline: management, economie, drept, pedagogie, psihologie. Întrebările de diagnostic de intrare au ca scop determinarea nivelului de pregătire al studentului pentru activități de management și validitatea pretențiilor acestora la prima sau la cea mai înaltă categorie de calificare. Fiecare răspuns corect valorează 1 punct. Diagnosticarea vă permite să determinați 3 niveluri de pregătire a unui manager pentru activitățile de management: ridicat - mai mult de 80% din răspunsurile corecte (32 de puncte sau mai mult); medie - de la 60 la 80% răspunsuri corecte (de la 24 la 32 de puncte); scurt - mai puțin de 60% răspunsuri corecte (până la 24 de puncte). Diagnosticele specificate sunt completate de diagnosticarea subiectului de intrare în discipline individuale. Problema oportunității utilizării unei combinații de diagnosticare integrată și subiectivă rămâne deschisă și necesită discuții și luarea deciziilor adecvate. Necesitatea îmbunătățirii instrumentelor de diagnosticare utilizate este incontestabilă.

Controlul curent este utilizat în timpul pregătirii cursului și include evaluarea îndeplinirii sarcinilor de către studenți pentru munca independentă, performanțele acestora la orele practice etc.

În cadrul KBPC, controlul final, înțeles astfel, include proceduri de control și măsurare care sunt obligatorii pentru toți studenții (indiferent de certificare pentru orice categorie):

a) prezentarea „cartei de vizită” a instituției dumneavoastră de învățământ;

b) dezvoltarea CIM-urilor pe profesie, subiect;

c) dictare conceptuală şi terminologică;

d) un examen sub forma de seminar - o discutie reglementata.

Experiența pozitivă în utilizarea formelor inovatoare de diagnosticare actuală este disponibilă la Departamentul de E&D (în blocul economic). De remarcat este suportul metodologic al procedurilor de control și măsurare. De exemplu, sunt utilizate următoarele forme de diagnosticare curentă:

scrierea eseurilor .

Realizarea unei sarcini orientate spre practică (mini-proiect).

Obiectivele care sunt stabilite la efectuarea acestei lecții orientate spre practică:

identificarea, analiza, generalizarea și diseminarea experienței pozitive în activitățile economice ale instituției;

elaborarea de materiale de înaltă calitate pe probleme organizaționale, economice și manageriale ale activității unei instituții de învățământ;

identificarea şi susţinerea mecanismelor economice progresive pentru viaţa instituţiilor de învăţământ.

Obiectivele lecției orientate spre practică:

dezvolta (descrie) o metodă (tehnologie) eficientă a activităților unei instituții pentru a atrage fonduri extrabugetare;

efectuează o examinare împreună cu profesorul a metodelor (tehnologiilor) prezentate în vederea atragerii de fonduri extrabugetare, apreciază valabilitatea juridică a acestora, eficiența economică și fezabilitatea socială și pedagogică;

conduce o discuție completă de grup;

După discuție, faceți ajustări și recomandări la tehnologiile propuse dacă este necesar.

Materialele sunt evaluate pe baza rezultatelor unei examinări a caracteristicilor juridice, economice și de altă natură ale metodelor (tehnologiilor) de atragere a fondurilor extrabugetare. Cele mai bune lucrări se determină pe baza selecției calificării în funcție de calitatea, volumul și profunzimea elaborării materialelor depuse. În evaluare se acordă preferință materialelor care conțin o descriere a practicilor specifice care au confirmat sustenabilitatea și eficacitatea acestora în activitățile efective ale instituțiilor de învățământ.

Concluzie

Datele disponibile în primul capitol indică faptul că în prezent nu există o abordare unificată pentru definirea conceptului de „competență profesională”.

Este dificil de rezolvat problema diagnosticării unei creșteri a nivelului de competență profesională în procesul de îmbunătățire a calificărilor unui profesor în sistemul de învățământ profesional suplimentar. Aproape toți cercetătorii observă că dificultățile de măsurare se datorează faptului că rămâne neclar cum trebuie determinate modificările necesare și în ce măsură vor fi direct legate de impactul specific în perioada de pregătire a cursului.

Cercetătorii consideră că evaluarea competenței profesionale se realizează prin compararea rezultatelor obținute cu orice norme, valori medii, precum și prin compararea acestora cu rezultatele diagnosticelor anterioare pentru a identifica natura progresului în dezvoltarea și creșterea profesională a profesorul și conducătorul. Procesul educațional Implementarea programelor educaționale pe termen scurt și mediu (de la 72 la 144 de ore) pentru formare avansată este unică, deoarece vizează, de regulă, rezolvarea problemelor stringente care apar în practica pedagogică. Prin urmare, pentru a efectua diagnostice, este necesar să existe indicatori care să caracterizeze nivelul de competență profesională a elevilor înainte și după însușirea programului educațional relevant.

Calitatea rezultatelor învățării în procesul de recalificare profesională cu un volum de peste 500 de ore de clasă este evaluată în funcție de gradul de conformitate cu standardele de stat standardele educaționale.

Deoarece nu există o definiție clară a conceptului de „competență profesională” și nu există un model de evaluare a calității general acceptat rezultat educativîn sistemul de învățământ profesional suplimentar, a fost nevoie să se determine pozițiile acestora. Ni se pare că cea mai rezonabilă definiție a conceptului de „competență profesională” a fost propusă de T.G Brazhe /34/.

Pe baza acestei definiții pot fi identificați principalii parametri ai competenței profesionale care trebuie evaluați:

• motivational-valoare;
• cognitiv-activitate;
• emoțional-procesual.

Pe baza analizei efectuate în capitolul al doilea, a conținutului și structurii conceptului de „competență profesională a șefului unei instituții de învățământ”, a diverselor abordări de evaluare a competenței profesionale a unui lider, propun un model de evaluare a profesioniștilor. competența șefului unei instituții de învățământ, care este cea mai acceptabilă în sistemul de formare avansată. Acest model se bazează pe o sinteză a abordării propuse de I.V. Grishina /24/, și indicatorii de competență profesională utilizați pentru evaluarea nivelului de competență profesională a conducătorului unei instituții de învățământ în timpul certificării.

