MUZ "Merkez Şehir Hastanesi", tamamen veya kısmen Cheboksary şehrinin bütçesinden bir tahmin temelinde finanse edilen kar amacı gütmeyen bir kuruluştur. Değişiklikler ve eklemeler ile Şart temelinde faaliyetlerini yürütür, bağımsız bir bilançosu, takas ve diğer banka hesapları, antetli kağıtları, Çuvaş Cumhuriyeti arması ile bir mührü vardır.

Kurumun kuruluş amacı, bu kuruma bağlı Çeboksarı şehrinin nüfusuna sağlığı korumak ve acil ve özel tıbbi bakım sağlamak ve ayrıca travma bakımı sağlamaktır. ekonomik ödeme hastanesi

Bu amaçlara ulaşmak için Kurum, ilk yardım, ayakta tedavi, diğer iş ve hizmetleri yürütür.

MUZ "Merkez Şehir Hastanesi", Cheboksary inşaatçılarının kliniklerini sokaktaki hostelin 1. katında açtığı 1960 yılına dayanmaktadır. Engels, 24. 4 yıl sonra aynı binada 200 yataklı hastane açıldı. Daha sonra polikliniğin yeni binaları yapıldı, 47'de Lenin Caddesi'ne başka bir bina daha eklendi.İnşaatçıların sağlık biriminin hastanesinin kapasitesi 480 yatağa ulaştı.

2000 yılında hastane MUZ "İnşaatçılar Hastanesi" olarak tanındı ve 2001'den 2004'e kadar Cheboksary'de MUZ "3 Nolu Şehir Hastanesi" olarak adlandırıldı. 2005 yılında MUZ "Merkez Şehir Hastanesi" olarak hizmete açıldı. Bugün hastane, şehir merkezinde birkaç binadan oluşan bir komplekstir. Genel pratisyenler (ilçe, dükkan), pratisyen hekimler bölümü, diş ve ortopedik diş hekimliği, cerrahi, kadın konsültasyonu, dar uzmanlar, dört teşhis bölümü ve restoratif tedavi bölümlerini içeren vardiya başına 1200 ziyaret için bir poliklinik bulunmaktadır. Kabul 24 uzmanlıkta yapılır.

Herhangi bir kuruluş, dış ve iç ortamlarda bulunur ve çalışır. Şirketin başarısını önceden belirlerler, operasyonel eylemlere belirli kısıtlamalar getirirler ve bir dereceye kadar şirketin her eylemi ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür.

Dış çevre, organizasyonu iç potansiyelini uygun düzeyde sürdürmek için gerekli kaynaklarla besleyen bir kaynaktır. Örgüt, dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir ve böylece kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Ancak dış çevrenin kaynakları sınırsız değildir. Ve aynı ortamda bulunan diğer birçok kuruluş tarafından iddia edilmektedir. Bu nedenle, organizasyonun gerekli kaynakları dış ortamdan temin edememe olasılığı her zaman vardır. Bu, potansiyelini zayıflatabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir. Stratejik yönetimin görevi, organizasyonun çevre ile etkileşimini, hedeflerine ulaşmak için gerekli düzeyde potansiyelini sürdürmesini ve böylece uzun vadede hayatta kalmasını sağlayacak şekilde sağlamaktır. Dış faktörler, doğrudan etki ve dolaylı etki faktörleri olarak ikiye ayrılır. Doğrudan etki ortamı, kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen faktörleri içerir:

• a) Tedarikçiler. MHI "Merkez Şehir Hastanesi" tedarikçileri Cheboksary şehrinin bütçesi, Çeçen Cumhuriyeti CHI Fonu, IC "Chuvashia-Med". Aylık olarak finansman sağlıyorlar. Ayrıca tedarikçilere Central City Hospital hizmetlerini kullanan kuruluşlar, enerji, malzeme, ekipman tedarikçileri denilebilir.
• b) İş gücü kaynakları. Uygun niteliklere sahip gerekli uzmanlar olmadan, karmaşık makine ve ekipmanı etkin bir şekilde kullanmak imkansızdır.
• c) Devlet yasaları. Kuruluşların yalnızca federal yasalara değil, aynı zamanda bölgesel yasalara da uymaları gerekmektedir. Devlet organları, kendi yetki alanlarındaki yasaların uygulanmasını sağlar.
• d) Tüketiciler. MHI "Merkez Şehir Hastanesi" hizmetlerinin tüketicileri:
  • - ücretsiz (tercihli) hizmetlerin yönlendirildiği kişiler;
  • - kuruluşun hizmetlerini satın alan kişiler;
  • kuruluşlar - hizmet tüketicileri.
• e) rakipler. İşletmenin yönetimi, karşılanmayan tüketici ihtiyaçlarının pazarda rakip kuruluşlar için serbest nişler yarattığını hatırlamalıdır.

Dolaylı etki ortamı, kuruluşun faaliyetleri üzerinde doğrudan ve doğrudan etkisi olmayan faktörlerden oluşur:

• a) Ülke ekonomisinin durumu. Kuruluşun yönetimi, özellikle uluslararası pazara girerken o ülkedeki ekonomik durumu dikkate almalıdır.
• b) Bilimsel ve teknolojik ilerleme. Teknik yenilikler işgücü verimliliğini artırır ve sağlanan hizmetlerin kalitesini iyileştirir.
• c) Sosyokültürel faktörler. Bunlar, her şeyden önce, örgütün faaliyetleri üzerinde önemli etkisi olan yaşam değerleri ve gelenekleri, gelenekleri, tutumlarıdır.
• d) Siyasi faktörler. Bunlar, devletin idari organlarının ekonomik politikasını içerir.
• e) Yerel halkla ilişkiler. Yerel toplulukla olan ilişkinin doğası, herhangi bir kuruluşta muhasebe ve planlama için çok önemlidir.

Kuruluşun iç çevresi, kuruluş içindeki durumsal faktörlerdir. Yönetici, gerektiğinde organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir bileşimi olan iç ortamını oluşturur ve değiştirir. Ancak bunun için onları ayırt edebilmeli ve bilmelidir.

İç değişkenler, bir organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan sistemler olduğundan, içsel değişkenler esas olarak yönetimsel kararların sonucudur. Ancak bu, tüm dahili değişkenlerin yönetim tarafından tamamen kontrol edildiği anlamına gelmez. Genellikle iç faktör, yönetimin işlerinde üstesinden gelmesi gereken "verilmiş" bir şeydir. Yönetim mekanizması, amaçlanan hedeflere en etkin şekilde ulaşmak için tüm yönetim seviyeleri ve fonksiyonel yönetim alanları arasında optimal etkileşimi sağlamaya odaklanmıştır. Yönetimin dikkatini gerektiren organizasyonun kendi içindeki ana değişkenler hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlardır.

Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı belirli, nihai durumlar veya istenen sonuçlardır. Çoğu organizasyonun temel amacı kar etmektir. Ancak MUZ "Merkez Şehir Hastanesi" kar amacı gütmeyen bir kuruluştur ve kar sorunları ile ilgilenmez, aynı zamanda maliyetlerle de ilgilenir. Kâr amacı gütmeyen bir kuruluşun çeşitli hedefleri vardır, ancak genellikle sosyal sorumluluğa çok fazla önem verir. MUZ "Merkez Şehir Hastanesi" nin temel amacı, nüfusa kaliteli tıbbi hizmetler sunmaktır. Hedefler, şirket yönetimi tarafından geliştirilir ve ortak faaliyetleri koordine etme sürecinde bunları başarmak için çeşitli araç ve yöntemler kullanan her seviyedeki yöneticilerin dikkatine sunulur.

