Tipologia deciziilor de management

O decizie de management este alegerea alternativei optime, efectuată de manager în cadrul puterilor și competențelor sale adecvate, luând în considerare factori interni și mediu extern care vizează atingerea scopurilor organizaţiei.

O soluție aparține unui anumit tip dacă are vreuna caracteristică comună, caracteristică unui anumit set de soluții.

Pe baza gradului de dezvoltare, se disting soluțiile programate și neprogramate.

Deciziile programate sunt luate ca urmare a unei anumite secvențe de pași conform unor metode sau reguli standard care sunt dezvoltate în prealabil și aplicate în situații tipice. Deciziile neprogramate necesită dezvoltarea de noi proceduri sau reguli de decizie. Liderii organizaționali sunt forțați să ia decizii neprogramate în situații problematice noi sau unice. În aceste cazuri nu există o secvență specifică acțiunile necesare pentru a rezolva problema.

Pe baza gradului de justificare se pot distinge decizii intuitive, logice și raționale.

Deciziile intuitive sunt luate de oameni pe baza sentimentului că sunt corecte. În același timp, decidentul nu compară în mod conștient toate avantajele și dezavantajele fiecărei alternative. În acest caz, decizia se ia subconștient, fără o justificare logică evidentă. Deciziile logice sunt luate pe baza cunoștințelor, experienței și judecății logice. Atunci când iau decizii logice, oamenii apelează la experiență și la bunul simț pentru a prezice posibilele consecințe ale alternativelor și a-și justifica acțiunile într-o anumită situație. Deciziile raționale se bazează pe o analiză obiectivă a unor situații problematice complexe folosind metode științifice și tehnologie informatică. Deciziile raționale sunt considerate cele mai rezonabile, deoarece în procesul dezvoltării și adoptării lor sunt folosite toate mecanismele disponibile pentru oameni - intuiția, logica și calculul.

Pe baza posibilității de implementare, se disting două tipuri de soluții - acceptabile și inacceptabile.

Soluțiile fezabile sunt soluții care satisfac toate constrângerile și pot fi implementate în practică. Deciziile se iau întotdeauna sub constrângeri obiective - resurse, timp, juridice, organizaționale, etice etc. În cadrul restricțiilor date se formează zona de opțiuni acceptabile de acțiune. Soluții infezabile - soluții nerealiste care nu satisfac una sau mai multe constrângeri

După gradul de realizare a scopului: soluții nerezonabile, satisfăcătoare și optime.

Deciziile neînțelepte sunt decizii care sunt inacceptabile sau decizii care nu ating scopul managementului. Deciziile satisfăcătoare sunt acele cursuri de acțiune care conduc la atingerea obiectivelor de management ale organizației. Aceste soluții satisfac toate constrângerile obiective și subiective simultan și oferă un rezultat acceptabil, dar nu neapărat cel mai bun. Deciziile optime sunt decizii ale managerului care asigură gradul maxim de realizare a scopului managementului. Acestea sunt cele mai bune compromisuri rezultate dintr-o analiză atentă.

Bazat pe inovație: soluții de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

Soluțiile de rutină sunt cursuri de acțiune binecunoscute pentru a rezolva o problemă. Ele reprezintă o reacție standard la o situație tipică. Deciziile selective implică alegerea unei alternative dintr-un set specific de cursuri de acțiune. Deciziile adaptative se iau în condițiile în care situația se schimbă și de aceea este necesară o anumită modificare a opțiunilor cunoscute ținând cont de caracteristicile noii situații. Deciziile inovatoare se iau în condițiile în care problema nu poate fi rezolvată folosind metode de acțiune cunoscute și necesită dezvoltarea unor soluții fundamental noi, care nu au fost folosite până acum.

După amploarea schimbărilor aduse organizației: situaționale și reorganizaționale. Soluțiile situaționale nu includ niciuna schimbări globaleși sunt legate de rezolvarea problemelor actuale ale organizației. Deciziile de reorganizare implică schimbări semnificative, cum ar fi restructurarea structura organizatorica sau alegerea unei noi strategii organizatorice.

După durată

evidențiază deciziile strategice, tactice și operaționale. Deciziile strategice au ca scop atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației. Deciziile tactice asigură implementarea celor strategice și urmăresc atingerea obiectivelor pe termen mediu ale organizației. Deciziile operaționale sunt luate de manageri zilnic pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și pentru a desfășura activitatea continuă în organizație.

împărțite în permisive, prohibitive și constructive. Permiterea și interzicerea deciziilor sunt decizii ale managementului de tip „da” sau „nu”, care pur și simplu dau aprobarea sau impun interzicerea anumitor propuneri de rezolvare a problemei. În aceste cazuri, liderul însuși nu oferă nimic, ci acționează doar ca judecător, acceptând sau respingând ideile altor oameni. Soluțiile constructive sunt propuse de către manager în mod independent și reflectă poziția sa activă în raport cu problema care se rezolvă.

În funcție de numărul de persoane implicate în luarea deciziilor, acestea sunt împărțite în individuale și colective. Deciziile individuale sunt luate numai de șeful organizației. Șeful organizației are dreptul de a supune orice decizii spre discuție în grup, de a se consulta cu subalternii săi, de a implica experți și analiști în rezolvarea problemei, dar decizie finală acceptă singur. Deciziile colective sunt rezultatul muncii intelectuale comune a unui grup de oameni. Astfel de decizii sunt luate ținând cont de interesele și pozițiile tuturor membrilor grupului.

Deciziile de management sunt împărțite pe tipuri în funcție de domeniul de activitate al organizației: decizii de producție (alegerea tehnologiei de producție), decizii de marketing (alegerea unui segment de piață), decizii financiare (alegerea portofoliului optim de valori mobiliare), decizii de personal (selectare). și plasarea personalului) și multe altele .

Gradul de certitudine/incertitudine a situației socio-economice și de management la luarea deciziilor de management.

Niveluri de luare a deciziilor.

[Decizia conducerii

O decizie de management este o alegere pe care un manager trebuie să o facă pentru a-și îndeplini responsabilitățile asociate cu funcția sa (alegerea unei alternative făcută de manager în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației) . Luarea deciziilor este baza managementului. Responsabilitatea pentru luarea unor decizii importante de management este o povară morală grea, care este evidentă mai ales la cele mai înalte niveluri de management.

O decizie este alegerea unei alternative. În fiecare zi luăm sute de decizii fără să ne gândim măcar la cum o facem. Cert este că prețul unor astfel de decizii este, de regulă, scăzut, iar acest preț este determinat de subiectul care le-a luat. Desigur, există o serie de probleme legate de relațiile dintre oameni, sănătate, bugetul familiei, a cărei soluție nereușită poate duce la consecințe de amploare, dar aceasta este mai degrabă excepția decât regula.

Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematic decât în intimitate.

Principalele diferențe dintre deciziile de management și deciziile din viața privată.

1. Goluri. Subiectul managementului (fie că este un individ sau un grup) ia o decizie nu pe baza propriilor nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

2. Consecințe. Alegerile private ale unui individ îi afectează propria viață și pot afecta puținii oameni apropiați.

Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, o decizie de a închide o operațiune neprofitabilă a companiei poate crește semnificativ rata șomajului.

3. Diviziunea muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o duce singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii lucrători (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții ( interpreți) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

4. Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia propriile decizii pe baza inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei cu anumite cunoștințe profesionale iar abilitățile sunt înzestrate cu autoritatea de a lua în mod independent anumite decizii.

Luarea deciziei este precedată de mai multe etape:

1. apariția unor probleme asupra cărora trebuie luată o decizie;

2. dezvoltarea și formularea de alternative;

3. selectarea alternativei optime din seturile lor;

4. aprobarea (luarea) unei decizii;

5. organizarea muncii pentru implementarea soluției – feedback

Clasificarea deciziilor de conducere

În funcție de baza care stă la baza luării deciziilor, există:

¾ soluții intuitive;

¾ decizii bazate pe judecată;

¾ decizii raționale.

Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Este doar o persoană care face o alegere. Ceea ce numim intuiție sau „al șaselea simț” sunt decizii intuitive. Expertul în management Peter Schoederbeck subliniază că „în timp ce informațiile sporite despre o problemă îi pot ajuta foarte mult pe managerii de mijloc să ia decizii, cei de la vârf trebuie totuși să se bazeze pe judecăți intuitive. Mai mult decât atât, computerele permit managementului să acorde mai multă atenție datelor fără a înlocui cunoștințele manageriale intuitive de lungă durată.”

Deciziile bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive pentru că logica lor nu este evidentă. O decizie bazată pe judecată este o alegere determinată de cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative într-o situație existentă. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a adus succes în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar în rândul oamenilor, deci această metodă luarea deciziilor nu este, de asemenea, foarte fiabilă, deși este captivantă prin viteza și ieftinitatea sa.

Când, de exemplu, alegi dacă să studiezi un program de management sau un program de licență contabilitate, probabil că luați o decizie bazată pe judecată bazată pe experiența dvs. în cursurile introductive pentru fiecare materie.

Judecata ca bază a deciziei de management este utilă deoarece multe situații din organizații tind să fie supuse cuceririi frecvente. În acest caz, decizia luată anterior poate funcționa din nou nu mai rău decât înainte, ceea ce este principalul avantaj al deciziilor programate.

O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de o situație care nu a avut loc anterior și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență în rezolvarea ei. În plus, prin această abordare, managerul se străduiește să acționeze în primul rând în acele direcții care îi sunt bine cunoscute, drept urmare riscă să rateze rezultate bune într-un alt domeniu, refuzând conștient sau inconștient să-l invadeze.

