Introducere

Stil de conducere - Acesta este modul obișnuit de comportament al unui lider în relație cu subordonații pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației.

Diferența esențială dintre activitatea managerială și alte forme de activitate umană este adoptarea unor decizii semnificative din punct de vedere social care afectează interesele multor oameni și responsabilitatea pentru corectitudinea și eficacitatea acestora față de proprietar. Rezolvarea contradicției dintre caracteristicile generale și particulare ale activității manageriale, precum și influența calităților personale ale liderului asupra mecanismului decizional, se exprimă prin conceptul de „stil de management”. Este important de subliniat natura integrală a procesului de luare a deciziilor, care necesită calități personale deosebite.

CARACTERISTICI ALE STILURILOR DE MANAGEMENT

În conformitate cu cea mai comună clasificare în știința managementului, se disting următoarele stiluri de management: autoritar (autocratic, directiv), democratic (colegial), liberal (liberal-anarhist, conniventor, neutru, permisiv).

Stilul de conducere autoritar caracterizat prin centralizarea și concentrarea puterii în mâinile unui singur lider. El decide de unul singur toate problemele, determină activitățile subordonaților, fără a le oferi posibilitatea de a arăta inițiative. Subordonații fac doar ceea ce este ordonat; în timp ce informaţiile de care au nevoie sunt reduse la minimum. Activitățile subordonaților sunt strict controlate. Liderul autocrat folosește puterea coercitivă sau puterea tradițională.

Din punct de vedere psihologic, stilul autoritar de management este nefavorabil. Liderul-autocrat nu are niciun interes în angajatul ca persoană. Angajații din cauza suprimării inițiativei lor și a manifestărilor creative sunt pasivi. De regulă, ei sunt în mare parte nemulțumiți de munca și poziția lor în echipă. Cu acest stil de conducere apar motive suplimentare care influențează apariția unui climat psihologic nefavorabil: apar „toadies”, „țapi ispășitori” și se creează intrigi. Toate acestea sunt cauza creșterii stresului psihologic, care dăunează sănătății mentale și fizice a oamenilor.

Un stil de conducere autoritar este oportun și justificat: 1) în situațiile care necesită mobilizarea maximă și rapidă a resurselor (în situații de urgență, accidente, operațiuni militare, producție în timpul războiului etc.); 2) la primele etape de creare a unei noi echipe; 3) în colective cu un nivel scăzut de conștiință a membrilor acestui colectiv; 4) în armată.

Stilul de conducere democratic caracterizat prin descentralizarea puterii. Liderul-democrat se consultă cu subordonații și consultă experți. Participarea la luarea deciziilor. Subordonații primesc suficiente informații pentru a avea o idee despre perspectivele muncii lor. Inițiativa angajaților este încurajată. Liderul deleagă o parte din puterea sa subordonaților. În exercitarea controlului, el introduce elemente de autoguvernare colectivă. Liderul democrat folosește predominant puterea bazată pe recompensă și puterea de referință (putere de exemplu).

Din punct de vedere psihologic, stilul democratic de management este cel mai favorabil. Liderul democrat manifestă interes și atenție bună față de angajați, ține cont de interesele, nevoile și caracteristicile acestora. Acest lucru are un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii, inițiativei, activității angajaților, satisfacției acestora față de munca lor și poziției în echipă. Un climat psihologic favorabil și coeziunea echipei au un efect pozitiv asupra sănătății psihice și fizice a angajaților. Cu toate acestea, cu toate caracteristicile pozitive ale stilului democratic de management, implementarea acestuia este posibilă numai cu înalta autoritate a liderului, abilitățile sale intelectuale, organizaționale, psihologice și comunicative.

Este indicat să se folosească stilul de conducere democratic în echipele de producție, indiferent de apartenența la industrie, acest stil de conducere ajunge în echipele consacrate cu microgrupuri și lideri informali.

Stilul de conducere liberal este caracterizat de intervenția minimă a liderului în activitățile grupului. Liderul-liberal nu ia parte activ la activitățile de producție ale subordonaților săi. Le stabilește sarcini, indică principalele domenii de activitate, asigură resursele necesare și oferă angajaților independență în obținerea rezultatelor finale. Rolul său se reduce la funcțiile de consultant, coordonator, organizator, furnizor, controlor. Liderul liberal încearcă să folosească puterea bazată pe remunerație, putere de expert sau de referință.

Din punct de vedere psihologic, stilul liberal de conducere poate fi privit din două laturi, în funcție de ce echipă este condusă de un lider liberal. Acest stil dă rezultate pozitive dacă echipa este formată din specialiști cu înaltă calificare, cu abilități mari de muncă independentă creativă, disciplinați și responsabili. Poate fi aplicat și sub forma unei abordări individuale a angajatului.

Cel mai de succes lider-liberal conduce echipa în care există asistenți (deputați) energici și cunoscători care pot prelua funcțiile de lider. În acest caz, deputații practic gestionează și iau decizii, rezolvă și situații conflictuale.

Cu un stil de conducere liberal, un lider informal puternic poate prelua și funcții manageriale. În acest caz, liderul-liberal trebuie să identifice „platforma” liderului și să-l influențeze cu pricepere pentru a preveni anarhia, slăbirea disciplinei și apariția unui climat socio-psihologic nefavorabil. Cel mai eficient stil de management liberal este în echipe științifice, creative, formate din autorități recunoscute, oameni talentați, talentați în domenii specifice ale științei, tehnologiei, culturii și artei.

Dacă colectivul nu a „crescut” la stilul liberal de management, dar este încă condus de un lider liberal, atunci un astfel de stil se transformă într-un liberal-anarhist (permisiv). Totodată, „democrația maximă” și controlul minim” duc la faptul că: 1) unii angajați nu consideră necesar să ducă la îndeplinire deciziile luate; 2) lipsa de control din partea conducerii lasă munca subordonaților „conduită întâmplător”; 3) rezultatele muncii sunt reduse din cauza lipsei de control și a evaluării sistematice a acestuia; 4) oamenii nu sunt mulțumiți de munca lor și de lider. Ca urmare, toate acestea afectează negativ starea climatului psihologic din echipă.

În unele colective, liderul-liberal este comandat de subalternii săi și este reputat a fi o „persoană bună” printre aceștia. Totuși, acest lucru continuă până când apare o situație conflictuală. În acest caz, subordonații nemulțumiți ies din ascultare: stilul liberal se transformă într-unul indulgent, ceea ce duce la conflicte, dezorganizare și o deteriorare a disciplinei muncii.

În lumea actuală, în schimbare rapidă, se folosește un stil individual de management situațional, care ia în considerare în mod flexibil nivelul de dezvoltare psihologică a echipei de subordonați.

Formarea acestui stil este influențată de starea mediului, de profesionalismul angajaților, de dificultățile în rezolvarea sarcinilor, de metodele de stimulare, de experiența de viață și de producție și de orientările valorice.

Construirea comportamentului managerial și a stilului situațional individual al liderului depinde de cerințele sociale și de adecvarea reacțiilor la factorii de mediu.

Psihologul englez A. Bandura consideră că, datorită direcției duale a interacțiunii dintre comportamentul profesional și circumstanțele înconjurătoare, oamenii sunt atât un produs, cât și un producător al mediului lor. Factorii și evenimentele cognitive, afective și alți personali din mediul managerului funcționează ca factori determinanți interdependenți. O persoană își formează o imagine ideală a unui anumit răspuns comportamental prin analiza comportamentului modelului, iar apoi această informație servește ca ghid pozitiv în activitățile sale manageriale. Conceptul de autoevaluare a eficacității se referă la capacitatea oamenilor de a-și realiza abilitățile, la abilitățile de a construi un comportament adecvat situației. Autoevaluarea eficacității afectează comportamentul personalului. Persoanele cu stima de sine ridicată (autoeficacitate) depun mai mult efort în sarcini dificile decât persoanele care au îndoieli serioase cu privire la abilitățile lor. Stima de sine ridicată, asociată cu așteptările de succes, duce la un rezultat pozitiv și contribuie la creșterea stimei de sine. Dimpotrivă, stima de sine scăzută asociată cu așteptarea eșecului duce de obicei la eșec și scade stima de sine. Lucrătorii care se consideră incapabili să facă față situațiilor dificile sau periculoase sunt susceptibili să-și sublinieze prea mult slăbiciunile și, prin urmare, să nu poată îndeplini sarcina.

Liderii cu o autoeficacitate ridicată își imaginează mental un scenariu bun care oferă îndrumări pozitive pentru comportament și repetă în mod conștient soluții de succes la probleme potențiale. Factorii care influențează autoeficacitatea ridicată a comportamentului de construcție sunt liniile directoare pozitive și, în consecință, eficiența scăzută sunt liniile directoare negative (calitățile personale) ale liderului. Pesimismul său și lipsa de încredere în capacitatea de a reuși slăbesc motivația angajaților, împiedică formarea unui comportament managerial de succes.

Reprezentarea mentală a unui scenariu de succes include o evaluare a complexității sarcinii de rezolvat și alegerea mecanismelor de influențare a subordonaților. Reperele pozitive care determină succesul depind de nivelul de pregătire al subordonaților. Comportamentul este determinat de natura motivației, iar depășirea obstacolelor trebuie prevăzută, la fel ca obstacolele în sine.