Görevler - belirli bir çalışma, önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken bir dizi çalışma. İşin ölçeği büyüdükçe görevler sürekli olarak daha karmaşık hale geliyor ve giderek artan miktarda kaynak (materyal, finansal, işgücü vb.) sağlanmasını gerektiriyor.

Organizasyonun yapısı, şirketin bireysel bölümleri arasında net ilişkiler kurmayı, aralarında hak ve sorumlulukların dağılımını, en etkili şekilde başarmanızı sağlayacak şekilde inşa etmeyi amaçlayan yönetim seviyeleri ve işlevsel alanlar arasında mantıklı bir ilişkidir. örgütün amaçları. Çeşitli yönetim ilkelerinde ifade edilen yönetim sisteminin iyileştirilmesi için çeşitli gereksinimleri uygular.

MHI "Merkez Şehir Hastanesi"nin organizasyon yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Pirinç. bir. MHI "Merkez Şehir Hastanesi" organizasyon yapısı

Kuruluşun yapısı, belirli iş bölümü ve kuruluşta bir kontrol sistemi oluşturma gereksinimleri ile yakından ilişkilidir. Herhangi bir organizasyonun bir iş organizasyonu vardır, ancak organizasyonun tüm personeli arasında rastgele bir iş dağılımı değil, uzmanlaşmış bir iş bölümü vardır. Belirli bir işi organizasyonda en iyi yapabilecek kişiye yani uzmana vermek demektir.

SWOT analizinin ayrılmaz bir parçası, pazar fırsatlarının ve tehditlerinin yanı sıra, kuruluşun iç ortamının çeşitli unsurlarının analiz edildiği şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesidir.

Bir organizasyonun iç ortamı nedir?

Bir organizasyonun iç çevresi söz konusu olduğunda, bu genellikle değiştirilemeyen çevresel faktörlere kıyasla şu veya bu şekilde etkilenebilecek bir dizi unsur anlamına gelir. Bu nedenle, kuruluşun iç ortamı şunları içerir:

1. İnsanlar.
2. Hedefler.
3. Görevler.
4. Teknoloji.
5. Yapı.

Tüm bu unsurların birleşimi, kuruluşun faaliyetlerinin özüdür: belirli bir yapıda birleşmiş insanlar, nihai hedeflere ulaşmak için belirli teknolojileri kullanarak bir dizi görevi yerine getirir.

Bu nedenle, kuruluşun iç ortamının unsurlarının entegrasyonu etkili olabilir veya olmayabilir. Analizin görevi, ideal olan ve şirketin genel karlılığını azaltan süreçleri belirlemektir.

İç ortamın unsurları nasıl sınıflandırılır?

Kuruluşun iç ortamının ana unsurları genellikle gruplara veya sözde dilimlere ayrılır:

• organizasyonel kesim;
• pazarlama kesintisi;
• personel kesimi;
• üretim kesintisi;
• mali kesinti.

Analiz kolaylığı için, her grubun unsurları ayrı ayrı ele alınır. Örgütsel bağlamda, işletmenin özelliklerini şirketin örgütsel yapısı açısından incelerler. Hem şirket içindeki hiyerarşik ilişkilere hem de işletmenin bireysel yapıları arasındaki etkileşim sistemine dikkat edilir. Pazarlama dilimi, ürün yelpazesi, özellikleri ve faydaları, fiyatlandırma faktörleri ile pazarlama ve reklam yöntemleri hakkında fikir verir.

Mali kesinti göz önüne alındığında, mali tablolara, maliyet ve karlılığın ana göstergelerinin dinamiklerine dikkat edilir. Nakit akışının etkinliği belirlenir. Personel bölümünde, yönetim ve yönetici personel arasındaki ilişki dikkate alınır ve işgücü faaliyeti sonuçlarının analizi yapılır. Bu aynı zamanda kuruluşun kurumsal veya kurumsal kültürünü, personeli teşvik etme ve motive etme yöntemlerini de içerir.

Beşinci bölüm - üretim - malların üretimi ve kalite kontrolü için teknolojilerin, normların, kuralların ve standartların bir listesini içerir. Ürün yelpazesini genişletmeyi veya ürünün faydalı özelliklerini iyileştirmeyi amaçlayan çeşitli yenilikçi gelişmeler ve bilimsel araştırmalar da üretim bölümüne atıfta bulunmaktadır.

İç çevrenin bir unsuru olarak personel

Analiz ve yönetim karar verme sürecinde durumsal yaklaşımın görevi, bireysel çalışanların davranışlarını, gruplarını ve yönetim personelinin etkisinin doğasını dikkate almaktır. Ekonomik teoriye göre, personel üretimin ana faktörlerinden biridir, ancak modern gerçekliklerde çalışan ekibi stratejik olarak önemli bir unsur haline gelir.

Yönetim görevi, personelin çalışmalarını mümkün olduğunca verimli bir şekilde organize etmektir, bu sürecin birkaç bileşeni dikkate alınmalıdır:

• personel seçme ve işe alma ilkeleri;
• personel izleme, yöntemleri;
• personelin motivasyonu ve teşviki;
• eğitim, personelin ileri eğitimi;
• kurum kültürünün oluşturulması ve sürdürülmesi.

Bu nedenle, bir işletmede uygun şekilde ayarlanmayan bir sistem, onun zayıf tarafı haline gelebilir ve sonuç olarak, hem kısa hem de uzun vadeli hedeflere ve ara görevlere ulaşmayı zorlaştırabilir. Ekip yönetimi, yöneticiler için stratejik faaliyet alanlarından biri olmaya devam etmektedir.

İç çevrenin bir unsuru olarak şirket hedefleri

Şirketin durumunu analiz ederken ve daha ileri bir strateji planlarken, bir veya daha fazla hedef belirlenir. Şirket yönetiminin görevi, yalnızca pazarın durumuna ve şirketin kendisine karşılık gelen ulaşılabilir hedefleri seçmektir.

Yeterli finansal kaynak, personel ve etkin planlamanın bir arada bulunması, doğru hedef belirlemeye yol açar. Aynı zamanda, genel hedeflerin listesi, uygulanması sorumluluğu çalışanlar veya kuruluşun departmanları arasında dağıtılan alt hedeflere veya görevlere bölünmelidir.

Örneğin, seri üretilen ürünlerle pazara giren X şirketi, bir hedef belirler: kısa vadede belirli bir pazarda lider olmak. Aynı zamanda, X Şirketi farklı bir segmentte faaliyet göstermektedir ve finansal tablolar incelendiğinde, bankadan önemli miktarda kredi borcu olduğu tespit edilmiştir. Ayrıca personel politikasının analizi, satış departmanının işlevlerini verimsiz bir şekilde yerine getirdiğini ve planlanan göstergelere ulaşılmadığını göstermiştir. Yönetim tarafından belirlenen hedefe ulaşmanın sadece zor değil, neredeyse imkansız olduğu açıktır.

Doğru formüle edilmiş hedeflere örnekler:

• %60'a varan marka bilinirliği elde etmek;
• pazar payını %16'ya çıkarmak;
• pazardaki ilk üç lider şirkete girmek;
• ortalama çeki 1500 rubleye çıkarın;
• site trafiğini günde 2000 kişiye çıkarmak.

Bu nedenle, etkili hedef belirleme için şirket yönetimi, derinlemesine pazar araştırmasına ve şirketin bu konudaki mevcut konumuna dayanmalıdır.

iç çevrenin bir unsuru olarak

Şirket hedeflerinin bir listesini oluşturduktan sonra bunları görevlere yani bileşenlere ayırmak gerekir. Bir kuruluş nadiren tek bir hedef belirler. Böylece şirketin stratejik hedefleri, yıl, yarım yıl veya çeyrek için operasyonel hedeflere dönüştürülür. Ayrıca hedef, istenen sonuca ulaşmak için tamamlanması gereken belirli görevlerin bir listesine bölünmüştür.

