Aprovizionarea întreprinderilor cu materii prime, materiale de bază și auxiliare, alte tipuri de materiale și resurse tehnice se realizează de către departamentele de suport material și tehnic. Funcțiile departamentului de aprovizionare includ: Nepomniachtchi, E.G. Economia și managementul întreprinderilor: Note de curs Organizarea furnizării materiale și tehnice a unei întreprinderi (MTS) / E.G. Nepomnyashchiy Taganrog: Editura TRTU, 2001. - 374 p.
1. Planificarea nevoilor întreprinderii în resursele materiale și tehnice necesare funcționării industriilor principale și auxiliare, precum și pentru construcția operațională și capitală.
2. Întocmirea cererilor și specificațiilor pentru resursele materiale și tehnice necesare și transmiterea acestora către direcțiile de logistică și direcțiile de planificare ale autorităților superioare.
3. Implementarea tuturor activităților operaționale pentru implementarea planurilor de aprovizionare (încheierea de contracte, obținerea de resurse materiale în conformitate cu fondurile alocate și în baza contractelor cu furnizorii etc.).
4. Recepția, amplasarea, depozitarea, pregătirea pentru eliberarea și eliberarea resurselor materiale și tehnice către magazinele și serviciile întreprinderii.
5. Stabilirea, împreună cu direcțiile de planificare, economică, tehnică și financiară ale întreprinderii, a unor norme diferențiate rezonabile pentru stocurile de resurse materiale și tehnice și aducerea acestor norme la muncitorii din depozit; reglementarea mărimii stocurilor și controlul stării acestora.
6. Participarea la dezvoltarea resurselor organizatorice și tehnice, înlocuirea materiilor prime și materialelor rare cu altele mai puțin rare.
7. Organizarea controlului asupra cheltuirii resurselor materiale și tehnice de către ateliere, servicii în scopul acestora.
8. Ținerea evidenței operaționale a încasărilor de resurse materiale și tehnice pentru întreprindere, eliberarea acestora în magazine și servicii, starea stocurilor.
Structura organizatorică a departamentului de aprovizionare depinde de tipul producției, de amploarea acesteia, de gama de materii prime și materiale consumate, de gradul de cooperare cu furnizorii și de formele de aprovizionare a întreprinderii cu mijloacele de producție. În întreprinderile mici, funcțiile de aprovizionare sunt îndeplinite de angajați individuali sau de grupuri, ca parte a departamentului economic al întreprinderii. La întreprinderile mijlocii și mari, acestea sunt realizate de departamente de aprovizionare cu materiale și tehnică. Într-o organizație mare, aprovizionarea poate implica sute de oameni care coordonează achiziții uriașe de materiale. Structura organizatorică a serviciilor de furnizare a întreprinderilor este foarte diversă; baza pentru determinarea structurii organizatorice a managementului aprovizionării ar trebui să fie principiile care asigură toate funcțiile de gestionare a unui set de departamente. Acestea sunt, în primul rând: managementul la nivel scăzut, flexibilitatea, un sistem de comunicare eficient, principiul comenzii unui singur om și o delimitare clară a funcțiilor.
La majoritatea întreprinderilor, serviciul de aprovizionare este reprezentat de departamentul de logistică (MTS). Conducerea aprovizionării materiale și tehnice la întreprindere este încredințată directorului adjunct. Este subordonat departamentului de logistică, care asigură coordonarea acțiunilor tuturor departamentelor, angajaților și funcționarilor organizației în rezolvarea următoarelor sarcini de aprovizionare: Ibid.
1) analiza și determinarea nevoilor, calculul cantității de resurse comandate;
2) determinarea metodelor și formelor de furnizare;
3) alegerea furnizorilor de resurse materiale;
4) coordonarea prețurilor la resurse și încheierea contractelor cu furnizorul;
5) organizarea controlului calității, cantității și calendarului aprovizionării resurselor;
6) organizarea amplasării resurselor în depozitele întreprinderii.
Organizarea aprovizionării la întreprindere prevede crearea unei infrastructuri pentru procesul de organizare a aprovizionării și a unei structuri organizatorice pentru managementul aprovizionării. Infrastructura de aprovizionare cuprinde subdiviziuni de depozit, transport, facilitati de achizitie. Întreprinderile separate pot avea, de asemenea, divizii pentru procesarea deșeurilor de producție și ambalaje.
În firmele industriale se folosesc în principal două forme de organizare a managementului aprovizionării - centralizat și descentralizat. Shash, N.N. Logistică: note de curs / N.N. Shash, K.A. Azimov, A.Yu. Shepeleva. - M.: Yurayt, 2009. - P.106. Modul în care este organizată oferta depinde de tipul și dimensiunea organizației. De obicei, o formă centralizată de management logistic este utilizată în firmele care produc produse omogene și au un număr mic de întreprinderi situate în aceeași regiune. Pentru implementarea achizițiilor centralizate, de obicei este organizat un singur departament de aprovizionare, concentrând toate funcțiile de aprovizionare ale organizației, ceea ce vă permite să obțineți anumite beneficii:
Consolidarea tuturor achizițiilor de materiale similare sau similare, ceea ce face posibilă primirea de reduceri pentru o comandă mare;
Coordonarea activităților conexe pentru reducerea costurilor de transport, depozitare și întreținere;
Eliminarea dublării operațiunilor și a tehnicilor inutile;
Avand un singur punct de contact cu furnizorii si oferindu-le informatiile si serviciile necesare;
Obținerea de calificări speciale și îmbunătățirea operațiunilor de aprovizionare;
Capacitatea de a concentra alți angajați asupra propriilor funcții, astfel încât să nu fie distrași de cumpărături;
Concentrarea responsabilitatii pentru aprovizionare, care faciliteaza implementarea controlului managerial.