Stilul de conducere este un set de metode si tehnici de rezolvare a problemelor aparute in procesul de management.

Tipuri de lideri

supraveghetor - Autocrat(stil de management autocratic):

Ia singur decizii. Este pretențios, crud, se controlează, nu are încredere în nimeni, adesea nu are tact, nu-i place critica, se înconjoară de conformiști, interpreți îngusti. În jurul lui mediocritate și adulatori. Gestionarea slabă a muncii în competența sa.

supraveghetor - Democrat(stil de management democratic).

Consideră că munca este un proces natural, creează o atmosferă de deschidere și încredere. Metode de lucru: solicitare, sfaturi, recomandari. În cazul controlului, accentul este pus pe pozitiv. Pretențios, corect, binevoitor, strict.

supraveghetor - Liberal(stil de management liberal).

Stilul liberal înseamnă permisiv. Nu conduce o echipă. Pasiv, teamă să schimbe ordinea existentă, frică de instrucțiuni „de sus”, urmărește să transfere responsabilitatea subordonaților, predispus la muncă managerială și furt. Metode de lucru: - cerșit, persuasiune, lipsă de control, familiaritate, formalism.

Stiluri de conducere

În teoria managementului, există mai multe stiluri de conducere. Stilul de conducere este un set de metode de comportament ale unui lider în relație cu subordonații.

Fiecare manager, în virtutea personalității sale, are propriul stil de conducere. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, este posibil, cu un anumit grad de aproximare, să se identifice mai multe stiluri tipice de conducere. În viață, de regulă, aceste stiluri nu se manifestă în forma lor pură, în plus, un manager poate folosi una sau alta dintre variantele lor în diferite situații.

Cu un stil autoritar, managerul este dedicat naturii formale a relațiilor cu subalternii. El oferă angajaților săi doar un minim de informații, pentru că nu are încredere în nimeni. La prima ocazie favorabilă, încearcă să scape de muncitorii puternici și de oamenii talentați, cărora le lipsește supunerea. În același timp, în opinia sa, cel mai bun angajat este cel care știe să înțeleagă gândurile șefului. Într-o astfel de atmosferă înfloresc bârfele, intrigile și denunțul.

Angajații individuali datorează foarte mult managerului. Cu toate acestea, un astfel de sistem de management nu contribuie la dezvoltarea independenței angajaților, deoarece subordonații încearcă să rezolve toate problemele cu managementul. Niciunul dintre angajați nu știe cum va reacționa liderul lor la anumite evenimente - este imprevizibil, se grăbește de la o extremă la alta. Oamenilor le este frică să-i dea vești proaste și, ca urmare, el trăiește în credința naivă că totul a ieșit așa cum și-a propus. Angajații nu se ceartă și nu pun întrebări, chiar dacă văd erori grave în decizia sau comportamentul managerului.

Drept urmare, activitatea unui astfel de lider paralizează inițiativa subordonaților și interferează cu munca lor. El creează un mediu negativ în jurul său, care, printre altele, se amenință pe sine. Subordonații nemulțumiți își pot dezinforma în mod deliberat liderul în orice moment și, în cele din urmă, pur și simplu îi dezamăgesc. În plus, lucrătorii intimidați nu numai că nu sunt de încredere, dar nici nu lucrează cu dedicare deplină a forței și abilităților, ceea ce reduce în mod natural eficiența producției.

2. Stilul de conducere democratic(din greaca demos - oameni si kratos - putere). Acest stil se bazează în primul rând pe inițiativa echipei, nu pe lider. Stilul democratic de conducere se caracterizează în primul rând prin activitatea colectivă, care asigură participarea activă și egală a tuturor angajaților la discutarea obiectivelor planificate pentru implementare, definirea sarcinilor și selectarea executanților pentru rezolvarea acestora. Liderul încearcă să fie cât mai obiectiv cu subalternii săi, punând accent pe implicarea sa în opinia echipei.

Stilul de conducere democratic implică interacțiune. În acest caz, managerul și subordonatul au un sentiment de încredere și înțelegere reciprocă. Dar dorința de a asculta părerea angajaților săi cu privire la o varietate de probleme nu se explică prin faptul că el însuși nu înțelege ceva. Managerul este convins că atunci când se discută probleme, pot apărea întotdeauna noi idei suplimentare care vor îmbunătăți procesul de implementare a soluției. Un astfel de lider nu consideră că este rușinos pentru el însuși să compromită sau chiar să abandoneze decizia, dacă logica subordonatului este convingătoare. Acolo unde un lider autoritar ar acționa prin ordine și presiune, un manager democratic încearcă să convingă, să demonstreze oportunitatea rezolvării problemei și să arate beneficiile pe care le pot primi angajații.

Cunoscând bine afacerea și situația din echipă, acordă o atenție deosebită rezultatului final al muncii atunci când exercită controlul. Datorită acestui fapt, se creează condiții pentru autoexprimarea subordonaților, care dezvoltă independență. Un astfel de mediu, creat de stilul democratic de conducere, este de natură educațională și vă permite să atingeți obiective la costuri reduse. În acest caz, autoritatea funcției de conducere este întărită de autoritatea personală. Managementul se desfășoară fără presiune brută, luând în considerare abilitățile oamenilor, experiența și respectul pentru demnitatea acestora.

3. Stilul de conducere liberal(din lat. Hberalis - liber). Acest stil sugerează o tendință la toleranță excesivă, condescendență, nepretenție, conivență.

Acest stil de conducere este caracterizat de libertatea completă a deciziilor individuale și colective ale angajaților, în timp ce, în același timp, participarea minimă a managerului, care, în esență, se retrage din funcțiile de conducere. De obicei, acest rol este jucat de oameni care nu sunt suficient de competenți, care nu sunt încrezători în forța poziției lor oficiale. Managerul liberal ia, de obicei, măsuri drastice doar la direcția superiorilor și încearcă să se sustragă la responsabilitatea pentru performanța slabă.

Într-o organizație în care lucrează un astfel de manager, problemele importante sunt adesea rezolvate pur și simplu fără participarea lui, așa că familiaritatea va domni cel mai probabil într-o echipă condusă de acest manager. În efortul de a dobândi și de a întări autoritatea, el este capabil să ofere subordonaților diverse tipuri de beneficii, să plătească bonusuri nemeritate. Liderul comentează rar acțiunile subordonaților și nu încearcă să analizeze și să reglementeze cursul evenimentelor.În relațiile cu subordonații, liberalul este corect și politicos, răspunde pozitiv la critici, este nepretențios față de angajați și nu-i place să-și controleze muncă.

Un astfel de lider nu poate refuza un angajat fără să se simtă vinovat. Îi pasă cel mai mult de ceea ce cred angajații săi despre el și face tot posibilul să le mulțumească. Liberalii sunt lipsiți de principii, își pot schimba, sub influența unor oameni și circumstanțe diferite, decizia cu privire la aceeași problemă. Un astfel de lider poate chiar să facă singur munca pentru un subordonat neglijent, pentru că nu-i place și nu vrea să-i concedieze pe muncitori răi. Principalul lucru pentru el este menținerea unor relații bune cu subalternii, și nu rezultatul muncii.

Se creează o aparență de atmosferă de familie în care toată lumea este prieteni și se simte relaxată. Confortul psihologic îi învăluie pe muncitori și relevă problema pe plan secund. Atâta timp cât totul este calm, probabil că echipa va funcționa corect. Dar de îndată ce apare o situație de criză, în care sunt necesare acțiuni energice, prietenoase ale întregii echipe, relațiile personale bune vor dispărea. Pur și simplu nu a existat o relație de afaceri. Există o regulă bună: la locul de muncă, nu pot exista relații prietenoase, familiare între manager și angajați.

Planificarea, prognoza, proiectarea ca tipuri de activități de management

Planificare este o funcție de management.

Planificarea este pregătirea sistematică a luării deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni.

Planificare - determinarea scopului și modalităților de realizare a acestuia pentru o anumită perioadă de muncă.

Sarcini de planificare:

1. Determinarea bazei de resurse (unde și în ce stare se află organizația în prezent).

2. Determinarea direcției de activitate (misiune, supersarcină).

3. Stabilirea pe ce căi vom merge pentru atingerea scopului, cu ajutorul cărora (forme, metode, mijloace).

Sarcina principală de planificare- determinarea măsurilor de îmbunătățire în continuare a eficienței întreprinderii culturale.

Planul CM ar trebui determina obiectivele principale si tinte specifice, indicatori in toate domeniile de activitate. Planul ar trebui să devină o expresie concretă a deciziilor de management adoptate.

Valoarea planificarii.

Planificarea este una dintre funcțiile managementului, acționând ca mijloc principal de utilizare a legilor economice în procesul de management; pregătirea sistematică a luării deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni în condițiile așteptate.

Planificarea devine practic singura condiție care introduce o anumită stabilitate în implementarea activităților de producție și economice ale unei instituții de cultură.

Proiecta- aceasta este o tehnologie specifică, care este o activitate constructivă, creativă, a cărei esență este analizarea problemelor și identificarea cauzelor apariției acestora, dezvoltarea scopurilor și obiectivelor care caracterizează starea dorită a obiectului, dezvoltarea modalităților și mijloacelor de realizare. scopurile. Proiectul în acest caz este un mijloc de conservare sau recreare a fenomenelor socio-culturale care corespund normelor stabilite.