Belirlenen görevlerin her birinin belgelenmiş bir nihai sonucu ve uygulanmasından sorumlu departmanlar ve belirli çalışanlar olmalıdır. Hedeflerden birini bir görev listesine dönüştürmenin bir örneği. Böylece, satışları %25 artırma hedefine ulaşmak için bir şirket görevleri şu şekilde dağıtabilir:

1. Her satış müdürü için randevu programını %5 artırın. Sorumluluk ve kontrol, bölüm başkanı Ivanov I.I.'ye aittir.
2. Pazarlama departmanından piyasa durumunun ön analizi, tavsiyelerin uygulanmasının aylık izlenmesi ile bir reklam şirketinin geliştirilmesi. Sorumlu - bölüm başkanı A.P. Petrov.
3. Satış departmanının yıl sonuna kadar 20 kişiye genişletilmesi. Sorumlu - İK müdürü A. I. Sidorov.
4. 6 ayda bölgelerde 5 yeni şube açılması. Sorumlu - Geliştirme Direktör Yardımcısı G. I. Laptev, İK Müdürü A. I. Sidorov.

Böylece, kuruluş başkanı, işletmenin hedefine ulaşma sürecini aşamalar halinde kontrol edebilir ve personel yöneticilerinin doğru çalışması, her çalışanın genel sonuca ulaşmak için kişisel olarak sorumlu olmasını sağlayacaktır.

Teknolojiler ve iç ortamdaki yeri

Hammaddeleri bitmiş ürünlere dönüştürme süreci belirli teknolojiler gerektirir. Konserve fabrikası ise özel hatlara, eğitimli personele, onaylı standartlara ve tescilli patentlere ihtiyaç vardır. Yukarıdakilerin tümü kurumsal teknoloji için geçerlidir.

Ne kadar şaşırtıcı olursa olsun, teknoloji, iç çevrenin bir unsuru olarak küçük girişimcilerde veya serbest çalışanlarda bile mevcuttur. Örneğin, bir fotoğrafçı veya tasarımcı, çalışmalarında özel yazılım, ekipman ve teknoloji kullanır ve bunlar olmadan piyasada rekabetçi kalmak imkansızdır.

İşletmenin iç çevresinin bir unsuru olarak yapısı

İşletmenin iç ortamının analizindeki ilk adımlardan biri, organizasyon yapısının ayrıntılı bir incelemesidir. Aynı zamanda, pazarlamacılar ve yöneticiler sadece dahili departmanların bir listesini değil, aynı zamanda aralarındaki ilişkiyi, hiyerarşik itaati ve bağımlılığı da oluştururlar.

Personel çalışmalarının organizasyonundaki hiyerarşi, işin etkin bir şekilde dağıtılmasına yardımcı olur. Çalışanlar ayrılarak ayrı gruplara ve departmanlara ayrılmakta, çeşitli departmanlara atanmaktadırlar. İşletmedeki hiyerarşi yatay ve dikey olabilir ve yapılan analizlerde emeğin dağılımının etkinliği ve kalitesi ortaya çıkar.

Böyle bir analizin önemli bileşenlerinden biri, organizasyon birimleri arasındaki bilgi ve diğer akışların etkinliğinin belirlenmesi olabilir. Örneğin, otomobil parçaları üreten B işletmesinde, planın uygulanmasındaki gecikmeler sürekli olarak giderilir. Çalışanlardan çalışma zaman çizelgeleri doldurmaları istendi, cezalar getirildi, ancak ekibi yönetmek için bu tür ön önlemlerin etkisiz olduğu ortaya çıktı.

B şirketinin departmanları arasındaki ilişkiyi analiz ederken, hatanın parçaları üreten çalışanlarda değil, ekipmanın onarımından sorumlu departmanda olduğu ortaya çıktı. Bu nedenle, uzun süren bir onarım nedeniyle birçok makine planlanan süreden daha fazla boşta kaldı.

Güçlü ve zayıf yönler nasıl belirlenir?

Bir yönetim kararının kabul edilmesinden önce, iç çevrenin, dış çevrenin tüm unsurlarının kapsamlı bir analizi, ardından işletmenin pazardaki yeri ve yetenekleri hakkında bir sonuç çıkar.

Analiz sırasında elde edilen veriler bir liste şeklinde sunulmalıdır. Örneğin, bunlar aşağıdaki öğeler olabilir:

1. Satış departmanında vasıfsız personel.
2. Kendi birikmiş fonlarının eksikliği.
3. Mal üretiminde yenilikçi gelişmeler.
4. Banka kredisine sahip olmak.
5. Geniş ürün yelpazesi.
6. Eski üretim ekipmanları.

Böyle bir liste hazırladıktan sonra, verileri nitel etkiye göre ayırmak, yani şu veya bu faktörün şirketin faaliyetleri üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkisi olup olmadığını belirlemek gerekir.

Sonuç olarak, ilk liste iki bölüme ayrılmalı ve bir sonraki adım, bu faktörlerin kuruluşun iç ortamının olası etkisinin bir değerlendirmesi olmalıdır. 1'den 5'e veya 1'den 10'a kadar bir ölçek kullanmanızı öneririz. Listedeki her madde, bu faktörün şirket faaliyetlerini ne kadar etkilediğine bağlı olarak puanlarla değerlendirilmelidir.

Bir sonraki aşama, listedeki öğelerin her birinin neden olabileceği olası zararın bir değerlendirmesidir. Sonuç olarak, ortaya çıkan liste iki göstergeye göre sıralanmalıdır - olasılıklar ve olasılıklar. Bu yöntem, önemsiz verilerin kesilmesine ve kuruluşun iç ortamının faktörlerinin analizinde bulunan ana sorunların bir listesinin oluşturulmasına yardımcı olacaktır. Kuruluş ortamının nitel bir analizinin bir örneği, her bir kategori için - şirketin zayıf ve güçlü yönleri - en fazla 10 maddeden oluşan belirli bir liste ile bitmelidir.

İç çevre ile SWOT analizi arasındaki ilişki nedir?

SWOT aracı, şirketin hem iç hem de dış çevresinin bir analizini içerir. Kuruluşun iç ortamının unsurları ve özellikleri, rekabet avantajı elde etmek için hangi güçlü yönlerin kullanılabileceğini gösterir. Analiz sırasında elde edilen zayıflıkların listesi, zararlarını en aza indirmek veya modernize etmek ve iyileştirmek için şirketin faaliyetlerini ayarlamaya yardımcı olacaktır.

Bir SWOT analizinin sonucu, dış çevrenin, yani şirketin faaliyet gösterdiği veya faaliyet göstermeyi planladığı pazarın tehdit ve fırsatlarını iç çevre faktörleri ile karşılaştırmaya yardımcı olur. Bir pazarlamacının, yöneticinin veya yöneticinin görevi, şirketin güçlü yönlerini kullanarak pazar tehditlerinden zarar görmemesi mümkün olacak şekilde bir pazarlama planı hazırlamaktır. Aynı şey, şirketin pazar fırsatları ve güçlü yanlarının birleşimi için de söylenebilir - yönetici, bunları birlikte en iyi nasıl kullanacağına karar vermelidir.

SWOT analizi nasıl doğru yapılır?

Bir SWOT analizinin nasıl düzgün bir şekilde yürütüleceğini anlamak için, yöneticilerin bunu yaparken yaptığı en yaygın hataları göz önünde bulundurun.

