Dacă lucrați des cu oameni și doriți să faceți același lucru pe care îl faceți acum, să obțineți rezultate mai bune și să petreceți mai puțin timp, încercați unul dintre sfaturile de mai jos. Aceste sfaturi chiar funcționează și ajută la „provocarea” oamenilor să facă ceea ce aveți nevoie. Toate aceste tehnici sunt folosite zilnic de politicieni, marketeri, bancheri și chiar profesori. Desigur, pentru a folosi toate acestea aveți nevoie de anumite abilități și trebuie să înțelegeți că totul nu va funcționa deodată. Ei bine, merită încercat.

Un sfat. Încercați să criticați în mod corespunzător munca altora - nu atacați, ci sfătuiți. Se știe de mult că persoana criticată va deveni defensivă și, ca urmare, puțin din ceea ce spune „criticul” va fi de fapt acceptat. Este foarte indicat să înveți să te rețină și să nu subliniezi direct greșelile altora. Cel mai bine este să ai o discuție prietenoasă (sau pur și simplu constructivă) despre ce a greșit episcopul tău.

În plus, dacă ceva nu îți merge, este mai bine să nu taci și să continui să faci ceea ce nu ești sigur, ci să ceri sfatul unei persoane mai experimentate.

Sfatul doi. Fă ceva pentru alții. De fapt, cum te poți aștepta la o muncă eficientă de la o echipă care nu așteaptă nimic bun de la tine? Există un principiu grozav: dacă vrei să obții ceva de la cineva, mai întâi fă ceva pentru acea persoană. Chiar dacă asta înseamnă doar o conversație prietenoasă care te va ajuta să găsești un format potrivit pentru comunicare - în viitor va fi mult mai ușor să lucrezi cu o persoană care te tratează bine.

Sfatul trei. Delegați-vă responsabilitățile. Nu face totul singur, împărtășește-ți responsabilitățile - încearcă să-ți numești principalul critic ca asistent responsabil, iar relația ta se poate îmbunătăți.

În plus, în companiile mari și în partidele politice, problema este că sunt prea mulți oameni care își consideră opinia ca fiind singura corectă, indiferent de ceilalți. Desigur, este aproape imposibil să lucrezi cu o astfel de „echipă”. Nu ignora ceilalți oameni, ascultă-le părerile, ține întâlniri regulate în care notezi tot ce îți spun ei și, cel mai important, încearcă să pui în practică părerile raționale, chiar dacă tu însuți greșești.

Sfatul patru. Fii primul. Lucrul în grup nu este întotdeauna eficient, deoarece în grupuri mari puțini oameni doresc să ia inițiativa. Fii primul care ia măsuri, apoi vor urma alți oameni. Acesta este un mod de lucru foarte cunoscut și, în același timp, foarte eficient. Acest sfat este potrivit atât pentru manageri, cât și pentru „cardinalii gri”.

Sfatul cinci. Uneori, discuția despre o problemă importantă ajunge într-o fundătură, iar toate argumentele raționale pe care le oferiți nu funcționează. Drept urmare, emoțiile sunt la mare și discuția continuă foarte mult timp fără niciun rezultat. În acest caz, încearcă să fii de acord cu adversarii tăi făcând ceea ce crezi că este necesar. Nu ar trebui să contraziceți pe toată lumea, demonstrând că aveți dreptate - atunci când emoțiile intră în joc, rezultatul tinde spre zero. Dacă este posibil, fă-o în felul tău și spune „așa s-a întâmplat”. Poate că acest lucru nu este în întregime corect, dar este eficient.

Sfat șase. Nu lucra cu stele. În orice echipă, mai devreme sau mai târziu există o persoană care refuză să lucreze în grup. Asemenea oameni pot manifesta nemulțumiri cu totul, dar în realitate pur și simplu nu vor să lucreze cu grupul. Dacă sunteți liderul unui astfel de grup și îi permiteți „vedetei” să facă ce vrea, atunci mai devreme sau mai târziu alți membri ai echipei vor începe să acționeze în același mod. În cele din urmă, echipa pur și simplu se va destrama. Cel mai bine este să te descurci fără astfel de „stele”, oricât de neplăcut ar fi să le scoți din echipă. Nu faceți excepții.

Sfat șapte. Evitați tonul „sefer”. Nimic nu-i irită mai mult pe ceilalți decât un șef care vorbește pe un ton favorizant tot timpul. Dacă ești șef, atunci încearcă să comunici pe un ton normal, fără superioritate. Drept urmare, oamenii vor lucra într-o astfel de echipă mult mai eficient decât într-o echipă în care există un șef care, în mod corespunzător sau nepotrivit, arată că el este cu adevărat șeful.

» Abilitati de comunicare

Abilitatea de a comunica cu oamenii este o condiție pentru un leadership de succes

În viața majorității oamenilor, procesele de comunicare - comunicațiile - ocupă până la 70% din timp. Abilitatea de a vorbi, asculta, scrie și citi sunt aparent cele mai importante abilități care asigură activitățile comune ale oamenilor și le permit să acumuleze și să transmită un stoc uriaș de cunoștințe.

Deoarece managerii, ca să spunem așa, fac munca cu mâinile altcuiva, ei trebuie să cunoască fluent arta comunicării. Estimările arată că până la 80% din timpul de lucru al managerilor de la toate nivelurile este cheltuit pe anumite tipuri de comunicare. Într-adevăr, termenul „comunicare” este derivat dintr-un cuvânt latin care înseamnă „comun” sau „împărtășit cu toți”. Dacă înțelegerea reciprocă nu este atinsă, atunci comunicarea a eșuat. De exemplu, șeful unei companii a trimis o scrisoare tuturor angajaților, explicând întorsătura generală a politicii de producție sau vânzări, dar aceștia nu s-au familiarizat cu aceasta. Pentru a vă asigura că comunicarea are succes, trebuie să aveți feedback. Ca manager, trebuie să vă amintiți două condiții pentru un feedback eficient. În primul rând, de fiecare dată când intrați în comunicare cu subalternii, furnizați o metodă specifică de feedback. Cel mai bun mod ar fi o conversație personală sau o întâlnire de grup de lucru. Pentru a asigura succesul, nu este suficient să întrebi „M-ai înțeles?”. Oamenii răspund aproape întotdeauna afirmativ la o astfel de întrebare, chiar dacă acest lucru nu este adevărat. Este mai bine să puneți la îndoială conținutul mesajului și să cereți angajatului să arate și să spună ce trebuie să facă Feedback-ul nu trebuie să fie în aceeași formă cu mesajul original. De exemplu, dacă ați primit o notă de la șeful companiei care descrie caracteristicile importante ale noii politici a companiei, atunci pentru a obține feedback trebuie să organizați o întâlnire cu personalul departamentului dvs. și să vă asigurați că toți angajații sunt familiarizați. cu documentul și să-l înțeleagă corect A doua condiție pentru conexiuni bune de feedback - atenție la oameni. Cele mai importante semnale de feedback vin adesea în forme subtile. Trebuie să observi constant și cu atenție comportamentul celor cu care comunici. Învață să observi și să înțelegi expresiile ochilor, tonul vocii și gesturile. Acordați o atenție deosebită la tot ceea ce spun oamenii și, în special, la ceea ce fac oamenii Atunci când oferiți feedback, este important să știți că există două moduri principale prin care informațiile formale circulă într-o organizație: vertical (în sus și în jos nivelurile ierarhice) și orizontală (printre. angajați). Eficacitatea comunicațiilor în aceste domenii variază, iar semnalele de feedback se modifică în consecință. O astfel de eficiență ridicată se explică aparent prin faptul că oamenii care lucrează la același nivel de management înțeleg bine natura muncii colegilor lor, își cunosc problemele și ghicesc în mare măsură conținutul mesajului dvs. Comunicațiile verticale sunt mai puțin eficiente decât cele orizontale. Cercetările au arătat că doar 20-25% din informațiile care emană de la conducere ajung la lucrători și sunt înțelese corect de către aceștia. Este greu de crezut că lucrătorii sunt capabili să-și facă treaba eficient cu doar 20% din informațiile disponibile. Cu alte cuvinte, în patru din cinci cazuri informațiile nu ajung la ei sau sunt extrem de distorsionate. În același timp, șeful imediat al muncitorilor, maistrul lor, părăsind biroul primului șef al companiei, scoate doar 30% din informații, iar directorul magazinului - nu mai mult de 40%. comunicațiile sunt atât de ineficiente, atunci cum rămâne cu comunicațiile de jos în sus? Studiile detaliate au arătat că nu mai mult de 10% din datele trimise acestora de către lucrători ajung la managerii companiei.

Depășirea barierelor de comunicare

Principalele motive pentru comunicarea deficitară sunt de obicei - lipsa de înțelegere a importanței comunicării; atitudine incorectă a conștiinței (să zicem indiferența); construcția slabă a mesajului în sine; memorie slabă; formarea nereușită a feedback-ului înseamnă lipsa de înțelegere a importanței comunicării. Liderii organizaționali consideră adesea că lucrătorii și chiar managerii de nivel inferior și mediu nu trebuie să știe despre starea de fapt în ansamblu. Ei cred că cei de sub ei ar trebui să facă ceea ce li se spune și să nu pună întrebări inutile. Managerii de nivel mediu ocupă adesea aceeași poziție. Cu toate acestea, cercetările arată că angajații unei organizații clasează gradul de conștientizare a stării generale a lucrurilor ca al doilea sau al treilea din 10 pe lista celor mai importanți factori morali care le afectează munca. În același timp, când managerii clasează în ordinea importanței factorii care determină moralul subordonaților lor, ei, de regulă, plasează pe ultimul loc conștientizarea stării de lucruri din organizație. Dacă cei care știu nu oferă răspunsuri la întrebări, atunci lucrătorii vor căuta răspunsuri acolo unde nu există informații de încredere. Ca manager, trebuie să transmiteți întotdeauna rapid informațiile necesare celor de mai jos. Atitudine mentală incorectă și calitatea comunicării. Atitudinea conștiinței este atitudinea unei persoane față de mediul său, bazată pe toate experiențele sale de viață. Defectele în atitudinea conștiinței sunt exprimate sub forma stereotipurilor gândirii, noțiuni preconcepute, atitudini incorecte, lipsă de atenție și interes și nesocotire pentru fapte.

