Comportamentul uman este asociat în mod constant cu alegerea dintre două sau mai multe alternative. Ceea ce o persoană dă cutare sau cutare preferință depinde de ce și cum face, de cum se comportă și de ce rezultate obține. Teoria așteptării conceput pentru a răspunde la întrebarea de ce o persoană face o anumită alegere atunci când se confruntă cu mai multe alternative și cât de motivată este să obțină rezultatul în conformitate cu alegerea făcută. În forma cea mai generală teoria așteptării poate fi formulată ca o doctrină care descrie dependența motivației pe două puncte: cât de mult și-ar dori o persoană să obțină și cât de posibil este pentru el să obțină ceea ce și-ar dori să obțină, în special, cât de mult efort este dispus să facă. cheltuiește pentru asta. De exemplu, un aspirant om de afaceri din provincie vine să negocieze startul afaceri în comun cu reprezentanții marilor companii situate în oraș, care este un centru recunoscut al activității de afaceri. Pentru a-și menține reputația, nu se va caza la un hotel care are reputația de a fi de mâna a doua, deși este ieftin. În același timp, nu are mijloace pentru a se caza într-un hotel de lux. Prin urmare, se pare că va sta într-un hotel destul de prestigios și pentru care are suficienți bani să se cazeze.

Teoria așteptării își are rădăcinile în anii treizeci și este în mare măsură asociată cu evoluțiile lui Kurt Lewin. Principalii dezvoltatori ai conceptelor actuale de așteptare în legătură cu motivația și comportamentul unei persoane într-o organizație pot fi numiți V. Vroom, precum și L. Porter și E. Lawler.

Procesul de motivare conform teoriei așteptării constă în interacțiunea a trei blocuri: 1) eforturi; 2) execuţie; 3) rezultat. Teoria așteptării studiază și descrie interacțiunea acestor trei blocuri. În același timp, eforturile sunt considerate o consecință și chiar un rezultat al motivației. Performanța este privită ca o consecință a interacțiunii eforturilor, capacităţilor personaleși starea mediului, iar rezultatul ca funcție în funcție de execuție și de gradul de dorință de a obține rezultate de un anumit tip.

Teoria așteptărilor operează cu câteva categorii cheie pentru ea, care au o semnificație foarte specifică în cadrul acestei teorii. Prin urmare, înainte de a prezenta teoria în sine, să luăm în considerare aceste categorii.

Rezultatul în teoria așteptării este considerat la două niveluri. Rezultate de primul nivel- acestea sunt rezultatele efective ale executării muncii, realizării acțiunilor. Acestea constau în calitatea și cantitatea produsului produs, timpul petrecut, timpul pierdut etc. Rezultate de al doilea nivel- acestea sunt consecințele pentru o persoană care decurg din rezultatele primului nivel. Ele sunt asociate cu posibile recompense sau pedepse care vor urma din management și mediu pe baza evaluării lor a rezultatelor primului nivel. Posibile forme de manifestare a rezultatelor celui de-al doilea nivel pot fi creșterea sau scăderea salariului, promovarea sau retrogradarea, reacția pozitivă sau negativă din partea echipei etc.

Valenta reflectă măsura în care fiecare rezultat specific este de dorit pentru o persoană, cât de atractiv este pentru el sau, dimpotrivă, neatractiv, de exemplu. Valența, așa cum ar fi, reflectă prioritățile pentru o persoană cu anumite rezultate. Dacă un rezultat este foarte apreciat de o persoană, atunci are o valență pozitivă, dar dacă rezultatul este negat de o persoană, atunci are o valență negativă pentru el. În cele din urmă, valența unui rezultat este zero dacă persoana este indiferentă la acel rezultat. Valenta variaza foarte mult intre indivizi. Pentru unul, de exemplu, plata, creșterea acesteia poate avea un foarte mare importanță, pentru altul, valența poate fi zero, iar în anumite situații poate chiar să aibă sens negativ. Este important de subliniat că pentru ca un rezultat generalizat să aibă o valență pozitivă, nu este deloc necesar să existe o valență pozitivă pentru fiecare rezultat specific. Este posibil ca valența pozitivă ridicată a rezultatelor individuale să depășească valența negativă a altor rezultate și, în ansamblu rezultat general va avea o valență pozitivă.

Așteptările reflectă credința unei persoane cu privire la măsura în care acțiunile sale vor duce la anumite rezultate. În mod obișnuit, aceste așteptări se bazează sau depind de experiența directă, de profunzimea analizei a ceea ce a condus la succes și eșec, de gradul de încredere în sine, nivelul de pregătire, capacitatea de a evalua situația, cunoașterea capacităților proprii și un număr de alți factori. Scorurile de așteptare variază de la 0 la 1. Dacă o persoană crede că performanța și rezultatele nu depind de eforturile sale, așteptarea este egală cu 0. Dacă, dimpotrivă, crede că rezultatele și performanța depind complet de eforturile sale, atunci așteptarea primește 1 ca evaluare cantitativă Așteptarea are o influență foarte puternică asupra comportamentului unei persoane într-o organizație, deoarece, pe baza acesteia, el determină singur cât de mult ar trebui să încerce, cât de mult efort ar trebui să depună pentru a finaliza munca.

Există două grupuri de așteptări. Așteptări conectarea eforturilor și a performanței muncii, si asteptari făcând legătura între execuția lucrărilor și rezultatele care urmează. Primul grup de așteptări reflectă ideea unei persoane despre cât de mult determină eforturile sale performanța muncii sale, de exemplu. în ce măsură eforturile sale determină rezultatele primului nivel. Dacă o persoană consideră că aspectele calitative și cantitative ale efectuării muncii depind puternic de eforturile sale, atunci scorul așteptărilor este aproape de 1. În cazul opus, este aproape sau egal cu 0. Scoruri în intervalul 0 și 1 sunt de asemenea posibile, care vor corespunde percepției persoanei despre cât de mult pot influența eforturile sale execuția.

Așteptarea privind evaluarea gradului în care rezultatul de nivelul doi depinde de performanță reflectă măsura în care o persoană asociază posibile consecințe pentru el sub formă de recompensă, pedeapsă, o anumită reacție a echipei etc. cu nivelul de performanţă al muncii lor. Și aici așteptarea este notată cu 1 dacă crede că rezultatele celui de-al doilea nivel sunt complet dependente de nivelul de performanță și 0 dacă crede că nu există o astfel de relație.

Teoria așteptării explică modul în care este construit procesul de motivare a unei persoane să muncească, bazat pe legarea într-un singur întreg a ideilor unei persoane despre eforturile necesare pentru a finaliza munca, performanța sa practică și rezultatele așteptate ca răspuns la munca efectuată. În același timp, punctele cheie de concentrare ale teoriei sunt: ​​1) așteptările de-a lungul lanțului „efort – performanță”; 2) așteptări de-a lungul lanțului „performanță - rezultate de nivel al doilea” și 3) valența rezultatelor.

Conform teoriei așteptării, motivația unei persoane de a îndeplini un loc de muncă depinde de cât de interesat sau neinteresat este să o facă și de cât de atractiv este jobul pentru el. Atunci când decide ce să facă și ce efort să depună, o persoană își răspunde de obicei la întrebarea cu privire la cât de mult trebuie să facă asta. Adică, atunci când alege o alternativă, o persoană se gândește dacă se comportă corespunzător, efectuează munca în mod corespunzător și dacă acest lucru va duce la un anumit rezultat de prim nivel. În acest caz, el dezvoltă o așteptare a rezultatului de prim nivel. În plus, o persoană răspunde la întrebarea ce va primi ca urmare a încheierii cu succes a lucrării (Fig. 2.8).

Orez. 2.8. Reprezentarea schematică a teoriei așteptării

Acest lucru dezvoltă deja așteptările de rezultate de nivel al doilea. Și în cele din urmă, el decide singur cât de valoros va fi acest rezultat pentru el, adică. evaluează valența rezultatului de al doilea nivel. În funcție de evaluarea finală la care ajunge o persoană, se va forma motivația sa de a face munca.

Principalele prevederi ale teoriei așteptării sunt următoarele. In primul rand, Deoarece această teorie este subordonată ideii de căutare a unui răspuns la întrebarea cum afectează motivația performanța muncii, postulatul inițial este că performanța este determinată de produsul valorilor a doi factori: capacitățile și motivația persoanei. În al doilea rând, se afirmă că motivaţia este dată de produsul dintre valoarea aşteptării rezultatelor de primul nivel şi valoarea valenţei rezultatelor de primul nivel. Și, în sfârșit, În al treilea rând, este dat de produsul valorii de valență a rezultatelor de nivelul doi și așteptările rezultatelor individuale de nivelul doi. O persoană alege alternativa în care motivația va fi mai mare.

Prevederile enunțate ale modelului de bază al teoriei așteptării pot fi ilustrate cu următorul exemplu. Să presupunem că un angajat are trei opțiuni pentru efectuarea muncii: 1) cheltuind mult efort; 2) cheltuielile de efort moderat și 3) cheltuielile de efort mic. Estimările pentru fiecare dintre rezultate sunt date în tabel. 2.2.

Tabelul 2.2.

