Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU ȘTIINȚĂ ȘI EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ

Universitatea Tehnică de Stat Voronezh

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Managementul întreprinderii”

Tema „Formarea unui sistem de motivare a personalului”

Efectuat:

supraveghetor:

Voronej 2007

TEHNIC DE STAT VORONEZH

UNIVERSITATE

Facultatea de Inginerie și Economie

Departamentul de Economie, Managementul Productiei si Organizarea Ingineriei Productiei

elev de grup ________________

(index de grup) _________________

(nume, actorie)

Sarcina pentru proiectarea cursului

1. Subiect _________________________________________________

3. Date inițiale ________________________________________________

4. Program

supraveghetor ______________________________

5. Lucrări de curs finalizate „ “ _________ 200____ ___________

(semnatura studentului)

6. Permite elevului ________________ să apere lucrarea cursului.

Atribuiți protecție lui „ ” ________________________________200___

Evaluarea managerului _____________________________________

Supraveghetor ____________________________________________

Observațiile supraveghetorului

Introducere

1. Aspecte teoretice motivare

1.1 Conceptul de motivație

1.2 Privire de ansamblu asupra principalelor teorii ale motivației

1.3 Funcția motivațională a managementului

2. Analiza sistemelor de motivare la întreprinderile rusești

2.1 Analiza nevoilor diferitelor categorii de lucrători

2.2 Prezentare generală a sistemului de stimulente materiale pentru angajații de la OAO Zhirovoi Kombinat

2.3 Prezentare generală a sistemului de stimulente nemateriale pentru angajații de la OAO Zhirovoi Kombinat

3. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare la OAO „Fat Plant”

3.1 Etape preliminare ale creării unui sistem de motivare la OAO „Fat Plant”

3.2 Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale

3.3 Îmbunătățirea sistemului de stimulente nemateriale

Concluzie

Bibliografie

Aplicație

Introducere

Competitivitatea unei întreprinderi moderne pe piață este determinată în mare măsură de nivelul de loialitate al angajaților săi, de gradul de interes al acestora pentru atingerea obiectivelor strategice comune. Ar fi o greșeală să presupunem că loialitatea angajaților este ceva permanent. Poate fi educat și dezvoltat folosind o varietate de pârghii de influență motivațională.

Astăzi, majoritatea întreprinderilor rusești folosesc în principal metode de stimulente materiale, în timp ce stimulentele nemateriale sunt considerate ineficiente și, dacă sunt utilizate, atunci în mod formal. Este clar că numai o abordare sistematică a utilizării unei varietăți de sisteme de stimulare va oferi cel mai mare efect.

În acest curs, vom încerca să luăm în considerare caracteristicile construirii unui sistem de motivare în întreprindere. Prima secțiune este dedicată aspectelor teoretice ale motivației, în a doua secțiune vom lua în considerare sistemul de motivare actual la OAO Zhirovoi Kombinat, iar în secțiunea finală vom prezenta propunerile noastre pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului la această întreprindere.

1 . Aspecte teoretice ale motivației

1.1 Conceptul de motivație

Competitivitatea unei întreprinderi moderne pe piață este determinată în mare măsură de nivelul de loialitate al angajaților săi, de gradul de interes al acestora pentru atingerea obiectivelor strategice comune. Ar fi o greșeală să presupunem că loialitatea angajaților este ceva permanent. Poate fi educat și dezvoltat folosind o varietate de pârghii de influență motivațională. Totuși, pentru a proiecta și pune în practică sisteme eficiente de motivare a personalului, este necesar să se înțeleagă termenii care au legătură directă cu procesul de motivare a muncii. Interesul pentru acest subiect din partea cercetătorilor străini și autohtoni a fost enorm. Acest fapt explică un număr mare de definiții care descriu mai multe concepte de bază din diferite puncte de vedere, precum motivația, motivația, stimularea, motivul, stimulentul. În acest sens, există o oarecare confuzie atunci când folosiți acești termeni. Să încercăm să ne dăm seama.

Cel mai mare număr de definiții a fost dezvoltat direct pentru concept cheie tema noastră de cercetare – motivația activitatea muncii. Iată câteva dintre ele.

Motivația este procesul de inducere a unei persoane la o anumită activitate cu ajutorul unor factori intrapersonali și externi.

Motivația este un proces intern de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altuia tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interni (motive).

Motivația este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să muncească și oferă acestei activități o orientare concentrată pe atingerea anumitor obiective.

Motivația este un set de motive umane care induc un comportament.

Astfel, vedem că există două scheme de bază pentru construirea definiției motivației activității de muncă. Atunci când se folosește prima schemă, motivația este definită ca o activitate, în al doilea caz, se pune accent pe totalitatea motivelor care conduc la un anumit comportament. Aceasta corespunde a două abordări ale definiției motivației - proces și, respectiv, sistem.

Să ne întoarcem la recunoscutul om de știință-psiholog A. N. Leontiev. Din punctul său de vedere, motivația este o stare activă a psihicului care determină o persoană să efectueze anumite tipuri de acțiuni. Prin urmare, definiția de mai sus a lui V.P. Pugachev este ilegală.

Pe baza teoriei psihanalizei a remarcabilului savant austriac Z. Freud, se poate susține că motivele nu ajung întotdeauna la conștientizare, ascunzându-se în subconștient. În același timp, activitatea umană este motivată inconștient, adică individul alege unul sau altul model de comportament, nu întotdeauna ghidat de considerații raționale și utilitare. Din aceasta putem concluziona că declarația lui I. A. Batkaeva despre motivație ca proces intern al alegerii conștiente a unei persoane a unuia sau altui tip de comportament, cel puțin, trebuie să fie clarificată.

Ca urmare, a treia definiție a motivației activității de muncă, din punctul nostru de vedere, reflectă cel mai pe deplin esența acesteia.

Central pentru teoria motivației este conceptul de „motiv”. LA sens general, motiv (din lat. movere - a induce, a pune în mișcare) - unul dintre conceptele care descrie sfera motivației subiectului pentru activitate - alături de nevoi, interese, atitudini, emoții, instincte. Exprimă tendința de a menține și crește nivelul individual de activitate în diverse domenii ale activității umane. Un motiv poate fi înțeles ca un obiect care induce și dirijează activități și acțiuni și ca un motiv care stă la baza alegerii acțiunilor și acțiunilor și explicându-le.

În raport cu practica managerială, un motiv este o motivare internă predominant conștientă a unei persoane la un anumit comportament care vizează satisfacerea anumitor nevoi. \Pugachov\ Există o singură pretenție la această definiție - conștientizarea motivului. În opinia noastră, luarea în considerare a motivului ca o motivație conștientă a individului este parțial insuportabilă. Mecanismul formării motivelor include selecția nevoilor de satisfăcut, a căror listă, printre alții, este influențată de factori precum creșterea, cultura, sistemul de valori care se formează de la o vârstă foarte fragedă, orientarea personalității, selecția nevoilor prioritare. , compararea nevoilor prioritare cu normele sociale actuale. Dacă nevoia nu poate fi satisfăcută fără încălcarea vreunei norme sociale și, în același timp, persoana nu este indiferentă față de aceste norme, atunci motivul intră în categoria celor latente, ascunse. Lucrarea privind formarea unui motiv, conform teoriei psihanalizei, are loc în subconștient, ocolind voința și mintea unei persoane. Un motiv gata făcut care determină comportamentul uman este trădat în conștiință.

Acționând ca bază pentru tipurile de caractere, motivul este uneori înlocuit cu motivație - o justificare rațională a unui act prin indicarea circumstanțelor acceptabile care au determinat alegerea acestei acțiuni. Prin urmare, managerul nu trebuie să uite niciodată că natura motivelor nu este pe deplin înțeleasă și nu poate fi explicată fără echivoc prin alegerea celui mai rațional comportament într-o situație dată.

Actualizarea unui motiv înseamnă transformarea lui în principalul impuls al activității psihologice care determină comportamentul. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că în realitate există o întreagă structură motivațională a unei persoane - un set de motive, adesea de direcție opusă, care se află într-o comunicare dinamică continuă. Deși motivul exprimă disponibilitatea pentru acțiune, îl încurajează, poate să nu se dezvolte în acțiune sau comportament, în acest caz există o luptă a motivelor, în care cel mai puternic dintre ele câștigă și se actualizează.

Motivația este adesea confundată cu motivația. Totuși, motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o induce la anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea.

În funcție de ce motivație urmărește, ce sarcini rezolvă, se pot distinge două tipuri principale de motivație. Primul tip constă în faptul că anumite motive sunt chemate la acţiune de influenţe externe asupra unei persoane, care o determină să realizeze anumite acţiuni, ducând la un rezultat dorit subiectului motivator. Cu acest tip de motivație, trebuie să știm bine ce motive pot induce o persoană la acțiuni dezirabile și cum să provoace aceste motive.

Al doilea tip de motivație are ca sarcină principală formarea unei anumite structuri motivaționale a unei persoane. Acest tip de motivație este de natura muncii educaționale și educaționale și adesea nu este asociat cu nicio acțiune sau rezultate specifice care se așteaptă să fie obținute de la o persoană ca urmare a activității sale. Al doilea tip de motivație necesită eforturi mari, cunoștințe și abilități pentru implementarea lui. Cu toate acestea, rezultatele sale în ansamblu depășesc semnificativ rezultatele primului tip de motivație. Organizațiile care l-au stăpânit și îl folosesc în practica lor își pot gestiona membrii cu mult mai mult succes și mai eficient.

Primul și al doilea tip de motivație nu ar trebui să fie opuse, deoarece în practica modernă de management organizațiile gestionate progresiv tind să combine ambele tipuri de motivație.

Stimulentele joacă un rol deosebit în procesul de motivare a muncii. Există, de asemenea, mai multe puncte de vedere asupra conținutului conceptului de stimul. Pe de o parte, stimulentele sunt considerate ca stimuli externi specifici care joacă rolul de „pârghii” de influență care actualizează anumite motive ale unei persoane. Pe de altă parte, ca anumite bunuri (obiecte, valori etc.) care pot satisface nevoi în implementarea anumitor acțiuni (comportament). În opinia noastră, stimulul nu poate actualiza motivul, deși datele cercetării sunt încă insuficiente pentru a afirma acest lucru fără ambiguitate. Mai degrabă, stimulul este un fel de expresie fizică a motivului, obiectivată de esența lui. Un stimulent este exact instrumentul cu care poți satisface nevoia dominantă în prezent. Funcția sa principală este de a ghida. Sensul său se reflectă simplist în această formulă: „comportament corect, primire de recompense, satisfacerea nevoilor”. Stimulentul este tocmai instrumentul de management cu care poți influența comportamentul angajatului. De aici și definiția: stimularea este utilizarea diferitelor stimulente pentru a determina comportamentul angajaților. În același timp, se obișnuiește să se considere stimularea drept unul dintre instrumentele de motivare.

Trebuie avut în vedere faptul că un stimul nu se poate transforma într-un motiv dacă necesită acțiuni imposibile sau inacceptabile ale unei persoane.

Motivele există în interacțiune sistemică cu alte fenomene psihologice, formând un mecanism complex de motivație. Include nevoi, aspirații, așteptări, stimulente, atitudini, evaluări etc. V. P. Pugachev oferă următoarea schemă a mecanismului de motivare:

Figura 1. - Mecanismul de motivare

Veragă inițială, primul „pol” al mecanismului este nevoia, exprimând nevoia, nevoia unei persoane de anumite bunuri, obiecte sau forme de comportament. Nevoile pot fi atât înnăscute, cât și dobândite în procesul vieții și al creșterii.

Pretenţiile şi aşteptările (aşteptările) sunt reale, corelate cu mediul cu formele de manifestare a nevoii. Ele sunt, parcă, următoarea verigă în mecanismul motivației după nevoie. Pretențiile reprezintă nivelul obișnuit de satisfacere a nevoilor care determină comportamentul uman. Pe baza aceleiași nevoi, se pot forma revendicări și așteptări diferite. Da, o singură persoană nevoie primarăîn nutriție se poate mulțumi cu sandvișuri ieftine, în timp ce în alta satisfacția ei normală implică o masă gourmet într-un restaurant scump.

Așteptările specifică pretențiile în raport cu situația reală și un anumit comportament. Pe baza aproximativ aceleași afirmații, așteptările pot diferi în mod semnificativ. Să zicem că într-o situație de criză, când compania este în pragul falimentului, așteptările angajaților sunt mult mai mici decât în ​​vremuri normale, „normale”. La conditii diferite aşteptările pretenţiilor pot varia foarte mult. Astfel, așteptările de remunerare pentru aproximativ aceeași muncă ale unui funcționar public sau om de știință american și rus de astăzi sunt aproape incomparabile.

În cazul acceptării preliminare a stimulului, calea ulterioară a impulsului volitiv (motivul neactualizat) pare să se bifurce. Actualizarea sa rapidă și cea mai scurtă cale către acțiune sunt asigurate cu setarea corespunzătoare. Caracterizează disponibilitatea și predispoziția unei persoane la un anumit comportament (activitate) într-o anumită situație și, așa cum ar fi, conectează pretențiile și așteptările cu experiența anterioară a acțiunilor în condiții similare. Atitudinea poate fi pozitivă sau negativă, în funcție de modul în care experiența trecută a acțiunilor a influențat realizarea nevoii.

Setul oferă o percepție stereotipă a stimulului în ceea ce privește satisfacerea nevoii și, prin urmare, scurtează calea de la nevoie la activitate. Cu toate acestea, ea nu are încă un motiv. Funcția sa în mecanismul motivației este de a transforma impulsul volițional provenit din nevoie într-un motiv actualizat în prezența unei atitudini pozitive, sau în conservarea, slăbirea sau respingerea motivului în cazul unei atitudini negative. Atitudinea conține într-o formă concentrată componente emoționale, cognitive (cognitive, de formare a sensului) și comportamentale (pregătirea pentru acțiune) care pot fi exprimate în grade diferiteși adesea abia perceptibil. Astfel, cele mai simple atitudini presupun automatitatea acțiunii, dar aceasta nu infirmă faptul că la formarea atitudinii sunt prezente toate componentele ei specificate.