Centralizarea este, în principiu, considerată oportună, cu excepția cazului în care îngreunează inițiativa întreprinderilor care fac parte dintr-o anumită firmă și sunt specializate în producerea anumitor tipuri de produse. Principalele avantaje ale centralizării managementului serviciilor de logistică sunt reducerea costurilor și crearea condițiilor pentru dezvoltarea unei politici unificate de achiziții, marketing și transport a firmelor.
Reducerea costurilor de distribuție se realizează datorită faptului că, prin facilitarea consolidării loturilor de mărfuri achiziționate de la furnizori (adică, printr-o astfel de formă organizatorică, firmele pot intra pe piață ca mari cumpărători angro), face posibilă o alegere mai largă. a acestuia din urmă și creează condiții pentru contractarea profitabilă a transportului și primirea de reduceri la prețul mărfurilor. În timp ce cu o formă descentralizată de organizare a serviciilor de aprovizionare și marketing, departamentele de producție și întreprinderile companiei sunt nevoite să facă achiziții de un volum relativ mic și să suporte costuri de transport semnificative din acest motiv.
Centralizarea logisticii reduce costurile de distributie si prin reducerea stocurilor in fiecare departament de productie si intreprindere a companiei, reducand costurile de proiectare si operare a unui numar mai mic de sisteme informatice controlate. În același timp, coordonarea muncii cu alte departamente ale companiei este în creștere, se creează o bază pentru o soluționare cu succes a conflictelor care apar între acestea și stabilirea unui control mai eficient asupra distribuției și consumului. Cu toate acestea, centralizarea managementului logistic provoacă anumite dificultăți. Acest lucru se aplică firmelor care sunt singurele responsabile pentru realizarea de profituri. Cu autonomie și control mai puțin strict din partea managementului, ei se tem că centralizarea în logistică ar putea duce la încălcarea libertății lor de alegere.
Dacă o organizație abordează procesul de achiziție dintr-o perspectivă descentralizată, atunci angajații departamentului își vor face propriile achiziții, fiecare pentru propriul departament. Avantajele acestei abordări:
1) utilizatorul cunoaște nevoile departamentului mai bine decât oricine altcineva;
2) posibilitatea satisfacerii mai rapide a nevoii de resurse materiale.
Dezavantajele achizițiilor descentralizate:
1) la rezolvarea problemelor operaționale, este posibil ca angajații să nu observe tendințele în planificarea organizației în ansamblu;
2) profesionalism insuficient al angajaților și probleme în determinarea oportunităților de aprovizionare;
3) nicio unitate nu poate fi suficient de mare pentru a efectua analize funcționale în domenii precum vamă, servicii de transport, depozitare, gestiunea stocurilor, analiza achizițiilor etc.
Se preferă o formă descentralizată de management în firme cu întreprinderi situate în zone diferite și specializate în producerea unuia sau mai multor tipuri de produse. Uneori se folosește o formă mixtă de management - în firme cu mai multe întreprinderi care consumă diferite materii prime și materiale și primesc un volum mare din unele dintre ele.
Capitol. Bursa de mărfuri ca element al pieței
Organizatii de transport feroviar.
Capitol. Logistica întreprinderilor, 3
SAINT PETERSBURG
Tutorial
AFACERI DE SCHIMB
FURNIZARE MATERIALE SI TEHNICA
M.N.VITCHENKO
UNIVERSITATEA DE STAT DE COMUNICAȚII PETERSBURG
1.1. Organizarea aprovizionării cu materiale și tehnică 2
1.1.1. Sisteme și forme de furnizare 4
1.2 Planificarea logisticii 12
1.3.Gestionarea stocurilor de resurse materiale 15
1.3.1.Clasificarea rezervelor 17
1.3.2.Raționalizarea stocurilor 23
1.3. 3.Planificarea nivelului stocului 27
1.3.4.Sisteme de monitorizare a nivelului și stării stocurilor 31
1.3.5. Concepte de logistică în gestionarea stocurilor 38
1.3..6. Metode economice şi matematice de gestionare a stocurilor.44
1.3.7.. Indicatori de disponibilitate și utilizare a rezervelor. 53
2.1 Istoricul dezvoltării tranzacționării bursiere 57
2.2 Bursa de mărfuri ca element al pieței 61
2.3. Tranzacții de schimb, tipuri și esență. 65
2.4. Decontari la tranzactii valutare 72
2.5.Organe de conducere și structura organizatorică 75
bursa de mărfuri.
Capitolul 1. Suportul material și tehnic al întreprinderilor, organizațiilor de transport feroviar.