Şirketin güçlü veya zayıf yönleri kategorisine iç çevre unsurlarının makul olmayan şekilde dahil edilmesi, planlamada hatalara yol açar. Her gerçek, belirli rakamlar ve raporlama verileriyle desteklenmelidir. Şirketin pazar lideri olduğu asılsız olarak söylenebilir, ancak aslında bu, pazarlama araştırması ile değil, yalnızca başın sözleriyle doğrulanır.

Aynı zamanda, güvenilirliğe ek olarak, iddia edilen güçlü yönlerin her biri, rakipler hakkında bilinen verilerle karşılaştırılmalıdır. Bu, hedeflerine ulaşmada yardımcı olacak işletmenin gerçek güçlü yönlerini ortaya çıkaracaktır.

Örneğin, şirketin gücü, hammadde kaynaklarına yakınlığıydı. Açıkçası bu, şirket için birçok avantaj sağlayarak hem finansal maliyetlerden hem de zamandan tasarruf edilmesine yardımcı oluyor. Ancak bu bilgileri rakiplerden farklılıklar açısından analiz ederken, tüm büyük oyuncuların hammadde kaynaklarına yakın konumlandığı ortaya çıkabilir. Piyasadaki her şirketin bu kadar güçlü bir yanı olduğu ortaya çıkıyor ve bu nedenle rakiplere kıyasla fayda elde etmek mümkün olmayacak.

Kolaylık sağlamak ve hataları önlemek için rakipleri mevcut açık kaynaklardan analiz etmeli ve güçlü ve zayıf yönlerini belirlemelisiniz. Ardından, iç ortamın her bir öğesinin rakiplerle karşılaştırıldığı bir test tablosu derlemeye değer. Sonuç olarak, şirketin pek çok avantajla övünemeyeceği ortaya çıktı.

Yaygın bir hata, şirketin faaliyetlerini dolaylı olarak etkileyen genel bilgileri belirtmektir. Ya da etkileri kanıtlanamayacak kadar küçüktür. Örneğin, deneyimsiz yöneticiler bu tür çevresel faktörleri belirtir:

• ülkedeki kriz;
• ekonomideki zor durum;
• istikrarsız döviz kurları.

Ekonomideki krizlerden bahsedersek, belirli bir şirketin faaliyetleri için bunların önemini ölçmek ve planlamak imkansızdır. “Kriz” faktörü oldukça belirsizdir, bu nedenle işletmenin konumunu gerçekten etkileyen belirli bileşenlere ayrıştırılmalıdır. Eyalet düzeyinde zorunlu lisans verilmesi veya belirli faaliyet türleri için kotaların belirlenmesi mümkündür.

İstikrarsız döviz kuru ise, döviz bağımlılığı olmayan şirketler tarafından SWOT analizlerinde sıklıkla dile getirilmektedir. Bir şirket ithalat veya ihracat yapmıyorsa, yurt dışından hammadde satın almıyorsa, diğer ülkelerde bitmiş ürün satmıyorsa, döviz kurlarındaki dalgalanmaların etkisi işletmenin faaliyetleri üzerinde önemsiz bir etkiye sahiptir.

Nihayet

Şirketin iç ortamı, şirketin faaliyetlerine yardımcı olabilecek veya tersine zarar verebilecek önemli bir stratejik kaynaktır. Kuruluşun iç ortamı birkaç temel unsuru içerir: insanlar, teknoloji, yapı, görevler ve hedefler. Böyle bir unsur kümesi tesadüfi değildir, çünkü belirli bir yapıya sahip herhangi bir kuruluş, teknolojinin yardımıyla, işletmenin hedeflerine ve genel hedeflerine ulaşan insanları istihdam eder.

Organizasyon başkanı yönetsel kararlar verirken analize dayanmalıdır.Piyasada bariz bir tehdit varsa, o zaman iç ortamın kaynakları bunun üstesinden gelmeye yardımcı olacaktır. Aynısı, maksimum etkisi yalnızca işletmenin iç kaynaklarını kullanırsanız mümkün olan pazar fırsatları için de geçerlidir.

Analizde yer alan ortamlar, etkileri açısından değerlendirilir ve şirketin güçlü ve zayıf yönlerine ayrılır. kuruluşun bir zayıflığı olabilir, ancak aynı zamanda profesyonel ve verimli bir pazarlama departmanı, işletmenin güçlü yönlerine atfedilebilir.

Bir pazarlama planı hazırlanırken, bölümler, bölümler, gruplar ve belirli çalışanlar arasında görevler şeklinde çeşitli genel hedefler dağıtılır. İyi kurulmuş bir motivasyon ve personel teşvik sistemi olan ekip yönetimi, her göreve bir çalışanın kişisel sorumluluğunu vermeye yardımcı olacaktır. Aynı zamanda, ekipteki her bir çalışan, ortak bir hedefe ulaşmak için çalıştıklarını anlayacaktır.

Suentaeva G. R.

Almatı Management University'de yüksek lisans öğrencisi

BİR TIP KURULUŞUNUN GELİR ÜRETİM FAKTÖRLERİ

dipnot

Sağlık kuruluşlarında gelir oluşumunun ve dağılımının planlanmasıyla ilgili mevcut uygulama, belirli tıbbi hizmet türlerinin gelişim eğilimlerine odaklanma lehine reforme edilmelidir. Sağlık kuruluşları, giderlerin oluşumu ve dağıtımı, kuruluşun gelir ve giderlerinin planlanması, yatırım planlarının hazırlanması, yenilikçi tıbbi ürünlerin tanıtılması vb. süreçlerinde kapasitelerini geliştirmelidir.

Anahtar Kelimeler: sağlık kuruluşu, gelir, gelir oluşum faktörleri

Suentaeva G.R.

Almatı Yönetim Üniversitesi lisans

GELİR SAĞLIĞININ OLUŞUM FAKTÖRLERİ ORGANİZASYONLAR

Soyut

Sağlık kuruluşlarında gelir oluşumunun ve dağılımının planlanmasına ilişkin mevcut uygulama, belirli tıbbi hizmet türlerinin geliştirilmesindeki eğilimlere odaklanmak için yeniden düzenlenmelidir. Sağlık kuruluşları, oluşum ve dağıtım maliyetlerinin, gelir ve giderlerin planlanması, yatırım planlarının hazırlanması, yenilikçi tıbbi ürünlerin tanıtılması sürecini iyileştirme potansiyeline sahiptir.

anahtar kelimeler: sağlık organizasyonu, gelirler, gelir yaratma faktörleri

Bir tıbbi kuruluşun gelirinin kapsamlı bir analizinin görevlerinin, faktörlerin aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılmasıyla karşılandığı görülmektedir:

1. Bir tıbbi organizasyonun dış ve iç ortamının etkisiyle.

Bir tıbbi organizasyonun tüm çevresel faktörleri 2 gruba ayrılabilir: mikro çevre faktörleri ve makro çevre faktörleri.

Mikro çevre, tıbbi organizasyon ve yetenekleri ile doğrudan ilgili faktörlerle temsil edilir. Bunlar, bir tıbbi kuruluşun gelirini doğrudan ve doğrudan etkileyen faktörleri içerir:

• devlet düzenleyici, koruyucu ve yönlendirici bir halka olarak hareket eder;
• tedarikçiler;
• tüketiciler: bireyler ve işletmeler;
• rakipler.