Deciziile raționale se bazează pe metode analiza economica, justificare și optimizare.

În funcție de caracteristicile personale ale managerului care ia decizia, se obișnuiește să se distingă:

¾ decizii echilibrate;

¾ decizii impulsive;

¾ soluții inerte;

¾ decizii riscante;

¾ decizii atente.

Deciziile echilibrate sunt luate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.

Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le clarifice sau să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere, ele sunt luate „deodată”, „în tâmpenii”.

Soluțiile inerte devin rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

Deciziile riscante diferă de cele impulsive prin aceea că autorii lor nu trebuie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Deciziile prudente sunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor și de o abordare hipercritică a afacerii. Ele se disting și mai puțin prin noutate și originalitate decât cele inerte.

Tipurile de decizii care depind de caracteristicile personale ale managerului sunt caracteristice mai ales în procesul de management operațional al personalului.

Pentru managementul strategic și tactic în orice subsistem al sistemului de management, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de gradul de formalizare prealabilă, există:

¾ soluții programate;

¾ soluții neprogramate.

O decizie programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. De obicei, numărul de alternative posibile este limitat și alegerile trebuie făcute în direcțiile date de organizație.

De exemplu, șeful departamentului de achiziții al oricărei asociații de producție, atunci când întocmește un program de achiziție de materii prime și materiale, poate porni de la o formulă care necesită un anumit raport între volumul de producție planificat și numărul de materii prime și materiale pentru producerea unei unități de produse finite. Dacă bugetul prevede că se consumă 2 kg de materii prime și materiale pentru a produce o unitate de produs, atunci decizia se ia automat - volumul de producție planificat este de 1000 de bucăți, de aceea este necesară achiziționarea a 2000 kg de materii prime.

În mod similar, dacă managerul financiar a fost obligat să investească excesul de numerar în certificate de depozit, obligațiuni municipale sau acțiuni ordinare, oricare dintre acestea timp dat ofera cea mai mare rentabilitate a capitalului investit, alegerea este determinata de rezultatele unui calcul simplu pentru fiecare optiune si determinarea celei mai profitabile.

Programarea poate fi considerată un ajutor important în luarea unor decizii de management eficiente. Definind care ar trebui să fie decizia, managementul reduce probabilitatea de eroare. Acest lucru economisește și timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte un nou procedura corecta ori de câte ori apare situația relevantă.

Nu este de mirare că managementul programează adesea decizii pentru situații care se repetă cu o oarecare regularitate.

Este foarte important ca un manager să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă o procedură programată devine incorectă și indezirabilă, deciziile luate prin intermediul acesteia vor fi ineficiente, iar managementul își va pierde respectul angajaților săi și al celor din afara organizației care sunt afectați de deciziile luate. Mai mult decât atât, este foarte de dorit să se comunice rațiunea pentru o metodologie programată de luare a deciziilor celor care folosesc această metodologie, mai degrabă decât să o ofere pur și simplu pentru utilizare. Eșecul de a răspunde la întrebările care încep cu „de ce” în legătură cu o procedură de luare a deciziilor creează adesea tensiune și resentimente în rândul persoanelor care trebuie să aplice procedura. Partajarea eficientă a informațiilor îmbunătățește eficiența luării deciziilor.

Soluții neprogramate. Deciziile de acest tip sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nestructurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să elaboreze o procedură de luare a deciziilor. Următoarele tipuri de soluții pot fi clasificate ca neprogramate:

¾ care ar trebui să fie obiectivele organizației;

¾ cum să îmbunătățești produsele;

¾ modul de îmbunătățire a structurii unității de conducere;

¾ cum să crească motivația subordonaților.

În fiecare dintre aceste situații (cum se întâmplă cel mai adesea cu deciziile neprogramate) adevăratul motiv problema ar putea fi oricare dintre factori. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă.

În practică, puține decizii de management se dovedesc a fi programate sau neprogramate în forma lor pură.

Cel mai probabil, acestea sunt reflectări extreme ale unui spectru atât în ​​cazul deciziilor cotidiene, cât și în cazul deciziilor fundamentale. Aproape toate deciziile ajung undeva între extreme.

Cerințe pentru soluții

¾ numărul minim de ajustări;

¾ echilibrul drepturilor și responsabilităților managerului care ia decizia - responsabilitatea trebuie să fie egală cu puterile sale;

¾ unitate de comandă - decizia (sau ordinul) trebuie să vină de la supervizorul imediat. În practică, aceasta înseamnă că un manager superior nu ar trebui să dea ordine „peste capul” unui manager subordonat;

¾ răspundere strictă - deciziile managementului nu trebuie să se contrazică între ele;

¾ valabilitate - deciziile de management trebuie luate pe baza unor informații fiabile despre starea obiectului, ținând cont de tendințele sale de dezvoltare;

¾ specificitate;

¾ autoritate - o decizie de conducere trebuie luată de un organism sau persoană care are dreptul să o ia;

¾ promptitudine - o decizie de management trebuie să fie oportună, deoarece o întârziere a unei decizii reduce drastic eficiența managementului.

Condiții pentru o soluție de calitate

¾ aplicarea la elaborarea deciziilor de management abordări științifice management;

¾ studiul influenţei legilor economice asupra eficienţei deciziilor de management;

¾ furnizarea factorilor de decizie cu informații de înaltă calitate care caracterizează parametrii „ieșirii”, „intrarilor”, „mediului extern” și „procesului” sistemului de dezvoltare a soluției;

¾ aplicarea metodelor de analiză funcțională a costurilor, prognoză, modelare și justificare economică pentru fiecare decizie;

¾ structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;

¾ asigurarea comparabilității (comparabilității) opțiunilor de soluție;

¾ asigurarea de soluții multiple;

¾ validitatea juridică a deciziei;

¾ automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor;

¾ dezvoltarea și funcționarea unui sistem de responsabilitate și motivare pentru soluții de înaltă calitate și eficiente;

¾ disponibilitatea unui mecanism de implementare a soluției.

O soluție este considerată eficientă dacă:

1. Vine din obiective realiste.

2. Există timpul necesar și resursele necesare pentru a-l implementa.

3. Poate fi implementat în condițiile specifice organizației.

4. Sunt prevăzute situații de urgență.

5. Nu provoacă situatii conflictuale si stres.

6. Sunt anticipate schimbări în mediul de afaceri și de fundal.

7. Face posibilă monitorizarea execuției.

Unul dintre factori importanți influențând calitatea deciziilor de management este numărul de niveluri de conducere din organizație, a căror creștere duce la denaturarea informațiilor la pregătirea unei decizii, denaturarea comenzilor provenite de la subiectul managementului și crește lentitatea organizației. Același factor contribuie la întârzierea informațiilor primite de subiectul deciziei. Aceasta determină dorința constantă de a reduce numărul de niveluri de conducere din organizație.

O problemă serioasă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza culturii de performanță scăzută. În țările noastre și în străinătate, sociologii care aparțin unei varietăți de școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei performanței, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, cultivarea „patriotismului de marcă” și stimularea autoguvernării. ]

Niveluri de luare a deciziilor

Diferentele care exista in tipurile de decizii si diferentele de dificultate a problemelor de rezolvat determina nivelul de luare a deciziilor.

M. Woodcock și D. Francis identifică patru niveluri de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea necesită anumite abilități de management: de rutină, selectiv, adaptativ, inovator.

Primul nivel este rutina. Deciziile luate la acest nivel sunt decizii obișnuite de rutină. De regulă, managerul are un program specific despre cum să recunoască situația și ce decizie să ia. În acest caz, managerul se comportă ca un computer. Funcția sa este să „simți” și să identifice situația, apoi să-și asume responsabilitatea pentru inițierea anumitor acțiuni. Un lider trebuie să aibă instinct, să interpreteze corect indicațiile existente ale unei anumite situații, să acționeze logic, să ia deciziile corecte, să dea dovadă de hotărâre și să asigure acțiuni eficiente la momentul potrivit. Acest nivel nu necesită o abordare creativă, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt prescrise în avans.

Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Managerul se confruntă cu o serie de soluții posibile, iar sarcina lui este să evalueze meritele unor astfel de soluții și să aleagă dintr-o serie de cursuri alternative de acțiune bine dezvoltate pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Succesul și eficacitatea depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune.

Al treilea nivel este adaptarea. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Managerul are un anumit set de posibilități dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a face o descoperire în necunoscut pot determina succesul unui manager.

Al patrulea nivel, cel mai dificil, este inovator. Cele mai complexe probleme sunt rezolvate la acest nivel. Este necesară o abordare complet nouă din partea managerului. Aceasta poate implica găsirea unei soluții la o problemă care anterior a fost prost înțeleasă sau care necesită idei și metode noi de rezolvat. Un lider trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte abilitatea și capacitatea de a gândi în moduri noi. Problemele cele mai moderne și dificile pot necesita crearea unei noi ramuri a științei sau tehnologiei pentru a fi rezolvate.

[Optimizarea deciziilor de management

Cele mai comune metode de optimizare a deciziilor de management sunt:

¾ modelare matematică;

¾ metoda expertizei;

¾ metoda brainstorming (atac cerebral);

¾ teoria jocurilor.

Modelare matematică utilizat în cazurile în care o decizie de management este luată pe baza unor informații digitale extinse care pot fi ușor formalizate. Folosit pe scară largă modele matematice vă permite să caracterizați cantitativ problema și să găsiți soluția optimă pentru aceasta.

Principalele etape ale optimizării unei decizii de management folosind metode matematice sunt:

1. Enunțarea problemei.

2. Alegerea criteriului de eficiență, care trebuie exprimat fără ambiguitate, de exemplu, printr-un anumit număr, și să reflecte gradul de conformitate a rezultatelor rezolvării scopului stabilit.