În producția de bunuri, servicii și lucrări, toate întreprinderile consumă anumite resurse materiale. În același timp, nici o singură producție, inclusiv transportul feroviar, nu se poate face fără atragerea de resurse din mediul extern al întreprinderii.
Compoziția resurselor materiale și tehnice include: materii prime, materiale, combustibil, energie, apă, componente; achizitionat echipamente tehnologice si echipamente tehnologice (dispozitive, scule de taiere si masurare), calculatoare si alte echipamente etc.
Organizarea atragerii resurselor materiale are o denumire generală - logistică.
Aprovizionarea materială și tehnică a MTS a unei întreprinderi este procesul de aprovizionare a depozitelor întreprinderii sau imediat la locul de muncă cu resursele materiale și tehnice necesare în conformitate cu planurile de producere a resurselor materiale și tehnice.
Din organizarea aprovizionării, și anume oportunitatea aprovizionării cu resurse materiale pentru producție în cantitatea, calitatea și sortimentul necesare, eliberarea în timp util a produselor finite, calitatea acesteia și, ca urmare, nivelul profitului și rentabilității întreprinderii. depind în mare măsură. Logistica este doar veriga inițială în procesul de producție. Gradul de competitivitate al unei intreprinderi in ceea ce priveste calitatea, costul produsului, timpul de onorare a comenzii depinde de o organizare bine organizata. sisteme de suport producția de materii prime și consumabile. Astfel, logistica MTO este un concept mai larg decât logistica MTS.
MTO este un sistem de planificare și organizare a achizițiilor, aprovizionărilor, distribuției, depozitării, contabilității și controlului resurselor materiale și tehnice.
Scopul strategic al sistemului logistic și al întreprinderii industriale și al transportului feroviar este de a optimiza costurile de achiziție, livrare și depozitare, asigurând în același timp o funcționare durabilă. intreprinderi .
Resursele materiale și tehnice ale întreprinderii sunt asigurate de serviciile de logistică. În transportul feroviar, această funcție este îndeplinită de Direcția Logistică.
În industrie, costurile materialelor sunt în medie de până la 50% din total
cheltuielile întreprinderii, iar în unele industrii ajung la 80-90%. În același timp, costurile asociate depozitării materialelor în depozite (chirie, taxe, pierderi de depozitare, daune, asigurări etc.) reprezintă și ele o pondere semnificativă în bugetul unei întreprinderi industriale. În unele cazuri, acestea cresc costul de achiziție a materialelor cu 10-15%. Prin urmare, latura financiară a logisticii pe baza raționalizării acesteia joacă un rol foarte important în reducerea costului produselor, lucrărilor și serviciilor.
Prin urmare, sarcina MTO este de a asigura subdiviziunile întreprinderii (subdiviziunile structurale ale drumului) în timp util cu tipurile necesare de resurse de cantitatea și calitatea necesară la costul minim al acestora și costul transportului și depozitării în depozite.
1.1. Organizarea și managementul logisticii (MTO).
Sistemul de management al logisticii include o serie de domenii interdependente prezentate în Fig. 1. unu.
INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………..3
1. ASPECTE TEORETICE ALE ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE Aprovizionare LA ÎNTREPRINDEREA SRL „BEREG” ……………………………………………………………………..5
1.1 Esența sistemului de aprovizionare, funcțiile și formele acestuia…………………...5
1.2 Metodologia de evaluare a eficacității organizării sistemului de aprovizionare………….
1.3 Modalități de îmbunătățire a organizării sistemului de aprovizionare………………………………..13
2. ANALIZA EFICIENȚEI ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE FURNIZARE LA ÎNTREPRINDEREA SRL „BEREG”……………………………………………………………………………….15
2.1 Scurtă descriere a activităților întreprinderii SRL „Bereg”………...… 15
2.2 Analiza structurii și dinamicii cifrei de afaceri a comerțului …………………………………………...18
2.3 Analiza utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii și a salariilor ………………....21
2.4 Analiza rezultatelor economice și a eficienței întreprinderii …………...24
2.5 Analiza eficacității organizării sistemului de aprovizionare la întreprindere
Bereg SRL……………………………………………………………………………………..26
3. PROIECT DE ORGANIZARE A SISTEMULUI DE Aprovizionare LA ÎNTREPRINDEREA SRL „BEREG”………………………………………………………………………………………. …29
3.1 Crearea de centre de distribuție suplimentare SRL „Bereg”…………29
3.2 Sistem de automatizare a aprovizionării CFT-Achiziții electronice…………….34
CONCLUZIE…………………………………………………………………………………………….37
REFERINȚE……………………………………………………………………………………39
INTRODUCERE
Pentru a asigura intreprinderii materialele de care are nevoie in concordanta cu nevoia identificata se organizeaza aprovizionarea materiala si tehnica a intreprinderii. Sarcina sa este de a determina nevoia întreprinderii de materiale și resurse tehnice, de a găsi modalități de acoperire a acestei nevoi, de a organiza depozitarea materialelor, precum și de a monitoriza utilizarea corectă a resurselor materiale și tehnice și de a ajuta la salvarea acestora.