Makro çevre, politik, ekonomik, bilimsel, teknik, sosyal, demografik faktörler gibi mikro çevre üzerinde dolaylı etkisi olan daha geniş faktörlerle temsil edilir:

• ekonomik faktörler, ülkenin mali durumunu, nüfusun satın alma gücünü, enflasyon seviyesini, nüfusun reel gelirlerini;
• tıp alanında teknolojik yeniliklerin ortaya çıkması için bilimsel ve teknolojik faktörler çok önemlidir. Herhangi bir tıbbi kuruluşun işleyişinin geliri, gelişimi ve verimliliği, ancak bilimsel ve teknolojik ilerlemenin tüm başarılarını tam olarak kullandığında mümkündür;
• dış çevrenin sosyal faktörleri arasında sağlık sistemi ve nüfusun tüketim kültürü, davranışının ahlaki normları, sağlık çalışanlarının mesleki ve kişisel nitelikleri, sağlık hizmeti düzeyi;
• demografik faktörler, bir yandan tıbbi bir organizasyona işgücü kaynakları sağlamanın gerçek olanaklarını belirlerken, diğer yandan piyasa ihtiyaçlarının düzeyini ve ölçeğini oluşturur;
• siyasi faktörler, yabancılar da dahil olmak üzere yatırımları çekmek ve bir tıbbi kuruluşun dış ekonomik faaliyetinin gelişimi için önemli olan toplumdaki istikrar derecesini belirler;
• çevresel faktörler, kanunla belirlenen çevre kirliliği hacmi üzerindeki kısıtlamalarla temsil edilir ve su kütlelerine deşarjların, atmosfere emisyonların düzenlenmesi ve ayrıca çevrenin hem standart hem de aşırı kirliliği için ücretlerin toplanması ile ifade edilir.

İç ortamın bir tıbbi kuruluşun gelir miktarı üzerindeki etkisi, aşağıdaki ana faktörler ve özellikleri ile karakterize edilir:

• tıbbi hizmetlerin üretimi: bir tıbbi kuruluşun hizmetlerinin hacmi, yapısı; hammadde ve malzemelerin mevcudiyeti; tıbbi malzeme; organizasyonun yeri ve altyapının mevcudiyeti; hizmetlerin kalite kontrolü, maliyetler; teknoloji; yenilikler; bilgi;
• sağlık personeli: işgücü potansiyeli, çalışan sayısı, personel yapısı, işgücü verimliliği, personel devri, işgücü maliyetleri, çalışanların ilgi ve ihtiyaçları;
• yönetim organizasyonu: organizasyon yapısı, yönetim sistemi; yönetim seviyesi, vb.;
• pazarlama: pazar payı; pazarlama bütçesi ve yürütülmesi; pazarlama planları ve programları; tıbbi hizmetlerin imajı, itibarı ve kalitesi; reklam, fiyatlandırma;
• finans ve muhasebe: sahip olunan ve ödünç alınan fonlar ve bunların oranı; maliyet muhasebesi, bütçeleme, kar planlaması dahil olmak üzere etkili bir muhasebe sistemi.

1. İnsan faaliyetinin bileşenlerine göre.

Ekonomik kaynakların sınıflandırılmasında, her türlü insan faaliyetinde 3 bileşen ayırt edilebilir:

1. Belirli bir teknolojiye, talimatlara, şemaya göre gerçekleştirilen düzenlenmiş emek, işin icracısı, kendi yaratıcılığına herhangi bir yenilik unsuru getirmediğinde. Bu tür emeğe α-emek denir.

2. Yaratıcı çalışma - yeni fikirlerin, yöntemlerin, ürünlerin, teknolojilerin yaratılması. Bu bileşene β-emek denir.

1. İnsanlar ve sosyal gruplar arasında etkin etkileşimi sağlamaya yönelik motivasyon ve koordinasyon çalışması. Bu aktiviteye ɣ-emek denir.

Yaratıcı çalışmanın sonuçlarına dayanan tüm faktörler, birlikte bir tıbbi organizasyonun gelir artışının sağlandığı araç setini oluşturan teknik, organizasyonel, ekonomik ve sosyal nitelikte alanlara ayrılabilir. Bu alanlar çok çeşitlidir, bunlardan en önemlileri şunlardır:

• tıbbi hizmetlerin ve emeğin organizasyonunun iyileştirilmesi;
• bilimsel ve teknolojik ilerleme ve uygulanması;
• yönetim biçimlerinin ve yöntemlerinin iyileştirilmesi;
• tıbbi hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesi;
• konsantrasyon, uzmanlaşma, işbirliği, kombinasyon geliştirme;
• sağlık personelinin motivasyon sisteminin iyileştirilmesi;
• sağlık çalışanlarının ve diğerlerinin kültürel, profesyonel ve nitelik düzeylerini yükseltmek.

Öyle ya da böyle, listelenen yaratıcı çalışma alanlarının tümü, ekonomik sistemlerin gelişmesine ve iyileştirilmesine katkıda bulunur, yani gelirin büyümesine katkıda bulunur. Bu nedenle, yaratıcı çalışmanın gelir artışında karmaşık bir faktör olduğunu varsayabiliriz.

Hemşirelik personelinin faaliyetlerinde olduğu kadar sekreterlerin, sıradan muhasebecilerin, ekonomistlerin ve tıbbi bir kuruluşun avukatlarının faaliyetlerinde de düzenlenmiş α-emek hakimdir. Yaratıcı çalışma, doktorlar, doktorlar, araştırmacılar için tipiktir. β-emek aynı zamanda doktorların, iş organizasyonu sistemlerinin tasarımcılarının, hukuk ve yönetimin rasyonelleştirilmesi faaliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturabilir.

Motivasyonel koordinasyon çalışması, yöneticilerin ana faaliyetidir; ɣ-emeğin payı, işletmenin en yüksek hiyerarşisine ait olanların faaliyetlerinde özellikle önemlidir. ɣ-emekle birlikte, etkili yöneticilerin faaliyetleri, sonuçları genellikle icatlar ve rasyonalizasyon önerileri şeklinde resmileştirilmeyen β-emeğin önemli bir bölümünü içerebilir.

Emek bileşenlerinin karlılık teoreminden de anlaşılacağı gibi, işletmenin gelirindeki artışa en büyük katkı, sonuçlardan (buluşlar şeklinde β-emek, yeni tıbbi teknolojiler, rasyonalizasyon önerileri, bilgisayar programları vb.) .

İşgücünün bu bileşenlerinin hesaba katılması, tıbbi hizmetlerin hacmini artırmanın yollarını analiz ederken özellikle önemlidir. α-emek nedeniyle, bu ancak sağlık personeli sayısındaki veya çalışmalarının yoğunluğundaki bir artış sonucunda mümkündür, yani bu durumda doğrusal bir ilişki vardır. β-emeğin temelde farklı olasılıkları. Burada belirleyici rol, bir kişinin yaratıcı yetenekleri ve bunların uygulanması için koşullar tarafından oynanır. Bu kaynakların kullanımıyla (yani, yeni teknik ve organizasyonel fikirler sayesinde) tıbbi hizmetlerin hacmi, sabit veya azaltılmış sayıda personel ile artırılabilir. Başka bir deyişle, β-emeğin çıktı üzerindeki etkisi, doğrusal olmayan etkilerle karakterize edilir. Benzer etkiler, daha az ölçüde olsa da, α-emeğin karakteristiğidir.

Üçüncü bileşen (ɣ-emek), ülkedeki ve tıbbi kuruluşlardaki etik ve yasal normlar, gelenekler, sosyal atmosfer sistemi sayesinde bir kişinin yaratıcı yeteneklerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi için koşullar yaratır; bu, önemli ölçüde kişisel niteliklerine bağlıdır. her seviyede lider.

III. kurumsal faktörler.

Verimlilik faktörlerine benzeterek, bir tıbbi kuruluşun gelir faktörleri, kurumsal normların (kuralların) türlerine göre sınıflandırılabilir.