Proiecta e - aceasta este o procedura de planificare, repartizare si reglare a resurselor implicate in proiect (manopera, material etc.), tinand cont de toate restrictiile acestui proiect (tehnice, bugetare si de timp).

Proiectul poate fi definit ca o succesiune de operațiuni interdependente care vizează obținerea unui anumit rezultat semnificativ și implementarea lor durează mult timp.

Prognoza este un proces previziune științifică.

Include:

1) Starea organizației.

2) În ce direcție ne îndreptăm, sarcinile pe care le vom rezolva.

3) Ce poate interfera cu implementarea sarcinilor.

4) Ce resurse (principale sau suplimentare) au fost necesare pentru a rezolva aceste probleme.

Prognoza- aceasta este o judecată bazată științific despre viitor și modalitățile de a-l realiza.

Prognoza- aceasta este o metodă de predicție a posibilelor direcții de dezvoltare a unei organizații, instituții.

Se întâmplă prognoza : pe termen lung (peste 5 ani; uneori până la 15-20 de ani), pe termen mediu (de la unu la 5 ani), pe termen scurt (de obicei timp de un an). Precizia sa este doar probabilistică.

Următoarele sarcini principale sunt rezolvate în procesul de prognoză:

1. Stabilirea obiectivelor de dezvoltare.

2. Definirea căilor şi mijloacelor raţionale de realizare.

3. Calculul resurselor necesare.

Tipuri de prognoze. Prognozele sunt clasificate după următoarele criterii:

1. Prin programare:

științific și tehnic;

Socio-economice;

Demografic;

Politic.

2. După amploarea acțiunilor:

Prognoze internaționale;

Prognoze naționale;

Prognoze intersectoriale;

Prognoze ale industriei;

Prognoze ale unităților economice independente (firme etc.).

3. După perioada de prognoză:

previziuni operaționale (până la 6 luni);

Pe termen scurt (până la 2 ani);

Pe termen mediu (până la 5 ani);

Pe termen lung (peste 5 ani).

Principii de planificare

Planificarea ar trebui să urmeze următoarele principii (reguli):

- flexibilitate, prevăzând adaptarea constantă la schimbările din mediul de operare al întreprinderii. Schimbarea acestuia necesită ajustarea planului pentru diverse schimbări din mediul extern și intern;

- continuitate, asumarea unui caracter rulant al planificării, în primul rând în ceea ce privește revizuirea sistematică a planurilor, „deplasarea” perioadei de planificare (de exemplu, după sfârșitul lunii, trimestrului, anului de raportare);

- comunicare, care se referă la coordonarea şi integrarea eforturilor. Totul trebuie să fie interconectat și interdependent;

- participare, sugerând importanța implicării în aceasta a tuturor participanților posibili în procesul de funcționare a unei instituții culturale;

- adecvarea, acestea. reflectarea problemelor reale și autoevaluarea în procesul de planificare;

- complexitate, ca interconectare și reflectare în ceea ce privește toate domeniile activităților financiare și economice ale întreprinderii;

- multivarianta, permițând alegerea celei mai bune posibilități alternative pentru atingerea scopului stabilit;

- repetare- prevede legarea repetată a secțiunilor deja întocmite ale planului (iterație). Aceasta determină natura creativă a procesului de planificare în sine.

- principiul unității - predetermina natura sistemica a planificarii, ceea ce inseamna existenta unui ansamblu de elemente structurale ale obiectului de planificare care sunt interconectate si subordonate unei singure directii de dezvoltare a acestora, orientate catre scopuri comune. O singură direcție a activității planificate, o comunitate de obiective pentru toate elementele întreprinderii devin posibile în cadrul unității verticale a departamentelor, integrării lor.

La elaborarea planurilor, este necesar să se utilizeze astfel de principii de planificare precum:

1) Promptitudine

2) Valabilitate

3) Intenție

4) Informativitate

5) Raționalitatea

6) Complexitate (aspecte organizatorice, tehnice, de personal)

Surse de planificare

Atunci când își planifică activitățile viitoare, instituțiile culturale ar trebui să țină cont de câteva aspecte sociale, și anume:

Cererile, interesele si nevoile populatiei;

Nivelul educațional și cultural al populației care locuiește în zona serviciilor culturale;

Timp liber al potențialilor vizitatori;

Posibilitățile reale ale instituției culturale în sine;

Diferite tendințe în dezvoltarea instituțiilor culturale și rolul acestora în sistemul activităților culturale și de agrement.

Evident, aceste sarcini vor ajuta la colectarea, analiza și procesarea diferitelor surse de planificare, care includ:

alt fel cercetare(buget de timp liber, educație, gamă de interese, nevoi etc.);

- plan financiar instituții culturale pentru anul care urmează (venituri și cheltuieli estimate);

- analiza activitatilor firmei culturile din ultimul an;

- ordinele sociale și creative, care provin din organizații publice, întreprinderi și firme situate în zona de serviciu cultural a instituțiilor culturale, guvernelor municipale, organizațiilor de veterani și tineret etc.;

- sărbători și date semnificativeîn viața țării, regiunii, orașului, raionului unui colectiv individual de muncă etc.;

- programe culturale federale și regionale;

- planuri de lucru ale departamentelor, formațiunilor de club ale instituției de cultură în sineși alte surse.

Metode de planificare

În domeniul culturii s-au dezvoltat mai multe grupuri de metode de planificare:

1. Planificarea analitică

Metoda de planificare analitică presupune o analiză a conținutului și rezultatelor activităților unei instituții de cultură în perioada anterioară. Metoda analitică presupune studiul procesului de muncă, studiul factorilor care afectează costurile forței de muncă, calculul timpului până la finalizarea muncii, elaborarea de măsuri pentru crearea condițiilor pentru activități mai eficiente ale lucrătorilor și instituțiilor culturale.

2. Planificarea reglementărilor

Metoda de planificare normativă constă în fundamentarea indicatorilor planificați folosind norme (financiare, materiale, de muncă etc.) și standarde (ca ansamblu de servicii și bunuri produse sau consumate pe unitatea de consumator, finanțare, suprafață, echipament etc.)

Planificarea normativă presupune un sistem de indicatori cantitativi, raționalizarea forței de muncă: norme de timp, norme de producție, norme de servicii, norme de controlabilitate, norme de consum al resurselor de producție, norme de resurse financiare etc.

3. Metode de planificare a echilibrului.

Aceste metode reprezintă o parte importantă în fundamentarea realității implementării planului și alinierea (echilibrarea) resurselor și costurilor disponibile. Pentru a rezolva această problemă, se folosesc trei tipuri principale de solduri: material (natural), financiar (valoare) și forță de muncă.

- Echilibrul muncii ajută la identificarea și planificarea gradului de asigurare a instituțiilor culturale cu personal calificat capabil să implementeze planurile întreprinderii.

- echilibrul material ajută la compararea volumului de muncă planificat și a posibilității de implementare a acesteia cu ajutorul resurselor materiale disponibile.

- Echilibrul financiar vă permite să comparați veniturile și cheltuielile unei instituții culturale. În cazul unei discrepanțe între venituri și cheltuieli, acestea sunt ajustate: fie reduc valoarea cheltuielilor, fie plănuiesc să primească venituri pentru a acoperi resursele financiare lipsă.

Tipuri de planuri. Tipuri de planuri în instituţiile culturale

Există multe tipuri de planuri de lucru.

Tipuri de planuri create în general la întreprinderi, organizații și instituții, indiferent de apartenența lor la industrie.

Acestea pot varia:

Ar putea fi:

Plan financiar (întocmit de departamentele care implementează funcțiile financiare);

Plan de activitate economică (departamentul funcții economice);

Plan de dezvoltare profesională (de către departamentul de personal);

Plan tematic (de către departamente care organizează evenimente dedicate unui anumit subiect, eveniment);

Plan cuprinzător, program (planul general al organizației, care include planurile tuturor diviziilor sale).

2. După nivelul luării unei decizii planificate

planuri federale;

Republican;

Regional și regional;

Oraș și regional;

Planuri ale instituțiilor și organizațiilor;

Planuri individuale.

3. După gradul de directivitate:

a) planuri de prognoză(exprimând idei orientative despre perioada planificată). Aceste planuri reprezintă identificarea celor mai probabile tendinţe de dezvoltare a sferei culturii, organizaţiei etc., constituie o premisă teoretică pentru adoptarea unor decizii specifice de planificare cu caracter directiv şi de recomandare;

b) planuri de consiliere(de regulă, conțin recomandări de instalare). Indicatorii planurilor de recomandare sunt de natură de control, deoarece valorile minime ale anumitor indicatori sunt de obicei recomandate pentru includerea în plan. Și asta înseamnă că este imposibil să avem indicatori sub cifrele țintă (astfel, organul superior planifică volumul de muncă pentru instituția de cultură).

c) planuri directive.

