Despre Dobrograd, viteză de viraj, resurse pentru creștere și abordare antreprenorială

„Tehnologii ale realizării” - o rubrică dedicată filosofiei realizărilor la persoana întâi. Ne interesează ideile, principiile, calitățile personale care stau la baza deciziilor care duc la realizări.
Autorul și prezentatorul rubricii este Sergey Sitnikov, antreprenor, persoană publică, fondator al companiei Development Technologies, specializată în transformarea ideilor în realizări. Interviurile rubricii sunt publicate în revista „Director”.

Vladimir Mihailovici SEDOV, fondator și președinte al grupului de companii Askona, creator al orașului Dobrograd, președinte al Consiliului de administrație al orașului Kovrov

Născut la 7 mai 1966 în orașul Kovrov, Regiunea Vladimir, în familia unui inginer și a unui asistent medical, a fost educat ca profesor de educație fizică. În tinerețe, Vladimir Sedov a fost un participant activ în mișcarea bardului, în 1986, marele său concert solo a avut loc la Kiev.
În 1990, a fondat compania Askona în orașul său natal, care a devenit cea mai mare din Europa de Est producător de saltele ortopedice și produse de somn cu o cifră de afaceri anuală de peste 23 de miliarde de ruble, cel mai mare furnizor al IKEA.
Pe 16 decembrie 2006, un incendiu a distrus complet producția din Askona, după care Vladimir Sedov a restaurat și modernizat compania în patru luni, înțelegând personal cu fondatorul IKEA Ingvar Kamprad o plată în avans de 1 milion de dolari. compania care a furnizat echipamentul, Ed Grether, a garantat proprietatea personală pentru reputația „Ascona”, acceptând o întârziere de nouă luni. Prima saltea a fost eliberată la două săptămâni după incendiu.
Astăzi, compania are peste 4.500 de angajați (2.500 în Kovrov), producând 10.000 de saltele pe zi. Rețea în 80 de orașe din Rusia. Unitățile de producție ale companiei sunt situate în Kovrov și Novosibirsk. Cea mai scumpă saltea marca King Koil costă 75.000 USD.
În 2010, Vladimir Sedov a ieșit din activitate prin vânzarea unei acțiuni la concernul suedez Hilding Anders, iar în 2014 a achiziționat 2.600 de hectare de teren în Regiunea Vladimir, unde, după ce a investit peste 4 miliarde de ruble numai în infrastructură, a început să construiască orașul Dobrograd pentru 40.000 de oameni.

SS: Cum a luat decizia de a fonda Dobrograd?
Soare: Prima decizie a fost empirică. Există o poveste: fabrica noastră este situată în Kovrov și la început a existat dorința de a îmbunătăți condițiile de viață ale oamenilor din acest oraș, ne-am întrebat: „Cum să facem fericiți oamenii din el?”
Care este diferența dintre orașele care erau pe vremea sovietică?! Înainte a existat un sentiment de fericire. Nu e vorba de infrastructură, ci de atmosferă. ora sovietică diferă de prezent prin faptul că a existat încredere în viitor. Acum în Belarus oamenii nu trăiesc bine, dar, după părerea mea, sunt mai fericiți, pentru că există mai multă o astfel de încredere. Ei știu că va exista o educație bună, un loc de muncă - ceva care le oferă oamenilor liniște sufletească.
Am vrut să creăm ceva asemănător în Kovrov, să oferim toate beneficiile sociale, dar ne-am confruntat cu multe dificultăți, inclusiv la nivel municipal; a realizat că viața nu este suficientă pentru a schimba situația actuală. Prin urmare, Dobrograd este o reacție la un rezultat eșuat. Am încercat să schimbăm situația, dar nu am reușit. Ce înseamnă „nu a funcționat” pentru un antreprenor - este un fakap (greșeală, eșec - ed.)! Nu poate fi! „Psyhanul”, cred, vom încerca să o facem noi, așa cum ne imaginăm, și am început să o facem!
Mai târziu ne-am dat seama că acesta este un proiect de dezvoltare și există multe astfel de proiecte în Europa.

SS: Cum va fi orașul peste 50 de ani, cine îl va gestiona?
Soare: Trebuie să fie relevant pentru timpul său, care va fi în 50 și 100 de ani. Anterior, nimeni din orașe nu presupunea că infrastructura nu ar corespunde cu ora actuală: drumuri și așa mai departe. Când casele și străzile au fost construite mai devreme, nimeni nu și-a imaginat că o familie ar avea două mașini, comerțul s-ar muta în supermarketuri, sovieticii nu s-ar plimba mereu sau nu vor lua autobuzul.
Vorbind despre arhitectura orașelor moderne, voi spune că doar Tolyatti, probabil, corespunde timpului prezent, arhitecții italieni au participat la proiectarea acesteia: străzile au 250 de metri lățime. (în 1964, orașul Stavropol din regiunea Kuibyshev a fost redenumit Tolyatti, în onoarea lui secretar general Partidul Comunist Italian Palmiro Togliatti - aprox. ed). Și acum autoritățile acestui oraș nu au nicio problemă să facă modificări, adăugând o altă bandă pe șosea, de exemplu. Sistemul de circulație este construit doar printr-un sens giratoriu, ceea ce reduce poluarea cu gaze și accidentele.
La Moscova, sunt nevoiți să demoleze case și să construiască noduri rutiere, dar regiunile nu au astfel de bugete. LA orașe europene de obicei, nu există întreprinderi industriale în centrul orașului, ceea ce ușurează semnificativ centrul.
În ceea ce privește sistemul de management, trebuie să înțelegem că orice sistem de management al unui oraș existent are caracteristici moștenite, iar managementul municipal a stabilit deja standarde prin care fiecare nou lider privește rezolvarea problemelor și le privește ca pe un dat. Sarcinile s-au schimbat cu mult timp în urmă, dar sistemul rămâne același. Ruperea sistemului este problematică și dureroasă, așa că întrebarea: „De ce?”
Am studiat experiența câtorva dintre cele mai bune orașe din lume, ne-am împrietenit cu mai mulți primari pentru a asculta la nivel local ce cred ei despre guvernare, ce îi ghidează, ce instrumente și tehnologii folosesc. Ni s-au deschis o mulțime de lucruri neașteptate, ne-am cufundat în administrația municipală și a fost o „împrospătare” (actualizare - nota red.)!
Aceasta nu este atât managementul drumurilor, obiectelor, cât managementul sentimentelor, emoțiilor, când la final poți înțelege: oamenilor le place sau nu să trăiască aici, oamenii pleacă sau nu?

SS: Te simți fericit?
Soare: Da, așa e. Este simplu – populația ta scade sau crește? Nu contează dacă este Moscova sau alt oraș. Dacă te-ai descurca bine, oamenii nu ar fi plecat. Dar trebuie să aflăm de ce pleacă, să studiem nevoile rezidenților și să înțelegem ce este „nu este bine”. Cum suntem obișnuiți? Unii oficiali spun: „Este bine, oamenii pur și simplu nu înțeleg că „asta este bine”. Trebuie să iei de la sine înțeles! Și să pună nevoile oamenilor în stabilirea obiectivelor managerilor și a indicatorilor de performanță pentru evaluarea activităților lor (indicatori cheie de performanță, KPI - indicatori de succes într-o anumită activitate sau scop - ed.)!

SS: Fericirea poate fi măsurată în KPI-uri?
Soare: KPI-urile sunt doar valori cheie și pot varia. În afaceri - „afaceri”, în proiecte sociale- sociale. În managementul orașului și managementul afacerilor, trebuie să evaluați eficiența, să vă „țintiți” munca și să evaluați calitatea performanței. Am vorbit cu șefii municipalităților din regiunea Moscovei care au fost instruiți la Skolkovo, pot spune că este foarte confortabil în ceea ce privește înțelegerea unor astfel de KPI-uri sociale.

SS: Cum se va realiza succesiunea în conducerea Dobrogradului?
Soare: Dobrograd în anul urmator devine municipalitate. Altfel, nu le vom putea oferi investitorilor nici măcar garanții mari dacă este o poveste complet privată. Sistemul de stat dă aceste garanții, în ceea ce privește infrastructura și altele. Există astfel de proiecte în SUA, când dezvoltatorul, demarând proiectul, a creat o administrație clasică, a ajustat sistemul de management pentru viitoarea administrație municipală, l-a implementat la 30% din volumul proiectat și l-a transferat administrației municipale. Structura Primăriei din Dobrograd este deja în ton cu structura clasică administrația municipală- asta înseamnă că ea, în afară de elemente de baza, le include și pe cele pe care ar trebui să le aibă echipa de management.

SS: De exemplu?
Soare:Știm bine că orice lucrare include două domenii importante: managementul și dezvoltarea infrastructurii. Oamenii care sunt angajați în sisteme de operare nu vor putea niciodată să se dezvolte, pur și simplu nu au suficient timp pentru asta. Există o echipă care se ocupă de sarcinile operaționale și o echipă care se ocupă de schimbări.
Am fost forțați să studiem cele mai bune practici mondiale ale guvernării municipale. S-a dovedit că în țara noastră nu există un sistem informatic unic pentru administrația municipală. Cum poți lua decizii fără informații oportune în care poți avea încredere?
Mai întâi am găsit-o în SUA companie privata care scrie de 63 de ani produse software pentru municipii. Sunt sisteme care nu permit furtul, adoptarea deciziilor legislative și implementarea lor este transparentă.
Astăzi realizăm un astfel de sistem IT, am găsit o echipă care este gata să o ia de la zero. Acesta este un analog al unui sistem ERP pentru afaceri, cu ajutorul căruia poți lua decizii de management mai bune cu mai puțin efort, folosind o metodă mai ieftină.
O echipă internațională lucrează, fac proiecte în străinătate, baza este un organizator rus, proprietar și lider spiritual, oamenii de știință noștri. O parte din această echipă se mută la Dobrograd după Anul Nou și scrie un program, studiază și extinde cele mai bune practici.
Pe lângă faptul că sistemul oferă instrumente de management, un nou nivel de oportunități, îți permite să influențezi serios nivelul veniturilor. În Barcelona, ​​am semnat un contract cu Mastercard și Visa, acum poți să analizezi și să iei decizii mai inteligent, de exemplu, unde să deschizi un magazin, în funcție de ce locuri cu ce factură medie și ce achiziții se fac. Fiecare casă va avea un sistem de livrare Amazon. Sunt sigur că în 2-3 ani vom avea cel mai informat oraș.
Și este foarte buna poveste- Avem o mulțime de parteneri în autoritățile de stat, în ministerele federale. Pentru centru, există o oportunitate de a arăta altor orașe cum vor funcționa toate acestea în exemplul nostru.