“Kurum” kategorisinin tanımına dayanarak, iki ana kurumsal faktör türü ayırt edilebilir:

• gelenekler, gelenekler, kültür, ahlaki standartlar, sosyal sözleşmeler, kurumsal kültür ve diğerlerini içeren gayri resmi faktörler;
• Resmi metinler şeklinde var olan, yasal belgelerde sabitlenmiş resmi faktörler: Devletin Anayasası, yasalar, yönetmelikler, piyasa katılımcıları arasındaki sözleşmeler vb.

Belirli bir tıbbi organizasyonun performansını etkileyen tüm kurumsal faktörler beş seviyeye ayrılabilir: uluslararası, eyalet, bölgesel, sektörel, kurum içi.

Uluslararası düzeyin ana kurumsal faktörleri şunları içerir: uluslararası işbölümü ve işbirliği, para ve kredi ilişkileri, bilim ve teknoloji alanındaki değişim kuralları, göç ilişkileri, uluslararası iş görgü kuralları, sermaye hareketi ve yabancı yatırım vb.

Bölgesel düzeyde, kurumsal faktörler ilgili makamlar tarafından uygulanmaktadır. Bölgeler, yetkileri dahilinde tıbbi kuruluşlara ticari temelde siparişler, elektrik ve termal enerji kullanımı için tarifeler ve kira konusunda avantajlar sağlar. Sosyal politika uygulamasının ağırlık merkezi, özellikle konut ve toplumsal hizmetler, tüketici hizmetleri, eğitim, sağlık, sosyal koruma, istihdam vb. açısından bölgesel düzeye taşınmaktadır. Sendikalar, işverenler ve yerel yönetimler arasındaki anlaşmalar temelinde ücretlerin düzenlenmesinde onların olanakları genişlemektedir.

Sektöre özgü kurumsal faktörler, eyalet ve bölgesel hükümetler tarafından uygulanır ve sektör çapında ve sektörler arası önlemleri içerir. Bunlar, sektörler arası ve sektörel uygulama ürünlerinin çıktısının geliştirilmesi, yoğunlaşması ve uzmanlaşması, sektörel nitelikteki araştırma çalışmalarının düzenlenmesi, kaynakların harcanması için sektör çapında standartların geliştirilmesi ve uygulanması vb. için önlemleri içerir.

Örgüt içi düzeyde, kurumsal faktörler, bir tıbbi kuruluş ölçeğinde verimliliği artırma sorunlarını çözmek için tasarlanmış çok çeşitli örgütsel, teknik, ekonomik ve sosyal önlemleri kapsar. Bu faktörler, resmi ve gayri resmi kurallara dayalı çeşitli düzenleme seçeneklerini içerir.

1. Bir tıbbi organizasyonun kontrol edilebilirlik derecesine göre, faktörler şu şekilde ayrılabilir:

• ayarlanabilir;
• kötü düzenlenmiş;
• düzenlenmemiş.

Düzenlenmiş faktörler, yönetimin kalitesini, tıbbi hizmetlerin ve tıbbi işlerin sağlanmasının organizasyon düzeyini, kaynakların kullanım derecesini vb. karakterize eden faktörleri içerir.

Zayıf düzenlenmiş faktörler çoğunlukla, belli bir zaman periyodundaki değişimi yönetimsel kararlara çok az bağlı olan büyük atalete sahip olarak anlaşılır. Bu faktörler şunları içerir: sabit varlıkların hacmi ve yapısı, tıbbi ekipmanlı ekipman seviyesinin özellikleri vb.

Düzenlenmemiş faktörler, vergi mevzuatını, doğal ve iklim koşullarını vb. karakterize eden faktörleri içerir.

Bu nedenle, bu makalede, bir tıbbi kuruluşun gelir faktörlerinin dört kritere göre bir sınıflandırmasını geliştirdik: bir tıbbi kuruluşun dış ve iç ortamının etkisiyle; insan faaliyetinin bileşenleri tarafından; kurumsal norm türlerine göre (kurallar); kontrol derecesine göre.

Edebiyat

1. Vyvarets A.D. Kurumsal Ekonomi: Üniversite öğrencileri için ders kitabı. – E.: UNITI-DANA, 2012. – 312 s.
2. Efremov M.Ö. Post-endüstriyel toplumun iş sistemleri; Ticari bir işletmenin emeği, sermayesi ve karı hakkında // Yurtdışında yönetim. 2009. No. 5. - S. 164

Referanslar

1. Vyvarets A.D. İşletme Ekonomisi: Üniversite öğrencileri için bir ders kitabı. - E.: BİRLİK-DANA, 2012. - 312 s.
2. Efremov M.Ö. Post-endüstriyel toplumun işleri; İş yönetiminin emek, sermaye ve kârları hakkında // yurtdışında. 2009. No. 5. - S. 164
3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Nakil koordinatörlerinin profesyonel özellikleri. Nakil Proc 2014. - 333 s.

Konu: Sağlık kuruluşunun iç ve dış ortamı Tamamlayan: Kaidaulov M.K. Kontrol eden: Tıp Bilimleri Adayı, Altynbekova U.A.

Giriş planı 1 Tıbbi kuruluşun iç ortamı 2 Tıbbi kuruluşun dış ortamı Sonuç

Giriş Tıbbi kuruluş - sağlık alanında faaliyet gösteren veya tıbbi hizmetler sunan bir kuruluş,

Tanıtımlar
Tıbbi bir organizasyon bir organizasyondur.
sahada faaliyet göstermek
sağlık veya tıbbi hizmetler,
tıbbın bir bilim olarak gelişimini desteklemek,
bakım faaliyetlerinde bulunmak
insanlar için sağlık ve tıbbi bakım
inceleme, teşhis, tedavi ve
hastalık ve yaralanmaların olası önlenmesi.
Tıbbi aktiviteyi etkileyen faktörler
kuruluşlar 2 gruba ayrılabilir
* İç faktörler
* Dış etkenler

1 Tıbbi kuruluşların iç ortamı

Hedef, belirli bir son durum veya istenen sonuçtur.
organizasyonun ulaşmak istediği
Bir organizasyonun yapısı mantıksal bir ilişkidir.
yönetim seviyeleri ve yerleşik işlevsel alanlar
en etkili şekilde elde etmenizi sağlayan bir biçimde
organizasyon hedefleri.
Teknoloji, becerilerin bir kombinasyonudur,
ekipman, altyapı, araçlar ve ilgili
istenileni uygulamak için gerekli teknik bilgi
malzeme, bilgi veya insanlarda dönüşümler.
Personel, tıbbi bir organizasyonun itici gücüdür.

1 Tıbbi organizasyonun amacı ve vizyonu Örnek 6 poliklinik Faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesi için çaba gösterir, yönetsel, ölçü

1 Tıbbi organizasyonun amacı ve vizyonu
Örnek 6 poliklinik
Faaliyetlerini sürekli iyileştirmek için çaba gösterir, uygular.
için yönetimsel, tıbbi ve bilgi yenilikleri,
Klinik ve hastalar arasında karşılıklı güveni sürdürmek,
bir insanın sahip olduğu en değerli şeyi korumak için - onun
sağlık.
Vizyonumuz
Şehir polikliniği No. 6 - mobil, dinamik olarak gelişen
Hastalara doğruluğunu garanti eden tıbbi organizasyon ve
sonuçların güvenilirliği.