1. Stereotip - o opinie puternica

Un stereotip este o opinie simplificată despre indivizi sau situații. De multe ori vă permite să judecați oamenii prin asociere. Stereotipurile larg răspândite includ, de exemplu, următoarele: oamenii grasi sunt veseli, iar roșcații sunt înfierbântați. Stereotipurile împiedică comunicarea în două moduri: sensul mesajului poate fi distorsionat de emițător sub influența stereotipului său. prin gândirea stereotipă a destinatarului informației Când formați un mesaj, ar trebui să vă amintiți două lucruri. Primul lucru este să te gândești la mesaj și să te asiguri că nu este distorsionat de propriile tale stereotipuri. Al doilea este să încercați să determinați ce stereotipuri pot domina destinatarul și astfel să modelați mesajul astfel încât să treacă prin această barieră. Pentru a vă crește capacitatea de a percepe mesajele, încercați să scăpați singur de stereotipurile gânditoare. Acest lucru nu este deloc ușor, dar dacă le amintiți constant, puteți face față cu succes acestei sarcini.

2. Noțiuni preconcepute

Afirmația „Credem ceea ce vrem să credem” este absolut adevărată. Fiecare dintre noi își poate aminti o perioadă în care, ascultând o persoană care a fost de acord cu părerile tale, te-ai bucurat: „Este bine că încă mai sunt oameni deștepți!”. Căutăm constant confirmarea opiniilor noastre și respingem tot ce le contrazice. Când te afli în postura de destinatar, ai grijă să nu respingi imediat o idee care este nouă pentru tine doar pentru că este nouă pentru tine și pare dubioasă.

3. Relații greșite

O relație bună între emițătorul și destinatarul mesajelor este, de asemenea, extrem de importantă pentru calitatea comunicării. Atâta timp cât o persoană este ostilă, este puțin probabil să o poți convinge de validitatea viziunii tale asupra lucrurilor Respectul reciproc facilitează foarte mult comunicarea și îți permite să rezolvi rapid chiar și cele mai dificile probleme. De aceea, cea mai importantă sarcină a unui manager este să creeze și să mențină relații bune de lucru cu subordonații.

4. Lipsa de atenție și interes

În acest sens, putem aminti povestea unui fermier care a vândut un catâr. Cumpărătorul i-a dat catârului mai multe comenzi, dar acesta nu le-a respectat. Apoi îi spune fermierului: „Ascultă, catârul tău este surd”. Fermierul nu a scos un cuvânt, a luat o bâtă, a lovit catârul între ochi și i-a șoptit ceva la ureche. Catârul lătră și alergă cât a putut de repede. Cumpărătorul a fost uimit și l-a întrebat pe fermier: „De ce l-ai lovit cu bâta?” Fermierul a răspuns: „Mai întâi trebuie să-i atragi atenția.”... Oamenii sunt uneori ca acest catâr - este atât de greu să le atrageți atenția. Odată cu dezvoltarea presei și a publicității, ei au învățat să renunțe rapid la tot ceea ce nu era de interes imediat pentru ei. Aceste obiceiuri fac comunicarea și mai dificilă Odată ce ai atenția unei persoane, este important să-i stârnești interesul. Interesul apare atunci când își dă seama de sensul mesajului pentru el însuși. Există două moduri de a genera interes. Primul este de a influența motivele pozitive ale comportamentului oamenilor. Trebuie să-i convingi că pot obține ceea ce își doresc. Al doilea este impactul asupra motivelor negative. Trebuie să le arătăm cum să prevină evoluțiile nedorite.

5. Ignorarea faptelor

Ultimul element care provoacă o atitudine incorectă a conștiinței este obiceiul de a trage concluzii în absența unui număr suficient de fapte sau în înțelegerea lor incorectă Oamenii se străduiesc întotdeauna să aibă informații complete. Prin urmare, ei completează fiecare fapt scos din context cu propriile idei despre care ar trebui să fie faptele lipsă. Uneori se dovedesc a avea dreptate și apoi trag concluziile corecte, dar pot greși și faptele necesare lipsesc cel mai adesea din vina expeditorului. Uneori le omite prin supraveghere, dar mai des pentru că crede că destinatarul le cunoaște sau nu are nevoie de ele. Atunci când pregătiți un document adresat cuiva, asigurați-vă nu numai că faptele date în el sunt corecte, ci și că acesta cuprinde toate faptele necesare.

Erori de construcție a mesajelor

Ele interferează serios cu înțelegerea corectă a acesteia și îi ascund sensul. Să ne uităm la cele mai frecvente cinci greșeli:

1. Alegerea greșită a cuvintelor

Același cuvânt poate avea mai multe sensuri. Unele dintre ele reflectă situații complet diferite, așa că atât în comunicarea scrisă, cât și în cea orală trebuie să fii extrem de atent în construirea unei fraze și în alegerea cuvintelor. Ar fi foarte bine dacă ar exista un fel de rețetă magică. Cu toate acestea, el nu este acolo. Cu toate acestea, cunoașterea existenței unei astfel de probleme te va ajuta să-ți alegi cuvintele cu mai multă atenție atunci când vorbești cu subordonații și superiorii tăi.

2. Erori în organizarea mesajelor

Mesajul trebuie să conducă destinatarul de la atenție la interes, de la interes la punctele principale, de la punctele principale la obiecții și întrebări, de la obiecții și întrebări la o concluzie și de la o concluzie la un apel la acțiune O concluzie la începutul a mesajul uneori ajută la atragerea atenției asupra a ceea ce urmează, cu toate acestea, ar trebui să existe totuși concluzii la sfârșitul mesajului.

3. Aprecierea greșită a capacității destinatarului de a înțelege mesajul.

Feedback-ul vă ajută să aflați dacă mesajul dvs. este prea simplu sau prea complex. Încercați întotdeauna să vă păstrați mesajul cât mai simplu posibil. Când o compuneți, chiar și pentru persoana cea mai educată și perspicace, este mai bine să folosiți cuvintele vorbirii de zi cu zi.

4. Persuasivitate slabă

Până când destinatarul va crede cuvintele, mesajul nu va avea efectul dorit. Cu toate acestea, încrederea destinatarului în mesaj este condiționată de fiabilitatea tuturor celorlalte mesaje pe care le știe despre tine De fiecare dată când îți pui încrederea la încercare. Puteți trimite o sută de mesaje, dar dacă chiar și unul conține fapte false sau distorsionate, este suficient pentru a distruge credibilitatea celor 99 de mesaje anterioare, precum și a tuturor celor viitoare.

5. Nici un apel la acțiune

Șeful nu este întotdeauna o persoană cu voință puternică. El poate trimite un mesaj fără a indica destinatarului ce acțiuni specifice sunt așteptate de la el. El va spera că destinatarul însuși va înțelege ce se cere de la el Uneori se presupune pur și simplu că subordonatul însuși ar trebui să știe ce vrea șeful. Cu toate acestea, un șef bun definește întotdeauna clar acțiunile pe care le dorește și termenele limită cerute.