Evaluarea rezultatelor

	Rezultatele primului nivel și așteptările acestora	Rezultatele de nivel al doilea și așteptările acestora		Valenta rezultatelor de nivelul doi
Costurile sunt mari	Rezultat ridicat 0,7	Laude de la superiori 0.8 Timp liber 0.0 Premium 0,5 Promovarea locurilor de muncă 0.3
	Rezultat mediu 0,2	Laude de la superiori 0,5 Timp liber 0.0 Premium 0.2 Promovarea locurilor de muncă 0.1
	Rezultat scăzut 0, 1	Laude de la superiori 0.2 Timp liber 0.0 Premium 0.1 Promovarea locurilor de muncă 0.0
Taxa moderata	Scor mare 0,2	Laude de la superiori 0.2 Timp liber 0.4 Premium 0.4 Promovarea locului de muncă 0, 1
	Rezultat mediu 0,6	Laude de la superiori 0, 1 Timp liber 0.4 Premium 0.1 Promovarea locurilor de muncă 0.0
	Rezultat scăzut	Laude de la superiori 0.0 Timp liber 0.4 Premium 0.0 Promovarea locurilor de muncă 0.0

Continuarea tabelului. 2.2

Opțiunea I

Valenta rezultatelor de primul nivel

Rezultat ridicat

Valenta este egala cu 2x0.8 + 4x0.0 + 1x0.5x4x0.3 = 3.3

Rezultat mediu

Valenta este egala cu 2x0.5 + 4x0.0 + 1x0.2 + 4x0.1 = 1.6

Rezultat scăzut

Valenta este egala cu 2x0.2 + 4x0.0 + 1x0.1 + 4x0.0 = 0.5

Puterea motivațională este egal cu 0,2x3,3 + 0,2x1,6 + 0,1x0,5 = 2,68

Opțiunea II

Valenta rezultatelor de primul nivel

Rezultat ridicat

Valenta este egala cu 2x0.2 + 4x0.4 + 1x0.4 + 4x0.1 = 2.8

Rezultat mediu

Valenta este egala cu 2x0.1 + 4x0.4 + 1x0.1 + 4x0.0 = 1.9

Rezultat scăzut

Valenta este egala cu 2x0.0 + 4x0.4 + 1x0.0 + 4x0.0 = 1.6

Puterea motivațională este egal cu 0,2x2,8 + 0,6x1,9 + 0,2x1,6 = 2,02

Opțiunea III

Valenta rezultatelor de primul nivel

Rezultat ridicat

Valenta este egala cu 2x0.1 + 4x0.6 + 1x0.1 + 4x0.0 = 2.7

Rezultat mediu

Valenta este egala cu 2x0.0 + 4x0.6 + 1x0.1 + 4x0.0 = 2.5

Rezultat scăzut

Valenta este egala cu 2x0.0 + 4x0.6 + 1x0.0 + 4x0.0 = 2.4

Puterea motivațională este egal cu 0,1x2,7 + 0,2x2,5 + 0,7x2,4 = 2,45

Astfel, este clar că opțiunea I are cea mai mare putere Motivațională, iar apoi opțiunea III se află pe locul doi în ceea ce privește atractivitatea. Conform teoriei așteptării, angajatul va trebui să aleagă prima opțiune.

La implementarea ideilor teoriei așteptărilor în practica managementului, este necesar să ne amintim că, conform acestei teorii, motivația unei persoane pentru activitate este determinată de nivelul și structura așteptărilor rezultatelor celui de-al doilea nivel și de gradul lor. legătura în mintea angajatului cu rezultatele primului nivel. Prin urmare, ca conditii obligatorii Pentru o motivare de succes, managerul trebuie să cunoască structura, valența și amploarea așteptărilor de rezultat de nivel al doilea. În același timp, trebuie să-și amintească că nu poate exista o singură abordare pentru toți angajații, deoarece toată lumea are așteptări individuale de al doilea nivel. În plus, managerul trebuie să se asigure că rezultatele celui de-al doilea nivel sunt legate în mintea angajatului de rezultatele primului nivel. Folosind diverse tehnici, pentru a gestiona cu succes subalternii, un manager trebuie să structureze managementul organizației în așa fel încât angajatul să aibă încredere că, lucrând pentru atingerea obiectivelor organizaționale, creează astfel condiții pentru cea mai bună atingere a rezultatelor de nivelul doi. .

În teoria așteptării, se crede că pentru ca procesul de motivare să aibă loc, trebuie îndeplinite o serie de condiții prealabile. Aceste conditii sunt:

Angajații au un grad destul de ridicat de așteptare față de rezultatele de prim nivel;

Prezența unui grad suficient de ridicat de așteptare a rezultatelor celui de-al doilea nivel și valența totală nenegativă a rezultatelor celui de-al doilea nivel.

În practică, aceasta înseamnă că angajatul trebuie să aibă o idee stabilă că rezultatele muncii sale depind de eforturile sale, că anumite consecințe decurg din rezultatele muncii sale pentru el și, de asemenea, că rezultatele pe care le obține în cele din urmă au pentru el valoare. In lipsa uneia dintre aceste conditii, procesul de motivare devine extrem de dificil sau chiar imposibil.

Tragând o concluzie generală cu privire la teoria expectanței, trebuie menționat că aceasta pornește din faptul că oamenii își desfășoară acțiunile în conformitate cu ceea ce se așteaptă. consecințe posibile pentru ei aceste acţiuni pot duce. Oamenii, pe baza informațiilor disponibile, fac alegerea uneia dintre alternativele de acțiune, în funcție de ceea ce vor obține ca rezultat și de ce eforturi vor trebui să depună pentru a obține acest rezultat. Adică, conform teoriei așteptării, o persoană se comportă în conformitate cu ceea ce, în opinia sa, se va întâmpla în viitor dacă face o anumită cheltuială de efort.

TEORIA AȘTEPTĂRII, adesea asociată cu munca lui Victor Vroom, se bazează pe propunerea că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care îl alege va duce de fapt la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește.

AȘTEPTĂRI. Așteptări poate fi considerată ca o evaluare de către o persoană dată a probabilității unui anumit eveniment. Majoritatea oamenilor se așteaptă, de exemplu, ca absolvirea unei facultăți să le obțină un loc de muncă mai bun și că, dacă muncesc din greu, pot fi promovați. Atunci când se analizează motivația de a munci, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații: costurile forței de muncă – rezultate;

rezultate - recompensă și valență (satisfacție cu recompensă). Așteptări privind inputurile de muncă – rezultate(Z-R) este raportul dintre efortul depus și rezultatele obținute. Deci, de exemplu, un agent de vânzări itinerant se poate aștepta ca, dacă sună cu 10 persoane mai mult pe săptămână decât de obicei, vânzările vor crește cu 15%. Un manager se poate aștepta să primească laude mari pentru performanța sa dacă depune un efort suplimentar și scrie toate certificatele și rapoartele cerute de superiorii săi. Un muncitor din fabrică se poate aștepta ca, dacă produce produse de înaltă calitate cu risipă minimă de materii prime, acest lucru îi va permite să avanseze în rangul său. Desigur, în toate exemplele date, oamenii pot nu conta că eforturile lor vor duce la rezultatele dorite. Dacă oamenii simt că nu există o legătură directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci, conform teoriei așteptării, motivația se va slăbi. Lipsa de comunicare poate apărea deoarece angajatul are o imagine slabă de sine, pentru că angajatul este slab pregătit sau instruit sau pentru că angajatului nu i s-a acordat suficientă autoritate pentru a îndeplini sarcina atribuită.

Așteptări cu privire la rezultate – recompense(R-B) este așteptarea unei anumite recompense sau încurajare ca răspuns la nivelul rezultatelor obținute. Continuând exemplele de mai sus, observăm că, cu o creștere a vânzărilor cu 15%, un agent de vânzări itinerant se poate aștepta la un bonus de 10% sau dreptul de a se alătura unui club privilegiat. Un manager se poate aștepta ca, ca rezultat al eforturilor sale, să fie recunoscut de conducere ca un specialist înalt calificat și să primească promovare și beneficii și privilegii asociate. Un muncitor se poate aștepta ca prin creșterea gradului său să primească un salariu mai mare sau să devină maistru.

Orez. 13.4. Modelul de motivație al lui Vroom.

În acest caz, ca și în cel precedent, dacă o persoană nu simte o legătură clară între rezultatele obținute și încurajarea sau recompensa dorită, motivația activitatea muncii va slăbi. Deci, de exemplu, dacă un vânzător este încrezător că 10 apeluri suplimentare pe zi vor duce de fapt la o creștere a vânzărilor cu 15%, atunci s-ar putea să nu sune dacă consideră că probabilitatea unei compensații adecvate pentru rezultatele obținute este destul de mică. În mod similar, dacă o persoană este încrezătoare că rezultatele obținute vor fi recompensate, dar cu un efort rezonabil nu poate obține aceste rezultate, atunci motivația în acest caz va fi slabă.

Al treilea factor care determină motivația în teoria așteptării este valența sau valoarea stimulentului sau recompensei. Valence - este gradul perceput de satisfacție sau insatisfacție relativă care rezultă din primirea unei anumite recompense. Deoarece diferiți oameni au nevoi și dorințe diferite pentru recompense, recompensa specifică oferită ca răspuns la performanță poate să nu aibă nicio valoare pentru ei. Să continuăm cu exemplele noastre. Pentru munca prestată, un manager poate primi o mărire de salariu, în timp ce miza pe o promovare sau pe o muncă mai interesantă și mai complexă, ori pe un grad mai mare de respect și recunoaștere a meritelor sale. Dacă valența este scăzută, adică Deoarece valoarea recompensei primite pentru o persoană nu este prea mare, atunci teoria așteptărilor prezice că motivația de a munci se va slăbi în acest caz.