Percepând impulsurile provenite din nevoie și corelându-le cu stimulii mediului, o atitudine pozitivă le transformă în motive actualizate și se dezvoltă într-un comportament real care duce la satisfacerea nevoii. Astfel, ciclul de acțiune al mecanismului motivațional, oarecum scurtat prin includerea unui set deja format, este finalizat.

Al doilea ciclu, mai lung, al mecanismului de motivare are loc atunci când angajatul se confruntă cu o situație nouă, în privința căreia nu are atitudini care să conecteze nevoi, stimulente și modalități de realizare a acestora. În acest caz, mecanismul motivației include o legătură atât de complexă ca un proces cognitiv, rațional-evaluator. Este o analiză a informațiilor conținute în stimul, corelarea acesteia cu valorile individului, situația, oportunitățile și costurile care pot apărea în procesul de realizare a stimulului, semnificația altor motive (dacă acestea există). ). În această etapă, există o luptă de motive și se face un verdict asupra actualizării motivului, conservarea sau respingerea acestuia. (Funcțiile similare cu o versiune mai scurtă a funcționării mecanismului de motivare sunt efectuate de către instalație.) Motivul actualizat servește ca forță motrice, cauza directă a comportamentului, acesta, de fapt, completează ciclul general al mecanismului de motivare.

1.2 Privire de ansamblu asupra principalelor teorii ale motivației

Există multe teorii ale motivației. Din punctul de vedere al clasificării lui H. Scholz, pare oportun să le împărțim – în funcție de subiectul de analiză – în trei domenii principale: 1) teorii bazate pe o imagine specifică a unui angajat – o persoană; 2) teorii intrapersonale; 3) teorii procedurale. Teoriile primei direcții pornesc de la o anumită imagine a muncitorului, nevoile și motivele acestuia; votorgo - analizează structura nevoilor și motivelor individului și aspectul acestora; al treilea - treceți dincolo de individ și studiați impactul asupra motivației diferiților factori de mediu.

Printre cele mai simple și cunoscute teorii ale motivației muncii, care se bazează pe o imagine specifică a unei persoane, aparține conceptului lui D. McGregor, numit teoria XY. Acest concept include două teorii opuse: teoria „X” și teoria „Y”.

Teoria X se bazează pe:

Omul obișnuit este leneș și tinde să evite munca;

Angajații nu sunt foarte ambițioși, se tem de responsabilitate și vor să fie conduși;

Pentru a atinge obiectivele întreprinderii, este necesar să forțați angajații să lucreze sub amenințarea sancțiunilor, fără a uita de remunerare;

Conducerea și controlul strict sunt principalele metode de management;

Dorința de siguranță domină comportamentul angajaților.

Teoria „Y”, care este o completare la teoria „X”, se bazează pe postulate opuse:

Nedorința de a munci nu este o calitate înnăscută a muncitorului, ci o consecință a condițiilor precare de muncă care suprimă dragostea înnăscută pentru muncă;

Cu o experiență trecută favorabilă, de succes, angajații tind să își asume responsabilitatea;

Cele mai bune mijloace de atingere a obiectivelor organizației sunt recompensele și dezvoltarea personală;

În prezența unor condiții adecvate, angajații învață obiectivele organizației, își formează în sine calități precum autodisciplina și autocontrolul.

Conform recomandărilor lui McGregor, trebuie folosită teoria „XY”, ținând cont de starea specifică a nivelului de conștiință și motivație a lucrătorilor. Managerii ar trebui să se străduiască să dezvolte grupul, dacă acesta nu este suficient de motivat, de la starea „X” la starea „Y”. Acest concept a fost dezvoltat de oamenii de știință germani W. Siegert și L. Lang.

Teoria relațiilor umane dezvoltată de E. Mayo, F. Rothlisberger etc. este destul de apropiată de teoria lui „Y”. Teoria relațiilor umane se bazează pe următoarele idei fundamentale:

Motivația muncii este determinată în primul rând de normele sociale existente în organizație, și nu de nevoi fiziologice și stimulente materiale;

Cel mai important motiv pentru performanță înaltă este satisfacția în muncă, ceea ce implică un salariu bun, posibilitatea de creștere a carierei, orientarea managerului către angajați, conținutul interesant al muncii etc.;

Importante pentru motivarea muncii productive sunt securitatea socială și grija pentru fiecare persoană, informarea angajaților despre viața organizației, comunicarea dezvoltată între manageri și subordonați.

Teoria relațiilor umane este adesea criticată pentru că exagerează importanța satisfacției în muncă în motivarea angajaților, deoarece acordă prea multă atenție nevoilor sociale care nu coincid întotdeauna cu interesele organizației.

Acasă trăsătură distinctivă teoria „Z” – fundamentarea principiilor colectiviste ale motivaţiei. Potrivit acestei teorii, motivația lucrătorilor ar trebui să provină din valorile „clanului producției”, adică. întreprinderile ca o mare familie, un singur fel. Aceste valori necesită dezvoltarea angajaților - relații de încredere, solidaritate, devotament față de echipă și obiective comune, satisfacție în muncă.

Printre teoriile fundamentale, clasice ale motivației intrapersonale se numără teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de A. Maslow. Autorul pleacă de la faptul că o persoană este influențată de un întreg complex de nevoi pronunțate, care pot fi combinate în mai multe grupuri și aranjate după principiul ierarhiei. Maslow a identificat cinci grupuri de nevoi:

nevoi fiziologice necesare supraviețuirii omului: în hrană, apă, odihnă etc.;

nevoi de securitate și încredere în viitor - protecție împotriva pericolelor fizice și de altă natură din lumea exterioară și încredere că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor;

nevoi sociale – nevoia unui mediu social. În relațiile cu oamenii, un sentiment de „cot” și sprijin;

nevoia de respect, recunoaștere a celorlalți și urmărirea realizărilor personale;

nevoia de auto-exprimare, i.e. nevoia de auto-creştere şi realizarea potenţialului lor.

Conform acestei teorii, teoriile de mai sus pot fi aranjate sub forma unei piramide:

În motivația umană, nevoile inferioare nesatisfăcute primează. Nevoile superioare sunt actualizate, devin principalele și determină comportamentul angajatului abia după ce nevoile inferioare sunt satisfăcute. Satisfacția angajatului este atinsă atunci când gradul de saturare a nevoii corespunde așteptărilor acestuia. În caz contrar, se instalează un sentiment de nemulțumire, care blochează actualizarea nevoilor superioare.

Obiectul principal al criticii teoriei ierarhiei nevoilor este ierarhia însăși. Pentru unii oameni, ierarhia nevoilor poate diferi de cea propusă de Maslow, în plus, de obicei pentru majoritatea la un moment dat sunt exprimate clar mai multe nevoi și este destul de dificil să se identifice pe cea dominantă, precum și să se stabilească momentul tranziției.

K. Alderfer a încercat să clarifice și să dezvolte creativ teoria lui Maslow. Spre deosebire de acesta din urmă, el a identificat trei clase de nevoi:

Nevoi de existență, cărora le-a atribuit nevoile fiziologice fundamentale, precum și nevoile de securitate;

Nevoile sociale, inclusiv nevoile de comunicare, apartenența la grup și respectul din partea celorlalți;

Nevoile de creștere personală, de ex. nevoi de autorealizare, inclusiv participarea la management.

Spre deosebire de Maslow, care a permis efectul motivant doar de jos în sus, i.e. în trecerea de la o nevoie mai mică la una mai mare, Alderfer susține că un astfel de impact poate merge în ambele direcții.

Teoria nevoilor motivaționale a lui D. McClelland aduce o contribuție semnificativă la dezvoltarea problemei motivației comportamentale. Fără a nega semnificația teoriilor anterioare și concluziile lor despre importanța nevoilor biologice și a altor nevoi „de bază” în motivarea comportamentului lucrătorilor, McClelland a încercat să identifice cele mai importante dintre „nevoile secundare” care sunt actualizate în condiția unui material suficient. Securitate. El susține că orice organizație oferă unui angajat posibilitatea de a îndeplini trei nevoi de nivel superior: putere, succes și apartenență. Pe baza acestora, apare și o a patra nevoie, și anume nevoia de a evita necazurile, adică. obstacole sau contracarări în realizarea celor trei nevoi numite.

Nevoile de putere, succes și apartenență se manifestă în motivele corespunzătoare. Motivele principale sunt stabile și se schimbă doar pe o perioadă lungă de timp. Cu toate acestea, ele sunt supuse unor fluctuații pe termen scurt.

Nevoia de succes nu este exprimată în mod egal între diferiți lucrători. O persoană orientată spre succes dorește de obicei autonomie și este dispusă să își asume responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor. Se străduiește să primească în mod regulat informații despre „frontierele pe care le-a luat”, dorește să cunoască rezultatele specifice ale muncii sale, este mai organizat, capabil să-și prevadă și să-și planifice acțiunile. Astfel de oameni se străduiesc să-și stabilească obiective realizabile în mod realist, să evite riscurile nerezonabile. Ei obțin satisfacție nu atât din recompensa pentru munca depusă, cât din procesul de muncă în sine, mai ales din finalizarea cu succes a acestuia.

Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența ceilalți oameni, de a le controla comportamentul, precum și în dorința de a fi responsabil pentru ceilalți. Această nevoie se exprimă în dorința de a ocupa o poziție de conducere. Are un efect pozitiv asupra eficienței conducerii. De aceea este recomandabil să selectați oameni cu o nevoie pronunțată de putere pentru funcții de conducere. Astfel de oameni au un autocontrol ridicat. Sunt mai dedicați organizației lor, sunt pasionați de ceea ce fac și lucrează fără să țină cont de timp.

Nevoia de apartenență are o mare influență asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație. Se manifestă în dorința de a comunica și de a avea relații amicale cu alte persoane. Angajații cu o puternică nevoie de apartenență obțin rezultate înalte în primul rând în sarcini care necesită un nivel ridicat de interacțiune socială și bune relații interpersonale.

Teoria a doi factori a lui F. Herzberg a provocat o rezonanță largă în rândul oamenilor de știință și al managerilor. Spre deosebire de predecesorii săi, Herzberg a evidențiat două grupuri de factori care nu afectează în mod egal motivația angajaților. Herzberg a numit primul grup de factori factori de igienă, al doilea - motivatori.

Prin ei înșiși, factorii de igienă nu provoacă satisfacție, dar deteriorarea lor dă naștere la nemulțumire față de muncă.
Când factorii de igienă se îmbunătățesc, nu există nemulțumire, dar când o astfel de îmbunătățire este percepută de angajați ca fiind firească, de la sine înțeles, atunci nu există satisfacție. Factorii igienici includ: relațiile cu colegii, superiorii și subordonații; climatul moral în organizație; remunerație (în cazul unui salariu fix); abilități de conducere; conditii fizice de munca; stabilitatea locului de muncă.

Al doilea grup de factori sunt motivatorii care determină în mod direct satisfacția în muncă, un nivel ridicat de motivație și realizările muncii. Acţionează ca stimulatori ai muncii eficiente. Acestea includ: atingerea obiectivelor, recunoașterea, conținutul interesant al muncii, independența (propriul domeniu de lucru) și responsabilitate, creștere profesională și oficială, oportunități de auto-realizare personală. Desigur, granițele dintre factorii individuali de igienă și motivatorii sunt relative, mobile.Rezumând rezultatele cercetării sale, Herzberg a făcut o serie de concluzii:

Lipsa factorilor de igienă duce la nemulțumire la locul de muncă.

Prezența motivatorilor poate compensa doar parțial și incomplet absența factorilor de igienă.

În condiții normale, prezența factorilor de igienă este percepută ca fiind naturală și nu are un efect motivațional.

Impactul motivațional maxim pozitiv se realizează cu ajutorul motivatorilor în prezența factorilor de igienă.

Principala concluzie practică din teoria lui Herzberg este că managerii ar trebui să diferențieze și să fie foarte atenți la utilizarea diferitelor stimulente și, atunci când nevoile nivelului inferior sunt satisfăcute suficient, să nu se bazeze pe factorii de igienă ca fiind principali. Dimpotrivă, ei nu ar trebui să piardă timp și bani cu utilizarea motivatorilor până când nevoile de igienă ale angajaților nu sunt satisfăcute.

Relația dintre principalele teorii intrapersonale ale motivației poate fi reprezentată sub formă de diagramă:

A. Maslow C. Alderfer F. Herzberg D. McClelland

Figura 3. - Relația principalelor teorii intrapersonale ale motivației

Următorul grup mare de teorii ale motivației sunt teoriile proceselor.

Teoria motivației muncii a lui Atkinson pornește din faptul că comportamentul unui angajat este rezultatul interacțiunii calităților individuale ale individului și situația, percepția acesteia. Fiecare persoană se străduiește pentru succes, evită eșecurile și are două motive corespunzătoare: motivul succesului - Mu și motivul care încurajează evitarea eșecului - Mn. Aceste motive sunt destul de stabile și se formează în procesul de învățare și muncă. Ele manifestă dorința unei persoane la un anumit nivel de satisfacție a nevoilor.

Pe lângă calitățile personale, exprimate în aceste două motive, comportamentul uman este influențat de două variabile situaționale: probabilitatea de succes cu care angajatul așteaptă finalizarea activității sale, Wu, și atractivitatea succesului (valoarea stimulentului) pentru individ, Pu. În același timp, atractivitatea succesului este direct legată de probabilitatea de succes după formula Pu = 1--By. Aceasta înseamnă că, cu cât probabilitatea de succes este mai mare, cu atât atractivitatea sa este mai mică. De exemplu, dacă un angajat este încrezător că departamentul său va finaliza sarcina, indiferent de propriile eforturi, iar el, împreună cu toți ceilalți, va primi o recompensă, atunci atractivitatea îndeplinirii sarcinii va fi minimă pentru el.

Exprimând puterea motivației, dorința de succes - Su poate fi reprezentată prin următoarea formulă: Su \u003d My x By x Pu.