3. Analiza și măsurarea variabilelor (factorilor) care influențează valoarea criteriului de eficacitate.

4. Construirea unui model matematic.

5. Rezolvarea matematică a modelului.

6. Verificarea logică și experimentală a modelului și a soluției obținute cu ajutorul acestuia.

Metodele de evaluare a experților sunt utilizate în cazurile în care problema nu poate fi formalizată complet sau parțial și nu poate fi rezolvată prin metode matematice.

Metoda expertizei este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii de management de către persoane cu cunoștințe și experiență deosebite în vederea obținerii de concluzii, opinii, recomandări și aprecieri. Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document care consemnează progresul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea indică: cine, unde, când și în legătură cu ce organizează și conduce examenul. În continuare, se consemnează obiectul examinării, se indică metodele utilizate pentru studiu, iar datele obținute în urma studiului. Partea finală conține concluzii, recomandări și măsuri practice propuse de experți.

Cea mai eficientă utilizare a metodei evaluărilor experților este atunci când se analizează procese complexe care au în principal caracteristici calitative, când se prognozează tendințele de dezvoltare a sistemului de tranzacționare și când se evaluează soluții alternative.

Metoda brainstorming-ului este utilizată în cazurile în care există un minim de informații despre problema care se rezolvă și s-a stabilit un termen scurt pentru rezolvarea acesteia. Apoi sunt invitați specialiști în legătură cu această problemă, ei sunt invitați să participe la o discuție forțată a soluției acesteia. În acest caz, următoarele reguli sunt respectate cu strictețe:

1. toți vorbesc pe rând;

2. vorbesc numai atunci când pot oferi o idee nouă;

3. declarațiile nu sunt criticate sau condamnate;

4. toate ofertele sunt înregistrate.

De obicei, această metodă vă permite să rezolvați rapid și corect problema care a apărut.

O variantă a metodei de brainstorming este opinia juriului. Esența acestei metode este că specialiști din diverse domenii de activitate sunt implicați în discutarea problemei și interacțiunea între ei. De exemplu, managerii departamentelor de producție, comerciale și financiare ale companiei sunt implicați în decizia de a lansa un nou produs. Utilizarea acestei metode ajută la generarea de noi idei și alternative.

Una dintre metodele de optimizare a deciziilor de management în condițiile concurenței pe piață este utilizarea metodelor utilizate în teoria jocurilor, a căror esență este modelarea impactului unei decizii asupra concurenților. De exemplu, dacă, folosind teoria jocurilor, conducerea unei firme comerciale concluzionează că, dacă concurenții cresc prețurile la bunuri, atunci poate fi recomandabil să renunți la decizia de a crește prețurile pentru a evita situația într-un dezavantaj competitiv.

Metodele de optimizare a deciziilor de management se pot completa reciproc și pot fi utilizate cuprinzător atunci când se elaborează decizii importante de management.

Alegerea metodelor de optimizare a deciziilor de management depinde în mare măsură de suportul informațional al managementului.

Multe companii japoneze au folosit într-o măsură sau alta sistemul de luare a deciziilor Ringisei, oferind o elaborare și coordonare aprofundată a deciziilor.

Procedura clasică „ringisei” prevedea aprobarea repetată a deciziei întocmite la mai multe niveluri de conducere, începând cu angajații obișnuiți (unul dintre ei este însărcinat cu întocmirea unui anteproiect de hotărâre) și terminând cu cadrele superioare care aprobă decizia care a trecut. toate etapele de aprobare. Coordonarea include consultări la nivelul angajaților obișnuiți ai diferitelor departamente (se desfășoară de către angajatul responsabil cu pregătirea anteproiectului de decizie), la nivelul șefilor de departamente și a altor direcții (se desfășoară sub forma circulației proiectului de decizie). decizie între toate departamentele legate de această problemă), și apoi mai mult înalți conducători- adjuncţii şi şefii de departamente sau departamente. Până la sfârșitul circulației, proiectul de document se dovedește a fi vizat cu sigiliile personale ale zeci de superiori de diferite grade. Dacă apare un dezacord în timpul pregătirii unei decizii, la un nivel sau altul se țin ședințe consultative ale managerilor la nivelul corespunzător, în timpul cărora se dezvoltă o poziție convenită. Această practică de pregătire a deciziilor este destul de complexă și consumatoare de timp, dar majoritatea corporațiilor japoneze merg la o astfel de încetinire a procesului decizional, bazându-se pe faptul că procedura „ringisei”, care asigură coordonarea acțiunilor în faza de luare a deciziilor, facilitează coordonarea implementării lor ulterioare.

Sistemul are avantaje necondiționate. Cu toate acestea, nu este lipsită de unele dezavantaje. Se crede că procedura ar trebui să asigure un aflux de idei noi și libertatea de opinie atunci când se discută decizii. Dar asta nu se întâmplă întotdeauna. Uneori, în condițiile unei ierarhii stricte și respect față de superiori, un astfel de proces se rezumă mai degrabă la încercări ale subalternilor de a prezice opinia managerilor decât la promovarea punctului de vedere independent al acestora. În această formă, sistemul „ringisei” s-a transformat adesea într-un mecanism complex și nu întotdeauna util, luând mult timp managerilor și angajaților de diferite grade pentru coordonarea deciziilor.

Prin urmare, are loc o reducere treptată a sferei de influență a metodei decizionale Ringisei. Acest lucru se datorează mai multor motive, inclusiv utilizarea pe scară largă a metodelor de planificare și dezvoltare a bugetului în firmele japoneze (din acest motiv, nu este nevoie să se ia decizii cu privire la multe aspecte folosind metoda tradițională). Având în vedere că planificarea pe termen lung este utilizată, conform datelor disponibile, de 83% dintre firmele japoneze, amploarea unor astfel de schimbări este destul de remarcabilă. 63% dintre firmele japoneze au crescut puterea individuală de luare a deciziilor, ceea ce a condus din nou la o reducere a domeniului de aplicare a ringisei. Până în 1974, 4% dintre companiile japoneze au eliminat complet sistemul ringisei.

Toate soluțiile sunt împărțite în două grupe: programabile și neprogramabile.

Soluțiile programabile sunt construite pe baza unei politici stabilite de reguli și reglementări. De exemplu, dacă un manager de la General Electric primește o cerere de creștere salarială de la un operator, atunci decizia de a acorda sau nu această solicitare este programabilă. Ca majoritatea organizații mari(parțial din cauza sindicatelor) GE funcționează pe un sistem de salarizare fixă. Nivelul salarial în această organizație nu este doar fix, dar cel mai adesea este stipulat în contract. Iar răspunsul la o cerere de creștere a salariului va fi cel mai probabil în concordanță cu politica generală care funcționează la întreprindere.

Deciziile neprogramabile nu pot fi limitate de alte reguli și reglementări. Astfel de decizii sunt de obicei luate în cazul unor probleme neprevăzute sau care apar recent și, de regulă, folosesc pe scară largă inițiativa personală și opiniile personale ale managerului. De exemplu, într-o cerere în așteptare din partea unui operator pentru o creștere a salariului, managerul poate descoperi ambiguități în politica GE cu privire la calcularea timpului de lucru individual al unui angajat. Rețineți că politica presupune includerea timpului de boală în orele de lucru angajat, dar aceasta include indemnizațiile neplătite? Operatorul crede că timpul său total de muncă include timpul său de concediu medical, dar maistrul său nu crede acest lucru. Această situație necesită o soluție neprogramabilă. Managerii, împreună cu liderii de sindicat, vor trebui mai întâi să elimine ambivalența din politicile lor și apoi să ia o decizie concretă pentru a satisface cererea operatorului.

Categoriile de soluții programabile și neprogramabile nu se exclud reciproc. Uneori, linia dintre ele este neclară și putem găsi o soluție care se situează între o soluție complet programabilă și una complet neprogramabilă. În cazul operatorului, o solicitare de rutină a unei creșteri salariale, care ar părea să implice o decizie programabilă, aduce claritate ambiguității politicii salariale a companiei. Dacă această politică se referă în mod specific la ceea ce constituie un calcul al timpului total de lucru, atunci decizia va fi programabilă. Dar din moment ce în în acest caz, Dacă există ambiguitate, atunci este necesară o soluție neprogramabilă.

În mod clar, este în interesul unui manager să evite să ia decizii salariale neprogramate. Lecția practică care poate fi învățată din acest exemplu este că programul general pe care sunt construite soluțiile programabile trebuie să fie absolut clar și concis. Lacunele care există în program trebuie identificate și evidențiate. În acest exemplu, managerii ar fi trebuit să rezolve problema înainte să apară o situație controversată. Acest lucru ar salva compania de o soluție neprogramabilă.

Definiţie diverse tipuri deciziile sunt importante semnificație practică. Determinarea categoriei unei decizii sugerează o direcție de acțiune și ajută managerul să formuleze și să analizeze motivele acestei decizii. Tipurile de soluții sunt dezvăluite mai jos și sunt date ca contrast unele cu altele. Primul tip este o soluție programabilă. Al doilea este neprogramabil.

6. Caracteristicile soluțiilor intuitive.

Deciziile intuitive sunt alegeri făcute exclusiv pe baza sentimentului că sunt cele potrivite. Deciziile intuitive nu necesită analiza situației. Creierul uman primește atât de multe informații încât conștiința nu are timp să le proceseze în întregime pentru a lua o decizie. Se limitează la elemente mari care compun sensul evenimentului. Restul, detalii mai subtile sau mai mici, cad în subconștient, ocolind percepția conștientă. Acolo apare o imagine completă a situației și singura cale de ieșire corectă este aleasă aproape instantaneu. Aceasta este ceea ce se numește perspicacitate, supraconștiință, intuiție.