Sunt supuse implementării obligatorii. Acestea conțin o definiție clară a sarcinilor în termeni numerici și termene limită pentru implementarea lor. Alocările de fonduri de la bugetul de stat, obligațiile contractuale, sarcinile legate de construcție, precum și alte sarcini legate de utilizarea resurselor materiale, de cost și de muncă ale activităților instituțiilor culturale sunt planificate în mod direct. Indicatorii planurilor de recomandare sunt de natură de control (de obicei sunt indicate valorile minime ale unor astfel de indicatori). Aceasta înseamnă că firma în activitățile sale trebuie să-și construiască munca în așa fel încât să asigure realizarea unor indicatori nu mai mici decât cei de control. Astfel, volumele de activități culturale și de agrement sunt de obicei planificate.

4. conform termenilor pentru care sunt concepute planurile:

Perspectivă (pe termen mediu și lung);

Planuri curente (pe termen scurt și operaționale) și calendaristice.

5. Un plan de afaceri este folosit ca program pentru implementarea unui proiect specific,care este un set necesar de documente, fapte, analize de informații, evaluare a pieței - colectate într-un singur document, care face posibilă, dacă este aprobat și susținut, primirea unui împrumut și, prin urmare, - capital inițial pentru dezvoltarea unei companii, program sau eveniment unic.

Planuri pe termen lung- sunt dezvoltate pe o perioadă de 3 până la 5 ani sau mai mult. În domeniul culturii, astfel de planuri sunt de obicei elaborate la nivel federal și regional. În astfel de planuri sunt indicați cei mai generali indicatori. Planificarea pe termen lung se realizează pe baza planificării strategice.

Planificare strategica - viziunea întreprinderii în viitor, locul și rolul acesteia în economia și structura socio-economică a țării, regiunii.

Planificare pe termen mediu acoperă o perioadă de la 1 până la 3 ani și este mai detaliat.

Pentru planuri pe termen scurt includ planuri elaborate pentru până la 1 an inclusiv, precum și planuri operaționale pentru trimestrul, lună, săptămână. Planurile pe termen scurt sunt numite și planuri de lucru curente.

la planurile operaționale includ planuri dezvoltate pentru un deceniu, săptămână, zi și planuri individuale.

Enumerăm exemple de denumiri de planuri întocmite în instituțiile culturale:

1. Planul de lucru al instituției de cultură pe an.

2. Planul de lucru al instituției de cultură pentru prima sau a doua jumătate a anului (aceste planuri se întocmesc de obicei în mari instituții de cultură, sau la insistențele fondatorului).

3. Planul de lucru al instituției de cultură pe trimestru.

4. Planul de lucru al instituției de cultură pentru luna calendaristică.

5. Planul de lucru al unui departament sau subdiviziune a unei instituții de cultură.

6. Planul de lucru al formației de club (cerc, echipă, studio, asociație de amatori sau club de interes.

7. Planul de lucru al unei instituții de cultură pentru o săptămână, un deceniu (de exemplu, Zilele Culturii, Săptămâna Muzicii pentru Copii și Tineri, Săptămâna cărții pentru Copii și Tineri, Săptămâna Științei și Tehnologiei pentru Copii și Tineri etc.).

8. Plan de lucru al instituţiei de cultură pe perioada campaniilor politice sau economice.

9. Planificați pregătirea unui singur eveniment.

10. Planificați un singur eveniment.

Fiecare lider se străduiește să îmbunătățească eficiența activităților sale de management și să-și consolideze autoritatea. Prin urmare, este interesat să obțină astfel de informații care să-i permită să-și recunoască propriile caracteristici în comparație cu alții, să-și folosească mai eficient calitățile pozitive și să le neutralizeze pe cele negative, dacă există.

Informații de acest fel pot fi obținute prin metode de cercetare psihologică a personalității și, în primul rând, prin teste psihodiagnostice. Cu toate acestea, managerii sunt foarte reticenți în a merge la testare chiar și la un specialist, ca să nu mai vorbim de managerul de HR.

Ce explică asta?

Orice lider de companie, chiar si un respect experimentat si binemeritat, este foarte sensibil la autoritatea sa si de aceea cauta sa evite astfel de situatii in care se poate manifesta inconsecventa sa cu pozitia sa. Diagnosticul psihologic pentru șeful companiei este un fenomen necunoscut și, prin urmare, provoacă anxietate și îndoială de sine. Această incertitudine nu poate fi compensată de niciun succes în conducere. Liderul este gata să treacă prin orice teste legate de calitățile sale de afaceri, dar nu este pregătit să-și dezvăluie caracteristicile personale. Se teme că informațiile pot deveni proprietatea altor persoane și subiectul de discuție al subordonaților săi, care nu sunt întotdeauna binevoitori. De aceea psihodiagnostica provoacă în el rezistență internă, cu care cel mai probabil este necesar să lucreze un psiholog specialist.

În același timp, managerul trebuie să aibă informații obiective despre sine.

Autoevaluarea liderului cu ajutorul testelor psihodiagnostice permite rezolvarea acestei mici contradicții. Autoevaluarea, fiind o sursă de informare, are impact asupra conștientizării de sine a liderului, contribuie la activarea motivelor de autoeducare și autodezvoltare și permite o corectare mai intenționată a calităților personale. Este stima de sine care vă permite să scăpați de sentimentul de incertitudine și să depășiți treptat bariera psihologică în raport cu testele.

Datorită testării, șeful companiei (grupului) are posibilitatea de a:

compară-te pe tine, calitățile tale individuale și caracteristicile personale cu o anumită scară care să-ți permită să determine gradul de divergență al calităților sale cu calitățile unui lider „ideal”, cu alți oameni, care să ofere linii directoare pentru auto-îmbunătățire;

identifică și aplică mai eficient calitățile lor pozitive, ceea ce formează încredere în sine;

să-și formeze o autoevaluare mai adecvată a abilităților lor, a specificului comportamentului, a caracteristicilor relațiilor cu oamenii;

să-ți vezi greșelile, să identifici neajunsurile din activitățile tale, să le realizezi, să stabilești modalități de a le depăși.

Desigur, rezultatele autoevaluării obținute în timpul testării nu reprezintă „adevărul suprem”, ci oferă doar caracteristici și linii directoare generale aproximative. Cu toate acestea, ele oferă informații utile pentru autocunoașterea, autocontrolul și corectarea comportamentului și activităților liderului.

Conținutul psihologic al capacității generale a activității manageriale a șefului firmei (departament) este direct legat de caracteristicile șefului. Prin urmare, pentru a obține succesul, trebuie să înveți cum să-i faci pe toți cu care trebuie să lucrezi, în primul rând, să fie impregnați de tine, în al doilea rând, să fii convins că ai dreptate și, în al treilea rând, să depună toate eforturile pentru succesul comunității. cauză. Calitățile de conducere pot fi împărțite aproximativ în două grupuri.

Prima grupă este afacerea sa, calitățile profesionale, metodele și tehnicile de activitate managerială pe care le folosește. A doua grupă este calitățile intelectuale și personale: cunoștințe, abilități, intelect, sfera emoțional-volițională, caracter. Acest grup de calități are două caracteristici. În primul rând, este fundamentul pe care se construiește competența profesională, managerială a șefului. În al doilea rând, este mult mai dificil decât primul de corectat; a schimba stilul de gândire sau caracterul este incomparabil mai dificil decât să stăpânească metodologia de luare a deciziilor sau tehnologia managementului.

Orice lider își petrece o parte semnificativă a timpului său de lucru pe comunicare. Prin urmare, o calitate profesională importantă pentru el este capacitatea de a desfășura comunicare de afaceri cu oamenii, indiferent de propriile evaluări emoționale. El trebuie să-și controleze comportamentul astfel încât o atitudine negativă față de cineva să nu afecteze negativ natura relațiilor de afaceri cu acesta, iar o atitudine pozitivă față de un angajat al companiei să îi fie cunoscută și să funcționeze ca un stimulent suplimentar pentru creșterea activității. Să ne uităm la lista calităților unui lider de succes.

1. Poate stabili și menține relații cu semenii.

2. Capabil să fie un lider.

3. Capabil să construiască un sistem de comunicare în organizație, să obțină informații fiabile și să o evalueze eficient.

4. Are capacitatea de a lua decizii manageriale nestandardizate în condițiile în care cursurile alternative de acțiune sunt neclare sau îndoielnice.

5. Capabil să găsească cea mai bună soluție într-un timp limitat.

6. Poate să-și asume riscuri rezonabile și să inoveze în organizație.

7. Are înclinație spre introspecție, înțelege rolul unui lider în companie, știe să vadă ce impact are asupra companiei.

8. Are o rezistență ridicată la frustrare (o afecțiune care apare la o persoană când se confruntă cu obstacole pe care le percepe subiectiv ca de nedepășit), cu sânge rece.

9. Încurajează participarea membrilor echipei la discutarea problemelor, este capabil să-și abandoneze punctul de vedere dacă dovedește că acesta nu este optim.

10. Își discută calitățile, acceptă comentarii, dar în același timp își menține încrederea în sine.

11. Cu reținere se referă la victorii și înfrângeri.

12. Poate apărea ca un învins fără a se simți învins și poate face față unor noi provocări.

13. Capabil să mențină un nivel ridicat de efort, energic.

14. Competent în probleme specifice managementului afacerilor.

15. Își traduce ideile într-o limbă pe care oamenii o pot înțelege.