Teoria justiției de S. Adams pornește din faptul că interacțiunea socială într-o organizație decurge ca un schimb economic între un angajat și un angajator. Muncitorul își aduce contribuția de muncă, precum și experiența, conducerea, educația, vârsta, naționalitatea și clasa etc. Aceasta, ca să spunem așa, este „intrarea” lui în sistemul de interacțiune. „Resultarea” este furnizată de către angajator sub formă de salarii, satisfacție în muncă, servicii sociale, securitatea muncii, simboluri de statut etc. Implicandu-se in activitatea de munca, angajatul evalueaza situatia in doua moduri: 1) "Ce dau organizatiei?" și 2) „Cât voi fi compensat pentru contribuția mea și în comparație cu alți angajați care fac aceeași muncă?”

Angajatul caută un echilibru între „input” și „output”, cheltuieli și venituri, costuri cu forța de muncă și remunerație. Principalul criteriu de evaluare a soldului, soldului cheltuielilor și veniturilor este compararea acestor indicatori cu cei ai altor angajați care prestează muncă similară.

Normal Relatii de munca angajatul și angajatorul se stabilesc numai atunci când există justiție distributivă, adică. remunerația este distribuită corect între angajați.

Fiecare angajat compară raportul dintre remunerația și costurile sale cu raportul celorlalți și, ca urmare a comparației, evaluează dacă a fost tratat corect sau incorect. Nedreptatea poate exista atât sub formă de plată insuficientă (este tolerată mai acut și provoacă indignare), cât și sub formă de plată în exces (în acest caz, o persoană normală dezvoltă un sentiment de vinovăție).

B. Teoria de îmbunătățire a motivației lui Skinner reflectă aspect important motivația - dependența sa de experiențele trecute ale oamenilor. Conform teoriei lui Skinner, comportamentul oamenilor este determinat de consecințele acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Angajații învață din experiența lor și încearcă să-și asume sarcini care au produs anterior rezultate pozitive și, dimpotrivă, evită sarcinile care au dus la rezultate negative.

Teoria motivației a lui Vroom - a fost unul dintre primii care au considerat motivația ca un proces de management al alegerilor. Starea de motivație este o stare naturală și constantă a unui angajat (și a unei persoane în general). O persoană este întotdeauna motivată într-un fel sau altul și alege între forme alternative de comportament. Această alegere depinde în primul rând de trei variabile: valența - B, instrumentalitatea - Și și așteptarea - O (aceste concepte formează fundamentul întregii teorii a lui Vroom).

Valenta este o masura a atractivitatii, a valorii scopului. Acesta variază de la -1 la +1.

Instrumentalitatea este probabilitatea atingerii scopului estimat de angajat. De asemenea, se schimbă de la -1, acțiunea nu duce la atingerea scopului, la +1, acțiunea se termină cu atingerea scopului.

Așteptarea este probabilitatea subiectivă ca o acțiune (D) să conducă la un rezultat intermediar (P1). Se schimbă de la 0 la 1.

Modelul așteptărilor Vroom poate fi reprezentat ca o schemă simplă, reflectată în trei formule. P1 Valenta = Instrumentalitate (P1-+P2) x P2 Valenta

Această formulă înseamnă că atractivitatea rezultatului intermediar P1 este egală cu probabilitatea ca rezultatul 1 să conducă la rezultatul 2 înmulțită cu atractivitatea rezultatului 2 (P2), adică. până la obiectivul final.

1) Formula eforturilor (și puterea motivației):

Efort (Y) \u003d Așteptări (D1-\u003e P1) x Valență P1

Conform acestei formule, efortul de muncă este egal cu produsul așteptării că acțiunea 1 va duce la rezultatul 1, înmulțit cu atractivitatea rezultatului 1.

2) formula generală a eforturilor (motivația):

Efort (Y) \u003d Așteptări (D1->P1) x instrumentalitate (P1->P2) x Valență P2

Teoria motivației a lui Lawler-Porter este construită pe o combinație de elemente din teoria așteptărilor și teoria echității. Esența acestuia este că a fost introdusă relația dintre remunerație și rezultatele obținute.

L. Porter și E. Lawler au introdus trei variabile care afectează valoarea remunerației: efortul depus, calitățile personale ale unei persoane și abilitățile sale și conștientizarea rolului său în procesul de muncă. Elemente ale teoriei așteptării aici se manifestă prin faptul că angajatul evaluează recompensa în conformitate cu eforturile depuse și consideră că această recompensă va fi adecvată eforturilor depuse de el. Elemente ale teoriei justiției se manifestă prin faptul că oamenii au propria lor judecată cu privire la corectitudinea sau incorectitudinea remunerației în comparație cu alți angajați și, în consecință, gradul de satisfacție. De aici concluzia importantă că rezultatele muncii sunt cauza satisfacției angajaților și nu invers. Conform acestei teorii, performanța ar trebui să crească constant.

Dintre oamenii de știință autohtoni, cel mai mare succes în dezvoltarea teoriei motivației a fost obținut de L.S. Vygodsky și studenții săi A.N. Leontiev și B.F. Lomov. Au investigat problemele psihologiei pe exemplul activității pedagogice, nu au luat în considerare problemele de producție. Din acest motiv, munca lor nu a primit o dezvoltare ulterioară.

Teoria lui Vygodsky afirmă că în psihicul uman există două niveluri paralele de dezvoltare - cel mai înalt și cel mai jos, care determină nevoile înalte și scăzute ale unei persoane și se dezvoltă în paralel. Aceasta înseamnă că este imposibil să satisfaci nevoile unui nivel cu ajutorul mijloacelor altuia.

De exemplu, dacă la un anumit moment în timp o persoană trebuie să satisfacă în primul rând nevoi inferioare, stimulentele materiale funcționează. În acest caz, cele mai înalte nevoi umane pot fi realizate doar într-un mod intangibil. L.S. Vygodsky a concluzionat că nevoile superioare și inferioare, dezvoltându-se în paralel și independent, controlează colectiv comportamentul și activitățile umane.

Pe baza înțelegerii sistemice a activității umane, se poate susține că o persoană ia decizii la nivel de reglare, adaptare și autoorganizare. În consecință, nevoile trebuie realizate la fiecare dintre aceste niveluri simultan. Se poate susține că nevoile cele mai joase, cele mai înalte și cele mai înalte se dezvoltă în paralel și colectiv și sunt controlate de comportamentul uman la toate nivelurile organizației sale, i.e. există o triplă natură a satisfacerii nevoilor prin stimulare materială și nematerială.

Teoriile moderne ale motivației sunt departe de a fi epuizate de cele discutate mai sus. De exemplu, o idee a principalelor domenii de motivație este dată de schema constând din intersecția cercurilor lui Euler, propusă de G. Comelli.

Figura 4. - Principalele domenii ale motivației (G. Komelli)

După cum se poate observa din diagramă, motivația angajatului este influențată de: calitățile sale individuale și eforturile de automotivare; sarcina stabilită de lider; natura conducerii (abilitățile liderului, stilul său etc.); grupul în care lucrează; întreaga organizație cu structurile și cultura ei; o societate care definește atmosfera generală de lucru, valorile și normele. Unul dintre cei mai importanți factori de motivație și obiecte de conducere în general este grupul.

1.3 Funcția motivațională a managementului

După cum știți, managementul este un sistem complex de management direcționat bazat pe rezolvarea problemelor, prognoza, planificarea strategică și curentă a activităților organizației pentru a răspunde nevoilor și cerințelor consumatorilor și a maximiza profiturile organizației. Complexitatea managementului presupune rezolvarea simultană și constantă a anumitor seturi de sarcini care vizează domenii specifice ale managementului. Cu alte cuvinte, managementul presupune îndeplinirea anumitor funcții. Funcțiile de bază ale managementului - planificare, organizare, motivare, coordonare și control - au fost dezvoltate de Henri Fayol. De-a lungul timpului, lista de funcții s-a extins semnificativ.

Una dintre funcțiile principale ale managementului este funcția de motivare a personalului. Pentru că până și planurile cel mai bine pregătite și cea mai perfectă structură organizatorică își pierd sensul dacă munca nu este efectiv realizată. Sarcina funcției de motivare constă în prestarea de înaltă calitate și interesată a muncii de către angajații organizației pe baza competențelor care le sunt delegate, în conformitate cu planul.

In lumina tendinte actuale dezvoltarea managementului, putem concluziona că construirea unui sistem de motivare a personalului este calea cea mai progresivă în această direcție.

Sistemul de motivare este una dintre cele mai importante componente ale sistemului de management al personalului, care include:

Căutarea, selecția, angajarea și adaptarea personalului

Evaluarea performanțelor / evaluarea personalului

Salariile

Instruire

Planificarea carierei angajatilor, munca cu rezerva de personal, numiri, rotatii

Cultura corporativă a companiei.

Totodată, trebuie menționat că dacă vorbim în mod specific despre sistemul de management al personalului, atunci este implicată cea mai strânsă legătură între sistemul de motivare și celelalte componente. În plus, sistemul propus ar trebui să vizeze pe termen lung și să aibă o natură progresivă de dezvoltare. Actele izolate separate de motivare a personalului nu numai că nu vor aduce rezultatul dorit, ci vor duce și la destabilizarea situației în domeniul managementului personalului.

Scopurile și obiectivele sistemului de motivare a personalului sunt foarte diferite în funcție de poziția pe piață și obiectivele strategice ale întreprinderii și pot diferi pentru diferite categorii de angajați din cadrul aceleiași companii. În același timp, este posibil să se formuleze scopul sistemului de motivare comun tuturor companiilor:

Sistemul de motivare, ca parte a unui sistem holistic de management al personalului, ar trebui să contribuie la realizarea întreprinderilor strategice prin stimularea angajaților să obțină rezultatele cerute, precum și crearea unui climat socio-psihologic favorabil în cadrul echipei și asigurarea condițiilor pentru o utilizare cât mai deplină. a potenţialului fiecărui angajat. Principalele obiective ale oricărui sistem de motivare sunt și: atragerea, formarea și reținerea specialiștilor de înaltă calificare în structura întreprinderii și stimularea muncii în echipă. În același timp, un sistem de motivare cu adevărat eficient poate fi recunoscut doar atunci când sunt atinse costurile optime de personal. Cheltuieli, atat materiale cat si informative, organizatorice, cheltuieli cu timpul de lucru.

Există multe clasificări de tipuri și componente ale motivației. În scopul acestei prezentări, folosim împărțirea motivației în materiale și nemateriale. Partea materială, denumită uneori pachet de compensare, include compensații în numerar și transferuri sociale. Partea intangibilă implică utilizarea unei varietăți de influențe organizaționale și de altă natură care afectează nivelul de motivare a angajaților. În opinia noastră, mecanismul de creare a unui sistem de motivare (SM) poate fi reprezentat sub formă de diagramă:

Figura 5. - Mecanismul de creare a unui sistem de motivare.

Înainte de a dezvolta un sistem de motivare la o anumită întreprindere, este necesar să se afle structura nevoilor de personal, să se identifice pe cele mai semnificative. Direcția greșită a impactului motivațional, în cel mai bun caz, va duce la inutilitatea acțiunilor. Serviciile agențiilor specializate au devenit recent utilizate pe scară largă pentru a constata nevoile angajaților. Cu toate acestea, această muncă poate fi făcută pe cont propriu printr-o serie de interviuri și chestionare.

După o astfel de analiză a personalului, devine clar pentru conducere căror aspecte ale activității motivaționale să acorde cea mai mare atenție. În continuare, este necesar să se ocupe direct de dezvoltarea sistemelor de stimulente materiale și nemateriale pentru personal. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că este imposibil să motivați absolut toți angajații întreprinderii folosind o singură metodă. Sistemul de motivare, dacă este posibil, ar trebui să fie vizat. În cadrul unei întreprinderi mici, este relativ ușor de asigurat această condiție, dar dacă vorbim despre o întreprindere mare, atunci căutarea unei abordări față de fiecare angajat nu este doar nerealistă, dar nici nu are sens economic. În această situație, motivarea direcționată este posibilă doar în raport cu managerii de top, în timp ce pentru alți angajați, sistemele de motivare ar trebui dezvoltate mai cuprinzător.

Este recomandabil să se construiască un sistem de stimulente economice în mai multe etape.

in primul rand, este necesar să se studieze caracteristicile sistem existent salariile în organizație. În această etapă, toate informațiile disponibile sunt analizate pentru a determina salariile optime pentru angajați. În același timp, se ține cont de practica existentă, de capacitățile companiei, de prețurile pieței regionale a muncii, de cerințele angajaților și de grilele de salarizare sociologice. Pentru a lua o decizie cu privire la mărimea salariilor, o analiză a caracteristicilor angajaților (calificările lor și motivația muncii), o analiză a caracteristicilor muncii (tipuri de muncă prestată, funcții și sarcini de serviciu, indicatori și standarde, condiții de muncă) Se efectuează.

În al doilea rând, se realizează elaborarea și justificarea părții permanente din salariu. În această etapă se determină sau se ajustează grile de salarizare, indicatori standard de performanță, se determină indemnizații de calificare și plăți suplimentare pentru condiții speciale de muncă. Pentru elaborarea grilelor de salarizare se pot folosi diverse metode, precum ierarhizarea și clasificarea posturilor, compararea factorilor, punctele de rating (rating).

În al treilea rând, se dezvoltă o parte variabilă a salariului. În această etapă, sunt analizate posibilitățile de utilizare a diferitelor tipuri de bonusuri în organizație, cum ar fi un bonus pentru rezultate individuale, un bonus pentru contribuția la munca unei unități, un bonus țintă, un bonus pentru rezultate generale munca companiei. Pentru fiecare tip de bonus se elaboreaza formule sau metode de calcul tinand cont de specificul si practica existenta a bonusurilor in companie. În plus, sunt analizate posibilitățile de introducere a altor sisteme de salarizare, de exemplu, un sistem fără tarife, un sistem de acorduri, un sistem de management pe obiective.

Al patrulea, se realizează analiza și justificarea pachetului social. În această etapă se elaborează principiile de repartizare a pachetului social (egalizant, pe vechime, ierarhic), se determină componența și valoarea bănească a acestuia pentru diverse categorii de angajați ai companiei.

Trecerea consecventă a tuturor etapelor de mai sus vă va permite să obțineți un sistem rezonabil și ținând cont de specificul acestei organizații, un sistem de stimulente materiale.