Există cu siguranță o limită a gândirii noastre conștiente care nu ar trebui depășită cu forța. Când o persoană amână orice muncă pentru a-și permite gândurilor să „coace”, ea se bazează direct pe munca gândirii sale la nivel subconștient. În același timp, procesul de procesare a informațiilor în sine nu este conștient și doar rezultatul său „intră în conștiință”.

Problemele mentale foarte complexe pot fi rezolvate în subconștient. Subconștientul nu poate fi oprit, el continuă să funcționeze chiar și atunci când suntem ocupați cu lucruri complet diferite.

Se presupune că intuiția găsește o soluție atunci când o persoană a epuizat greutatea opțiunilor posibile, dar nu și-a pierdut încă interesul pentru sarcină. Când s-a eliberat de șablon, s-a convins de nepotrivirea acestuia și, în același timp, și-a păstrat pasiunea pentru sarcină, un indiciu intuitiv dă efectul optim. Cu cât problema este mai simplificată și extrem de schematizată, cu atât este mai probabil să se găsească o soluție intuitivă. Mai degrabă vine în acele cazuri când o persoană înțelege o problemă necunoscută, pentru a cărei soluție nu și-a dezvoltat încă și automatizat abilități intelectuale.

Intuiția este un instinct special, o perspectivă inerentă unei persoane. Nu toată lumea are intuiție. Predicțiile prin intuiție se fac, de regulă, fără niciun calcul, la un capriciu. Ceea ce numim intuiție, sau al șaselea simț, este intuiția. Această perspectivă vine la cei mai experimentați manageri cu minte largă, care au timp minim și nu au ocazia să se gândească la situație mult timp. Deciziile directorilor de conducere sunt adesea intuitive. Ei folosesc intuiția ca una dintre tehnicile lor pentru a profita la maximum decizii importante. Această metodă este folosită și de persoanele creative.

Pitagora era convins: pentru a cunoaste esenta, masura si legatura fenomenelor, este necesara trezirea intuitiei - o proprietate magica si inexplicabila care, pe langa vointa unei persoane, il ajuta sa patrunda cu ochii mintii in misteriosul mecanism. care controlează universul. Este potrivit să ne amintim de M. Zoshchenko. Când o parte din poveste nu i-a ieșit, a amânat lucrul până dimineața cu cuvintele: „Nimic, se va termina în cuptor”, mizând pe munca gândirii subconștiente.

H.G. Wells avea o intuiție excelentă. În 1889, în romanele sale, a prezis creația laser de luptă; în 1899 - un video recorder de uz casnic; în 1901 – ambuteiaje; în 1903 – bătălie cu tancuri; în 1914 - arme nucleare. Un secol mai târziu, s-a dovedit că mai mult de 80% din previziunile lui s-au adeverit.

Jules Verne, nefiind om de știință, a prezis în cărțile sale apariția unui avion și a unui elicopter, a unui submarin și nava spatiala. Din cele 108 predicții ale lui J. Verne, 98 s-au adeverit.

O persoană își poate da o sarcină în timpul somnului pentru a găsi o soluție la o problemă. Exact așa și-a creat faimosul sistem periodic de elemente D.I. Mendeleev, așa a scris R. Pauls melodii.

Cu toate acestea, creativitatea nu poate fi considerată un proces complet subconștient. Acumularea preliminară de material se realizează sub controlul conștiinței. Experții au dezvoltat o serie de reguli care vă permit să activați gândirea subconștientă.

– Problema care trebuie rezolvată trebuie formulată cu atenție. Răspunsurile subconștientului depind în mare măsură de acest lucru.

– Informațiile inițiale, cumulate, înregistrate de creier ar trebui să fie prezentate „nu în vrac”, ci strict structurate, așezate „pe rafturi”.

– Este important să formulați întrebări specifice, concentrate în mod restrâns, astfel încât acestea să dobândească forma cea mai concisă și ușor de înțeles. Întrebările specifice acționează ca „cârlige” prin care sunt extrase ideile.

– Este mai bine să nu lași deoparte o sarcină nerezolvată fără să te simți măcar puțin reușită. Trebuie să înțelegem un anumit aspect al problemei până când încetăm să lucrăm la o soluție.

– Pentru a evoca activitatea subconștientă, efortul și tensiunea conștientă sunt absolut necesare. Numai într-o stare de concentrare intensă se poate înțelege misterul existenței. După o pauză, devin clare doar acele probleme pe care dorim să le rezolvăm din toată inima sau pe care am muncit din greu să le rezolvăm.

Așa-numitul „principiu al siguranței practice” este strâns legat de definiția intuitivă a probabilității: „Dacă probabilitatea unui eveniment este mică, atunci ar trebui să presupunem că într-un singur experiment - într-un anumit caz concret– acest eveniment nu se va întâmpla. Și, invers, dacă probabilitatea este mare, evenimentul ar trebui să fie așteptat.”

Modul intuitiv de a lua decizii de management este atât dificil, cât și ușor. Este dificil pentru că necesită multă experiență și cunoștințe și este ușor pentru că... nu necesită calcule complexe.

Oamenii care neglijează intuiția se privează de o sursă puternică care poate fi foarte utilă atunci când iau decizii. Recunoaștem capacitatea animalelor de a-și urma instinctele, dar noi înșine nu suntem înclinați să acceptăm faptul că o ființă umană este capabilă să înțeleagă lucruri care se află dincolo de limitele gândirii sale raționale. Este necesar să susțineți și să dezvoltați intuiția, și nu să o suprimați.

Un manager destul de des trebuie să aleagă între două soluții alternative în condiții de incertitudine. Pentru astfel de cazuri, metoda descrisă de Sigmund Freud este foarte interesantă, a cărei esență este următoarea:

– luați o monedă obișnuită;

– fiecare dintre opțiunile de soluție este codificată „capete” sau „cozi”;

– prin aruncarea unei monede se păstrează apariția „capetelor” sau „cozilor” pentru ca una dintre decizii să prevaleze;

– soluțiile aberante sunt comparate cu evaluarea internă (intuitivă).

În același timp, dacă nu provoacă protest intern, atunci se acceptă, dar dacă se ridică un val de dezacord cu lotul căzut, atunci se face invers. O condiție indispensabilă pentru utilizarea acestei metode este prezența experienței dobândite în domeniul relevant. Această metodă este prezentată nu atât pentru a o urma direct, ci pentru a demonstra posibilitățile de utilizare și dezvoltare a intuiției.

Din păcate, mecanismul intuiției nu a fost încă studiat pe deplin, ceea ce dă motive să-l percepem oarecum cu prudență. Între timp, nenumărați factori nu lasă nicio îndoială că procesul de cunoaștere nu trebuie neapărat asociat cu dovezi logice detaliate. Dacă în fiecare caz specific încercăm să argumentăm întregul proces decizional, atunci în multe cazuri luarea rapidă a deciziilor ar fi imposibilă. Într-un mediu de relații de piață, când factorii externi sunt în continuă schimbare, nevoia de luare a deciziilor cu lipsă de informații va crește, iar apoi folosirea indicii de intuiție este nu numai permisă, ci și obligatorie.

În ciuda faptului că intuiția se intensifică odată cu dobândirea experienței, a cărei consecință este tocmai o poziție înaltă, un manager care se lasă ghidat doar de intuiție devine ostatic al hazardului și, din punct de vedere statistic, al șanselor sale de a face dreptul. alegerea nu sunt grozave.

Cu toate acestea, nu ar trebui să ai încredere completă în intuiția ta. Intuiția trebuie completată de logică, o evaluare critică a concluziilor intuitive. Acest lucru se datorează faptului că concluziile intuitive pot fi adevărate sau pot fi false. Concluziile intuitive eronate se bazează pe motive psihologice și particularități ale percepției oamenilor.

Una dintre cele mai frecvente greșeli ale intuiției este ignorarea legilor statisticii matematice, în special, evaluarea incorectă a aleatoriei. Intuiția tinde să vadă o secvență de evenimente aleatoare ca un proces de auto-corecție în care o abatere într-o direcție implică o abatere în cealaltă pentru a restabili echilibrul.

Aparent, legile statisticii matematice pot fi stăpânite și aplicate în mod conștient, dar nu intră parte din intuiție, nu intră în aparatul de gândire cu care funcționează subconștientul. Intuiția este ghidată de raționamentul bazat pe bun simț și experiență practică, mai degrabă decât pe abstracții matematice.

O altă greșeală comună de intuiție este neglijarea dimensiunilor eșantionului. Un număr limitat, clar insuficient de evenimente pe baza cărora se fac inferențe duce la concluzii eronate.

Intuiția este adesea greșită atunci când se evaluează frecvența anumitor fenomene. Acest lucru se datorează particularităților memoriei umane de a înregistra fenomene și evenimente vii, neobișnuite, ieșite din comun sau cele care au fost însoțite de o excitare emoțională crescută. Astfel de evenimente sunt mai ușor de amintit și par mai frecvente.

Greșeală comună intuiția este asociată cu evaluarea probabilității unor evenimente complexe pe baza unei concluzii intuitive despre probabilitatea unui eveniment elementar.