SS: Să vorbim despre conducerea Asconei. Care este locul tău oficial de muncă astăzi?
Soare: sunt somer (râde). Consiliul de administrație nu este oficializat ca organism, ci există ca centru decizional. Sunt președintele neoficial al grupului, particip la sesiuni strategice și la versiunea finală a apărării bugetelor marilor companii, particip la evenimente de raportare o dată la trei luni. Așa a fost întotdeauna pus la punct. Chiar și când am fost șeful companiei în ultimii cinci ani, de fapt nu eram unul, i-am întrebat pe adjuncții mei: „Sunteți profesioniști, sunteți toți deștepți. - Puteți comunica între ei? - Atunci, comunica! „Pentru ce naiba aveți nevoie de mine?”
Ai putea veni la mine de trei ori. În primul caz, când există o problemă și există soluții bune, să consultați pe care să alegeți. Al doilea caz - de urgență. Al treilea - nu poți fi de acord, dar apoi întrebarea este: „Ce naiba îmi găsești? Deci ar trebui să fii concediat!”
Control strict doar în finanțe, strategie și resurse umane.

SS: Am observat asta lideri cheie foarte mult timp in companie, experienta de 15-20 de ani...
Soare: Nicio persoană din companie nu a plecat în 30 de ani. Nu, unul a dispărut. Este foarte simplu: de ce pleacă oamenii? O persoană pleacă pentru că crede că valorează mai mult. Al doilea motiv este că nu primește sarcini care i-ar stârni interesul. Pentru o persoană, marfa principală este el însuși, iar salariile sunt costul acestei mărfuri. Valoarea de schimb. Cum să măresc costul mărfurilor? Rezolvă sarcini din ce în ce mai dificile de fiecare dată! Dacă rezolvă o problemă mai complexă, valoarea acesteia crește. Să ieși afară, să-ți cauți un loc de muncă, e ca și cum mergi la bursă, doar la bursa muncii. Avem sarcini mai dificile de fiecare dată. Nu are rost să mergi undeva și să cauți ceva. Care este punctul când există deja următoarea sarcină, totul este clar aici? Nu este nevoie de un nou stres, iar fiecare nou progres crește valoarea unui astfel de manager.

SS: Cine este principalul inițiator al sarcinilor?
Soare: Doar eu.

SS: Cum să implicăm echipa în aceste sarcini?
Soare:Știi, nu funcționează întotdeauna imediat. Lucrez de mult timp și avem o înțelegere destul de bună. Eu iau aceste decizii și inițial, de regulă, nimeni nu este entuziasmat de asta. Eu însumi stau la origini: dau dovadă de implicare, interes, credință. Nu doar inventat și spus, dar echipa vede că liderul urcă el însuși peste tot, o face singur. Dacă această afacere nu se face, înseamnă că ar trebui să fiu trimis în iad.

SS: Într-un interviu acordat RBC, ați spus că planurile de afaceri la intrarea în proiect nou nu compune...
Soare: Niciodată... Aceasta este o astfel de abordare antreprenorială, „bazată pe intuiție”. Și sunt multe de văzut idei bune care au succes peste ocean. Tot ce este în SUA se potrivește fără probleme în Rusia. Ce este în Europa - trebuie să vezi.

SS: Care este abordarea dumneavoastră cu privire la management? Există un loc pentru „managementul european”?
Soare: Aș compara abordările scandinave, americane și japoneze ale managementului. În versiunea scandinavă, se pune mai mult accent pe gestionarea unei afaceri prin finanțe, o discuție lungă asupra tuturor problemelor, analiza riscului, evaluarea corectitudinii deciziilor și luarea numai atunci când toți membrii echipei sunt încrezători. Dintre beneficii - probabilitate scăzută de erori, management financiar puternic; dintre minusuri este viteza redusă de luare și implementare a deciziilor, mai ales acum, când există o viteză atât de mare a schimbării. În abordarea americană, determinăm vectorul, desemnăm puncte periculoase și luăm o decizie care urmează să fie executată. În timpul execuției, cum decurge totul și sunt controlate aceste puncte periculoase, o serie de decizii se schimbă în timpul execuției. În abordarea japoneză, multe sunt legate de personalitate, sunt pătrunse de mentalitatea și cultura țării.
Suntem mai aproape de Ascona Sistemul american. Viteza, după înțelesul meu, este cel mai important lucru. Cred că dacă știi să controlezi procesele pentru a nu te lăsa purtat de viteza virajului, viteza este avantajul tău. Acum viteza este cheia! Sau ești peste bord. Viteza - ori alergi, ori mori!

SS: Care au fost cele mai dificile decizii pe care a trebuit să le iei?
Soare: cred ca decizii dificile, în principiu, nu se întâmplă. Decizia poate părea complicată dacă nu știi clar ce vrei. Poate fi o alegere dificilă atunci când există mai multe soluții. Este foarte important să ai o strategie. Dacă nu există o strategie, atunci orice decizie este dificilă pentru tine, pentru că trebuie să te gândești „am nevoie sau nu”. Dacă strategia este aprobată, atunci orice decizie de management este o tehnologie de implementare, doar execuția strategiei. De aceea particip și eu la sesiunile strategice. Sunt pregătite timp de șase luni și durează între două și patru zile. Sunt dispute și se iau decizii.

SS: Ce sfat de la fondatorul Askona pentru proprietarii de afaceri mici. Cum să devii mediu?
Soare: Primul și cel mai important lucru este pregătirea ta personală pentru asta. Mulți oameni sunt opriți de amploarea numerelor, apare frica. Trebuie înțeles că a gestiona un milion nu este diferit de a gestiona un miliard. Numerele ar trebui tratate ca numere, nu ca lucruri care decid „a fi sau a nu fi”. Am văzut adesea că din punct de vedere moral această frică este prezentă. Și dacă ai lăsat chiar și o picătură din ea în tine când începi ascensiunea și mergi acolo, atunci în caz că te asiguri și nu faci ceea ce ai face în mod normal.
De exemplu, am prieteni care încă sunt mândri că nu au un singur împrumut. Eu zic: „Dacă nu ai un singur împrumut, atunci ai nevoie de un curs de management financiar”. Pentru că, în primul rând, banii sunt o resursă care îți permite să crești; în al doilea rând, valoarea banilor pe care îi folosiți intern este adesea mai scumpă decât valoarea banilor împrumutați.
Afacerile mici, de regulă, se dezvoltă pe cont propriu, afacerile mari - se dezvoltă numai pe bani împrumutați.
A doua problemă, bariera – „Nu vreau să iau împrumuturi!”. Sunt mândri de asta. Nu vei fi niciodată mare decât dacă folosești bani împrumuți. Dacă vă dezvoltați pe cont propriu, puteți trece de la „mic” la „mediu”. Mare este creșterea tuturor! Nu există o astfel de afacere cu un astfel de flux de marjă și EBITDA (profit din exploatare „înainte de impozitare” - n.red.) pentru a-ți dezvolta afacerea.
La un moment dat, nu aveam suficienți bani pentru creșterea pe care mi-o doream, chiar și atunci când am investit toate profiturile în dezvoltare! De asemenea, banca nu a putut oferi atât de mulți bani cât era necesar pentru o astfel de creștere - acorduri în ceea ce privește amploarea. La chiar cel mai prost an rata noastră de creștere a fost întotdeauna de 19% când piața a scăzut cu 30%. Am vândut afacerea de primăvară (În 2002, Askona a vândut magazinul de primăvară corporației americane Leggett & Platt - ed.), pentru a ridica salteaua, a ridicat direcția saltelei timp de doi ani, apoi a cumpărat-o înapoi pe cea cu arc.

SS: Calitatea cooperării intra-industriale vă permite să nu pierdeți calitatea produsului în astfel de tranzacții?
Soare: Aceasta este foarte poveste complicată, Am fost mereu mai bun la chestii de genul acesta cu companii străine. Dacă partenerii sunt companii străine, atunci, de regulă, tot ce am convenit va fi îndeplinit. Cu rușii este mai dificil - ei sunt într-o zonă mai tulbure, în general, mai mult conditii dificile pentru a face afaceri, nu există o astfel de istorie de calitate, mai multe implicite.

SS: Ce părere aveți despre educația modernă în afaceri?
Soare: Există două povești aici - prima linie de management și una mai specializată. De exemplu, un director financiar trebuie să obțină o bună educație în domeniul managementului financiar, fără de care nu îmi pot imagina munca lui. În ceea ce privește primele persoane, nu am întâlnit încă școli bune de afaceri. Există chiar și o astfel de glumă despre MBA: „De ce l-ai trimis pe deputat la MBA, vrei să scapi de el mai repede?”. Un MBA nu dă cunoștințe, doar aduce ordine într-o cameră în care era haos. Foarte des apare efectul opus - cunoștințele nu au fost încă adăugate și ei doar își pun capul în ordine, iar ambițiile au crescut de multe ori, iar o persoană începe să ia decizii pe baza lor.
Prin urmare, am scris propriul nostru program de educație în afaceri, astfel încât specialiștii restrânși să înțeleagă modul în care toate părțile companiei lucrează împreună.
Acum educația este mai importantă, așa cum o fac ei, de exemplu, la Academia Startup din Skolkovo. Până când bazele acestor cunoștințe vor intra în școală, nu este nevoie să vorbim despre buna calitate a educației din universități. Fiul meu are 12 ani și afaceri, economie și filozofie sunt deja în programa lui.

SS: Cum este perioada actuală diferită de când a început Ascona?
Soare: Acum este mai greu pentru afaceri, mai ușor pentru viață. Deși în Rusia, pe majoritatea piețelor, este încă puțin competitiv. Există exemple de afaceri cu profitabilitate de 25%. Dar concurența scăzută este o mare problemă pentru dezvoltarea pieței. Nu există o astfel de acuratețe de control, cerințe ridicate pentru managementul eficienței. De aceea, managerii care au trecut prin școala piețelor extrem de competitive sunt atât de valoroși.

SS: Dacă astăzi ai alege o regiune pentru investiții, la ce ai fi atent în primul rând?
Soare: Voi merge în regiunea în care îl înțeleg pe lider în ceea ce privește factorul personal. De exemplu, ne-am întâlnit cu guvernatorul regiunii vecine Ivanovo aproape imediat după numirea sa, înțeleg sarcina sa cea mai importantă. Mi-a plăcut felul lui de a gândi. Acum luăm în considerare proiecte pentru care putem intra regiunea Ivanovo. Una dintre temele principale este schimbarea aspectului arhitectural al orașului, Agricultură si medicina.