Cu toate acestea, utilizarea unui sistem de stimulente materiale pentru a obține efectul motivațional dorit nu este în mod clar suficientă. Ea trebuie susținută de un sistem de stimulente pentru nemateriale. Este mult mai dificil să construiești un astfel de sistem, deoarece metodele folosite în cadrul acestuia din urmă nu sunt atât de evidente și sunt mai personalizate în raport cu obiectul motivației. În general, succesul unui astfel de sistem depinde în principal de talentul liderului.

În orice caz, putem oferi o listă aproximativă a principalelor metode de stimulente non-economice pentru personal:

* Plasarea diferitelor înregistrări despre realizările angajatului în dosarul său personal.

* Cuvânt de mulțumire.

* Educație suplimentară pe cheltuiala angajatorului pentru un loc de muncă mai bine remunerat.

* Titlul de „cel mai bun lucrător al lunii”.

* Trimitere la un seminar, conferinta in afara orasului in care se afla firma pe o tema care intereseaza insusi angajatul.

* Certificate pentru masa de prânz cu membrii familiei sau prietenii la cele mai bune restaurante din oraș.

* Emiterea unui memoriu special distribuit în întreaga companie prin care se exprimă recunoștința angajatului în numele conducerii.

* Oferă mari puteri.

* Program de lucru flexibil.

* O placă cu o gravură a numelui angajatului sau un trofeu de onoare.

* Asigurarea unui loc special pentru parcare auto.

* Calitate superioară a finisajelor decorative sau a echipamentelor unui loc de muncă al celor mai buni muncitori.

* Menționarea numelui lor pe produs, serviciu sau echipament ca fiind autorii îmbunătățirilor sau cei mai buni angajați.

* Plasarea unei fotografii într-un ziar corporativ sau un prospect informativ.

* Există, de asemenea, o publicație specială despre angajat și realizările sale.

* Remunerația de grup (folosită nu doar în producție, ci și la încurajarea personalului administrativ și managerial, dar aceasta presupune împărțirea acestuia din urmă în echipe și grupuri de lucru, ceea ce este posibil doar dacă există locuri de muncă omogene).

* Panou cu liste cu cei care își îndeplinesc constant obiectivele.

* Tricou, cămașă, cană etc. cu un marcaj special (de exemplu, „cel mai bun lucrător”).

* Prioritate in programarea timpului de lucru si a timpului de odihna.

* Stabilirea de locuri speciale pentru a posta informații, scrisori, fotografii etc., mulțumind lucrătorilor și arătându-și realizările.

* Postarea scrisorilor de mulțumire a clienților, astfel încât toată lumea să le poată vedea.

* Priorități în obținerea de noi echipamente și unelte.

* Publicarea de broșuri despre companie pe baza rezultatelor muncii sale cu includerea de fotografii, interviuri cu cei mai buni dintre cei mai buni.

* Alocarea lucrătorilor buni din sistemul de control constant asupra muncii lor.

* Încurajarea transferurilor orizontale ale lucrătorilor buni.

* Permiteți angajaților să vă reprezinte în absența dumneavoastră.

* Oferirea oportunității de a raporta periodic rezultatele proiectelor la un nivel mai mare decât al dumneavoastră.

* Recompense pe durata muncii în companie (recompense materiale directe, cadouri, seri de gală).

* Identificarea nominalizatilor la concursurile din cadrul companiei pentru proiecte si domenii speciale.

* Prânzuri ale celor mai buni angajați cu liderii companiilor („pranz cu președintele”).

* Adio solemn în ultima zi a angajaților buni care părăsesc compania pentru un alt loc de muncă.

* Un album sau o casetă video cu o descriere a locului de muncă al angajatului, unde angajatul însuși este personajul principal.

* Începutul vacanței mai devreme decât era programat.

* Donatie caritabila in numele angajatului, acoperita de companie, intr-un domeniu la alegerea angajatului.

* Timp suplimentar recreere.

* Abonament la reviste scumpe, taxe de membru în cluburi sau asociații la alegerea angajatului.

* Cadouri pentru angajați în funcție de interese specifice.

* Atribuirea unei părți din clădiri sau spații separate cu numele celui mai bun lucrător.

* O introducere în politicile și procedurile de excepție specifice angajaților.

Alegerea metodelor de stimulente nemateriale rămâne în sarcina capului. Construirea unui sistem de motivare a personalului este un proces destul de laborios și intensiv în capital, dar cu o abordare competentă, rezultatele nu vor întârzia să apară. De asemenea, trebuie avut în vedere că nu ne putem opri aici, dar trebuie să dezvoltăm și să îmbunătățim constant sistemul construit. Doar o astfel de abordare a dezvoltării continue este capabilă să asigure viabilitatea sistemului de motivare în întreprindere.

2 . Analiza sistemelor de motivare la întreprinderile rusești

2.1 Analiza nevoilor diferitelor categorii de lucrători

La baza oricărui sistem de motivare este un impact direcționat asupra nevoilor specifice ale angajaților motivați. Scopul unui astfel de impact este, pe de o parte, de a crește productivitatea muncii și, pe de altă parte, de a implementa principiul responsabilității sociale, care prevede considerarea fiecărui angajat ca individ și oferirea acestuia de condiții confortabile pentru performanță. atributii oficiale.

Pentru ca sistemul de motivare conceput să funcționeze eficient, este necesar să se cunoască exact ce nevoi și ce grupuri de lucrători predomină la un moment dat. Identificarea nevoilor dominante este primul și principalul pas în crearea unui sistem de motivare. Dacă impactul motivațional vizează satisfacerea unor nevoi care nu sunt relevante în acest moment, atunci este puțin probabil să aducă un efect pozitiv. Nu există nicio îndoială că fiecare persoană ca persoană are propria sa structură motivațională unică, dar pare posibil să se efectueze o analiză extinsă a nevoilor pentru a înțelege care sunt principalele forțe care conduc muncitorul rus modern.

La începutul lunii iunie 2004 Compania de consultanță „Business Analyst Group” a realizat un studiu „Nivelul sistemelor de motivare în companiile Kuzbass”. Au fost intervievați reprezentanți ai 42 de companii Kuzbass. În general, au fost posibile colectarea a 51 de chestionare pentru prelucrare statistică. Structura persoanelor intervievate este destul de comparabilă cu structura repartizării personalului în organizații:

10% dintre respondenți sunt proprietari de companii,

18% - manageri superiori,

26% sunt manageri de mijloc,

46% sunt angajați obișnuiți.

Printre altele, în urma cercetării, au fost identificați factorii de motivație care sunt cei mai semnificativi personal pentru respondenți. Rezultatele sunt prezentate în Figura 6:

Figura 6. - Factorii motivaționali cei mai importanți pentru respondenți personal

În primul rând, destul de ciudat, a fost nevoia de comunicare, de un climat psihologic favorabil în echipă. O nevoie nu mai puțin importantă pentru lucrătorii intervievați a fost nevoia de securitate, exprimată prin simpatie pentru companii stabile, de încredere. Este de înțeles în lumina trecutului foarte recent al țării noastre. Nevoia de securitate nu se manifestă însă prin dorința de a avea un pachet compensatoriu, deși în Occident acesta din urmă joacă un rol destul de important pentru muncitor. Motivația financiară a angajaților în clasamentul general s-a situat pe locul patru, adică. banii sunt cu siguranță importanți pentru muncitorii ruși, dar nu este principalul factor care îi motivează să muncească. Deoarece eșantionul studiului descris mai sus este destul de reprezentativ, o astfel de evaluare a nevoilor poate fi proiectată asupra lucrătorului mediu.

Documente similare

Analiza procesului de formare a sistemului de motivare a personalului la întreprinderile moderne străine și rusești. Îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii în Mechel-Energo. Îmbunătățirea stimulentelor materiale și nemateriale în companie.

teză, adăugată 16.06.2014


Esența motivației muncii, caracteristicile stimulării sale materiale și nemateriale. Caracteristică resurse umaneîntreprinderile „Goszemkadastrsёmka”. Analiza sistemului de motivare si stimulente la intreprindere. Indicatii pentru optimizarea acestei zone.

teză, adăugată 03.04.2014


Luarea în considerare a conceptului, esenței, tipurilor (interne, externe), teorii moderne(conținut, procedural) și caracteristicile motivației personalului. Analiza stimulentelor materiale, nemateriale, sociale și organizaționale pentru angajați.

teză, adăugată 02.05.2010


Conceptul de motivare și stimulare a personalului. Caracteristicile și relațiile principalelor teorii ale motivației. Analiza resurselor de muncă ale întreprinderii și evaluarea eficienței utilizării acestora. Modalităţi şi metode de îmbunătăţire a stimulării personalului organizaţiei.

teză, adăugată 30.09.2011


Bazele teoretice ale stimulentelor pentru personal. Analiza comparativa principalele teorii ale motivaţiei. Sisteme de stimulare a muncii, concept, conținut. Analiza activităților hotelului „Pulkovskaya”. Măsuri de stimulare a personalului prin metoda socionicii.

teză, adăugată 20.03.2009


Conceptul de motivație în muncă. Caracteristicile stimulentelor materiale pentru angajații din domeniul educației. Analiza componenței și structurii personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale în MBDOU „Grădinița nr. 68”.

teză, adăugată 17.05.2015


Caracteristicile teoriilor de fond și procedurale ale motivației personalului. Analiza sistemului de motivare a angajatilor întreprindere comercială Baionetă. Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale. Plan social de dezvoltare a echipei.

lucrare de termen, adăugată 15.02.2014


Conceptul de motivație ca funcție specifică a managementului. Clasificarea metodelor și strategiilor de creștere a motivației profesionale a personalului. Esența teoriilor de conținut și proces ale motivației. Analiza sistemului existent de motivare a personalului la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 06/02/2011


Aspecte teoretice ale studiului de stimulare și motivare a angajaților organizației. Clasificarea teoriilor motivației. Strategia de dezvoltare a companiei. Analiza si evaluarea intreprinderii. Proiect de implementare a unui sistem de stimulente si motivare a personalului.

lucrare de termen, adăugată 22.02.2009


Determinarea rolului și importanței motivației personalului în management modern. Particularități ale motivației personalului din domeniul sănătății. Analiza sistemului de motivare materială și stimulente nemateriale pentru lucrătorii stomatologici pe exemplul SRL „Vita-Dent”.

Adesea, atunci când vorbesc despre interesul angajatului pentru productivitatea ridicată a muncii lor, practicienii-managerii folosesc termenii „motivare” și „stimulare” ca sinonime care sunt apropiate ca înțeles. Ca, diferența dintre ele este nesemnificativă și lasă-i pe teoreticieni să „prindă” nuanțele - ei, spun ei, au mai mult timp liber pentru delicii terminologice. Aceasta este o tradiție fundamental greșită și foarte distructivă pentru managerii practici. Această frivolitate este adesea cauza principală a multor neînțelegeri în managementul personalului.

Nici în „tabăra” teoreticienilor manageriali nu a fost trasată o linie clară între „motivare” și „stimulare”. Autorul nu va prezenta aici o critică detaliată a opiniilor nesatisfăcătoare ale teoreticienilor cu privire la această problemă. Un cititor neîncrezător poate verifica cu ușurință acest lucru, uitându-se la câteva pagini despre teoria managementului care sunt dedicate motivației personalului. Ne limităm la definiția motivației, introdusă de o asemenea autoritate precum Meskon M.Kh. În celebra sa carte The Fundamentals of Management, el scrie: Motivația- proces stimulare el însuși și alții la activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale organizației. Definirea motivației în termeni de stimulente (și invers) este foarte comună în rândul profesioniștilor din management. Dacă luăm în considerare și faptul că pentru mulți stimulentul se identifică cu salariile, obținem o imagine complet confuză în acest aspect al managementului personalului.

Să încercăm să clarificăm în primul rând diferența dintre „stimul” și „motiv”. Iată trei definiții ale stimulentei.

Stimul - Acesta este un băț ascuțit, care a fost folosit pentru a conduce animale.

Stimul (lat. stimul - indemn, indemn) - extern imbold la acțiune, imbold, motiv. [Dicționar de cuvinte străine. Ed. I.V. Lekhina și prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995]

Stimul - fizic agent (iritant) care acționează asupra organului de simț (receptor). [Dicţionar psihologic / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. - Ed. a II-a. - M .: Pedagogie-Presă, 1996]

Schema 1

Din aceste definiții este clar că un stimul este ceva extern în raport cu o persoană. În al doilea rând, stimulul este capacitatea de a "irita" simțurile umane, adică impactul în funcția stimulului ar trebui să se realizeze în pragul sensibilității umane. Așadar, în sens larg, un stimul este un astfel de impact al unei persoane asupra alteia care o induce la o acțiune dirijată, inițiatorul necesar al impactului. Dacă impactul nu provoacă un stimulent pentru o anumită acțiune, atunci un astfel de stimul poate fi luat în considerare ineficient. Pentru a rezuma: stimulul este dat unei persoane cineva din exterior (vezi desenul 1).

Acum despre „motiv”. Motivul, potrivit profesorului Vikhansky O.S., este în interiorul unei persoane. Cu alte cuvinte, motivul este imagine perfectăîn intern planul conștiinței umane. În al doilea rând, aceasta nu este doar o reprezentare ideală, ci o imagine saturată energetic a necesarului, nevoie-semnificativă subiect . Sursa puterii motrice este are nevoie. După cum a remarcat pe bună dreptate Aleksey Nikolaevich Leontiev, un clasic în psihologia activității, numai ca urmare a întâlnirii unei nevoi cu un obiect care o satisface, pentru prima dată devine capabil să dirija și să regleze activitatea. „Întâlnirea unei nevoi cu un obiect este un act... de obiectivare a unei nevoi – umplerea acesteia cu conținut care este extras din lumea înconjurătoare. Aceasta traduce nevoia la nivelul psihologic propriu-zis”, adică la motiv. Deci, formarea motivelor se bazează pe sistemul nevoilor unei persoane, cu alte cuvinte, din cadrul (vezi diagrama 2).

Schema 2

În acest fel, Cu stimulare este procesul de influențare a unei persoane prin nevoie-semnificativă pentru el extern subiect (obiect, condiții, situație etc.), care determină o persoană să anumit acțiuni (starea în condiții confortabile etc.).