Intuiția eșuează adesea în cazurile de „corelații imaginare” a două evenimente. Judecarea cât de des coincid două evenimente se bazează pe cât de puternică este legătura asociată dintre ele în memorie. Dar puterea acestei conexiuni este determinată nu numai de frecvența coincidenței evenimentelor, ci și de colorarea emoțională, inegalitatea comparativă a coincidenței etc. Prin urmare, concluziile intuitive despre frecvența coincidenței a două evenimente, bazate pe puterea conexiunii asociative, se dovedesc adesea a fi false.

Intuiția vine în ajutor atunci când există o incertitudine mare în așteptările atât ale factorilor interni ai sistemului, cât și ale parametrilor mediului extern, în care utilizarea metodelor analitice și logice de gândire își pierde sensul.

Intuiția unei persoane, cu condiția să aibă suficientă experiență într-un anumit domeniu, joacă un rol excepțional în aceste cazuri. În același timp, la nivel subconștient, ca urmare a unor procese de gândire complexe, ținând cont de percepția subiectivă, experiențele emoționale și interesele, este prezis un model probabilistic al viitorului. Trebuie remarcat faptul că acest proces este pur personal, fiecare persoană are propriul său set de parametri și preferințe, iar creierul uman are o capacitate uimitoare de a le prioritiza și de a opera cu ei, oferind conștiinței o soluție gata făcută.

Amintindu-ți avantajele, trebuie să fii conștient de dezavantajele intuiției. Aceasta este, în primul rând, lipsa valorii probatorii. Intuiția este uneori suficientă pentru a găsi soluții optime, dar nu suficientă pentru a-i convinge pe alții de corectitudinea acestei decizii. Acest lucru necesită dovezi.

În al doilea rând, deciziile intuitive sunt decizii de bun simț, care, de regulă, este conservatoare. Gândirea stereotipă nu duce întotdeauna la succes.

În al treilea rând, presupunerile intuitive pot fi false (doar că rareori își amintesc acest lucru - atunci când „perspectivele” se dovedesc a fi adevărate, sunt amintite și scrise despre ele, dar cele eronate sunt de obicei uitate).

În al patrulea rând, accesibilitatea și ușurința utilizării intuiției pot conduce un manager la concluzii false. Este necesară o capacitate specială a intelectului de a extrage concluzii intuitive corecte. După cum a observat P. Valery: „Intuiția fără inteligență este un accident”.

O evaluare intuitivă a probabilității nu poate servi întotdeauna ca bază pentru luarea deciziilor, mai ales în cazurile în care se face în situații nestandardizate, neobișnuite.

Împărțirea unui măr în 4 părți egale nu va deruta pe nimeni. Individul va lua cuțitul în mâini și va face două mișcări: în jumătate și iar în jumătate. Dacă în loc de măr ți-ai imagina globși încercați să o împărțiți (mental, desigur) în același mod, dar astfel încât ultima dintre jumătăți să fie de dimensiunea unui atom? Câte mișcări trebuie făcute cu cuțitul dorit? Sunt un milion sau mai multe opțiuni care îmi învârt în cap. ... Totuși, în realitate - doar aproximativ 170. Motivul unei astfel de greșeli grosolane este că în acest caz ne confruntăm cu o sarcină neobișnuită, în rezolvarea căreia nu avem experiență.

Decizia intuitivă trebuie pregătită de experiență. Descoperirile „aleatoare” sunt făcute doar de oameni pregătiți; ele nu pot apărea de nicăieri; Louis Pasteur spunea despre asta: „Șansa ajută doar mintea care este gata să profite de ea”. Cu siguranță se poate spune că intuiția este ceva foarte apreciat în management, iar vocea ei trebuie ascultată. Cu toate acestea, concentrarea doar pe intuiție nu este suficientă, iar experiența anterioară și bunul simț nu pot fi ignorate.

7. Deciziile bazate pe judecată.

Deciziile bazate pe judecată sunt alegeri determinate de cunoștințe și experiență. Managerul folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, managerul alege alternativa care a adus succes în trecut. Judecata este o activitate mentală, iar deciziile bazate pe judecată se iau rapid și fără costuri suplimentare. Majoritatea deciziilor luate de managerii de nivel mediu și inferior se bazează pe judecată.

Abilitatea de a aplica abilitățile dobândite în rezolvarea unei probleme în rezolvarea alteia este foarte esențială pentru un lider. Pentru a face acest lucru, trebuie să înveți să observi în problema care se rezolvă ceea ce poate fi util în viitor la rezolvarea altor probleme.

Metoda analogiei este eficientă în special atunci când utilizați propria experiență, comparând problema care a apărut cu o problemă similară care a fost odată rezolvată cu succes.

La rezolvarea problemelor tehnice și organizatorice se folosesc analogii personale, directe și biologice.

O analogie personală se bazează pe identificarea creatorului cu obiectul cercetării. Albert Einstein, judecând după memoriile sale, a permis adesea să fie identificat cu construcții matematice a priori.

Folosind o metodă similară în timpul războiului, sediul flotei britanice a fost capabil să dezvolte metode eficiente de combatere a torpilelor de la submarinele fasciste. Un grup de ofițeri a fost rugat să se imagineze pe o navă atacată de o torpilă. Unul dintre ofițeri, după lungi și inutile analogii, a sugerat brusc: „Aș alinia toți marinarii de-a lungul marginii și le-aș ordona să sufle cu toată puterea!” Ideea a fost implementată în execuția tehnică: echipamentele de pompare au fost folosite pentru alungarea torpilei. Avioane puternice au deviat torpila din cursul ei și a trecut pe lângă navă. Mii de vieți de marinari englezi au fost salvate.

Analogia directă se realizează prin compararea faptelor paralele. De exemplu, problema unei structuri subacvatice a fost rezolvată prin observarea modului în care viermii fac tuneluri în lemn: viermele își construiește un tub pe măsură ce avansează.

Analogia biologică este folosită pentru a studia sistemele de management ale organizațiilor și constă în realizarea unei analogii între metodele și caracteristicile de gestionare a activității vitale a organismelor și organizațiilor vii.

În general, deși au o valoare pozitivă, aceste soluții nu sunt potrivite în situații non-standard. În aceste cazuri, sunt mulți factori care trebuie luați în considerare. Fără experiență, un manager nu poate acoperi și compara toate faptele dacă o decizie este luată pentru prima dată. Acționând prin analogie, este ușor să ratezi alte soluții mult mai profitabile.

Un lider care este prea influențat de judecată și experiență poate evita în mod conștient sau inconștient ceva nou. Mulți dintre noi suntem sclavii gândirii liniare, așa că de foarte multe ori auzim cuvintele: „Întotdeauna am procedat așa!” și suntem foarte reticenți în a schimba ceva.

Deciziile bazate pe judecată tind, de asemenea, să fie modelate. Prezența și anumite modele ale unui model în acțiunile unei persoane pot fi judecate din următorul exemplu. Ca orice loterie, Sportloto necesită o anumită decizie din partea participanților. În acest caz, tăiați 6 numere din 49 sau 5 din 36. Deciziile marii majorități a participanților (și reprezintă aproximativ 1/3 din populația planetei) au fost stereotipe. Numărul 7 care a fost barat cel mai des (se pare că acest număr are un număr mare de fani și mulți îl consideră norocos). Numerele până la 31 au fost tăiate de aproximativ 5 ori mai des (numărul de zile dintr-o lună nu depășește 31 - mulți le-au ales în consecință date memorabile). Jucătorii au evitat să tache numerele adiacente și, în general, au evitat orice tipare. S-a crezut că, cu cât este mai aleatorie tăierea, cu atât este mai mare probabilitatea ca aceste numere să cadă; Nici măcar nu s-au gândit la faptul că aparatul de loterie aruncă orice combinație de 5 sau 6 numere cu probabilitate egală. Câștigătorii au fost cei ale căror decizii au fost diferite de cele standard. Până la urmă, în Sportloto, cu cât sunt mai norocoși, cu atât câștigurile sunt mai mici pentru fiecare dintre ei. Comportamentul modelat este un fenomen de masă. Și dacă aparatul de loterie aruncă o combinație stereotipă, atunci numărul câștigătorilor se dovedește a fi foarte mare, iar câștigurile sunt în mod corespunzător mici. Mișcările neconvenționale ale aparatului de loterie duc la un număr mic de câștiguri mari.

Partea slabă deciziile bazate pe judecăți este subiectivitatea acestora, care este determinată atât de caracterul liderului, cât și de competența personală a acestuia, determinată de experiență și educație.

Eliminați subiectivitatea, creșteți semnificativ probabilitatea alegerea corectă, nu poți aborda decizia decât rațional.

8. Procesul de luare a unei decizii raționale de management.

O decizie rațională este luată pe baza unui proces analitic obiectiv și nu depinde de experiența trecută.

Etapele luării unei decizii raționale:

1. Diagnosticarea problemei (recunoașterea simptomelor dificultăților, identificarea informațiilor relevante).

2. Identificarea constrângerilor și criteriilor. După ce au identificat constrângerile, managerul trebuie să stabilească standarde de evaluare a alternativelor, care se numesc criterii de decizie. Criteriile sunt de obicei indicatori economici ai eficacității rezolvării problemei (buget, profit etc.)

3. Identificarea alternativelor. În această etapă, sunt selectate și evaluate cuprinzător câteva alternative care îndeplinesc criteriile specificate.

4. Evaluarea alternativelor. Ar trebui să începeți să evaluați alternativele numai după ce ați întocmit o listă cu toate ideile. Toate ideile sunt discutate, consecințele posibile pozitive și negative ale luării unei anumite decizii, riscurile sunt identificate și punctele sunt atribuite.

5. Selectarea unei alternative. Este selectată alternativa cu cel mai pozitiv rezultat general. Cercetările au arătat că un manager alege adesea alternativa „satisfăcătoare” decât cea „maximizantă”. Soluția optimă devine adesea indisponibilă din cauza lipsei de timp și a capacității de a lua în considerare toate informațiile relevante.