Dacă valoarea orice Dintre acești trei factori critici pentru determinarea motivației, dacă există puțini factori, atunci va exista o motivație slabă și rezultate scăzute la muncă. Relația dintre acești factori poate fi exprimată prin următoarea formulă (este prezentată și în Fig. 13.4.).

Motivația = Z-R x R-V x valență.

APLICABILITATEA TEORIEI AȘTEPTĂRILOR ÎN PRACTICA DE MANAGEMENT. Pentru managerii care caută să sporească motivația forței de muncă, teoria așteptării oferă diverse oportunități de a face acest lucru.

Deoarece oameni diferiti au nevoi diferite, ei evaluează diferit recompensele specifice. Prin urmare, conducerea organizației trebuie să compare remunerația propusă cu nevoile angajaților și să le alinieze. Destul de des, recompensele sunt oferite înainte ca angajații să le evalueze. În acest sens, putem remarca un incident interesant care s-a petrecut într-o companie de asigurări cunoscută unuia dintre autori. Pentru a-i motiva pe agenți, conducerea companiei a anunțat că cei care și-au îndeplinit planul vor merge cu soțiile în Hawaii timp de două săptămâni pe cheltuiala companiei. Conducerea a fost șocată când, după începerea programului, unii dintre agenții de top au încetat să mai urmeze planul. S-a dovedit că perspectiva de a merge în Hawaii, chiar și gratuit, dar cu soțiile lor, nu a fost percepută de toată lumea ca o recompensă.

Pentru o motivare eficientă, un manager trebuie să stabilească o relație fermă între rezultatele obținute și recompensă. În acest sens, este necesar să se acorde recompense numai pentru munca eficientă.

Managerii trebuie să stabilească niveluri înalte, dar realiste de performanță așteptate de la subordonați și să le insufle , că le pot realiza dacă depun efort. Modul în care angajații își evaluează punctele forte depinde în mare măsură de ceea ce așteaptă managementul de la ei. Analizând această problemă, Sterling Livingston, cunoscut pentru munca sa în domeniul teoriei și practicii managementului, notează:

„Relația dintre superiori și subordonați este în mare măsură determinată de ceea ce așteaptă superiorii lor de la ei. Dacă nivelul de așteptări al unui lider este ridicat, performanța subordonaților este probabil să fie excelentă. Dacă așteptările lui nu sunt prea mari, atunci productivitatea este probabil să fie scăzută. Totul se întâmplă de parcă ar exista o lege conform căreia performanța subordonaților trebuie să răspundă așteptărilor șefului. Influența puternică pe care așteptările unei persoane o au asupra comportamentului altuia a fost recunoscută de multă vreme de fiziologi și comportamentaliști și, mai recent, de educatori. Dar ideea că așteptările managementului pot avea un impact vizibil asupra performanței unei persoane sau a unui întreg grup de subalterni a fost susținută, până în ultimii ani, doar de un grup restrâns de specialiști.”

Trebuie amintit că angajații vor putea atinge nivelul de performanță necesar pentru a primi recompense valoroase dacă nivelul de autoritate care le este delegat și abilitățile lor profesionale sunt suficiente pentru a îndeplini sarcina.

Studiile experimentale susțin în general teoria așteptării. Unii critici ai acestei teorii solicită însă studii experimentale care să poată lua în considerare caracteristicile specifice atât ale indivizilor, cât și ale organizațiilor. Alți experți consideră că este necesară clarificarea și rafinarea fundamentelor tehnice, conceptuale și metodologice ale teoriei așteptărilor.

În exemplul 13.3. arată cum se creează un climat propice pentru motivare.

Teoria justitiei

O altă explicație a modului în care oamenii își distribuie și își direcționează eforturile pentru a-și atinge obiectivele este oferită de teoria justiției. TEORIA ECHITĂȚII postulează că oamenii determină în mod subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl raportează la recompensele altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, de ex. Dacă o persoană crede că colegul său a primit o compensație mai mare pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Ca urmare, este necesar să se motiveze acest angajat, să se elibereze de tensiune și să se corecteze dezechilibrul pentru a restabili dreptatea.

Oamenii pot restabili echilibrul sau un sentiment de corectitudine fie prin schimbarea nivelului de efort depus, fie prin încercarea de a schimba nivelul recompensei primite. Astfel, acei angajați care simt că sunt subplătiți în comparație cu alții pot fie să lucreze mai puțin intens, fie să caute compensații mai mari. Acei angajați care cred că sunt supraplătiți se vor strădui să mențină intensitatea muncii la același nivel sau chiar să o crească. Cercetările arată că, de obicei, atunci când oamenii simt că sunt subplătiți, muncesc mai puțin. Dacă cred că sunt plătiți în plus, este mai puțin probabil să-și schimbe comportamentul și activitățile.

EXEMPLU 13.3.

Cum să creezi climatul potrivit pentru motivație

Rider Systems, cu sediul în Miami, a pregătit un document despre cum să mențină un moral bun în rândul angajaților săi. Implementarea acestui document face din companie, potrivit lui Debbie L. Wriston, șeful departamentului de resurse umane, una dintre cele mai avansate companii din regiune în organizarea relațiilor cu angajații.

„Baza abordării companiei în ceea ce privește lucrul cu angajații a fost să le insufle că munca lor a fost provocatoare și interesantă. Ei trebuie să simtă că aduc o contribuție unică la afacerea generală și la succes, iar compania, la rândul său, îi recunoaște și îi recompensează pentru acest lucru”, a spus Wriston. Această companie deține o rețea de companii care furnizează transport pe autostradă, comerț cu ridicata și alte servicii de afaceri, inclusiv. de Ryder Truck. Ryder System își plătește cei 20.000 de angajați din SUA și Canada la același nivel sau chiar mai mult decât alte companii mai mari. Acest lucru reține angajații. Remunerația pentru rezultatele obținute se exprimă sub forma oferirii oportunității de a dezvolta abilitățile de afaceri și profesionale ale personalului, deși uneori acest lucru este asociat cu un transfer către alte departamente. Potrivit explicației lui Wriston, „Dacă cineva urcă cu succes pe scara carierei, dar nu există posturi vacante corespunzătoare în departamentul său, îi oferim unui astfel de angajat posibilitatea de a se muta lateral, de exemplu. transfer cu promovare la alt departament.”

De asemenea, compania Ryder oferă angajaților săi un plan special pentru achiziționarea de acțiuni ale companiei în condiții preferențiale. Cei care doresc să-și îmbunătățească nivelul de afaceri și profesional pot apela la serviciile consultanților și profesorilor.

Compania, la rândul ei, consideră că angajații săi ar trebui să aibă propria viață în afara zidurilor biroului. Comitetul de Recreere organizează o varietate de activități pentru angajați și membrii familiilor acestora, inclusiv excursii la Disneyland și Sea World, diverse programe de divertisment și educaționale.

Potrivit lui Wriston, „A fost nevoie de mult timp pentru a dezvolta aceste principii și a ajunge să le înțelegem. Se pare, totuși, că etica relațiilor conducerii cu subalternii este extrem de importantă. Crearea unui climat propice motivației depinde de manager. În același timp, este important să rețineți că o persoană crește constant ca persoană.”

Un grup special de angajați Ryder a dezvoltat următoarele principii pentru relațiile management-personal:

„Ne vom strădui din toate puterile:

Asigurați-vă că la locul de muncă este creat un climat de încredere reciprocă, respect și sprijin;

Oferiți tuturor lucrări interesante care îi încurajează să-și dezvolte cunoștințele și abilitățile ;

Stabiliți scopuri și obiective clare, precum și standarde de producție corecte;

Evaluează contribuția angajaților la performanța companiei pe baza feedback-ului regulat;

Oferiți oportunități angajaților de a crește și de a-și debloca potențialul;

Oferiți tuturor șanse egale în angajare și promovare, bazate doar pe abilitățile, performanța și experiența angajaților;

Compensați costurile eforturilor angajaților pe baza unei evaluări a contribuției acestora și a rezultatelor obținute de companie prin creștere salariileși bonusuri în funcție de rezultatele anului;

Oferiți angajaților exemple de comportament care îi încurajează să fie uniți, sinceri și onești;

Recunoașteți nevoia unui stil de viață echilibrat, care să acopere domenii de afaceri, familie, interese personale și de grup.”

Sursă: Elizabeth Roberts, „Corporațiile reduce cifra de afaceri cu stiluri și beneficii mai bune”, Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, 5 decembrie 1983, p. 8.9.

Aplicabilitatea teoriei justiției în practica managementului

Concluzia principală a teoriei echității pentru practica de management este că până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. Rețineți, totuși, că percepția și evaluarea corectitudinii este relativă, nu absolută. Oamenii se compară cu alți angajați din aceeași organizație sau cu angajații altor organizații care desfășoară activități similare. Deoarece productivitatea angajaților care își percep compensația ca fiind nedreaptă (datorită faptului că o altă persoană care face o muncă similară este plătită mai mult) va scădea, trebuie să li se spună și să li se explice de ce există o astfel de diferență. Ar trebui să fie clar, de exemplu, că un coleg mai bine plătit este plătit mai mult pentru că are mai multă experiență, ceea ce îi permite să producă mai mult. Dacă diferența de remunerare se datorează diferențelor de performanță, atunci este necesar să le explicăm angajaților care sunt plătiți mai puțin că atunci când performanța lor ajunge la nivelul colegilor, vor primi aceeași remunerație sporită.

EXEMPLU 13.4.