SS: Mai am întrebări pe care le pun tuturor interlocutorilor. Sunt scurte, poți răspunde din mers fără să stai pe gânduri?
Soare: Nu mă gândesc greu (râde). Haideti!

SS: Crezi în soartă?
Soare: Eu cred.

SS: Care ai considera principala ta realizare, dacă nu realizările afacerii tale?
Soare: (gândire) Probabil că nu am reușit nimic altceva...

SS: Despre ce vă cer prietenii cel mai des sfaturi?
Soare: Cum să construiești o afacere... (râde)

SS: Cine dintre cei care nu locuiesc acum cu noi te inspiră cel mai mult?
Soare: Mă hrănesc cu creația oamenilor: poezie bună, muzică, creații ale naturii.

SS: Care sunt cele trei calități principale ale cuiva pe care l-ai numi lider?
Soare: Prima este încrederea. O responsabilitate. Înţelegere.

Materialul a fost pregătit la rubrica „Tehnologii ale realizărilor” a revistei „Director”
Interviu: Sergey Sitnikov, foto: Andrey Safonov

Vladimir Sedov este implicat de 25 de ani în Ascona, cel mai mare producător rus de produse pentru somn și saltele, dar din 2010 a încetat sistematic. Are un nou proiect de amploare: Sedov a luat medicina, participă la proiecte sociale și reconstruiește un întreg oraș cu banii săi.

Proprietarul Askona, Vladimir Sedov (Foto: Arseniy Neskhodimov pentru RBC)

Două ore și jumătate, iar „Rândunica” de mare viteză va conduce de la gara Kursk a capitalei la Kovrov, un orășel din regiunea Vladimir. Încă 12 km, sau 15 minute de-a lungul unui drum forestier asfaltat, și te regăsești în satelitul Kovrov, situat între râurile Nerekhta și Arga.

„Oraș” (în continuare îl vom numi așa), în care sunt trei sau patru străzi, poți ocoli cu mașina în 20 de minute. Nu este zgârie-nori, dar casele cu două etaje din piatră deschisă și lemn închis la culoare și culoarea nisipului casei de apartamente s-au aliniat în rânduri îngrijite. Aici puteți vizita gratuit unul dintre cele mai moderne parcuri de skateboard din Rusia, puteți juca golf sau puteți merge pe noile pârtii de schi. Lacurile, parcurile, pădurile sunt „infrastructura” de bază în care se vor încadra în următorii ani o școală, o grădiniță, magazine și chiar un centru balnear.

Acesta este Dobrograd, un oraș privat care a fost construit și dezvoltat din 2014 de Vladimir Sedov, originar din Kovrov și fondatorul Askona, cel mai mare producător rus de saltele ortopedice și produse de somn, cu un venit anual de aproape 21 de miliarde de ruble. (date companiei). Fabrica întreprinderii din Kovrov este cea mai mare din Europa de Est.

Sedov i-a dedicat 25 de ani Askonei. Cu toate acestea, din 2010, el a încetat, vânzând parțial participația de 100% din companie gigantului suedez Hilding Anders Group. Peste câțiva ani, cota lui Sedov la Askona va deveni zero, dar omul de afaceri este doar fericit: investește încasările din vânzarea întreprinderii la Dobrograd, principalul său proiect în viață, potrivit omului de afaceri.

Orașe care nu există

Dobrogradul seamănă cu o suburbie americană confortabilă și curată, doar pentru moment, mai degrabă, o suburbie fantomă. Pe lângă muncitori, angajați și câțiva vizitatori ai restaurantului local „Stork's Nest”, corespondentul RBC nu a întâlnit un suflet în timpul zilei. În același restaurant, la jumătatea lunii octombrie, a avut loc o recepție solemnă pentru guvernatorul Regiunii Vladimir, Svetlana Orlova, judecând după fotografiile postate pe Instagram, apoi a fost mult mai aglomerat.
Șoferul lui Sedov oprește mașina în fața Club House, o clădire lungă, stilată, deschisă la culoare, cu panouri întunecate, care găzduiește administrația, un club de fitness cu piscină, o sală de conferințe și un post de prim ajutor. Muncitorii termină amenajarea teritoriului. Aproape de lacul adiacent pădurii. Vara, acest rezervor a fost acoperit cu o scenă din lemn, au fost amplasate dispozitive puternice de iluminat în pădure - a avut loc un concert la Dobrograd muzica clasica, își amintește cu mândrie Sedov.

Ideea viitorului Dobrograd a fost spionată de un om de afaceri și călător pasionat în străinătate: fondatorul Ascona a fost inspirat de orașul inteligent portughez PlanIT Valley, care a fost construit din 2010 de compania engleză Living PlanIT. În lumea unor astfel de exemple în ultimul deceniu, s-au acumulat multe: chineză Dongtan, Nanjing, Tianji, Masdar în Emiratele Arabe Unite, finlandeză Sitra Low2No etc. Toate proiectele sunt concepute pentru a rezolva o singură problemă - pentru a îmbunătăți nivelul de trai prin utilizarea soluțiilor tehnologice și urbane moderne (securitate, ecologie, economisire a energiei etc.).

Sedov nu este primul care vrea să repete experiența mondială în Rusia. În anii 2000, mulți marii oameni de afaceriși-au anunțat intenția de a reconstrui orașe satelit, dar niciunul dintre proiecte nu a fost vreodată implementat pe deplin. În 2007, proprietarul Nafta-Moskva, Suleiman Kerimov, plănuia să investească 3 miliarde de dolari în Rublevo-Arkhangelskoye, dar în cele din urmă a vândut proiectul șefului Binbankului, Mikail Shishkhanov, împreună cu obligațiile din împrumutul Sberbank - în loc de case exclusive. , planul general a inclus construcția în masă de 5,2 milioane de metri pătrați. Dar nici acest proiect nu s-a concretizat: activul a fost transferat către Sberbank pentru datorii și deja în 2008, la propunerea lui Dmitri Medvedev, s-a decis crearea unui centru financiar internațional în Rublevo-Arkhangelskoye.

Vasily Anisimov, proprietarul Coalco International, plănuia să construiască un oraș privat încă de la începutul anilor 2000: firmele asociate cu omul de afaceri au cumpărat terenul a trei ferme cu o suprafață totală de 12 milioane de metri pătrați. m, iar în locul lor urma să apară Bolșoi Domodedovo. Cu toate acestea, teritoriul este încă construit în parcele mici și diverși antreprenori - un microdistrict rezidențial, de exemplu, este construit de grupul LSR al lui Andrey Molchanov.

Înainte de criza care a început în 2014, conform companiei de consultanță Metrium Group, existau cel puțin 15 megaproiecte menite să îmbunătățească confortul rușilor, dar se construiesc doar două - Novoe Stupino și A101 în Kommunarka. Dezvoltatorii au început să fie mai atenți la proiectele la scară largă și să se gândească la conceptul lor mai atent, spune Maria Litinetskaya, director general al Grupului Metrium. „Mulți nu au vrut să-și asume riscuri, și-au schimbat planurile cu altele mai previzibile, dar astfel de proiecte au viitor: atât în ​​regiunea Moscovei, cât și în Noua Moscova sunt suficiente teritorii nedezvoltate, unde există o lipsă clară de locuințe de calitate, infrastructură. și locuri de muncă”, explică Litinetskaya.

Principala problemă în dezvoltarea proiectelor urbane private în Rusia este lipsa cererii necesare, deoarece chiar și la Moscova și în regiune, oferta de bunuri imobiliare rezidențiale depășește nivelul real de venit și oportunități pentru populație, spune Evgeny Plisetsky, Director adjunct al Institutului HSE de Studii Regionale și Urbanism.

Statisticile Sedova nu se opresc. El a investit deja peste 9 miliarde de ruble în implementarea proiectului de o viață, în cinci ani această sumă va crește la cel puțin 22 de miliarde de ruble. Omul de afaceri este sigur: Dobrograd va plăti. „Orice oraș este doar un proiect de dezvoltare. Dacă proiectul este bun, nu poate fi nerevendicat”, este hotărât Sedov, adăugând că joacă mult timp și se așteaptă la cel puțin 15 ani.

Planificarea pentru anii următori și calculul metodic este strategia obișnuită a lui Sedov. La începutul anilor 1990, la un șantier naval - un producător de bărci militare din regiunea Nijni Novgorod - a început să producă primele saltele, ca urmare, această afacere a crescut în Askona. Aproape zece ani mai târziu, Sedov a început să caute un cumpărător pentru companie și, după aproximativ aceeași perioadă, va aborda în sfârșit partea finală a planului.

Timp de top manager

Scurtcircuit - și fabrica de saltele din Kovrov, cea mai mare fabrică din Askona, în decembrie 2006 aproape a ars până la pământ. Dar Sedov a reușit să facă față șocului - în primul rând datorită partenerilor, furnizorilor și chiar concurenților.

Gigantul suedez IKEA, pentru care Askona produce saltele, a alocat aproape imediat circa 1 milion de dolari în avans pentru producția întreprinderii, care urma să fie reconstruită. Prin acord personal cu fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad, spune Sedov. Serviciul de presă al companiei ruse IKEA a confirmat că compania a oferit „asistență financiară semnificativă” în urmă cu zece ani.

Pentru a-și îndeplini în totalitate obligațiile față de parteneri, Sedov a plasat o parte din comenzi la fabricile sale regionale (Celiabinsk și Novosibirsk), construite cu un an înainte de incendiu pentru a-și extinde afacerea. O parte din producție s-a angajat să producă pentru concurentul „Ascona” - compania „Toris” (a realizat linia Mediflex). Iar partenerul american, producătorul de echipamente pentru saltele Leggett & Platt, a convins clienții să treacă peste Ascona la coadă pentru o reducere și să lase compania Sedov să opereze la unitățile sale.

„Petrec mult timp relațiilor cu oamenii cu care lucrez”, explică Sedov receptivitatea partenerilor. Askona produce astăzi 9.000 de saltele pe zi, aproximativ o treime dintre ele sunt vândute de IKEA. Compania produce, de asemenea, produse sub etichete private ale comercianților cu amănuntul (de exemplu, francezul Auchan, rusesc Hoff, Lazurit, o mulțime de mobilier). Aproximativ 35% din produsele Askona sunt achiziționate de agenții guvernamentale și companii private de la zone diferite: compania cooperează cu Căile Ferate Ruse, Ministerul Apărării, spitale, lanțuri hoteliere, producători de iahturi și așa mai departe.