6. Implementare. E. Harrison subliniază: „Valoarea reală a soluției devine evidentă numai după implementarea acesteia”. Pentru a rezolva o problemă, soluția trebuie implementată. Aceasta presupune punerea în joc a întregului proces de management, și mai ales a funcțiilor de organizare și motivare.

7. Feedback. În această etapă, managerul monitorizează rezultatele efective ale deciziei luate, le compară cu criteriile selectate și, în caz de discrepanțe, face ajustări în cursul implementării acesteia.

9. Cerințe de bază pentru o decizie de management.

Principalele cerințe pentru o decizie de management sunt următoarele:

1. Orientare țintă, de ex. decizia trebuie să atingă un scop specific.

2. Valabilitate, i.e. decizia luată trebuie să reflecte legile obiective de dezvoltare a unității și a sistemului de management al acesteia. O decizie care contravine acestor legi va fi respinsă pasiv sau activ, ceea ce necesită cheltuieli suplimentare de resurse și, în consecință, va încetini dezvoltarea organizației.

3. Compromis. Necesitatea acestei cerințe vine din faptul că deciziile practice de management au întotdeauna consecințe negative, adică. Este imposibil să luați o decizie care să satisfacă complet organizația, managerul și toți angajații.

Și din acest punct de vedere, este important să ținem cont de eficacitatea pe termen lung a deciziei luate. De exemplu, atunci când ia decizia de a angaja lucrători pe viață, conducerea întreprinderii înțelege că costurile salariale suplimentare sunt inevitabile, mai ales în condiții crize economice, dar consideră că menținerea loialității angajaților și menținerea spiritului corporativ va fi, pe termen lung, mai profitabilă pentru întreprindere.

Abilitatea de a lua decizii, văzându-le deficiențele, dar fără a le permite să-și paralizeze propria voință, este cea care distinge un lider eficient. Acești oameni înțeleg că a lua o decizie ineficientă este mai bine decât a nu lua nicio decizie. În același timp, există situații în care, din lipsă de informații, eșecul de a lua o decizie devine singura modalitate corectă de a se comporta.

În acest caz, managerul pune mai multe speranțe în autoreglementarea organizației decât în ​​proprie inițiativă.

4. Promptitudine. Aceasta înseamnă că din momentul înființării sale situație problematicăÎnainte de luarea deciziei, nu trebuie să apară modificări ireversibile în obiectul de control care să facă decizia inutilă.

5. Respectarea puterilor decidentului, care este o conditie necesara directivitatea deciziei luate. Acest punct este, de asemenea, destul de important pentru că, atunci când ia o decizie, liderul își asumă responsabilitatea pentru consecințele acesteia. Excesul de autoritate creează o condiție prealabilă pentru nepunerea în aplicare a deciziei. Pe de altă parte, managerul nu trebuie să ia decizii care sunt de competența managerilor din subordine, deoarece acest lucru duce la o scădere a inițiativei subordonaților.

6. Consecvența și consecvența cu principiile de management și deciziile luate anterior, deoarece nicio decizie nu este implementată izolat, ci completează alte decizii.

7. Eficiență și rentabilitate. Cerința de eficacitate este să se asigure că obiectivele propuse sunt atinse. În același timp, este important ca obiectivul să fie atins cu costuri și cheltuieli minime, ceea ce face ca soluția să fie economică.

10. Condiții pentru elaborarea unor decizii de management de înaltă calitate.

Când ne uităm la procesele de luare a deciziilor, există două lucruri de luat în considerare. Primul este că luarea deciziilor este de obicei relativ ușoară. Tot ceea ce face o persoană se rezumă la alegerea unei direcții de acțiune. Este greu să iei o decizie bună. Al doilea punct este că luarea deciziilor este un proces psihologic. Știm cu toții din experiență că comportamentul uman nu este întotdeauna logic. Uneori suntem conduși de logică, alteori de sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că metodele folosite de un lider pentru a lua decizii variază de la spontan la extrem de logic. O abordare rațională a luării deciziilor este descrisă mai jos, dar este important să ne amintim aici că un lider este influențat de factori psihologici precum atitudinile sociale, experiența acumulată și valorile personale. În continuare, vom lua în considerare influența unor factori comportamentali asupra procesului de luare a deciziilor manageriale.

Intuitiv solutii

Pe baza de solutii asupra judecăților

Raţional solutii

Orez. 4.10. Clasificarea procesului decizional

Deși orice decizie dată rareori se încadrează într-o singură categorie, se poate argumenta că procesul de luare a deciziilor este intuitiv, judecător și rațional (Figura 4.10).

Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută exclusiv pe baza senzatii ca are dreptate. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Este doar o persoană care face o alegere. Ceea ce numim perspectivă sau al șaselea simț sunt soluții intuitive.. Savantul în management Peter Schoederbeck (1971) subliniază că „în timp ce informațiile sporite despre o problemă pot ajuta foarte mult managerii de mijloc în luarea deciziilor, cei de la vârf trebuie totuși să se bazeze pe judecăți intuitive. Mai mult, computerul permite managementului să acorde mai multă atenție datelor, dar nu înlocuiește know-how-ul intuitiv managerial onorat de timp” (Mescon M., 1994). Dependența semnificativă a managerilor de nivel superior de intuiție a fost confirmată în cercetările sale de către Prof. Minzenberg (1973).

Conform unui alt studiu al activităților managerilor superiori, 80% dintre managerii chestionați au spus că au descoperit că au o problemă gravă specifică doar prin „schimbul informal de informații și intuiție” (Mescon M., 1994). Dr. Jonas Sock (1979), cel care a descoperit polivaccinul, afirmă: „Intuiția este ceva a cărui biologie încă nu o înțelegem. Dar mereu, trezindu-mă dimineața într-o emoție plăcută, mă gândesc la ce îmi rezervă ea astăzi, de parcă aș aștepta fructe de mare. Lucrez mână în mână cu ea și mă bazez pe ea. Ea este partenerul meu.” Paul Cook (1983), fondatorul și președintele firmei de știință a materialelor Reichem, spune că aproape toate deciziile sale sunt intuitive, iar deciziile majore pe care le-a regretat nu s-au bazat pe intuiție.

Într-o situație organizațională complexă, sunt posibile mii de opțiuni. O întreprindere cu destui bani poate, de exemplu, produce orice produs. Cu toate acestea, el va putea produce și vinde cu profit doar câteva dintre tipurile sale. Mai mult, în unele cazuri, managerul nici măcar nu știe posibilele alegeri la început. Astfel, un manager care se bazează exclusiv pe intuiție se confruntă cu o permanentă aleatorie. Din punct de vedere statistic, șansele de a face alegerea corectă fără o anumită aplicare a logicii sunt scăzute.

Decizii bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive pentru că logica lor nu este evidentă. O decizie bazată pe judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență.(Mescon M., 1994). O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative într-o situație existentă. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a adus succes în trecut. Când, de exemplu, alegeți dacă să studiați un program de licență în management sau un program de licență în contabilitate, probabil că luați o decizie bazată pe judecată bazată pe experiența dumneavoastră la cursurile introductive din fiecare materie. Dacă ați primit A în mai multe programe de management și doar C în programe de contabilitate, probabil că veți alege să continuați managementul.

Judecata ca bază a deciziei organizaționale este utilă deoarece multe situații din organizații tind să se repete frecvent. În acest caz, decizia luată anterior poate funcționa din nou mai rău decât înainte (acesta este principalul avantaj al deciziilor programate). Un exemplu simplu presupune angajarea de oameni cu grade de management, ceea ce se întâmplă de sute de ori pe an într-o organizație mare. În ciuda succeselor testării psihologice, nu s-a inventat nimic care să garanteze succesul 100% în management. Prin urmare, unele organizații pot lua o decizie de judecată de a angaja doar titulari de doctorat (sau MBA) care au obținut note înalte în programe de educație în management, deoarece au un istoric de performanță mai bună decât recruții cu diplome universitare în aceleași domenii.

Un alt exemplu: decizia de a acorda secretarului competent dreptul de a răspunde la toată corespondența de rutină fără control extern. Există multe exemple similare care pot fi date, deoarece judecata este baza multor decizii de management de zi cu zi. Acesta este motivul pentru care angajatorii tind să acorde o mare valoare experienței atunci când angajează.

Întrucât decizia bazată pe judecată este luată în fruntea managerului, are avantajul semnificativ de a fi rapid și ieftin de luat. Se bazează pe bunul simț, dar adevăratul bun simț este foarte rar. Acest lucru este valabil mai ales atunci când ai de-a face cu oameni, pentru că... Adesea, situația este distorsionată de nevoile oamenilor și de alți factori. Poate mai important, doar judecata nu este suficientă pentru a lua o decizie atunci când situația este unică sau foarte complexă. Vicepreședintele firmei internaționale de consultanță Booz, Ellen și Hamilton subliniază: „Mulți manageri încă mai cred că toate problemele pot fi rezolvate cu bun simț. Cu toate acestea, ceea ce pare simplu se poate dovedi extrem de complex. Problema poate părea doar evidentă” (Gerald Tavernier, 1979).