Motivația (ca proces) - există un proces de comparare emoțional-senzorială a imaginii nevoii cuiva cu imaginea unui obiect extern (un candidat pentru obiectul nevoii)(vezi skh. 2.II). Sau, motivare (ca mecanism) este mecanismul mental intern al unei persoane, care oferă recunoașterea articolului corespunzător nevoii și declanșează un comportament direcționat pentru a atribui acest articol (dacă se potrivește nevoii). Prin urmare, oricât de paradoxal ar părea, nu este în întregime corect să vorbim despre asta motivație umană, personal etc. de la conducerea organizației! Poti vorbi despre organizarea sau managementul motivației (proceselor motivaționale) a unei persoane, personalului etc.(Schema 2 arată că motivația poate curge într-o persoană fără ajutor din exterior).

Ei bine, cum ne pot ajuta definițiile conceptuale date?

La nivel strategic, conform criteriilor introduse, se pot distinge trei tipuri de politică de personal în gestionarea interesului personalului în activitatea sa:

• Dominanța sistemului stimulatoare impact asupra personalului organizației.În acest caz, organizația se concentrează pe utilizarea diferitelor stimulente (de obicei materiale) pentru a crește interesul angajaților organizației pentru munca productivă. De exemplu, așa cum a afirmat F. Taylor această abordare, pentru a crea un interes în rândul angajaților pentru rezultatele înalte ale muncii lor, este necesar oferă o relație clară între rezultatele muncii și salarii.
• Dominanța sistemului motivaționale managementul personalului organizatiei. Acest tip de politică de personal își asumă un accent principal asociat cu puternica activitate ideologică a managementului în cadrul organizației, cu actualizarea entuziasmului dezinteresat al angajaților etc. De exemplu, această abordare predomină adesea în organizațiile emergente (în formare) din cauza lipsei unei baze materiale ca bază pentru stimulente.
• Armonios combinație între un complex de influențe stimulatoare și management motivațional personal, cu caracterul de acoperire (de bază) a politicii motivaționale. Această abordare poate fi considerată cea mai optimă, eliminând extremele primelor două abordări. De regulă, o astfel de politică este implementată de organizații dezvoltate în toate privințele, în care s-a format deja o cultură corporativă valoroasă, cu sprijinul acestei culturi printr-un mecanism echitabil de distribuire a beneficiilor materiale ale organizației.

De ce, atunci, într-o combinație de politici motivaționale și stimulatoare, cea motivațională acționează ca una „îmbrățișătoare”? Cert este că cultura corporativă, care include mecanismele de gestionare a motivației personalului, este o bază mult mai puternică decât stimulentele materiale. O astfel de organizație, de exemplu, va putea supraviețui în vremuri dificile de criză, ceea ce este puțin probabil să reușească într-o organizație în care baza interesului pentru munca angajaților este doar salariile și bonusurile mari. În plus, experiența practică a celor mai de succes companii japoneze în domeniul strategiei de personal confirmă faptul că cultura corporativă și orientările valorice sunt mult mai importante decât recompensele materiale și alte stimulente.

Atunci când se dezvoltă un sistem de motivare și stimulente pentru personalul unei organizații, este extrem de important să se țină cont de două aspecte: etapa de viata organizatiei și tipologia angajaților.

Iată câteva inițiale prevederile Sistemului de motivare optimă a muncii (denumit în continuare COMT). Aceste prevederi generale ar trebui să stea la baza unui sistem corect de motivare a angajaților. Încălcarea oricăreia dintre ele face ca sistemul de motivare să fie ineficient sau chiar dăunător.

Orientare sistemele de motivare a muncii ar trebui respectă strategia de resurse umane, iar strategia de management al personalului ar trebui să se încadreze în strategia generală a organizaţiei.

Sistemul de motivare a muncii ar trebui să ia în considerare caracteristici ale condiţiilor externe organizaţiei.

Mediu legal: COMT ar trebui să țină cont de legislația muncii și de alte legi existente

Mediu economic: TMS ar trebui să țină cont de situația de pe piața muncii și de condițiile economice generale din stat, regiune etc.

Mediu social: SOMT ar trebui să țină cont de nivelul mediu de trai (salariul de trai), de caracteristicile asociațiilor profesionale și publice, în care sunt incluși într-un fel sau altul angajații organizației, de nivelul criminalității, de perspectivele regiunii, nivelul de tensiune etc.

Situatie politica: SOMT ar trebui să țină cont de situația politică generală care s-a dezvoltat în regiune (prezența grevelor, grevelor etc.)

Factori tehnologic dezvoltarea industriei.

Factori socio-culturali: COMT ar trebui să țină cont de tradițiile culturale, normele sociale stabilite de comportament etc.

Factori de mediu: SOMT ar trebui să țină cont de situația mediului, mai ales în condiții de mediu nefavorabile.

Sistemul de motivare a muncii ar trebui să includă ca parte mecanismul de stimulare optimă a travaliului (vezi Figura 3).

Schema 3

COMT este proiectat pentru a oferi un nivel adecvat motivare angajat să lucreze în organizație și la gama de sarcini profesionale ale acestora.

COMT încurajează astfel de muncă a unui angajat care valoros pentru organizatie. În acest sens, CMT ar trebui să vizeze:

1. mentinerea performantelor cerute
2. cresterea productivitatii
3. menținerea standardelor organizaționale
4. îmbunătățirea normelor organizatorice

Structura sistemului de motivare optimă a muncii

Pe baza celor trei tipuri de comportament de activitate de mai sus (individ, subiect și personalitate) și pe esența normativă a oricărei activități, obținem un universal structura cu trei blocuri Sisteme de motivare optimă a muncii (vezi diagrama 4).

Primul bloc COMT(1): aspect individual. Această unitate COMT servește general interes pentru munca angajatului angajat in aceasta organizatie.

Al doilea bloc COMT(2): aspect subiectiv. Acest bloc servește disciplina de performanță și interesul productiv de reglementare, precum și activitatea angajatului

Schema 4

Al treilea bloc COMT(3): aspect personal . Funcția acestui bloc este de a gestiona motivația angajaților, care vizează raționalizarea activității lor (creative, inovatoare etc.) a angajatului.

Cele trei blocuri introduse formează un fel de „trei balene” pe care ar trebui construit sistemul de motivare a personalului.

Fundamentele strategice generale ale sistemului de motivare a muncii

În centrul politicii motivaționale în concordanță cu natura activității se află nevoia promovarea conformității angajații organizației la cinci grupuri principale de cerințe de reglementare (a se vedea Figura 5).

Schema 5 Cerințe generale de reglementare pentru toți angajații organizații (cerințe de disciplină și cultură corporatistă). Acesta este un cadru normativ comun tuturor membrilor organizației, inclusiv managementului. În plus, este de dorit ca managementul să pună accent pe conformitatea cu normele corporative, deoarece aceasta poate stabili modelul dorit pentru membrii mai puțin conștiincioși ai organizației. Dimpotrivă, încălcarea de către angajații de conducere a normelor comune tuturor duce foarte repede la descompunerea disciplinei în întreaga organizație („peștele putrezește din cap”).

Cerințe de reglementare pentru activitățile manageriale (pentru manageri) și executorii (pentru artiști).. Se știe că disciplina performanței este o garanție a organizării în activitățile oricărei întreprinderi, iar absența acesteia este o sursă de colaps. Prin urmare, condițiile motivaționale din organizație trebuie să susțină disciplina performanței.

Experiența arată că autoritar stil managementul, de regulă, este destul de eficient în menținerea disciplinei performanței. Cu toate acestea, adesea o astfel de organizare a performanței este doar un „ecran extern” și, cu „excese” directive, poate deveni atât de formală încât duce la distructivitate. (De remarcat în această privință este greva în stilul estic: aderarea formală fără minte demonstrativă la toate prescripțiile și instrucțiunile. În acest caz, activitatea „se oprește”, iar „atacanții” rămân formal invulnerabili. A crea instrucțiuni pentru toate ocaziile este un chestiune foarte utopică.)

Dar antipodul directivei este stil conveent contribuie în continuare la reducerea disciplinei executive, în special în rândul părții inconștiente a lucrătorilor. Stabilirea unui echilibru între aceste extreme este una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider. Un sistem competent de motivare ii poate oferi un serviciu de nepretuit in acest sens prin conditii care incurajeaza executarea ordinii.

Standarde profesionale și funcționale. Fiecare angajat de la locul său de muncă ar trebui să aibă o gamă strict definită de sarcini tipice, iar fiecare angajat trebuie să respecte cerințele care decurg din logica rezolvării acestor sarcini. Condițiile motivaționale din cadrul organizației ar trebui să contribuie la cultivarea spiritului profesional și funcțional al angajaților, la înțelegerea acestora cu privire la integrarea părții lor de sarcini în sarcină comună firmelor. Sistemul motivațional care servește acestui accent normativ ar trebui să excludă orice discriminare profesională, creând oportunități morale și materiale egale pentru reprezentanții diferitelor funcții.

Norme poziționale (sau norme ale interacțiunilor interfuncționale). Prezența în companie a unor înalți profesioniști din domeniul lor este o condiție necesară, dar nu suficientă, pentru funcționarea eficientă a companiei în ansamblu. La fel de importantă este consecvența mecanism de interacțiune între angajaţii din diferite departamente. La rândul său, depanarea mecanismului este posibilă numai dacă există certitudinea reglementară a relațiilor de afaceriși disponibilitatea angajaților de a respecta aceste standarde. Prin urmare, una dintre direcțiile de orientare motivațională ar trebui să servească relații constructive între angajați, departamente etc.

Este de remarcat faptul că unii psihologi și conflictologi, atunci când analizează activitati practice, cauzele majorității conflictelor din organizație sunt văzute exclusiv în dizarmonie interpersonală muncitori conflictuali. Fără a contesta existenţa acestor tipuri de conflicte, dorim să subliniem existenţa şi conflicte aparute pe bază de afaceri . În special, din cauza absenței sau necunoașterii de către angajați a normelor de interacțiune interfuncțională. Acest lucru se exprimă în dorința de a impune munca „de frontieră”, de exemplu, la transferul produsului către „vecinul” său etc. Natura de afaceri a revendicărilor reciproce ale angajaților se transformă destul de repede în antipatii interpersonale, ceea ce este înregistrat cu succes de conflictologii menționați. După aceea, începe lupta eroică cu consecințele...

Reguli interpersonale. Spre deosebire de paragraful anterior, aici se subliniază importanța menținerii relațiilor interpersonale „calde” de către sistemul motivațional. Importanța acestui strat motivațional va fi confirmată de oricine a experimentat eșecul unei afaceri din cauza antipatiilor interpersonale, a conflictelor interindividuale pe motive neprincipiale (domestice) etc. În general, foarte, foarte puțini angajați reușesc nu suporta antipatiile personale în zonă de afaceri relaţii. Cele mai bune mijloace de a menține relații interpersonale normale:

a) includerea în cultura corporativă a valorilor legate de sfera relațiilor interindividuale din cadrul organizației;

b) mentinerea conditiilor motivationale care genereaza interesul angajatilor in interactiunea fara conflicte.

Un mecanism optim de stimulare ar trebui să fie sensibil la condițiile din cadrul organizației și din afara organizației. Acestea. Mecanismul optim de stimulare ar trebui să fie flexibil și adecvat raspuns la schimbările condiţiilor externe şi interne de organizare de diferite feluri.

Mecanismul de stimulare în conformitate cu frecvența aprobată ar trebui revizuit pentru conformitatea cu condițiile externe și interne modificate. Acesta poate fi supus modificării în conformitate cu criteriile:

• acceptabil pentru muncitori gradualism ;
• păstrarea pozitivului și eliminarea negativului într-un mecanism variabil;
• strategice și tactice justificare .

Tipologia subiecţilor către care se îndreaptă efectul motivaţional şi stimulativ poate avea baze diferite. Tabelul 1 enumeră posibilele accente de stimulare, care sunt determinate în funcție de prioritățile organizației de exploatare. Atunci când se construiește o ierarhie de accente de stimulare, trebuie să se țină cont de mulți factori: stadiul vieții organizației, tradițiile consacrate, strategia pentru viața viitoare a organizației, direcția culturii corporative, natura politicii de personal etc. ., etc. În acest sens, cu greu este posibil să se acorde singurul sistem corect de priorități pentru stimulare. (Să notăm între paranteze că penalizarea angajaților este considerată de noi stimulente cu semnul opus.)

tabelul 1

Elemente de stimulare	Accente de stimulare
subiect de stimulare	muncitor individual grup (departament, divizie etc.) organizație în ansamblu
adecvarea reglementarilor	încălcarea indicatorilor normativi respectarea reglementărilor excesul de indicatori normativi
nivel de profesionalism	respectarea nivelului de calificare dezvoltare profesională ridicarea nivelului de educație extinderea setului de specialităţi transferul de competențe către colegi
gradul de tensiune atunci când lucrează	fizic emoţional mental organizatoric
gradul de responsabilitate	minim
subiect de responsabilitate	echipamente cameră calitatea materialelor adecvarea tehnologiei oportunitatea întreținerii calitatea produsului nivelul costurilor de producție siguranța angajaților formarea suplimentară a angajaților
gradul de risc (pericol)	sănătate
economisire	ore de lucru material finanţa
implicare în	cresterea vanzarilor cresterea profitului în utilizarea capacităţii promovarea produsului implementarea planului
experiență de muncă în organizație	probațiune 1 an de munca in organizatie 2 ani de munca in organizatie 3 ani de munca in organizatie
recuperarea costurilor energetice	pe termen scurt (relaxare) pe termen lung (recreere)
plăți și beneficii sociale	plata de concediu plata de concediu plata pentru absența concediilor medicale plata concediului medical plata concediului de maternitate asigurare de sanatate prevedere suplimentară de pensie mese gratuite
Raţional propoziție	făcând o propunere rațională participarea la implementarea unei propuneri raționale pentru rezultatul implementării
asistență reciprocă aferentă	consiliere făcând o parte din treabă altă participare
management grupuri	echipă creativă creată pentru sarcină departament, divizie
Carieră	interpret obișnuit manager de nivel inferior sef mediu personal de serviciu

Un algoritm aproximativ pentru crearea unui sistem de salarizare

Descrierea funcțiilor și pregătirea fișelor posturilor

Funcție - o caracteristică a contribuției angajatului la organizație, specificul principal al muncii sale, inclusiv o descriere a produsului final caracteristic. Descrierea postului- o descriere tipică a principalelor funcții pe care angajatul care ocupă această funcție ar trebui să le implementeze. Fișele postului sunt întocmite pe baza: idei despre sarcini profesionale tipice; posturi la locul de muncă în structura organizatorică; fotografii ale zilei de lucru; experiența proprie a angajatului etc. Fișele postului sunt luate în considerare la dezvoltarea unui sistem de stimulare a muncii. Fișele postului ar trebui să reflecte nu numai îndatoririle, ci și criteriile de evaluare a performanței persoanei care ocupă această funcție.