1. „Fiecare lider ar trebui să citească această carte, indiferent dacă are sub comanda lui doi sau trei oameni sau o întreagă organizație.” Wall Street Journal Mary Kay despre capacitatea de a lucra cu oamenii Mary Kay Ash Este recunoscută drept „una dintre cele mai remarcabile femei de afaceri din America” „Progresistă și inspiratoare... Tema principală a cărții este că managementul este o artă, educația, baza tuturor elementelor de bază Trebuie să învățăm asta, atât companiile, cât și managerii.” Wall Street Journal „O carte captivantă, înălțătoare”. Atlanta Journal-Constitution „Citește și învață cum să-i ajuți pe oameni să se deschidă. Mary Kay predă reguli de comportament în lumea afacerilor, dar ele sunt acceptabile și în viața personală.” King Features Syndicate „O carte minunată, extrem de utilă, spre deosebire de toate acele „manuale” pentru oamenii de afaceri începători”. John Naisbitt, Megatrends Contributor, fondator și președinte de renume mondial al Mary Kay Cosmetics, Mary Kay Ash, vorbește despre modul în care startup-ul ei de 5.000 de dolari s-a dezvoltat într-o corporație internațională de mai multe milioane de dolari și despre cum puteți obține un astfel de succes. Principiile managementului ei de afaceri sunt simple și în același timp revoluționare: grijă, atenție, bunătate - aceasta este ceea ce menține cu adevărat interesul pentru muncă. Principala caracteristică a politicii companiei este respectarea impecabilă a standardelor și controlul asupra calității produselor. Mary Kay demonstrează că respectarea „Regula de Aur” în management ajută o companie să prospere în ciuda concurenței puternice. Această regulă funcționează și pentru tine. MaryKay are o pasiune pentru a lucra cu oamenii MaryKayAsh
2. 2012 MARY KAY DESPRE ABILITATEA DE A LUCRU CU OAMENII Kiev
3. „Cartea lui Mary Kay este fantastică! Fiecare lider ar trebui să o citească. Formula este simplă - grijă, încredere și o convingere de neclintit că fiecare persoană, dacă i se oferă ocazia, poate atinge excelența. Ideea este că acest principiu funcționează în industria siderurgică, în industria auto și într-o companie de cosmetice extrem de de succes.” Thomas J. Petere, coautor al cărții În căutarea excelenței „Ceea ce prezintă un interes deosebit este ideea unei abordări complet noi a conducerii oamenilor, una care evită competiția și ierarhia și susține dorința de a reuși.” San Francisco Chronicle „Fiecare principiu Mary Kay vă poate ajuta nu numai să creați o afacere înfloritoare, ci și în viața de zi cu zi. Ele vor aduce succes relațiilor tale personale. Încearcă și vezi rezultatul!” King Features Syndicate
4. 3 CUPRINS Prefaţă. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Capitolul 1. „Regula de aur” a managementului. . . . . . . . . . . . . 14 Bazându-se pe una dintre cele mai faimoase și mai vechi filosofii din lume și având o vastă experiență în comunicarea cu comunitatea de afaceri, Mary Kay susține că aplicarea acestei reguli în lucrul cu oamenii este folosită cu succes în afacerile moderne. Capitolul 2. În munca ta te bazezi pe oameni. . . . . . . . . . . . 24 Managerii și, prin urmare, companiile, depind de performanța angajaților lor. Personalul bun este cel mai valoros „fond” al unei companii. Oamenii sunt mai importanți decât un plan. O companie de succes lucrează și pentru „oamenii care lucrează pentru ea”. Capitolul 3. Motto-ul principal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Fiecare angajat ar trebui, prin înfățișarea sa, să-i amintească managerului de motto-ul principal: „Fă-i pe oameni să se simtă importanți”. Nu uitați niciodată acest lucru atunci când lucrați cu oameni. Capitolul 4. Încurajează subordonații în succesele lor. . . . . . . 35 Fiecare dintre noi își dorește recunoaștere. Spune-le oamenilor că aprobi performanța lor și vor încerca să facă și mai bine. Recunoașterea succesului este principalul stimulent pentru munca activă. Capitolul 5. Arta de a asculta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Liderii buni sunt buni ascultători. Dumnezeu ne-a dat două urechi și o singură gură, așa că trebuie să ascultăm de două ori mai mult decât vorbim. Ascultarea dublează beneficiul: obțineți informațiile de care aveți nevoie și îi spuneți persoanei că este nevoie de ea. Capitolul 6. Critici. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Dacă sunteți nemulțumit de acțiunile unui angajat, comentariile critice ar trebui să privească numai munca, și nu personalitatea subordonatului. Critica trebuie să fie eficientă și corectă. Capitolul 7. Fii consecvent în acțiunile tale. . . 57 Încearcă să fii un om de cuvânt. Doar un mic procent de oameni sunt consecvenți în acțiunile lor și, în consecință, ei
5. 4 sunt foarte respectați. Este deosebit de important ca subalternii tăi să știe că ai această calitate rară - se vor considera o persoană de încredere. Capitolul 8. Entuziasmul va muta munții. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Nicio întreprindere nu este întreprinsă fără entuziasm. Entuziasmul se transmite celorlalți și îi molipește cu dorința de a acționa. Liderii buni sunt entuziaști. Este interesant de observat că cuvântul „entuziasm” este de origine greacă și este tradus ca „cu Dumnezeu în suflet”. Capitolul 9. Ritmul de lucru al unui lider este ritmul de lucru al întregii echipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Ca lider, trebuie să stabiliți ritmul de lucru pentru subordonați. Liderii buni nu se tem să-și murdărească mâinile; Ele servesc drept exemplu pentru ceilalți, demonstrându-și capacitatea de muncă și optimismul, ceea ce susține spiritul întregii echipe. Liderii buni, prin exemplul lor, îi obligă pe toți să se gândească la succes. Capitolul 10. Oamenii susțin de obicei ceea ce au ajutat să creeze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Un manager întreprinzător își invită subalternii să participe la noi proiecte care sunt încă în stadiu de „contemplare”. Având încredere în angajații lor și ascultându-le punctele de vedere, managerii buni obțin sprijin pentru noile lor proiecte încă din primele etape. S-a stabilit că oamenii de obicei nu recunosc schimbările dacă nu au participat la dezvoltarea proiectului și discuția acestuia. Unii lideri vizionari „plantează semințe” care apoi germinează - toată lumea își poate exprima ideea și își poate merita. Capitolul 11. Filosofia „ușilor deschise”. . . . . . . . . . . . . 96 La birourile companiei Mary Kay Cosmetics nu există plăcuțe de identificare pe ușile birourilor managerilor de orice nivel; Fiecare angajat al companiei - de la funcționar la președintele Consiliului de administrație - este o persoană obișnuită și este tratat ca atare.
6. Capitolul 12. Ajută-i pe ceilalți să obțină ceea ce își doresc și tu, de asemenea, vei obține ceea ce vrei. . . . . . . . 103 După cum spune pilda Evangheliei din Matei (v. 25, 14-30), putem folosi și îmbunătăți ceea ce ne-a dat Dumnezeu. Și când facem asta, și mai multe devin disponibile pentru noi. Capitolul 13. Respectați principiile voastre. . . . . . . . 111 Totul se poate schimba - cu excepția propriilor principii. Niciodată, absolut niciodată nu compromite principiile tale. Capitolul 14. Despre sentimentul de mândrie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Orice membru al unei organizații ar trebui să simtă un sentiment de mândrie în munca sa. De asemenea, ar trebui să fie mândru că aparține companiei. Una dintre sarcinile unui lider este de a insufla acest sentiment în toată lumea. Capitolul 15. Nu te odihni pe lauri. . . . . . . . . . . . 127 Nimic nu ucide entuziasmul mai repede decât automulțumirea. Fiecare persoană ar trebui să aibă propriul program de îmbunătățire. În realitatea de astăzi în schimbare rapidă, o persoană nu se poate opri. Ori merge înainte, ori se întoarce. Capitolul 16. Asumă-ți riscuri! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Trebuie să-ți sprijini subordonații să își asume riscuri rezonabile. Lăsați-i să simtă că „nimeni nu poate învinge pe toți împreună”. Dacă îi mustrăți pentru eșec, vor înceta să-și asume riscuri. Capitolul 17. Bucură-te de munca ta. . . 140 Este grozav când te distrezi la serviciu; liderii buni încurajează simțul umorului. De fapt, cu cât o persoană se bucură mai mult de munca sa, cu atât performează mai bine. Capitolul 18. Totul va fi bine atâta timp cât există ceva de „vând”. . 146 Fiecare organizație are ceva care poate fi „vândut”, iar fiecare angajat al companiei trebuie să înțeleagă că totul va fi bine atâta timp cât există ceva de „vând”. Și, în consecință, toată lumea ar trebui să contribuie în toate modurile posibile la aceasta. 5
7. Capitolul 19. Nu te ascunde niciodată în spatele „politicii companiei” sau pompozității. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Nu spuneți niciodată „Aceasta nu este politica companiei”, decât dacă puteți explica ce este. Este același lucru cu a spune: „Facem așa pentru că așa am procedat întotdeauna”. Aroganța poate fi și o acoperire pentru incompetență. Capitolul 20. Aflați cum să rezolvați probleme. . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Un lider bun este capabil să recunoască problema reală și știe ce acțiuni trebuie întreprinse pentru a o rezolva. Trebuie să înveți să faci distincția între o problemă reală și una imaginară. Capitolul 21. Evitați stresul. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Tensiunea reduce productivitatea muncii. Managerii buni încearcă să creeze un mediu de lucru calm pentru subalternii lor. Capitolul 22. Creșteți lideri în cadrul companiei. . . 178 Companiile de succes invită rareori manageri externi, încercând în principal să-și dezvolte propriile lor. Dacă o companie angajează management extern prea des, acest lucru este în general considerat un semn de slăbiciune. Moralul companiei suferă foarte mult, oamenii se simt dezavantajați și se gândesc: „Nimic nu va schimba cât de bine muncesc. După toate probabilitățile, cineva din afară va veni să ocupe postul pe care aș dori să o ocup.” Capitolul 23. Urmați „Regula de Aur” la locul de muncă și în afara ei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Nu fi ipocrit – trăiește fiecare zi a săptămânii ca și cum ar fi duminică. Două moralități nu pot exista în același timp. Comportați-vă așa cum ați dori să se comporte copiii dvs. 6
8. 7 MARY KAY - DESPRE CAPACITATEA DE A LUCRU CU OAMENII Principii de bază ale unui lider: = EVALUAȚI CORRECT SUCCESUL SUBIECTELOR DVS. Recunoașterea este principalul stimulent care încurajează acțiunea. Chiar și remarcile critice nu pot zdruncina încrederea în sine dacă alternează cu laude. = NU FII CA O FORTARAREA IMPRESIONATA. Comunicați cu toată lumea. Și ascultă. = ASUMAȚI RISCURI. Și încurajează-ți colegii să-și asume riscuri rezonabile. = STUDIAȚI CEREREA. Concentrați-vă pe nevoile și cerințele clienților dvs. = POATE GĂSI SOLUȚII LA PROBLEME. Învață să vezi problemele reale și să faci pașii corespunzători. = CREAȚI O ATMOSFERĂ DE MUNCĂ GRATUITĂ. Optimismul îmbunătățește performanța. = CREȘTE LIDEREI ÎN CADRUL COMPANIEI. Astfel, stabilești o atitudine responsabilă față de muncă. = LUCRAREA TREBUIE SĂ OCUPĂ UN LOC POTRIV. Căutați căi reale către succes.