Rezolvând această problemă, angajații autorităților de furnizare trebuie să studieze și să ia în considerare cererea și oferta pentru toate resursele materiale consumate de întreprindere, nivelul și modificarea prețurilor pentru acestea și pentru serviciile organizațiilor intermediare, să aleagă cea mai economică formă de circulația mărfurilor, optimizarea stocurilor, reducerea costurilor de transport și achiziție și depozitare.
Pentru buna funcționare a producției, este necesară o logistică bine stabilită (MTO), care se realizează la întreprinderi prin intermediul autorităților logistice. De importanță nu mică este îmbunătățirea constantă a nivelului de calificare a lucrătorilor în serviciul de aprovizionare cu materiale și tehnică, dezvoltarea managementului depozitului, reducerea forței de muncă neproductive în efectuarea de încărcare și descărcare și alte lucrări, introducerea unui sistem științific. organizarea muncii, utilizarea pe scară largă a tehnologiei informatice și a sistemelor de control automatizate.
Prezența factorilor de producție, transport, comerț și socio-economici care afectează procesul de aprovizionare, precum și importanța procesului în sine pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi comerciale, ne permit să vorbim despre relevanța temei alese pentru proiectul de curs.
Scopul proiectului de curs este organizarea sistemului de aprovizionare la întreprinderea SRL „Bereg”
Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie rezolvate următoarele sarcini:
Identificarea esenței, rolului și principiilor de bază ale organizării aprovizionării cu bunuri către o rețea de comerț cu amănuntul;
Analiza formelor și funcțiilor aprovizionării cu mărfuri;
Identificarea modalităților de îmbunătățire a organizării sistemului de aprovizionare
Analiza principalilor indicatori economici ai societatii comerciale „Bereg” SRL
Elaborarea măsurilor de îmbunătățire a organizării sistemului de aprovizionare a SRL Bereg
Obiectul studiului este întreprinderea Bereg SRL, subiectul este organizarea sistemului de aprovizionare la întreprinderea Bereg SRL.
Proiectul de curs este format din trei capitole. Primul capitol prezintă aspectele teoretice ale organizării sistemului de aprovizionare în întreprindere. În al doilea capitol se realizează un studiu al activității economice și o analiză a eficienței organizării sistemului de aprovizionare la întreprinderea Bereg SRL. Al treilea capitol propune măsuri pentru îmbunătățirea eficienței organizării sistemului de aprovizionare al SRL „Bereg”
Baza științifică și teoretică a proiectului de curs o constituie lucrările unor autori precum Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K., Egorov V.F., Bakanov M.I., Dubrovin I.A., Chernov V.A. si etc.
1. ASPECTE TEORETICE ALE ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE Aprovizionare LA ÎNTREPRINDEREA SRL „BEREG”
1.1 Esența sistemului de aprovizionare, funcțiile și formele acestuia
Logistica este un tip de activitate comercială de asigurare a resurselor materiale și tehnice pentru procesul de producție, desfășurat, de regulă, înainte de începerea producției.
Scopul principal al aprovizionării materiale și tehnice este de a aduce resurse materiale unor întreprinderi de producție specifice, la un loc de consum prestabilit prin contract.
Funcțiile logistice sunt clasificate în:
Principal
Auxiliar (comercial și tehnologic)
Principalele funcții de natură comercială includ achiziționarea directă și închirierea de resurse materiale de către întreprinderile industriale, însoțită de modificarea formei valorii.
Funcțiile auxiliare de natură comercială sunt de marketing și juridice. Funcțiile de marketing de natură comercială includ identificarea și selectarea furnizorilor specifici de resurse materiale. În unele cazuri, structurile intermediare pot acționa ca furnizori. Funcțiile juridice sunt legate de sprijinul juridic și protecția drepturilor de proprietate, pregătirea și desfășurarea negocierilor comerciale și înregistrarea legală a tranzacțiilor și controlul asupra executării acestora.
Funcțiile de natură tehnologică includ livrarea și depozitarea resurselor materiale. Acestea sunt precedate de o serie de funcții auxiliare pentru despachetare, deconservare, recoltare și preprocesare.
Resursele materiale consumate în întreprinderi pot fi împărțite în materiale de bază și auxiliare. Principalele sunt materiile prime care nu au suferit prelucrare primară. Materiile prime care au trecut printr-un grad mic de prelucrare și piesele pre-asamblate care alcătuiesc o parte semnificativă a produsului final, sunt clasificate ca produse semifabricate. Achiziția lor nu diferă de achiziția de materii prime și materiale convenționale.
Materialele auxiliare ocupă de obicei o mică parte în compoziția produsului final. Acestea includ tot felul de produse metalice, sârmă, șuruburi de montare etc.
Există un grup de materiale de producție care asigură punerea în funcțiune a mașinilor și echipamentelor. Acestea includ diferite tipuri de combustibili și lubrifianți, lichid de răcire, electricitate etc.
Produsele complementare includ produse care nu necesită prelucrare suplimentară.
Diferite tipuri de resurse materiale sunt prezentate în fig. 1.1.1
Fig.1.1.1 Clasificarea materialelor
În funcție de sistemul de aprovizionare și de caracteristicile deplasării resurselor materiale de la furnizori la consumatori, se disting forme de logistică de tranzit și depozitare.
