O metodă de management este un set de tehnici și modalități de influențare a unui obiect gestionat în scopul atingerii scopurilor stabilite de organizație.

Cuvântul „metodă” este de origine greacă, care în traducere înseamnă o modalitate de a atinge un scop. Prin metode de management se realizează conţinutul principal al activităţilor de management.

De fapt, metodele de implementare a activităților de management utilizate pentru stabilirea și atingerea scopurilor organizației acționează ca metode de management. Rezolvând cutare sau cutare sarcină a managementului, metodele servesc scopurilor managementului practic, punând la dispoziție un sistem de reguli, tehnici și abordări care reduc timpul și alte resurse cheltuite pentru stabilirea și atingerea obiectivelor.

Metodele de management pe care le avem în vedere sunt aplicate colectivelor de muncă în general și angajaților individuali în special. Prin urmare, ele ar trebui interpretate ca modalități de influență managerială asupra colectivelor de muncă și a oamenilor. Această abordare este asociată cu conceptul general de management ca impact vizat asupra obiectelor gestionate, care sunt întreprinderi, organizații, asociații și echipe de lucrători.

Pluralitatea metodelor de management și abordările diferite ale clasificării lor complică sarcina de a alege cele care vor fi mai eficiente în rezolvarea problemelor specifice de management. Tendința către creșterea numărului și a varietății metodelor de management impune eficientizarea întregului lor set prin clasificarea lor după anumite criterii.

Descriind metodele de management, este necesar să se dezvăluie orientarea, conținutul și forma organizatorică a acestora.

Accentul metodelor de management este axat pe sistemul de management (obiect) (firmă, departament, subdiviziune, companie etc.).

Forma organizațională - impactul asupra unei anumite situații. Acesta poate fi impact direct (imediat) sau indirect (stabilirea sarcinii și crearea unor condiții stimulatoare).

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor (combinații) sunt utilizate simultan. De remarcat că în literatura economică nu există o interpretare unică a conținutului, obiectului de influență și a clasificării metodelor de management.

Unii autori clasifică metodele de management în funcție de conținutul, orientarea și forma organizatorică a acestora, ceea ce reflectă, de fapt, impactul administrativ, economic și social asupra sistemului gestionat. Alții le caracterizează după metodele și metodele de influență. Într-un fel sau altul, dar toate metodele de management se completează organic unele pe altele, se află într-un echilibru dinamic constant. tipuri diferite activitatea muncii.

Trebuie presupus că într-o anumită metodă de management, într-un anumit fel, atât conținutul, cât și orientarea, și forma organizațională sunt combinate (interacționează). În acest sens, se pot distinge următoarele metode de management:

• - administrativ;
• - economic;
• - socio-psihologice.

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute în istorie ca metode ale biciului. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute sub numele de metode morcov prin metodele lor de influență. Metodele socio-psihologice se bazează pe modalități de motivare și influență morală a oamenilor și sunt cunoscute ca metode de persuasiune.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și o cultură a activității de muncă. Aceste metode se disting prin natura directă a impactului: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin respectarea normelor legale în vigoare la un anumit nivel de guvernare, precum și a actelor și ordinelor autorităților superioare. Impactul managerial al metodelor economice și socio-psihologice este indirect. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare metodă separat.

1. Metodele administrative de management se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate, se desfășoară sub forma influenței organizatorice și administrative.

Impactul organizațional vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională, reglementarea organizațională și instruirea organizatorică și metodologică.

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcini, funcții, drepturi, îndatoriri și responsabilități ale diviziilor și serviciilor organizației și conducătorilor acestora. Pe baza prevederilor se întocmește tabelul de personal al acestei unități, se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați rezultatele activităților unității structurale, să luați decizii cu privire la stimulente morale și materiale pentru angajații acesteia.

Regulamentul organizatoric prevede un numar mare de reglementari, inclusiv:

• - standarde de calitate și tehnice (condiții tehnice, standarde de organizare etc.);
• - tehnologice (hărți de traseu și tehnologice etc.);
• - întreținere și reparații (de exemplu, standarde de întreținere preventivă);
• - standardele muncii (categorii, tarife, grile de bonusuri);
• - financiar și credit (dimensiunea propriei capital de lucru, rambursarea creditelor bancare);
• - standarde de rentabilitate si relatii cu bugetul (deduceri la buget);
• - standardele de materiale și de aprovizionare și transport (rate de consum de materiale, rate de nefuncționare a vagoanelor aflate la încărcare și descărcare etc.);
• - standarde organizatorice si manageriale (regulamente interne, procedura de angajare, concediere, transfer, deplasari de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul acesteia, volumele sunt în continuă creștere. În condițiile funcționării în organizarea unui sistem de control automatizat, se organizează șiruri de norme și standarde pe purtători de informații în centrul informațional și informatic al organizației.

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si instructiuni in vigoare in organizatie. În actele de instruire organizatorică și metodologică se dau recomandări pentru utilizarea anumitor instrumente moderne de management și se ține cont de experiența valoroasă pe care o au angajații aparatului de conducere.

Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

• - fisele postului care stabilesc drepturile si indatoririle functionale ale personalului de conducere;
• - linii directoare (recomandări) care descriu implementarea pachetelor de lucru care sunt interconectate și au un scop comun;
• - instructiuni metodologice care determina procedura, metodele si formele de lucru pentru rezolvarea unei anumite probleme tehnice si economice;
• - instructiuni de lucru care definesc succesiunea actiunilor ce alcatuiesc procesul de management. Ele indică ordinea acțiunilor pentru implementarea proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică, standardizare și instrucție organizatorică și metodologică sunt normative. Acestea sunt emise de conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare - în comun sau de comun acord cu organizațiile publice relevante și sunt obligatorii pentru unitățile, serviciile, funcționarii și angajații cărora le sunt adresate.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, ordin sau instrucțiune, care sunt acte juridice natura non-standard. Acestea sunt emise pentru a asigura respectarea, aplicarea și punerea în aplicare a legilor și altor reglementări aplicabile, precum și pentru a da efect juridic deciziilor managementului. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației. Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unității de producție, divizie, serviciu al organizației, șeful unității funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau orală a unui lider de a rezolva o problemă specifică sau de a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de sarcină sau sarcină.

Impactul administrativ mai des decât cel organizatoric necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizat. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării comenzilor, ordinelor și instrucțiunilor.

Metodele economice de management sunt elemente ale mecanismului economic prin care este asigurată mișcarea înainte a organizației.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele economice de management. Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. Odată aprobate, planurile merg către managerii de linie pentru a ghida implementarea lor. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru un anumit număr de indicatori.

De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizarea eficientă a salariilor în conformitate cu cantitatea și calitatea muncii. Cu un sistem de piață de management într-o interacțiune complexă a sistemului de prețuri, profituri și pierderi, cerere și ofertă, rolul metodelor de management economic este sporit. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem holistic, eficient și flexibil de gestionare a economiei organizației.

Managementul planificat al economiei este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Deci, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Planul de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a unui echilibru între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de produse și servicii. Ordinea de stat se transformă într-un portofoliu de comenzi ale organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda de stat nu mai are o valoare dominantă. Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică.

Contabilitatea economică este o metodă de administrare a economiei, bazată pe compararea costurilor întreprinderii pentru producția de produse cu rezultatele activității economice (vânzări, venituri), rambursarea integrală a costurilor de producție din veniturile primite, asigurarea rentabilității producției. , utilizarea economică a resurselor şi interesul material al angajaţilor pentru rezultatele muncii . Vă permite să combinați interesele întreprinderii cu interesele departamentelor și ale angajaților individuali. Contabilitatea economică se bazează pe independență, atunci când întreprinderile (organizațiile) sunt persoane juridice și acționează pe piață ca producători liberi de mărfuri de produse, lucrări și servicii. Autosuficiența unei întreprinderi este determinată de lipsa finanțării bugetare și a subvenționării în acoperirea pierderilor, i.e. își achită integral costurile în detrimentul veniturilor și, în cazul unei nerentabilități pe termen lung, este declarată în faliment. Autofinanțarea este principiul principal al reproducerii extinse și dezvoltării întreprinderii în detrimentul propriului profit.

Remunerarea forței de muncă este principalul motiv al activității de muncă și o măsură monetară a costului forței de muncă. Oferă o legătură între rezultatele muncii și procesul acesteia și reflectă cantitatea și complexitatea muncii lucrătorilor cu diferite calificări. Instalare salariile oficiale pentru angajați și tarifele pentru lucrători, conducerea întreprinderii determină costul standard al forței de muncă, ținând cont de costul mediu al forței de muncă pe durata normală a acesteia.

Adiţional salariu permite luarea în considerare a complexității și calificărilor muncii, combinarea profesiilor, munca suplimentară, garanțiile sociale ale întreprinderii în caz de sarcină sau de pregătire a salariaților etc. Remunerarea determină contribuția individuală a salariaților la rezultatele finale ale producției în special perioade de timp. Premiul conectează direct rezultatele muncii fiecărui departament și angajat cu principalul criteriu economic al întreprinderii - profitul.

Cu ajutorul componentelor enumerate ale remunerației, șeful întreprinderii poate reglementa interesul material al angajaților cu costuri de producție posibile din punct de vedere economic la punctul „salarii”, poate aplica diferite sisteme de remunerare - lucru la bucată sau timp, de la nevoile materiale și spirituale. al lucrătorilor și să asigure creșterea nivelului lor de trai.

Prețul de piață este un regulator al relațiilor mărfuri-bani și un instrument economic important în compararea veniturilor și cheltuielilor, prețurilor și costurilor de producție. Valoarea unei mărfuri reflectă cheltuielile de muncă necesare din punct de vedere social pentru producție și este determinată de raportul dintre valoarea brută a bunurilor produse în stat într-un an și cantitatea de bunuri.

Metodele socio-psihologice de management se bazează pe utilizarea mecanismului social de management (sistemul de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă într-o proporție semnificativă a utilizării factorilor informali, a intereselor individului, grupului, echipei în procesul de management al personalului.

Metodele socio-psihologice sunt metode de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectul de influență al acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizii. În funcție de scara și metodele de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupuri principale:

• - metode sociologice;
• - metode psihologice;

Primele sunt menite să influențeze întreaga echipă (planificarea socială, crearea unui climat psihologic optim, studierea opiniei publice etc.), iar cele din urmă - asupra angajaților individuali (metode de selecție psihologică, studiu și evaluare a personalului etc.).

O astfel de diviziune este mai degrabă condiționată, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu izolat, ci într-un grup de oameni cu psihologie diferită. Cu toate acestea, managementul eficient al resurselor umane, constituit dintr-un set de personalități foarte dezvoltate, necesită cunoașterea atât a metodelor sociologice, cât și a celor psihologice.

Atenția insuficientă la aspectele sociale și psihologice ale managementului determină relații nesănătoase în echipă, ceea ce reduce productivitatea muncii. După cum arată practica, formarea unui climat moral și psihologic sănătos, cultivarea unui sentiment de asistență reciprocă și colectivism este mai activă în colectivele de tip piață. Astfel, 91% dintre respondenți consideră că în rândul membrilor colectivelor de muncă a început să se contureze o atmosferă de exigență și responsabilitate reciprocă, atitudinea față de muncă și distribuția remunerației acesteia s-a schimbat (în bine), 82% dintre respondenți. lucrătorii chestionați din profesii de masă sunt interesați și „bolnavi” de succesul colegilor lor.

Astfel, pentru ca impactul asupra echipei să fie cel mai eficient, este necesar nu numai să cunoaștem moralul și caracteristici psihologice interpreți individuali, caracteristicile socio-psihologice ale grupurilor și echipelor individuale, dar și să exercite influența de control. În aceste scopuri se folosesc metode socio-psihologice, care reprezintă un ansamblu de modalități specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care apar în colectivele de muncă, precum și asupra proceselor sociale care au loc în acestea. Ele se bazează pe utilizarea stimulentelor morale pentru muncă; ele influențează o persoană cu ajutorul tehnicilor psihologice pentru a transforma o sarcină administrativă într-o datorie conștientă, o nevoie internă umană. Acest lucru se realizează prin tehnici care sunt de natură personală (exemplu personal, autoritate etc.).