9. 8 DEDICAT LIDEREI ŞI CEI CARE CRED CĂ PERSOANEA ÎNSĂŞI ŞI SIMTUL PROPRIEI DEMNITATE SUNT PRINCIPALELE GARANŢII ALE ACTIVITĂŢILOR DE SUCCES
10. PREFAȚĂ În 1983, Mary Kay Cosmetics și-a sărbătorit cea de-a douăzecea aniversare. Până atunci, venitul nostru anual depășea 300 de milioane de dolari. Peste 200 de mii de consultanți calificați în cosmetologi folosesc produsele companiei noastre pentru a crea divizii independente de vânzări și pentru a învăța femeile metode universale de îngrijire a pielii. Realizările noastre au legat numele meu de produse cosmetice pentru femei. Printre Consultanții și managerii noștri veți găsi multe femei ale căror câștiguri depășesc 50 de mii de dolari pe an. Nu este cazul în nicio altă companie din lume. Profesioniștii noștri au obținut aceste succese remarcabile nu prin competiție, care este un fenomen comun în lumea marilor afaceri, ci prin înțelegerea nevoilor și cerințelor celorlalți. Acest nivel nu ar fi putut fi atins fără entuziasmul a mii de femei. Dar dacă cineva ne poate considera un fenomen fenomenal, atunci succesul lui Mary Kay nu este un mister pentru mine. Am creat un sistem organizatoric unic care vă permite să aveți succes în afaceri. Metodele noastre se aplică oricărui tip de organizație, iar scopul acestei cărți este de a le împărtăși. Povestea mea a început cu ceea ce alții ar considera sfârșitul. În 1963, după 20 de ani într-o funcție de conducere, m-am pensionat. Îmi plăcea jobul și îmi atinsesem „plafonul” ca manager de formare pentru o mare corporație, dar gândirea la drumul pe care am luat-o m-a descurajat. Gândurile despre petrecerea timpului la pensie au provocat plictiseală. Am obținut un oarecare succes, dar am simțit că capacitățile și abilitățile mele nu au fost realizate. Știam că nu mă realizasem pe deplin și pentru că eram femeie. Nu mi s-a părut autocompătimire, pentru că știam multe femei care sufereau de aceeași nedreptate. 9
11. Știam că furia care nu și-a găsit o ieșire are un efect extrem de nefavorabil asupra sănătății. Mulți ani am fost mândru de mine și m-am considerat o persoană echilibrată și dintr-o dată - plină de emoții negative! Pentru a scăpa de ele, am decis să fac o listă cu toate lucrurile bune care mi s-au întâmplat în ultimii 25 de ani. Aceste amintiri au avut un efect benefic asupra mea. Am reușit să-mi depășesc disconfortul interior, iar entuziasmul meu de odinioară a început să revină treptat. Deodată mi-a venit prin minte că aceste note ar putea servi drept bază pentru o carte menită să-i ajute pe alții. Prin urmare, după reflecție, am încercat și eu să enumerez toate problemele care mi-au împiedicat munca. Citindu-mi notele din nou și din nou, am simțit că sunt în pragul a ceva extraordinar. În calitate de avocat al copilului meu, am vrut să ajut alte femei să depășească ceea ce am îndurat. Mi-am dat seama că aceste note ar putea fi folosite ca bază pentru o carte despre capacitatea de a conduce oamenii. Dar cine sunt eu să scriu o carte despre lucrul cu oamenii? Nu aveam autoritate nici ca autor, nici ca lider. Oricât de importante sunt ideile mele, cine le va acorda atenție? Dar „Regula de Aur” – „tratează oamenii așa cum ai vrea să fii tratat” – a devenit mai puternică în mine. Dacă aș fi lider, aceasta este regula pe care aș folosi-o când lucrez cu oameni - atât bărbați, cât și femei. Mi s-a părut că respectarea „Regula de Aur” este calea cea mai sigură pentru un lider. Nu se poate decât să viseze că există o astfel de companie. Deodată m-am întrebat: „Mary Kay, în loc să vorbesc sau să scriu despre asta, de ce nu încerci să creezi tu o astfel de companie?” Și am decis să-mi fac visul să devină realitate. Luând o decizie, am ajuns la concluzia că trebuie să vând ceva. Căutam un produs de înaltă calitate - unul care să se vândă bine și să fie nevoie de alte femei. Am vrut să ofer și femeilor 10
12. o oportunitate reală de a face ceva cu priceperea și grația lor inerente. Zile și nopți m-am gândit la asta și, în cele din urmă, într-o seară, pregătindu-mă de culcare, mi-a dat seama - produse de îngrijire a pielii! Acum compania noastră dezvoltă produse cosmetice nu numai pentru femei, ci și pentru bărbați, iar personalul are chiar mai mulți Consultanți bărbați. Dar apoi scopul meu principal a fost să creez o companie care să ofere oportunități nelimitate femeilor. Aceasta a fost o perioadă în care femeile erau plătite jumătate mai mult decât bărbații pentru aceeași muncă. Bărbații erau plătiți mai mult „pentru că au familii de care să le întrețină”. Unii directori bărbați nu au luat în serios ideile și sugestiile mele, spunând: „Mary Kay, gândești ca o femeie”. În carte voi încerca să discut anumite situații în care o femeie se comportă diferit de un bărbat. Cu toate acestea, aceste diferențe nu sunt legate de modul de a gândi al unei persoane sau alteia. Și astfel sarcina specifică a fost de a crea o atmosferă de afaceri în care „gândirea feminină” să nu fie o piedică. În compania mea, acea sensibilitate și talent special, care se numesc „intuiție feminină”, sunt hrănite și nu suprimate. Spre deosebire de alți oameni de afaceri aspiranți, banii nu erau scopul meu principal și nu pentru că eram atât de bogat încât nu i-am ținut cont, aveam doar câteva considerații. Eram încrezător în succes, altfel nu avea rost să-mi încep propria afacere. Pe 13 septembrie 1963, un mic salon Mary Kay Cosmetics s-a deschis în Dallas. Fiul meu, Richard, în vârstă de douăzeci de ani, m-a ajutat. Primii consultanți Mary Kay au fost nouă cosmetologi entuziaști. Am lucrat cu toții umăr la umăr. Nu exista diviziune a muncii. Fiecare a făcut ce era necesar. Am făcut comerț, am instruit alte femei, am întâlnit furnizori și... am golit coșurile de gunoi. Richard a făcut contabilitatea și a gestionat comenzile. Pe o perioadă lungă de timp, am câștigat treptat experiență, 11
13. Desfășurarea afacerilor în conformitate cu „Regula de Aur” și oferirea de oportunități nelimitate femeilor. Acum, în calitate de fondator și președinte al Consiliului de administrație al Mary Kay Cosmetics, am câștigat o oarecare faimă; oamenii au început să observe cât de mult progresam noi. Nu pierd nicio ocazie de a spune asta în discursurile mele publice. Și acum am scris o carte despre noua schemă de conducere creată în 1963. Ceea ce odată a fost o teorie a devenit acum realitate. Acum avem douăzeci de ani de experiență de succes în spate. Această carte se adresează în special milioanelor de femei care se află la nivelurile inferioare ale pieței muncii. În zilele noastre, multe femei se străduiesc pentru locuri de muncă de conducere. Astăzi, majoritatea cărților de leadership sunt scrise de bărbați și pentru bărbați. Femeile care citesc aceste cărți sunt forțate să concureze cu bărbații pentru a reuși. Mi se pare că atunci când femeile încearcă să reproducă realizările liderilor bărbați, își repetă greșelile într-o și mai mare măsură. Deși cred că femeile pot învăța o mulțime de lucruri interesante din aceste cărți, totuși mi se pare că nu putem să le devenim duble, pentru că suntem diferiți. Încă din copilărie, creșterea noastră ne-a făcut diferiți. Din cauza acestor diferențe, femeile nu pot replica exact stilurile de conducere ale bărbaților, la fel cum oamenii de afaceri americani nu pot replica stilurile de conducere japoneze. Asta nu înseamnă că americanii și japonezii nu pot învăța unii de la alții. Așa cum femeile învață cunoștințele de conducere de la bărbați, bărbații pot învăța multe de la femeile lideri. Când ne-am început afacerea, era cel mai ușor să lucrăm ca o singură familie. Eram puțini dintre noi și depindeam cu toții unul de celălalt. Am avut grijă unul de celălalt și am lucrat umăr la umăr, ca egali. Acum că compania a crescut, nu este atât de ușor să menținem o atmosferă de familie. Nu este ușor, dar încă posibil. Lucrăm constant la această problemă, 12
14. Acordându-i o atenție specială. Și dă rezultate. Printre cei care au venit la Mary Kay Cosmetics de la bun început se numără Consultanții noștri în cosmetologie, liderii grupurilor de afaceri, clienții și furnizorii noștri. Ne mândrim că suntem „o companie cunoscută pentru oamenii săi”. Principiul nostru de a avea grijă de oameni, însă, nu intră în conflict cu nevoile companiei de a face profit. Da, nu pierdem din vedere scopul principal, dar asta nu se transformă într-o obsesie. În afaceri, nu numai „profitul” și „pierderea” sunt importante pentru mine, ci și „oamenii” și „dragostea”. 13
15. CAPITOLUL 1. „REGULA DE AUR” A MANAGEMENTULUI „Regula de aur” spune: „Tratează oamenii așa cum ai vrea să fii tratat.” Acest lucru este afirmat în Biblie, iar această afirmație are același înțeles astăzi ca vreodată. Fără îndoială, este important pentru fiecare persoană, dar ce regulă minunată este aceasta pentru un lider! Din păcate, mulți consideră acum Regula de Aur un stereotip obosit, dar cu toate acestea este cel mai bun principiu de conducere. La Mary Kay Cosmetics, această regulă este respectată cu strictețe. Orice decizie cu privire la probleme de management este luată pe baza „Regula de Aur”. Respectarea „Regula de aur” duce la succes La începutul lucrării mele la o carte despre principiile managementului companiei, am vrut să alcătuiesc un fel de manual de instruire pentru manageri care să servească drept ghid pentru sistemul de management. „Instinctul matern” m-a făcut să fac pentru colegii mei ceea ce ar face orice mamă pentru copilul ei. Am lucrat pentru altcineva mulți ani, așa că știu foarte bine ce înseamnă să fii subordonat. Când mi-am început afacerea și am stabilit un stil de conducere despre care credeam că va crea dorința de a face mai bine, mi-am promis că compania mea nu va repeta niciodată greșelile pe care le-am experimentat direct. Oamenii trebuie tratați corect, așa că deseori m-am gândit: „Dacă aș fi în acest loc, cum aș vrea să fiu tratat?” Când caut o soluție, îmi pun mereu această întrebare. Și apoi există o cale de ieșire din cea mai dificilă situație. 14