Forma de tranzit ocupă o parte semnificativă în volumul total al livrărilor, este mai economică, are o viteză relativ mare de livrări. În forma de tranzit de aprovizionare, resursele materiale se deplasează direct de la furnizor la consumator, ocolind bazele intermediare și depozitele organizațiilor intermediare. Alegerea unei forme de aprovizionare de tranzit este determinată în primul rând de volumul resurselor consumate și de rata de tranzit sau de livrare la comandă stabilită pentru aceasta. Rata de tranzit este definită ca cantitatea totală minimă permisă de materiale care este expediată de producător către consumator într-o singură comandă. Tariful personalizat este definit ca fiind cea mai mică cantitate de materiale pentru un articol al comenzii, acceptată de producător pentru executare cu o comandă obligatorie pentru livrarea simultană a mai multor tipuri omogene de materiale către un singur consumator.
Resursele materiale pot fi furnizate întreprinderii și cu o formă de aprovizionare depozit, care se distinge printr-o frecvență mai mare a livrărilor de loturi necesare de materiale. Formularul de depozit contribuie la o relativă reducere a stocurilor și asigură integralitatea livrărilor. Cu forma de aprovizionare depozit, produsele din depozitele organizațiilor intermediare pot fi importate în loturi mici și cu o frecvență mai mare, ceea ce ajută la reducerea stocului de resurse materiale de la consumatori. Cu toate acestea, în acest caz, acestea din urmă suportă costuri suplimentare pentru prelucrarea depozitului, depozitarea și transportul de la bazele organizațiilor intermediare.
Pentru studiul de fezabilitate al alegerii formei de furnizare, se utilizează următoarea formulă:
P max K (P tr - P skl) / (S skl - C tr), unde
P max - cantitatea maximă de material care este fezabilă din punct de vedere economic de obținut de la organizații de depozit, naturi, unități. măsurători;
K - coeficientul de utilizare a mijloacelor de producție și menținerea stocurilor de producție,%;
P tr și P skl - valoarea medie a lotului de livrare, respectiv, pentru forme de aprovizionare de tranzit și depozit, natură, unități. măsurători;
C tr si C skl - valoarea costurilor de livrare si de depozitare a materialelor, respectiv, pentru formele de aprovizionare de tranzit si depozitare,% din pret.
Etape importante în organizarea aprovizionării materiale și tehnice a industriei sunt specificarea resurselor și încheierea de contracte economice de furnizare a produselor.
Specificarea resurselor este înțeleasă ca o decodare a nomenclaturii extinse pentru anumite tipuri, mărci, profile, soiuri, tipuri, dimensiuni și alte caracteristici. Suportul material al producției depinde în mare măsură de cât de corect este întocmită specificația resurselor materiale. Dacă există o inexactitate în specificație, atunci aceasta poate duce la faptul că oferta reală nu va corespunde cererii reale. Produsele sunt furnizate în baza unor contracte, care servesc ca document de definire a drepturilor și obligațiilor părților. Contractele precizează denumirea produsului, cantitatea, sortimentul, caracterul complet, calitatea și gradul produsului, indicând standardele și specificațiile, cerințele de ambalare și ambalare, termenul de livrare a produsului, durata totală a contractului, prețul de produsul furnizat și costul total al acestuia, condițiile de plată, părțile sunt responsabile pentru respectarea termenilor contractelor. După încheierea contractelor, departamentele de aprovizionare ale întreprinderilor trebuie să asigure primirea la timp și completă a materialelor, acceptarea lor cantitativă și calitativă și depozitarea corespunzătoare în depozitele întreprinderii.
Aprovizionarea materială și tehnică a întreprinderilor are ca scop reducerea costurilor de producție și crearea condițiilor pentru un proces de producție neîntrerupt. Aceasta presupune rezolvarea următoarelor probleme.
Formele de posibilă organizare a activităților de achiziții ale marilor companii, inclusiv holdingurile, pot fi grupate în trei sisteme principale de aprovizionare corporative:
- – sistem centralizat de alimentare;
- – sistem de aprovizionare descentralizat;
- - sistem de alimentare combinat (mixt).
Când managementul aprovizionării se realizează printr-un singur serviciu al întreprinderii, care colectează cereri pentru achiziționarea de resurse materiale și tehnice de la departamente și plasează comenzi consolidate la furnizori (producători) (Fig. 6.5). Partea pozitivă a organizării aprovizionării pe bază centralizată este de a mări amploarea activităților de achiziții ale întregii întreprinderi, ceea ce face posibilă:
- - exclude din lanțurile de aprovizionare un număr mare de organizații intermediare ale căror servicii cresc costul bunurilor achiziționate fără a le modifica valoarea;
- – să primească reduceri suplimentare angro la volumele de achiziții de la producători direcți, împreună cu stabilirea prețurilor de achiziție pe o perioadă lungă în cadrul contractelor de sistem;
- – reducerea costurilor de transport prin alegerea celor mai economice moduri de transport, maximizarea utilizării capacității de material rulant, livrarea centralizată a mărfurilor către destinatarii direcți;
- – reducerea ponderii costurilor fixe în costul prime datorită amplorii procesării în depozit și depozitării mărfurilor la propriile terminale de marfă diversificate;
- - reducerea cheltuielilor administrative și de gestiune în ceea ce privește fondul de salarizare pentru angajații serviciilor de furnizare a diviziilor exploatației;
- – creșterea transparenței fluxurilor financiare, simplificarea procedurii de control și monitorizare a aprovizionărilor datorită reducerii numărului de furnizori;
- – dezvoltarea de parteneriate pe termen lung între furnizori și cumpărători.