Stabilirea scopurilor si obiectivelor strategice ale organizatiei.

Mecanismul de stimulare a muncii trebuie să fie corelat cu atingerea obiectivelor strategice ale organizației și să contribuie la rezolvarea sarcinilor sale principale.

Evaluarea importanței fiecărui loc de muncă în prioritățile organizației.

Evaluarea se bazează pe analiza locurilor de muncă. În procesul de analiză evaluativă, semnificația locului de muncă este determinată în contextul contribuției acestuia la atingerea obiectivelor strategice și tactice ale organizației, nivelul necesar de educație și responsabilitatea angajatului care îl ocupă, intensitatea necesară a munca si specificul conditiilor de munca. Rezultatul evaluării este stabilirea unor priorități clare în structura de poziții existentă pentru organizație și, în consecință, stabilirea unor salarii mai mari/mai mici (pe baza nevoilor interne ale organizației).

Analiză conditiile magazinuluiîn ceea ce priveşte costul specialiştilor. Această analiză este necesară pentru a afla prețurile medii de piață pentru specialiștii profilului de interes. Se realizează pe baza informațiilor disponibile: reclame în mass-media, date de la agențiile de recrutare etc.

Creare barem tarifar.

Pentru a crea o scară tarifară, trebuie să vă bazați pe:

• a dezvoltat prioritățile de muncă ale organizației în sine (clauza 3)
• indicatori medii ai costului specialiștilor pe piața muncii (clauza 4)

Ca urmare, ar trebui să se obțină un tabel cu tarife pentru diferite poziții cu un „furcăt” de plată (niveluri de plată maxime și minime).

6. Stabilirea salariilor individuale.

Pentru a determina salariul unui anumit angajat, se stabilește valoarea salariului, în conformitate cu „furca” de plată și cu caracteristicile individuale ale specialistului - experiență și vechime, calificări, educație etc.

Parte fixă ​​a salariilor

Constanta conservatoare (CC) parte din salarii - Salariul de baza (rata) plătite pentru îndeplinirea atribuțiilor lor. (Rata este revizuită de comisia de tarif, care se întrunește o dată pe an, cu excepția situațiilor de urgență, precum inflația etc.)

O trăsătură caracteristică a remunerației QC este independența acesteia față de cantitatea de muncă prestată de angajat. QC se plătește în mod obligatoriu, într-o sumă contractuală în cazul nerespectării timpului programat, cu excepția unei încălcări grave a cerințelor de reglementare (încălcarea disciplinei, cauzarea de pagube materiale etc.).

Constante anuale parte din remunerație - remunerație suplimentară angajatului, care crește în timp a muncii sale în această organizație: pensionare(ajustat anual). Această suprataxă este măsurată ca procent din rata de bază. Valoarea procentului de plată suplimentară pentru vechimea în muncă ar trebui să fie strict fixă ​​și să fie comună tuturor angajaților organizației. Remunerația pentru vechime în muncă poate fi măsurată nu numai în termeni de forma monetara, dar și sub orice altă formă materială valoroasă pentru angajat.

Parte constant-variabilă a salariilor(plată potrivită)- este o remuneratie suplimentara a angajatului, platita la indeplinirea indicatorilor planificati, in lipsa sanctiunilor disciplinare, reclamatii din partea conducerii, prejudicii valori materiale organizatii. Partea static variabilă a salariilor include bonusuri lunare, trimestriale și anuale. Constanța acestui element de remunerare constă în faptul că salariatul neapărat primește această parte dacă el a corespuns cerințele funcționale și ale postului.

Partea variabilă a salariilor

Partea variabilă a salariilor se împarte în:

• sistem de recompense pentru performant link-uri - primă(nivel operațional);
• sistem de recompense pentru conducerea superioară și angajații superiori (nivel strategic) - primă;
• sistem de recompense pentru managementul mediu (nivel tactic) – " bonus bonus”;
• sistem de bonusuri care stimulează inovațiile care sunt progresive pentru organizație (propuneri de raționalizare, idei promițătoare etc.) - Progres-Bonus (PB)(„planul” raționalizării).

Să determinăm valoarea unităților introduse în sistemul de stimulare a muncii.

PRIMĂ - { PRIMĂ- 1) remunerație suplimentară, bonus; 2) o reducere suplimentară oferită de vânzător cumpărătorului în conformitate cu termenii tranzacției sau un acord separat. - Dicționar comercial. - M. - „Fundația de cultură juridică”.-1992.

Primă- aceasta este o remunerație suplimentară a unui angajat plătită în momentul faptului (confirmată printr-un act sau o factură și o factură), fie o dată pe lună, fie o dată pe trimestru, pentru rezultatele activităților sale care sunt semnificative pentru organizație. Acestea pot fi: creșterea volumului vânzărilor de produse, îmbunătățirea calității produsului, creșterea productivității muncii, creșterea cantității produsului fără a sacrifica calitatea, reducerea costurilor de producție, îndeplinirea unei sarcini suplimentare peste cea planificată etc.

Datorită specificului diferit al activităţilor reprezentanţilor diferitelor profesii şi specialităţi PRIMĂ subdivizat in:

• comercial (pentru angajații legăturii comerciale a întreprinderii) ;
• industrial (pentru angajații verigii de producție a întreprinderii) ;
• serviciu (pentru angajații link-urilor care deservesc procesul de bază la întreprindere) .

Mecanismul de calcul al bonusului pentru un angajat al fiecăreia dintre aceste legături, desigur, ar trebui să fie diferit, datorită diferenței fundamentale în specificul activităților acestor legături ale organizației.

In afara de asta, bonusul poate fi Personal și Echipa.

Bonus personal (LB)- recompense care încurajează înalte merite individuale ale angajatului în rezolvarea sarcinilor strategice și tactice ale întreprinderii (obținerea de rezultate individuale mai mari, contribuția la reducerea costurilor de producție, creșterea volumului de produse/servicii vândute, economisirea resurselor etc.)

Bonus de echipă (KB)- o recompensă bonus pentru grup pentru atingerea obiectivelor unității sale, semnificative din punct de vedere strategic sau tactic pentru organizația în ansamblu (creșterea vânzărilor, creșterea competitivității, creșterea profiturilor, creșterea productivității în unitate etc.)

PRIMĂ- remuneratii suplimentare din profitul net al intreprinderilor industriale, comerciale, bancare, societatilor pe actiuni, care se platesc in tarile capitaliste Ch.arr. lideri și înalți oficiali. - Dicționar de cuvinte străine. - M. - UNEVES. - 1995.
PRIMĂ- remunerații suplimentare din profitul net al întreprinderilor industriale, comerciale, bancare, care sunt plătite membrilor consiliilor lor, directorilor, angajaților seniori etc. - Dicționar comercial. - M. - „Fundația de cultură juridică”.-1992.

Primă- aceasta este o remunerație suplimentară (bonus) pentru reprezentanții conducerii de vârf, care se plătește pentru contributie manager la nivel strategic (fundamental). într-o îmbunătățire semnificativă indicatori generali financiar-economici si corporatist-echipe. (De exemplu, o creștere a profitului global al unei întreprinderi, promovarea și consolidarea unui nou produs/serviciu pe piață, implementarea cu succes a obiectivelor strategice, o reducere semnificativă a costurilor de producție, economii semnificative de resurse, o creștere a eficienței producției , etc.)

Mecanismul de stimulare pentru managerii de mijloc este încă o zonă problematică de căutare. Esența problemei este următoarea. Dacă bonusurile managerului mediu sunt realizate prin linia de bonusuri, atunci managerul își poate limita aria eforturilor la productivitatea activităților doar unității pe care o conduce. Cu toate acestea, nu întotdeauna productivitatea ridicată a unei singure verigi duce la eficiența întregii întreprinderi. În plus, este ușor de imaginat activitatea extrem de productivă a unei unități, care nu implementează prioritățile strategice ale întreprinderii. De exemplu, departamentul comercial poate produce volume mari de vânzări pentru produse care, din anumite motive, sunt planificate să fie întrerupte. În același timp, acest departament comercial poate vinde slab acele produse ale întreprinderii care sunt prioritizate strategic. Este clar că bonusul în astfel de cazuri va stimula munca managerului de mijloc, care se află în afara „canalului” strategic al companiei.

Pe de altă parte, dacă munca managerului de mijloc este încurajată conform sistemului „bonus”, managerul va fi „vital” interesat de implementarea orientărilor strategice de către unitatea sa. Dar implementarea literală a acestor orientări strategice poate intra în conflict cu sistemul de bonusuri pentru artiști de-a lungul liniei „bonus”. În consecință, pot apărea conflicte de interese serioase între manager (recompensat cu un bonus) și interpreți (recompensați cu un bonus).

Premiul Middle Management - remunerația bonus a componenței medii a managerilor constând din două părți principale Bonus de echipăși bonusuri, cu funcționarea cu succes a unității gestionate în cadrul strategiei organizației. Cu alte cuvinte:

Prima parte în bonusul bonus este extras din Bonusul echipei;

A doua parte în bonus-bonus este completat în detrimentul Bonusului.

Parte Bonus de echipăîn BONUS BONUS managerul mediu este calculat ca un procent fix (acordat anterior) de Bonus de echipă(valoarea bonusului primit, de regulă, mai puțin decât nivelul minim de bonus pentru interpreți). Bonusul pentru managerul de mijloc are ca scop stimularea muncii organizatorice și manageriale în grup pentru a se îmbunătăți eficienţă. Plătit nu mai mult de o dată pe sfert. Aceste bonusuri nu sunt plătite managerului mediu atunci când performanța unității care i-a fost încredințată este scăzută.

Parte bonusuriîn BONUS BONUS managerul mediu este definit ca un procent fix calculat din profitul net anual al întreprinderii (valoarea bonusului primit, de regulă, mai puțin decât nivelul minim al bonusurilor de top management). Acest premiu stimulează alinierea tactică a activității unității gestionate cu obiectivele strategice generale ale organizației. Bonus pentru managerul de mijloc neplatit sau în caz că profit minim pentru rezultate pentru anul sau divergenţă tactica de lucru a unității sale cu strategia întreprinderii.

Sursa duală a fondului de bonus pentru managementul mediu, sub rezerva selectării raportului optim al acestor părți, face posibilă:

• stimula munca managerului, care vizeaza rezolvarea unitatii sale sarcini operaționale și tactice;
• stimula munca managerului, vizând incluziune strategică munca unitatii conduse.

Am luat în considerare principalele, dar nu toate, aspectele creării unui sistem eficient de motivare și stimulente pentru lucrători. Cu toate acestea, autorul speră că accentele introduse ale analizei sistemului de motivare a muncii îi vor ajuta pe liderii de afaceri să facă schimbări pozitive în politica de personal, ceea ce va atinge scopul acestui articol.

Literatură

Anisimov O.S. „Versiunea metodologică a aparatului categoric al psihologiei”, Novgorod., 1990. - 334 p.

Bovykin V.I. Management nou: (managementul întreprinderii la nivelul celor mai înalte standarde; teoria și practica managementului eficient). - M.: Editura OAO „Economie”, 1997. - 368 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual pentru special economic. universități. - M.: Şcoala superioară., 1994 - 224 p.

Leontiev Alexey Nikolaevici. Lucrări psihologice alese. / Activitate. Constiinta. Personalitatea /, v.2, M .: „Pedagogie”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. Din engleza. – M.: „Delo”, 1992. P. 369.

Note de subsol

1 Este interesant de observat în margine că în binecunoscuta lucrare a clasicilor managementului Meskon M.Kh. şi altele.„Fundamentele managementului”, este dată tema motivaţiei doar zece pagini cu un volum total al cărții – 680 de pagini, adică aproximativ 1,5 la sută. Subiecte puțin mai motivaționale sunt date pagini în literatura de specialitate despre managementul personalului. Singura excepție este cartea sus-menționată a lui V. Bovykin „New Management”, care este plină de probleme motivaționale.

2 Vikhansky O.S. - Profesor, șef al Departamentului de Management al Producției, Universitatea de Stat din Moscova. Lomonosov.

3 Definit aici se referă la acele acțiuni de care este interesat inițiatorul stimulentului.

4 Desigur, aici nu considerăm stimulente negative asociate cu forțarea unei persoane să acționeze împotriva voinței sale drept violență lipsită de o bază umanistă. Constrângerea este posibilă numai dacă angajatul a acceptat norme generale, dar încalcă unele mai specifice decât încalcă termenii contractului. Aceste încălcări în organizație ar trebui să fie deservite de un sistem de deslegare, amenzi disciplinare etc. Același angajat care nu a acceptat normele generale ale organizației nu trebuie acceptat deloc la muncă, deoarece. poate acționa ca un distrugător al „fundamentului” organizației.

5 A se vedea, de exemplu, publicația noastră „An Effective Business Meeting Model” în nr. 9 „Director's Consultant” 1998

6 De ce optim stimulare ? OPTIM /lat. optimus este cel mai bun / - cel mai favorabil, cel mai potrivit (Dicționar de cuvinte străine.-M.-UNVES.-1995).În cazul unei coliziuni a două interese (angajat și angajator; executant și manager etc.), cel mai bun, i.e. poate fi doar optim reciproc favorabil opțiune de stimulare. Această abordare elimină „remorcherul” dintre cele două părți, fiecare având propriul ei interes specific.