16. În organizația de vânzări Mary Kay Cosmetics, toată lumea poate lucra și obține succes fără a urca pe scara ierarhică tradițională. Aproximativ 200 de mii de consultanți estetici lucrează ca agenți de vânzări independenți direct cu clienții lor. Fiecare Consultant își stabilește propriile sarcini, performanță și remunerație. Ea recrutează, antrenează și administrează toți Consultanții aleși. Una dintre problemele pe care am crezut că trebuie să le rezolve compania era împărțirea raioanelor. Lucrasem în trecut pentru mai multe organizații de vânzări și mi-am dat seama cât de nedrept am fost tratat când a trebuit să mă mut din Houston în St. Louis pentru noul loc de muncă al soțului meu. Câștiam 1.000 de dolari pe lună din sucursala din Houston pe care o construiam de 8 ani și am pierdut totul când m-am mutat. Am crezut că este nedrept ca altcineva să moștenească forța de muncă de la filiala din Houston pe care am muncit atât de mult să o construiesc. Întrucât compania noastră nu are sucursale în diferite zone, un lider de grup de afaceri care locuiește în Chicago poate fi în vacanță în Florida sau în vizită la un prieten în Pittsburgh și să angajeze un nou angajat acolo în același timp. Indiferent unde locuiește în SUA angajata, ea va primi întotdeauna un comision de la companie pentru achizițiile în vrac făcute de noul angajat. Liderul din Pittsburgh îl va lua pe noul angajat sub aripa sa și îl va antrena, iar noul venit va participa la întâlnirile Consultanților. Deși liderul din Pittsburgh va dedica mult timp și efort noului angajat, comisionul va fi plătit liderului din Chicago. Numim asta programul de adopție. Un nou angajat din Pittsburgh poate angaja și alți angajați la discreția sa. Atâta timp cât angajații lucrează activ pentru companie, aceștia vor primi comisioane pentru recrutarea de noi angajați. În prezent avem aproximativ 5 mii de lideri și majoritatea formează oameni și lucrează cu ei acolo, 15
17. unde locuiesc în afara statelor lor de origine. Unii au Consultanți cosmetici în 12 state sau mai multe. Alți observatori se uită la noi și spun: „Programul tău de adopție este puțin probabil să funcționeze!” Dar chiar funcționează. Fiecare lider de grup de afaceri are venituri din comisioane de la noii veniți din diferite orașe și, la rândul său, îi ajută pe alți angajați noi. „Dar de ce ar lucra cineva cu un nou angajat și nu ar primi niciodată un comision pentru el?” - intreaba in alte companii. „De ce ar trebui să lucrez cu noul tău venit, să-l pun la curent, iar altcineva va primi toate comisioanele? Ce voi obține din asta? - ei pun întrebarea. Dar la Mary Kay Cosmetics, majoritatea liderilor, care supraveghează aproape 100 de noi veniți, nu cred. Dimpotrivă, ei cred: „Eu îi ajut și cineva îmi va ajuta angajații din alt oraș”. Sistemul funcționează și, din câte știu eu, nicio altă companie nu are unul ca acesta. Dar acest sistem ar trebui implementat în companie încă de la început. Nu cred că programul de adopție ar funcționa dacă ai încerca să introduci un astfel de sistem, de exemplu, la un an de la înființarea companiei. Când am dezvoltat sistemul de adopție, unii s-au îndoit de eficacitatea acestuia. Dar știam că va funcționa pentru că se bazează pe Regula de Aur. La Mary Kay Cosmetics, îl numim adesea principiul „du-te și dăruiește”. Această filozofie se bazează pe asistență reciprocă și este prezentă în toate activitățile noastre. Pentru consultanții noștri, nu vrem să se gândească: „Cât pot să vând acestor femei, ci în schimb, „Ce pot face ca aceste femei să plece astăzi să se simtă bine?” Cum îi pot ajuta să-și găsească imaginea? Știm că dacă o femeie începe să se simtă mai încrezătoare în mediul înconjurător, atunci va fi la fel și acasă. Cred că programul nostru de adopție nu este potrivit pentru toate tipurile de activități, dar poate servi drept exemplu pentru orice lider ale cărui principii de management 16
18. pe baza filozofiei de a ne ajuta reciproc. Managerii buni nu-și vor forța niciodată subalternii să se gândească la bani dacă le plătesc ceea ce merită. Asemenea relații trebuie să existe în întreaga companie, de la administrație până la consumator. Când toată lumea se străduiește să se ajute reciproc, toată lumea câștigă. Unele cazuri dificile din munca mea anterioară m-au învățat regulile de lucru cu oamenii. Îmi amintesc o dată când 57 dintre colegii mei și cu mine am călătorit cu autobuzul din Texas în Massachusetts timp de 10 zile, ca recompensă pentru că am făcut o muncă bună ca agenți de vânzări seniori. A fost o călătorie groaznică cu un autobuz stricat, dar am îndurat-o cu curaj, așteptând să vedem „lumina de la capătul tunelului”: am fost invitați să-l vizităm pe președintele companiei. Dar, în schimb, au început să ne ducă prin întreprinderi. În zilele noastre, o întreprindere industrială este un loc de muncă interesant și interesant, în special al nostru. Dar apoi, acolo, așteptam o întâlnire cu președintele. Când am fost în sfârșit invitați la el acasă, s-a dovedit a fi o plimbare prin grădina cu trandafiri și nici nu am avut ocazia să-l întâlnim personal pe președinte. Ce dezamăgire! Inutil să spun, cât de plictisitoare și plictisitoare a fost întoarcerea în Texas. Altă dată, am fost invitat la un seminar de conducere și eram nervos să mă întâlnesc cu CEO-ul nostru, care ținea un discurs emoționant. În cele din urmă, după ce am așteptat trei ore, a venit rândul meu să mă prezint lui. Nici nu a observat că mi-a strâns mâna. Și deși am înțeles că a obosit, și eu eram aici de 3 ore și eram și obosit! M-am simțit violată pentru că el m-a tratat de parcă nici nu aș exista. Și atunci am decis că, dacă aș deveni vreodată o persoană importantă și ar exista o coadă care să-mi strângă mâna, aș acorda o atenție maximă persoanei care stă în fața mea - indiferent de gradul de oboseală! Mereu am fost norocos. Mary Kay Cosmetics a devenit o companie mare și de multe ori de atunci am fost la cârma celor 17
19. Cozi lungi ore întregi pentru a da mâna cu sute de oameni. Dar oricât de obosit aș fi, mi-am amintit mereu de acea experiență tristă. De aceea privesc mereu o persoană în ochi și încerc să spun ceva sincer. Ar putea fi: „Părul tău este minunat” sau „Ce rochie frumoasă porți”, dar încerc să acord o atenție maximă persoanei și să nu-mi permit să deranjez această ordine. Toți cei cu care dau mâna sunt, în acel moment, cea mai importantă persoană din lume pentru mine. În fiecare lună, un grup de viitori lideri vine la Dallas pentru a face un stagiu de cinci zile direct la companie. Chiar dacă sunt aproximativ 400 de femei care participă la stagiu o dată, îmi petrec întotdeauna o parte din zi în clasă cu ele. În timpul stagiului, îi invit pe toți la mine acasă la ceai și prăjituri, pe care le pregătesc singur. Din când în când aud: „Mary Kay, nu am încercat niciodată prăjiturile făcute de președintele consiliului de administrație al companiei.” Dar adevărul este că nu uit niciodată de acea vizită la casa președintelui și de aceea invit oamenii la mine. Probabil, este important pentru ei să vadă cum trăiesc, astfel încât o vizită la casa mea să devină coroana întregii călătorii. Mă bucur enorm de compania lor și mă pregătesc cu atenție de fiecare dată. Aceste femei îmi sunt foarte dragi. Membrii conducerii superioare uită adesea cum au fost uneori maltratați în trecut și își permit să spună lucruri precum: „Șeful meu nu mi-a ascultat niciodată plângerile, așa că nu mi le aduce pe ale tale la mine” sau „Șeful meu m-a rănit, acum rândul meu.” Această poziție nu face decât să suprime dorința subordonatului de a lucra bine. Aș putea enumera multe cazuri similare din experiența mea anterioară. Dar lucrul uimitor este că, atunci când întorc povestea după poveste în mintea mea, acei lideri nu arată atât de lipsiți de inimă și de suflet pe cât ar părea la prima vedere. În cea mai mare parte, erau oameni decente, capabili, care credeau sincer că fac o treabă bună. Dezavantajul lor era incapacitatea de a se pune în locul unui subordonat. Nu au putut să împlinească 18 ani
20. 19 răspunde la una dintre cele mai importante întrebări: „Ce aș face dacă aș fi în locul acestei persoane?” Știu cum este să petreci toată ziua la serviciu și să te întorci obosit acasă. Și eu, desigur, înțeleg sentimentele unui Lider care a petrecut câteva săptămâni antrenându-se și îngrijindu-se de un nou venit care a părăsit postul fără măcar să-l înceapă. Am experimentat și unele dezamăgiri la locul de muncă. După 40 de ani de experiență în tranzacționare directă, cunosc din experiență multe dintre problemele pe care le are toată lumea. Spre deosebire de unii lideri care încearcă să nu-și amintească dificultățile pe care le-au întâmpinat la începutul activităților lor, eu încerc să-mi amintesc mereu ceea ce am trăit de mai multe ori. Cred că este deosebit de important pentru un lider să poată empatiza și, chiar mai bine, să perceapă dificultățile altora ca și cum ar fi ale lui! La Mary Kay Cosmetics, 200 de mii* de consultanți cosmetologi lucrează sub îndrumarea a 5 mii de lideri. Fiecare femeie începe ca consultant în cosmetică și, până când devine lider de echipă de afaceri, este bine familiarizată cu încercările și necazurile postului. În timpul procesului de instruire, încercăm să ne asigurăm că fiecare lider își poate pune întrebarea: „Dacă aș fi în locul ei, iar ea ar fi în locul meu, cum am rezolva această problemă?” Evaluând situația din diferite unghiuri, liderii buni fac față cu mult mai mult succes dificultăților. Tratează oamenii în mod corect Conform Regulii de Aur, rezolvarea problemelor de management înseamnă să tratezi oamenii în mod corect, nu doar să-i folosești ca forță de muncă. Unii oameni cred că contravine scopului principal al companiei - realizarea de profit; cu toate acestea, cred că cele două sunt legate. De exemplu, un angajat poate cere o creștere salarială nejustificată, una pe care încă nu a câștigat-o. * date 1985 2003 - peste 1.000.000 de consultanți independenți de frumusețe Mary Kay din întreaga lume.
21. „Soția mea și-a pierdut slujba și avem doi copii la facultate”, spune el. „Am nevoie de o mărire de salariu.” Un lider bun va simpatiza cu el, dar nu poate întotdeauna îndeplini nici măcar cele mai justificate dorințe ale angajaților săi. Pentru a menține echilibrul în companie între angajați, un lider bun trebuie să fie capabil să spună „nu”. Înțeleg că acest lucru poate fi frustrant. Dar încerc să mă asigur că chiar și o astfel de situație, chiar și „nu”-ul meu, îl motivează pe angajat să obțină rezultate mai bune. Pentru a realiza acest lucru, trebuie să faceți patru pași simpli. 1. Este important ca angajatul dumneavoastră să știe că nicio decizie nu este definitivă. Și primul lucru pe care îl fac este să-l ascult și să formulez în mod specific întrebarea. Acest lucru îl asigură pe subordonat că îi înțeleg cu adevărat problema. 2. Enumerez clar motivele pentru care cererea lui nu poate fi admisă. 3. Dau direct un răspuns negativ - „nu”. Acest lucru este foarte important dacă încercați să câștigați încredere și respect. Este nedrept să-i faci pe oameni să-ți ghicească adevăratele intenții. 4. Și, până la urmă, încerc să-i ofer o altă cale de a-și atinge scopul. De exemplu, în această situație, aș putea spune: „Bill, îmi pare atât de rău că soția ta nu a avut așa noroc. Dar știi, poate că e în pragul unei noi cariere. Stă în puterea ta să o ajuți să-și descopere adevărata chemare; toți avem ocazia să ne îmbunătățim. De ce nu vorbești cu ea în seara asta despre ce ar vrea să facă în continuare? Un lider bun va aborda acest tip de problemă cu grijă și sensibilitate și va obține cea mai bună soluție. Dar aceste decizii nu pot pune în pericol responsabilitatea sa față de companie. Un părinte iubitor îl va asculta pe copil, dar nu îi va permite să se comporte nerezonabil; La fel, managerul trebuie să trateze fiecare angajat cu imparțialitate și să-l răsplătească în mod meritat. Implementarea „Regulei de aur” în practică nu înseamnă că compania este un fel de beneficiu 20