Scopul principal al aplicării acestor metode este formarea unui climat socio-psihologic pozitiv în echipă, datorită căruia educațional, organizațional și sarcini economice. Cu alte cuvinte, obiectivele stabilite pentru echipă pot fi atinse folosind unul dintre cele mai importante criterii pentru eficacitatea și calitatea muncii – factorul uman. Capacitatea de a ține cont de această circumstanță va permite managerului să influențeze în mod intenționat echipa, să creeze condiții favorabile de lucru și, în cele din urmă, să formeze o echipă cu scopuri și obiective comune.

Principalul mijloc de influențare a echipei este persuasiunea. Atunci când convinge, liderul trebuie să țină cont de natura comportamentului uman și a relațiilor umane în procesul activității comune cât mai pe deplin posibil. Înțelegerea de către manager a naturii biologice și pace interioara personalitatea îl ajută să aleagă cele mai eficiente forme de raliu și de activare a echipei. Obiectul îndrumării socio-psihologice în colectivul de muncă este relația lucrătorilor, atitudinea acestora față de mijloacele de muncă și de mediu.

Tehnicile și metodele de influență socio-psihologică sunt în mare măsură determinate de pregătirea liderului, de competența, abilitățile organizatorice și de cunoștințele sale în domeniul psihologiei sociale.

Metodele socio-psihologice de leadership impun ca în fruntea echipei să existe oameni suficient de flexibili, capabili să folosească diverse aspecte ale managementului. Succesul liderului în această direcție depinde de cât de corect aplică el diverse forme de influență socio-psihologică, care, în cele din urmă, vor forma relații interpersonale sănătoase.

Strategia este un model generalizator de acțiuni necesare atingerii obiectivelor de management stabilite pe baza unor criterii (indicatori) selectate și a alocării eficiente a resurselor. Managementul strategic (managementul) presupune prezența a cinci elemente: capacitatea de a simula o situație (de a identifica probleme); capacitatea de a identifica schimbările necesare (de a formula obiective); capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare (strategii de bază); capacitatea de a utiliza diverse metode de influență (implementarea și implementarea strategiei); capacitatea de a face ajustări la strategie (managementul schimbării).

Planificarea strategică este procesul de elaborare a unui plan strategic prin formularea obiectivelor organizației, analiza problemelor de dezvoltare, alegerea strategiilor de bază și prognozarea dezvoltării socio-economice pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor pe termen lung în fața incertitudinii cu privire la dezvoltarea și impactul viitor. Mediul extern. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări organizaționale în volum suficient pentru un răspuns adecvat la schimbările din mediul extern. Planificarea strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată sau cu rezultate rapide.

Procesul de planificare strategică necesită atât proceduri formale, cât și neoficiale pentru implementarea sa. Pentru a înțelege și a evalua corect interconexiunile, interacțiunea și interdependența tuturor departamentelor organizației, activitățile acesteia și un sistem destul de complex de planuri, procesul de planificare trebuie organizat și formalizat.

Formalizarea procesului de planificare și includerea în responsabilitățile funcționale ale șefilor instituțiilor de învățământ a pregătirii informațiilor cu caracter strategic asigură că multe propuneri promițătoare nu vor trece de atenția personalului implicat în elaborarea strategiei organizației. Este foarte important să se creeze un sistem care să stimuleze propunerile legate de dezvoltarea de noi tehnologii, extinderea gamei de servicii educaționale, dezvoltarea de noi piețe etc.

Includerea tehnologiei informatice moderne, a metodelor și modelelor economice și matematice în sistemul de planificare poate crește semnificativ nivel mediu munca planificată într-o instituție de învățământ și validitatea deciziilor strategice. Planificarea strategică face posibilă implicarea unei game largi de manageri și specialiști de nivel mediu în gândirea strategică.

Procesul de planificare strategică diferă semnificativ de procesul de luare a deciziilor operaționale. Aici este necesar să se rezolve probleme legate de alegerea soluțiilor alternative. Acest lucru se aplică alegerii obiectivelor organizației, alocării resurselor, alegerii obiectivelor strategice. Căutarea de soluții alternative se datorează în mare măsură naturii adaptative a planificării strategice. Adaptabilitatea - o condiție indispensabilă pentru un plan strategic - este implementată printr-o abordare situațională și presupune existența unui plan și strategie alternativă la care o instituție de învățământ se poate trece. Este o reacție la schimbările care au loc în mediul său extern.

Esența procesului de planificare strategică este găsirea răspunsurilor la întrebările:

1. Care este poziţia actuală a instituţiei de învăţământ?

2. Care este situația strategică în care se află?

3. În ce poziție dorește să o vadă conducerea instituției de învățământ în viitor?

4. Ce obstacole pot apărea pe drumul către obiectiv?

5. Ce și cum ar trebui făcut pentru a atinge obiectivele organizației?

Exista diferite modele procesul de planificare strategică. Pe fig. 1. este prezentată o diagramă a procesului de planificare strategică. Etapele prezentate în figură alcătuiesc procesul de planificare a strategiei.

Orez. unu.

Procesul de planificare a strategiei implică o serie de dificultăți în stăpânirea acesteia. O nouă strategie, de regulă, distruge tipul de relație care s-a dezvoltat într-o instituție de învățământ și poate intra în conflict cu politica managementului. Răspunsul firesc la aceasta este lupta împotriva oricărei inovații care încalcă relațiile tradiționale și structurile de autoritate. O altă problemă semnificativă este că introducerea planificării strategice duce la un conflict între activitățile vechi (managementul operațional) care asigură profit și altele noi. Următoarea problemă este că, de obicei, instituțiile de învățământ nu dețin informațiile despre ele și mediul extern necesare pentru o planificare strategică eficientă, iar statisticile disponibile nu sunt suficiente. De regulă, nu există manageri capabili să elaboreze și să implementeze o strategie și unitățile structurale corespunzătoare (departamentul de marketing).

Un scenariu este o descriere a unei imagini a viitorului, constând din evenimente coordonate, interconectate logic și o secvență de pași care conduc cu o anumită probabilitate la o stare finală previzibilă (imaginea organizației în viitor).

Scenariile de dezvoltare sunt dezvoltate pentru industrii, organizația în ansamblu și diviziile strategice ale acestora, domeniile funcționale de activitate, cei mai importanți factori mediu inconjurator, piețe.

Această metodă este foarte utilă atunci când se alege misiunea și obiectivele unei instituții de învățământ, se stabilește o strategie de dezvoltare, când se prognozează pe 10-20 de ani, când realizările de astăzi își pierd din semnificație, gama de noi oportunități crește. Scenariile ar trebui să dezvolte imagini ale viitoarei instituții de învățământ din situația actuală. Această activitate este realizată sistematic și ținând cont principiu fundamental management strategic - alegere alternativă. Prin urmare, nu se dezvoltă un singur scenariu, ci mai multe opțiuni, care le permit liderilor organizației să vadă posibilele consecințe ale alegerii, ceea ce le permite liderilor organizației să vadă posibilele consecințe ale alegerii uneia sau alteia direcții de dezvoltare. Scopul metodelor scenariilor este de a demonstra o multitudine de imagini viitoare și opțiuni de dezvoltare. Sunt posibile două tipuri de scenarii. Primul tip conține o descriere a succesiunii pașilor care conduc la starea prevăzută a instituției de învățământ, precum și factorii și evenimentele care au o influență decisivă asupra acestui proces. Al doilea tip conține o descriere consecințe posibile pentru organizație dacă atinge starea prevăzută.

Există mai multe abordări ale scripturilor, toate împărtășind trei ipoteze comune:

1. Punctul de plecare pentru dezvoltarea „scenariilor viitoare” ar trebui să fie întotdeauna o evaluare precisă a situației strategice actuale a organizației. O astfel de evaluare conduce la o înțelegere a dinamicii factorilor de influență, a căror valoare scade și care crește pe întreg orizont de timp.

2. Pentru factorii de influență cu tendințe de dezvoltare incerte, trebuie făcute previziuni speciale și previziuni raționale de către experți calificați.

3. Ar trebui dezvoltate mai multe „scenarii ale viitorului” alternative, reprezentând o anumită imagine logică. În acest caz, trebuie respectată o condiție obligatorie - scenariile alternative nu trebuie să conțină contradicții, adică. pași și evenimente care se exclud reciproc.

În prezent, în activitățile instituțiilor de învățământ, se acordă din ce în ce mai multă atenție metodelor „scenariilor viitorului”:

1. Pesimist - o situație în care există o deteriorare a stării sociale, economice și sisteme politice societate, ceea ce duce la scăderea calității vieții populației și a nivelului de educație în societate.

2. Realist - situație în care starea sistemelor social, economic și politic al societății se stabilizează, îmbunătățește calitatea vieții populației, reface prioritățile educației în societate.

3. Optimist – situație în care se constată o îmbunătățire semnificativă a situației socio-economice din țară, o creștere a calității vieții populației și a nivelului de educație în societate.

Astfel, esența planificării strategice este de natură mai predictivă și esența ei constă în evoluțiile și recomandările pentru dezvoltarea ulterioară a managementului unei instituții de învățământ. Elaborarea unei strategii de dezvoltare contribuie la stabilirea competentă a scopurilor, obiectivelor și modalităților de dezvoltare a unei instituții de învățământ.

Managementul implementării strategiei este cea mai importantă condiție pentru eficacitatea implementării planului strategic și include: sarcini și etape de implementare, managementul schimbării în organizație și implementarea schimbărilor strategice.

Implementarea strategiei este activitatea administrației orientată spre acțiune care testează capacitatea managementului de vârf de a conduce schimbări organizaționale, de a motiva oamenii și de a atinge obiectivele strategice.

Managementul strategic se distinge prin următoarele sarcini de implementare a strategiei:

Crearea unei structuri capabile să implementeze cu succes strategia;

Revizuirea bugetelor pentru a se asigura că resursele suficiente sunt alocate activităților care determină succesul strategic;

Stabilirea procedurilor de management care alcătuiesc strategia pentru a asigura dezvoltarea și îmbunătățirea continuă;

Conectarea sistemului de remunerare și stimulente cu implementarea strategiei la nivel înalt și atingerea obiectivelor;

Furnizarea de îndrumări interne (leadership) necesare pentru implementarea strategiei și îmbunătățirea acesteia în procesul de implementare.

Ar trebui să se concentreze pe trei probleme principale atunci când gestionați o strategie?

Ce să faci acum și ce să amân pentru mai târziu?

Ce necesită mult timp și atenție personală?

Ce poate fi delegat altora?

O viziune concentrată asupra implementării planului strategic poate fi prezentată sub formă de etape și rezultate

Etapele implementării strategiei de dezvoltare a unei instituții de învățământ

Etapele de implementare a strategiei	rezultate
1. Concentrarea resurselor în zone importante din punct de vedere strategic	1. Analiza finanțelor și alocarea resurselor pentru implementarea strategiei. 2. Selectarea CCU-urilor și finanțarea acestora în volumul planificat. 3. Reglementarea economiei organizației pe bază de pârghii și stimulente. 4. Creștere economică stabilă în anumite segmente de piață. 5. Motivarea personalului instituţiei de învăţământ. 6. Legarea sistemului de stimulente de atingerea obiectivelor strategice. 7. Analiza implementării planului strategic.
2. Crearea unui sistem de management viabil pentru instituţiile de învăţământ.	1. Formarea viziunii strategice a managementului de vârf. 2. Implementare noua structura managementul organizatiei. 3. Elaborarea și implementarea noilor reglementări de management 4. Realizarea principalelor avantaje pe baza avantajelor competitive ale organizaţiei 5. Selectarea liderilor și formarea unei echipe eficiente în poziții cheie 6. Modelarea cultură corporatistă management. 7. Adaptarea sistemului de control la schimbările din mediul extern și intern.
3. Realizarea jalonelor strategice pe baza obiectivelor stabilite și a criteriilor de management	1. Centru de antrenament. 2. Centru metodologic. 3. Centrul de știință. 4. Centru cultural. 5. Centru de afaceri. 6. Centrul pentru Inovare și Tehnologie. 7. Centru de marketing.

Managementul schimbării în organizație este cea mai importantă condiție pentru implementarea strategiei alese. Fără schimbare strategică, chiar și cea mai solidă strategie poate fi ineficientă. Nevoia și natura celor strategice depind de capacitatea organizației de a lucra eficient în condiții noi, care sunt determinate de starea industriei, pieței, organizației, serviciilor.