16. Exprimă subordonaților doar critici constructive, încercând să-i ajute să se exprime mai bine profesional.

17. Le face clar oamenilor că el susține practic ceea ce este respectat în echipă.

18. Face eforturi pentru a proteja demnitatea personală a subordonaților săi, suprimă sever orice încercare de a le provoca traume morale și psihologice.

19. Oferă subordonaților cât mai multă libertate posibilă pentru activitățile de afaceri, permițând în același timp compromisuri, dar fără a da dovadă de lipsă de scrupule.

20. Capabil să trezească afecțiune.

21. Concentrează atenția asupra obiectivelor prioritare stabilite, evaluează subordonații în funcție de contribuția lor la implementarea lor.

22. Servește drept exemplu în utilizarea eficientă a timpului de lucru, împărtășește cu colegii săi metode raționale pentru a realiza acest lucru.

23. Poate exprima clar, corect și pe scurt gândurile în cuvinte.

24. Capabil să vadă schimbările de afaceri atât în ​​interiorul, cât și în afara companiei.

25. Gata de a începe procesul de inovare, de a-l gestiona și de a-l folosi în interesul companiei.

26. Capabil să poarte responsabilitatea pentru sarcina atribuită.

27. Deschis la comunicare cu toți subordonații. Atenți la propunerile lor de afaceri. Își exprimă recunoștința pentru acest lucru în diferite forme.

28. Angajat constant în identificarea „stelelor” din mediul său. Elaborează tehnologia muncii individuale, axată pe includerea lor activă în activitățile de management. Din „stele” se formează o rezervă de personal pentru promovare.

29. Gândește cu atenție munca pentru a crea condiții pentru autorealizarea profesională a subordonaților, oferind condiții pentru cariera lor. Pentru el, prioritatea este de a încuraja pe toată lumea pentru ambiția de afaceri manifestată în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

30. Capabil să rezolve conflicte, să acționeze ca intermediar între părțile în conflict, să rezolve necazurile generate de stresul psihologic. Dar nu se grăbește să se implice în rezolvarea conflictelor interpersonale care apar în diviziunile structurale. De ei se ocupă asistenții săi funcționali și „vedelele” echipei. Liderul însuși acționează ca un arbitru sau o persoană care pune toate punctele în conflict pe baza rezultatelor procedurilor sale. Învață managerii de nivel inferior cum să rezolve conflictele, ajutându-i să câștige experiență profesională în construirea de relații sănătoase în echipele lor.

Profesionalismul unui manager este o valoare care se auto-crește constant. Se dorește să fie un exemplu de creștere a nivelului cunoștințelor lor teoretice și abilităților practice, precum și de creștere culturală generală. Este extrem de important să-i demonstrezi sistematic o bună stăpânire a tehnologiei autoexprimării intelectuale în dezvoltarea deciziilor manageriale.

În funcție de situația managerială, managerul trebuie să îndeplinească o varietate de „roluri”, care sunt determinate de poziția sa în companie. Există multe astfel de roluri.

1. Administrator (supraveghează execuția).

2. Planificator (elaborează metode și mijloace prin care alții ating scopul).

3. Politician (stabilește scopuri și linie de conduită într-un grup, organizație).

4. Expert (o persoană care este menționată ca o sursă de informații de încredere sau ca un specialist calificat).

5. Reprezentant (al echipei în mediul extern).

6. Regulator (al relațiilor în cadrul unui grup, firmă).

7. Sursa (de idei, informații, recompense și pedepse).

8. Judecător (și, de asemenea, un făcător de pace).

9. Simbol (exemplu, fata echipei).

10. Dictator (o persoană care anulează responsabilitatea individuală: „Toate pretențiile împotriva mea, acționează în numele meu”; „Trece ceea ce am comandat”).

11. Tovarăș senior (la care apelează pentru ajutor).

12. „Țap ispășitor” (persoana care este responsabilă de tot în caz de eșec).

Rolurile alocate sunt, în esență, un set de acele abilități pe care un lider puternic trebuie să le stăpânească.

Stilul de conducere este un sistem de metode de activitate tipic pentru un lider folosit în lucrul cu oamenii. Stilul de leadership se manifesta si in modul de a vorbi al liderului, de a asculta pe alti oameni, si in modul in care acesta organizeaza pregatirea, adoptarea si implementarea deciziilor. Poate fi judecat și după modul în care este organizat locul de muncă personal al liderului și munca echipei pe care o conduce.

Există trei stiluri principale de conducere: autoritar, democratic și liberal. Această abordare a analizei și clasificării stilurilor este cea mai comună.

autoritar Stilul (directiv) de conducere este caracterizat de centralizarea puterii în mâinile unui singur lider. El de unul singur ia decizii, reglementează cu strictețe toate activitățile subordonaților, fără a le oferi posibilitatea de a lua inițiativa. Subordonații trebuie să facă doar ceea ce li se arată, în timp ce primesc informațiile minime necesare. Controlul asupra activităților lor se bazează în întregime pe puterea șefului companiei, care de obicei este concentrat pe rezolvarea problemelor pur de afaceri, nu are încredere în subordonați și suprimă orice critică adresată acestuia.

Lider care aderademocratic stil, își descentralizează puterea managerială. El se consultă cu subalternii care participă și ei la luarea deciziilor și primesc suficiente informații pentru a-și face o idee despre perspectivele muncii lor. Se practică delegarea funcţiilor şi atribuţiilor către subordonaţi. Inițiativa din partea lor este stimulată în toate modurile posibile. Activitățile subordonaților sunt controlate nu numai de lider, ci și de activiști.

Liberal Stilul de conducere (permisiv) se caracterizează prin interferența minimă a liderului în activitățile subordonaților. Managerul acționează ca intermediar în implementarea contactelor, oferă subordonaților săi informațiile și materialele necesare pentru finalizarea lucrării. De obicei, lasă lucrurile să-și urmeze cursul, acționează doar atunci când se pune presiune asupra lui – fie de sus, fie de jos. Conservator. Nu critică niciodată superiorii, confortabil ca subordonat. Înclinat să influențeze persuasiunea, stabilind contacte personale. Ascultă criticile, este de acord cu ele, dar nu face nimic. De regulă, dintre subordonați sunt nominalizate una sau două persoane, care de fapt gestionează grupul și salvează cazul. În unele situații (perioade creative în munca de grup), acest stil poate fi optim pentru o perioadă scurtă de timp.

Sunt posibile și alte clasificări ale stilurilor de conducere. În același timp, liderul poate acționa atât ca lider, cât și ca administrator.

Care este diferența dintre un manager-administrator și un lider-lider? Principala lor diferență este că liderul nu comandă, nu arată și nu pune presiune asupra angajaților pentru a-și atinge vreun obiectiv, uneori departe de înțelegerea lor, ci îi conduce pe oameni să rezolve probleme comune echipei.

Seful de tip administrativ este intotdeauna (sau aproape intotdeauna) orientat catre cereri de sus, catre cei care l-au numit, de a caror atitudine depinde cariera. Nevoile echipei conduse sunt importante pentru el doar în măsura în care există instrucțiuni de la liderii superiori să fie sensibil, să se ocupe de nevoile sociale, domestice și profesionale ale subordonaților. El urmărește o linie, poate destul de corectă, cu puțin sau deloc interes pentru atitudinea față de ea a celor cărora le-a fost pus la comandă. Pentru el, toți subalternii arată la fel. El îi distinge nu ca indivizi, ci ca muncitori – doar prin gradul de implicare în rezolvarea problemelor dictate de sus sau de el însuși.

În funcție de atitudinea managerilor față de inovații, se disting următoarele stiluri de management.

Conservator - concentrat pe moduri de lucru familiare, dovedite în mod repetat. În structura personalității unui astfel de lider, stereotipurile sociale sunt foarte stabile la toate cele trei niveluri: mental, comportamental și emoțional. Tratează noul cu prejudecăți, batjocoritor, respinge propunerile subordonaților săi, iar atunci când este inițiat de sus, încearcă să transfere munca de implementare către deputați sau să întindă termenele.

Declarativ. În cuvinte, liderul susține orice inovație, dar în realitate le realizează doar pe cele care nu necesită cheltuieli mari de muncă, energie și risc.

ezitare. Liderului îi este frică de inovații, nu are propriul punct de vedere; deciziile în domeniul inovațiilor depind de care dintre adjuncții săi se află sub influența liderului; ia decizii opuse cu aceeași ușurință, schimbându-le adesea.

Progresist. Liderul caută constant modalități noi, mai economice de a atinge obiectivele companiei, are un fler pentru nou, avansat; se gândește profund la propuneri, indiferent de cine le inițiază; calculează cu atenție toate opțiunile, își asumă un risc rezonabil.

Posedat. O varietate de schimbări și restructurari sunt mania unui astfel de lider. Nu se deranjează cu calcule preliminare profunde și justificare, el implementează inovații prin încercare și eroare.

Trebuie remarcat faptul că aceste stiluri de conducere apar rareori în forma lor pură.

Există multe instrumente de diagnostic psihologic pentru evaluarea stilului de conducere de grup. Probabil că este necesar să folosiți o „baterie” de teste pentru a fi mai probabil să determinați adevăratul stil de conducere al echipei.