instituție de renume. De asemenea, acest lucru nu înseamnă că un subordonat nu poate fi concediat sau suspendat din funcție. Uneori, un manager trebuie să îndeplinească sarcini neplăcute care pot dezamăgi sau jigni un subordonat, dar acestea au ca scop protejarea intereselor companiei. În aceste cazuri, managerul trebuie să dea dovadă de atenție și simpatie - acesta este cel mai sigur mod de a îndeplini „Regula de Aur” chiar și atunci când concediază un subordonat. Știu cum este să trăiești cu frica constantă de a fi concediat. La un moment dat am lucrat cu alte femei într-un birou imens. Camera era plină cu un rând de birouri, toate foarte apropiate. Era aproape imposibil să lucrezi, deoarece cineva vorbea constant la telefon pe de o parte și striga pe de altă parte. Un ceas uriaș, alb și negru, atârna deasupra biroului directorului și în fiecare zi, exact la ora cincisprezece și jumătate, zgomotul și forfota se opriră brusc. Camera era plină de frică. Exact la ora patru după-amiaza, domnul X a concediat în mod regulat angajații. În ultima jumătate de oră am stat în așteptare, îngroziți, întrebându-ne cine va primi în continuare notificarea de concediere. Dacă cineva părăsea pe neașteptate camera în acest moment, așteptam cu răsuflarea tăiată până când prietenul nostru se întoarce și ne dă semne liniştitoare. Deseori, angajata se întorcea la locul ei de muncă în lacrimi și începea să-și curețe hârtiile de pe masă. Domnul X îi dădea afară pe cineva în hohote, adesea cu un strigăt puternic, îi acorda subordonatului o oră să se pregătească și își exprima speranța că nu va mai apărea niciodată la ușa biroului lui. Când mă întâlnesc cu un angajat care mi se pare că este în locul greșit, folosesc o altă tehnică. Primul meu pas este să-l sfătuiesc cum să-și îmbunătățească munca. Ofer direcție și stabilesc termene realiste pentru îndeplinirea sarcinilor, astfel încât să poată obține succes rapid. Dar dacă această metodă nu duce la niciun rezultat, mă hotărăsc ce să fac pentru ca atât angajatul, cât și compania să beneficieze de ea.
23. 22 nia. Din experiența mea personală, știu că, dacă munca lui nu merge bine, se simte foarte inconfortabil. Dacă, de exemplu, am un angajat de relații publice care pur și simplu nu poate vorbi în fața unui public numeros, abordez această problemă folosind Regula de Aur: „Cum m-aș simți dacă aș fi în locul lui? Și apoi spun: „Jane, ai lucrat pentru noi doi ani și de fiecare dată când te-am văzut cum faci prezentări. Mi se pare că ai un oarecare disconfort. Îți îndeplinești sarcinile de parcă ar fi un test dificil pentru tine. Îmi doresc din toată inima să nu fie așa, dar înțelege, Jane, acesta nu este titlul tău de muncă. Ne pasă de tine și dorim să te bucuri de munca ta; În ce alt domeniu ai vrea să te încerci? Dacă compania noastră nu are un loc de muncă potrivit pentru ea, o ajutăm activ să obțină un post într-o altă companie în care abilitățile ei vor fi folosite într-o măsură mai mare. Nu îmi arunc angajatul în stradă. Există, desigur, lideri care nu împărtășesc punctul meu de vedere. La fel ca domnul X, ei cred că, odată ce vă concediați angajatul, ar trebui să-și facă bagajele și să plece. Dar în cazurile în care apare o astfel de situație, tot țin cont de factorul uman. Trebuie amintit că nu numai bunăstarea generală a companiei, ci și propria ei existență depinde de profitabilitate. Multe companii, de regulă, sunt angajate în activități caritabile, iar capacitățile companiei în acest domeniu depind direct de eficacitatea acesteia. Nu vorbim doar despre Regula de Aur, ci am dori ca toată lumea să o folosească în activitățile lor. La prânzurile, care fac parte din stagiul pentru toți noii lideri, pe fiecare farfurie este pus un suvenir special - un record cu Regula de Aur. În discursul meu explic sensul acestui suvenir. Cu mulți ani în urmă, unul dintre invitați a vorbit la o întâlnire a liderilor noștri. În discursul său, a vorbit despre o altă companie, ale cărei activități se bazează tot pe Golden
regulă." Ne-a povestit în detaliu despre o emblemă specială care este folosită pentru a reaminti angajaților motto-ul companiei. Este realizat sub forma unei plăci de marmură cu „Regula de Aur” sculptată pe ea. Ne-am gândit că va fi cel mai impresionant lucru. Am discutat foarte des despre „Regula de Aur” și aceasta trebuia să fie întruchiparea ei materială. În acest moment, unul dintre liderii noștri a răspuns la telefon, a sunat Denver și a comandat imediat primul lot de discuri Golden Rule. Când s-a întors, părea surprinsă. „Mary Kay, nu-ți vine să crezi, dar autorul suvenirurilor Regulii de Aur lucrează ca consultant.” Din acea zi am oferit mii de astfel de suveniruri. În același timp, le spun Conducătorilor noștri: „Nu vă pot promite trandafiri fără spini. În fiecare zi vor apărea noi probleme în fața ta. Și când te confrunți cu una dintre aceste situații critice, aș dori să ridici recordul Regula de Aur și să te întrebi: „Cum pot rezolva această problemă conform Regulii de Aur?” Ce ar face Mary Kay dacă ar fi aici? În timp ce mulți oameni cred că lumea afacerilor nu are loc pentru Regula de Aur, la Mary Kay Cosmetics este unul dintre principiile noastre directoare. Mai mult, mi se pare că pur și simplu nu există altă modalitate de a conduce oamenii în mod eficient. 23
25. CAPITOLUL 2. MUNCA DVS. PRIN OAMENI Când ajungeți în Dallas, la biroul nostru principal, veți vedea fotografii cu liderii noștri la intrare. Spre deosebire de alte companii care decorează sălile cu picturi, sculpturi sau expun mostre din produsele lor, vrem să ne spunem despre noi: „Aceasta este o companie care lucrează pentru oameni”. Puteți judeca o companie după oamenii care lucrează pentru ea. Organizația noastră are mai mulți manageri de mijloc. Pentru a crește și a vă dezvolta, nu trebuie să treceți în sus, trebuie să vă extindeți. Acest lucru dă importanță organizației noastre independente de vânzări. Angajații noștri știu că nu concurează între ei pentru o poziție în sectorul de management al companiei. Prin urmare, fiecare angajat aduce o contribuție egală la cauza comună. Nimănui nu se teme că ideea lui va fi furată de altcineva, mai priceput sau mai înalt în poziție. Și când cineva - orice angajat - vine cu o idee nouă, o discutăm în echipă, o îmbunătățim și o susținem. Și femeile lideri joacă un rol special în acest sens. Cercetări recente în domeniul sistemelor de management au arătat că femeile lideri gândesc diferit decât bărbații. Femeile sunt mai receptive, mai înclinate să implementeze ideile propuse de o altă persoană. Bărbații aderă la diviziunile teritoriale și își desfășoară propriul brainstorming. Dar cel mai important punct pe care încerc să-l subliniez este că o companie ar trebui să fie judecată de oamenii care lucrează pentru ea. Majoritatea oamenilor ar spune că cel mai important activ al lor sunt rapoartele lor contabile. La Mary Kay Cosmetics, credem că cel mai mare atu al nostru sunt angajații noștri. Liderii multor companii sunt în principal demon- 24
26. Ele arată jurnaliştilor linii de producţie, clădiri noi cu mai multe etaje, cele mai recente realizări ale ştiinţei şi tehnologiei - şi nu menţionează niciodată oamenii care lucrează în aceste companii. Dacă veniturile sunt necesare pentru creștere și dezvoltare, atunci oamenii sunt necesari pentru afaceri. Ori de câte ori ne întâlnim cu editorialiști și jurnaliști, principalul subiect de conversație este oamenii minunați asociați cu compania noastră într-un fel sau altul. Când studiezi o întreprindere profitabilă, realizezi că oamenii sunt cei care o fac astfel. Succesele extraordinare sunt obținute de oameni excepționali. Dacă vă îndoiți de acest lucru, atunci vă pot da multe exemple de întreprinderi falimentare în care foștii manageri au fost înlocuiți și specialiști cu experiență au fost nevoiți să părăsească compania. Îmi amintesc de o corporație mare care a cumpărat un lanț de fast-food înfloritor, i-a concediat pe directorii anteriori și i-a înlocuit cu propriul personal. După 18 luni, această întreprindere a devenit neprofitabilă. Această companie nu și-a dat seama că nu a cumpărat doar sute de restaurante și echipamente. Cel mai valoros „activ” pe care l-au achiziționat a fost personalul managerilor acestor întreprinderi. Fără ei, această achiziție a devenit o povară. Multe companii au făcut greșeli similare. Compania se bazează pe oameni - concediază-i, iar eficiența companiei tale va scădea vizibil. Astăzi, este deosebit de important pentru companiile achiziționate să insiste ca echipa lor de management existentă să rămână cel puțin pentru o perioadă; Pentru a se asigura că acești manageri cu experiență continuă să gestioneze comerțul și profitul, este adesea folosită metoda de încheiere a unui acord general. După cum se spune în Texas, „Dacă nu este stricat, nu-l atinge”. În 1963 nu aveam experiență în cosmetologie; Responsabilitățile mele au inclus recrutarea și formarea agenților de vânzări. După ce am achiziționat rețete de formulări de îngrijire a pielii, primul meu pas a fost să găsesc cel mai experimentat manager de îngrijire a pielii.
27. lătrat în această zonă. Mi-am dorit să creez o companie care nu doar să producă produse de calitate, ci și să respecte cu strictețe cerințele Ministerului Alimentației și Medicamentelor. Știam că ar fi o greșeală teribilă să merg înainte. Cu manageri competenți, nu ar trebui să ne îngrijorăm cu privire la niciun aspect al activităților companiei. Când fiul meu Richard a început să mă ajute, era un tânăr fără experiență de viață. Totuși, a înțeles că, dacă nu putem lucra, atunci trebuie să invităm specialiști. Pe măsură ce ne-am dezvoltat, am găsit oameni cu o energie puternică, iar activitățile lor ne-au întărit și mai mult poziția. Am construit compania noastră cărămidă cu cărămidă. Căutarea noastră a vizat nu numai cei mai buni producători de produse cosmetice, ci și contabili, avocați, agenți de vânzări și alți profesioniști cu experiență. Și chiar dacă marketingul era responsabilitatea mea, din când în când aveam nevoie de sfaturi în acest domeniu. Pe măsură ce am crescut, am început să invităm specialiști talentați și cunoscuți să se alăture personalului companiei noastre și să le plătim întotdeauna cele mai mari salarii posibile. Și când au lucrat la capacitate maximă, compania a primit ceea ce a plătit. De asemenea, am luptat întotdeauna pentru planul nostru de profit și alte beneficii pe care le-am obținut. În ultimele rapoarte locale și raionale, tarifele conducerii noastre au rămas la 19%. În ultimii 5 ani, venitul mediu pe acțiune ordinară a depășit 40%. Aceasta este cea mai mare cifră pentru industria americană. Trebuie spus că o creștere a câștigului pe acțiune indică eficacitatea managementului. Prin urmare, plătind în mod corespunzător forța de muncă, creăm o echipă de angajați harnici, energici, care contribuie la prosperitatea companiei noastre. 26