Pe baza acestor factori, se poate trei niveluri de schimbări strategice într-o instituție de învățământ:

Reorganizare fundamentală. Necesitatea unor astfel de schimbări profunde apare atunci când o instituție de învățământ modifică semnificativ gama de servicii educaționale furnizate și piețele pentru furnizarea de servicii (de exemplu, o creștere a ponderii învățământ la distanță). Schimbări corespunzătoare au loc în tehnologia procesului educațional, compoziția suportului educațional și metodologic.

Schimbări radicale. Aceste schimbări, de regulă, sunt asociate cu transformări structurale profunde în cadrul organizației asociate cu divizarea sau fuziunea acesteia cu o altă instituție de învățământ. Unificarea diferitelor echipe, apariția unor noi diviziuni structurale necesită schimbări în structura organizațională și ajustarea corespunzătoare a structurii organizaționale și ajustarea corespunzătoare a culturii organizaționale.

Modificări moderate. Acestea sunt cele mai frecvente schimbări strategice. Necesitatea acestora apare ori de câte ori o instituție de învățământ introduce un nou serviciu educațional pe o piață stabilită sau nouă.

Schimbările strategice afectează multe aspecte ale activității unei instituții de învățământ și elemente ale structurii acesteia. Prin urmare, sunt complexe. Schimbările pot fi asociate cu servicii, piețe, elemente ale structurii organizației în ansamblu.

Implementarea strategiei implică următoarele elemente importante:

1. Filosofia unei instituții de învățământ, explicând motivul existenței acesteia, statutul social, natura relațiilor cu mediul extern și cu angajații.

2. Valoarea și moralitatea care ghidează administrația instituției de învățământ și majoritatea angajaților în luarea deciziilor de management

3. Norme și reguli de conduită la care instituția de învățământ le respectă în relațiile cu mediul și cu angajații. Împărtășite de toți angajații, aceste norme permit organizației să atingă în mod constant obiectivele, iar o anumită natură a relațiilor în cadrul organizației formează climatul ei moral și psihologic.

4. Așteptarea schimbărilor viitoare, a rezultatelor activităților instituției de învățământ în ansamblu. Așteptarea afectează atât interesele angajaților individuali, cât și ale diferitelor grupuri.

Introducerea planificării strategice, implementarea strategiei alese sunt asociate cu necesitatea unor schimbări semnificative în structura și cultura educațională. După cum arată experiența, rezultatele numeroaselor studii din domeniul psihologiei managementului și al comportamentului organizațional al oamenilor în diferite situații, schimbările se întâlnesc cu rezistență dacă schimbă cursul obișnuit al evenimentelor.

Rezistența este înțeleasă ca un fenomen comportamental complex care provoacă întârzieri neprevăzute, probleme, costuri suplimentare și nesustenabilitate a procesului de schimbări strategice într-o instituție de învățământ.

Rezistența poate fi individuală. Rezistența individuală apare dacă o persoană se simte într-o poziție periculoasă. Acest lucru se întâmplă atunci când lucrătorul individual nu este sigur de rezultatele pozitive și consecințele schimbării; se teme că nu va face față noului loc de muncă și că va fi de prisos; incapabil sau nu dorește să se recalifice sau să se adapteze la o nouă cultură organizațională.

Rezistența de grup diferă semnificativ de rezistența individuală în manifestările sale. Este mult mai puternică, mai durabilă și necesită mult mai mult efort pentru a o depăși. Acest lucru se explică prin faptul că grupurile de profesori cu atribuții, sarcini și interese comune dezvoltă aceleași puncte de vedere, norme de comportament care le protejează poziția într-o instituție de învățământ și determină natura comportamentului lor în general.

Pentru a desfășura cu succes schimbări strategice într-o instituție de învățământ, este necesar să depășim rezistența arătată acestora, să transformăm oponenții schimbărilor în susținători.

Depășirea rezistenței ar trebui să înceapă cu o analiză strategică și o prognoză a comportamentului angajaților. Măsurile de depășire a rezistenței trebuie incluse în programul de schimbare. Succesul în depășirea rezistenței depinde de modul în care liderii instituțiilor de învățământ vor implementa procesul de schimbare și vor demonstra un nivel ridicat de competență, încredere în rezultate pozitive și nevoia de schimbare.

Rareori strategia unei instituții este atât de bine gândită și de durabilă încât să reușească să reziste testului timpului. Prin urmare, formarea strategiei este un proces dinamic, iar liderii ar trebui să revizuiască în mod regulat strategia, îmbunătățind-o atunci când este necesar.

MANAGEMENTUL STRATEGIC: BAZA MANAGEMENTULUI EFICIENT AL ECHIPEI PEDAGOGICE

Esența conceptelor de „management”, „management”, „management strategic”

Managementul este unul dintre specii antice activitatea umană și cele mai complexe dintre ele. Managementul ca activitate specifică este asociat cu apariția organizației. Gen, trib, naționalitate, stat, orice tip de producție, prestarea unei varietăți de servicii necesită managementul atât al oamenilor, cât și al activității lor economice. Dar economia ca practică a managementului are rădăcini și în societatea primitivă. Chiar și atunci a fost necesar să se planifice, să organizeze, să controleze extracția și să creeze provizii de hrană, să construiască locuințe, să protejeze tribul.

Relațiile dintre oameni, dezvoltându-se în procesul de producție, distribuție, schimb și consum, au format sfera principală a activității umane - munca managerială.

Practica guvernării s-a manifestat în zorii omenirii datorită necesității de a coordona activitățile comunității oameni primitiviîn procesul de vânătoare, de război, în viața de zi cu zi.

Astfel, primii manageri au fost lideri tribali, bătrâni, preoți, lideri militari și în unele cazuri - vrăjitori. Anticii credeau că managementul este cea mai dificilă și mai înaltă dintre arte. Realizările marilor organizații din antichitate, de exemplu, în Imperiul Roman, care a durat câteva secole, indică faptul că și atunci au fost create sisteme de management destul de dezvoltate.

Cu toate acestea, ideea de a considera managementul ca disciplină și profesie științifică a apărut în secolul al XVIII-lea - în epoca târzie a dezvoltării formării capitaliste a societății. În această etapă sunt alocate funcții pur manageriale.

De la mijlocul secolului al XIX-lea a început să se dezvolte conceptul de management sistematizat.

La începutul secolului XX, managementul a început să fie privit ca un domeniu de activitate independent care ar putea aduce succes. Aceasta a marcat începutul unei etape fundamental noi în management - managementul științific, a cărui figură centrală era un lider pregătit profesional.

Odată cu dezvoltarea societății, toate sectoarele economiei și complicația legături economice, managementul devine, de asemenea, din ce în ce mai complex și treptat (până la începutul secolului al XX-lea) avansează într-o știință independentă.

Conducerea sistemului educațional este o activitate specială în care subiecții acestuia, prin previziune, organizare, conducere, coordonare, creșterea legăturilor sistemului educațional cu mediul extern, extinderea funcțiilor sociale și educaționale, asigură activitățile comune ale cadrelor didactice, elevilor. , părinți, infrastructuri sociale pentru desfășurarea procesului de învățământ în scopul satisfacerii nevoilor educaționale ale comunității locale, familiei, individului, pieței muncii, pentru completarea legăturilor subordonate (departamentale) cu relații de coordonare și cooperare, pentru îndeplinirea statului și regional standardele educaționale.

Fundamentele științifice ale managementului reprezintă baza metodologică a practicii managementului în condițiile relațiilor de piață, în urma căreia în multe țări a dat rezultate excelente. Desigur, educatorii se confruntă cu întrebarea: este corect să includem sfera managementului în școală? Cred că acest lucru este legitim, mai ales aspectul său comportamental, socio-pedagogic.

Astăzi se crede că managementul nu este doar managementul unei firme, corporații, afaceri. Multe dintre postulatele și pozițiile sale teoretice sunt potrivite pentru orice activitate de management care reunește într-o singură organizație oameni cu cunoștințe și abilități diverse, lucrând împreună spre un scop comun.

Management (traducere din engleză. management management) este:

gestionarea desfășurată cu profesionalism a oricărei activități economice a organizației în condiții de piață, având ca scop obținerea de profit prin utilizarea rațională a resurselor;

Aceasta este o zonă de cunoaștere umană care vă permite să creșteți eficiența managerului;

Acesta este un tip de activitate pentru managementul oamenilor dintr-o organizație, un tip special de management;

Acesta este managementul într-o economie de piață;

Control - un concept care este mai larg decât managementul - se referă la diverse domenii și tipuri de activități, obiecte și subiecte.

management - management personalizat, inseparabil de managerii care desfasoara astfel de activitati in mod profesional. Inseamna:

Prezenţa unui general şi educatie speciala;

Însușirea de către acesta a anumitor cunoștințe și abilități necesare implementării acestei activități;

Ocupația în organizarea unei poziții de conducere;

Strategie(strategia engleză) - un model generalizator de acțiuni necesare atingerii obiectivelor managementului pe baza criteriilor (indicatorilor) selectate și a alocării efective a resurselor. Managementul strategic (managementul) presupune prezența a cinci elemente: capacitatea de a simula o situație (de a identifica probleme); capacitatea de a identifica schimbările necesare (de a formula obiective); capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare (strategii de bază); capacitatea de a utiliza diverse metode de influență (implementarea și implementarea strategiei); capacitatea de a face ajustări la strategie (managementul schimbării).

Strategia unei organizații este un plan principal de acțiune care prioritizează obiectivele strategice, resursele și o secvență de pași pentru atingerea obiectivelor strategice. Sarcina principală a strategiei este de a transfera organizația din starea ei prezentă în starea viitoare dorită de management.

Termen"management strategic"A fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a marca diferenta dintre managementul actual la nivel de productie si managementul efectuat la cel mai inalt nivel. Necesitatea remedierii acestei diferențe a fost cauzată în primul rând de schimbările în condițiile de afaceri. Ideea principală, care reflectă esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic, a fost ideea necesității de a muta concentrarea conducerii de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta. .

Principii și funcții de bază ale managementului strategic

În management se cunosc principii care pot fi extrapolate la managementul pedagogic.. Luați în considerare unele dintre ele, desigur, amintindu-vă că aceasta nu este singura și definitivă privire asupra acestei probleme..

1. Principiul unității de comandă și conducere.Subordonaților le este mai ușor să-i urmeze pe cei în care văd un mijloc de a satisface nevoile, speranțele și așteptările personale. Acest principiu este în întregime apanajul directorului școlii. El, și numai el, ar trebui să fie în fruntea unei cauze majore și să fie liderul acesteia. Iar principalul lucru la un lider este capacitatea de a vedea clar multivarianța viitorului, de a vedea un obiectiv care fie nu există pentru alții, fie este învăluit în ceață.

2. Principiul științificității.Dacă vrei să fii lider, atunci mergi puțin înainte, sau cel puțin nu bloca reperele și „farurile” de vârf. Este oportun să împărtășiți acest principiu cu adjunctul dumneavoastră pentru activitatea didactică și educațională, liderii asociațiilor metodologice, cadrele didactice cu experiență sau cunoștințe. Distribuiți, dar amintiți-vă primul principiu.

3. Principiul selectării și plasării corecte a personalului.Dacă doriți conflicte explicite sau ascunse, atunci decideți cine, când și ce materii să predați. Entuziasmul nu se extinde la munca neiubită. Dacă vrei să strici un loc de muncă, atunci caută oameni incompetenți, leneși, plictisitori. La urma urmei, nu degeaba, în trecutul recent, în procesul de recrutare a personalului, aceștia au fost ghidați în primul rând de statut social, datele personale, ignorând capacitatea și talentul. Prețul a fost mediocritatea ascultătoare.

4. Principiul răspunderii.Executarea clară a comenzilor și comenzilor și verificarea în timp util a punerii în aplicare a acestora, urmată de încurajare (obligatorie!) și pedepsire (nu întotdeauna necesară).

5. Principiul securității.Numai stabilind corect feedback-ul, puteți respecta primul principiu.

În literatura științifică se disting și alte principii ale managementului:

Principiul Pareto (80% din succesul școlar este asigurat de 20% dintre profesori);

Principiul frâielor lungi (cu cât o persoană este mai talentată, cu atât frâiele sunt mai lungi pentru el);

Principiul verigii principale;

Principiul delegării (în acest caz nu va exista anxietate în echipă)

Principiul stimulării avansate;

Principiul salamului (managerul încearcă să apuce totul);

Principiul respectului a priori față de profesor și copil;

Principiul autoeducației;

Principiul educației prin succes - succesul presupune un nou succes;

Principiul evenimentelor (a se putea schimba);

Principiul releului.