Orez. 6.5.
Printre aspectele negative care pot apărea odată cu centralizarea aprovizionării, ei remarcă de obicei o creștere a timpului de planificare a cerințelor și plasare comenzi, cantități mari de investiții în stocurile de depozit, o scădere a ratei de circulație a acestora și o creștere a numărului de nelichide. active. Prin urmare, atunci când se ia o decizie privind achizițiile centralizate, este necesar să se analizeze separat situația pentru fiecare grup de produse și ponderea acesteia în totalul achizițiilor companiei. Deoarece centralizarea fluxurilor de materiale are de obicei sens economic pentru achiziționarea de produse care sunt tipice pentru toate diviziile exploatației și nu reprezintă o nevoie individuală.
La sistem de aprovizionare descentralizat managementul se realizează de către diviziile companiei independent și independent unul de celălalt (fig. 6.6).
Orez. 6.6.
Combinate (amestecat) sistem de alimentare implică faptul că diviziile societății pot desfășura activități de achiziții atât în mod independent, cât și printr-un singur serviciu de furnizare a exploatației (Fig. 6.7). Implementarea acestui concept oferă diviziilor companiei dreptul de a achiziționa în mod independent resurse care nu sunt importante din punct de vedere strategic pentru companie (de exemplu, articole de papetărie) sau sunt resurse unice pentru această divizie. În același timp, divizia centrală achiziționează resurse importante din punct de vedere strategic (materii prime, energie etc.), mijloace de producție scumpe (echipamente), resurse omogene (mobilier, echipamente informatice și software) sau materii prime și materiale necesare mai multor divizii din volume suficient de mari, la cererea departamentelor companiei. În astfel de cazuri se realizează efectele inerente conceptelor de aprovizionare centralizată și descentralizată.
Orez. 6.7.
Exemplu
Compania de exploatare a cărbunelui, care are 5 mine, produce 125.000 de tone de cărbune pe lună. Costul de producție pentru o tonă este de 522 de ruble. În structura costurilor, achiziționarea de consumabile de susținere a vieții în mod descentralizat reprezintă 27%, iar transportul acestora - 10%. Restul cheltuielilor sunt legate de fondul de salarii, întreținerea aparatului de management, amortizarea utilajelor etc.
Costul achiziționării consumabilelor este de 17.617.500 de ruble/an, din care 80% sunt pentru principalele grupe de resurse materiale și tehnice. Specialiștii companiei au calculat o variantă alternativă de centralizare a aprovizionării și au comparat-o cu situația actuală (Tabelele 6.5-6.7).
Tabelul 6.5
Costuri anuale pentru achiziționarea consumabilelor de bază pentru procesul de producție în mine
|
Denumirea materialelor |
Cantitate |
aprovizionare descentralizată |
Aprovizionare centralizată |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Cost, mii de ruble |
Cost, mii de ruble |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Canalul nr. 12 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Coltar 90 x 90 |
Standardizarea gamei de bunuri și servicii achiziționate, un control sporit asupra costurilor externe ale companiei, o abordare profesională și o politică unificată în lucrul cu furnizorii - acestea și multe alte domenii de dezvoltare a aprovizionării în cadrul unei abordări centralizate a managementului au fost considerate ca fiind principalul mijloc de creștere a eficienței operațiunilor de achiziții la scară corporativă. În mediul corporativ din Rusia, înțelegerea necesității de a analiza potențialele beneficii din centralizarea activităților de achiziții este abia la început. În acest sens, suntem la nivelul anilor 1985-1990. dezvoltarea gândirii manageriale occidentale. Multe companii rusești, de la începutul anilor 2000. demonstrând ritmuri mari de creștere, în prezent, în primul rând, au atins o cifră de afaceri la care optimizarea proceselor interne de afaceri devine o chestiune de menținere a eficienței operaționale și a competitivității produselor, în al doilea rând, s-au confruntat direct cu fenomene de criză și incertitudine în economia națională și , în al doilea rând, în al treilea rând, au început să ia în considerare oferta din poziția de sursă de rezerve pentru creșterea rentabilității activelor. Un studiu al unui număr de companii rusești - lideri din diferite sectoare ale economiei naționale oferă o idee generală a formelor de organizare a managementului achizițiilor utilizate de întreprinderile naționale de top, precum și o evaluare aproximativă a prezenței lor în Piața rusă (Fig. 6.8) .