„Ultima dată când am fost la fabrică la începutul anului”, recunoaște Sedov râzând și îl conduce să se uite la atelierele din Askona. Doar o bucată dintr-un zid ars, lăsată special de un om de afaceri, amintește de un incendiu vechi de zece ani de la fabrica Kovrov. Sedov este membru al consiliului de administrație al întreprinderii, participă la luarea deciziilor privind bugetarea și dezvoltarea. Dar Sedov a renunțat la conducerea operațională a companiei în 2010 - după vânzarea unui pachet de control din Askona către concernul suedez Hilding Anders, care este unul dintre cei mai mari zece producători de saltele din lume.

"Este un hit"

Din nevoia de a se ocupa de treburile Asconei, Sedov „călcă cu o forță groaznică”, dar asta era condiția părții suedeze în înțelegere - fosta conducere ar trebui să rămână la cârmă, explică omul de afaceri. „Le-a fost frică să obțină o companie fără mine, dar le era și frică de influența mea. Pentru occidentali, cred că prea ieșit din cutie [non-trivial]”, a spus el.

Sedov a ales un cumpărător pentru afacerea sa în 2003, când a început să pregătească compania pentru vânzare. „Tocmai mi-am dat seama atunci că în 2010 afacerea va avea o astfel de amploare încât ar fi necesar să merg fie la o IPO, fie să iasă din ea în sine - mai târziu nu va fi posibilă vânzarea”, explică Sedov secvența de acțiuni. În 2003 „Ascona” ocupa 17% din piață din punct de vedere monetar.

După ce a decis viitorul cumpărător al afacerii, Sedov a mers la întreprinderile suedeze și a început să construiască Askona după imaginea și asemănarea lui Hilding Anders - de la producție și infrastructura IT până la principiile formării. situațiile financiare. Omul de afaceri a fost ajutat în acest sens de cooperarea cu IKEA, care a început în 2004, cu doi ani înainte de incendiu. Dacă o companie care lucrează cu un gigant de mobilă reușește să câștige cel puțin o rublă, atunci este eficient, Sedov este sigur. „Ei pun condiții absolut corecte pentru calitate. Mi-au spus: „De ce tolerați ca angajații lor să verifice curățenia pe mese și în toaletele de la întreprinderea noastră? își amintește omul de afaceri. - Dar asta e o prostie. Dacă IKEA nu o va face, atunci o voi face.”

Când Hilding Anders și Ascona au încheiat o înțelegere, suedezii au fost surprinși că nu trebuie să cheltuiască mulți bani pentru integrarea proceselor interne. Pe lângă producție, la momentul vânzării către gigantul suedez, Askona avea o rețea de 300 de magazine sub marca cu același nume (astazi sunt peste 800, dintre care aproximativ jumătate sunt în franciză).

Costul cumpărării și vânzării unui pachet de control al companiei Kovrov nu a fost dezvăluit de părți. Experții intervievați în 2010 de ziarul Vedomosți estimau miza la 100 de milioane de dolari (aproximativ 3 miliarde de ruble la cursul Băncii Centrale la acea vreme), Sedov numește această sumă „destul de exactă”. Hilding Anders a primit și o opțiune de cumpărare pentru a cumpăra acțiunile rămase. Suedezii au profitat de asta în iunie 2016: Sedov a mai vândut 25% din Askona. Și în câțiva ani va părăsi numărul de acționari.

Venitul consolidat al companiei Kovrov în 2015 s-a ridicat la 20,7 miliarde de ruble, profitul nu este dezvăluit. SPARK-Interfax listează separat entitățile juridice cheie: din baza de date rezultă că profitul Askona Vek LLC (partea de producție a afacerii) în 2015 este de 1,9 miliarde de ruble, casa comercială Askona este de 1,5 miliarde de ruble. În total, în SPARK-Interfax există 12 entități juridice, în care Sedov acționează ca proprietar total sau parțial, veniturile lor totale pentru 2015 s-au ridicat la aproape 25 de miliarde de ruble, profit net - 3,4 miliarde de ruble.

Vitaly Vavilov, partener la Strategy Partners, estimează valoarea actuală a întregului producător de saltele la aproximativ 30 de miliarde de ruble. Se pare că pentru un sfert din companie Sedov ar putea câștiga aproximativ 7,5 miliarde de ruble. - fără să țină cont de înțelegeri cu Hilding Anders, despre care omul de afaceri nu vorbește. Reprezentanții holdingului suedez nu au răspuns la întrebările revistei RBC.

„Văd în mediul meu oameni care continuă să stea pe scaunul directorului general și nu au ce face acolo mult timp”, spune Sedov. Cea mai eficientă vârstă pentru CEO-ul unei companii, potrivit omului de afaceri, este 35-50 de ani, când o persoană are „experiență, dorință de a-și asuma riscuri și capacitatea de a echilibra în pragul entuziasmului și precauției”. După 50 de ani, precauția începe să prevaleze, Sedov este sigur. „Ultimul lucru pe care mi-l doresc este să fiu îngropat de pe scaun”, spune omul de afaceri, iar la 44 de ani le spune managerilor că toată lumea are posibilitatea să ocupe postul de șef al companiei.

Rector al Universității Tehnice de Stat din Moscova N.E. Bauman Anatoly Alexandrov îl numește pe Sedov un „mic reactor nuclear” și crede că a fost de mult înghesuit în afacerea Askona. Aleksandrov l-a întâlnit pe Sedov anul trecut la festivalul pentru tineret Territory of Meanings, unde au convenit și asupra unui proiect educațional comun - recalificarea cadrelor didactice, dezvoltarea de metode și programe pentru Academia Tehnologică de Stat Kovrov care poartă numele I.I. V.A. Degtyarev.

„Când o persoană are sarcina de a câștiga mulți bani, acest lucru nu este deloc o rușine. Dar când începe să se simtă responsabil pentru orașul său și să construiască proiecte adecvate, vrea să ajute”, spune Alexandrov. Și acum Sedov are o mulțime de proiecte „cu simțul responsabilității”.

smack social

O asociație informală, dar influentă, de lideri funcționează în Kovrov încă de pe vremea URSS cele mai mari companii oraș - Consiliul de administrație al întreprinderilor Kovrov. Firmele care fac parte din asociație furnizează aproximativ o șesime din volumul total al produselor fabricate în regiunea Vladimir în acțiuni (produs regional brut; 60,3 miliarde de ruble). Sedov a devenit șeful consiliului în 2014.

Unul dintre sarcini cheie asociatii – sprijin social. De exemplu, planta V.A. Degtyarev conține un parc, care, de fapt, este central pentru oraș. Askona a construit un teren de sport uriaș multifuncțional în microdistrictul de lângă biroul central. Uzina Electromecanică Kovrov, împreună cu Institutul de Cercetare All-Russian Signal, au reconstruit canalizări pluviale, iar Uzina Mecanică Kovrov a donat orașului 40 de locuri de joacă. Sedov însuși a vândut deja cartierului Kovrovsky locul pe care se construiește școala din Dobrograd - spune el că ar trebui să fie deținută de stat.

În urmă cu aproximativ cinci ani, ghidat de această logică, omul de afaceri a început să coopereze cu SU DSK, un dezvoltator major din regiunea Vladimir. După ce fostul acționar a încetat să mai dezvolte compania de dezvoltare și a părăsit capitalul, aceasta a fost amenințată cu închiderea. Primarul orașului Kovrov, Anatoly Zotov, i-a cerut ajutor lui Sedov. „Am vrut să păstrez locurile de muncă și am fost de acord”, spune omul de afaceri, el a convins doi manageri de top ai Askonei, Oksana Kurakova și Svetlana Isakova, să investească în dezvoltator. Astăzi, împreună Kurakova și Isakova dețin 90% din DSK. Și Sedov însuși a oferit un canal de distribuție pentru locuințele dezvoltatorului prin crearea Askona Invest. Acum, potrivit lui Sedov, se discută chestiunea intrării sale în capitala DSK; ce cotă poate dobândi omul de afaceri, nu dezvăluie. Zotov, în răspunsurile la întrebările RBC despre cooperarea cu Sedov, transmise prin serviciul de presă, nu a comentat cuvintele omului de afaceri, referindu-se la faptul că nu este acționar al SU DSK.

Despre importanta functie sociala afaceri ne spune Sedov când stăm în biroul medicului șef al Primului Clinic Kovrov centru medical(PCMC) Vladimir Emelianenko. Acest centru medical multidisciplinar cu cinci etaje Sedov a fost deschis în mai 2015 pe locul unuia dintre primele unități de producție din Askona. Omul de afaceri a cheltuit aproximativ 4 miliarde de ruble pe PCMC. - s-au cheltuit atât de mult pentru reconstruirea clădirii și cumpărarea de echipamente Philips necesare pentru a oferi îngrijiri medicale de înaltă tehnologie.

Brusc, unul dintre medicii PCMC se uită în cabinet și este interesat de sănătatea lui Sedov. „Totul este în ordine”, îi răspunde omul de afaceri noului venit și îmi spune că a avut o mică operațiune dimineața. „Într-un spital obișnuit, ar trebui să mă întind, dar iată-mă deja în picioare”, se bucură Sedov. El povestește cu entuziasm cum l-a atras pe profesorul Moscova Emelianenko la Kovrov, despre echipamente avansate și despre activități științifice și practice comune și despre un proiect educațional pentru recalificarea medicilor cu Institutul de Cercetare a Cancerului din Moscova. P.A. Herzen.

În mai puțin de un an de existență, PCMC a reușit să intre în programul ultimei etape a studiilor clinice a două medicamente utilizate în bolile oncologice. Numele medicamentelor nu sunt dezvăluite la centru, studiile urmând să înceapă înainte de sfârșitul anului 2016.

PCMC a primit, de asemenea, dreptul de a servi cote de pacienți din regiunea Moscovei: pacienții chirurgicali, cardiologici, oftalmologici și ginecologici din Balashikha, Orekhovo-Zuyevo, Pavlov-Posad, Noginsk și Schelkovo vor primi îngrijiri la PCMC. Serviciul de presă al Ministerului Sănătății din Regiunea Moscova nu a răspuns la întrebările RBC.