Tipuri speciale de muncă managerială sunt numite funcții de management. (Funcția tradusă din latină înseamnă execuție, implementare). Funcțiile reprezintă categoria principală a managementului, deoarece îmbină principiile, metodele și însuși conținutul activităților de management. Funcțiile generale sau universale sunt inerente conducerii oricărei sfere, oricărei activități. Ele împart conținutul activităților de management într-un număr de etape sau tipuri de muncă.

La funcții generale include:

Analiza situatiei;

stabilirea obiectivelor;

Dezvoltare și luare a deciziilor;

Planificarea actiunii;

Organizare si management de evenimente;

Coordonare;

Control;

Stimulare.

Organizarea procesului de management școlar în contextul introducerii managementului strategic.

Orice organizație există pentru a produce un produs social necesar prin utilizarea resurselor - externe și interne.

De asemenea, orice organizație educațională acumulează resurse interne și externe pentru producerea serviciilor educaționale în conformitate cu cerințele externe pentru rezultatele acestora și procesul de implementare a acestora. În acest sens, școala poate fi privită ca o organizație care produce servicii și consumă resurse.

Modelul general de management al școlii

Organizare

Resurse Produse

Școala devine de succes dacă are suficiente resurse de calitate pentru producerea serviciilor educaționale cerute de mediul extern. Așadar, schimbările care au loc în mediul extern îi conduc pe lideri la nevoia de a se reorienta spre lucrul cu subiecți externi ca clienți, a căror satisfacere a solicitărilor asigură succesul școlii.

Având în vedere acest lucru, se pot distinge două condiții principale pentru succesul unei organizații educaționale: disponibilitatea resurselor și cererea de servicii educaționale. Ambele caracteristici sunt de natură instabilă - resursele tind să se uzeze și să devină învechite, iar cererea depinde de nevoile mediului extern, care sunt nelimitate și schimbătoare. Ieri, școlile aveau cunoștințe destul de solide și profunde, iar astăzi statul și angajatorii cer competențe cheie.

În ultimul deceniu, situația în domeniul educației s-a schimbat radical. Redistribuirea puterilor între nivelurile de conducere a dus la necesitatea schimbării funcțiilor managerilor la toate nivelurile. Independența emergentă în luarea deciziilor a permis școlilor să își individualizeze obiectivele, ceea ce a făcut necesară obținerea de resurse suplimentare pentru atingerea scopurilor declarate. Liderii educației sunt obligați să stăpânească noi moduri de activitate pentru stabilirea obiectivelor în fața lipsei de resurse pentru implementarea acestora, iar căutarea resurselor în sine devine unul dintre cele mai importante obiective. Liderii încep să dezvolte planuri strategice pentru organizațiile lor educaționale. Secvența de acțiuni ale managerilor devine mai asemănătoare cu modelul de management strategic prezentat în figură.

Schema de management strategic.

Rezultat

Structura

Strategie

Tactici

Politică

Proceduri

Reguli

Goluri

Misiune

Viziune strategică- opiniile conducătorului și personalului școlii (organizație educațională) asupra activităților viitoare ale instituției de învățământ.

Principala întrebare privind strategia unei instituții de învățământ, pe care liderul ar trebui să și-o pună, este: „Cum vedem instituția de învățământ, ce vom face și ce dorim să realizăm?”. Răspunsurile la această întrebare suntviziune strategică. În formularea unei viziuni, liderii trebuie să-și imagineze instituția ca un întreg în cele mai bune circumstanțe posibile, luând o călătorie mentală în viitor.

Structura viziunii strategice

Scop

motivarea obținerii unor rezultate,

să unească activitățile echipei pedagogice într-o singură direcție,

ajuta la dezvoltarea criteriilor pentru atingerea obiectivelor,

creează standarde de valoare

Viziune

Imaginea la care OO aspiră, dar nu o poate realiza

Motivul pentru care ar trebui să fie OO în circumstanțe favorabile

Nu scopul în sine, ci mai degrabă sentimentul obiectivului

Unificarea idealurilor individuale

membri ai echipei didactice

Cerințe

călătorie mentală de la cunoscut la necunoscut,

vedere de pasăre a sistemului de operare,

îmbunătățiri semnificative ale calității

Secvența de pași în formularea unei viziuni:

1. Concretizează și structurează viziunea proprie a managerului, stabilindu-și propria idee despre rezultatele ideale ale organizației educaționale;

2. Determinați componența echipei cu care este important să aliniați această viziune;

3. Lucrul cu grupul pentru a-i atrage în propria viziune;

4. Aliniați viziunea membrilor echipei, încercând să îmbine viziunile individuale;

5. Reproiectează viziunea astfel încât toate elementele propuse să-și găsească locul în generalizare.

Schema tehnologică pentru dezvoltarea unei viziuni este prezentată în figură.

Diagramă pentru dezvoltarea unei viziuni

Viziune

Imaginea viitorului

O imagine a unui sistem de operare existent

O asociere

idealurile individuale ale membrilor echipei pedagogice

Descrierea acestui lucru

Descrierea stării viitoare

Descrierea decalajului dintre

viitor și prezent

Scorul de accesibilitate

viitorul dorit

declarații de viziune

Viziunea strategică formulată reduce semnificativ riscul unor decizii aleatorii și asigură coordonarea acțiunilor managerilor, profesorilor, personalului de serviciu cu politica generală a instituției de învățământ.

Există trei etape principale în procesul de formare a unei misiuni:preparare, formulare și dezvoltare(revizuire). Aceste etape se repetă din când în când când este nevoie de rafinarea sarcinilor pe baza experienței sau a schimbărilor externe.

Etapa de pregătire. În cele mai multe cazuri, echipa de conducere a școlii conduce pregătirea. Dacă o persoană preia conducerea, este important ca întreaga administrație să fie implicată în dezvoltarea acesteia. Procesul de formulare a misiunii necesită luarea în considerare a numeroșilor factori externi și interni care afectează școala, deci este de natură analitică.

Majoritatea factorilor externi nu pot fi modificați, unii pot fi influențați parțial (de exemplu, așteptările părinților sau ale instituțiilor de învățământ în care pot intra absolvenții de școală). Factorii interni nu numai că se pot, dar trebuie să se schimbe în direcția unei mai mari conformări cu situația dorită. Astfel de schimbări se reflectă în procesul de definire a misiunii.organizare educaţională.

Pentru a studia factorii externi și interni, utilizațiTOCILAR-analiză

Sistem TOCILAR-analiza factorilor de mediuorganizare educaţională

Slab

laturi

TOCILAR -analiză

Analiza situației externe

Analiza situatiei interne

Capabilități

Amenințări

Puncte forte

Miercuri îndepărtată

Miercurea mijlocie

Analiza mediului extern

Sistem de control

Resurse

Analiza mediului intern

Etapa declarației de misiune. Echipa de management ar trebui să fie capabilă să elaboreze o declarație preliminară a misiunii care să ia în considerare factorii interni și externi importanți, dar este foarte important să se implice în acest proces și alți participanți la procesul educațional. Una dintre activitățile posibile ale acestei etape este realizarea unui sondaj sau chestionare a persoanelor interesate (profesori, alți angajați ai ONG-ului, Consiliul ONG-ului, studenți).

Etapa de dezvoltare a misiunii . Dezvoltarea și revizuirea ulterioară nu este o acțiune unică. O declarație preliminară a misiunii poate fi oferită spre discuție, astfel încât oamenii să-și vadă rolul în ea și să discute semnificația ei specifică. Totuși, toate acestea sunt doar o parte a procesului de formulare a misiunii. Dezvoltareorganizare educaţionalăputeți verifica cu misiunea, pe de altă parte, puteți vedea dacă misiunea rămâne relevantă sau dacă trebuie adaptată la situația schimbată.

Trei etape ale dezvoltării misiunii pot fi reprezentate ca un algoritm organizațional specific.

Algoritm organizațional pentru dezvoltarea misiunii

1. Începeți lucrul la crearea unei misiuni. În această etapă, liderul, care este purtătorul viziunii, ia inițiativa. El trebuie să decidă:

Cine va fi implicat în crearea misiunii: te vei limita la forțele propriilor specialiști, sau vei avea nevoie de ajutorul experților externi, părinților, liderilor de rang superior etc.;

Cum va fi organizat procesul de creare a unei misiuni, cine va fi inclus în grupul de lucru, cine va coordona procesul;

Ce resurse ai: timp, bani, personal etc.;

Când parcurgeți acești pași, veți avea un plan de lucru pentru crearea unei misiuni.

2. Crearea unui plan de misiune. Pentru a face acest lucru, trebuie să definiți:

În ce organizare educaţionalăexistă deja ceva pe care ai vrea să-l vezi în mod ideal (viziunea), sau ce te-ar putea ajuta să te apropii de acest ideal;

Cine vor fi „consumatorii” misiunii;

Ce anume vrei să faci pentru ei, adică. este necesar să ne gândim la contextul personal (pentru copii, pentru profesori, pentru părinți) și social (pentru oraș, pentru piața muncii) al misiunii. În acest scop, este convenabil să folosiți „Modelul de dezvoltare a misiunii”. Drept urmare, veți avea o misiune de schiță. Pe baza acesteia se creează un text al misiunii, care va fi discutat.

3. Discuție despre proiectul misiunii. În această etapă de lucru, cel mai important punct este implicarea unui număr maxim de persoane în discuție în timpul discuțiilor, dezbaterilor, propunerilor scrise, comentariilor, opiniilor. Ca urmare, propunerile pot fi clasate. Trebuie luate în considerare cele mai semnificative și trebuie aduse modificări corespunzătoare textului misiunii. După ce toate modificările sunt luate în considerare și făcute, textul misiunii este gata de executare.

4. Formularea si prezentarea misiunii. Designul presupune, în primul rând, că textul în sine va fi destul de simplu și, în același timp, semnificativ personal pentru cei cărora le este adresat. În al doilea rând, textul ar trebui să fie colorat, proiectat atractiv.

Definirea scopurilor si obiectivelor principale.

Scopul principal al școlii: Crearea unui spațiu educațional pentru socializarea cu succes a elevilor în condițiiimplementarea unei inițiative educaționale bazate pe componenta de istorie locală

Scopuri principale:

1. Trecerea școlii din modul de funcționare stabil în modul de dezvoltare.

2. Actualizarea conținutului educației și tehnologiei educației la nivelul învățământului primar general, general de bază, pe baza Standardului Educațional Federal de Stat.

3. Implementarea parteneriatului social, a comunității pedagogice, a părinților și a societății pentru a obține rezultate în noile condiții de dezvoltare a educației;

4. Sistematizarea muncii cu copii supradotați și foarte motivați;

5. Îmbunătățirea unui mediu educațional confortabil care contribuie la păstrarea sănătății socio-psihologice, spirituale, morale și fizice, a stabilității psihologice a tuturor participanților la procesul educațional;

5. Dezvoltarea competenţei profesionale a cadrelor didactice.

6. Îmbunătățirea modelului sistemului educațional, care permite fiecărui copil să-și dezvăluie și să-și maximizeze abilitățile creative individuale.

Model nou managementul unei organizații educaționale

Fondator

directorul OU

Adunarea generală a echipei

Consiliul Pedagogic

organizatie sindicala

Întâlnire cu părinți în toată școala

Consiliul de conducere

Partea educațională

Adjunct Director OIA OIA

extracurriculare

activitate

Adjunct directori VR

Prevenirea

Adiţional

educaţie

MO cool

lideri

Creativ

Organisme de autoguvernare studentească

Rece

părintească

întâlniri

Elevii de la școală

la nivelul școlii

comitetul parental

Părinţi. Public

Sfat metodic

profesori MO

Scoala tinerilor

Conducerea școlii se realizează pe principiile democrației, umanismului, accesibilității, priorității valorilor umane universale, vieții și sănătății umane, cetățeniei, liberei dezvoltări a individului, autonomiei și caracterului laic al educației, în conformitate cu legea „Cu privire la educație”. în Federația Rusă”, Carta școlii și alte documente legale de reglementare.

Structura de conducere a școlii este construită pentru a asigura combinația optimă a principiilor de stat și publice în interesul tuturor participanților la acest proces.

Tipul de management care s-a dezvoltat în școală se bazează pe metodologia abordării activității și consideră managementul ca interacțiunea a două subsisteme: management și gestionat.