Competența profesională a unui manager

Criteriu - calificare; indicatori:

) Cunoştinţe:

Strategii pentru dezvoltarea educației în Rusia și principii ale politicii educaționale;

2) Eficiența resurselor reprezintă gradul de fezabilitate al utilizării și dezvoltării tuturor resurselor școlare: personal, material, financiar.

) Eficacitatea socio-psihologică - gradul de influență al activităților de management asupra comunității școlare.

) Eficiența tehnologică - nivelul de implementare a principalelor funcții de management: informațional și analitic, motivațional și țintă, planificare și previziune, organizațional și executiv, control și diagnostic, reglementare.

În urma studierii calității instrumentelor de diagnosticare și a rezultatelor măsurării schimbărilor în competența profesională a cadrelor didactice și a conducătorilor de instituții de învățământ, efectuată în capitolul al treilea, au fost identificate următoarele contradicții:

între necesitatea de a gestiona calitatea organizației și eficacitatea formării în cadrul cursului de formare , și un sistem insuficient de complet, operațional și de încredere pentru monitorizarea efectelor cursului de formare.

între atitudinea față de competența profesională și lipsa de voință a angajaților de a utiliza acest concept pentru a evalua succesul lucrului cu studenții.

între creșterea materialelor de control și măsurare introduse și nou create și a procedurilor de control și măsurare și elaborarea metodologică, educațională și științifică insuficientă a acestor probleme, ceea ce împiedică utilizarea și diseminarea sistematică a acestei experiențe pozitive.

Pentru a depăși contradicțiile remarcate, cred că este necesar:

1) Stabilirea cu prioritate a activității de asigurare a calității învățământului pedagogic suplimentar prin îmbunătățirea tuturor tipurilor de activități care vizează menținerea competenței profesionale a angajaților sistemului de învățământ regional, crearea, testarea și implementarea unui sistem de monitorizare a calității educației complementare profesionale; educaţie.

Pentru a face acest lucru, trebuie să lucrați la:

Îmbunătățirea suportului software, metodologic și tehnologic pentru formarea avansată a lucrătorilor din învățământ, ținând cont de criteriile și indicatorii competenței lor profesionale. Pentru a face acest lucru:

analizează conținutul curriculumului și tehnologiile didactice din punctul de vedere al respectării criteriilor de competență profesională a personalului didactic și de conducere al sistemului de învățământ.

ajusta în mod corespunzător conținutul programelor de formare și al tehnologiilor de predare.

efectuarea unei examinări a programelor dezvoltate.

dezvoltarea și îmbunătățirea instrumentelor de diagnostic pentru obținerea de informații despre rezultatele imediate ale schimbărilor în competența profesională a personalului didactic și de conducere. Pentru a face acest lucru:

ajustarea unor proceduri de control și măsurare precum implementarea tehnicilor de diagnostic și formare, proiecte orientate spre practică, examene, interviuri, teste, eseuri, dictate.

dezvoltarea și aprobarea procedurii de efectuare a examinării instrumentelor de diagnostic;

clarificarea criteriilor și indicatorilor unui studiu sociologic al calității învățământului profesional suplimentar pentru a obține informații despre rezultatele indirecte ale schimbărilor în competența profesională a personalului didactic și de conducere;

dezvoltarea unor indicatori formalizați; metode de colectare, prelucrare, stocare, distribuire și utilizare a informațiilor privind rezultatele măsurării competenței profesionale; crearea unui sistem informațional pentru monitorizarea calității învățământului suplimentar;

) Planifică evenimente pentru a discuta rezultatele implementării hotărârilor acestui Consiliu Academic, ședințe de personal; întâlniri cu prorectorii; întâlniri de departament; pregătire industrială.

Lista surselor utilizate

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnosticarea și dezvoltarea competenței în comunicare, - M.: Editura Universității din Moscova, 2000.

2. Zimnyaya I. A. Competențele cheie - o nouă paradigmă pentru rezultatele educaționale, Higher Education Today, 2009 - nr. 5

Ogarev E.I. Competenţa educaţiei: aspect social. - Sankt Petersburg: Editura. RAO Job, 2005. - 170 p.

Choshanov, M. Tehnologia flexibilă a învățării modulare-problema [Text] / M. Choshanova. - M.: Nar. educație, 2004. - 157 p.

5.Richard E. Boyatzis Managerul competent<#"justify">ANEXA A

Concepții greșite și contrametafore ale acestora

Mitologul pedagogic Metaforă-contrasprijinUn profesor poate reeduca un elevUn profesor poate crea condiții pentru aceasta. A. Bikeeva Există două păreri - opinia profesorului și cea greșită. Nu sunt de acord cu niciunul dintre cuvintele pe care le spui, dar sunt gata să-mi dau viața pentru dreptul tău de a le spune. Voltaire Sarcina unui profesor este să predea, să ceară, să insiste. Tinerii, gândindu-se la cum să trăiască, l-au întrebat pe bătrân: „Este posibil să deosebești imediat o persoană inteligentă de un prost?” Bătrânul a spus, ridicând privirea: „Le pot distinge cu ușurință: cel deștept învață toată viața, prostul învață toată viața.” P. Zheleznov Copiii nu ar trebui să se comporte zgomotos. Nu veți putea niciodată să creați oameni înțelepți dacă ucideți copii obraznici. J. J. Rousseau Elevii nu trebuie să se certe cu profesorul Un elev nu va depăși niciodată un profesor dacă vede în el un model și nu un rival. V.G. Belinsky Funcția unui profesor este transmiterea cunoștințelor Un profesor rău prezintă adevărul, un profesor bun învață să-l găsească. A. Disterweg Nu este rușinos și dăunător să nu știi Nimeni nu poate ști totul, dar este rușinos și dăunător să te prefaci că știi ceea ce nu știi. L. Tolstoi Lucrurile mici din comportamentul elevilor pot fi neglijate Nu reuși să distingă lucrurile mari de cele mici Un semn al muncii unui profesor bun este absența absolută a conflictelor. În prezent bun profesor deveni imposibil Este mai bine să aprinzi o lumânare mică decât să blestești întunericul. ANEXA B

Caracteristicile competenței profesionale a unui absolvent de facultate

Competența profesională a unui profesor este o educație psihologică individuală complexă, bazată pe integrarea experienței, cunoștințelor teoretice, aptitudinilor practice și calităților personale semnificative. În același timp, profesionalismul pedagogic este asociat cu un nivel ridicat de autorealizare a caracteristicilor individuale, cu o scriere de mână individuală, un stil individual de activitate.