Diverse forme de salarii inechitabile, așa cum sunt percepute de lucrători

Analiza, publicată în Psychology Today, a constatat că multe femei, minorități și persoane cu dizabilități cred că sunt tratate incorect la locul de muncă. Această concluzie este de mare importanță pentru managerii care, în conformitate cu teoria justiției, trebuie să motiveze în mod deosebit oamenii din toate aceste categorii, care constituie peste 60% din populația activă a SUA. Aproximativ 43% dintre persoanele chestionate în cadrul studiului au considerat că au fost victime ale discriminării la locul de muncă în ultimii cinci ani. Mai jos sunt principalele motive ale discriminării și formele în care aceasta a fost exprimată.

Orez. 13.5. Modelul Porter-Lawler.

Sursă: Lyman W. Porter și Edward E. Lawler, Atitudini manageriale și performanță(Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Folosit cu permisiunea editorului.

Unele organizații încearcă să rezolve problema angajaților care simt că munca lor este evaluată în mod nedrept, păstrând secrete sumele plăților. Din păcate, acest lucru nu este doar dificil de făcut din punct de vedere tehnic, dar îi face și pe oameni să suspecteze nedreptate acolo unde nu există. În plus, dacă câștigurile angajaților sunt ținute secrete, atunci (după cum reiese din teoria așteptării) organizația riscă să piardă impactul motivațional pozitiv al creșterilor salariale asociate promovării. În exemplul 13.4. oferă o perspectivă asupra modului în care lucrătorii percep nedreptatea salarială.

Modelul Porter-Lawler

Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie cuprinzătoare a procesului a motivației, care include elemente de teoria așteptării și teoria echității. În modelul lor prezentat în fig. 13.5., există cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile și caracteristicile acestuia, precum și de conștientizarea rolului său. Nivelul efortului exercitat va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă foarte specific. Mai mult, teoria Porter-Lawler stabilește o relație între recompensă și rezultate, i.e. o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.

Pentru a înțelege mai bine modul în care Porter și Lawler au explicat mecanismul motivației, să defalcăm modelul lor element cu element. Numerele date în text între paranteze sunt preluate din Fig. 13.5. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile: efortul depus (3), abilitățile și caracteristicile persoanei (4), precum și conștientizarea rolului său în procesul de muncă (5). . Nivelul efortului depus depinde la rândul său de valoarea recompensei (1) și de cât de mult crede persoana în existență. conexiune puternicăîntre costurile efortului și posibilele recompense (2). Atingerea nivelului necesar de performanță (6) poate implica recompense interne (7a), cum ar fi un sentiment de satisfacție față de munca prestată, un sentiment de competență și stima de sine, precum și recompense externe (76), cum ar fi laudele din partea un manager, bonus, promovare.

Linia punctată dintre performanță și recompensa extrinsecă înseamnă că poate exista o legătură între performanța unui angajat și recompensele acordate acestuia. Cert este că aceste recompense reflectă oportunitățile de recompensă determinate de manager pentru un anumit angajat și pentru organizație în ansamblu. Linia punctată dintre performanță și recompense percepute ca corecte (8) este folosită pentru a arăta că, conform teoriei echității, oamenii au propria lor evaluare a corectitudinii recompenselor acordate pentru anumite rezultate. Satisfacția (9) este rezultatul recompenselor externe și interne, ținând cont de corectitudinea acestora (8). Satisfacția este o măsură a cât de valoroasă este de fapt o recompensă (1). Această evaluare va influența percepția persoanei asupra situațiilor viitoare.

APLICABILITATEA MODELULUI PORTER-LAWLER ÎN PRACTICA DE MANAGEMENT. Una dintre cele mai importante concluzii ale lui Porter și Lawler este că Munca productivă duce la satisfacție. Acesta este exact opusul a ceea ce cred majoritatea managerilor despre asta. Ei sunt influențați de teoriile timpurii ale relațiilor umane, care credeau că satisfacția duce la o performanță mai bună la locul de muncă sau, cu alte cuvinte, lucrătorii mai mulțumiți au rezultate mai bune. În contrast, Porter și Lawler cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și pare să îmbunătățească performanța.

Cercetările par să susțină punctul de vedere al lui Porter și Lawler că performanța ridicată este o cauză a satisfacției generale, mai degrabă decât o consecință a acesteia. În cele din urmă, modelul Porter-Lawler a adus o contribuție majoră la înțelegerea motivației. Ea a arătat, în special, că motivația nu este un element simplu în lanțul relațiilor cauză-efect. Acest model arată, de asemenea, cât de importantă este integrarea unor concepte precum efort, abilitate, rezultate, recompense, satisfacție și percepție într-un singur sistem interconectat.

MOTIVAȚIE ȘI COMPENSARE

MOTIVAȚIE ȘI BANI. Banii sunt cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații. Estimările contradictorii ale sumei de bani necesare pentru a motiva o acțiune eficientă se întorc la începuturile teoriei relațiilor umane. Susținătorii acestei teorii susțin că nevoile sociale ale oamenilor sunt de o importanță capitală, în timp ce susținătorii teoriei managementului științific susțin că recompensele materiale și economice duc în mod necesar la o motivație sporită.

Deși Frederick Herzberg a ajuns la concluzia că majoritatea oamenilor atribuie plata doar unor factori igienici care asigură absența nemulțumirii, cu toate acestea, mulți comportamentaliști consideră că banii pot servi ca factor motivant în anumite situații. Unul dintre ei, în special, a scris că „aplicarea teoriei nevoilor lui Maslow la salarii ne permite să concluzionam că aceasta satisface multe nevoi de diferite tipuri - fiziologice, nevoia de încredere în viitor și recunoaștere”. Într-una dintre lucrările sale timpurii, Herzberg a recunoscut „că salariile, corelate în mod corespunzător cu performanța angajatului, pot deveni un factor motivant pentru performanță..., i.e. De obicei, salariul nu este direct legat de performanță și este un factor de igienă.”

Această descoperire a primit sprijinul cercetătorilor comportamentali care au studiat teoria așteptării. Ei au descoperit că doar în anumite condiții o creștere a salariilor stimulează o creștere a productivității muncii. Primul este că oamenii ar trebui să acorde o mare importanță salariului. Al doilea este că oamenii trebuie să creadă că există o legătură clară între salarii și productivitate și, în special, că creșterea productivității va duce în mod necesar la salarii mai mari. Evident, este de dorit ca personalul să aibă o legătură între salariu și rezultatele obținute în muncă. Cercetările au arătat însă că, deși majoritatea managerilor își proclamă angajamentul de a plăti pe baza rezultatului final, în practică ei compensează efortul depus de angajat în conformitate cu experiența și timpul petrecut la locul de muncă, și deloc în funcție de caracteristici. a rezultatelor obtinute.

Pentru a stabili relația dintre salariu și rezultatele obținute ca urmare a activității de muncă, Edward Lawler a oferit următoarea explicație:

„Salariul oricărui angajat poate fi împărțit în trei componente. O parte din salariu este plătită pentru îndeplinirea sarcinilor oficiale și toți cei care îndeplinesc sarcini similare într-o anumită organizație primesc aceeași remunerație pentru aceasta. A doua parte a salariului este determinată de vechimea în muncă și de costul vieții. Toți angajații companiei primesc această componentă a salariului lor, dar cuantumul acesteia este ajustat automat anual. În fine, plata celei de-a treia componente nu este automată. Acesta variază pentru fiecare angajat și valoarea lui este determinată de rezultatele obținute de acesta în perioada anterioară. Un muncitor rău va vedea în curând că această componentă a salariului său este minimă, iar unul bun va înțelege că salariul său este cel puțin la fel de mare ca primele două componente la un loc. Această a treia componentă nu va crește însă automat. Se poate modifica de la an la an în funcție de rezultatele obținute de angajat în anul precedent. O creștere a salariului poate apărea numai în legătură cu o modificare a scalei de responsabilitate atribuită angajatului, vechimea în muncă și o creștere a costului vieții. Partea din salariu efectiv meritată și câștigată de o anumită persoană se poate schimba destul de brusc, astfel încât, dacă productivitatea muncii angajatului scade, atunci și salariul va scădea prin reducerea părții sale variabile. Sensul acestui sistem este, în primul rând, de a lega salariul angajatului cu rezultatele din perioada curentă. Astfel, productivitatea „implică schimbări mari de salariu”.

Teoretic, în sistemul întreprinderilor private ar trebui să existe o legătură clară între ce și cum faci și cât de mult primești pentru asta. Salariile și performanța trebuie să fie legate. Ca societate orientată spre rezultate, ipoteza de bază este că compensarea completă pentru efort, inclusiv salariul, ar trebui să reflecte în mod rezonabil contribuția fiecărui angajat sau, mai precis, cât de eficient a performat.

Dr. Richard A. Henderson notează în acest sens:

„Este imperativ să rețineți că motivația angajaților, în cele din urmă, este asociată cu sistem comun remunerarea unei organizații date, care poate oferi o varietate aproape nelimitată a acestora, „conectându-se” la sistemul de intensificare a muncii. În același timp, într-o organizație pot avea loc nenumărate evenimente care vor „dezactiva” angajații. (Unele dintre acestea pot fi controlate de organizație, iar altele nu.) Pentru ca organizația să fie foarte productivă, impactul declanșării evenimentelor trebuie să fie semnificativ mai puternic decât înainte. decât „dezactivarea”. Unul dintre cele mai puternice instrumente de „conectivitate” pe care o organizație le are la dispoziție este un program de compensare și stimulente. Oricine a lucrat cu oameni știe că există un număr aproape nelimitat de factori și modalități de a influența motivația unei anumite persoane. În plus, factorul care motivează astăzi o anumită persoană să lucreze intens, mâine poate contribui la „închiderea” aceleiași persoane. Nimeni nu știe exact cum funcționează mecanismul de motivare, cât de puternic ar trebui să fie factorul motivant și când va funcționa, ca să nu mai vorbim de ce funcționează. Tot ceea ce se știe este că angajatul lucrează pentru recompensă bănească și un set de măsuri compensatorii și stimulative. Angajatul poate, într-o anumită măsură, să folosească banii primiți la propria discreție. Remunerația monetară și alte componente de compensare asigură condițiile necesare pentru supraviețuirea, dezvoltarea, activitățile de agrement ale angajatului în prezent, precum și încrederea în viitor, dezvoltarea și calitatea înaltă a vieții în viitor.