La ce întrebări veți găsi răspuns în acest articol?

• Cum se dezvoltă un sistem de motivare a personalului

La implementare sisteme de motivare a personalului Directorul general nu ar trebui să se limiteze doar la poziția serviciului de personal - este necesar să se țină cont de nevoile angajaților săi. Datorită unei mai bune înțelegeri a angajaților lor, eficiența sistemului de motivare a personalului din organizație va fi mult mai mare. Într-o companie mică, astfel de măsuri sunt destul de acceptabile și simple, dar devin mult mai complicate în practica întreprinderilor mari - rămâne o cantitate semnificativă de muncă de făcut. În activitatea unor astfel de companii, se recomandă combinarea diferitelor metode de stimulare. Le vom da Atentie speciala pentru a înțelege mai în detaliu cum să dezvolte un sistem de motivare pentru personal.

Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului pas cu pas

Pasul 1. Instruire. Directorul General trebuie să informeze angajații despre planurile companiei, să ia în considerare activități specifice (în special, în timpul adunării generale). O astfel de întâlnire pentru toți angajații unei întreprinderi mari se dovedește a fi destul de dificilă, așa că puteți instrui directorul de personal sau personalul PR să scrie o scrisoare în numele directorului general - pentru a stabili prevederile evenimentelor viitoare într-un mod detaliat. și formă accesibilă.

Pasul 2. Studiindu-vă personalul. Departamentul de Resurse Umane trebuie să raporteze pe categorii de angajați. Acest document vă va permite să înțelegeți portretul general al echipei dumneavoastră - înțelegerea grupelor de vârstă, educație, experiență, specializare etc. În raport, trebuie să indicați care departamente ale companiei lucrează pentru a sprijini activitățile zilnice, care lucrează pentru rezultate .

Pasul 3. Analiza sistemelor de motivare a angajatilor din alte companii. Departamentul de resurse umane sau marketerii trebuie să stabilească salariile și pachetele de compensare în companiile concurente pentru personalul lor dintr-un grup similar. Pe baza analizei, pot fi stabilite stimulente care se vor potrivi cu activitatea companiei dvs.

Pasul numărul 4. Sondajul angajatilor.În această etapă, urmează să fie efectuat un sondaj asupra angajaților (se poate baza pe un sondaj anonim). Puteți sugera prioritizarea tipuri diferite stimulente. Pentru comoditate, este posibil să distribuiți diferite chestionare, în funcție de departamentele companiei dumneavoastră. Prin astfel de analize, CEO-ul, împreună cu șeful resurselor umane, vor putea determina stimulentele adecvate pentru personal.

Pasul numărul 5. Informarea personalului. După sondaj și înainte de introducerea sistemului dvs. de motivare, este imperativ să informați angajații - spuneți-le despre momentul introducerii inovațiilor, măsurile planificate. Pentru că, altfel, angajații se pot simți înșelați.

Exemple de sisteme de motivare a personalului

Exemplul #1. Inna Samoilova, analist al grupului de companii Gradient Alfa (Moscova). A trebuit să reorientăm activitățile în legătură cu creșterea uneia dintre companii. Trebuie să învețe noi produse software, cu modificarea atribuțiilor lucrătorilor. Pentru a reduce rezistența personalului, s-a decis acordarea de fonduri bonus și extinderea pachetului social. Dar nu au acordat deloc atenție informării angajaților despre strategia companiei și obiectivele sale de lucru.

Angajații nu au avut principalul lucru pentru succes - încrederea directorului general, nu a existat consecvență în ordinele șefului. Acțiunile managerului au fost interpretate ca „mită”, a apărut o direcție negativă a „sistemului de motivare”, ceea ce a dus la plecarea mai multor specialiști valoroși.

Exemplul #2. Alexey Dmitriev, director de dezvoltare corporativă al lanțului de retail Enter (Moscova). Compania noastră din ianuarie 2012 a introdus program de joc Olimpiada pentru motivarea angajaților. Măsurile de motivare luate, inclusiv acest program, au făcut posibilă realizarea angajamentului angajaților la nivelul de 83%, depășind cu 10% media indicatorilor pieței. Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului a permis companiei noastre să primească un premiu de aur în cadrul competiției internaționale IntranetInnovation Awards ( vezi Sistemul de motivare a personalului - de dragul realizării de noi indicatori).

Sistem de motivare a personalului - de dragul realizării de noi indicatori

Alexei Dmitriev, Director de dezvoltare corporativă al lanțului de retail Enter, Moscova

Afacerile pentru activitatea sa de succes au nevoie nu doar de angajați profesioniști, ci de o adevărată echipă de oameni care au aceleași idei. Pentru aceasta s-a format un program de motivare - cu acordarea de puncte angajaților care sunt înscriși în rețeaua socială internă a organizației noastre. 30 de câștigători (aproximativ 1,2% din personal) primesc în fiecare trimestru o excursie de 3-5 zile drept recompensă.

Având în vedere diferitele sarcini ale angajaților, este problematic să comparați în mod obiectiv rezultatele muncii lor. Prin urmare, cotele sunt alocate pentru subdiviziuni, ținând cont de numărul acestora. Pentru fiecare diviziune este introdus un set individual de criterii pentru obținerea de puncte. Să luăm în considerare câteva „discipline olimpice” în cadrul acestui program.

„Febra de aur”. Participanții la acest joc sunt doar divizii de primă linie, departamente de vânzare cu amănuntul, departamente de livrare, un depozit și un centru de contact. Pe lângă acordarea de puncte angajaților, aceștia beneficiază și de bonusuri în numerar. Se desfășoară o competiție între aceleași unități din diferite regiuni (magazine contra magazine, echipe în depozit, livrare cu livrare etc.). Lista criteriilor din această competiție depinde de obiectivele companiei în momentul actual. În special, pentru a obține o creștere a vânzărilor de bijuterii. Pentru ca angajații să nu uite de eveniment și informații pentru a obține victoria, trimitem memento-uri prin e-mail, publicăm date pe panouri de buletin și pe site-ul corporativ. Departamentul de dezvoltare corporativă publică lunar un rating privind atingerea obiectivelor de raportare. Subdiviziunile distinse primesc un bonus financiar de 72.000 de ruble. Departamentul în sine va distribui deja banii între angajați - se acordă 100 de puncte pentru fiecare dintre aceștia (alte departamente li se acordă doar puncte, fără bani - în funcție de locul în clasament). Imediat, bonusul se plătește doar pentru angajații serviciului de livrare - în rate egale pe parcursul trimestrului. Cu acest sistem pe termen lung, este posibilă reținerea angajaților din departamente cu un nivel ridicat de cifra de afaceri.

„Imago”. Acest program are ca scop colectarea de idei de la angajați care vizează îmbunătățirea proceselor de afaceri și dezvoltarea companiei. Sistemul se baza pe autoreglementare – o idee potențial interesantă este supusă votului angajaților. Luând în considerare voturile acestora, a fost întocmit un rating al ideilor - prin notare pe portalul corporativ.

În urmă cu un an însă, abordarea ar fi fost schimbată - s-au bazat nu pe idei pe care angajații vor pur și simplu să le ofere, ci pe proiecte care ar îmbunătăți eficiența companiei. Așteptăm nu doar idei interesante și utile, ci și propuneri care sunt gata de implementare. Le colectăm în secțiunea corespunzătoare a portalului în trei moduri:

1. Angajații oferă feedback cu privire la procesele de afaceri (de la operațiunile din depozit până la recrutare), își publică, de asemenea, feedback-ul și comentariile cu privire la problemele pe care le-au identificat ca clienți ai companiei noastre. Pentru un astfel de feedback, experții (directori de top, șefi ai direcției relevante) acordă angajaților puncte (numărul de puncte se calculează conform formulei: scor utilitate x 2).
2. Angajații își descriu experiența în rezolvarea problemelor tipice din activitatea companiei. Ei vor primi, de asemenea, puncte adecvate pentru aceste informații - schema de acumulare este similară, scorul este 1-5, care este înmulțit cu doi. Dacă un alt angajat preia această experiență prin postarea unui reportaj foto despre aceasta, i se vor acorda și puncte.
3. De 1-2 ori pe lună, în medie, managerii organizează concursuri pentru a rezolva o problemă urgentă. La informarea angajaților, este necesar să se avertizeze cu privire la data acceptării propunerilor (de regulă, durata concursului este de 2 săptămâni). Puteți găsi o listă a competițiilor curente și recent organizate pe pagina principala secțiunea noastră „Imago” (pe site-ul corporativ).

Ateliere. Am introdus acest proiect chiar înainte de începerea Jocurilor Olimpice. Cu toate acestea, punctele acumulate aici sunt incluse în clasamentul general olimpic. Subiectele atelierului sunt formulate la cererea angajaților (cu plasarea dorințelor pe portalul corporativ). În special, angajații de anul trecut au cerut o clasă de master despre efectuarea tranzacțiilor de închiriere imobiliară. La sediul companiei sunt organizate ateliere de lucru după orele de lucru - este organizată o transmisie pe internet pentru birourile regionale. Desfășurarea și participarea la astfel de ateliere vor primi, de asemenea, puncte suplimentare.

Mărturisire.În fiecare lună, șefii de departamente aleg 1-2 angajați care au dat rezultate super în ultima perioadă. Recunoașterea implică evaluare subiectivă. De exemplu, pentru a-l recunoaște pe manager, angajatul a decis din proprie inițiativă să facă munca unui coleg care și-a luat concediu. Oferim medalii angajaților selectați - de exemplu, „Numărul unu din decembrie în iunie”, „ Cel mai bun angajat iulie”, etc. Predăm medaliile în cadrul unei ceremonii solemne în sala de conferințe - în aplauzele echipei și celebrul cântec al reginei „We are the champions”. Pe lângă medalie și recunoaștere, angajații primesc și puncte pentru clasamentul lor olimpic.

Scrisoare de mulțumire către familie. Trimitem această scrisoare prin poștă soților sau părinților angajaților cărora li s-a acordat medalia. Părinții sunt pur și simplu impresionați de un astfel de premiu – spun înșiși premiații.

Exemplul #3. Vladimir Kamenetsky, director general și proprietar al grupului de companii SoftBalance (Sankt Petersburg). „Atuul” în sistemul de motivare a personalului: angajaților trebuie să li se acorde libertate, iar restul se pot descurca singuri. Pentru a motiva eficient angajații, este necesar să se ofere mai multă libertate de lucru, inclusiv în alegerea metodelor preferate de rezolvare a problemelor lor, crearea unui program de lucru convenabil, determinarea componenței echipelor lor de proiect etc.

1. Comenzi minime de sus. Dar, în același timp, formarea obiectivelor și definirea domeniilor de responsabilitate merită o atenție deosebită. Luați în considerare exemplul managerilor de birou, a căror zonă de responsabilitate este reprezentată de recepție, sala de conferințe și sălile de întâlnire. Sarcina lor este de a crea un mediu confortabil și confortabil pentru oaspeți, astfel încât să fie într-o dispoziție excelentă. Cum se obține un astfel de efect este hotărât chiar de managerii de birou, aceștia sunt determinati cu designul adecvat, decorațiunile, achiziționarea de accesorii, în funcție de eveniment. De fapt, orice design este destul de accesibil din punct de vedere financiar - multe sarcini pot fi gestionate pe cont propriu. Directorii de birou întocmesc înșiși instrucțiuni de lucru. Această poziție se caracterizează printr-un nivel ridicat de fluctuație a personalului - de obicei fetele după 6-18 luni merg la muncă în alte departamente. Înainte de transfer, trebuie să-și antreneze schimbul, să elaboreze instrucțiuni adecvate. Situația este similară cu alți specialiști - multe lucruri sunt transferate la discreția lor. Inclusiv stabilirea modului de scriere a codului, a modului de a servi clienții etc. Compania vă recomandă pur și simplu să urmați recomandările angajaților mai experimentați.
2. Regulile rigide ar trebui să fie incomod de ignorat. Firma noastra are reguli stricte, care sunt determinate de normele legii, bunul simt sau reglementarile furnizorilor. Prin urmare, luăm măsurile necesare pentru ca conducerea să fie extrem de incomodă, imposibilă sau imediat vizibilă pentru încălcarea acestor reguli. Dacă vorbim despre exemple, atunci în domeniul IT vor fi destul de greu de înțeles. Luați în considerare un caz simplu din viață. Bunica mea lucra la o tipografie. Acolo, pentru a porni un tăietor puternic, a fost necesar să apăsați simultan 2 butoane. Cu toate acestea, din cauza locației lor, au fost nevoiți să își desfășoare picioarele destul de larg. Datorită acestui principiu, a fost posibil să se elimine riscul ca maestrul să cadă accidental sub cuțit.
3. Program de lucru gratuit. Pentru angajații ale căror activități nu sunt direct legate de serviciul clienți, se oferă program de lucru gratuit. În compania noastră, numărul acestor angajați este mai mult de jumătate. Condiția principală este menținerea oportunității și calității muncii. Deși, în ciuda programului liber, majoritatea alege un program standard - este mult mai interesant să lucrezi împreună cu colegii pentru a discuta noutățile, a cere sfaturi și a mânca împreună.
4. Luare independentă a deciziilor privind utilizarea profiturilor. Fiecare departament are un fond de dezvoltare care poate investi în participarea la un seminar, îmbunătățirea infrastructurii IT existente, organizarea unui picnic etc. Acest fond reprezintă de obicei o treime din profitul net al acestui departament în luna precedentă (o treime rămâne în fondul general al companiei, o treime se dă șefului de departament ca o primă). Deși există anumite excepții. La dispozitia departamentelor venit stabil rămâne jumătate din profitul net. Pentru divizii promițătoare, deși încă neprofitabile - până la 80% din profitul net. Lăsăm întregul profit net pentru dezvoltare către noi departamente. În același timp, nu introducem restricții privind condițiile de cheltuire a acestui fond. Dacă este necesară o achiziție mare, departamentul poate chiar să intre în teritoriu negativ.
5. Demonstrarea celor mai bune rezultate. In munca mea căi diferite cultivăm și ne străduim să susținem dorința angajaților de a oferi cea mai înaltă calitate a muncii prestate. În munca noastră, este extrem de important ca, pe baza rezultatelor fiecărui nou proiect, un angajat în calificările sale să ajungă la un nou nivel. În primul rând, ne străduim ca mai mulți angajați să învețe despre astfel de exemple de muncă. După obținerea fiecărui rezultat excelent, este furnizată o listă de corespondență, iar un rezumat este publicat la sfârșitul lunii. Laudele publice din partea supraveghetorilor imediati sunt, de asemenea, necesare.
6. Evaluări de la egal la egal.În compania noastră, toate sarcinile sunt înregistrate în sistemul de informații corporative. Când un angajat bifează caseta de selectare „Terminat”, o notificare este trimisă automat către client – ​​care trebuie să bifeze eticheta „Verificat”. De asemenea, va putea evalua implementarea proiectului din punct de vedere al calității, eficienței și eficacității - o emoticon veselă, neutră sau tristă este oferită din care să aleagă. Se poate lăsa și un comentariu detaliat. Un angajat primește un astfel de feedback cu privire la proiectele finalizate - managerul primește statistici. Având în vedere subiectivitatea unei astfel de evaluări, acestea nu vor afecta prima, pur și simplu îl ajută pe angajat să-și îmbunătățească serviciul.
7. Multumesc colegilor. Fiecare angajat dintr-o secțiune specială a sistemului informațional poate mulțumi colegului său care lucrează în alt departament. Șeful celui de-al doilea angajat primește o notificare, astfel încât se poate aproba o primă din banii fondului unitar.