Componente Indicatori ai nivelului de calificare al absolventului Profesionalism Capacitate de analiză; să utilizeze în mod activ cunoștințele dobândite în activități profesionale; trageți concluzii pe baza analizei propriilor succese și eșecuri; disponibilitatea de a folosi o varietate de tehnici, metode și mijloace de organizare a activităților profesionale selectați și utilizați metode, forme și mijloace pentru atingerea scopurilor și obiectivelor educației, concentrați pe activitatea transformatoare și pe reflecție, pe autocontrol. Pregătirea pentru a schimba rapid direcția și motivația activității profesionale în funcție de schimbările din situația socială Cunoașterea evoluției teoriilor și conceptelor, înțelegerea necesității și a conținutului specific al schimbărilor în funcție de schimbările de situație Competență de cercetare Stăpânirea metodelor științifice -Activități de cercetare Manifestarea funcțiilor personale în activități educaționale și profesionale reale, abilități de comunicare la nivel valoric-semantic, empatie, stime de sine adecvate Mobilitate Amploarea intereselor cognitive, capacitatea de a refuza o decizie eronată, capacitatea de a găsi alternative pentru rezolvarea unei probleme și de a face alegerea optimă. ANEXA B

Diagnostice din studiul abilităților de comunicare ale studenților (30 de persoane)

Nivel 2 curs 4 curs 1. Nivel înalt 2. Nivel mediu 3. Nivel scăzut26% 40% 34%46% 34% 20%

Nivelul abilităților de comunicare crește de la curs la curs, datorită educației și tipuri practice activități.

ANEXA D

Structura de management organizațional.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Ce strategii de dezvoltare a competențelor există, care sunt avantajele și limitările fiecăruia dintre ele, cum să îmbunătățească abilitățile personalului în cele mai eficiente moduri, a spus site-ul portaluluiIulia Sinitsyna, Director de consultanță, Talent Q.

Ce sunt competențele?

În 1973, David K. McClelland a publicat un articol în care susținea că testele tradiționale de aptitudini și cunoștințe și acreditările educaționale nu preziceau succesul în muncă și în viață. El a cerut să se caute „competențe” în proprietățile, motivația și comportamentul unei persoane, care ar determina calitățile de bază ale unui individ care predetermina comportamentul uman eficient la locul de muncă. Toată lumea cunoaște situații în care un excelent profesionist și expert recunoscut este pus în fruntea colegilor, dar nu poate face față unor sarcini noi. Este exact cazul când, în ciuda faptului că are cunoștințe și aptitudini profesionale, o persoană nu are modele de comportament managerial (competențe).

În cartea sa The Competent Manager (1982), Richard Boyatzis a definit competența ca: „o caracteristică de bază a unei persoane care poate fi motivată,

trăsătură de personalitate, abilitate, aspect al imaginii de sine, rol social sau cunoaștere..." Cu alte cuvinte, competența este rezultatul interacțiunii unor astfel de calități ale angajaților precum:

Capabilități

Caracteristici de personalitate

Cunoștințe și aptitudini

Motivația

Putem oferi un model universal care conține competențe legate de trei domenii:

Managementul relațiilor – reflectă modul în care o persoană interacționează cu ceilalți.

Managementul sarcinilor - reflectă abordarea unei persoane pentru organizarea activităților și rezolvarea problemelor de afaceri.

Autogestionarea reflectă caracteristicile sferelor emoțional-voliționale și motivaționale.

Dezvoltarea competențelor și a strategiilor de dezvoltare a acestora

Fiecare persoană este individuală. Cu toate acestea, există o anumită similitudine în faptul că nu este ușor pentru fiecare dintre noi să realizeze și să fie de acord cu nevoia de schimbări în comportamentul obișnuit - „imaginea noastră despre noi înșine” este susținută și întărită de idei obișnuite.

Firma poate oferi informații metodologice destul de valoroase cu privire la dezvoltarea competenței. Cu toate acestea, este important să înțelegem că angajatul este cel care poartă întreaga responsabilitate pentru propria sa dezvoltare.

Când urmează să dezvolți una dintre competențe (sau o parte componentă a acesteia), este în primul rând important să evaluezi cât de acut simte angajatul lipsa dezvoltării acestei competențe pentru munca eficienta sau dezvoltarea carierei.

Cert este că motivația este „motorul competenței”, fără de care este imposibil să „mergi” nicăieri. Motivația practic nu este dezvoltată. Cel mai simplu mod este să dobândești și să stăpânești noi cunoștințe și abilități. Sunt dezvoltate și caracteristicile și abilitățile personale, dar într-o măsură mai mică.

De regulă, procesul de dezvoltare a competenței durează 2 ani dacă este utilizat în mod activ în muncă, dar puteți dezvolta componente individuale, în special cele legate de cunoștințe și abilități (de exemplu, un algoritm pentru stabilirea obiectivelor), într-o perioadă mai scurtă. .

Dezvoltarea competenței de la un nivel minim la nivelul cerut, cu atât mai puțin aducerea ei la automatitate, este o sarcină foarte dificilă. Există mai multe strategii pentru dezvoltarea competențelor, fiecare dintre ele având propriile avantaje și limitări:

Strategii de dezvoltare a competențelor

1. Dezvoltarea punctelor slabe

Particularitati:

Îmbunătățirea competențelor cel mai puțin dezvoltate pentru a le „trage în sus” la nivelul necesar pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale face posibilă reducerea probabilității erorilor critice în muncă.

Restrictii:

Nu se aplică competențelor greu de dezvoltat, în care rolul predominant îl joacă o componentă precum „Motivația”.

2. Compensarea punctelor slabe prin utilizarea activă a punctelor forte

Particularitati:

Competențele dezvoltate la nivel înalt sunt folosite pentru a compensa lipsa dezvoltării altor competențe.

Restrictii:

Tendința de a adera la un stil familiar de comportament limitează capacitatea de adaptare la condițiile în schimbare.

Predominanța manifestărilor comportamentale ale oricărei competențe implică riscuri (descrise în detaliu în Anexa nr. 1 „Riscuri tipice de concentrare excesivă asupra dezvoltării competenței” și Anexa nr. 2 „Destructori de carieră”).