Aceste componente de compensare, desigur, nu pot satisface în niciun fel toate nevoile unui angajat. În același timp, organizația oferă angajaților săi literalmente sute de alte beneficii care uneori pot îmbunătăți și completa semnificativ programul de compensare și stimulente și adesea satisfac acele nevoi care depășesc capacitățile acestui program.”

Nici într-o măsură mai mică, programul de compensare consolidat al unei organizații poate caracteriza și modul în care această organizație evaluează semnificația muncii care i-a fost atribuită. la această persoanăși rezultatele pe care le-a obținut. În acest sens, trebuie amintit odată pentru totdeauna că valoarea oricărui tip de activitate și valoarea unei persoane care lucrează în această funcție sunt două lucruri complet diferite. Mulți dintre voi veți afla mai multe despre acest lucru prin alte cursuri și prin experiență practică.

REZUMAT

1. Motivația este procesul de stimulare a cuiva (un individ sau un grup de oameni) la activități care vizează atingerea scopurilor organizației. Motivația este esențială pentru a fi productiv. deciziile luateși lucrările planificate.

2. Datorită rolului dominant al condițiilor socio-economice, diverse metode de motivare pot fi eficiente chiar și atunci când se bazează pe presupuneri incorecte (de exemplu, conceptul de „om economic” de Adam Smith).

3. Teoriile moderne ale motivației se bazează pe rezultatele cercetărilor psihologice. Elemente de psihologie au fost introduse în teoria managementului în lucrările lui Elton Mayo, fondatorul școlii comportamentale de teorie a managementului.

4. Toate teoriile moderne ale motivației (Maslow, McClelland, Herzberg) pun accentul principal pe determinarea listei și structurii nevoilor oamenilor.

5. Nevoile sunt absența conștientă a ceva care provoacă un impuls la acțiune. Nevoi primare sunt stabilite genetic, iar cele secundare sunt dezvoltate în cursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață.

6. Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense. Recompensa este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine. Managerii folosesc recompense extrinseci (plăți în numerar, promoții) și recompense intrinseci (un sentiment de succes în atingerea unui scop) obținute prin munca în sine.

7.Conform teoriile lui Maslow cinci tipuri de bază de nevoi (fiziologice, de securitate, sociale, succes, auto-exprimare) formează o structură ierarhică, care, ca dominantă, determină comportamentul uman. Nevoile nivelurilor superioare nu motivează o persoană până când nevoile nivelului inferior nu sunt satisfăcute cel puțin parțial. Cu toate acestea, această structură ierarhică nu este absolut rigidă și strictă.

8. Managerii care lucrează la nivel internațional ar trebui să țină cont de faptul că importanța relativă a nevoilor diferiților oameni poate varia în diferite țări, în special dacă aceștia se află la niveluri diferite de dezvoltare.

9. Considerând că clasificarea nevoilor lui Maslow era incompletă, McClelland a extins-o prin introducerea conceptelor de nevoi de putere, succes și apartenență.

10. Herzberg a ajuns la concluzia că factorii care acţionează în procesul muncii influenţează satisfacerea nevoilor. Factorii igienici (cuantumul plății, condițiile de muncă, relațiile interpersonale și natura controlului de către superiorul imediat) împiedică pur și simplu dezvoltarea unui sentiment de nemulțumire față de muncă. Pentru a obține motivația, este necesar să se asigure influența factorilor motivaționali - cum ar fi sentimentul de succes, avansarea în carieră, recunoașterea din partea celorlalți, responsabilitatea și oportunitățile sporite.

11. În cadrul teoriilor procesuale ale motivației se asumă și rolul motivant al nevoilor, dar motivația însăși este considerată din punctul de vedere a ceea ce face ca o persoană să depună eforturi pentru a realiza diverse scopuri.

12. Teoria așteptărilor se bazează pe presupunerea că o persoană își direcționează eforturile pentru atingerea unui scop numai atunci când are încredere în probabilitatea mare de a-și satisface nevoile sau de a-și atinge scopul. Motivația este o funcție a factorului așteptare „input de muncă – rezultate”, așteptări – „rezultate – recompense” și valență (adică gradul relativ de satisfacție). Cea mai eficientă motivație este obținută atunci când oamenii cred că eforturile lor le vor permite cu siguranță să-și atingă obiectivele și să conducă la recompense deosebit de valoroase. Motivația slăbește dacă oamenii percep probabilitatea de succes sau valoarea recompenselor ca fiind scăzută.

13. Teoria echității presupune că oamenii evaluează subiectiv raportul recompensă-efort și îl compară cu ceea ce cred ei că au primit alți lucrători pentru o muncă similară. Remunerația nedreaptă, conform estimărilor lor, duce la stres psihologic. În general, dacă o persoană consideră că munca sa este subevaluată, va reduce efortul depus. Dacă consideră că munca lui este supraevaluată, atunci, dimpotrivă, va lăsa cantitatea de efort depusă la același nivel sau chiar o va crește.

14. Modelul Porter-Lawler susținut pe scară largă se bazează pe ideea că motivația este o funcție de nevoile, așteptările și percepțiile angajaților cu privire la remunerarea echitabilă. Productivitatea unui angajat depinde de eforturile pe care le depune, de caracteristicile și capacitățile sale, precum și de evaluarea rolului său. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului cu privire la valoarea recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită. Conform modelului Porter-Lawler, performanța în muncă generează satisfacție, și nu invers, așa cum cred susținătorii teoriei relațiilor umane.

ÎNTREBĂRI DE REVIZUIRE

1. Definiți motivația.

2. Care este diferența dintre teoriile motivației de conținut și de proces?

3. Explicați esența unui model simplificat de motivare a comportamentului uman după nevoi.

4. Care este diferența dintre recompensele extrinseci și cele intrinseci?

5. Ce rol joacă recompensa în motivare?

6. Luați în considerare ce rol joacă cei trei factori utilizați de teoria așteptării în motivarea activității de muncă: efort - rezultate, rezultate - recompense, satisfacție cu recompense.

7. Care este gradul de aplicabilitate a teoriei așteptării în practica managementului?

8. Ce concluzii se pot trage din teoria justiției pentru utilizare în practica managementului?

9. Porter și Lawler au concluzionat în modelul lor că „performanța la locul de muncă determină satisfacția în muncă”. Care sunt implicațiile acestei descoperiri pentru practica de management?

10. McClelllove a descris comportamentul uman folosind trei tipuri de nevoi:

putere, succes și apartenență. Ce rol joacă aceste nevoi în teoria sa a motivației?

PROBLEME DE DISCUȚIE

1. Nevoile trezesc in oameni dorinta de a atinge un scop. De ce rezultă că atunci când gestionăm oamenii, ar trebui să ne străduim să creăm situații în care oamenii încep să creadă că pot satisface nevoi dacă își direcționează eforturile spre atingerea scopurilor organizației?

2. Ce rol a jucat formarea conceptului de motivație în dezvoltarea teoriei și practicii managementului?

3. Comparați modelul de motivație al lui Maslow cu modelele lui McClelland și Herzberg.

4. Descrieți situații în care motivația de morcov și băț poate fi folosită în mod eficient astăzi.

5. Selectează o situație din practica ta care necesită motivație și arată pas cu pas cum va funcționa modelul Porter-Lawler în ea.

Există o serie de teorii care vorbesc despre modul în care este construit procesul de motivare

și cum poți motiva oamenii să obțină rezultatele dorite. Teoriile de acest tip constituie un grup de teorii ale procesului de motivare. Conceptul cel mai general de motivație se rezumă la următoarele prevederi. O persoană, după ce a realizat sarcinile și posibila recompensă pentru rezolvarea acestora, corelează aceste informații cu nevoile, structura motivațională și capacitățile sale, se pregătește pentru un anumit comportament, dezvoltă o anumită dispoziție și efectuează acțiuni care conduc la un rezultat specific, caracterizat prin anumite caracteristici calitative şi cantitative

V. Teoria așteptării lui Vroom

Adepții teoriei așteptării susțin că nivelul de motivație al angajaților depinde de convingerile indivizilor despre abilitățile lor de a îndeplini anumite sarcini de lucru și de a primi recompensa dorită.

În forma cea mai generală teoria așteptării poate fi formulată ca o doctrină care descrie dependența motivației pe două puncte: cât de mult și-ar dori o persoană să obțină și cât de posibil este pentru el să obțină ceea ce și-ar dori să obțină, în special, cât de mult efort este dispus să facă. cheltuiește pentru asta.

Exemplu: un student universitar dorește cu pasiune să reușească examenul contabilitate o notă „excelentă” (altfel nu va primi o bursă în semestrul următor). Motivația lui este influențată de: 1) ideea că condiția pentru a primi o notă „excelent” este pregătirea grea și 2) ideea că un „excelent” la examen îi va permite să obțină o notă „bun” medie la curs. ca un intreg, per total. Dacă un student nu s-ar simți încrezător că poate obține un A la un examen sau că o notă excelentă i-ar aduce un „bun” per total, nu ar fi motivat să studieze mai mult decât de obicei.