Orez. 6.8. Organizarea aprovizionării fiecărei firme a fost evaluată din perspectiva a doi parametri: gradul de centralizare teritorială a managementului achizițiilor și gradul de centralizare funcțională a activităților de achiziții. Primul parametru caracterizează gradul de delegare a autorităţii în domeniul aprovizionării către managerii diviziilor teritoriale, al doilea parametru caracterizează gradul de dispersare a funcţiilor de achiziţie în cadrul organizaţiei. În marea majoritate a întreprinderilor examinate (-75%) s-a înregistrat o descentralizare funcțională a aprovizionării (de exemplu, în cazul repartizării funcțiilor pentru întocmirea programului anual de achiziții și menținerea comenzilor de achiziție între diferitele departamente ale organizației); aceasta include și companiile cu funcții distribuite ale inițiatorului și organizatorului procedurilor de licitație pentru alegerea furnizorului). Astfel, pe fondul eforturilor emergente de a evalua beneficiile potențiale ale activităților de achiziții centralizate de către jucătorii autohtoni, companiile cu o organizație puternică de achiziții centralizate în Rusia reprezintă acum o excepție rară. Problema alegerii unei abordări pentru gestionarea achizițiilor, mai devreme sau mai târziu, se confruntă cu fiecare organizație care achiziționează bunuri și servicii. Și cu cât întreprinderea devine mai mare, cu atât se dezvoltă mai cu succes, cu atât această problemă devine mai relevantă. Ca urmare, din partea conducerii companiilor se acordă tot mai multă atenție instrumentelor și soluțiilor din domeniul achizițiilor, care presupun restructurarea aprovizionării și căutarea unor procese optime de achiziție pentru diverse categorii de bunuri și servicii achiziționate. Alegerea formei de aprovizionare corporativă se rezumă la o evaluare a posibilei sinergii din centralizarea achizițiilor între unități de afaceri dispersate geografic ale companiei, o listă extinsă a cărora conține cinci tipuri principale.
În tabel. Tabelul 6.8 prezintă dinamica schimbărilor în structurile de management al aprovizionării la peste 280 de companii din 1987 până în 2003. Tabelul 6.8 Modificări ale formelor de organizare a aprovizionării corporative în timp
Diferența cheie între o structură de management al achizițiilor și alta în cazul de mai sus este gradul de prevalență a principiilor generale (corporative) și a regulilor de achiziții ca norme de achiziții care guvernează activitățile managerilor de teren. Principalele criterii de alegere a formei de organizare a aprovizionării corporative pot fi identificate după cum urmează:
Cu toate dovezile economiilor din centralizarea aprovizionării, până de curând, s-a acordat relativ puțină atenție problemei evaluării sale cantitative cuprinzătoare. Mai multe lucrări publicate în ultimele două decenii ale secolului trecut și care conțin abordări de măsurare a efectelor avute în vedere au fost dedicate doar potențialelor beneficii ale participării la consorții de achiziții și programe de achiziții comune ale grupurilor de organizații ( grup organizații de achiziții). Formulele pentru calcularea cantității de reduceri cu ridicata, a economiilor la costurile de transport și a economiilor generale din participarea la un consorțiu de achiziții sunt construite folosind aparatul de statistică matematică folosind exemplul dependențelor liniare. Cu toate acestea, metodele numerice date de evaluare a economiilor fără o abordare integrată a problemei nu permit luarea unei decizii rezonabile cu privire la centralizarea activităților de achiziții. Situația este complicată de faptul că majoritatea abordărilor care cuantifică efectul centralizării sunt luate în considerare indiferent de categoriile de bunuri și servicii achiziționate. Cu toate acestea, unul dintre cele mai populare tipuri de organizații hibride de achiziții este unul în care unele categorii de achiziții sunt achiziționate la nivel central, în timp ce altele sunt achiziționate prin deciziile de management ale managerilor locali. Să luăm în considerare abordarea „de portofoliu” a lui Peter Kralich pentru organizarea activităților de achiziții, care implică evaluarea fiecărei categorii de achiziții în funcție de doi parametri:
Combinații de valori ridicate și scăzute ale parametrilor categoriile de cumpărare ne permit să distingem patru tipuri de strategii de cumpărare (" matricea "Kralic"), descriind abordarea luării deciziilor în domeniul furnizării pentru o anumită categorie de bunuri sau servicii, care se caracterizează printr-una sau alta combinație de valori ale parametrilor de mai sus (Fig. 6.9).
Orez. 6.9. "Matrice Kralic" Pentru noi in acest context este important ca, dupa ce am determinat tipul de strategie de achizitii pentru o anumita categorie, sa putem decide asupra centralizarii activitatilor de achizitii referitoare la aceasta. Așadar, pentru categoriile caracterizate printr-o valoare semnificativă și un nivel relativ scăzut de complexitate al pieței de bunuri sau servicii achiziționate (există un număr mare de furnizori sau de bunuri substitutive pe piață), ar trebui creat un sistem centralizat de management al achizițiilor. Acest lucru se datorează, în primul rând, potențialelor economii semnificative de costuri (datorită unor volume semnificative de achiziții), și în al doilea rând, riscului relativ scăzut din partea departamentului de achiziții corporative de a nu putea face față achizițiilor din categoria „transferate”. " lor. Situația inversă se dezvoltă pentru categoriile de bunuri și servicii achiziționate caracterizate prin volume reduse de consum și complexitate ridicată a pieței furnizorilor - achizițiile pentru acestea ar trebui descentralizate. Abordarea luării deciziilor privind centralizarea activităților de achiziții pe baza „matricei Kraljic” este destul de reușită, deoarece vă permite să obțineți răspunsuri la două întrebări importante legate de această decizie:
Cu toate acestea, există o serie de dezavantaje care reduc eficiența utilizării abordării luate în considerare pentru a lua o decizie privind centralizarea aprovizionării în practică.