În plus, Centrul Sedov a reuşit să intre în programul CHI: circa 60% din serviciile prestate au fost plătite de fondul teritorial de asigurări medicale obligatorii al Regiunii Vladimir. VHI reprezintă 25% din veniturile centrului, o parte semnificativă din care sunt contracte directe pentru angajații întreprinderilor din Kovrov și regiunea Vladimir. Publicația Vademecum a estimat veniturile PCMC pentru 2015 la 90 de milioane de ruble. PCMC este unul dintre cele două centre medicale multidisciplinare private din regiunea Vladimir, subliniază Vademecum.

În decembrie, un centru pentru suplimentare învăţământul profesional: sub supravegherea personală a fondatorului Askona, va fi angajat în pregătirea avansată și recalificarea medicilor și personalului paramedical din toată Rusia. Și anul viitor, Sedov va crește capacitatea spitalului centrului de la 55 la 80 de paturi. PCMC are nevoie de noi locuri pentru a oferi îngrijiri de urgență - mai devreme, pacienții cu tulburări de circulație cerebrală erau duși la clinica orașului pentru diagnosticare, dar din 25 septembrie centrul Sedov a început să-i primească. Pentru a mări secția de internare, omul de afaceri plănuiește să mute secțiile de stomatologie și cosmetologie la Dobrograd. În general, indiferent de ceea ce face Sedov, toate acțiunile sale recente duc la proiectul său principal.

Dealuri conform planului

„Viața este împărțită în două părți principale: serviciu și casă”, spune omul de afaceri, arătându-ne o casă demonstrativă. „Vreau să creez un spațiu confortabil din care nu aș vrea să emigrez în alte țări.”

Inspirați din exemplele occidentale, omul de afaceri și echipa sa păstrează cu atenție ecosistemul sitului în timpul construcției Dobrograd: toate obiectele - rezidențiale și nerezidenţiale - se încadrează în peisajul deluros existent, pădurea nu este atinsă, iar copacii parcului au fost. transferat parțial pe site-uri noi. Comunicațiile orașului, asigură Sedov, sunt construite folosind o tehnologie specială, rețelele de inginerie sunt așezate în subteran: canalizarea procesează deșeurile în îngrășăminte organice sau apă.

În plus, pentru Dobrograd a fost dezvoltat un sistem special de gestionare a comunicațiilor urbane dintr-un singur centru, se laudă Sedov. Sistemele de colectare a informațiilor au fost dezvoltate de compania locală Vladimir Systems and Technologies, iar TIC suedeză a fost angajată în algoritmul de analiză și predicție a zonelor cu probleme, cum ar fi cheltuirea risipei de resurse.

Toate locuințele din Dobrograd sunt în prezent construite și vândute de compania Askona Invest (veniturile pentru 2015 sunt de aproximativ 34 de milioane de ruble), în timp ce Homemartenergy este angajată în inginerie, finisare și toate lucrările tehnice (aproximativ 14 milioane de ruble). Ambele firme fac parte din grupul de companii Goodwill, care este controlat de Sedov. La una dintre următoarele etape ale construcției Dobrograd - case cu patru și cinci etaje - SU DSK se va alătura lucrării.

Cu toate acestea, Sedov negociază deja cu dezvoltatori terți pentru a intra în proiect pe bază de contract (omul de afaceri nu dezvăluie numele potențialilor parteneri): el spune că mai multe companii sunt deja interesate și sunt pregătite să urmeze conceptul proiectului. și planul general. Primele contracte ar trebui să fie semnate în 2017.

Prima etapă a caselor din Dobrograd a început să se vândă în urmă cu aproximativ șase luni. Până acum, doar nouă terenuri au fost cumpărate și decontate, fără a număra casa în care locuiește însuși omul de afaceri cu familia. Înainte de Anul Nou vor fi umplute aproximativ 70 de case, în 2017 - 300, Sedov este sigur. O casă mică în Dobrograd, cu o suprafață de puțin peste 172 mp. m pentru trei camere și cu un garaj poate fi achiziționat pentru 6 milioane de ruble. Pentru comparație: în satul de vacanță vecin Zelenaya Mile, o casă de 150 mp. m va costa aproximativ 4,2 milioane de ruble.

În următorii ani, dezvoltarea Dobrogradului va merge pe 1.000 de hectare deținute de firmele Sedov. Există și rezerve de extindere, care pot fi răscumpărate ulterior, recunoaște omul de afaceri. În ultimii ani, Sedov a cumpărat în mod constant terenuri agricole private, cu o suprafață cuprinsă între 6 și 30 de hectare.

Din documentația licitațiilor pentru închirierea terenurilor în 2011-2013, care au fost efectuate de administrația districtului Kovrovsky, rezultă că în acei ani costul de cumpărare a 1 mp. m a variat de la 10 la 30 de ruble. Valoarea totală cadastrală a 86 de terenuri deținute de Goodwill Group și asociate cu firmele Sedov depășește 910 milioane RUB. Omul de afaceri însuși nu dezvăluie suma cheltuită pentru achiziționarea terenului, precizând că prețurile tranzacției nu au fost „o parte determinantă a investiției” în proiect.

Cu toate acestea, Dobrograd este construit nu numai pentru viață, ci și pentru turiști. Peste 1.500 de locuitori din Kovrov și locuitori din alte orașe din regiunea Vladimir vin deja în orașul Sedov în weekend, spune primarul Zotov. Toți sunt atrași de infrastructura sportivă, care a fost deja construită de brigăzile omului de afaceri.

Destul de patriotic

"Mulțumiri. Mult noroc". Pe 10 octombrie 2016, președintele Vladimir Putin a lăsat o astfel de inscripție pe un stand cu o hartă a orașului Dobrograd. Șeful statului a sosit în orașul Sedova pentru o sesiune plenară a Consiliului pentru Cultură Fizică și Sport, în cadrul forumului „Rusia – o putere sportivă”. „Trebuie să replicăm” Dobrograd, a conchis președintele, vorbind din scenă despre importanța implicării populației active economic în sport, dezvoltarea sportului corporativ și a parteneriatelor public-privat în acest domeniu.

Înainte de sosirea președintelui, Sedov și-a schimbat numele orașului său: inițial a fost construit ca Bunăvoință. „Când au decis să meargă la nivel federal – pentru a familiariza oficialii cu proiectul, ni s-a spus că numele orașului nu este suficient de patriotic”, spune Sedov, fie în glumă, fie în serios. În orice caz, forumul a fost un succes: judecând după relatările presei locale, fondatorul Askonei a putut vorbi personal cu președintele despre Dobrograd timp de aproape 20 de minute. Dmitri Peskov, secretarul de presă al șefului statului, nu a dezvăluit detaliile conversației revistei RBC, dar a precizat că Putin „a evaluat foarte pozitiv proiectul lui Sedov”.

Stațiune sportivă și parc vacanta de familie au fost alocate aproximativ 2,5%, sau 24 de hectare, din teritoriul total al Dobrogradului. Un teren de minifotbal și un teren de golf, pârtii de schi iluminate cu o lungime totală de aproximativ 100 km și o pistă de biciclete de 30 km, complexul sportiv Grand Arena cu o capacitate de 400 de persoane, un oraș pentru trecerea standardelor TRP și multe altele. Skatepark-ul construit la Dobrograd, singurul din regiunea Vladimir, a fost planificat a fi din lemn, dar Sedov a insistat asupra unei construcții cu bol de beton: așa se construiesc acum în toată lumea, spune Alexandru, director. de dezvoltare la compania de proiectare și construcții FK-Ramp skatepark Koksharov.

Infrastructura pentru sport și divertisment l-a costat pe Sedov aproximativ 800 de milioane de ruble. - aceasta este mai puțin de jumătate din suma planificată de 1,7 miliarde de ruble. Locuitorii și vizitatorii din Dobrograd pot folosi gratuit toate facilitățile sportive. Dar Sedov vrea să implice administrația regiunii și Kovrov în dezvoltarea facilităților: în schimb, el este gata să dea sălile pentru crearea școlilor de tineret pentru copii. Cu toate acestea, generozitatea poate fi explicată prin logică: este puțin probabil ca Sedov să poată recupera costurile sportive.

Un exemplu în acest sens este Sheregesh, una dintre cele mai populare stațiuni de schi din Rusia, situată în Regiunea Kemerovo. În 2015, Sheregesh a fost vizitat de aproximativ 1 milion de fani vederi de iarnă sport, dar acest lucru nu este suficient pentru a recupera investiția oamenilor de afaceri locali.

În special, un telescaun modern cu patru locuri instalat în urmă cu câțiva ani nu a început niciodată să aducă bani. Proprietarul Kuzbass Fuel Company, Igor Prokudin, a cheltuit aproximativ 600 de milioane de ruble pentru aceasta: cu un venit anual de aproximativ 80 de milioane de ruble, dintre care trei sferturi sunt destinate salariilor, pieselor de schimb și taxelor, „perspectivele sunt sumbre”. omul de afaceri a spus Sekret Firmy în primăvara anului 2016 a anului. Instalat pentru 200 de milioane de ruble. în Sheregesh în urmă cu zece ani, liftul Khlebnitsa nu a dat roade, a precizat Prokudin.

Infrastructura sportivă din orașele private este întotdeauna creată pentru a crește capitalizarea proiectului: investitorii se așteaptă să-și recupereze valoarea direct din vânzarea de imobile, spune șeful departamentului. afaceri hoteliereși Turism Cushman & Wakefield Marina Smirnova.

Sedov argumentează în același mod: vizitarea site-urilor de către familii din regiunile apropiate va fi o reclamă pentru oraș - cineva poate dori să se mute în Dobrograd. O astfel de publicitate, conform ideii lui Sedov, ar trebui să asigure orașului un flux turistic de 2 milioane de oameni pe an până în 2022. Populația satelitului Kovrov în acest moment va depăși 30 de mii de locuitori, cu o suprafață totală a clădirii de 25 de mii de metri pătrați. m, Sedov visează.

În câțiva ani, potrivit revistei RBC, în imediata vecinătate a Dobrogradului ar putea apărea o stație a liniei de cale ferată de mare viteză Moscova-Kazan: guvernatorul regiunii, Svetlana Orlova, ar putea contribui la apariția acesteia. Serviciul de presă al lui Orlova nu a răspuns la întrebările RBC. Dacă gara chiar apare, Dobrogradul va fi despărțit de capitală cu 50 de minute cu trenul. Sedov se bucură: noua gară va atrage noi coloniști din actualii moscoviți.