Procesul de motivare conform teoriei așteptării constă în interacțiunea a trei blocuri: (1) eforturi;(2) execuţie;(3) rezultat.

Teoria așteptării studiază și descrie interacțiunea acestor trei blocuri.

În același timp, eforturile sunt considerate o consecință și chiar un rezultat al motivației. Performanța este considerată ca o consecință a interacțiunii eforturilor, a capacităților personale și a stării mediului, iar rezultatul ca o funcție care depinde de performanță și de gradul de dorință de a primi.

rezultate de un anumit tip.

Punctele cheie de focalizare ale teoriei sunt:

1) așteptări de-a lungul lanțului „efort - execuție”;

2) așteptări de-a lungul lanțului „execuție - rezultate de nivel al doilea”

3) valența rezultatelor.

Aşteptare reflectă înțelegerea unei persoane cu privire la măsura în care acțiunile sale vor duce la anumite rezultate. În mod obișnuit, aceste așteptări se bazează sau depind de experiența directă, de profunzimea analizei a ceea ce a condus la succes și eșec, de gradul de încredere în sine, nivelul de pregătire, capacitatea de a evalua situația, cunoașterea capacităților proprii și un număr de alți factori.

Scorurile de așteptare variază de la 0 la 1. Dacă o persoană crede că performanța și rezultatele nu depind de eforturile sale, așteptarea este 0.

Dacă, dimpotrivă, el crede că rezultatul și performanța depind complet de eforturile sale, atunci așteptarea primește 1 ca evaluare cantitativă Așteptarea are o influență foarte puternică asupra comportamentului unei persoane în organizație, deoarece, pe baza acesteia, el determină singur ce ar trebui să încerce, cât de mult efort ar trebui să depună pentru a finaliza lucrarea.

Așteptarea E -> P este legată de întrebarea: vor asigura eforturile depuse un nivel ridicat de performanță a sarcinilor de muncă? Pentru ca așteptările să fie îndeplinite, individul trebuie să aibă abilitățile adecvate, experiența în activități similare și instrumentele, echipamentele și capacitățile necesare pentru a îndeplini locul de muncă. În cazul unui student, așteptarea E->P va fi destul de mare dacă este încrezător că pregătirea intensivă îi va permite să obțină o notă „excelentă” la ultimul examen. Dacă un elev crede că nu are nici abilitățile adecvate, nici oportunitatea de a se pregăti, este puțin probabil să conteze și să se străduiască pentru o notă excelentă.

Așteptarea P->O este asociată cu răspunsul la întrebarea: va duce activitatea eficientă la rezultatele dorite? De exemplu, o persoană dorește să primească un beneficiu legat de munca sa. Pentru a primi recompensa dorită, el trebuie să atingă un anumit nivel de îndeplinire a sarcinilor de serviciu. Dacă așteptarea P->O este mare, individul va fi motivat să muncească din greu. Daca este sigur ca munca pana transpira nu ii va permite sa obtina beneficiile dorite, motivatia lui va fi mult mai mica. Dacă un „A” la ultimul examen oferă studentului nostru o notă „bună” pentru întregul curs, așteptările sale de P->O vor fi foarte mari.

Valenta se refera la valoarea sau atractivitatea rezultatelor obtinute pentru un individ. Dacă un rezultat este foarte apreciat de o persoană, atunci are o valență pozitivă, dar dacă rezultatul este negat de o persoană, atunci are o valență negativă pentru el. În cele din urmă, valența unui rezultat este zero dacă persoana este indiferentă la acel rezultat. Valenta variaza foarte mult intre indivizi. Pentru unul, de exemplu, plata, creșterea acesteia poate fi foarte importantă, dar pentru altul valența poate fi zero, iar în anumite situații poate avea chiar și o valoare negativă

Atunci când se analizează motivația de a lucra, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații:

1. Aport de muncă - rezultat (L-R) (raportul dintre efortul depus și rezultatele obținute)

2. Rezultate - recompensă (R-R) (așteptarea unei anumite recompense sau stimulente ca răspuns la nivelul atins de rezultate).

3. Valenta (valoarea incurajarii sau a recompensei)

Modelul lui Vroom: motivație = Z-R*R-V*Valence.

Principalele prevederi ale teoriei așteptării sunt următoarele:

· performanța este determinată de produsul valorilor a doi factori: capacitățile unei persoane și motivația acesteia.

· motivația este dată de produsul valorii așteptării rezultatelor primului nivel cu valoarea valenței rezultatelor primului nivel.

· valența rezultatelor primului nivel este specificată prin produsul valorii valenței rezultatelor celui de-al doilea nivel prin așteptările rezultatelor individuale ale celui de-al doilea nivel.

Teoria așteptărilor nu încearcă să definească tipuri specifice de nevoi sau beneficii, ci doar afirmă că acestea există și că sunt de natură individuală pentru fiecare persoană. Cineva se străduiește să obțină o funcție și să-și extindă puterile, în timp ce un alt angajat se caracterizează printr-o valență ridicată pentru stabilirea de relații bune cu colegii. În consecință, primul va fi puternic motivat să întreprindă acțiuni care îi vor permite să obțină o promovare, iar al doilea va fi puternic motivat să realizeze oportunitatea de a fi membru al echipei și de a continua să se asocieze cu grupul.

Să încercăm să explicăm cum funcționează modelul așteptărilor folosind încă unul exemplu simplu. Jane Anderson lucrează ca vânzătoare într-un magazin de cadouri. Dacă Jane este încrezătoare că efortul său de muncă (vânzarea unui volum mare de mărfuri) îi va permite să obțină o poziție înaltă în departamentul de vânzări al unei companii comerciale, putem argumenta că are o așteptare mare de E->P. În plus, dacă Jane este încrezătoare că un volum mare de vânzări îi va aduce venituri suplimentare (primă, bonus), putem presupune că așteptarea P-*0 este destul de mare. În sfârșit, dacă premiul sau bonusul înseamnă mult pentru ea important, ceea ce înseamnă că valența este, de asemenea, mare și Jane are o motivație ridicată pentru muncă. Pe de altă parte, dacă cel puțin una dintre așteptări este la un nivel scăzut sau dacă banii și promovarea nu joacă un rol deosebit pentru Jane (valență scăzută), motivația ei va fi relativ slabă. Motivația puternică pentru muncă presupune că toți cei trei factori ai modelului de așteptări sunt la un nivel înalt.

NOTĂ PENTRU MANAGERI. Sarcina managerilor este de a ajuta subordonații să satisfacă nevoile existente și, în același timp, să contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale. Ar trebui făcută o încercare de a realiza o potrivire între aptitudinile și abilitățile individului și cerințele sarcinilor specifice ale postului. Pentru a obține o motivație sporită, managerul trebuie să identifice nevoile angajaților, să determine posibilele lor rezultate și să se asigure că angajații au resurse (timp și muncă) pentru a îndeplini sarcinile de lucru.

Unele companii folosesc principiile teoriei așteptării pentru a dezvolta sisteme de stimulare a plății care încurajează angajații să obțină rezultate organizaționale. Principala dificultate este că un astfel de sistem trebuie să se potrivească cu abilitățile și nevoile angajaților companiei.

Teoria justiţiei a lui J. Adams

Una dintre aspirațiile constante ale oamenilor este dorința de a primi o evaluare corectă a acțiunilor lor. Oamenii, deși nu în aceeași măsură, vor să fie tratați corect. În același timp, dreptatea este asociată cu egalitatea în comparație cu atitudinea față de ceilalți și cu evaluarea acțiunilor acestora. Dacă o persoană crede că este tratată la fel ca ceilalți, fără discriminare, că acțiunile sale sunt evaluate din aceleași poziții ca și acțiunile altora, atunci se simte corect în tratamentul său și se simte mulțumit. Dacă egalitatea este încălcată, dacă membrii individuali ai organizației primesc laude și recompense pe nedrept, atunci persoana se simte ofensată, iar acest lucru duce la frustrare și nemulțumire.

În același timp, nemulțumirea poate apărea chiar și atunci când o persoană primește o recompensă mare în raport cu costul muncii sale.

Influența acestui moment asupra relației dintre o persoană și o organizație formează baza uneia dintre teoriile procesului motivațional - teoria egalității.

Teoria echității studiază ideile angajaților unei organizații despre modul în care managementul își evaluează obiectiv contribuția la muncă în comparație cu alți angajați.

Teoria presupune că, prin evaluarea individuală a recompensei pentru rezultatele obținute în procesul de muncă, angajații organizației luptă pentru egalitatea socială.

Teoria egalității spune că este foarte important pentru o persoană modul în care norma sa se raportează la norma altora. Dacă normele sunt egale, atunci o persoană, chiar și cu o recompensă mai mică, simte corectitudine, deoarece în în acest caz, exista egalitate. Dacă norma lui este mai mică, atunci el

crede că nu este răsplătit suficient. Dacă standardul său este mai înalt, atunci el crede că este recompensat în mod nejustificat.