Pentru autoevaluarea șefului companiei se oferă testul „Calități personale ale șefului”. Testul include 40 de afirmații de diferite direcții, atitudinea dumneavoastră față de care trebuie exprimată folosind următoarele opțiuni de răspuns:

- Sunt total de acord - 2 puncte;

– parțial de acord – 1 punct;

Dezacord - 0 puncte.

Declarații:

1. Legile trebuie respectate neconditionat.

2. Interesele echipei sunt mai mari decât cele personale.

3. Colectivele de muncă nu au acum dreptul de a decide ce este acceptabil și important pentru ei.

4. Alegerea liderilor este lipsită de sens, pentru că practic se aleg oamenii greșiți.

5. Dezvoltarea mișcărilor informale în rândul tinerilor ar trebui să fie împiedicată.

6. Statul are nevoie de cel mai strict regim de austeritate în toate domeniile, inclusiv în afaceri.

7. Lucrul în afaceri este o afacere murdară.

8. În politică este foarte greu să-ți faci propria părere.

9. Este mai bine să încerci să faci totul singur.

10. Nu-mi place să fiu comandat.

11. Poți critica dacă poți oferi cea mai bună opțiune.

12. Nu ar trebui să te simți personal responsabil pentru deciziile conducerii tale.

13. Nu pot face ceea ce este contrar principiilor mele.

14. Ajutoarele de șomaj nu ar trebui plătite, deoarece nu încurajează munca.

15. Fiecare trebuie să meargă pe drumul său și în momentele cruciale să se bazeze doar pe sine.

16. Ar trebui să susțineți și să implementați întotdeauna deciziile liderului dvs.

17. Politica modernă este o chestiune atât de complexă și multifațetă încât numai profesioniștii ar trebui să se ocupe de ea.

18. Oamenii au nevoie de cineva care să se supună.

19. Sunt un susținător al leadership-ului dur, pentru că este mai ușor să-ți pui ideile în practică.

20. Îndoielile evidente ale liderului slăbesc echipa.

21. Iau întotdeauna deciziile corecte.

22. Copiii trebuie în primul rând să se poată adapta.

23. În numele intereselor colectivului, bunăstarea indivizilor poate fi uneori neglijată.

24. Prefer să fiu întotdeauna și în tot ceea ce ar trebui să fac.

25. Copiii nu trebuie să critice acțiunile profesorului.

26. Nu-mi place permisivitatea în nimic.

27. La unii oameni, văd imediat ipocrizie și înșelăciune.

28. A obiecta față de cineva înseamnă a-ți crea dificultăți suplimentare.

29. Nu ar trebui să vorbești niciodată despre ceva despre care habar n-ai.

30. Sunt enervat de prostia altora.

31. Nu-mi place să fiu responsabil pentru nimeni.

32. Mă adaptez mereu celorlalți.

33. Nu este necesar să te comporți politicos cu oamenii pentru care nu simți simpatie.

34. Paraziții sunt cel mai bine izolați de societate.

35. O instituție de învățământ ar trebui să învețe ascultarea studenților.

36. Uneori îmi face plăcere să fac pe cineva o pacoste.

37. Din principiu, nu împrumut nimănui.

38. Uneori îmi este greu să-mi exprim părerea sau gândul.

39. Opinia șefului este întotdeauna mai importantă decât opinia subordonatului.

40. Relațiile de prietenie dintre lider și subordonați sunt dăunătoare educației.

Rezultatul testului este determinat după cum urmează.

1. Calculați numărul total de puncte pentru articolele 1 - 20. Notați numărul. Acesta este nivelul moralității tale sociale.

2. Calculați punctele totale pentru articolele 21 - 30. Notați numărul. Acesta este nivelul maturității voastre spirituale.

3. Calculați totalul de puncte pentru articolele 31 - 40. Notați numărul. Acesta este nivelul tău de maturitate emoțională.

4. Adăugați ultimele două valori. Acesta este nivelul inteligenței tale sociale.

5. Calculați scorul total pentru itemii 1 - 40. Acesta reflectă potențialul dumneavoastră ca lider în echipe mari și grupuri de oameni.

Se face evaluarea diferențială a testului
conform următoarei scheme.

1. Nivelul moralității sociale:

0 - 6 - scăzut 22 - 26 - ridicat

7 - 10 - mediu 27 - 30 - mediu

11 - 15 - cel mai mare 31 - 34 - sub medie

16 - 21 - foarte mare 35 - 40 - scăzut

2. Nivel de maturitate spirituală:

0 - 2 - scăzut 11 - 13 - ridicat

3 - 4 - mediu 14 - 15 - mediu

5 - 7 - cel mai mare 16 - 17 - sub medie

8 - 10 - foarte mare 18 - 20 - scăzut

3. Nivel de maturitate emoțională:

0 - 1 - cel mai mare

2 - 4 - foarte mare

5 - 8 - mare

9 - 12 - mediu

13 - 16 - sub medie

17 - 20 - scăzut

4. Nivel de inteligență socială:

0 - 2 - mediu 15 - 21 - ridicat

3 - 4 - ridicat 22 - 27 - mediu

5 - 8 - cel mai mare 28 - 33 - sub medie

9 - 14 - foarte mare 34 - 40 - scăzut

5. Evaluarea integrală a calităților:

71 - 80 PUNCTE. Ești unul dintre oamenii care de obicei nu trezește simpatie celorlalți. Știi puține despre orice, rareori ai propria ta părere și te supui unor ordine stricte. De obicei nu simți remușcări.

61 - 70 PUNCTE. Ești unul dintre cei care nu văd și nu aud totul. Nu vrei să te schimbi deloc, cel mai bun mod este să lași totul să rămână la fel. Nu recunoașteți experimentele și, în principiu, vă este frică de risc. Ești corect, dar din cauza începutului conservator care predomină în tine, multe dintre acțiunile tale sunt percepute ca fiind nedrepte. Ar trebui să fii mai interesat de realitățile vieții și de problemele oamenilor din jurul tău. Acest lucru ar fi de folos atât pentru tine, cât și pentru echipa.

46 - 60 PUNCTE. Ești un „țăran mijlociu” tipic. Nu există priorități stabile în interesele dvs. Orice depășește standardul evalua critic și cu rezerve. Ai intuiție și conștiință, știi să-ți formulezi și să-ți exprimi clar părerea. Este neplăcut pentru tine: atenție deosebită din partea celorlalți sau constrângere, pe de altă parte, te străduiești mereu să negociezi. Învățând să separați importantul de ceea ce nu este important, puteți deveni un lider.

15 - 45 PUNCTE. Sunteți un democrat clar, care posedă pe deplin simțul responsabilității. Morala și interesele tale sociale sunt clar exprimate. Încerci să susții noile începuturi, pentru că ești convins că noul este mereu mai progresiv și nicio ordine stabilită nu poate fi definitivă. Acceptați foarte puțin necondiționat, pentru că sunteți invariabil critic și respingeți deciziile pripite. Îți aperi ideile cu pasiune și ești greu de compromis. Din păcate, ești o minoritate, dar ești unul dintre acei oameni care au calitatea de lider.

0 - 14 PUNCTE. Nesiguranța ta este prea evidentă. Dacă nu-ți place ceva (și acest lucru se întâmplă des), te enervezi și devine dificil pentru oameni să comunice cu tine. Îți atingi obiectivul necruțător și energic, chiar până la punctul de rezistență deschisă. În opinia dumneavoastră, scopul justifică mijloacele. Nerăbdarea și o lipsă clară de obiectivitate sunt punctul tău slab. Uneori o idee te stăpânește, dar nerăbdarea ta împiedică implementarea ei.

Stilul de conducere (management) poate fi înțeles ca o descriere generală a modurilor în care managerii și subordonații interacționează. Ea reflectă metodele de lucru ale liderului, organizarea activităților, relațiile în echipă, prioritățile, pozițiile administrației, sistemul de valori predominant, tipul de cultură și așa mai departe.

Stilul în care liderul se concentrează pe rezolvarea sarcinii care i-a fost încredințată (distribuie sarcini între subalternii săi, planifică, întocmește programe de lucru, dezvoltă abordări ale implementării acestora, asigură tot ceea ce este necesar etc.), a fost numit instrumental sau orientat către sarcini. , și un stil în care un lider creează un climat moral și psihologic favorabil, organizează munca în comun, pune accent pe asistența reciprocă, permite interpreților să participe cât mai mult posibil la luarea deciziilor, ajută la rezolvarea problemelor, încurajează creșterea profesională etc., axat pe relaţii umane sau subordonaţi.

Avantajele potențiale ale unui stil de conducere orientat spre sarcini, la fel ca un stil de conducere autoritar, sunt viteza de luare a deciziilor și de acțiune, unitatea scopului și controlul strict asupra muncii subordonaților. Totuși, îi pune pe executanți într-o poziție de dependență, subordonare, le generează pasivitatea și duce în final la scăderea eficienței muncii.

Liderul de aici, practic, informează subordonații despre îndatoririle, sarcinile lor, determină cum trebuie rezolvate, distribuie sarcinile, aprobă planuri, stabilește standarde, controale.