2 Tıbbi organizasyonun yapısı

3 Teknoloji Teknoloji, hastanın tedavisinde kullanılan araç, süreç ve araçlardır. * Çeşitli alanlarda doktor kabulü ve muayenesi * K

3 Teknoloji
Teknoloji - kullanılan araçlar, süreçler ve araçlar
hastanın tedavileri.
* Çeşitli alanlarda doktor kabulü ve muayenesi
* Danışmanlık yardımı
* Teşhis hizmeti: ultrason, EKG, Florografi, endoskopi
* Klinik teşhis çalışması: test türleri
* Ayakta ameliyat: pansuman, dikişlerin alınması,
sigmoidoskopi, alçılar, yabancı cisimlerin çıkarılması
* Fizyoterapi hizmetleri
* Diş hizmetleri

4 İnsan kaynakları

İdari personel
Sağlık personeli:
pratisyen hekimler, hemşireler, işçiler
fonksiyonel teşhis, dar
uzmanlar,
Destek personeli: mühendisler,
elektrikçiler, güvenlik görevlileri

Dış faktörler Dış değişkenler, organizasyonun dışında olan ve onu etkileyebilecek tüm faktörlerdir. Harici

Dış faktörler
Dış değişkenler, dışarıda olan tüm faktörlerdir.
organizasyonun dışındadır ve onu etkileyebilir. Harici
Bir kuruluşun faaliyet göstermesi gereken ortam,
sürekli hareket halinde, değişebilir. Kabiliyet
organizasyonların bu değişikliklere cevap vermeleri ve bunlarla başa çıkmaları
çevre en önemli unsurlardan biridir.
onun başarısı.
Kuruluş üzerindeki etkinin niteliğine göre, dış
doğrudan etki ortamı ve dolaylı dış çevre
darbe

10. Doğrudan etkinin dış faktörleri

1 Kaynak sağlayıcılar: teknoloji kaynakları,
finansal, tıbbi kaynaklar,
Servis sağlayıcıları
2 Tüketiciler: Hastalar, tüketicileri
yetenek, talep
3 Rakipler: güçlü ve zayıf yönler,
Hizmetler
4 Devlet yetkilileri: Yerel yetkililer, UZ,
SB

11. Dolaylı etkinin dış faktörleri

1 Sosyal ADIM faktörleri arasında değişiklik
demografik durum, eğitim düzeyi, sistem
sağlık ve Refah
2 Teknolojik STEP faktörleri - bu şekilde anlaşılırlar
bilimsel ve teknik olarak bilimsel ve teknik alandaki değişiklikler
ilerleme, bilginin eskimesi, yeni teknolojilerin tanıtılması.
3 Ekonomik STEP faktörleri, seviyenin dinamiklerini içerir
enflasyon, faiz oranı (indirim oranı), vergi oranları,
döviz kurları, nüfusun gelir düzeyi
4 Politik ADIM faktörleri genel dış ve
hükümetin iç politikası, siyasi istikrar
durumlar

12. Sonuç Tıbbi kuruluşların yukarıda belirtilen iç ve dış faktörleri, bu kuruluşların faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Çözüm
Yukarıdaki iç ve dış faktörler
tıbbi kuruluşlar ayrılmaz bir parçasıdır
bu kuruluşların faaliyetleri. İç analiz ve
dış faktörler stratejik planlamayı geliştirir
tıbbi kuruluşlar ve duyarlılığı artırır
tıbbi organizasyonların değişen çevresel faktörlere

13. Kullanılan kaynaklar 1. Sıra oyunculuk. Kazakistan Cumhuriyeti Sağlık Bakanı 26 Kasım 2009 tarih No. 791 Kalifikasyonun onaylanması üzerine

Kullanılan kaynaklar
1 Sipariş oyunculuk Kazakistan Cumhuriyeti Sağlık Bakanı 26 Kasım tarihli
2009 No. 791 Yeterlilik Niteliklerinin Onaylanması Hakkında
sağlık çalışanı pozisyonları
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Yönetim sonsuz sayıda faktöre bağlıdır. Yönetim sürecini etkileyen tüm faktörler genellikle yönetilebilir ve yönetilemez olarak ikiye ayrılır. Bazı durumlarda, bu mutlak ile ilgili değil, belirli süreçlerin göreceli kontrol edilebilirliği/kontrol edilemezliği ile ilgilidir. Az ya da çok doğrudan kontrol edilebilir değişkenler, organizasyonun iç ortamının faktörleri arasında sıralanır. Lidere daha az tabi olanlar çevresel faktörler olarak kabul edilir.

İle organizasyonun iç çevresi amaç, hedefler, personel, yapı, teknoloji gibi faktörleri içerir. Bir önceki konuda, organizasyon yapısının analizine dikkat edildi. Bu bölümde, amaç ve hedeflerinin organizasyonundaki öz ve önemi dikkate alıyoruz.

sahneleme hedefler- yönetim sürecinin en önemli başlangıç ​​noktası. Bir organizasyon, dış dünyayla yakından bağlantılı ve üzerinde kapsamlı bir etkisi olan karmaşık, çok amaçlı bir sistemdir. Böyle bir sistemin yönetimi, günlük faaliyetlerinde çözmesi gereken tüm amaç ve hedeflerin tanımlanmasını gerektirir; üreteceği ürünler ve hizmet vereceği pazarlar; Planlanan hedeflerin uygulanması için gerekli kaynaklar ve bunlara ulaşmanın yolları.

Örgüt içi hedef belirlemenin ana noktası, bu örgütün özelliklerini, varlık nedenlerini ve toplumdaki gelecekteki rolünü yansıtan misyonunun formüle edilmesidir. Misyon- bu, nicel parametrelerle belirlenemeyen, ancak karakterize eden genel (stratejik) bir hedeftir. amaç ve Felsefe bu organizasyon tarafından takip edilmektedir. Misyon, şirketin faaliyetlerinde kullandığı belirli değerlerin, kuralların ve tekniklerin varlığını ifade eder. Bu, şirketin mikro kültürü, gelenekleri, liderlerin karar verme yaklaşımı, yani organizasyonu diğerlerinden farklı kılan benzersizliktir. Misyon, bir yandan çalışanlarına ve bu örgütte çalışmak için potansiyel adaylara örgüt hakkında bilgi verirken, diğer yandan dış çevrenin gözünde kendisi hakkında uygun bir görüş oluşturur. Kural olarak, örgütün misyonu yıllar içinde oluşur, iyileştirilir ve nadiren değiştirilir.

"Misyon" kavramı ekonomimiz için yeni. Planlanan yapının koşulları altında, daha yüksek makamlardan gelen direktif göstergelerin yapısı aracılığıyla otomatik olarak belirlendi. Rekabetçi bir ortamda misyon çok önemli hale gelir. Misyon beyanı, organizasyonun durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyon seviyelerinde hedefler ve strateji belirlemek için rehberlik sağlar.

Misyonun oluşumu şunlardan etkilenir:

- kuruluş sahipleri, yaşam sorunlarını kâr pahasına çözmek için kuruluşu geliştiren;

- ürünü doğrudan yaratan, gerekli kaynakların alınmasını organize eden, ürünlerin (pazarlama yoluyla) satışını sağlayan ve böylece hayati sorunlarını ve çıkarlarını çözen kuruluş çalışanları;

- şirket ürünlerinin alıcıları, finansal kaynakları pahasına, ihtiyaçlarını ve çıkarlarını karşılayacak ürünler satın almak;

- kendi çıkarları doğrultusunda belirli ticari hizmetler sağlayan kuruluşun iş ortakları.

Kuruluşun misyonunu oluştururken, her biri farklı kararlarda farklı etkiye sahip olan tüm bu konuların çıkarlarını dikkate almak gerekir. İyi tanımlanmış bir misyon, organizasyonu benzerlerinden ayırır. Bunu yapmak için, kuruluşun aşağıdaki özellikleri formüle edilmelidir:

- iş organizasyonu için şirket yönetimi tarafından seçilen organizasyonun felsefesi;

- kaynak ve ürün seçimi için hesabı gerekli olan organizasyonun kapsamı;

- kuruluşun ne için çabaladığını gösteren bir hedefler sistemi;

- kuruluşun teknolojik yetenekleri.