Principala problemă a Dobrogradului este că nu are o întreprindere de formare a orașului, susține Smirnova de la Cushman & Wakefield, așa că atragerea tinerilor familii din clasa de mijloc va fi problematică chiar și odată cu apariția unei noi rute de mare viteză.

Până acum, Sedov nu are planuri de a construi o afacere de producție pe scară largă în Dobrograd. El se așteaptă să transfere în oraș atât reprezentanți ai marilor afaceri locale, cât și divizii individuale ale marilor companii: de exemplu, acum sunt în desfășurare negocieri pentru mutarea specialiștilor IT cu un holding federal, spune Sedov, fără a dezvălui detalii.

Până acum, Dobrogradul nu are nici măcar statut oficial. Din motive formale, proiectul a depășit atât satul, cât și microdistrictul - ultimul cuvânt aparține guvernului regional, unde acum se află documentele de înregistrare. Cu toate acestea, așteptarea lui Sedov este un lucru obișnuit, deoarece chiar și așteptarea lui se dovedește întotdeauna a fi planificată.

Această persoană nu are nevoie de un „animator” lung. Vladimir Sedov - director general al grupului de companii Askona, președintele Consiliului de administrație al întreprinderilor Kovrov - despre sine, despre familie și prietenie, despre fler și calcul în afaceri, despre beneficiile străinilor și despre modul în care orașul poate depăși sentimentul de „aşteptări deşarte”.

Născut în Kovrov, într-o familie inteligentă pentru muncitor: mama a lucrat în unitatea medicală ZiD, tatăl meu a fost inginer șef adjunct la KEMZ. Tatăl - un mujic de cremene, foarte educat, citește mult, a fost un comunist credincios. Îmi amintesc când la începutul anilor 90 au început să critice cu zel epoca sovietică, iar comuniștii - toți fără excepție - nu erau numiți altceva decât dăunători, pentru prima dată l-am văzut plângând. A fost o vacanță în familie. Tata a ieșit afară, stând pe o bancă cu lacrimi în ochi. Eu intreb: "Tata, ce faci?!" El răspunde: „Da, este amar la sfârșitul vieții să înțeleg că tot timpul am mers în locul greșit. Nu ți-am lăsat nimic, nici măcar nu am câștigat bani pentru o mașină ... ”Îți răspund:” Cu siguranță nu ți-ai trăit viața degeaba. Mi-ai dat mie și fratelui meu cel mai important lucru - ne-ai crescut ca să putem câștiga bani singuri.

Străinii vă vor spune totul despre strămoșii lor până la a șaptea generație - care a făcut ce: a fondat afacerea, a dezvoltat-o, a risipit-o, a restaurat-o din nou. Probabil pentru că, alături de istoria familiei, unele valori materiale sunt transmise descendenților. La fel a fost și în Rusia înainte de revoluție, apoi a devenit rușinos, condamnat, iar acum cunoaștem numele bunicului nostru doar pentru că cunoaștem patronimul tatălui nostru. Este puțin probabil ca cineva să spună ce a făcut stră-străbunicul său... În general, sunt adeptul unui echilibru între spiritual și material. Nu sunt de acord cu principiul: „Principalul este să le oferim copiilor o educație”. De asemenea, avem nevoie de o fundație materială, astfel încât să nu fim nevoiți să ne petrecem jumătate din viață construind-o. Pur și simplu nu le poți oferi copiilor suficient pentru a-i face să se simtă împuterniciți să nu mai creeze nimic, nu se termină niciodată bine. Principalul lucru este să insufleți copiilor DORINȚA de a crea, așa m-au învățat părinții mei și așa îmi cresc copiii.

În copilărie, ca mulți atunci, îmi doream să devin pilot. În tinerețe am fost un participant activ în mișcarea bardului, în 1986 am avut chiar și un mare concert solo la Kiev.Știam de la 15 ani că voi fi profesor, a fost o alegere conștientă. Mi-a plăcut foarte mult să predau. Sincer să fiu, este mult mai interesant decât ceea ce fac acum. Dar apoi plăcerea profesiei a fost alături de disconfortul de a nu-mi putea întreține pe deplin familia. Au fost colegi care au alergat pe trei-patru locuri! Nu am reușit niciodată să fac asta, „lasă” complet orice muncă, mă las purtat de ea. Ziua mea de lucru durează întotdeauna 10-12 ore. Îmi amintesc că am creat un club, am făcut antrenament fizicşi educaţia patriotică a elevilor. După o alergare de dimineață - la școală: copiii - să învețe, eu - să predau. După lecții din nou - sport, excursii, întâlniri cu soldații afgani... Probabil, atunci m-am evidențiat dintre cei care se ocupau de pedagogie și de aceea, în 1989, când fabricile și comitetul executiv al orașului au „aruncat” la construcție. a unui centru sportiv și sportiv din complexul Kovrov (a fost planificat să-l construiască lângă turnul TV), mi s-a încredințat gestionarea acestui proiect. La 1 ianuarie, au sunat de la comitetul de partid al orașului și au spus că Nikolai Filippovici Kovalchuk, care atunci a condus-o, a vrut să se întâlnească cu mine. Recunosc, am fost puțin surprins, dar am fost de acord cu propunerea lui fără ezitare. A fost, în primul rând, o onoare. Și, în al doilea rând, este logic - aceeași muncă, dar la un nivel superior.

Am trecut prin Comitetul Sportiv de Stat și prin ambasadă la compania iugoslavă care a proiectat clădirea și trebuia să o construiască. Din păcate, acest proiect nu era destinat să fie realizat. La început, afacerea a fost blocată din cauza unui fel de penurie permanentă a tuturor și a tuturor - a trebuit să merg în jurul a zeci de birouri până la ministere pentru a realiza expedierea de structuri metalice cu deschidere mare de la Nijni Tagil, coada pentru care avea zece ani. Dar de îndată ce au fost aduse materialele de construcție, a izbucnit anul 91 și prăbușirea țării. Economia s-a prăbușit, investitorii au rămas fără bani.

Serghei și Vladimir Sedov

Era întreprinderilor private a început, când literalmente toată lumea făcea comerț. Eu și partenerii mei nu am scăpat de această soartă - am „gătit” blugi, am vândut alimente, mobilier, am țesut plase pentru magazinele de sport - a fost o perioadă dificilă. Apoi, întregul proces a părut o aruncare. Acum înțeleg că a fost o căutare instinctivă a „nișei” lor. Ziua a fost semnificativă pentru mine în care mi-am dat seama că nu am ce să plătesc salariile oamenilor - nu voi uita niciodată acea sudoare rece. Slavă Domnului că a existat o persoană care m-a susținut în acel moment - Vladimir Matyushin. În general sunt norocos oameni buni- prieteni, parteneri. Dar de atunci, această responsabilitate pentru echipa mea a fost în mine, după cum se spune, până în măduva oaselor mele.

În căutarea unei „nișe”, a călătorit pe jumătate din țară, a condus până la Blagoveshchensk. Și, ca urmare, am găsit un șantier naval în regiunea Nijni Novgorod care producea bărci militare și saltele ca „acoperire” pentru industria de apărare. Aveau utilaje din import, dar nu era de lucru din cauza lipsei de materii prime. Am semnat un acord. Era imposibil să obții bani în acel moment - troc pur. Am furnizat materiale, am primit saltele, am schimbat cu mobilă, mobilă pentru cărbune, cărbune pentru roșii și așa mai departe. Îmi amintesc că într-un contract erau 27 (!) Astfel de operațiuni, fiecare cu o taxă suplimentară, și numerar - nici un ban! Dar statul nu avea nevoie de roșii, ci de taxe; iar oamenii – salariile. A trebuit să câștig bani reali - așa că mai întâi a apărut un mic magazin de mobilă, apoi propria mea producție de saltele.

Prima întreprindere a fost numită „Ozon”. Câțiva ani mai târziu, Ascona a devenit „succesorul” său. Când au venit să-l înregistreze, toată lumea l-a completat, cu excepția rubricii „nume”. Și cu o zi înainte, colegul meu a cumpărat un Opel Ascona second hand. Această achiziție mi-a făcut o impresie puternică - eu însumi am condus apoi o motocicletă. Așa că a spus: „Da, scrie Ascona!” Apoi, când afacerea a crescut până la înregistrarea la un oficiu de brevete, s-a dovedit că Ascona este numele unui oraș din Elveția (apropo, unul dintre scriitorii mei preferați, Remarque, a locuit acolo) și numele unui obiect geografic. nu poate fi folosit. Și am schimbat „C” în engleză în „K”. Deci s-a dovedit Askona.

Nu a existat un calcul rece în viața mea. Eu fac parte din categoria oamenilor de afaceri care au început în anii 80-90 și au „supraviețuit” până în zilele noastre. Pentru cei care au avut un fler comercial, nu au ratat norocul și au învățat să aplice cunoștințele în el. Și acum sunt mulți manageri buni, dar puțini antreprenori buni. De ce? Probabil pentru că este dificil să „stingi” frica. Nu existau exemple triste în fața ochilor noștri - prăbușiri, faliment, nu aveam de ce să ne temem. Din nou, nu am pierdut nimic - pentru că nu era nimic. Îi întreb pe actualii mei manageri de top: „Știi să faci totul, fiecare dintre voi își poate crea cu ușurință propria Ascona. De ce stai aici? Ei răspund: pentru că nu cunoaștem doar farmecele, ci și necazurile antreprenoriatului. Din nou, acum tinerii oameni de afaceri doresc să obțină toate beneficiile astăzi și mai bine - ieri. De exemplu, mi-am cumpărat prima mașină personală abia în 2000, la 10 ani de la înființarea companiei. O afacere de succes este un drum foarte lung care necesită în mod constant noi investiții. Cunosc multe exemple când oamenii au început să cheltuiască primii „vlăstari” pentru visele lor – și afacerea s-a încheiat.