În condițiile moderne, succesul unei afaceri este determinat nu numai de personalitatea liderului, ci și de o serie de alte circumstanțe: situația, gradul de maturitate al subordonaților, atitudinea acestora față de lider, dorința de a coopera, natura problemei etc.

Modelul 1

Potrivit lui F. Fiedler, liderul este de obicei incapabil să se schimbe pe sine și stilul său de management, prin urmare, în funcție de situație și de sarcina pe care o are la îndemână, este necesar să-l plasăm în acele condiții când se poate arăta în cel mai bun mod. În funcție de sfera de autoritate a managerilor, de natura relației acestora cu subordonații și de claritatea structurării sarcinilor de rezolvat, Fidler identifică mai multe tipuri de situații diferite.

Când sarcinile sunt clar formulate, puterile oficiale ale managerului sunt semnificative, iar relațiile sale cu subalternii săi sunt favorabile, astfel încât aceștia din urmă sunt ușor de influențat, în cazul invers, când, dimpotrivă, totul este rău, potrivit lui Fiedler. , este mai bine ca liderul să folosească stilul instrumental, împingând în plan secund stabilirea relațiilor umane. Acest lucru asigură eficiența în luarea și implementarea deciziilor și fiabilitatea controlului.

În condițiile unor sarcini simple, clar formulate, instrucțiuni simple sunt suficiente pentru a finaliza munca, prin urmare, în același timp, un lider poate fi un autocrat, fără a uita însă că dictatura ușoară și tirania sunt departe de același lucru: oamenii. poate percepe primul cu înțelegere, dar împotriva celui de-al doilea indignat din punct de vedere juridic și refuză să lucreze.

Un stil de management orientat spre relație este cel mai potrivit în situațiile moderat favorabile pentru manager, când acesta nu are suficientă putere pentru a asigura nivelul necesar de cooperare cu subalternii. Dacă relația este bună, oamenii tind în general să facă ceea ce li se cere, orientarea către latura organizațională a lucrurilor poate provoca conflicte, în urma cărora influența liderului asupra subordonaților va scădea. Orientarea către relațiile umane, dimpotrivă, crește influența liderului și îmbunătățește relațiile cu subalternii.

Modelul 2

Un alt model care descrie dependența stilului de conducere de situație a fost propus de T. Mitchell și R. House. În opinia lor, executanții se vor strădui să atingă obiectivele organizației dacă primesc un anumit beneficiu personal din aceasta, așa că sarcina principală a managementului este să explice ce beneficii îi așteaptă în cazul unei bune activități; eliminarea obstacolelor din calea implementării acestuia; oferiți sprijinul necesar, oferiți sfaturi, direcționați acțiunile în direcția corectă.

În funcție de situație, de preferințele și calitățile personale ale interpreților, de gradul de încredere a acestora în abilitățile lor și de capacitatea de a influența situația, se oferă patru stiluri de management:

Dacă angajații au o nevoie puternică de respect de sine și de apartenență, atunci se preferă un stil de susținere similar unui stil orientat spre relație.

Când angajații luptă pentru autonomie și independență, este mai bine, potrivit autorilor, să folosească un stil instrumental. Acest lucru se explică prin faptul că subordonații, mai ales când nimic nu depinde de ei, dorind să ducă la bun sfârșit sarcina cât mai curând posibil, preferă să li se spună ce și cum să facă și să creeze condițiile de lucru necesare.În situații ambigue, un stil instrumental este folosit, deoarece liderul vede mai bine situația în general, iar instrucțiunile sale pot servi ca un bun ghid pentru subordonați. Cu toate acestea, nu ar trebui să „exagerați” cu instrucțiuni, deoarece artiștii ar putea considera acest lucru drept un control excesiv.

Acolo unde subordonații se străduiesc să obțină rezultate înalte și sunt încrezători că le vor putea obține, se folosește stilul „realizării”, atunci când liderul stabilește sarcini fezabile pentru ei și se așteaptă ca ei să depună eforturi fără constrângere, în măsura în care este posibil, pentru a le rezolva independent, iar el va trebui doar să asigure condiţiile necesare pentru aceasta.

Stilul de conducere, axat pe participarea interpreților la luarea deciziilor, corespunde mai ales situației în care aceștia caută să se realizeze în management. În același timp, liderul trebuie să împărtășească informații cu ei, să le folosească pe scară largă ideile.

Modelul 3

În conformitate cu conceptul situațional al lui P. Hersley și C. Blanchard, utilizarea unui anumit stil depinde de gradul de maturitate al subordonaților, de capacitatea acestora de a fi responsabili pentru comportamentul lor, educația și experiența în rezolvarea unor probleme specifice, precum și de un dorința de a atinge obiectivele stabilite.În lumina acestui fapt, patru stiluri principale de conducere.

Esența celui mai simplu dintre ei este să le spună angajaților imaturi, incapabili și nedornici să-și asume responsabilitatea pentru munca lor, ce și cum să facă. Aici, liderul ar trebui să se concentreze în primul rând pe rezolvarea problemelor organizatorice și tehnice, iar apoi pe stabilirea relațiilor umane și pe crearea unei echipe.

Pentru angajații de vârstă mijlocie, atunci când doresc să își asume responsabilitatea, dar nu pot face acest lucru, managerul trebuie să dea instrucțiuni artiștilor interpreți și să îi încurajeze să lucreze creativ și independent.

Atunci când angajații pot, dar nu doresc să fie responsabili pentru rezolvarea sarcinilor atribuite, în ciuda prezenței tuturor condițiilor pentru aceasta și având suficientă pregătire, se consideră că stilul cel mai adecvat implică participarea lor la luarea deciziilor. Ei înșiși știu perfect ce, când și cum să facă, dar liderul trebuie să trezească în ei un sentiment de apartenență, să le ofere oportunitatea de a se exprima și să ajute acolo unde este necesar, fără a fi obscur.

Cu un grad ridicat de maturitate, când oamenii sunt dispuși și capabili să își asume responsabilitatea, să lucreze independent, fără ajutorul și instrucțiunile unui lider, se recomandă delegarea autorității și crearea condițiilor pentru managementul colectiv.

Modelul 4

Potrivit lui V. Vroom și F. Yetton, în funcție de situație, de caracteristicile echipei și de caracteristicile problemei în sine, putem vorbi despre cinci stiluri de management, notate mai jos prin simbolurile A, B, C, D, E :

A. Managerul însuși ia decizii pe baza informațiilor disponibile.

B. Managerul comunică subordonaților esența problemei, le ascultă opiniile și ia o decizie.

B. Managerul prezintă problema subordonaților, le rezumă opiniile și, ținând cont de ele, ia propria decizie.

D. Liderul, împreună cu subordonații, discută problema și, ca urmare, își dezvoltă o opinie comună.

E. Liderul lucrează constant împreună cu grupul, care fie elaborează o decizie colectivă, fie acceptă ce este mai bun, indiferent cine este autorul său.

Atunci când aleg un stil, managerii folosesc următoarele criterii principale:

disponibilitatea informațiilor și experienței suficiente în rândul subordonaților;

nivelul cerințelor pentru soluție;

claritatea și structura problemei;

gradul de implicare a subordonaților în treburile organizației și necesitatea coordonării deciziilor cu aceștia;

probabilitatea ca singura decizie a șefului să primească sprijinul interpreților;

interesul interpreților în atingerea scopurilor;

gradul de probabilitate a conflictelor între subordonaţi ca urmare a luării deciziilor.

Modelul 5

Cercetătorii americani P. Hansaker și E. Alessandra au dezvoltat o tipologie a comportamentului angajaților și au propus stiluri de conducere adecvate bazate pe trăsături de personalitate precum contactul și dorința de autoafirmare, care pot fi scăzute și ridicate.

Conform acestei clasificări, persoanele cu un nivel scăzut de autoafirmare se caracterizează prin tăcere, blândețe, dorința de a evita riscul, timiditate, calm, reținere, încetineală și căutarea sprijinului din partea celorlalți. Persoanele cu un nivel ridicat de autoafirmare se caracterizează prin verbozitate, duritate, neliniște, risc și rapiditate în decizii și acțiuni, încredere în sine, perseverență, disponibilitate de luptă.Cei cu o mare disponibilitate pentru interacțiune se străduiesc să aibă relații strânse cu ceilalți, sunt prietenoși, relaxați, deschiși la opiniile altora, flexibili, se comportă liber. Disponibilitatea scăzută de a interacționa se manifestă prin înstrăinare, apropiere, străduință pentru relații oficiale oficiale, concentrare pe fapte și sarcini, autocontrol strict și raționalitate.

Combinația dintre pregătirea ridicată pentru interacțiune și un nivel ridicat de autoafirmare este exprimată în stilul expresiv de comportament al angajaților, care se caracterizează prin: excitabilitate, dezechilibru, spontaneitate în decizii și acțiuni, viteză, asertivitate, tendință de a-i manipula pe ceilalți. și se amestecă în treburile altora, generalizări și exagerări. Astfel de oameni nu le place singurătatea, sunt optimiști, vii, știu să-i inspire pe alții.