3. O abordare integrată a dezvoltării competențelor

Particularitati:

Combinația de acțiuni pentru a „trage în sus” punctele slabe și a le compensa cu cele mai dezvoltate competențe vă permite să obțineți cele mai bune rezultate datorită echilibrului în îmbunătățirea tuturor competențelor.

Astfel, o strategie cuprinzătoare este cea mai eficientă, deoarece îți permite nu numai să te bazezi pe punctele tale forte, ci și să lucrezi la competențele cel mai puțin dezvoltate, realizând echilibrul și armonia în dezvoltare, precum și eficiența în comportament.

FIRST Principii de dezvoltare

Pentru ca procesul de dezvoltare a competențelor să fie eficient, este necesar să aderăm la PRIMUL principiu al dezvoltării continue:

Concentrați-vă pe priorități(concentrați-vă pe priorități) - definiți obiectivele de dezvoltare cât mai precis posibil, alegeți un domeniu specific de îmbunătățire;

Implementează ceva în fiecare zi(exersează regulat) - efectuează în mod regulat acțiuni care contribuie la dezvoltare, aplicând noi cunoștințe și abilități în practică, rezolvând probleme mai complexe care depășesc „zona de confort”;

Reflectapecese întâmplă(evaluează progresul) - monitorizează constant schimbările care apar în comportamentul tău, analizează-ți acțiunile și rezultatele obținute, motivele succeselor și eșecurilor;

Căutați feedback și sprijin(cauta sprijin si feedback) - foloseste feedback si sprijin in invatarea de la experti, colegi cu experienta, asculta-le opiniile si recomandarile;

TransferînvăţareînUrmătorultrepte(stabiliți-vă noi obiective) - îmbunătățiți-vă continuu, stabiliți-vă în mod constant noi obiective de dezvoltare, nu vă opriți aici.

Metode de dezvoltare a competențelor

Competențele pot fi dezvoltate folosind mai multe metode. Pentru ca îmbunătățirea competențelor să aibă loc cel mai eficient, este necesar să se utilizeze metode de dezvoltare din trei categorii principale, fiecare dintre acestea implicând propriul mod de a stăpâni modele de comportament de succes, se caracterizează prin propriile avantaje, precum și prin unele limitări. :

1. Tell (studiu de teorie) - identificarea modelelor de comportament de succes în procesul de auto-studiu material teoretic(literatură de afaceri, cursuri video, căutare de materiale pe internet etc.), precum și în timpul participării la programe educaționale tematice (instruire, seminarii, cursuri, obținerea unui al doilea studii superioareîntr-o altă specialitate, MBA și alte programe educaționale).

2. Arată (învățare din experiența altora) - identificarea modelelor de comportament de succes prin observarea persoanelor în situații de muncă care au un nivel ridicat de dezvoltare a acestor competențe, discutând cu aceștia modalități și tehnici care le permit să obțină rezultate înalte; precum și îmbunătățirea competențelor cu implicarea unui antrenor, mentor și primirea de feedback de la oameni cu experiență.

3. Do (aplicare în practică) - stăpânirea modelelor de comportament de succes prin aplicarea regulată a cunoștințelor teoretice dobândite în activități reale, atât la îndeplinirea sarcinilor care fac parte din responsabilitățile directe ale angajatului, cât și la îndeplinirea sarcinilor și proiectelor speciale care sunt suplimentare față de responsabilităţi principale sau care nu au legătură cu activităţile profesionale.

Avantajele și limitările utilizării diferitelor metode de dezvoltare

1. Spune (studiu de teorie)

1.1. Autoeducatie

(literatură de afaceri, cursuri video, internet etc.)

Avantaje:

Oferă o oportunitate de a obține cunoștințele teoretice necesare dezvoltării la un moment convenabil

Vă permite să înțelegeți profund și să lucrați prin materialul teoretic necesar dezvoltării.

Regularitatea activităților de autoeducație este un test al motivației personale

Restrictii:

Nu există întotdeauna suficient timp pentru a studia independent materialul teoretic.

Este dificil de evaluat urgența autodezvoltării din cauza lipsei de feedback din partea altor persoane.

Nu este întotdeauna clar cum poate fi aplicată cutare sau cutare tehnică sau abordare în viața reală.

1.2. Participarea la traininguri, seminarii și alte programe educaționale

Avantaje:

Vă permite să obțineți cunoștințe și abilități de bază pe un subiect de interes.

Oferă posibilitatea de a consulta formatorii de profesori care sunt experți în acest domeniu.

Ajută la organizarea cunoștințelor și abilităților pe care le dețineți deja.

Restrictii:

În timpul instruirii sunt folosite sarcini care simulează situații specifice de lucru, dar nu reflectă complexitatea problemelor reale.

În timpul instruirii, noile abilități nu sunt pe deplin consolidate, acestea trebuie exersate în activități practice reale.

2.1. Observarea acțiunilor celorlalți

Avantaje:

Oportunitatea de a obține informații despre tehnici practice specifice care sunt eficiente în situații reale de afaceri (inclusiv în compania dumneavoastră).

Capacitatea de a stăpâni modele de comportament de succes prin observarea comportamentului persoanelor cu un nivel ridicat de dezvoltare a competențelor, indiferent dacă sunt angajați ai companiei.

Vă permite să vă consultați cu colegii cu experiență, să le cereți opiniile și recomandări specifice cu privire la cele mai bune modalități de a face treaba.

Restrictii:

Nu este întotdeauna posibil să găsești oameni în mediul tău care sunt standardul în zona în care te concentrezi pe dezvoltare.

Colegii mai experimentați sau alte modele ideale de comportament pot obține succes folosind metode care nu sunt potrivite pentru tine personal și nu le vei putea aplica.

Interpreții cu experiență nu sunt întotdeauna capabili să vorbească în detaliu despre metodele și tehnicile pe care le folosesc pentru a obține succesul sau să explice schema de acțiuni.

2. Arată (învățând din experiența altora)

2.2. Primirea de feedback, dezvoltare cu implicarea unui mentor, dezvoltare coaching cu implicarea unui mentor, coach

Avantaje:

Vă permite să aflați părerile persoanelor cu care interacționați cel mai des în activitățile dumneavoastră profesionale despre comportamentul dumneavoastră (colegi, subalterni, șef).