Conform teoriei echității, atunci când o persoană evaluează remunerația pe care o primește ca fiind aproximativ egală cu compensația altor angajați care au obținut rezultate similare, el percepe atitudinea conducerii față de el personal ca fiind corectă și imparțială. Egalitatea de remunerare este evaluată prin raportul dintre „input” și „output”. Producția muncii este salariul, recunoașterea, promovarea, alte beneficii, iar inputul este educația, experiența, efortul și abilitățile. Raportul individual de intrare și ieșire este comparat cu proporții similare ale altor membri ai grupului de lucru sau cu o medie pentru grup. Un sentiment de corectitudine apare atunci când raportul dintre producția individuală și intrarea este aproximativ egal cu proporția dintre ieșirile și intrările colegilor.

Dacă echilibrul raporturilor intrare/ieșire este perturbat, angajatul experimentează un sentiment de nedreptate. Acest lucru s-ar putea întâmpla, de exemplu, dacă o persoană cu un nivel înalt de educație sau o experiență vastă primește același salariu ca un angajat proaspăt, mai puțin educat. Este posibilă și inegalitatea inversă: dacă un angajat constată că primește mai multă compensație pentru aceeași muncă pe care o fac colegii săi. În acest caz, el poate avea nevoie să corecteze această nedreptate. Poate că intensitatea eforturilor angajatului va crește, acesta va decide asupra necesității de a primi educatie suplimentara, sau chiar să se gândească la posibilitatea de a-și reduce câștigurile. Când un individ percepe nedreptatea, în el apar contradicții interne, motivându-l să atingă echilibrul.

Cele mai comune modalități de abordare a inegalităților includ:

· Modificarea ieșirii. Poate că individul va decide asupra necesității de a crește
remunerație (va necesita o creștere a salariului sau asigurarea unui birou mai spațios). Un întreg sindicat poate face același lucru, insistând că salariile și condițiile de muncă ale membrilor săi corespund mediilor din industrie.

· Modificarea intrării. O persoană poate alege o altă cale, reducând efortul depus în procesul de muncă. De exemplu, un angajat care își percepe salariul ca fiind disproporționat de mic începe să lucreze cu căldură sau „se scufundă” în absenteism. Dacă un angajat crede că este supraplătit, își poate crește intensitatea muncii.

· O reacție la inegalitate poate fi încercarea unui individ de a influența organizația și indivizi comparabili, fie pentru a-i forța pe acești indivizi să crească costurile, fie pentru a le reduce compensația.

· Schimbarea percepțiilor. Cercetările arată că, în cazul în care un individ nu reușește să influențeze intrarea sau ieșirea, este posibil să-și ajusteze ideile despre justiție. El poate umfla artificial statutul muncii sale sau poate influența cumva ideile altora despre câștigurile sale, ceea ce îi permite să restabilească echilibrul intern.

· H o persoană poate schimba obiectul comparației pentru sine, hotărând că persoana sau grupul de persoane cu care este comparată se află în conditii speciale. Acestea pot fi conexiuni personale speciale și contacte ale acestor persoane sau pot fi distinctive calitati personaleși abilitățile pe care acești indivizi le posedă. O persoană decide că nu poate fi egală cu ei și alege un obiect mai potrivit pentru comparație.

· Părăsirea serviciului. Dacă o persoană simte că este tratată incorect, poate decide să-și părăsească locul de muncă, sperând să găsească unul nou, cu un echilibru mai favorabil între input și output.

Managerii trebuie să-și amintească că subordonații lor își evaluează compensația comparând-o cu salariul și alte beneficii ale colegilor lor. O creștere salarială sau o promovare într-o poziție superioară care este percepută ca inechitabilă sau inegală față de ceilalți angajați nu are un efect motivant. Unele organizații, de exemplu, folosesc un sistem de salarizare dublă: noii veniți primesc mult mai puțin decât lucrătorii cu experiență, ceea ce creează inițial baza pentru nedreptate.

Inechitatea salariilor creează asupra lucrătorilor o presiune care este uneori prea mare. Și apoi încearcă să-și schimbe ideile, să schimbe sistemul în sine sau să decidă să-și părăsească locul de muncă. Un manager calificat se străduiește întotdeauna să se asigure că subordonații săi percep deciziile sale ca fiind corecte. În caz contrar, motivația angajaților pentru muncă este redusă semnificativ.

Deoarece percepția este subiectivă, este important ca informațiile despre cine, cum, pentru ce și cât de mult sunt compensate să fie disponibile pe scară largă. Este deosebit de important să existe un sistem de plată clar care să abordeze întrebarea ce factori determină valoarea plății. O concluzie importantă din teoria egalității este că oamenii se concentrează pe o evaluare complexă a recompenselor. Plătiți joacă rol importantîn această evaluare cuprinzătoare, dar departe de singura și nu neapărat determinantă. Prin urmare, managerii trebuie să țină cont de acest lucru dacă încearcă să creeze o atmosferă de egalitate în echipă.

Teoria așteptărilor a lui Victor Vroom spune: nivelul de motivare a angajaților unei anumite companii de a lucra depinde de ideile lor despre propriile abilități de a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite și de realitatea atingerii obiectivelor. Acest cercetător american a avut o contribuție neprețuită la dezvoltarea teoriei așteptării motivaționale. Conform postulatelor sale, efectul de stimulare este produs nu de nevoile indivizilor înșiși, ci de procesul de gândire în care are loc realitatea atingerii obiectivelor și primirii recompenselor pentru aceasta.

Calcul pentru atingerea scopului

Teoria așteptării lui Vroom include afirmația că efortul pe care îl depune o persoană depinde direct de realizarea faptului că ceea ce își dorește poate fi realizat. Exemplul clasic în majoritatea cazurilor este următorul: un student universitar se pregătește să susțină un examen. Să presupunem că acesta este ultimul test. Notele la examenele anterioare au fost excelente, așa că dacă acesta este promovat, studentul va fi premiat bursă sporită pe tot parcursul semestrului următor. În același timp, motivația unui individ dat este influențată de următoarele:

Încrederea în abilitățile tale, conștientizarea că poți cu adevărat să treci examenul cu note „excelent”, ca toate precedentele;

Dorința de a avea mai mulți bani.

Conform teoriei așteptărilor a lui V. Vroom, un student nu ar avea stimulentul de a se pregăti cu conștiință pentru examene în lipsa încrederii în sine și a dorinței de a primi o bursă înaltă.

Clasificare

Teoria așteptării lui Vroom examinează două tipuri de ipoteze ale individului legate de eficacitatea activităților sale:

În plus, Victor Vroom a remarcat că atractivitatea și valoarea rezultatelor așteptate pentru individ este direct dependentă de gradul de motivare.

Particularități

În cele mai multe cazuri, așteptările sunt considerate ca o evaluare de către o anumită persoană a probabilității ca un anumit eveniment să se producă. Să dăm un exemplu: majoritatea covârșitoare a studenților sunt încrezători că după absolvirea studiilor superioare instituție educațională vor putea să-și găsească un loc de muncă decent, iar dacă lucrează și cu dăruire deplină, atunci avansare scara carierei nu te va face sa astepti.

Multe teorii procedurale moderne ale motivației, inclusiv teoria așteptării lui Vroom, consideră motivația ca un proces managementul de sine alegere. Se susține că fiecare individ se află într-o stare continuă de motivație.

Notă pentru șef

Teoria așteptării afirmă că, pentru a deveni un lider de succes, trebuie să le arăți subordonaților că toate eforturile lor, îndreptate corespunzător către atingerea obiectivelor organizației, vor duce la atingerea rapidă a propriilor obiective.

Potrivit doctrinei în cauză, angajații își desfășoară cele mai productive activități dacă au încredere că speranțele lor vor fi îndeplinite în trei domenii:

Relația „costuri – rezultate” (“C – R”). Această etapă reprezintă relația dintre efortul depus și rezultatul muncii.

- „Rezultat - recompensă” (“R - V”). Un astfel de calcul vizează o anumită recompensă sau încurajare ca o consecință a nivelului de rezultate atins.

Al treilea factor care determină motivația în teoria așteptării este valoarea recompensei sau stimulentei primite.

Motivația angajaților

Să ne uităm mai detaliat la cele trei domenii menționate mai sus. În ceea ce privește prima relație input-output, teoria așteptării a lui Vroom oferă următoarea explicație: atunci când o persoană își pune întrebarea în ce măsură se poate aștepta ca propriile eforturi să conducă la rezultatele cantitative și calitative pe care le cere un manager, răspunsul este: timpi și este în planul acestei relații, „Z - R”.

Al doilea motivator „R - V” este activat atunci când angajatul apreciază pe deplin realitatea că își va putea atinge scopul. În acest caz, apare o întrebare foarte specifică: „Dacă fac o treabă bună, ce recompensă voi primi, îmi va îndeplini așteptările?” Incertitudinea poate apărea atunci când un angajat trebuie să se bazeze pe alții pentru a oferi recompensele promise. Atunci când se determină nivelul de încredere al unui subordonat că șeful va plăti efectiv bonusul, mai mulți factori sunt importanți. În primul rând, încrederea este mai mare atunci când promisiunile autorităților nu sunt vagi, ci destul de specifice. În al doilea rând, înțelegerea faptului că managerul imediat are autoritatea adecvată pentru a asigura remunerația joacă un rol imens.

Valoarea stimulentului

Teoria așteptării a lui Victor Vroom include postulatul că, chiar dacă angajații au încredere în el propria putereși primesc bonusul dorit, vor mai avea încă o întrebare. Sună cam așa: „Dacă îmi oferă bonusul pe care mi-l doresc, va fi valoros pentru mine, mă va ajuta să-mi satisfac nevoile de bază?” Potrivit doctrinei în cauză, răspunsul la această întrebare constă în modul în care este măsurată valoarea recompensei.