Combinația dintre o dorință scăzută de a interacționa și un nivel ridicat de autoafirmare generează un stil de comportament de afaceri. Proprietarii săi demonstrează fermitate și prudență în acțiuni și decizii, necompromis, pofta de putere, dorința de a se realiza pe ei înșiși și, în același timp, de a controla și suprima pe ceilalți. De obicei sunt buni administratori, „bolnavi” de muncă, nu le place inacțiunea, apreciază respectul.

Combinația dintre o pregătire scăzută pentru interacțiune și un nivel scăzut de autoafirmare conferă un stil analitic de comportament caracterizat prin prudență, evitarea contactelor, respectul pentru statusuri formale, prescripții, dorință pentru detalii, înclinație pentru activitatea intelectuală cu obiective clare. şi obiective care să permită să se realizeze. Proprietarii săi nu se grăbesc, preferă să lucreze singuri, harnici, perseverenți, sistematici, rezolvă bine problemele, dar în același timp meschini, inflexibili, încercând să arate tuturor „dreptatea”.

Rezultatul combinației dintre gradul ridicat de pregătire pentru interacțiune și nivelul scăzut de autoafirmare este un stil de comportament prietenos, cu încetineala în acțiune și în luarea deciziilor, conciliere, orientare către ceilalți și munca în echipă, evitarea conflictelor, blândețe, îndoială de sine. , căutând sprijinul altora, luptă pentru siguranță. Acești oameni sunt de încredere și au abilități bune de consiliere.

P. Hansaker și E. Alessandra consideră că deținătorii unui stil de comportament expresiv nu trebuie împiedicați să exprime idei, dar dacă este posibil să fie susținute și dezvoltate în comun, să nu convingă, să nu critice, să nu rupă argumente. Când stabiliți o sarcină, specificați și fixați detaliile lucrării viitoare și controlați cu atenție rezultatele și rezultatele acesteia.

Purtătorii unui stil de afaceri trebuie să ridice întrebări care să le permită să se dezvăluie, să mențină relații de afaceri cu ei și să nu încerce să stabilească unele personale, să convingă cu fapte, nu cu emoții, să-și recunoască în primul rând ideile. În legătură cu astfel de oameni, este necesar să se respecte acuratețea, disciplina și să demonstreze sprijin pentru obiectivele lor.

Atunci când conducem persoane cu un stil de comportament analitic, trebuie să țină cont și să le sprijini abordările intelectuale, să le navighezi bine și să fii capabil să arate în mod clar și rezonabil avantajele și dezavantajele, să caute soluții optime și să ofere o oportunitate de a-și testa ideile și soluții, oferă garanții că implementarea soluțiilor nu va duce la eșec sau consecințe negative.

În cele din urmă, în raport cu persoanele care au un stil de comportament prietenos, se recomandă să-și susțină sentimentele și emoțiile, să găsească trăsături atractive de personalitate, să le înțeleagă visele, interesele și scopurile, să opereze nu cu fapte, ci cu opiniile, sentimentele personale, preveniți nemulțumirile și neînțelegerile viitoare, încurajați colaborarea informală, oferiți sprijin personal.

Nu se poate spune că absolut totul în muncă depinde doar de angajat sau doar de manager. Aceasta este o contralucrare activă:

• angajatul trebuie să crească profesional, psihologic și motivațional,
• ca lider - să aplice stilul potrivit de conducere: să ofere instrucțiuni, instrucțiuni și sprijin la momentul potrivit și, de asemenea, să ofere libertate de acțiune la momentul potrivit.

Astăzi vorbim despre modelul de leadership situațional, care a fost dezvoltat de doi oameni de știință Paul Hersey și Ken Blanchard.

conducere situațională

Leadershipul situațional este o abordare a managementului oamenilor bazată pe utilizarea a 4 stiluri de management în funcție de situație și de nivelul de dezvoltare al angajaților în raport cu sarcina.

Teoria leadershipului situațional a fost dezvoltată și descrisă în cartea din 1960 Management of Organizational Behavior de către cercetătorii americani în comportamentul Paul Hersey și Ken Blanchard.

Conform teoriei Hersey-Blanchard, alegerea stilului de conducere depinde de dorința angajatului de a îndeplini sarcini.

Un angajat este pregătit să îndeplinească sarcini dacă:

1. capabil să o facă
2. vrea să o facă
3. încrezător în sine

Conform acestui model, există 4 stiluri de conducere și 4 grade de dezvoltare ale subordonatului.

Nivelurile angajaților

Cele două criterii principale pe baza cărora un angajat poate fi atribuit unuia sau altuia nivel de dezvoltare în raport cu sarcina sunt: profesionalism si motivatie.

• R 1 - „Incapabil, dar configurat”.

Profesionalism: doar cunoștințe de bază.

Motivație: mare, mult entuziasm.

De exemplu, un absolvent de universitate. Figurat vorbind, acesta este un „începător entuziast”.

• P 2 - „Imposibil și neconfigurat”.

Profesionalism: ai cunoștințe și abilități

Motivație: slab motivat/demotivat

De exemplu, așteptările de la muncă nu s-au adeverit, ideile nu s-au întâlnit cu un răspuns din partea liderului, acesta a încetat să creadă în companie.

• P 3 - „Capabil, dar nu configurat”.

Profesionalism: aveți cunoștințele și abilitățile bine dezvoltate pentru a îndeplini sarcina

Motivația: încrederea în sine și încrederea în sine este instabilă, ceea ce poate afecta motivația

De exemplu, un angajat trebuie să fie clar că are încredere în el - angajatul trebuie să realizeze că i se permite să fie independent.

• R 4 - „Capac și armonizat”.

Profesionalism: stăpânirea aptitudinilor

Motivație: motivat și încrezător.

Este exact asupra dezvoltării angajaţilor în raport cu sarcina. Una și aceeași persoană se poate afla în stadii diferite de dezvoltare în raport cu diferite sarcini. Unele sunt deja ușoare pentru el, în timp ce altele sunt încă dificile. În consecință, și stilul de management este situațional.

Stiluri de conducere

• S 1 - Stil directiv sau Conducere prin ordin.

Liderul dă instrucțiuni specifice și monitorizează executarea sarcinilor. Principalul mod de conducere este stabilirea rigidă a obiectivelor și ordinelor.

• S 2 - Stilul de mentorat sau Leadership prin vânzarea de idei - o combinație de înaltă sarcină și orientare către oameni.

Liderul dă instrucțiuni și monitorizează implementarea sarcinilor, dar în același timp explică subordonatului deciziile luate, îl invită să-și exprime ideile și sugestiile.

• S 3 - Stilul de susținere, sau Leadership prin participarea la organizarea procesului de muncă - orientare ridicată a oamenilor și orientare scăzută la sarcini.

Liderul sprijină și ajută subordonații săi în munca lor. Liderul este implicat în procesul de luare a deciziilor, dar deciziile sunt luate mai mult de subordonați.

• S 4 - Stil de delegare sau Conducere prin delegare.

Liderul transferă autoritatea, drepturile și responsabilitățile altor membri ai echipei.

Alegerea stilului de conducere

Fiecare nivel de dezvoltare a angajatului în raport cu sarcina are propriul stil de management:

• P1 -S 1: motivat, dar neprofesionist - are nevoie de directive

Pentru un angajat de nivel P1 („Nu capabil, dar configurat”), stabilim clar sarcina și dăm instrucțiuni. Angajatul are nevoie de control.

• P2 - C2: nemotivat și neprofesionist - are nevoie de coaching

Nivelul P2 („Not Capable and Not Atuned”) are nevoie atât de directive, cât și de sprijinul unui lider, așa că un stil de mentorat (C2) este optim. Antrenezi un angajat, sporindu-i profesionalismul.

• P3 - C3: profesionist, dar nemotivat - au nevoie de sprijin

Angajatul de nivel P3 este capabil să rezolve problema, dar nu este adaptat. Totul este în ordine cu cunoștințele și aptitudinile lui, singura problemă este cu motivația și încrederea în sine. În consecință, liderul alege un stil de susținere (C3), astfel încât angajatul să realizeze că i se permite să fie independent - ideile lui rezonează și sunt transformate în succes în muncă.

• P4 - C4: motivat și profesionist - nevoie de delegare

Un angajat P4 (capabil și armonizat) motivat, experimentat și capabil să rezolve probleme poate conduce și aplica stiluri de leadership de dezvoltare angajaților mai puțin experimentați.

pistă profesională

Un începător interesat, dar fără experiență, are nevoie de instrucțiuni și îndrumări puternice.

Treptat se obișnuiește cu munca, dar primul entuziasm începe să se estompeze – și aici liderul îl încurajează să fie independent, să caute soluții în situații specifice.

Profesionalismul crește, dar motivația poate scădea din cauza oboselii sau a dificultăților de realizare de sine. Principalul lucru în acest moment este să dezvoltați înclinațiile și să nu „rambursați” angajatul, adică are nevoie de sprijin. Daca simte ca face fata, ideile lui sunt interesante, reuseste sa gaseasca solutiile potrivite si sa se implineasca, la profesionalismul sporit se va adauga motivatia. Dacă acest lucru nu se întâmplă, adesea în această etapă angajatul cu motivație scăzută renunță.

Angajatul a dezvoltat la un nivel înalt de profesionalism și motivație. La a patra etapă, își primește proiectul, începe să conducă echipa departamentului sau a proiectului.