Principalele caracteristici ale sistemului de management din școală sunt:

Construirea colegială a unui model al procesului educațional;

Acordarea de drepturi și responsabilitate personală fiecărui participant în luarea deciziilor de management;

Capacitatea de a face schimb de informații operaționale;

Colaborare creativă;

Interacțiunea optimă a managerilor cu participanții la procesul educațional;

Stilul de conducere democratic flexibil.

Pe baza obiectivelor, principiilor de construcție și strategie de dezvoltare s-a construit o structură matrice de management, în care4 niveluri de control:

1 . Director - persoana administrativă principală, întruchipând unitatea de comandă și purtând responsabilitatea personală pentru tot ceea ce se realizează într-o instituție de învățământ de către toți subiecții conducerii. La același nivel al modelului, se află cele mai înalte organe ale administrației colegiale și publice care au unul sau altul statut juridic: Consiliul de conducere al școlii, ședința colectivului de muncă, Consiliul Pedagogic, organele de autoguvernare studențească. Subiectele managementului de acest nivel asigură unitatea sistemului de management în ansamblu, determină direcția strategică de dezvoltare a instituției de învățământ, a tuturor diviziilor acesteia;

2. Directori adjuncți ai unei instituții de învățământ și directorul de aprovizionare, organe din sfera de influență a fiecăruia dintre membrii administrației. Fiecare membru al administrației integrează o anumită direcție sau subdiviziune a sistemului de învățământ în funcție de statutul său administrativ sau rol public. Funcția principală a acestui nivel este de a coordona activitățile tuturor participanților la proces în conformitate cu obiectivele stabilite, programul și rezultatele așteptate, adică de a realiza implementarea tactică a sarcinilor și previziunilor strategice;

3M asocieri metodologice. Managerii de acest nivel includ șefi de asociații metodice. Interacţiunea subiecţilor de management de acest nivel se realizează prin specializarea funcţiilor cu integrarea lor simultană. Conducerea la acest nivel se bazează în primul rând pe contacte personale, se realizează ținând cont de caracteristicile individuale și nu este formalizat;

4. Fă elevi, părinți și profesori. Dezvoltarea autoguvernării la acest nivel asigură punerea în aplicare a principiului democratizării. Participarea copiilor la sistemul de management formează abilitățile lor organizatorice și calitățile de afaceri.

LA legături structurale unitatea management – ​​co-management – ​​autoguvernare este fundamentală. Conexiunile verticale în nivelurile de conducere reflectă formula „putere – subordonare”.

Conducerea sistemului pedagogic, precum și managementul oricărui sistem social, este, în primul rând, procesul de prelucrare a informațiilor, constând din trei etape principale: colectarea informațiilor, prelucrarea acesteia și emiterea unei decizii de management.

Structura organizatorică a managementului şcolar este construită pe un tip liniar-funcţional cu elemente matriceale. Cu o structură de management liniar-funcțională, comunicările și relațiile subiecților se caracterizează simultan prin subordonare și coordonare. Prezența elementelor structurii matricei reflectă subiectele managementului, care sunt create temporar pentru a rezolva o anumită problemă inovatoare și se dizolvă după ce aceasta este rezolvată. Elementele structurii matriceale sunt introduse în structura liniar-funcțională existentă pentru o anumită perioadă de timp și, de regulă, nu modifică numărul de niveluri din ierarhia verticală. Pe baza analizei schemei de management al școlii, se pot distinge trei niveluri de management intrașcolar: administrație, profesori și elevi. Fiecare dintre ele are propria sa structură de organisme, asociații, grupuri, comisii, consilii, comitete, grupuri de creație, secții, cluburi etc., care sunt interconectate cu subiectele fiecărui nivel și între ele.

Sprijinul teoretic și analitic și corectiv pentru dezvoltarea școlii este funcția Consiliului Pedagogic al școlii, metodologic și Suport informațional desfăşoară asociaţii metodice şcolare. Un loc aparte în activitățile organizatorice și pedagogice ale directorului îl ocupă așa-numitele întâlniri cu directorul, care pot lua forma unei ședințe de planificare, a unei ședințe operaționale, a unui consiliu administrativ sau a unei ședințe extinse la invitația șefii organizațiilor publice și membrii individuali ai echipei școlare.

Întâlnirile cu directorul permit colectarea sistematică a informațiilor operaționale și tematice cu privire la starea procesului educațional din școală și la rezultatele acestuia, la nivelul și calitatea managementului acestuia și, pe baza analizei sale operaționale, se elaborează și se iau în timp util. masuri de imbunatatire a performantelor personalului didactic si personalului de conducere.

Sistemul de management al școlii reflectă atât conexiuni verticale, cât și orizontale, ceea ce indică democrația sa, o combinație de centralizare și descentralizare. Eficacitatea procesului educațional, care include educația și creșterea școlarilor, depinde de munca bine coordonată, planificată și organizată a tuturor părților sistemului de management școlar.

Managementul procesului de învățământ se realizează printr-un sistem de control intrașcolar, un sistem de monitorizare a calității predării și a nivelului de educație a elevilor, a stării de sănătate a acestora, a nivelului de creștere și a dezvoltării activității cognitive a elevilor. Rezultatele de monitorizare și control obținute fac posibilă luarea unei decizii manageriale corecte asupra reglementării și corectării procesului de învățământ. Controlul se efectuează pe bază de diagnostic folosind hărți tehnologice, scheme de analiză a lecției și performanța elevilor, tehnologia Informatiei, chestionând și rezumând rezultatele. Funcția de control este îndeplinită fie de profesor, fie de șeful asociației metodologice, fie de administrație, fie de elevul însuși. O abordare reflexă a gestionării procesului educațional poate îmbunătăți calitatea și eficacitatea acestuia.

Sarcina educațională a profesorului, care asigură managementul eficient al procesului de învățământ, este cunoașterea elevului, abilitățile, interesele, caracteristicile psihologice și fiziologice ale acestuia.

Priorități cheie pentru dezvoltarea activităților de management:

1. Dezvoltarea condiţiilor pentru asigurarea calităţii şi educație accesibilă la şcoală prin diversitate programe educaționale, crearea condițiilor pentru introducerea de noi modele și tehnologii ale procesului educațional, dezvoltarea mediului educațional informațional instituțional, îmbunătățirea sistemului intrașcolar de evaluare a calității educației;

   Creșterea profesionalismului personalului didactic prin îmbunătățirea calificărilor personalului didactic, creșterea eficienței utilizării potențialului pedagogic al „celor mai buni profesori”, îmbunătățirea mecanismelor motivaționale și stimulatoare ale NSOT;

   Dezvoltarea condițiilor de menținere a sănătății elevilor și profesorilor, prin îmbunătățirea condițiilor de salvare a sănătății, organizarea cu elevii diferite forme se lucrează la promovarea unui stil de viață sănătos, orientarea în carieră și socializarea individului, îmbunătățirea organizării meselor școlare;

   Îmbunătățirea condițiilor de lucru cu copiii supradotați prin modelarea sistemului procesului educațional ca sistem care ajută la autodezvoltarea și autodeterminarea individului;

   Dezvoltarea unui mediu sigur, extinderea utilizării tehnologiilor informației și comunicațiilor pentru diverse diviziunișcoli, achiziționarea de echipamente moderne de stingere a incendiilor, introducerea supravegherii video, reechiparea sălilor de clasă în conformitate cu ultimele cerințe ale științei pedagogice;

   Dezvoltarea formelor de participare publică în managementul școlii și îmbunătățirea sistemului de interacțiune și cooperare cu familia și societatea prin îmbunătățirea mecanismelor de includere a părinților în procesul de conducere a instituției.

Concluzie.

Astăzi, legătura dintre educația modernă de calitate și perspectiva construirii unei societăți civile, a unei economii eficiente și a unui stat sigur este evidentă. Pentru o țară care se concentrează pe o cale inovatoare de dezvoltare, este vital să se ofere sistemului de învățământ un stimulent pentru a merge mai departe - aceasta este sarcina primordială a statului în domeniul educației. În acest caz, managementul strategic în educație ar trebui să ajute. Managementul constă dintr-un set de metode, principii și tehnici de management de care sunt responsabile Eficiență ridicată proces educațional. Management strategic -procesul de a gestiona realizarea misiunii organizației prin gestionarea interacțiunilor organizației cu mediul său.

Diferența dintre un administrator funcționar și un manager de educație este că primul nu înțelege rolul coordonării, în timp ce cel din urmă îl vede ca sarcina principală a activității sale manageriale.

Coordonarea activităților cadrelor didactice din școală înseamnă:

Coordonează obiectivele de funcționare a fiecărui profesor;

Să prezică diferite tipuri de interacțiuni între membrii corpului didactic pentru a trezi activitatea profesională și inițiativa fiecărui profesor;

Proiectați diferite tipuri de interacțiuni între membrii corpului didactic pentru a trezi activitatea profesională și inițiativa fiecărui profesor;

Dirijați energia fiecărui profesor pentru a atinge obiectivele la nivelul școlii;

Treziți sistematic, modelați, stimulați energia creativă colectivă a profesorilor, formați legături cu adevărat funcționale între ei;

Evaluați constant în fața cadrelor didactice natura, calitatea și eficacitatea interacțiunii profesorilor.

Ne-am dezvoltatprincipalele domenii de activitate în organizarea procesului de management al MBOU „Școala secundară Bolsherechenskaya” în contextul implementării managementului strategic:

A fost definită viziunea organizării lor educaționale: la seminariile comune au fost identificate solicitările subiecților mediului extern (statul, societatea, părinții);

Organizația educațională a definit ținte de performanță pe termen lung care implică realizarea de noi rezultate educaționale;

Se proiectează schimbări în organizarea procesului educațional;

Strategia organizației educaționale reflectă principalele obiective ale Conceptului 2020 de modernizare a educației;

Sunt utilizate oportunitățile de implementare a activităților de grant;

Structura organizatorică a managementului școlii este în curs de schimbare;

Viitorul managementului școlar de astăzi se naște în contact cu managementul. Într-o oarecare măsură, secretul succesului constă tocmai în el, deoarece astăzi sintetizează informatizarea managementului, psihologizarea acestuia și focalizarea asupra persoanei, umple funcțiile de management cu conținut nou și, într-o anumită măsură, ia în considerare aspectul comercial al acestui proces. . Managementul poate aduce școala la noi frontiere, o poate face să se dezvolte și să se dezvolte.

Literatură

Afanas'eva M.P., Kozlova. S.A., Kleiman, I.S. Management într-o instituţie de învăţământ // Standarde şi monitorizare, - 1999. - Nr. 1. – p.8-9

Karstanje P., Mșişcoala ssia: concept, funcții, evoluții. -Director școlar, nr. 2, 1995

Mayorov A.N. Monitorizarea în educație. - Sankt Petersburg, 2004. - 156 p.

Meskon M. Albert, M. Fundamentele managementului. - M., 2003. - 191s.

Potașnik M.M. Managementul calității educației. - M., 2000. - 64 p.

Fishman L.I. iar alţii.el însuşi inspector: autoevaluarea calităţii managementului şcolar. - Biblioteca revistei „Directorul Școlii” nr. 7, 2005.

Kharisov T. Managementul intrașcolar: un sistem de control unificat// scoala rurala. - 2004. - Nr. 3. - Cu. 10-21.

Chepelev P. Tendințele de monitorizare în dezvoltarea educației // Standarde și monitorizare. - 2003. - Nr. 5. - de la 23-27.

Shamova T.I. Davydenko, T.M. Managementul procesului educațional la școală. - M., Centrul „căutare pedagogică”, 2001. - 82 p.

Shilova M.I. Monitorizarea procesului de educare a şcolarilor //Pedagogie. - 2001. - Nr. 5 - str. 70-72

Cu toate acestea, atunci când conduceți o organizație educațională, apar adesea probleme, care sunt legate în principal de înțelegerea imperfectă a situației de către personalul de conducere. Motivul pentru înțelegerea imperfectă a situației constă în deținerea incompletă a informațiilor, ignorarea situației în totalitate și incapacitatea de a compara sarcinile particulare ale unității cu sarcini comune universitate. Oamenii care iau decizii importante sunt aproape toți profesorii de la universitate (până la nivelul profesorilor obișnuiți și conferenților de catedre). Conducerea universității trebuie să ia decizii pe baza situației reale și a evenimentelor care au loc, indiferent de ceea ce spun și gândesc despre ele.