De ce este posibil ca sistemul de motivare a personalului să nu funcționeze

Primul motiv este discrepanța dintre salarii și nivelul mediu. La întreprindere, salariul trebuie să corespundă indicatorilor medii pentru regiune sau industrie pentru o poziție similară. În caz contrar, există o mare probabilitate de schimbare a personalului și necesitatea de a ocupa cu regularitate posturile vacante apărute. Asigurați-vă că rețineți că schema de remunerare ar trebui să fie formată de specialiștii companiei, și nu de consultanți externi. Această condiție este obligatorie.

Pentru ca salariul să corespundă așteptărilor angajaților, serviciul HR trebuie să organizeze periodic (cel puțin o dată pe an) monitorizarea pieței muncii. Companiile folosesc de obicei una dintre următoarele metode:

1. Achiziționarea rezultatelor unor studii gata făcute. Dar trebuie înțeles că nu poți pur și simplu să ai încredere în datele primite. Evaluările pieței pot fi efectuate pe diferite mostre. Includerea datelor privind salariile numai în companii rusești sau numai străine, sau companii care au plătit fonduri pentru participarea la sondaj sau pentru întreprinderi dintr-o anumită industrie. Prin urmare, înainte de a utiliza aceste rezultate, angajații HR ar trebui să efectueze propria lor analiză suplimentară.
2. Automonitorizarea pieței muncii. O opțiune destul de dificilă, deoarece multe companii folosesc un salariu gri. Monitorizarea poate fi încredințată serviciului HR. In personalul companiilor mari sau mijlocii recomandam implicarea unui personal specialist in beneficii si compensatii. În companiile mici, colectarea datelor poate fi efectuată de către adjunctul sau secretarul directorului.

Al doilea motiv este că bonusurile nu au legătură cu obiectivele companiei. Printre greșelile comune care pot neutraliza întreaga motivație a personalului, se numără o schemă de bonusuri, care nu este legată de rezultatele și sarcinile companiei.

În primul rând, atunci când se formează scheme de bonus, este necesar să se determine obiectivele pentru angajat - acestea trebuie să fie legate de obiectivele întreprinderii. Vă pot recomanda următoarea schemă despre cum să dezvoltați un sistem de motivare a personalului:

1. Consiliul de Administrație stabilește obiectivele activităților companiei pentru o anumită perioadă - în special, pentru o jumătate de an.
2. Aducerea obiectivelor către CEO, care transmite aceste informații vicepreședintelui și așa mai departe. Scopul global, pe măsură ce este transferat în continuare pe scara ierarhică, ar trebui împărțit în sub-obiective de către departamente și angajați.
3. Când sunt stabilite sub-obiective, trebuie stabilită o perioadă pentru atingerea lor. De asemenea, este necesar să se formeze o metodologie și criterii de evaluare a atingerii scopului (calitatea muncii).

Prin urmare, schema de bonusuri va funcționa dacă sunt indicate intervale de timp și este stabilită o schemă clară de evaluare a rezultatelor. Angajații vor ști de ce li se acordă bonusuri, cum pot influența ei înșiși atingerea obiectivelor - acest lucru oferă un stimulent destul de puternic pentru a munci.

CEO vorbește

Dmitri Kolokatov, Director general al OJSC „Agrika Foods”, Moscova

Destul de des, datele financiare umflate sunt incluse în planurile acționarilor și directorilor generali - una dintre cele mai frecvente greșeli. Managerii sunt încrezători că angajații vor lucra mai eficient în efortul de a atinge acești indicatori. Dar, în cele din urmă, apare doar demotivarea - angajații devin conștienți de irealitatea planurilor lor, așa că nu există niciun motiv pentru a petrece mult timp și efort pentru a le îndeplini.

O altă greșeală comună- în munca managerilor de mijloc și inferior care folosesc motivația la discreția șefului. În acest caz, angajatul nu poate înțelege în mod obiectiv de ce i s-a acordat bonusul și ce trebuie făcut pentru a-l primi în viitor.

Există, de asemenea, o problemă sub forma sarcinilor suprapuse pentru departamente sau manageri individuali. CEO-ul consideră că sarcinile parțial coincidente vor crește concurența sănătoasă. Dar, în realitate, există o luptă a managerilor - fie ei se străduiesc să supraviețuiască unul altuia în afara companiei, fie ambii încetează să lucreze la proiect.

Al treilea motiv- managerii nu sunt implicaţi în crearea schemelor de motivare. Atâta timp cât nu există un mecanism clar de evaluare a performanței angajaților de către manageri, nu este necesar să se mizeze pe eficiența motivației bonusului. Prin urmare, departamentul de personal va trebui să spună managerilor despre principiile de evaluare a muncii angajaților, ce beneficii oferă un astfel de sistem de motivare a personalului în organizație. Dezvoltarea și implementarea schemelor de evaluare și bonusuri ar trebui efectuate de către serviciul de personal împreună cu manageri - astfel încât ambele părți să înțeleagă procesul și să obțină rezultate eficiente.

Una dintre cele mai importante părți în managementul personalului este motivarea angajaților din întreprindere, deoarece comportamentul acestora depinde în întregime de stimulente. Orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor întreprinderii este de fapt cea mai importantă sarcină a managementului personalului. Una dintre modalitățile de a controla comportamentul personalului situat la diferite niveluri ale piramidei ierarhice este stimularea muncii. .

Nu există o definiție clară și general acceptată a conceptului de motivație. Diferiți autori definesc motivația în funcție de punctul lor de vedere.

Motivația ca bază a motivației, potrivit profesorului Vikhansky O.S. - în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, un motiv este o imagine ideală în planul interior al conștiinței unei persoane. Acest lucru nu înseamnă că aceasta este doar o performanță perfectă. Aceasta este o imagine saturată energetic a unui obiect necesar, semnificativ de nevoie. .

Motivația poate fi orice nevoie umană. După cum a remarcat pe bună dreptate Aleksey Nikolaevich Leontiev, un clasic în psihologia activității, numai ca urmare a satisfacerii unei nevoi cu un obiect care o satisface, ea devine capabilă să dirijeze și să regleze activitatea pentru prima dată. Un bun poate deveni un stimul pentru muncă dacă există un motiv pentru muncă. Cu alte cuvinte, fiecare muncitor caută să obțină cutare sau cutare beneficiu prin activitatea de muncă. . Desigur, există organe de conducere care au un set de beneficii necesare salariatului și le asigură acestuia sub condiția activității efective de muncă.

Principalele funcții ale stimulentelor eficiente sunt:

• - economic;
• - sociale;
• - psihologic.

Potrivit Serbinovsky B. Yu. „Motivația este motivația oamenilor la activitate”. Putem spune absolut că toate definițiile motivației sunt similare într-un singur lucru: motivația este înțeleasă ca forțe motrice active care determină comportamentul ființelor vii. Pe de o parte, există un impuls impus din exterior, iar pe de altă parte, îndemnul în sine. Trebuie remarcat faptul că comportamentul uman este întotdeauna motivat. A motiva angajații înseamnă a le afecta interesele importante, nevoile de ceva.

Este în general recunoscută și răspândită, chiar și în cercurile largi de economiști, o definiție ușor diferită a motivației, care, de exemplu, a fost prezentată în cartea lor de către autorii Fundamentals of Management:

„Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii scopurilor personale și ale organizației”, rezultă din aceste cuvinte că motivația este aspirație, motivație, procese mentale interne, iar această definiție afirmă clar că motivația este o influență externă asupra unei persoane, care într-un anumit sens este similară conceptului de stimulare. .

Aceste funcţii acoperă cel mai pe deplin relaţiile sociale progresive, fiind impactul asupra obiectului managementului. În conformitate cu obiectivele stabilite, impactul implică crearea unui fel de situație externă care încurajează un angajat sau un grup să acționeze. În acest caz, oamenii înșiși sunt liberi să aleagă exact acele acțiuni care vor crea toate condițiile necesare și suficiente. O modificare a indicatorilor de muncă presupune o creștere a nivelului de satisfacție a oricăror nevoi ale unui obiect sau o scădere a caracterului complet al satisfacției acestora. .

Un proces bine stabilit de stimulare a muncii duce la faptul că colectivele de muncă pot funcționa eficient pentru o perioadă nelimitată de timp fără intervenția unui organ de conducere. .

Nu există un arbitrar direct din partea acestui organism, deoarece fiecare angajat are dreptul de a alege în mod independent linia comportamentului său. Oricare ar fi alegerea, ea presupune existența alternativelor, precum și evaluarea acestora pe baza preferințelor proprii.

Ținând cont de interesele personalului, grupurilor de angajați, gradul de satisfacție al acestora, aceasta este ceea ce implică stimulentele ca metodă de management. Nu uitați că nevoile indivizilor, chiar și ale celor care fac parte din aceeași sistem social, nu sunt la fel.

Următoarele definiții se găsesc și în literatură:

Motivația - stimularea activității, procesul de încurajare a sinelui și a celorlalți să muncească, influențând comportamentul uman pentru atingerea scopurilor personale, colective și sociale.

Motivația este un ansamblu de forțe motrice externe și interne care încurajează o persoană să desfășoare activități care vizează atingerea anumitor scopuri, cu cheltuirea unor eforturi, cu un anumit nivel de diligență, conștiinciozitate și perseverență.

Nevoia singură nu poate induce un angajat la nicio acțiune specifică. Dar când există un obiect care îl poate satisface, nevoia poate controla comportamentul, direcționa și regla activitatea umană. Conștientizarea nevoilor provoacă interese, dorințe, aspirații, impulsuri.

Sistemul de motivare se bazează pe schimb direct, în trei cazuri:

• - simetrie, atunci când, în prezența unui contract de plată a muncii negratuite, eforturile uneia dintre părți presupun acțiuni compensatorii ale celeilalte;
• - echivalența, prezența unei relații contractuale între acțiune și recompensă care se potrivește ambelor părți;
• - garanție, impune ambelor părți să respecte fără îndoială obligațiile una față de cealaltă.

Desigur, locul principal în stimularea și motivarea muncii unui angajat este ocupat de salarii. Ea este principala sursă de creștere a bunăstării oamenilor care lucrează, deoarece reprezintă trei sferturi din venitul acestora. Ca formă de bază a produsului necesar, acesta este distribuit în conformitate cu cantitatea și calitatea muncii cheltuite și cu rezultatele sale individuale și colective.

În ciuda asemănărilor dintre motivație și stimulare, există anumite diferențe. Ei sunt cei care își lasă amprenta asupra eficienței acțiunilor liderului în raport cu personalul.

Astfel încât o persoană, și mai adesea un grup de oameni, îndeplinește sarcinile atribuite. Ca urmare, managerul va primi un rezultat pentru companie.

Motivația, în primul rând, se referă la lumea interioară a unei persoane, nevoile, interesele sale. Motivația externă este și ea prezentă. Managerul, colegii, rudele sau prietenii pot acționa ca motivatori externi. De exemplu, un prieten a obținut rezultate bune în carieră. O persoană are un interes să se dovedească și să câștige această competiție nespusă.

Sarcina liderului în gestionarea motivației este destul de extinsă. Pe de o parte, este important să alegeți factorul principal. Pentru unii sunt bani, pentru alții sunt bani și recunoaștere. Pentru al treilea, bani și o echipă bună (comunicare, emoții). Managerul este, de asemenea, obligat să intereseze angajatul în sarcina în sine.

Chiar dacă există un impact al factorilor externi asupra motivației, ei totuși trec printr-o prismă internă. O persoană pune o întrebare, se corelează cu cât de interesant sau profitabil este pentru el. Mai mult, este benefic din punct de vedere al satisfacerii nevoilor.

După cum puteți vedea, motivația este un proces destul de complex și profund. Gestionarea motivației chiar și într-o echipă mică este dificilă. Prin urmare, majoritatea liderilor o fac mai ușor.

Stimularea este un mecanism mai simplu. Nu necesită șeful unui studiu profund al angajaților lor. Aici intervine termenul „model mediu”. În principiu, fiecare persoană are nevoi fiziologice, sociale și emoționale. Doar că fiecare persoană are un grad diferit de importanță a acestor factori. Și odată cu statutul, venitul, acest raport se poate schimba. Urmărirea unor astfel de procese este o muncă psihologică delicată, pentru care nu există întotdeauna timp.

Stimularea este procesul de influență externă asupra unui angajat pentru a obține un rezultat de la el sau pentru a efectua o parte din muncă. Nu e de mirare că cuvântul stimulent provine de la numele latin al bățului, care era folosit pentru a conduce vitele de lucru. Teoretic, stimulentele sunt un instrument suplimentar pentru managementul personalului. Dar, în practică, devine adesea principalul și chiar singurul.