Incendiul nostru din 2006 este considerat cel mai mare incendiu din regiunea Vladimir ca suprafață. Apoi magazinul de saltele a ars complet, clădirea a fost vărsată două zile.Noaptea m-au sunat, am ajuns, am stat, m-am uitat. Este ceață în capul meu. Emoțiile par să fie înghețate. A cerut o țigară. Cineva a glumit cu tristețe: „Mikhalych, ai renunțat. Ești scurt de foc?” Angajații au urlă tare. Îi mulțumesc în continuare soartei pentru faptul că nu au fost victime, întotdeauna ne învățăm personalul să părăsească rapid clădirile. Ne-am asigurat că toată lumea este în viață și am mers la o întâlnire în biroul de pe Vatutina. 3 dimineața. Tot ud, înghețat - era iarnă. Atârnau haine de baterii, îmi amintesc că aduceau șosete uscate pentru toată lumea din casă. Oamenii sunt năuciți. Eu spun: „Păi, de ce și-au atârnat nasul? Și bine că au ars! Încă ne-am gândit cum să extindem și să rearanjam echipamentul.” Într-un cuvânt, am purtat un fel de prostii, probabil colegii mei au crezut că am luat-o razna. Dar după 15 minute am auzit primul chicot. Prin ordin verbal, a anulat toate îndatoririle anterioare, a definit sarcini noi, iar acest lucru a scos oamenii din stupoare. L-am sunat pe partenerul american Ed Grether, un furnizor de echipamente: „Bună, Ed! Ne-am ars.” "Cât de puternic?". „Absolut, până și acoperișul s-a prăbușit.” „Ei bine, voi, ruși, în toate - la scară mare. Vladimir, ce ai nevoie? „Tot ce a fost înainte de incendiu și o nouă linie. Nu există nimic de plătit, dar am senzația că până la sfârșitul lui 2007 vom plăti.” Am semnat un contract.

(Mai târziu am aflat că Consiliul de Administrație al companiei în care lucra Ed, de fapt, a refuzat categoric să livreze. Dar el a garantat pentru mine cu propria sa casă. Această poveste spune multe despre americani - nu toți se ridică la nivelul nostru. stereotipuri despre ele.) La început, chiar am lucrat pe stradă, amenajând corturi - apoi iarna, din fericire pentru noi, s-a dovedit a fi anormal de caldă. Revenirea completă a producției a venit după 3 luni, acesta fiind considerat un record mondial.

Focul a devenit un test serios al echipei, a stabilit toate prioritățile: cine este cu adevărat credincios și indispensabil și cine s-a dovedit a fi un lider „umflat”. Pentru mine, ca lider, aceasta a fost o lecție bună pe care nu o puteți face fără un „chui” în formarea unei echipe - Askona a investit mult în selecția, adaptarea și formarea personalului. Și încă un sfat valoros pe care l-am primit de la un partener. Într-o zi l-am întrebat: „Se pare că managerul meu nu trage, poate invit pe cineva din afară? El a răspuns: „Vladimir, crezi că managerul tău nu va face față, pentru că îl cunoști. Crezi că celălalt o poate face pentru că nu-l cunoști. Crește-l pe al tău.” Am reușit să văd de multe ori cât de simplu și rezonabil este acest principiu.

Ne-am maturizat suficient și suntem suficient de maturi financiar pentru a investi în oraș, în infrastructură, în sfera socială. Primul proiect serios este un centru medical, care este deja în construcție. Sănătatea angajaților nu este o expresie comună pentru mine. Examenul clinic „pentru spectacol” nu este abordarea noastră: de mai bine de 10 ani, Askona invită medici care examinează anual angajații. Îmi amintesc că a venit medicul oncolog Yevgeny Dokorin, dar nimeni nu se grăbește să-l vadă: toată lumea este tânără și sănătoasă. Drept urmare, a descoperit neoplasme la 4 sau 5 angajați. Data viitoare, o coadă s-a aliniat pentru el pe un coridor întreg. Mama mea este lucrătoare medicală, sunt prietenă cu mulți medici, eu însumi am diplomă în medicină sportivă și știu că cei trei „piloni” ai asistenței medicale de calitate – diagnostic, tratament și reabilitare – ar trebui să fie uniți. Cu greu este posibil să vorbim despre asta în Kovrov acum. Sunt doar câțiva doctori, cumva am ajuns la secția de pneumologie, iar acolo șeful și aproape singurul doctor este Nina Mikhailovna Goncharuk, îmi amintesc din copilărie, are deja șaptezeci de ani. Ca răspuns la uimirea mea, el spune: „Cine va lucra, Volodya...”

Am un principiu: dacă nu știi, nu fi deștept, du-te și învață. Așa am făcut și în acest caz: am apelat la Institutul de Educație Medicală Postuniversitară din Moscova și am convenit să creăm o bază clinică în Kovrov pentru studenții acestei universități. Adică, doctori în științe, profesori care își îmbunătățesc calificările acolo vor lucra pe baza centrului nostru medical, unde totul va fi „sub un singur acoperiș”: au venit, au fost examinați, vindecați, restaurați. Oferim echipei locuință și un salariu decent. Și, bineînțeles, vom coopera cu specialiști locali. Din nou, clinica va putea oferi munca dorită pentru absolvenții Kovrov ai universităților medicale, astfel încât să nu plece în capitală, ci să se întoarcă la oraș natal. Același lucru este valabil și pentru școala de medicină locală, asistentele medicale vor fi solicitate în noua instituție medicală.

Un alt proiect nu este departe - o grădiniță în microdistrictul „secție” Mashinostroiteley. Știi, în Norvegia există o familie de educatori care au dezvoltat un program uimitor bazat pe o caracteristică cheie a dezvoltării psihicului uman - inteligența, abilitățile, obiceiurile sunt în subconștientul nostru în 80% înainte de vârsta de cinci ani. Deci asta e doar subconștientul copiilor de acolo și „educați”. Un exemplu: o limbă străină este predată la nivelul celor mai simple cuvinte, astfel încât copilul să fie subconștient sigur că o poate stăpâni. La urma urmei, majoritatea adulților nu îndrăznesc să învețe aceeași engleză doar pentru că nu își pot depăși propria frică din copilărie. Am locuit în acest oraș câteva zile, ceea ce am văzut a fost uimitor. Ca profesor, pot spune: acești băieți merită premiul Nobel, sincer. Apropo, am găsit deja un director pentru grădinița noastră, ea va merge în curând să studieze experiența norvegiană. In prezent cautam un teren pentru constructie.

Am fost în Malmö. Acest oraș a fost recunoscut ca fiind cel mai confortabil loc de locuit de mulți ani. M-am întâlnit cu primarul ei și mi-a spus că până în 1985 Malmö era așa: străzile sunt neîngrijite, groapa pe groapă, bugetul „scurt”. Te intreb de unde ai inceput? El a răspuns: „Am cheltuit mulți bani pentru a face orașul convenabil pentru proprietarii de mașini și zero pentru cei care merg pe jos. Așa că am început cu ei!” Așa că, acolo au făcut trotuare bune, oamenii s-au mutat la „mare”, uzura drumurilor a scăzut, a devenit posibil să se investească temeinic în ele. Apoi, au „aruncat” un pod către Copenhaga, iar orașul a început să trăiască o nouă viață: hoteluri, turiști, investiții, ca urmare, „s-au rostogolit” la Eurovision anul trecut. Așadar, proiectul pistei de biciclete din Kovrov, pe care suntem gata să-l sponsorizăm, este o încercare de a ieși din cercul vicios. În orașul nostru, în fiecare an, 100 de milioane de ruble sunt „rulate” în asfalt, care se topește împreună cu zăpada primăvara. Trebuie să eliminați acest sentiment de deznădejde. Este ceva nerezolvat? Este bine să înfășurăm o altă buclă, să dai deoparte, să înveți de la alții, apoi te vei întoarce la această problemă. Nu văd nimic rușinos în a învăța de la alții, inclusiv de la străini. Există un astfel de concept ca cea mai bună practică: cea mai bună metodă de a atinge un anumit obiectiv. Fiecare țară, fiecare oraș are propria sa cea mai bună practică. Unde sunt cele mai bune drumuri? Acolo ceva. Ia-l și du-te acolo și învață. Educația este prima cale către succes. Nu trebuie să înveți din greșelile tale, trebuie să folosești experiența pozitivă a altora.

Știi, s-ar putea să te surprindă... Am văzut multe țări, dar nu m-am gândit niciodată la „schimbarea permisului de ședere”. Iubesc acest oraș pentru că m-am născut aici și (crede-mă, am ceva cu care să compar) pentru că în Kovrov trăiesc oameni minunați - talentați, talentați, cu sârguință și forță înnăscută. Și cine vorbește despre fundături acolo este convins că nu există probleme care să nu poată fi rezolvate. Trebuie doar să crezi că există o cale de ieșire. Împreună putem face totul.

BLITZ

Cel mai impresie vie copilărie?

Doar copilărie. Și sentimentul că nu se va mai întoarce.

Ta mâncarea favorită, băutură?

Un film care a făcut o impresie puternică?

The Green Mile, The Shawshank Redemption.

De ce nu porți cravată?

Îmbrăcămintea influențează comportamentul. Îmbrăcăminte lejeră - gândire creativă.

Veți participa la alegerea primarului din Kovrov în septembrie 2014?

Nu aveți drepturi suficiente pentru a adăuga comentarii.
Poate fi necesar să vă înregistrați pe site.

Profesor de educație fizică prin educație, Vladimir Sedov a creat cea mai mare companie din Rusia pentru producția de saltele, Askona, iar acum o vinde și construiește un oraș privat Dobrograd în regiunea Vladimir.

03:37 Despre anii '90

06:36 Cum a apărut ideea de mare afacere?

11:49 Despre primul contract cu IKEA

13:21 Cum să pierzi totul și să începi o afacere de la zero

19:25 Care este cel mai important lucru în afaceri

23:50 Cât de mult poți construi un oraș unic

Ca mulți antreprenori ruși, Vladimir Sedov a început la începutul anilor 1990 cu scheme de troc și comerț cu ridicata și cu amănuntul în orice. Dar până în 1998 s-a săturat de asta. "Cine sunt? Speculator, farsă. M-am simțit inconfortabil în această poiană. Afacerea a avut succes, dar nu am avut plăcere”, își amintește el.

Prin urmare, în 1998, antreprenorul a închiriat clădirea fostei grădinițe și a organizat producția de saltele ieftine în Kovrov, regiunea lui natală, Vladimir. „Când această companie provincială a apărut pe piața din Moscova, produsele sale nu păreau foarte solide”, își amintește Alexander Sakeyev, directorul general al lanțului de saltele ABC of Your Dreams. Sedov s-a concentrat însă pe cele mai bune fabrici occidentale și le-a adoptat treptat experiența, extinzând producția. De exemplu, în 2003, un antreprenor a vizitat întreprinderi suedeze și a început să dezvolte o fabrică pe modelul lui Hilding Anders: a copiat nu numai infrastructura IT, ci și principiile raportării financiare.