Oportunitatea de a discuta și, împreună cu un mentor sau coach cu experiență, să dezvolte planuri de acțiune care să corespundă specificului activității tale.

Presupune abordare individuală, oferă oportunitatea unor ajustări mai precise ale competențelor dumneavoastră.

Restrictii:

Feedback-ul primit de la colegi poate să nu fie întotdeauna obiectiv.

Este necesară dorința ta interioară de a auzi evaluări critice.

Poate fi dificil să găsești angajați în cadrul companiei care să te ajute să se dezvolte în mod sistematic și regulat,
oferi mentorat.

3. Faceți (aplicație practică)

3.1. Dezvoltarea la locul de muncă

Avantaje:

Oferă o oportunitate de a consolida cunoștințele și abilitățile pe care le-ați dobândit prin studiul independent al literaturii, finalizarea cursurilor și a programelor educaționale, observarea comportamentului altor persoane etc.

Vă permite să exersați în mod regulat abilitățile și stilurile de comportament necesare în situații de lucru familiare.

Oferă o mare implicare în dezvoltare, deoarece Puteți observa o creștere a rezultatelor muncii atunci când aplicați cunoștințe și abilități noi.

Restrictii:

Nu va fi suficient de eficient fără pregătire teoretică prealabilă.

Eficient atunci când este utilizat în combinație cu alte metode de dezvoltare individuală.

Folosirea competențelor insuficient dezvoltate și exersate în situații reale de muncă poate duce la erori și poate reduce temporar eficiența.

Este posibil ca responsabilitățile și sarcinile dvs. actuale să nu vă permită întotdeauna să exersați noi cunoștințe și abilități.

3.2 Misiuni/proiecte speciale

Avantaje:

Oferă ocazia de a exersa abilitățile și comportamentul necesar atunci când nu există condiții adecvate pentru acest lucru în activitatea dumneavoastră profesională.

Vă permite să exersați abilitățile și comportamentul necesar în situații atipice.

Restrictii:

Un astfel de proiect ar trebui să fie necesar și util organizației sau dumneavoastră personal.

Misiunile și proiectele speciale nu vă permit să exersați în mod regulat abilitățile, deoarece... apar din cand in cand.

Ce competențe ar trebui să aibă un lider? O întrebare foarte interesantă care necesită un răspuns pentru a înțelege ce reprezintă astăzi un șef care poate gestiona eficient o companie.

Tipuri de competențe manageriale:

• Corporativ general;
• Personal;
• Profesional;
• managerial.

Competențe corporative generale

Cerințe generale ale companiei pentru angajații săi.

Exemplu:

Managerul, ca toți angajații, trebuie să folosească abilitățile existente, precum și să învețe altele noi. Mai mult, vorbim nu numai despre învățarea constantă, ci și despre utilizarea cunoștințelor dobândite în munca practică. Este necesar să poți interacționa eficient cu colegii, realizând acțiuni coordonate pentru atingerea obiectivelor stabilite. Se cere să fie concentrat pe clienți, nevoile acestora, și, de asemenea, să fie orientat spre rezultate, rezolvând cu succes sarcinile atribuite companiei și atingând constant acele obiective care sunt determinate în timpul funcționării afacerii.

Competențele personale ale unui manager

1. Inovație, inovație;
2. Dezvoltarea solutiilor;
3. Abilitatea de a lucra cu informații;
4. Atingerea obiectivelor;
5. Autoreglare și rezistență;
6. Inițiativă și determinare;
7. Sociabilitate și încredere;
8. Atitudine față de ceilalți;
9. Orientare spre dezvoltare;
10. Constructivitate față de tine însuți.

Competențele personale ale unui lider sunt legate de potențialul inerent naturii. Calitățile și competențele unui lider în acest caz au conexiuni foarte puternice. De exemplu, nu toți managerii sunt suficient de proactivi și de hotărâți, ceea ce afectează negativ managementul companiei, lipsa de încredere devine motivul comportamentului instabil al companiei în rândul concurenților etc. Totuși, dacă se dorește, toate competențele de mai sus pot fi dezvoltate; . Dezvoltarea competențelor personale vă permite să deveniți un lider modern capabil să asigure eficiența companiei.

Competențele profesionale ale unui manager

Competențele profesionale sunt cerințele unei profesii specifice + cerințele pentru o poziție de conducere. În acest caz, competența managerului include:

• Cunoștințe, aptitudini profesionale;
• Orientare spre realizare;
• Organizare de activitati, control;
• Motivarea și dezvoltarea angajaților;
• Abilitatea de a influența subordonații;
• Abilitatea de a-ți organiza propria muncă.

Un lider eficient trebuie să știe totul despre direcția activităților companiei și să aibă o înțelegere completă a acesteia. Cu toate acestea, este important să fii capabil să gestionezi, concentrându-te pe realizări. Un manager care este capabil să organizeze munca, să monitorizeze progresul implementării acesteia și, în același timp, să își motiveze subalternii să obțină rezultate, fără a uita de organizarea activităților sale, este, fără îndoială, valoros pentru orice companie interesată de un leadership eficient.

Competențe manageriale ale unui lider

Care sunt competențele manageriale care sunt considerate manageriale? Să evidențiem TOP 5:

• Conducere;
• Gândire strategică;
• Competențe tehnologice;
• Abilitati organizatorice;
• Eficiență proprie.

Leadership-ul presupune prezența încrederii, capacitatea de a lua rapid decizii în orice situație și de a conduce echipa. Gândire strategică - să fii capabil să rezolvi problemele în afara cutiei, să ai o înclinație pentru descompunere și prognoză. Cel mai valoros manager este cel care are o înțelegere completă a aspectelor tehnologice ale activităților companiei și are cunoștințe tehnice complete. La rândul lor, abilitățile organizaționale presupun capacitatea managerului de a forma o echipă unificată, ceea ce permite crearea unui cadru puternic pentru companie. Autoeficacitatea, exprimată în capacitatea de a se prezenta, capacitatea de a convinge și de a-și exprima cu acuratețe gândurile, este, de asemenea, importantă.

Ce competențe sunt importante pentru un lider? Cum să le dezvolte?

Toate competențele de mai sus trebuie, fără îndoială, să fie posedate de un lider modern. Succesul managementului și obținerea rezultatelor, exprimate în faptul că întreprinderea și afacerea în ansamblu se dezvoltă constant, atingând noi culmi, fără a ne opri acolo, depind de fiecare dintre ele.