Să luăm în considerare o abordare care permite, în primul rând, să clarifice problema alegerii formei de organizare a managementului achizițiilor în cadrul unei anumite categorii și, în al doilea rând, să servească drept instrument pentru o evaluare cantitativă cuprinzătoare a efectelor economiilor de costuri și, în al treilea rând, , pentru a elimina parțial dezavantajele de mai sus ale procesului de luare a deciziilor pe baza „matricei Kralic”. Abordarea luată în considerare (la fel ca și în „Matricea Kralic”) presupune utilizarea principiilor analizei portofoliului pentru a decide asupra centralizării activităților de achiziții în cadrul unor categorii specifice de bunuri sau servicii. Fiecare categorie este evaluată pe următorii doi parametri.
Combinațiile de niveluri ridicate și scăzute ale parametrilor de mai sus fac posibilă construirea unei matrici de rol pentru departamentul de achiziții corporative (Fig. 6.10) și identificarea a patru tipuri de soluții la problema centralizării activităților de achiziții - patru cadrane, dintre care unul ar trebui să includă fiecare categorie de bunuri si servicii achizitionate de companie.
Orez. 6.10.
Astfel, după ce s-a determinat poziția unei anumite categorii de achiziții pe planul de coordonare al matricei de rol a departamentului de achiziții corporative, putem lua o decizie informată asupra structurii managementului achizițiilor în raport cu aceasta. Localizarea categoriei se determină prin evaluarea valorilor parametrilor potențialului de eficiență a achizițiilor corporative și a poziției de negociere a companiei în relațiile cu furnizorii.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Livra- aceasta este o activitate care include procedurile de achizitionare, livrare, acceptare, depozitare si pregatire inainte de vanzare a produselor.
Managementul aprovizionării este activitatea de coordonare a interacțiunii participanților în lanțul de aprovizionare pentru a oferi valoare adăugată consumatorilor.
1) descrierea structurii organizatorice a unității de aprovizionare;
2) reglementarea cumpărăturilor de valoare;
3) reglementări privind etica activităţilor de aprovizionare. Funcții de aprovizionare:
1) identificarea și studiul surselor de resurse și furnizorilor de produse;
2) determinarea necesarului și calculul cantității de produse comandate;
3) decizie de comandă;
4) stabilirea cantității și calendarului livrărilor și monitorizarea acestora;
5) managementul stocurilor;
6) contabilitatea si controlul evolutiei indeplinirii obligatiilor contractuale.
Principii de aprovizionare:
1) regularitate - livrarea produselor pe baza programelor de livrare planificate;
2) ritm - livrarea produselor la intervale relativ regulate;
3) eficiență - implementarea procesului de furnizare a produselor în funcție de modificările cererii pentru acesta;
4) eficienta - costul minim al timpului de lucru, resurselor materiale si financiare pentru livrarea produselor. Realizat prin utilizarea eficientă a vehiculelor;
5) centralizare - aprovizionarea consumatorilor cu produse prin forțele și mijloacele furnizorilor;
6) fabricabilitate - utilizarea tehnologiilor moderne de achiziție și aprovizionare.
Dezvoltarea unui program de aprovizionare- determinarea tipului și cantității de produse achiziționate pe diverse piețe, precum și a momentului de achiziție a unui anumit tip de produs.
Cerințe de sistem de alimentare:
1) asigurarea unui flux continuu de produse (asigurarea unui flux continuu de materii prime, componente și prestarea serviciilor necesare vieții întreprinderii);
2) managementul stocurilor (reducerea nivelului de investiții asociat stocurilor de produse și a costului de menținere a acestora la minimum);
3) menținerea nivelului de calitate al serviciului clienți;
4) colaborarea cu furnizorii (cautarea furnizorilor competenti);
5) standardizare (achizitionarea de produse standard acolo unde este posibil);
6) realizarea unui cost total minim al serviciului (procesul de achiziție necesită disponibilitatea produselor și serviciilor la cel mai mic cost);
7) asigurarea avantajului competitiv al întreprinderii;
8) dezvoltarea relațiilor și realizarea unor relații armonioase, productive și de lucru cu angajații altor divizii funcționale ale întreprinderii;
9) asigurarea aprovizionării, reducând în același timp nivelul costurilor generale. Fiabilitatea aprovizionării - garanția furnizării consumatorului cu produsele de care are nevoie în perioada de timp planificată. Orice întreprindere, atât industrială, cât și comercială, în care sunt procesate fluxuri de materiale, dispune de un serviciu (serviciu de aprovizionare) care achiziționează, livrează și depozitează temporar articole de muncă (materii prime, semifabricate, bunuri de larg consum).
Serviciul de aprovizionare, fiind un element al întreprinderii care l-a organizat, trebuie să se încadreze organic în sistemul micrologistic care asigură trecerea fluxului de materiale în lanțul de aprovizionare-producție-vânzare.