Judecata nu poate fi legata de o situatie cu adevarat noua deoarece managerul nu are experienta pe care sa se bazeze o alegere logica. Aceasta ar trebui să includă orice situație care este nouă pentru organizație, de exemplu, o schimbare a gamei de produse produse, dezvoltarea unei noi tehnologii sau testarea unui sistem de recompense care diferă de cel actual. ÎN situație dificilă judecata se poate dovedi a fi un consilier prost, deoarece există prea mulți factori care trebuie luați în considerare pentru mintea umană „goală” și nu este capabilă să-i înțeleagă și să-i compare pe toți. De exemplu, la scurt timp după al Doilea Război Mondial, directori de la fabricile de automobile americane au vizitat Volkswagen în Germania. Ernest Breech, pe atunci președintele Ford, a concluzionat că această „mașină nu merită un ban” și nu ar trebui să fie vândută niciodată în Statele Unite. Cu toate acestea, zece ani mai târziu, Ford a lansat producția modelului Edsel, similar cu Volkswagen, care, totuși, s-a dovedit a fi unul dintre cele mai importante eșecuri din istoria industriei auto (David Frost și Michael Deakin, 1983). .

Deoarece judecata se bazează întotdeauna pe experiență, accentul excesiv pe experiență influențează deciziile în direcții familiare managerilor din acțiunile lor anterioare. Din cauza acestei părtiniri, un manager poate rata o nouă alternativă care ar trebui să fie mai eficientă decât alegerile familiare. Mai important, un lider care se angajează excesiv în judecată și experiență poate evita în mod conștient sau inconștient să profite de oportunitățile de a se aventura în noi domenii. Dacă duceți acest gând la concluzie, teama de noi domenii de activitate se poate termina cu dezastru. După cum a observat semanticistul Stuart Chase, mulți dintre noi suntem sclavii gândirii liniare. Foarte des auzim cuvintele: „Întotdeauna am procedat astfel”.

Adaptarea la ceva nou și complex nu va fi, evident, niciodată ușoară. Nu poate fi exclus pericolul de eșec din cauza luării unei decizii proaste. Cu toate acestea, în multe cazuri, un manager este capabil să crească semnificativ probabilitatea de a face alegerea corectă abordând decizia în mod rațional.

Soluții raționale. Principala diferență dintre o decizie rațională și una bazată pe judecată este că prima nu depinde de experiența trecută. O decizie rațională este justificată folosind un proces analitic obiectiv de tipul celor discutate în secțiunea următoare (Meskon M., 1994).

Sunt mai multe abordări diferite la clasificarea deciziilor manageriale, în funcție de una dintre acestea se împart în decizii raționale, intuitive și decizii bazate pe judecăți.

Deciziile intuitive de management sunt diferite prin aceea că reflectă slab stadiul evaluării (cântăririi) conștiente a alternativelor. Deciziile care se bazează pe judecată sunt alegeri influențate de experiența și cunoștințele trecute.

Deciziile raționale se disting prin faptul că nu au sprijin direct doar pe experiența trecută ca bun simț, ci sunt luate pe baza unei analize consecvente a procedurilor.

Esența unei soluții intuitive

Deciziile intuitive de management implică alegeri care se fac pe baza sentimentului că sunt corecte. Deciziile intuitive de management diferă de deciziile bazate pe judecată, în care alegerea este determinată de cunoștințe și experiență.

Deciziile intuitive de management sunt luate de un individ pe baza intuiției și sentimentelor. Intuiția poate fi reprezentată ca abilitatea de a găsi direct, parcă dintr-o dată, fără gândire logică, soluția corectă la o problemă. Putem spune că intuiția umană este un element indispensabil procesului de management creativ.

În ciuda faptului că intuiția devine mai ascuțită pe măsură ce se câștigă experiență, a cărei continuare poate fi considerată o poziție înaltă, managerii care se concentrează doar pe intuiție pot deveni ostatici ai întâmplării. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient avantajele și dezavantajele fiecărei alternative, adesea fără a fi nevoie să înțeleagă situația.

Intuiția ca componentă a unei decizii intuitive

Cu ajutorul intuiției, puteți găsi soluția potrivită la o problemă fără să o gândiți logic. Deciziile intuitive de management apar ca o perspectivă internă, o iluminare mentală, care dezvăluie esența problemei studiate.

Intuiția este o componentă esențială a oricărui proces creativ. Astfel, în psihologie, intuiția este considerată în legătură cu cunoștințele senzoriale și logice, incluzând activitatea practică ca cunoaștere directă în unitatea sa cu cunoștințele indirecte dobândite anterior.

Intuiția ca element al procesului creativ este reprezentată ca abilitatea de a găsi rapid și brusc soluția potrivită la probleme.

Valoarea unei decizii intuitive

Deciziile intuitive de management pot precede adesea deciziile logice. Acest fenomen a fost cunoscut în psihologia creativității încă din cele mai vechi timpuri, deși până astăzi nu este pe deplin înțeles. Se poate spune că o soluție logică nu se poate obține întotdeauna fără a folosi intuiția.

Acest lucru se explică prin faptul că soluțiile logice apar doar pe baza unor soluții intuitive, atunci când problema a fost deja rezolvată. În acest caz, este necesar să se exprime decizia de management în limbaj, să o formalizeze și să o aranjeze logic.

Soluții intuitive de management

La luarea deciziilor intuitive de management intervine adesea factorul estetic, cu ajutorul căruia imaginea este, parcă, finalizată, situația este adusă la integritate. Deciziile de management intuitive pot apărea spontan.

Capacitatea de a lua decizii eficiente de management intuitiv este tipică pentru un număr mic de specialiști. După ce au efectuat cercetări, oamenii de știință au descoperit că intuiția în majoritatea cazurilor este folosită în munca lor de către managerii la cel mai înalt nivel de management.

Succesul în utilizarea deciziilor intuitive de management ca metodă de justificare caracterizează natura extraordinară a managerilor, înalt calificat si o experienta grozava. Marea majoritate a managerilor și directorilor au o șansă foarte mică de a lua cu succes decizii de management fără a utiliza raționamentul logic.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1

Exercita

Determinați tipul deciziei de management și definiția căreia îi corespunde: 1. Soluție intuitivă, 2. Decizie pe bază de judecată

Se vorbește atât de mult despre intuiție încât există un sentiment de „tendință”. Și nu doar să vorbești. Ei desfășoară seminarii și training-uri întregi pentru ca un om de afaceri, cu ajutorul intuiției, să poată lua în sfârșit decizii geniale care să-l conducă la câștiguri de milioane.

Nu pot ignora această tendință. Dar, iertați-mă, iubitori de zen în afaceri, voi fi „de cealaltă parte”.

Cum funcționează cu adevărat mintea umană?

Tot ceea ce voi vorbi aici nu este speculația fanilor complezenți ai călătoriilor astrale, ci rezultatele plictisitoarelor cercetarea stiintifica. Totuși, plictisitoare, plictisitoare, dar cu concluzii șocante. Prin urmare, să suportăm puțin lucrurile științifice pentru a ne bucura de rezultat.

Deci, munca conștiinței umane este similară cu principiul de funcționare a unui computer. Există A) un hard disk - memorie pe termen lung, B) cipuri DRAM - memorie cu acces aleatoriu, C) un procesor - conștiință care prelucrează/analizează datele.

Memoria pe termen lung o persoană poate stoca o cantitate mare de informații (știința nu cunoaște încă limita). Volumul depinde de antrenamentul regulat al memoriei. Pur și simplu - dacă o persoană în mod constant, timp de cel puțin o jumătate de oră în fiecare zi, învață, memorează (o condiție obligatorie), unele blocuri de informații ( limbi straine, poezii, citate etc.), apoi memoria de lungă durată își mărește treptat eficacitatea. Aceasta se exprimă, în primul rând, în creșterea vitezei de transfer de date din memoria pe termen lung în memoria operațională, în funcție de solicitările volitive constiinta.

RAM o persoană poate deține 7±2 obiecte semantice. De la 5 la 9. Depinde de aceleași activități ca și pentru memoria pe termen lung. Pentru simplitate, vom folosi numărul mediu 7. Obiectele semantice pot fi eterogene, adică pot consta din blocuri introductive, de referință și activități. Trăsătură distinctivă obiecte situate în RAM - sunt în cea mai mare disponibilitate pentru creare. Raza conștiinței poate comuta cu mare viteză între obiectele aflate în RAM, analizând și apoi sintetizând o SOLUȚIE.

Iată un scurt videoclip de la cursul meu video „”, ilustrând procesul RAM:

Se știe despre munca conștiinței, ca functioneaza NUMAI dupa principiile logicii. Singura diferență este în gradul de reactivitate, adică dacă o persoană ia în mod conștient o decizie sau acționează conform programelor-șabloane automate stabilite de societate în subconștient. Un exemplu de reacție inconștientă este o achiziție sau luarea unei alte decizii financiare pe baza presiunii autorității interlocutorului (constând în „greutatea” recunoașterii sale, funcție, titlu, îmbrăcăminte, profesie, atribute) fără a lua în considerare alte aspecte ale propunerii sale-incitarea la acţiune.

Permiteți-mi să mă întorc cu un pas și să observ că există o altă proprietate neplăcută, dar obiectivă a conștiinței. O persoană se străduiește în mod inconștient să ia o decizie nici măcar pe baza a 7 obiecte semantice, ci să reducă totul la trei (!). Deși, după cum știm deja, poate funcționa cu șapte obiecte.

Și acum sunt și mai multe vești proaste. O persoană se străduiește în mod inconștient să ia o decizie pe baza acelor obiecte care

A) ușor de înțeles,

B) doar îl place dintr-un motiv sau altul.