Oricare dintre competențele unui director de companie poate fi dezvoltată. Training-urile pentru manageri oferă o oportunitate de a atinge un nivel care ne permite să vorbim despre leadership eficient. Participanții la formare sunt instruiți de specialiști care au o vastă experiență în transferul de cunoștințe care le permite să se perfecționeze. Clasele se bazează nu numai pe teorie. Practicile incluse în cursuri îmbunătățesc rezultatele învățării și vă permit să aplicați cu succes cunoștințele dobândite în munca viitoare.

Șeful este discordant cu șeful (înțelepciunea populară)

Subiectul nu mai este nou, dar încă relevant: succesul unei organizații depinde de competența liderilor săi. Nu numai în perioadele de criză este foarte important să se bazeze pe capacitatea managerilor de a se concentra asupra eficienței în atingerea obiectivelor în perioadele de complicații guvernamentale, se adaugă și nevoia de abilitatea de a gestiona starea emoțională a echipei (inteligență emoțională); la priceperea eficienţei. Aceste abilități sunt importante în orice moment, dar acum fără ele este deosebit de dificil să obții rezultate.

Și, în același timp, un procent mare de manageri nu poate întotdeauna să formuleze clar un obiectiv, cu atât mai puțin să evalueze eficacitatea procesului de realizare a acestuia. Nici măcar nu vorbesc despre inteligența emoțională. Din păcate, până de curând, companiile ucrainene au acordat puțină atenție dezvoltării abilităților de management ale managerilor. Poate că este timpul să crești.

Dacă și tu gândești la fel, hai să discutăm despre imaginea ideală de Lider pe care și-ar dori orice companie să o aibă. Desigur, există caracteristici ale managerilor din diferite industrii (un manager de producție va fi diferit de șeful unui departament de vânzări sau servicii), iar cerințele pentru un manager de nivel superior și un manager de nivel mediu vor fi diferite. Prin urmare, îmi propun să discutăm acum doar tendințele generale folosind exemplul unui middle manager. În funcție de nivelul postului sau de cerințele industriei, acest model de competențe poate fi extins sau simplificat.

În primul rând, managerul trebuie să fie un profesionist în domeniul său și să posede cunoștințe profesionale . Subordonații săi îl vor respecta pentru profesionalismul său. Prin urmare, deseori profesioniștii din domeniul lor sunt promovați la conducere. De exemplu, „el însuși se descurcă bine, îi poate organiza bine pe ceilalți”. Din păcate, această regulă nu funcționează întotdeauna. Pentru că abilitățile profesionale și manageriale sunt la niveluri diferite. Și uneori capacitatea de a organiza bine un proces este mai importantă decât abilitatea de a efectua bine subprocesele individuale.

Un lider slab este o potențială amenințare pentru companie: Nu numai că nu poate îmbunătăți eficiența departamentului, dar de multe ori îi este greu să mențină nivelul de productivitate care a fost înaintea lui. Uneori, un manager nou numit începe să folosească metode puternic autoritare - emiterea de comenzi și instrucțiuni, ceea ce îi demotivează foarte mult pe subordonați. Uneori, dimpotrivă, managerului îi este frică să complice relațiile cu subordonații și le urmează. Mă întâlnesc adesea cu manageri cărora le este atât de frică să nu piardă personalul care le este transferat, încât, ca urmare, cad sub „control” prin manipulările angajaților de nivel inferior. Este clar că atunci când o companie trebuie să facă schimbări, să revizuiască procese sau să reducă numărul de operațiuni (ceea ce poate duce la concedieri de oameni), astfel de manageri împiedică în mod activ realizarea schimbărilor. Managerilor slabi le este frică să ia decizii și să își asume responsabilitatea și, în consecință, să întârzie sau să saboteze schimbările necesare, ceea ce poate duce la pierderi financiare pentru întreaga companie. Și în cele din urmă, liderilor slabi le este frică să pară slabi - de multe ori nu sunt pregătiți să învețe de la colegii lor, mai degrabă concurează și se străduiesc să arate că colegii lor greșesc. Acest lucru duce la un mediu competitiv nesănătos în cadrul companiei și crește pierderile descrise mai sus.

Cum să-ți îmbunătățești sănătatea echipei și să-ți întărești liderii? În primul rând, trebuie să înțelegem clar ce fel de manageri vrem să vedem în compania noastră și pentru aceasta putem folosi modelul de competență al unui manager.

Deci, pe lângă stăpânirea meserii sale, un bun manager de mijloc ar trebui să știe :

— elementele de bază ale alfabetizării financiare și ale economiei. El trebuie să înțeleagă ce sunt cifra de afaceri, profitul, salariile, ROI, EBITDA etc...

- instrumente pentru analiza „situației prezente” și planificarea „doritei”

Liderul trebuie aplica urmatoarele aptitudini :

— abilitate de planificare (profunzimea planificării depinde de afacere, de structura companiei și de locul managerului în structură) și bugetare perioadele viitoare;

—abilități de organizare a proceselor atingerea obiectivelor tale. Această abilitate include, dar nu se limitează la:

- stabilirea sarcinilor

— control și feedback către angajat

— ajustarea planurilor

- luarea deciziilor

— abilitatea de a obține rezultatele așteptate cu un consum optim de resurse. Această abilitate include, de asemenea, abilități de gestionare a timpului și de autogestionare.

— abilități de management al oamenilor:

— formarea unei unități eficiente (luarea de decizii eficiente de personal, selecția, dezvoltarea, managementul comunicațiilor)

— motivarea și inspirația subordonaților, alegând stilul de management potrivit

- abilitati de comunicare

— pentru comunicații externe: desfășurarea de negocieri, întâlniri, prezentări

— și pentru cele interne: ținerea de întâlniri, construirea de relații interpersonale, interacțiune cu alte structuri ale companiei

Și în sfârșit un lider bun are următoarele calitati personale :

- el este responsabil – acceptând o sarcină, își asumă responsabilitatea implementării acesteia, pentru găsirea tuturor resurselor pentru a o duce la bun sfârșit, conturează clar termenele de finalizare a sarcinii, concentrându-se pe posibilitățile reale;

- este proactiv și orientat spre rezultate (și nu asupra procesului). Aceasta înseamnă că caută modalități de a-și atinge obiectivele, oferă soluții noi și modalități de implementare a acestora, în momentul în care întâmpină complicații – schimbă tactica, dar nu schimbă scopul;

- este flexibil si gandeste pozitiv , ceea ce înseamnă că în orice situație este gata să vadă oportunități pentru dezvoltarea sa și dezvoltarea unității sale. O astfel de persoană este pregătită pentru schimbare și auto-îmbunătățire constantă și învățare;

- este un jucător de echipă -cunoaște obiectivele colegilor săi, prioritizează obiectivele echipei mai presus de ale sale, este pregătit să stabilească legături de lucru între departamente, valori și oferă asistență reciprocă;

- are o inteligență emoțională foarte dezvoltată – înțelege sentimentele colegilor, își gestionează emoțiile, alegându-le constructive pentru o situație dată, știe să ofere și să primească feedback și influențează starea emoțională a colegilor săi.