Astfel, deciziile de management ale administrației unei organizații de învățământ joacă un rol dublu. Pe de o parte, conducerea caută să înțeleagă situația în care se află universitatea și să aleagă cea mai bună soluție. Pe de altă parte, decizia în sine (consecințele ei) poate influența cursul evenimentelor din jurul universității și poate schimba situația. În mod obiectiv, conducerea oricărei organizații mari se află în condiții de percepție imperfectă a situației, iar cursul evenimentelor reflectă această imperfecțiune. Sarcina „echipei” de lideri gânditori este de a comprima zona de imperfecțiune la zero.

Deci, în noile condiții socio-economice, managementul organizațiilor educaționale este imposibil fără:

managementul calității educației;

managementul riscurilor;

finanțare de reglementare;

management bazat pe standarde flexibile de educație dinamică și standarde bugetare garantate;

socio-economice prognozarea dezvoltării profesiei și planificarea strategică, ținând cont de redundanța necesară a sistemului de învățământ în raport cu cerințele de moment ale pieței;

parteneriat social cu regiunile;

noile tehnologii informaționale;

plasarea rațională a personalului cu calificări adecvate, repartizarea responsabilităților; stabilirea de legături între subsisteme și gestionarea acestor legături;

analiză și control cuprinzător în vederea luării deciziilor de management operațional menite să corecteze sau să elimine rapid deficiențele existente.

Prin urmare, pentru a depăși dificultățile și blocajele în managementul organizațiilor educaționale, pare necesar:

implementarea reformei organizatorice și economice a sistemului de învățământ ca nucleu al tuturor

modificările propuse;

dezvoltarea și implementarea unor programe educaționale care să corespundă metodelor de predare, literaturii educaționale, axate pe asigurarea socializării copiilor, adolescenților și tinerilor, consolidarea componentei personale a educației și dezvoltarea gândirii productive, inclusiv pentru copiii aparținând grupelor de risc (retard de dezvoltare, copii fără îngrijire părintească, copii neglijați);

dezvoltarea și implementarea sistemelor de licențiere, certificare, evaluarea calității software-ului și suport educațional și metodologic, certificarea diferitelor mijloace de formare și control, tehnologii de evaluare și control al calității educației (inclusiv testare);

dezvoltarea și implementarea de noi scheme de finanțare bugetară bazate pe finanțare normativă și ordine țintă, asigurând eficiența distribuirii și utilizării fondurilor bugetare, garantarea disponibilității educației în regiunile Rusiei pentru toate tipurile de instituții de învățământ, indiferent de nivelul de nivelul educațional și forma de proprietate;

dezvoltarea și implementarea unui mecanism de sprijinire a sistemelor educaționale regionale din centru federal să asigure accesul egal la educație;

dezvoltarea standardelor educaționale federale;

dezvoltarea mecanismelor, cadrului de reglementare și a programelor educaționale variabile pentru a atrage surse suplimentare extrabugetare și bugetare de finanțare;

dezvoltarea și implementarea unui sistem de statistici naționale și monitorizare națională a sistemului de învățământ, care vă permite să analizați rapid starea educației și să preziceți dezvoltarea acestuia;

reorientarea primarului învăţământul profesional pentru formarea de specialiști la comanda autorităților regionale și federale, ținând cont de situația care se dezvoltă pe piețele regionale și federale ale muncii, asigurând mobilitatea profesională și socială a absolvenților;

crearea unui sistem modern de pregătire a corpului didactic și a lucrătorilor administrativi la toate nivelurile, asigurând reînnoirea conținutului învățământului și gestionarea eficientă a calității acestuia;

crearea unei piețe pentru serviciile educaționale, consolidarea mecanismelor competitive pentru dezvoltarea educației

Satisfacerea cerințelor de mai sus pentru îmbunătățirea activităților de management care vizează dezvoltarea întregului sistem educațional este posibilă numai cu ajutorul unor abordări metodologice speciale, care să permită ridicarea eficienței organizațiilor educaționale la nivelul corespunzător, despre care se va discuta în continuare. .

1.2 ABORDĂRI ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

LA ORGANIZARE EDUCAȚIONALĂ

Abordările managementului calității într-o organizație educațională sunt în prezent cercetate pe scară largă.

Astfel, abordarea sistemică (funcțională-sistemologică) a managementului calității educației și a evaluării acesteia este dezvoltată în studiile A.A. Avetisova. Conform conceptului său, procesele care au loc în organizațiile educaționale de orice scară și tip sunt identificate cu procese dinamice controlate care se supun legilor generale. În același timp, organizațiile educaționale însele sunt considerate în general ca sisteme adaptative de evaluare și gestionare a calității educației cu feedback și cu toate atributele sistemice inerente sistemelor funcționale. Principalele atribute ale organizațiilor educaționale includ scopul (programul), structura, procesul (algoritmul) și calitatea (eficiența) funcționării.

În cadrul acestui concept, conceptul de „calitate a educației” nu este doar un fel de conținut abstract, nemăsurabil, inerent abordării subiect-conținut. Aceasta este o caracteristică legată funcțional de toți parametrii sistemului și o caracteristică măsurată (diagnosticabilă) a funcționării unei organizații educaționale. Calitatea unei astfel de funcționări este prezentată ca gradul de realizare a scopului principal, care este atingerea unui anumit nivel (normativ) de pregătire de către elevi.

Avetisov A.A. introduce operatorul de funcționare a organizației, inclusiv parametrii care determină structura acesteia și acțiunile de management desfășurate de organizația însăși. Acelaşi operator conţine o serie de parametri care indică influenţe ale stabilirii externe (standarde): scopurile funcţionării organizaţiei; factori necunoscuți; parametrii de ieșire ai organizației, care caracterizează calitatea funcționării acesteia.

Un model generalizat al sistemului de evaluare a calității educației, de exemplu, un grup de studenți la una dintre discipline, într-un cadru sistemic este un sistem complet (închis). Un astfel de sistem include o buclă de control și următoarele elemente (subsisteme):

model de evaluare (identificare) a calității educației;

model de formare a acțiunilor de control;

un model al obiectului de control și evaluare care conține un model de învățare și un model de informații de învățare controlată.

LA În această abordare se văd ideile cibernetice. Astfel, procesele de evaluare a unui obiect și de gestionare a acestuia sunt interconectate și decurg simultan în modul de optimizare combinată.

Una dintre abordările managementului calității în organizațiile educaționale a fost implementată sub conducerea N.A. Selezneva și A.I. Subetto în dezvoltarea fundamentelor științifice ale Sistemului Național de Calitate al Învățământului Superior din Rusia. Aceste studii reflectă ideile unei abordări sistematice a soluționării problemei managementului calității educației.

Selezneva N.A. și Subetto A.I. consideră managementul calității, în primul rând, ca impactul „subiectului managementului” asupra proceselor de formare, asigurând, menținând dezvoltarea (îmbunătățirea) calității obiectelor și proceselor în ciclul lor de viață și în lanțul ciclurilor de viață și, în al doilea rând, ca organizație

nizarea feedback-ului (control, analiză și evaluare) de către acesta în conformitate cu scopurile, normele și doctrina educației formate.

În același timp, managementul calității educației este înțeles într-un sens larg și restrâns. În sens larg, aceasta este gestionarea atitudinii de adecvare a doctrinei educației, instituția socială a educației, standardele educaționale și normele sociale calități la imperativele și logica dezvoltării sociale în dimensiunile socio-naturale, cosmo-planetare, național-etnice și socio-economice. În sens restrâns, managementul calității educației se referă la managementul calității formării studenților (viitori specialiști).

Dezvoltat de N.A. Conceptul lui Selezneva de management dual al calității în învățământul superior dezvoltă o metodologie sistematică de gestionare a calității educației. În acest concept, „legea genetică sistemică a dualității managementului și organizării” este refractată prin principiul dualității gestionării calității funcționării (momentul conservator) și a calității dezvoltării (momentul inovației) a organizațiilor educaționale. În managementul calității în învățământul superior, aceasta face posibilă separarea proceselor de management al calității funcționării (asigurarea calității) și procesele de management al calității dezvoltării (îmbunătățirea calității - progres).

Modelul de management al calitatii format pe baza acestui concept este prezentat astfel.

Procesul educațional implementat constă în procesul de transfer al cunoștințelor și procesul de dezvoltare a structurilor personalității cursanților: cunoștințe, motivaționale, informaționale, valoric-morale, activitate (profesională).

Calitatea sistemului este determinată de calitatea tuturor componentelor sale: calitatea resurselor (input), calitatea potențialelor ( calitate potentiala), calitatea proceselor (tehnologii), calitatea rezultatului (ieșirii). Managementul calității funcționării unei organizații educaționale vizează sprijinirea actuală a proceselor educaționale și formarea potențialelor.

Principalele resurse ale educației sunt cunoștințele organizate didactic (o componentă a conținutului educației), literatura educațională și științifică, laboratorul, calculatorul și alte echipamente materiale și tehnice, fonduri, finanțe, terenuri, personal.

Potențialul unei organizații educaționale include potențiale economice, de personal, educaționale și metodologice (cunoștințe și informații), tehnologice (materiale și tehnice), științifice, pedagogice, educaționale, manageriale, spațiale (sala de clasă, laborator), metrologice (calimetrice) și alte potențiale.

LA În acest model, calitatea rezultatului este considerată la egalitate cu celelalte componente ale organizației educaționale. Cu toate acestea, este evident că aceste componente nu funcționează de dragul lor, ci sunt menite să asigure calitatea finală a rezultatului educației. Prin urmare, calitatea fiecăruia dintre ele în mod individual creează rezultatul final - un indicator integrator al calității unei organizații educaționale.

O structură destul de fructuoasă a procesului educațional, care poate fi considerată ca bază a abordării managementului calității într-o organizație educațională, a fost evidențiată de M.T. Gromkov.

Structura procesului educațional este văzută ca o unitate de creștere (gestionarea nevoilor), formare (atribuire a normelor socio-culturale) și dezvoltare (îmbunătățirea abilităților). Această abordare păstrează integritatea procesului pedagogic ca unitate de educație, educație și dezvoltare personală. Managementul calității educației poate fi organizat ca un proces de asigurare a calității gestionării nevoilor individului, atribuirea acestora de norme socio-culturale și dezvoltarea abilităților individuale.

Panasyuk V.P. consideră managementul calității într-o organizație educațională ca un impact complex, intenționat, coordonat atât asupra procesului său educațional în ansamblu, cât și asupra elementelor sale principale. În același timp, scopul este de a obține cea mai mare conformitate a parametrilor funcționării acestuia și a rezultatelor finale cu cerințele, normele și standardele relevante.

LA În astfel de condiții, o organizație educațională menită să asigure managementul calității procesului de învățământ se prezintă ca o educație integrativă, un sistem social complex, cu scop, dinamic, reflexiv, de tip sinergetic. Scopul unui astfel de sistem este de a combina și integra eforturi și resurse organizaționale, metodologice, științifice, de personal, manageriale și de altă natură. În același timp, pentru a obține un nivel ridicat

nivelul calităţii funcţionării şi rezultatele procesului educaţional care îndeplineşte cele mai bune mostreși standarde relevante, pe baza principiilor și tiparelor științifice și ținând cont de o varietate de factori și condiții, se utilizează potențialul tuturor structurilor organizației educaționale.

O analiză a diferitelor modele de sisteme de management al calității a arătat că soluțiile tehnologice pentru managementul calității într-o organizație educațională ar trebui să se concentreze pe:

dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a unei organizații educaționale;

crearea unei noi structuri de management organizațional dinamic, inclusiv definirea componentelor acestei structuri și a poziției acestora unele față de altele, stabilirea relației componentelor și implementarea strategiei și interacțiunii „în dezvoltare”;

trecerea de la principiul subordonat al organizării manageriale la dominația unei organizații de tip coordonare orizontală, unind componente egale și egal dependente pe baza auto-organizării și autodezvoltării;

combinație optimă structuri funcțional-liniare de management al calității cu o abordare situațională a managementului;

asigurarea integritatii functiilor manageriale in cadrul ciclului de management;

țintirea acțiunilor de control, definirea obiectelor și subiectelor controlului, delimitarea clară a puterilor, drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților subiecților controlului;

consolidarea elementelor de monitorizare, analiză și evaluare a rezultatelor procesului de învățământ, construirea unor criterii rezonabile și a indicatorilor de evaluare;

o combinație de diferite metode de motivație materială și socială și control volițional, impact organizațional, economic, educațional, metode organizatorice și administrative, psihologice și pedagogice de management.