Piata ruseasca de saltele

Potrivit companiei de analiză Tebiz Group, companiile rusești au produs 3 milioane de saltele în 2016, această cifră a fost cu 4% mai mică decât cu un an mai devreme. În termeni monetari, aceasta este mai mult de 30 de miliarde de ruble, a calculat directorul general al companiei „ABC-ul viselor tale” Alexander Sakeyev.

Potrivit directorului general al Askona, Roman Yershov, compania sa controlează acum 52% din piața internă a saltelelor. Concurent cheie - Producator Ivanovo„Ormatek” - ocupă 25%, potrivit proprietarului magazinului online de mobilă divan.ru Anton Makarov. Cota de piata ramasa este distribuita intre companiile Consul, Toris, Sarma, Lonax si altele.

Potrivit lui Mikhail Kuchment, coproprietar al retailerului de mobilă Hoff, o trăsătură distinctivă a pieței rusești a saltelelor este că ponderea importurilor este nesemnificativă. Sakeyev de la ABC of Your Dreams este de acord: 95% din saltelele vândute în Rusia sunt fabricate pe teritoriul său.

"LA anul trecut piața s-a scufundat: consumatorul economisește, iar salteaua nu este un articol esențial. Dacă mai devreme, după cinci ani de utilizare, a fost dus în țară, acum nu mai fac asta. În plus, în regiuni au apărut un număr mare de industrii mici de garaj: un bilet de intrare la afacere este ieftin, este suficient să ai o masă specială și o mașină de înveliș ", spune Elena Pogorelskaya, directorul principal al holdingului Consul.

Afacerea lui Sedov a atins un nou nivel atunci când Askona a semnat un contract cu IKEA în 2004: gigantul de mobilă a început să cumpere 20 de modele de saltele de la producătorul de covoare. Acum, IKEA reprezintă aproximativ o treime din veniturile companiei. Compania suedeză a salvat afacerea lui Sedov când în 2006 din cauza scurt circuit fabrica din Kovrov a ars din temelii. O parte din comenzile pe care le-a plasat antreprenorul an deschis fabrici anterioare din Chelyabinsk și Novosibirsk, dar acest lucru nu a fost suficient. El a convenit personal cu regretatul fondator al IKEA, Ingvar Kamprad, cu privire la o plată în avans de 1 milion de dolari „pentru un firebrand”, iar producătorul american de echipamente a dat o întârziere de nouă luni sub garanția personală a unuia dintre managerii săi de top. Sedov a reușit să înceapă producția la doar patru luni după incendiu.

Proprietar al Ascona Group of Companies

Fondator și acționar al Askona Group of Companies, care include: compania Askona, First Clinical Medical Center, firmele de construcții SU DSK și Bilong. Din 2012, Vladimir Sedov, cu sprijinul statului, construiește orașul Dobrograd pe cheltuiala sa.

Vladimir s-a născut și a crescut în orașul Kovrov, a început să-și construiască afacerea în orașul natal.

Dezvoltarea afacerii a fost graduală și a început cu operațiuni de tranzacționare. După 8 ani, a decis să extindă semnificativ domeniul de activitate: rezultatul a fost deschiderea propriei sale producții de saltele. Vladimir nu s-a oprit aici și a decis să se dezvolte în continuare: producția propriilor sisteme de arcuri a fost lansată împreună cu binecunoscutul holding american Leggett & Platt. În continuare, a început extinderea gamei și introducerea de noi poziții.

Acest lucru a făcut posibilă creșterea eficienței muncii și creșterea semnificativă a volumelor de producție.

De mai bine de 10 ani Askona este lider pe piața produselor pentru somn sănătos în Rusia și Europa de Est.

Sedov și-a stabilit întotdeauna ca sarcină dezvoltarea economiei regiunii sale natale și crearea unei afaceri care să poată aduce beneficii tangibile, să îmbunătățească calitatea vieții oamenilor. La începutul lui 2014, s-a concentrat pe noi proiecte. În special, a devenit inițiatorul și inspiratorul ideologic al proiectului unui nou oraș pentru viață - Dobrograd.

În 2015, Vladimir Sedov a deschis o clinică medicală unică în Kovrov - Primul Centru Medical Clinic (First CMC LLC). Este dotat cu tehnologie de ultimă oră, iar în rândul personalului se numără cei mai buni doctori și candidați ai științei din diverse domenii.

LA timp liberîi place golful și pilotarea cu elicopterul. Vladimir Sedov este căsătorit și are o fiică și un fiu.

Roman Vladimirovici Erșov

Președinte al Grupului de companii Askona

Roman Ershov este o figură cheie în Askona Group of Companies. De el depinde implementarea cu succes a strategiei de dezvoltare a companiei și eficiența economică a întreprinderii. Principala zonă de responsabilitate a lui Roman este gestionarea și controlul direcțiilor principale ale grupului de companii Askona - principalul producător de mărfuri Askona, primul oraș care se construiește cu investiții private - Dobrograd, principalul centru medical „First Clinical Centru medical".

Din 2012, Roman Ershov a supravegheat dezvoltarea lanțului Hilding Anders în Rusia și CSI, care vinde saltele și paturi de la mărci europene de top din Franța, Norvegia, Italia, Elveția și Suedia. În acest moment există 200 de magazine deținute de companie și francizați.

Roman Yershov lucrează la Askona de mai bine de 15 ani: a trecut de la manager pentru activitate economică străină la președinte al grupului de companii Askona. În perioada petrecută în companie, Roman Ershov a construit un sistem existent de vânzări cu ridicata și cu amănuntul și, de asemenea, a format un sistem eficient strategie de marketing. Roman a supravegheat personal cel mai important proiect de deschidere a unui magazin online de produse pentru un somn sanatos www.askona.ru.

Roman Ershov a absolvit Universitatea Pedagogică de Stat Shuya. Mai târziu, a obținut o diplomă de Master în Administrarea Afacerilor (MBA) de la Academia de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse.

Vladimir Korchagov

Vise Președinte, Ascona Group of Companies

Vladimir Korchagov sa alăturat Askonei în 2003 ca ​​specialist în marketing.

În 2005 a condus departamentul de marketing.

În 2008, a început să dezvolte comerțul cu amănuntul în rețea în calitate de Director Executiv adjunct pentru Vânzări cu amănuntul.

În 2011, a fost numit în funcția de Director de Vânzări Retail.

Din 2016, ocupă funcția de Director General Adjunct Vânzări Retail.

În 2018, a fost numit Vicepreședinte al Askona Group of Companies. El este implicat în dezvoltarea de noi linii de afaceri și supraveghează formatele de retail ale companiei.

Ilya Adamsky

Director al Comerțului pe Internet și Corp. Vânzări Euroset

Morozkin Alexandru Mihailovici

Director general al Askona Invest LLC,

15 ani de experiență în domeniul managementului proiectelor de dezvoltare. A lucrat în mari companii de investiții și construcții (Eurasia OJSC, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), Eastward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)

În 2001, a început să lucreze la CJSC SI. De 5 ani a trecut de la seful de santier, inginerul departamentului tehnic la directorul Clientului Tehnic. Compania a desfășurat activități de investiții și construcții în construcții rezidențiale la Moscova. Complexe rezidențiale Business Class implementate cu succes.

În 2006, a condus compania de investiții și construcții CJSC Financial Center MVB as Director general. Compania a implementat mari proiecte de investiții imobiliare (Office și Business Center) la Moscova. (Turnul Eurasia (Moscova-Oraș), Centrul Financiar MVB

În 2010, a condus holdingul de investiții și construcții MGSN (Serviciul imobiliar al orașului Moscova) în calitate de director general. Compania a realizat construcții de locuințe pe scară largă în regiunile Federației Ruse și regiunea Moscovei. Au fost implementate proiecte complexe de dezvoltare în Voronezh, Yaroslavl, Krasnogorsk, Lipetsk, Kaluga

În 2014, a ocupat funcția de Director Executiv al OJSC Leader-Invest (AFK Sistema). Complexe rezidentiale realizate in clasa business din Moscova

Ora actuală - Director general al Askona Invest LLC, Bilong LLC

Vicepreședinte al Comitetului de Construcții al Rusiei de Afaceri, Membru al Comitetului de Construcții al Camerei de Comerț și Industrie din Moscova, autor al articolelor „Dezvoltare eficientă”, „Moduri de dezvoltare a parteneriatului public-privat în domeniul construcțiilor” și alții. Autor al seminariilor „Dezvoltarea-arta echilibrului”. Coproprietar al companiei de consultanță Khors (furnizarea de servicii de dezvoltare a taxelor, suport de consultanță pentru participanții la DDU).

Ivan Lașkov

Director general al LLC Trade House Askona și Askona-Vek

Educație: Universitatea Durham, MBA Institutul Internațional de Economie și Drept, Finanțe și Credit Universitatea de Stat din Yaroslavl. P.G.Demidova, Psihologie socială și politică

În 2003 a absolvit Universitatea de Stat din Iaroslavl, numită după I. P.G. Demidov.

În 2004 a absolvit Institutul de Economie și Drept.

În 2008 și-a finalizat studiile la Institutul de Manageri Financiari Profesionali din Londra.

În 2013, a absolvit un curs de MBA la Universitatea din Durham.

Din 2002 până în 2004, a lucrat ca șef adjunct al trezoreriei la Yaroslavglavsnab.

În 2004, a primit funcția de director financiar al filialei SA „Tandem-Volga”. A lucrat până în 2006.

În 2007 și până în 2014, a lucrat ca CFO la Arvato Hightech.

Din 2015 până în 2016, a lucrat ca director financiar la Verallia (fabrica de containere din sticlă Kamyshinsky).

Din 2016, lucrează ca CFO la Hilding Anders International AB (Ascona).

Din 2018, este director general al OOO Trade House Askona și Askona-Vek.

Evgheni Kirillov

VP non-executiv Finanțe în grupul de companii Vladimir Sedov

Din 1997 - a lucrat ca economist în societatea pe acțiuni „KMZ”.

Din 2002 - Director adjunct pentru Economie și Finanțe al CJSC Proton

Din 2011 - sa alăturat grupului de companii Ascona ca contabil șef

Din 2012, a ocupat funcția de adjunct al Dumei de Stat pentru Economie și Finanțe în Grupul de Companii Askona.

Dezvoltarea și implementarea cu succes a unui acord de M&A cu Hilding Anders Group

Din 2016, ocup funcția de VP non-executiv Finanțe în Grupul de companii Vladimir Sedov