Desigur, acestea nu sunt toate abilitățile necesare unui lider. Fiecare organizație poate avea propriile cerințe suplimentare pentru manageri. De asemenea, dincolo de scopul revizuirii au fost și calități precum onestitatea, decența etc.

Și, privind această listă de abilități și calități personale, apare în mod firesc întrebarea: „de unde pot obține una ca asta?” În articolele următoare, vom analiza principiile selectării managerilor și modalitățile de dezvoltare a acestora în cadrul companiei.

Comentariile experților:

Marina a dezvăluit bine competențele cheie ale unui lider.

Aș dori să adaug un mic detaliu competenței „profesionalism”.

Îmi place să numesc această competență puțin diferit – „Emoție la locul de muncă”. Cred că un lider ar trebui să-și iubească munca mai mult decât viața. Pentru el, dorința de a-și realiza cariera ar trebui să fie prima prioritate în viață. De ce este așa? Un lider trebuie să aibă mai multă energie decât toți angajații săi. El ar trebui să fie „vântul lor în pânzele lor”.

Acest lucru nu trebuie să însemne neapărat că managerul petrece mai mult de 12 ore la serviciu. Dar un astfel de lider se va gândi cu adevărat la muncă 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână.

Mihail Pritula,

Actorie HR- director al STB

Acest articol reflectă perfect portretul general al unui manager de mijloc.

Sunt de acord cu autorul că un manager este, în primul rând, un lider care știe să gândească strategic și să conducă o echipă. Și în al doilea - bun profesionistîn zona dumneavoastră. Nu orice specialist înalt calificat va fi capabil să stabilească în mod competent o sarcină, să motiveze colegii și, prin urmare, să obțină rezultate pozitive. Pentru a face acest lucru, trebuie să aibă calități personale care să-i permită să facă acest lucru cu succes. Este posibil să dezvolți calități de lider în tine? Asta e o altă întrebare.

Marina subliniază, de asemenea, importanța Inteligenței Emoționale pentru un lider. Și din acest punct de vedere sunt gata să-l susțin pe autor. La urma urmei, un manager, fiind un factor de decizie, se confruntă în mod regulat cu situații care necesită control stare emoțională proprii si subordonati.

Merită adăugat că instabilitatea situației economice actuale a țării impune managerilor de astăzi să-și dezvolte abilitățile de gestionare a crizelor. El trebuie să aibă nu doar o bună gândire analitică, ci și capacitatea de a lua rapid decizii într-o situație dificilă, capacitatea de a „asculta și auzi” interlocutorii în situații de conflict și să nu se teamă să ia decizii dure nepopulare.

Iulia Kirillova

consultant senior

Personal ANCOR Ucraina

Întrebarea dacă un manager are cunoștințe profesionale profunde în specialitatea sa este retorică și nu are o singură soluție corectă. Poate că totul depinde de domeniul de activitate. De exemplu, într-o poziție de conducere în domeniul tehnic sau IT, este greu să ne imaginăm o persoană care nu are cunoștințe profunde în materie. La urma urmei, pe de o parte, trebuie să fie capabil să evalueze eficacitatea muncii subordonaților săi, iar acest lucru este imposibil fără cunoștințe profesionale, pe de altă parte, pentru a câștiga autoritatea lor și, pe de altă parte, pentru a acționa ca intermediar între departamentul său și alții, care, de regulă, nu fac nimic, nu înțeleg specificul muncii specialiștilor tehnici. Un astfel de manager trebuie uneori să acționeze ca un avocat al subordonaților săi și să explice altor departamente semnificația deplină a activității departamentului său. În același timp, există zone funcționale în care abilitățile de comunicare și management ale managerului joacă un rol mult mai mare. În practica noastră, a existat un exemplu de șef al departamentului juridic de mare succes, care cunoștea ceva mai puține legi decât subalternii săi. Dar, în același timp, acest manager a reușit să-și organizeze munca foarte competent, să țină cont de interesele tuturor părților interesate și să se asigure că clientul intern a fost mulțumit, iar acest lucru poate fi foarte dificil de realizat la scară largă. companie mare, unde interesele diferitelor grupuri și departamente pot intra în conflict între ele. El este simbolul unui comunicator și negociator strălucit.

În plus, este foarte important ca managerul să fie bine versat în afacerile companiei și să înțeleagă modul în care activitatea departamentului său afectează imaginea în ansamblu. Liderul trebuie să fie flexibil și foarte receptiv la orice schimbare mediu extern. El trebuie să fie pregătit să ia decizii non-standard și uneori nepopulare într-un mediu extrem de competitiv și în schimbare rapidă.

Există mai multe tipuri de lideri (Adizes a scris despre asta și nu numai). Unele au o componentă foarte puternică de gestionare a proceselor. Acest tip de lider este nevoie de o companie într-o perioadă de creștere stabilă, calmă, când este necesar să se asigure consistența și ordinea tuturor proceselor. În altele, componenta inovatoare este foarte pronunțată. Nu te poți lipsi de astfel de oameni atunci când o companie trebuie să atingă noi orizonturi sau să depășească o criză. În funcție de obiectivele companiei, competențele managerului vor fi oarecum diferite. Domeniul de aplicare al conducerii sale își lasă amprenta și asupra cerințelor pentru un lider. De exemplu, un director de vânzări sau director financiar va avea în profilul său atât competențe manageriale generale, cât și cele care vor fi dictate de specificul profesiei.