Considerând o organizație de învățământ ca instituție socială, este indicat să se rezolve problemele legate de problema conducerii unor astfel de organizații, folosind abordările teoriei managementului social, care explorează procedurile generale care sunt obligatorii pentru orice act de management, indiferent de sfera socială în care este implementată. În cadrul acestei teorii, conceptul de „management” caracterizează impactul subiectului asupra obiectului managementului și implică optimizarea proceselor în timpul tranziției intenționate a sistemelor sociale de la o stare la alta.

În dezvoltarea teoriei controlului organizatii sociale pot fi remarcate următoarele abordări, ale căror idei principale sunt de interes pentru organizarea managementului proceselor, inclusiv a calității, în organizațiile educaționale:

alocarea școlilor în management;

proces;

sistemic;

program-țintă;

situațională.

Luați în considerare ideile principale și esența fiecăreia dintre abordări.

1) Scoala de Management Stiintific;

2) scoala administrativa;

3) Scoala de Psihologie si Relatii Umane;

4) Școala de Științe Management.

Școala de management științific este reprezentată de lucrările lui F.U. Taylor, F. și L. Gilbreth, G. Gantt, S. Thompson și alții (1885 - 1920). Ideea principală concepte ale acestei școli – managementul clădirii bazat pe cercetare științifică care vizează îmbunătățirea eficienței muncii.

Managementul științific dezvoltat folosind această abordare a fost destinat implementării numai în producția industrială. În același timp, baza teoriei a fost modelul mecanic al organizației - ideea unei producții ideale care funcționează pe principiul unui mecanism de ceas care funcționează bine.

Abordările managementului oferite de organizația clasică sau administrativă, educațională (A. Fayol, L. Urvik, J. D. Mooney și alții, 1920 - 1950), spre deosebire de conceptul anterior, sunt axate pe îmbunătățirea

managementul organizației în ansamblu. Scopul lor a fost de a crea două categorii de principii de management universal. S-a sugerat că aderarea la aceste principii ar asigura, fără îndoială, succesul organizației.

Principiile aparținând primei categorii au avut scopul de a asigura dezvoltarea unui sistem rațional de conducere a organizației. În același timp, managementul a fost considerat ca un proces universal, incluzând funcțiile de planificare și organizare.

A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și conducerea oamenilor acesteia. Acestea includ 14 principii de management, formulate pentru prima dată de A. Fayol, care sunt folosite și astăzi: diviziunea muncii; puteri și responsabilități; disciplina; unitate de comanda; unitate de direcție; subordonarea intereselor personale față de cele comune; remunerarea personalului; centralizare; lanț scalar (ierarhie); Ordin; justiţie; stabilitatea locului de muncă pentru personal; inițiativă; spirit corporativ.

Cu dezvoltarea stiinta psihologica a avut loc o formare a școlii de relații umane în management, o abordare comportamentală a managementului (M. Parker Follett, E. Mayo, 1930 - 1950). Scopul principal al acestei abordări, în termeni generali, este îmbunătățirea eficienței organizației prin îmbunătățirea eficienței resurselor sale umane.

Ideea principală a managementului, construită pe conceptele științelor comportamentale, este recunoașterea necesității de a folosi metodele de gestionare a relațiilor umane și de stabilire a relațiilor interpersonale. În același timp, se postulează poziția că aplicarea corectă a științei comportamentului va contribui întotdeauna la îmbunătățirea eficienței atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu.

Abordările managementului dezvoltate de această organizație educațională au scopul de a compensa neajunsurile abordării clasice, în care factorul uman nu a fost recunoscut ca element al eficacității organizației.

Caracteristica cheie a școlii de științe ale managementului, sau abordarea cantitativă, este trecerea de la raționamentul verbal și analiza descriptivă a situațiilor de management la modele, simboluri.

reduce numărul de variabile care trebuie luate în considerare la o sumă gestionabilă. Realizarea beneficiilor măsurătorilor cantitative (abordare cantitativă) oferă capacitatea de a compara, analiza și prezice comportamentul modelului. Caracteristicile distinctive ale științei managementului ca abordare a managementului sistemelor sociale sunt:

utilizarea metodei științifice;

orientarea sistemului;

modelare.

Metoda științifică presupune utilizarea observației, formularea unei ipoteze și verificarea (confirmarea ipotezei). Orientarea către sistem oferă posibilitatea de a vedea organizația ca un sistem deschis. Modelarea vă permite să luați decizii obiective de management atunci când utilizați modele create în aceste scopuri. Astfel, managementul sistemelor sociale, care realizează avantajele acestei abordări, se concentrează pe aplicarea teoriei jocurilor, care este o simulare a evaluării impactului unei decizii manageriale, teoria cozilor de așteptare (model de serviciu optim), modele de management al resurselor. , modelare de simulare și analiză economică.

Procesul sau abordarea funcțională care dezvoltă teoria managementului social constată aplicare largă si in conditii moderne.

Aici, managementul este privit ca un proces, ca o succesiune de acțiuni continue interconectate menite să asigure succesul organizației. Astfel de acțiuni sunt definite ca funcții de management, astfel încât procesul de management este prezentat ca un set, ca suma totală a acestor funcții.

LA literaturii contemporane sunt discutate diverse funcții manageriale, cum ar fi planificarea, organizarea, comandarea (sau comandarea), motivarea, conducerea, coordonarea, controlul, comunicarea, cercetarea, evaluarea, luarea deciziilor, recrutarea, reprezentarea și negocierea sau încheierea de tranzacții. Dintre acestea, patru funcții - planificare, organizare, motivare și control - sunt evidențiate ca fiind principale. Combinația lor pentru implementarea managementului este asigurată de procesele de conectare de comunicare și luare a deciziilor.

În general, abordarea procesuală subliniază importanța luării în considerare a interdependenței funcțiilor manageriale.

Abordarea sistemelor, spre deosebire de abordarea prin proces, pune accent pe interdependența părților individuale ale organizației, precum și pe interdependența organizației și a mediului. Aplicarea teoriei sistemelor la managementul social a făcut posibilă luarea în considerare a organizației în unitatea părților sale constitutive, care sunt, de asemenea, indisolubil împletite cu lumea de afara, și a contribuit la integrarea contribuțiilor tuturor abordărilor la organizarea managementului care au dominat în perioade diferite timp în teoria și practica managementului.

O abordare sistematică este un mod de gândire în raport cu organizarea și managementul, care acordă cea mai mare importanță întregului și orientează subiectul managementului spre optimizarea sistemului gestionat, a caracteristicilor generale ale acestuia. În același timp, sistemul este prezentat ca o anumită integritate, constând din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului. În același timp, îmbunătățirea, îmbunătățirea întregului este considerată o condiție prealabilă și o condiție pentru îmbunătățirea și îmbunătățirea părților sale (subsisteme și elemente).

Ghidată de astfel de idei despre managementul unei organizații (instituții) educaționale, aceasta trebuie considerată ca un sistem deschis, ca un ansamblu de părți conectate și care interacționează ale subsistemelor care asigură apariția unui întreg care are propriile calități diferite de calitățile părților sale constitutive. La intrare, organizația primește informații, capital, resurse umane și materiale din mediu. Aceste componente se numesc intrări. În procesul de transformare, instituția reciclează aceste intrări, transformându-le în produse sau servicii care sunt ieșirile organizației, pe care le eliberează în mediu.

În general, scopurile, obiectivele, strategia, structura, resursele, tehnologia, oamenii se disting cel mai adesea ca componente ale sistemului. Obiectivele sunt de obicei recunoscute ca componenta centrală și factor de integrare (coloana vertebrală) a sistemului.

Aplicarea unei abordări sistematice a managementului unei organizații educaționale constă, în primul rând, în a o considera ca pe un sistem format din elemente interconectate, și în luarea în considerare a influenței mediului și a feedback-ului asupra eficacității activităților sale.

Din punct de vedere al managementului calității într-o organizație educațională, teoria optimizării procesului educațional Yu.K. Babansky, bazat pe o abordare sistematică, pornește de la faptul că procesul educațional a devenit atât de multifactorial și multifațetat încât este imposibil să-și îmbunătățească semnificativ calitatea prin măsuri private, autonome.

Reprezintă întruchiparea multor idei legate de abordări diferite teorii ale managementului sistemelor sociale. Printre acestea se numără următoarele idei și prevederi principale:

eficacitatea (calitatea) instruirii și educației poate fi atinsă prin implementarea unei strategii de optimizare a procesul educațional și elementele sale;

strategie de optimizare procesul de învățământ se desfășoară după anumite criterii orientate pedagogic (ținând cont de condițiile specifice de pregătire și educație, nivelul oportunităților reale de învățare pentru elevi, standarde optime de timp);

optimizarea procesului educațional este posibilă atunci când este gestionat ca unitate integrală a predării

și predare, un sistem de legi, principii, conținut, forme și metode, interne și conditii externe antrenament etc.

Sub influența abordării de sistem s-a format abordarea program-țintă (abordarea programului, managementul țintei), care conține trei proceduri principale:

definirea scopurilor și ordonarea lor în sistemul ierarhic corespunzător („arborele de

dezvoltarea unor programe cuprinzătoare de dezvoltare complexe organizațional-separate de activitate socială;

formarea unor structuri organizatorice specifice.

Principala prevedere a abordării program-țintă este definirea corectă a scopului. Stabilirea obiectivelor implică compararea și ajustarea unui obiectiv predeterminat cu obiectivele altor sisteme situate vertical și (sau) orizontal. În acest moment, este important să se evalueze posibilitățile de implementare a acestuia.

Semnificativă pentru formarea sistemelor de management al calității în organizațiile de învățământ este asigurarea acestei abordări că eficiența implementării programului este asigurată prin mobilizarea întregului potențial necesar pentru aceasta, inclusiv personal, matrice de informații, tehnologii, bază materială și tehnică, financiară. resurse, structuri organizatorice si altele.resurse.

Deci, pe baza unei abordări țintite a managementului educației, a fost dezvoltat un sistem de management orientat pe programe a calității formării specialiștilor într-o universitate ca organizație educațională a învățământului profesional superior. Acest management se caracterizează prin concentrarea conținutului și organizării formării pe obiectivele finale ale procesului educațional profesional. Baza pentru dezvoltarea obiectivelor în această abordare este caracteristicile de calificare ale specialiștilor pregătiți. Modalitățile recomandate de descriere a obiectivelor includ exprimarea lor prin abilități, tipuri de activitate profesională și diverse sarcini (acțiuni) țintă. În același timp, scopurile private specifice determină succesiunea de acțiuni necesare atingerii scopului comun.

Cel mai important principii metodologice ale acestui management al calității pregătirii specialiștilor sunt:

orientarea către scopurile finale la toate etapele intermediare ale educației;

organizarea procesului de învăţare pe baza prevederilor metoda program-țintă;

elaborarea standardelor metodologice generale unificate universitare;

furnizare în toate etapele implementării program educațional profesional de condiții pentru gestionat și autogestionat muncă independentă studenţi de tip învăţământ şi cercetare.

O abordare situațională care presupune utilizarea posibilităților de aplicare directă a științei

la situații și condiții specifice, reprezintă și o contribuție la dezvoltarea teoriei managementului sistemelor sociale. Veriga centrală a acestei abordări este situația - un set specific de circumstanțe care afectează în mod semnificativ activitățile organizației în acest moment particular. Recunoscută în acest caz, poziția de conducere a situației subliniază importanța rolului de „gândire situațională” a subiecților managementului.

Metodologia abordării cazului este un proces în patru etape care prezintă următoarele

următoarele cerințe pentru șeful organizației.

În primul rând, el trebuie să cunoască mijloacele de management profesional care și-au dovedit eficiența. Aceasta implică înțelegerea procesului de management, a comportamentului individual și de grup, a analizei sistemelor, a metodelor de planificare și control și a metodelor cantitative de luare a deciziilor.

În al doilea rând, fiecare dintre conceptele și tehnicile de management are propriile sale puncte tari și puncte slabe sau, dacă este aplicată într-o anumită situație, este descrisă prin caracteristici comparative. Prin urmare, liderul trebuie să fie capabil să anticipeze consecințele probabile (atât pozitive, cât și negative) din metodologia sau conceptul aplicat.