Punct important

Valoarea recompensei este numită unul dintre elementele principale ale teoriei așteptării. Cu toate acestea, din păcate, nu toți managerii iau în calcul. Cea mai frecventă dificultate asociată cu procesul de determinare a valorii recompenselor se datorează faptului că o persoană nu dedică întotdeauna suficientă atenție și timp unei evaluări detaliate a propriilor nevoi. Mai mult, din moment ce resurse financiare fac cu adevărat posibilă obținerea multor beneficii, subordonații sunt adesea induși în eroare, fiind siguri că banii sunt de fapt cea mai bună recompensă. Ulterior, astfel de convingeri nu aduc altceva decât dezamăgire și nemulțumire. Oamenii care încearcă să obțină satisfacții din munca lor doar sub formă de bani, adesea le lipsește stima de sine și simt că inteligența, abilitățile și abilitățile lor nu sunt solicitate.

Valenţă

Pentru a determina nivelul general al nevoilor unui individ, a căror satisfacere va determina comportamentul acestuia, Maslow a folosit termenul de „dominanță”. Cu toate acestea, cum poate un manager să determine ce este relevant? acest moment recompensă pentru un anumit subordonat? Aici vine în ajutor teoria așteptărilor a lui V. Vroom. Termenul „valență” este folosit pentru a stabili nivelul de preferință pentru o anumită recompensă. După cum a susținut Vroom, acest concept reflectă o măsură de prioritate sau valoare. Valenta maxima pozitiva este 1,00, minima este -1,00. Deși acest concept pare destul de vag, le permite oamenilor să-și compare interogările. Datorită postulatelor teoretice generale, a apărut modelul motivației lui Vroom. Ea poate fi reprezentată astfel: așteptare „cost-rezultate” x așteptare „rezultate-recompensă” x valență (valoarea recompensei) = motivație.

Cum să optimizați performanța angajaților?

Asigurați-vă că nevoile sunt comparate sistematic cu recompensele.

Ajută procesul de înțelegere a legăturii dintre efort, rezultat, încurajare și satisfacerea nevoilor. Încrederea subordonaților va crește dacă vor vedea că liderul acordă o mare atenție acestei relații.

Identificați cele mai eficiente stimulente pentru fiecare subordonat.

Demonstrează-ți propria abilitate de a conduce eficient și de a-ți atinge obiectivele.

Concluzie

Mai sus, a fost discutată teoria așteptării lui Vroom, au fost descriși pe scurt factorii care influențează comportamentul subordonaților și au fost dezvăluite și unele trăsături ale comportamentului unui lider de succes.

Conform teoriei, nivelul de motivare a angajaților depinde de percepția acestora asupra abilităților lor de a îndeplini anumite sarcini de muncă și de a primi recompense. Această teorie afirmă că oamenii sunt motivați să lucreze prin așteptarea că tipul de comportament pe care îl aleg îi va conduce de fapt către rezultatul dorit.

Elemente de bază ale teoriei așteptării

În teorie, există trei puncte principale ale motivației umane:

Aşteptare

Conform teoriei, așteptarea este ideea unei persoane că efortul pe care l-a depus va duce la rezultatul așteptat și dorit.

Asistenţă

Vroom a scris că facilitarea se referă la speranța unei persoane de recompensă în funcție de rezultate.

Valenţă

Valenta este gradul perceput de satisfactie relativa sau insatisfactie care rezulta din primirea unei anumite recompense.

Motivația, conform teoriei, este o funcție constitutivă a tuturor celor trei componente. De aici rezultă că va fi ridicat atunci când toate componentele sunt ridicate. În cazul în care una dintre aceste trei componente este zero, nivel general motivația va fi, de asemenea, zero. Dacă un lucrător crede că eforturile sale vor duce la un rezultat care va fi recompensat, nu va exista nicio motivație dacă valența recompensei așteptate este zero.

În același timp, motivația nu este echivalentă cu rezultatele muncii. Această teorie recunoaște că motivația este unul dintre câțiva parametri importanți care determină rezultatul. În special, teoria sugerează că abilitățile și abilitățile au o contribuție majoră la rezultatele muncii: unii oameni sunt mai potriviți să lucreze decât alții datorită trăsăturilor, abilităților și talentelor lor inerente de personalitate.

Percepția unei persoane asupra unui rol influențează și performanța la locul de muncă. Atâta timp cât există dezacord în definirea responsabilităților postului, productivitatea poate avea de suferit.

Aplicarea principiilor teoriei așteptării în practica managerială

Teoria așteptării are câteva aplicații importante în practica creșterii motivației angajaților companiei:

Eforturile oamenilor duc la rezultatele scontate

Motivația poate fi sporită prin instruirea personalului pentru a lucra mai eficient, ceea ce va crește, în consecință, nivelurile de producție. De asemenea, este posibil să creșteți productivitatea urmând sugestiile angajaților pentru modalități de schimbare a condițiilor de muncă. În măsura în care prezintă provocări legate de performanță în locurile lor de muncă, eforturile managementului de a depăși aceste provocări îi pot ajuta să performeze mai eficient.

Efectul pozitiv al recompenselor angajaților

Cu alte cuvinte, pentru ca motivația să apară trebuie să existe o recompensă adecvată. În prezent, ar fi o greșeală să presupunem că fiecare angajat dorește să primească aceeași remunerație: unii visează la o creștere a salariilor, alții - zile libere suplimentare, asigurări complete, asigurări sociale și de pensii. Având în vedere acest lucru, multe companii oferă un plan de compensare „cafeteria”, un sistem care permite angajatului să-și aleagă planul de compensare dintr-o listă de opțiuni care se exclud reciproc.

Relația dintre valoarea recompensei și productivitate

Cu alte cuvinte, managerii trebuie să determine exact ce comportament va duce la ce recompense specifice. Teoria așteptării notează că este destul de eficient să plătiți lucrătorilor beneficii care sunt direct legate de rezultatele muncii lor.

Critică

Teoria așteptării a fost subiectul criticilor de către cercetători precum G. Graen (1969), E. Lawler (1971) și L. Porter (1967 și 1968). Această critică este mai degrabă o extensie a ideilor lui Vroom decât o abatere de la ele. Vroom însuși a recunoscut faptul că teoria sa trebuia actualizată folosind date noi.

Una dintre principalele critici la adresa teoriei este simplitatea teoriei, în sensul că nu explică diferite niveluri eforturile depuse de o persoană. În plus, există o presupunere că o recompensă va încuraja un angajat să muncească mai mult pentru a obține recompensa, dar ignoră faptul că recompensa în cauză ar putea avea consecințe negative pentru o persoană. De exemplu, din cauza unei creșteri de salariu, un anumit angajat poate intra într-o categorie de impozitare mai mare.

Dezvoltarea teoriei

În 1995, Victor Vroom a propus mai multe idei pentru a-și transforma teoria. Aceste propuneri au fost direcțiile pentru crearea „ teoria modernă așteptări”, care ar corespunde ultimelor cercetări științifice. Printre aceste propuneri se numără următoarele:

1. Teoria situațională

Teoria situațională

Conform acestei teorii, nivelul de percepție al alternativelor nu va fi fix (spre deosebire de teoria originală a așteptării), ci va varia. La un capăt poate exista un comportament influențat de emoții sau obiceiuri puternice, unde acțiunile sunt în mare măsură independente de obiective și informații. La celălalt capăt pot exista probleme de alegere destul de simple, în care alternativele sunt clare și toate informațiile despre acestea sunt disponibile. În acest caz, nivelul de percepție a informațiilor de către individ se apropie de ceea ce este reprezentat de teoria așteptărilor. Deși, desigur, acest nivel va depinde de factorii limitatori și de abaterile stabilite de susținătorii teoriei perspectivei.

Includerea mecanismelor de apariție a motivelor

Valenta si avantajositatea nu au aceleasi proprietati. Valenta rezultatelor depinde de situatie. Includerea mecanismelor care leagă valența și factorii în teorie mediu inconjurator, setările, pot aduce această teorie mai aproape de cercetarea în domeniul stabilirii obiectivelor.

O privire mai atentă asupra motivației intrinseci

Valenta unui rezultat, cum ar fi finalizarea cu succes a unei sarcini sau a unui loc de munca, este privita in teoria asteptarii ca o valoare care depinde de convingerile despre circumstantele obtinerii altor rezultate (cum ar fi salariul mai mare sau stima de sine) si semnificatia acestora. rezultate. Se face o distincție între motivația internă, în care valența rezultatelor depinde de procesele care influențează din interior, și motivația externă, în care valența rezultatelor poate fi redusă la acțiunile așteptate ale altora și recompense și pedepse pentru ceea ce nu este sub control. .

Aplicarea teoriei

În anii 1970, ca o mică afacere de familie, proprietarul Solar Press, John Hudec, le-a oferit angajaților bonusuri lunare de la 20 la 60 de dolari. Toți au primit aceeași sumă fără să înțeleagă de ce.

Pentru ca angajații să înțeleagă clar legătura dintre mărimea bonusurilor și indicatorii de performanță atinși, conducerea companiei a decis să împartă angajații în echipe. Fiecare dintre ei a primit bonusuri lunare, a căror mărime era determinată de rezultatele obținute. Productivitatea muncii a crescut, dar în scurt timp concurența dintre echipe a devenit negativă, întrucât în ​​loc să monitorizeze starea echipamentelor, angajații erau preocupați nu atât de propria lor performanță, cât de rezultatele altor echipe, întrucât rămânerea în urmă însemna pierderea bonusurilor. În cele din urmă, s-a creat competiția între echipe mai multe probleme decât permis.