Maria Mihailiuk

Consultant senior

Agentie de recrutare PERSONAL Executiv

Pentru ca un manager să gestioneze efectiv personalul, are nevoie de un anumit set de competențe profesionale. Citiți articolul nostru despre ce competențe are nevoie un lider de succes, cum ar trebui să fie evaluate și ce măsuri pot fi luate pentru a dezvolta competențele profesionale ale unui lider.

Din acest articol veți învăța:

• ce competențe profesionale sunt necesare unui manager;
• cum se evaluează competențele profesionale ale unui manager;
• Cum poate ajuta HR-ul la dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager?

Pentru o execuție eficientă responsabilități de muncă Un manager trebuie să aibă o serie de abilități și abilități care pot fi caracterizate drept competențe profesionale ale unui manager. Astăzi, se obișnuiește să se distingă 2 grupuri principale de competențe cerute de un manager la orice nivel:

• de bază (personală). Acest grup de competențe se bazează pe calitățile intelectuale, emoționale și volitive ale unui manager;
• special (profesional). Acest grup include cunoștințe, abilități și abilități de specialitate, precum și experiență în poziții similare.

Ambele grupuri sunt la fel de importante pentru managementul eficient al personalului și, dacă este necesar, fiecare dintre ele poate fi dezvoltat.

Ce competențe profesionale sunt necesare unui manager?

Competențele profesionale ale unui manager sunt cunoștințele, abilitățile tehnice, abilitățile, precum și motivele care îi permit unui manager să își îndeplinească în mod eficient munca. Acestea includ:

• Calități de conducere. Abilitatea de a gestiona oamenii, de a menține propria autoritate, capacitatea de a uni și de a conduce alți oameni;
• Persuasivitatea. Capacitatea de a le transmite subordonaților instrucțiunile și ideile tale, de a-ți apăra punctul de vedere;
• Abilități de comunicare. Abilitatea de a găsi un limbaj comun cu subordonații, partenerii și clienții, indiferent de convingerile și punctul de vedere al acestora;
• Gândire strategică. Gândirea strategică trebuie înțeleasă ca fiind capacitatea managerului de a planifica pe termen lung activitățile companiei;
• Perspicacitatea afacerilor. Capacitatea de a utiliza resursele disponibile pentru a obține rezultate înalte;
• Organizare. Abilitatea de a prioritiza corect, planifica sarcinile de lucru etc.;
• Iniţiativă. În căutarea constantă de idei noi pentru extinderea afacerii sau îmbunătățirea condițiilor de muncă, utilizarea metodelor de lucru inovatoare etc.;
• Capacitate de respect de sine și autocritică. Un lider trebuie să-și cunoască punctele forte și punctele slabe, să fie conștient de consecințele deciziilor sale de management, capacitatea de a admite când greșește etc.;
• Adaptabilitate. Abilitatea de a gestiona eficient personalul într-un mediu de afaceri în schimbare;
• Deschidere. Liderul trebuie să fie deschis fiecăruia dintre subalternii săi, ideilor și inițiativelor acestora;
• Orientat spre rezultate. Capacitatea de a stabili și atinge anumite scopuri și obiective, de a gestiona procesul de obținere a rezultatelor;
• Capacitatea de a delega autoritatea. Managerul trebuie să fie capabil să distribuie corect puterile și responsabilitățile pentru a îmbunătăți eficiența managementului companiei;
• Energie. Energia ar trebui să fie înțeleasă ca deținerea forței mentale și fizice care este necesară pentru gestionarea eficientă a personalului;
• Inteligența emoțională. Acest concept include capacitatea de a-și controla propriile sentimente și emoții, precum și capacitatea de a recunoaște și de a folosi sentimentele și emoțiile altor persoane;
• Managementul conflictelor. Managerul trebuie să fie capabil să prevină apariția situatii conflictualeși să fie capabil să rezolve conflictele care au apărut deja;
• Rezistență la stres. Capacitatea de a-și menține calmul în cazul unor situații neprevăzute, stresante;
• Dorința de auto-dezvoltare. Un lider eficient trebuie să se angajeze constant în autoeducare și dezvoltare personală;
• Capacitate de mobilizare. Abilitatea de a implica subordonații în muncă, capacitatea de a lucra în regim de urgență.

Pentru mai multe informații despre competența managerială, consultați

Cum se evaluează competențele profesionale ale unui manager

Este destul de dificil să evaluezi competențele profesionale ale unui manager, dar când abordare științifică Pentru a organiza activități de evaluare, acest proces este destul de fezabil. Se obișnuiește să se evalueze managerii după următoarele criterii:

• Planificarea muncii, abilități de afaceri;
• Stilistica activitatilor de management;
• Complexitatea și responsabilitatea sarcinilor de management îndeplinite;
• Nivel de calificare și pregătire profesională;
• Rezultatele muncii;
• Calități personale.

Cel mai bine este să efectuați o evaluare cuprinzătoare a managerilor. În aceste scopuri sunt implicate următoarele:

• un grup de experți „de sus” este format din conducerea superioară a companiei;
• un grup de experți „pe partea” este format din manageri de același nivel (directori de linie, șefi de departamente);
• un grup de experți „de jos” este format din subordonați ai managerului evaluat.

Experții evaluează fiecare tip de competență profesională a unui anumit manager pe o scară de cinci puncte. În unele cazuri, persoana evaluată este implicată și în completarea fișei de evaluare.

Cum poate HR să ajute la dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager?

Dezvoltarea potentialului uman al angajatilor este unul dintre domeniile prioritare de activitate ale departamentului de HR. Managerii de resurse umane ar trebui să acorde o atenție deosebită conducerii companiei – managerii de mijloc și chiar superiori. Pentru dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager se poate folosi un set de activități de formare - formare, modelare a situațiilor de muncă și chiar mentorat. Călătoriile de afaceri la divizii sau sucursale ale companiei, precum și trimiterea managerilor la alte companii pentru instruire, pot fi de mare beneficiu.

Un manager experimentat și competent poate crește eficiența departamentului care îi este încredințat și poate menține o productivitate ridicată a muncii pentru o perioadă lungă de timp. Prin crearea condițiilor pentru dezvoltarea constantă a competențelor profesionale ale unui manager, conducerea companiei își va oferi un sprijin de încredere și va putea merge mai departe cu încredere.