28. Specialiștii buni merită să se țină Desigur, unul dintre motivele care atrage angajații buni este salariile mari, iar un altul este pregătirea și sprijinul angajaților nou angajați. La Mary Kay Cosmetics, fiecărui angajat i se acordă atenție și îngrijire maximă. Dacă un angajat încă ne părăsește după antrenament timp de 6 luni, considerăm că am pierdut mult timp și bani. Dar când o persoană vine la noi, încercăm să-l păstrăm. Dacă din anumite motive nu poate lucra în acest domeniu, încercăm să facem toate eforturile pentru a-i găsi un alt loc. De exemplu, am 7 secretare în personalul meu. Acum aproximativ un an mi se părea că unul dintre ei nu era prea potrivit pentru o astfel de muncă. A fost una dintre cele mai conștiincioși și eficienți muncitori, îi plăcea compania, iar noi ne-a plăcut de ea. Ar fi neplăcut să pierzi un astfel de angajat. Știam că va exista un alt loc în companie unde abilitățile ei ar putea fi realizate într-o măsură mai mare. Și era doar o chestiune de timp să găsești un astfel de loc. După ce am vorbit cu ea, am transferat-o la departamentul de contabilitate, unde a devenit angajată de primă clasă. Specialiști buni sunt foarte greu de găsit, dar dacă îi găsești, atunci depune toate eforturile pentru a-i păstra în companie. Așa cum a spus unul dintre fondatorii General Motors, Alfred Sloan: „Ia totul de la mine, dar părăsește-mi organizația de muncă și în 5 ani voi întoarce tot ce a fost”. 27
29. CAPITOLUL 3. MOTTO PRINCIPAL Fiecare persoană are propriul său caracter. Eu chiar cred asta. Oricare dintre noi ar dori să se simtă confortabil și este foarte important pentru mine ca ceilalți să se simtă bine. Ori de câte ori întâlnesc pe cineva, repet mental motto-ul nostru principal: „Fă-i pe oameni să se simtă importanți!” Cu toate acestea, unii oameni încearcă din greu să atragă atenția asupra lor și nu înțeleg că și cealaltă persoană vrea să se simtă importantă. Am povestit deja cum am stat într-o coadă lungă pentru a da mâna cu managerul companiei, iar el m-a tratat de parcă nu aș exista deloc. Sunt sigur că nu își amintește asta; de fapt, nu s-a gândit niciodată că m-a jignit. Și chiar și după toți acești ani îmi amintesc despre asta - a făcut o impresie atât de puternică. În acea zi am învățat o lecție bună pentru viitor: indiferent cât de ocupat ai fi, trebuie să găsești timp să faci pe cineva să se simtă necesar! Îmi amintesc câți ani în urmă am decis să-mi cumpăr o mașină nouă. La vremea aceea, se vindeau în mare parte mașini în două culori și am ales un Ford alb-negru. Nu mi-a plăcut niciodată să cumpăr lucruri pe care nu mi-am putut permite, așa că am economisit suficienți bani pentru a plăti achiziția în numerar. Am decis să-mi ofer o mașină de ziua mea. Cu bani în poșetă, am intrat în showroom-ul unde se afla agentul de vânzări. Evident, vânzătorul nu m-a luat în serios. M-a văzut conducând cu mașina mea veche și a crezut că nu pot să-mi cumpăr una nouă. La acea vreme, creditul nu era la fel de ușor pentru femei ca pentru bărbați, așa că puține femei își puteau permite să cumpere o mașină nouă. Nu am fost considerați ceea ce oamenii de vânzări numeau „clienți importanți”. Reprezentantul Ford nu mi-a putut da timp. Dacă a încercat să mă facă să simt nesemnificația mea, atunci a reușit. În mijlocul zilei și-a cerut pur și simplu scuze, spunând 28
30. că întârzie la prânz. Îmi doream cu disperare să am acea mașină, așa că am cerut să vorbesc cu șeful departamentului de vânzări. Dar era absent și nu trebuia să se întoarcă decât la ora unu după-amiaza. Ca să trec cumva timpul, am decis să fac o plimbare. Trecând strada, m-am trezit lângă showroom-ul Mercury și am intrat să mă uit din curiozitate, pentru că încă plănuiam să cumpăr acel Ford alb-negru. La parter era o mașină galbenă și, deși mi-a plăcut foarte mult, costul ei a fost mult mai mare decât mă așteptam. Vânzătorul a fost amabil și politicos cu mine și a spus clar că este cu adevărat interesat de problemele mele. Aflând că astăzi este ziua mea, și-a cerut scuze, a plecat și s-a întors câteva minute mai târziu pentru a continua conversația. Cincisprezece minute mai târziu, secretara lui a scos o duzină de trandafiri și mi i-a înmânat, urându-mi la mulți ani. Am simțit că am primit un milion de dolari! Pe scurt, am cumpărat acest Mercury galben în loc de Ford alb-negru. Așa că vânzătorul a făcut o afacere bună pentru că m-a făcut să mă simt important. Nu conta pentru el că eram o femeie care a ajuns într-o mașină veche. Eram o persoană pentru el - puteai să-i citești în ochii. Orice lider trebuie să înțeleagă că Dumnezeu a dat fiecărei persoane un sentiment de valoare de sine. Fiecare dintre noi este talentat în felul nostru, iar un lider bun ar trebui să sprijine și să dezvolte acest lucru. Din păcate, mulți dintre noi își pun capăt vieții fără a ne fi cântat melodia principală! Trebuie spus că folosim doar 10% din ceea ce ne-a dat Dumnezeu, iar restul de 90% din capacitățile noastre rămân nerealizate. Gândiți-vă la bunica Moise, care a început să picteze la vârsta de 75 de ani. A devenit o artistă de renume mondial, dar, fără îndoială, ar fi trebuit să-și descopere talentul mult mai devreme. Ce păcat ar fi dacă bunica Moise nu și-ar fi descoperit niciodată capacitatea dată de Dumnezeu de a picta. 29
31. Fă-i pe oameni să se simtă necesari, merită Cred că oricine poate realiza ceva semnificativ și îi consider pe toți ca individ. Un lider trebuie să fie natural și corect în relația cu oamenii. Trebuie să fii absolut convins că fiecare persoană este semnificativă în felul său. Acesta este cel mai important punct, probabil l-ați auzit de multe ori înainte. Și, totuși, vă reamintesc încă o dată, pentru că, cufundați în munca lor, mulți uită de asta. „O slujbă este o slujbă, Mary Kay”, îmi spun ei. - Te comporți incorect cu oamenii. Angajații mei nu se așteaptă să-i fac să se simtă importanți. Nu pentru asta îi plătesc.” Dar se înșală profund. Managerul plătește tocmai pentru ca persoana să se simtă importantă - la urma urmei, o astfel de stare dă naștere dorinței de a lucra și mai bine. D. Rockefeller a spus: „Voi plăti mai mult pentru capacitatea de a lucra cu oameni decât pentru orice altă slujbă”. Un lider bun trebuie să mențină în mod constant un sentiment de valoare de sine în fiecare angajat al companiei. Experiența mea de lucru este că oamenii fac de obicei ceea ce se așteaptă de la ei. Dacă te aștepți să facă o treabă bună, vor face o treabă bună; pe de altă parte, dacă te aștepți ca aceștia să performeze slab, atunci își vor îndeplini sarcinile. Cred că angajații de nivel mediu vor munci din greu pentru a vă satisface așteptările, spre deosebire de acei profesioniști de nivel înalt care nu au stima de sine. Încurajați-vă angajații să atingă acel 90% din potențialul lor neexploatat, iar nivelul lor de profesionalism va crește semnificativ. Cum poate un lider să-și facă angajații să se simtă importanți? În primul rând, trebuie să le poți asculta. Spuneți clar că doriți să ascultați ideile și punctul de vedere al acestora. (De asemenea, puteți învăța cum să 30
32. oricine!). Un prieten de-al meu mi-a spus odată despre un director al unei mari organizații de vânzări care i-a spus managerului său de vânzări: „Nu poți să-mi spui nimic la care să nu mă fi gândit deja. Nu-mi spune niciodată la ce te gândești până nu îți cer. Înțelegi? Managerul era foarte îngrijorat de acest lucru; Acest lucru i-a răcit foarte mult interesul pentru muncă. Când stima de sine este diminuată, energia se usucă. Pe de altă parte, dacă faci o persoană să se simtă importantă, el va fi în al șaptelea cer - iar performanța lui va crește brusc. Lasă loc adrenalinei - și pisica se va transforma într-un tigru! Responsabilitatea fără autoritate poate fi distructivă și oamenii se simt importanți dacă poartă o anumită responsabilitate. Dar responsabilitatea fără autoritatea corespunzătoare poate răni mândria. Ai fost atent la reacția fetei când i s-a cerut să-și îngrijească fratele mai mic pentru prima dată? Este foarte încântată pentru că devine adult pentru prima dată. Dar dacă i s-a dat responsabilitatea de a avea grijă de el, atunci ar trebui să i se permită să-l trimită la culcare devreme dacă se poartă rău. Acel administrator nu numai că nu a vrut să-și asculte managerul, dar l-a și lipsit de capacitatea de a lua decizii. În consecință, managerul însuși, a cărui mândrie a fost rănită, a părăsit compania, trecând la un concurent. După ce a primit autoritate și un anumit grad de responsabilitate în noul său loc de muncă, s-a simțit mult mai încrezător și a propus multe idei interesante noului său manager. Contribuția sa a fost atât de semnificativă încât a urcat rapid pe scara corporativă, ocupând o poziție mai mare decât în compania sa anterioară. Un avocat pe care îl cunosc mi-a povestit despre o întâlnire pe care firma sa a avut-o cu angajații unei bănci. Colegul său era responsabil cu organizarea prânzului și a comandat o gustare - 31
33. ki în cel mai apropiat magazin. Firma de avocatură nu a făcut o impresie bună. Unii dintre partenerii firmei și-au exprimat nemulțumirea, așa că câteva săptămâni mai târziu una dintre secretare a fost desemnată să organizeze un prânz cu o altă bancă. Știind cât de importantă era această tehnică pentru companie, ea și-a simțit responsabilitatea. Cu o seară înainte, ea a pregătit acasă aperitive reci neobișnuite și a comandat mai multe preparate calde de la restaurant. Fata s-a comportat ca o gazdă, salutând fiecare oaspete care a intrat în birou. A făcut o treabă excelentă pentru că responsabilitățile de organizare a recepției au făcut-o să se simtă importantă. Afacerea a avut un mare succes. Au fost primite câteva feedback pozitiv de la bancheri, iar la scurt timp după aceea firma a început să se ocupe de unele dintre afacerile juridice ale băncii. Spuneți-le oamenilor că aprobi performanța lor. Recomand să le anunți frecvent angajaților tăi în ce măsură aprobi performanța lor. Nu am întâlnit niciodată o persoană care să nu fi vrut să fie încurajată - și dacă munca angajatului merită, trebuie să vă exprimați aprobarea cu fiecare ocazie. Chiar dacă conversația este doar despre faptul că îi apreciezi punctualitatea. „Cred că este minunat, Jack, că vii la serviciu în fiecare zi, la ora opt. Îmi plac oamenii punctuali.” Spune-i asta subordonatului tău și după aceea vei vedea cât de rar va întârzia la serviciu. Sau, de exemplu, îți place politețea și manierele plăcute. Puteți găsi întotdeauna ceva de apreciat la orice persoană. Nu face un secret din asta! La Mary Kay Cosmetics, credem în răsplătirea pentru valoare a consultanților noștri în domeniul cosmeticelor și a liderilor echipelor de afaceri. Dintre toți angajații, îmi plac cel mai mult pentru că eu însumi am lucrat ca agent de vânzări mulți ani. În aceeași măsură, încerc să susțin- 32