Exemplu: pentru a lua o decizie privind participarea unei întreprinderi la o expoziție străină, trebuie să luați în considerare următorii factori: A) stocurile de depozit, B) starea relațiilor cu furnizorii, C) componenta de marketing a pieței, D) situația financiară actuală, E) tendințele generale ale cererii și vânzărilor, E) fluxurile financiare prognozate pentru o perioadă de cel puțin 6 luni înainte și 6 luni după expoziție. Sunt destui factori de ilustrat. Deci, dacă unui antreprenor carismatic (există un astfel de tip, mai multe despre el mai târziu) nu îi place să se angajeze în analiză financiară, atunci va exclude pur și simplu „intuitiv” și inconștient această componentă din analiză.

Deci să ne amintim: Așa-numitele decizii „intuitive” sunt decizii luate pe baza respectării inconștiente a logicii regulilor stabilite de societate în subconștient. Adică, de fapt, nu există misticism în intuiție.

Dar poate acționând conform intuiției este cel puțin benefic din punct de vedere statistic?

Nu. Am dat peste diverse studii pe această temă. Rezultatul maxim este de aproximativ (nu-mi amintesc cu o precizie de procent) 50%. Acesta este rezultatul maxim (!). Cine vrea să folosească astfel de statistici pentru a decide să investească o parte semnificativă din activele sale? Cred că nu există proști. Adică, desigur că există, dar nu mai au bunuri.

Motivul apariției metodelor moderne de planificare

Trebuie să fii conștient de faptul că progresul implică o creștere constantă a obiectelor necesare pentru a lua o decizie. În secolul al XIX-lea, un comerciant trebuia să ia în considerare de aproximativ 100 de ori mai puțini factori pentru a lua o decizie decât un om de afaceri modern. Motivul principal este că atunci ritmul de schimbare a pieței era de aproximativ 100 de ori mai lent. Acum, pentru a lua o decizie, cel mai adesea este necesar să se ia în considerare mai mult de 7 obiecte semantice, adică factori. Permiteți-mi să observ că nu este ușor să RECUNOSCĂȚI că EXISTĂ, ci să LUȚI CONSIDERAȚIE, adică să-i implici 100% în analiză.

De aici avem o „perspectivă” - deci aici, pentru ce și de ce au apărut sistemele dezvoltate științific de analiză a riscului multifactorial, sistemele de proiectare software precum MS Project și altele asemenea, dintre care există nenumărate numere! Aceasta este ceea ce oamenii petrec ani de zile predând în diferite cursuri de MBA. Acesta este motivul pentru care corporațiile plătesc strategilor DE LA 20.000 de euro pe lună și cred că acesta este un preț mic de plătit pentru măcar o oarecare previziune asupra viitorului.

Dar în realitate, desigur, toate acestea sunt o prostie. Nu este nevoie să cheltuiți mult timp, efort și bani învățând lucruri și discipline plictisitoare. Este suficient să iei 2-3 seminarii de la guru-ul de planificare „intuitiv” și ești milionar. Doar... tristul adevar este ca in acest caz vei fi milionar in sensul de a fi unul dintre milioanele de cersetori. Sindromul Pinocchio funcționează ireproșabil: „Atâta timp cât sunt proști pe lume...”... Rima nu apare, așa că să ne descurcăm fără ea - în general: „Atâta timp cât sunt proști pe lume. , guru ai „luării deciziilor intuitive” vor fi în ciocolată.”

Despre liderii carismatici

Acum, dragă cititor, este timpul să mă „taie” cu câteva exemple din viața unor lideri carismatici de succes care iau decizii într-o clipă. Fără nicio analiză. Și oricare ar fi soluția, este una genială.

Prieteni, trăiesc de cinci decenii și am alte exemple pentru astfel de exemple. Am scris, de exemplu, cum unul dintre acești carismatici își pregătește acum cu umilință întreprinderea pentru faliment și chiar visează să evite urmărirea penală.

Și, da, să punem accent... Nu este nevoie să confundăm carismaticii cu pseudo-carismaticii. O astfel de pseudo-carismă este uneori foarte facilitată de resurse administrative nelimitate. Cunosc câteva exemple de oameni de afaceri cu totul obișnuiți, chiar și fără nicio educație, care dintr-o dată, uneori întâmplător, când prin legături de familie, au primit resurse administrative. S-a căsătorit cu fiica primarului, de exemplu. Iar acești antreprenori slabi au devenit DEBAT oameni de afaceri geniali. Fiecare decizie valorează un milion, fiecare acțiune este noroc „neașteptat”. Fără rezistență în jur! Totul merge bine! Clasă! Toată lumea pur și simplu aleargă, visând să-i dea bani.

Deci, cine sunt adevărații lideri carismatici? Sunt oameni care au atins culmi în afaceri fără să se căsătorească cu fiica primarului. Am crescut în principal prin tranzacționare. Ei gândesc bine, ingeniozitatea lor este la maximum. Extravertiți. Asemenea prostii ca planificare strategică Ei nu o fac, nici nu vor să audă despre planificarea proiectelor. În general, sunt dezgustați de acest lucru. Am o părere foarte bună despre mine. Consultanții sunt tolerați doar atâta timp cât își laude inteligența și inteligența. Acesta este, de fapt, motivul pentru care te invită. Mai precis, ei vă permit să stați în apropiere și să învățați de la ei despre viață. Da, da, ați înțeles corect - ca să învețe consultantul.)))

De regulă, aceștia sunt bărbați. Vârsta – 35-55 ani. Foarte voinic. Adesea puternic fizic. Și, da, despre băutură, de asemenea, puternic. Se încălzesc doar cu o sticlă de vodcă. Dar nu alcoolici, sub nicio formă. Deciziile se iau instantaneu. În mare parte corect. Apoi mai rar corect. Atunci chiar mai rar este corect. În cele din urmă, este distructiv greșit și „magazinul se închide”.

De ce? Care este motivul?

Povestea lor este de obicei aceasta: în apele noroioase ale perestroikei (anii 90), s-au creat condiții nebunești. Puțini oameni au înțeles imaginea de ansamblu a procesului. Pe atunci, asemenea personalități proactive, puternice, care fac impresie cu carisma lor, au avut acces la împrumuturi și, în urma unui deficit total, în scurt timp au vândut la un preț mare tot ce cumpăraseră ieftin. Ai putea cumpăra o mulțime de lucruri ieftin. În primul rând, întreprinderile puternice se prăbușeau, munți de fier vechi, mașini-unelte, echipamente, produse semifabricate, produse finite. Toate acestea au fost revândute fie chiar acolo, în Rusia, fie exportate în străinătate pentru bani foarte buni. În al doilea rând, din străinătate, au fost importate în Rusia tot felul de gunoi și produse alimentare de calitate scăzută, pe care nu au avut timp să le arunce. Totul s-a epuizat instantaneu aici, deoarece consumatorii nu înțeleseseră încă ce era ce și tot ce se importa părea un miracol al miracolelor. În acele vremuri acești oameni de afaceri au dezvoltat automatisme. Anumite acțiuni au adus anumite rezultate. Aceste șabloane au fost imprimate în minte și aplicarea lor a avut întotdeauna un efect pozitiv.

DAR... timpurile se schimbă. Piața, situația politică, tehnologia de afaceri și legislația s-au schimbat. Consumatorii, mentalitatea și sofisticarea lor s-au schimbat. Concurența a crescut brusc. Elementul criminal în relațiile de afaceri aproape a dispărut. Dar nu erau pe deplin conștienți de aceste schimbări. La urma urmei, acestor lideri carismatici nu prea le place să gândească. Prin „gândiți” nu mă refer la un joc de preferințe, ci la o analiză serioasă și aprofundată a situației afacerii. Carismaticii continuă să aplice automat modele străvechi în situații noi. Desigur, șabloanele funcționează din ce în ce mai rău și, în cele din urmă, încetează să mai funcționeze. Afacerile se prăbușesc. Am observat că destul de des nu numai că se destramă, ci vine și cu un dosar penal ca „bonus”.

Așadar, am aflat că liderii carismatici nu sunt în niciun caz reprezentanți strălucitori și, cel mai important, pozitivi ai „metodei” de luare a deciziilor intuitive.

Concluzii:

1. Poșetele guruurilor și predicatorilor de luare a deciziilor intuitive sunt completate de persoanele care suferă de forme subacute și acute ale sindromului Pinocchio. Acești nefericiți mai au puțini bani după MMM și caută intenționat o utilizare mai bună pentru el decât pentru formarea în management obișnuit, adică formare în management în sensul cel mai larg al cuvântului.
2. Rezultatul luării deciziilor intuitive pe termen scurt este supus principiului cazinoului. Mai întâi (nu întotdeauna) un mic câștig pentru sămânță, apoi - buzunare întoarse pe dos, dinți pe raft și... în căutări ulterioare pentru alți guru, dar și specializare în Pinocchio.
3. Nu există alternativă la o conștiință sobră, pragmatică.
4. Stăpânirea abilităților de gândire analitică este imposibilă fără a elimina haosul din jurul tău. Începeți cu GTD de David Allen. Acesta nu este un panaceu, ci un prim pas necesar.
5. În situații urgente, s-ar putea să nu aveți suficient timp pentru a stăpâni abilitățile necesare pentru a o rezolva. În acest caz, contactați specialiști special pentru această problemă. Garantez, ieftin și, cel mai important, în siguranță pentru client, ajut în cazurile de probleme cu organizarea unei afaceri, lansarea producției, conversie scăzută a site-ului și publicitate ineficientă. Nu iau toate situațiile.
6. Fii realist până la bază. Aceasta este singura strategie corectă. Amintiți-vă că niciun „maestru al intuiției” sau „văzător” nu a creat o singură afacere, cu excepția cazului în care considerați o sectă drept o afacere.

P.S. Doriți să fiți anunțat despre articole noi de pe acest blog? Faceți clic pe acest buton -