În al treilea rând, el trebuie să fie capabil să interpreteze în mod adecvat situația. Determinați cei mai importanți factori într-o situație dată și evaluați efectul probabil cauzat de o modificare a uneia sau mai multor variabile.

În al patrulea rând, managerul trebuie să poată lega tehnici specifice care produc cel mai puțin efect negativ și au cel mai mic potențial de dezavantaje cu situații specifice. Aceasta, in conditiile circumstantelor existente, asigura realizarea scopurilor organizatiei in cel mai eficient mod.

Această abordare a managementului calității educației poate fi reprezentată de ideea principală – deciziile manageriale trebuie luate pe baza studiului întregului set de factori situaționali.

În ultimii ani, multe organizații au acordat o atenție considerabilă ideii de management al calității totale (TQM). Principalele prevederi ale acestui demers pot servi drept bază pentru gestionarea calității pregătirii specialiștilor din instituțiile de învățământ. Pe lângă obținerea calității rezultatului, se subliniază necesitatea utilizării rezervelor interne ale sistemului. Accentul se pune pe valoarea relațiilor umane și a potențialului uman. Managementul calității conform acestei abordări se realizează luând în considerare următoarele principii:

orientarea tuturor activităților organizației pentru a satisface cerințele consumatorilor;

imbunatatirea continua a productiei si activitatilor din domeniul calitatii;

implementarea strategiei de îmbunătățire continuă a relațiilor și a practicilor de management;

participarea întregului personal la rezolvarea problemelor de calitate („calitatea este treaba tuturor”);

deplasarea centrului de greutate al eforturilor în domeniul calității către resursele umane;

accent pe prevenirea neconformităților;

asigurarea calitatii ca proces continuu, cand calitatea obiectului final este o consecinta a obtinerii calitatii in toate etapele anterioare ale acestui proces;

valoarea faptelor, luarea deciziilor pe baza unor informații obiective, precis cunoscute;

autoevaluare, responsabilitate pentru evaluarea activităților lor;

alegerea metodelor individuale de lucru.

La Cele mai caracteristice abordări și metode ale TQM, atractive din punctul de vedere al managementului calității în organizațiile educaționale, includ:

responsabilitatea managementului pentru dezvoltarea și implementarea unei filozofii a calității, al cărei conținut este indicat în anumite abordări și principii;

relaţia activităţilor de calitate în toate etapele ciclu de viață produse cu alte activități;

analiza și evaluarea periodică a muncii în domeniul calității, îmbunătățirea continuă a calității și autoevaluarea întreprinderilor conform criteriilor sale superioare;

rentabilitatea calității - nu calitatea este scumpă, ci absența ei;

studiul continuu al nevoilor prin marketing;

asigurarea calității în fazele de proiectare și dezvoltare a produselor (70% din succes este asociat cu designul);

asigurarea calității proceselor și managementului acestora, inclusiv planificarea, evaluarea capacității acestora de a forma calitatea produsului;

reglarea statistică a proceselor, utilizarea cercului Deming (implementarea a patru funcții consecutive: planificare - implementare - verificare - corectare);

verificarea calității produsului - examinarea conformității cu cerințele stabilite, standardele de calitate a produselor;

managementul rezultatelor care nu sunt conforme cu standardele stabilite, constând în identificarea promptă a unui astfel de rezultat și eliminarea cauzelor apariției acestuia;

pregătirea personalului, stimularea și motivarea. Instruirea presupune formarea unor specialisti de calitate – calificatori. Stimulentele se bazează pe motivația economică pentru munca de calitate, iar motivația se bazează pe forțele motrice interne ale lucrătorilor, care se bazează pe nevoile acestora.

Analizând metodele, abordările și principiile considerate ale managementului calității în organizațiile educaționale, putem trage următoarele concluzii.

1 Metodele și abordările de management al calității se formează pe baza ideilor conceptelor de gestionare a sistemelor sociale în general și de gestionare a organizațiilor educaționale în special.

2 În abordările moderne ale creării sistemelor de management al calității educației, există o tendință de implementare integrată a ideilor de management orientat pe programe și a metodelor axate pe gestionarea laturii procedurale a procesului de învățământ.

3 Filosofia managementului calității totale (universale) capătă o influență semnificativă în managementul organizațiilor educaționale, ceea ce face posibilă acoperirea sistematică și holistică a managementului calității tuturor aspectelor activităților unor astfel de organizații.

4 Atunci când se rezolvă problemele managementului organizaţiilor educaţionale în general şi în special managementul calităţii în acestea, este indicat, în funcţie de tipul şi complexitatea sarcinilor de rezolvat, să le utilizăm cuprinzător ca bază teoretică cea mai generală.

ÎN PLUS, DIN ABORDAREA CONSULTATĂ A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎNTR-O ORGANIZAȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT, CĂ CEA MAI ACCEPTĂ ȘI RESPECTAREA CERINȚELOR PRACTICII DE AZI ESTE O ABORDARE SISTEMICĂ. DECI, O INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR, FIIND O ORGANIZAȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT, CORRESPONDE PRINCIPALELE PROPRIETĂȚI ALE SISTEMULUI: FOCUS (OBIECTIVE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII), COMPLEXITATE (MULTE SUBDIVIZIUNI STRUCTURALE ȘI COMPLEXITATEA INTERRELAȚIILOR LOR),

Divizibilitatea (activitate educațională, de cercetare științifică, educațional-metodologică, economică), integritatea (orientarea acțiunilor unităților structurale este subordonată unor scopuri unificate), varietatea elementelor și diferența de natură (diferitele tipuri de activitate au propriile lor). specificitate funcțională și autonomie), structuralitate (interdependență și interconectare între unități DUPĂ NIVELURI IERARHICE).

Prin urmare, atunci când construim sisteme de management al calității pentru procesul educațional într-o organizație educațională, este necesar:

concentrarea pe implementarea unei abordări sistematice;

ține cont pe cât posibil de rezervele interne ale organizației de învățământ;

asigură atât funcționarea optimă, cât și dezvoltarea calității organizației educaționale;

optimizarea structurii organizatorice a managementului.

să realizeze o aplicare complexă a abordărilor de mai sus la managementul sistemelor sociale;

să utilizeze legile și principiile de bază ale teoriei managementului social în raport cu sistemul de învățământ profesional superior;

să efectueze evidența maximă a rezervelor interne ale organizației de învățământ;

asigura nu numai funcționarea optimă a organizației, ci și dezvoltarea acesteia la proiectare.

De menționat că ideea de a gestiona calitatea educației prin gestionarea calității componentelor procesului de învățământ are o perspectivă largă de dezvoltare. În special, în această direcție sunt luate în considerare următoarele strategii:

evidențierea aspectelor conducătoare ale procesului educațional care afectează direct cunoștințele, aptitudinile și abilitățile individului și reglementarea calității acestor aspecte;

determinarea elementelor structurale ale procesului de invatamant si asigurarea calitatii fiecarui element;

modificarea structurii și strategiei procesului educațional;

aplicare în managementul instrumentelor și tehnologiilor informaționale moderne etc.

Cu toate acestea, datorită integrării educației rusești în comunitatea educațională globală, implementarea strategiilor de management al calității în organizațiile educaționale trebuie să fie realizată în conformitate cu experiența străină, care va fi discutată în paragraful următor.

1.3 EXPERIENȚĂ STRĂINĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN ȘCOALA SUPERIORĂ

Integrarea în sistemul educațional mondial este unul dintre obiectivele strategice ale programului de dezvoltare a educației din Rusia. Învățământul superior rusesc se bucură de un prestigiu ridicat în toate țările lumii. Universitățile ruse participă la proiecte educaționale internaționale de conducere. Integrarea școlii superioare de inginerie din Rusia în sistemul internațional este concepută pentru a asigura utilizarea experienței și realizărilor mondiale în știință, tehnologie și educație în interesul comunității, îmbunătățirea calității pregătirii specialiștilor, dezvoltarea cooperare internationala până la coproducție.

Cu toate acestea, intrarea Rusiei în Consiliul Europei, integrată în comunitatea educațională mondială, procesul Bologna, realitățile socio-economice propun noi cerințe pentru calitatea învățământului superior.

Relațiile internaționale au arătat că documentele de calificare ale universităților rusești diferă de cele adoptate în țările dezvoltate. Nomenclatorul specialităților absolvenților de universități este diferit, conținutul materialului educațional este diferit, rolul departamentului în procesul de învățare este diferit. Multe manuale străine traduse în ultimii ani nu sunt acceptate de universitățile noastre, deoarece sunt orientate către o structură diferită a procesului de învățământ.

Cei mai importanți trei factori internaționali care au necesitat restructurarea învățământului superior rusesc:

curgere specialiști rușiîn alte țări în care s-au confruntat cu problema recunoașterii cunoștințelor lor;

atragerea cetățenilor din țări străine la universitățile ruse pentru a studia în condițiile concurenței internaționale;

Apariția companiilor internaționale și mixte pe piața economică rusă a stabilit o sarcină destul de dificilă pentru învățământul superior rus: să se integreze în sistemul internațional de învățământ, păstrându-și cele mai bune tradiții și oferind absolvenților săi calificări internaționale.

Prin urmare, un punct important în integrarea universităților rusești în sistemul educațional mondial și aplicarea standardelor internaționale de management în sistemul de învățământ superior este necesitatea de a lua în considerare și analiza caracteristicile sistemelor de învățământ superior din țări străine și experienta internationala administrare de calitate.

Diversitatea mondială a sistemelor de management al calității (evaluarea calității) a învățământului superior în anii 1990. iar la începutul anilor 2000. poate fi, cu un anumit grad de convenționalitate, împărțit în două tipuri.

1 Sisteme de management al calității învățământului superior în acele țări în care există structuri de stat relevante care reglementează dezvoltarea învățământului superior, de exemplu, Ministerul Educației, Ministerul Educației etc. În aceste cazuri, sistemul de management al calității se bazează pe prioritatea organismelor de stat sau a entităților finanțate de guvern. Acest lucru conferă autoevaluării o valoare nominală, iar efortul principal este depus pentru a efectua o evaluare externă eficientă. organisme guvernamentale sau organizații publice. Astfel de sisteme de management al calității sunt adesea asociate cu controlul guvernamental, acordarea de licențe, acreditarea de stat, compararea diferitelor instituții de învățământ superior, distribuția resurse financiareși influențând universitățile.

2 Sistemul de management al calității în învățământul superior, adoptat în acele țări în care, în esență, organismele controlat de guvern studii superioare (în sens european) nr. În acest caz, primează procesul de autoevaluare a instituțiilor de învățământ superior, fie evaluare profesională, fie evaluare publică, care vizează analiza internă, îmbunătățirea activităților universităților.

LA În termeni largi, din punct de vedere istoric, țările europene (Germania, Franța, precum și țările CSI care au adoptat tradițiile europene ale învățământului superior) se numără printre țările care au organe de conducere ale învățământului superior de stat. Țările în care predomină procesul de autoreglare a învățământului superior includ, în primul rând, Statele Unite, precum și acele țări care au început să urmeze modelele americane de învățământ superior (Filipine, Taiwan).

Principala diferență între sistemele europene de management al calității în învățământul superior și cel american constă în competențele guvernului, în formularea obiectivelor managementului calității, în determinarea celor mai importante aspecte ale managementului calității, în metodele decizionale și, în final, în însăşi organizarea procesului de învăţământ. In tarile cu sistem centralizat formarea funcțiilor de management al calității, acreditarea se realizează de către departamentele guvernamentale relevante.

LA În Germania, de exemplu, unde Ministerul Educației, care reglementează activitățile instituțiilor de învățământ superior, există încă din secolul al XIX-lea, tradițiile de control de stat asupra învățământului superior sunt foarte puternice, iar profesorii și profesorii înșiși sunt funcționari publici.

LA Nu există universități de elită clar definite în Germania, dar pentru admitere trebuie să aveți un certificat

maturitate, care se eliberează după 12 - 13 ani de studii la gimnaziu și promovarea cu succes a examenelor. Jumătate din universitățile țării sunt instituții academice de învățământ superior la nivel universitar (universitați, universități tehnice, universități tehnice, pedagogice, teologice și alte universități). Universitățile non-universitare includ instituții de învățământ profesional superior care formează specialiști aplicați pentru munca în producție.

Marea majoritate a universităților din Germania sunt publice și au educație gratuită. În același timp, 30% dintre studenți primesc asistență materială de la bugetul federal. Valoarea ajutorului