Mă inspiră cartea ei, mulțumesc mult mamei mele - cartea este din biblioteca ei - o voi citi și reciti și îți doresc la fel!
Despre toate acestea și multe altele în carte Despre capacitatea de a lucra cu oamenii (Mary Kay)

Recenzii (1)

Scorul mediu al recenzentului: 5

Pentru o persoană inteligentă, viața duce la rezultate inteligente! :-)

Cartea pe care Mary Kay a scris-o despre afacerea ei și despre capacitatea de a lucra cu oamenii.

Tocmai această abilitate - o minte analitică, precum și munca în comerț timp de 40 de ani, a fost cea care a condus-o la un rezultat logic - de la Wikipedia - cartea „Despre capacitatea de a lucra cu oamenii” este folosită ca material de instruire la Harvard Business. Scoala si multe companii.

O minte puternică, o strânsă de fier, disciplină și autodisciplină excelente, raționalitate, rigurozitate, corectitudine și, cel mai important - tratați-vă aproapele așa cum ați vrea să fiți tratat - acestea sunt principiile vieții ei și ale construirii unei afaceri.

Am citit cartea și am înțeles că sub aceste calități (cu atâta tărie de caracter) trebuie să fie neapărat autoritate ascunsă, categoric, încăpățânare și așa mai departe. Mai ales la o femeie. Dar nu am găsit asta nicăieri în această carte - se pare că era raportul de aur))) - ea a reușit să întruchipeze lucrurile despre care scrie - Dumnezeu vine pe primul loc, familia pe locul al doilea, munca pe locul trei.

Și apoi, aparent, nu există distorsiuni în personalitatea sau comportamentul persoanei, iar Dumnezeu și caracterul persoanei fac restul. Aceste. este real - să construiești o afacere și să rămâi o persoană!)

Mă inspiră cartea ei, mulțumesc mult mamei mele - cartea este din biblioteca ei - o voi citi și reciti și îți doresc la fel!

Sursa: Open Systems Magazine

În urmă cu douăzeci de ani, tot ce este mai bun din natura umană - empatie, sinceritate, deschidere, respect pentru valorile familiei - ar fi fost considerat o datorie pe drumul unui lider corporativ spre vârf. Astăzi, directorii executivi cu aceste calități sunt celebrați în publicații atât de cunoscute precum Fast Company, Business Week și Fortune.

Ce se întâmplă? Afacerile americane devin mai blânde? Liderii săi corporativi se transformă din analişti cu sânge rece şi fără compromisuri în oameni cu inima caldă şi simpatici? Nu chiar. Managementul superior revine la principiile fundamentale ale capacității de a se conecta cu ceilalți și, prin construirea încrederii, de a conduce eficient în vremuri de provocare și schimbare. Să-i spunem o revoluție în arta de a lucra cu oamenii.

Calități necesare unui lider
Sondajul anual Harris Online/Wall Street Journal evidențiază ceea ce spun recrutorii MBA despre candidații cu abilități puternice de comunicare și oameni. Cu toate acestea, liderii devin oameni ale căror calități personale individuale nu sunt potrivite pentru a lucra cu oamenii, ca să nu mai vorbim de gestionarea și conducerea lor. Boom-ul educației executive demonstrează nevoia de lideri cu abilități de oameni.
Deci, de ce fel de abilități de oameni au nevoie liderii? Psihologul Daniel Goleman, un academic și autor renumit, promovează conceptul de inteligență emoțională (IE) mai activ decât a făcut acum un deceniu. Goleman definește coeficientul emoțional al unui lider (EQ) ca o combinație de conștientizare de sine, autoreglare, motivație, empatie și abilități de comunicare. Liderii cu EQ își cunosc valoarea, își exercită autocontrolul, se pot motiva, sunt capabili să empatizeze și știu să lucreze cu oamenii. Toate aceste caracteristici, atunci când sunt combinate, completează portretul liderului ca persoană încrezătoare, inspirând încredere și simpatie. Ce trebuie făcut pentru a dezvolta aceste calități?

Încredere. Liderii care cunosc valoarea lor și abilitățile lor sunt luați de la sine înțeles. Dar dacă ai lucrat vreodată cu o persoană șovăitoare sau experimentală, știi cum este. Toată lumea este deprimată de termenele limită ratate din cauza încă o nouă „refacere a ceea ce a fost refăcut”. Ce diferență face să ai un departament sau o divizie care funcționează bine, care știe ce este necesar și face în mod constant ceea ce este necesar pentru a atinge obiectivul. Cel mai adesea, responsabilul își prețuiește angajații, le cunoaște abilitățile și creează condiții și oportunități pentru ca aceștia să reușească. În calitate de lider, vă creșteți propria încredere făcându-vă meseria și permițând altora să o facă pe a lor.

Încredere. Această calitate poate fi văzută ca o manifestare exterioară a încrederii. Când ai încredere în abilitățile tale, creezi un sentiment de competență, iar ceilalți se simt confortabil. Un lider trebuie să inspire încredere pentru că asta se așteaptă de la el. Când suntem conduși, vrem să credem că persoana este capabilă să livreze ceea ce promite. Și dacă o astfel de credință este susținută de o dorință clară sau, și mai bine, de acțiuni competente, atunci încrederea este construită de lideri și subordonați.
Încrederea vine dintr-o muncă bine făcută; rezultă din capacitatea de a-și corecta greșelile și de a-i învăța pe alții să facă la fel. Desigur, supraestimarea abilităților cuiva duce la o încredere excesivă, aroganță și uneori eșec dacă nu este corectată de alții.

Simpatie. Ne-ar plăcea să lucrăm pentru oamenii care ne plac. Este acest lucru necesar? Bineînțeles că nu, dar într-un mediu de afaceri fără milă, în care este un pas de la un provocator și doar un participant la un lider, acest lucru este foarte important. Dacă un lider este simpatic și atrage oamenii pentru că ei cred că are cel mai bun interes în suflet, poate fi un avantaj competitiv pentru companie. Simpatia depinde de personalitate, dar managerii o pot dezvolta comunicând regulat, arătându-și preocuparea pentru problemele altora și fiind politicoși și profesioniști.

Ce altceva nu trebuie uitat
Liderii, mai presus de orice, trebuie să livreze ceea ce și-au propus. De exemplu, un profil din revista Fortune din 2006 al liderului de generație următoare David Calhoun, pe atunci vicepreședinte al General Electric, ca un vorbitor motivațional incredibil și „în largul lui însuși”. Are o listă solidă de realizări, inclusiv conducerea diferitelor companii cu ciclu scurt și lung. Astăzi, Calhoun este director la Nielsen Co. ÎN
Articolul vorbește și despre Ursula Burns de la Xerox, un consilier al regizoarei Ann Mulcahy. Burns a dovedit că a fost intransigentă prin renegocierea contractelor de muncă cu sindicatele în timpul schimbării direcției Xerox din 2001. Astăzi este președintele Xerox.
În cele din urmă, încrederea modelează atitudinea față de lider. Pot fi sigur că această persoană mă conduce corect pe mine, echipa și compania? Principalul atribut al încrederii este respectul. Se întâmplă să nu apară imediat. Oamenii văd că liderii fac ceea ce trebuie, chiar și atunci când este dificil sau implică acțiuni nepopulare.