Bu nedenle, bir görev, ne ve ne zaman yapılacağının belirli bir göstergesi değildir. Dış ve iç koşullarını dikkate alarak kuruluşun yalnızca genel hareket yönünü oluşturur. Bu, kuruluşun sosyal açıdan önemli amaçlarını yansıtan ve ayrıca faaliyetlerin kapsamı, temel hedefler ve çalışma ilkeleri hakkında fikir veren çok önemli bir yönetim beyanıdır.

Organizasyonun misyonu, belirli bir dereceye kadar, piyasa koşulları ve firmanın seçilen varlık dönemi tarafından belirlenen firmanın eyleminin tahminini etkiler. Misyon, şirketin yönetiminin küresel hedeflere ulaşmak için geliştirdiği bir dizi strateji olduğundan, misyonun yönetsel içeriği burada ortaya çıkar.

Bir misyon geliştirirken, ör. stratejiler kümesi, sadece dış çevre (jeopolitik, ekonomik ve sosyal koşullar) değil, aynı zamanda organizasyonun sistem özellikleri, kaynakların toplamı, üretim veya organizasyon süreçleri, ürünler de incelenir.

Misyon net bir şekilde formüle edilmeli, her çalışana iletilmelidir ki bunu anlayabilsinler, çünkü organizasyonun amaç ve hedefleri misyondan sonra gelecektir.

Yönetim bilimi, misyonun formülasyonunda uygulanan herhangi bir evrensel kural geliştirmemiştir. Yönetimin dikkate alması gereken yalnızca birkaç genel yönerge vardır. Aralarında:

- misyon, zaman çerçevesinin dışında formüle edilmiştir, bu da onu "zamansız" olarak görmemizi sağlar;

- misyon, geleceğe yönelik olduğu ve hangi çabaların yönlendirileceğini ve kuruluş için hangi değerlerin en önemli olacağını gösterdiği için kuruluşun mevcut durumuna, çalışmalarının biçimlerine ve yöntemlerine bağlı olmamalıdır;

- misyonda, kârlı çalışmanın herhangi bir ticari organizasyonun hayatındaki en önemli faktör olmasına rağmen, kârı bir amaç olarak belirtmek geleneksel değildir; ancak kâra odaklanmak, kuruluş tarafından dikkate alınan ve sonuçta olumsuz sonuçlara yol açacak olan geliştirme yolları ve yönergeleri yelpazesini önemli ölçüde sınırlayabilir;

- misyon, kuruluşun hedeflerini belirleyerek ve uygulayarak uygulanmasından tamamen sorumlu olan üst yönetim tarafından formüle edilir;

- örgütün misyonu ile parçası olduğu daha genel sistem arasında hiçbir çelişki olmamalıdır.

Misyonun ve içeriğinin tanımlanmasına yönelik, başta karar vericiler olmak üzere organizasyonun rolü ve önemine ilişkin değerlendirmeyi yansıtan birçok yaklaşım vardır. Daha önce belirtildiği gibi, asıl nokta şu sorunun cevabıdır: organizasyonun ana hedefi (amacı) nedir? Aynı zamanda tüketicilerin çıkarlarını, beklentilerini ve değerlerini (şimdiki ve gelecekteki) ilk sıraya koymak tercih edilir.

Bir örnek, Ford'un misyonunun "insanlara ucuz ulaşım sağlamak" şeklindeki ifadesidir. Faaliyet alanını - ulaşım, ürün tüketicileri - insanlar ve geniş bir tüketici yelpazesine yönlendirmeyi açıkça tanımlar. Böyle bir misyon, şirketin stratejisi ve taktikleri üzerinde ve ayrıca faaliyetlerine yönelik halk desteği üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olabilir. Bununla birlikte, şirketlerin daha sonra dikkat etmeye başladıkları şeyden yoksundur - bu, bu şirketin diğerlerinden temel farklılıklarına ve ayrıca içinde çalışan insanların yeteneklerini ortaya çıkarma arzusuna odaklanır.

Birçok büyük şirketin yöneticileri ve liderleri, kuruluşların misyonda kendilerini bir üretim ürünü veya hizmetiyle değil, temel bir amaç, yani tanım gereği: kim olduğumuz ve diğerlerinden nasıl farklı olduğumuz. Yani önemli olan şirketin ne ürettiği değil, ne için savaştığı, gelecekte ne yapacağıdır.

Örneğin Motorola, temel misyonunu televizyon ağları veya üst düzey TV'ler yapmak yerine "insanların yararına teknolojiyi kullanmak" olarak tanımladı. Bu ifade oldukça geniş ve anlamsız görünebilir, ancak neyin üretileceği ve kime satılacağı konusunda belirli bir seçim sağlar. Bu da şirketin rakiplerinin hayal bile edemeyecekleri yönlerde gelişmesini ve böylece pazar bağışıklığını geliştirmesini sağladı.

Birçok şirket, misyona değer yönelimlerini vurgulayan, personelin çalışmalarını teşvik eden ve insanların yararına olan asil amacının anlamı ve farkındalığı ile günlük faaliyetleri dolduran ifadeler sunar.

Bu nedenle, Amerikan şirketi 3M'nin değer sisteminde, "Yeni bir ürün türü fikrini öldürmeyin" diyen onbirinci bir emir var. Ve Japonya'daki şirketlerden birinin misyon beyanında, “hedeflerimizde, ürünlerimizde, hizmetlerimizde, insanlarımızda ve yaşam tarzımızda her alanda mükemmelliğe ulaşmak” gibi evrensel ilkeler vurgulanır; “kalitenin ürünlerimizin, çalışma ortamımızın ve insanımızın ayrılmaz bir parçası olduğunu” vurgular; "dürüstlük ve açıklık, tek ekip halinde çalışma, ücretsiz bilgi alışverişi" gibi özellikler ortaya çıkar. Önemli bir açıklama yapıyor: "İnsanların şirketimizin çalışmak için harika bir yer olduğunu ve bireysel başarıyı desteklediğini ve takdir ettiğini söyleyebilmelerini istiyoruz."

Misyon, bir bütün olarak kuruluşun hedeflerini, her biri işletmenin genel hedefinden kaynaklanan mantıklı, kendi hedeflerini belirleyen ve uygulayan bölümlerini ve işlevsel alt sistemlerini belirlemenin temelini oluşturur.

Hedefler organizasyon - faaliyetlerinin yürütülmesi gereken yön. Bu, kuruluşların olmak istediği durumdur. Örgütün amaçları denir işleyiş amaçları. Yönetim sisteminin hedefleri, planlamanın başlangıç ​​noktasıdır. Özünde planlama, şirketin uzun vadeli ve güncel planlarında somut ifadesini bulan amaç ve hedeflerinin geliştirilmesidir. Hedefler her zaman kilit kaynakları bu kaynakların sahiplerinin değer sistemine göre yönetenler tarafından oluşturulur. Bir organizasyonun üst yönetimi böyle bir kaynaktır. Liderlerin değer yapısı her zaman hedeflerin yapısını etkiler. Hedeflerin formülasyonu her zaman bir dizi konunun ilgi alanlarından etkilenir:

- sahipler ve yöneticiler;

- çalışanlar;

– tedarikçiler ve tüketiciler tarafından temsil edilen iş ortakları;

- kuruluşun belirli sorunları çözmesine yardımcı olduğu yerel makamlar;

- bir bütün olarak toplum (farklı kuruluşlara karşı farklı tutumlara sahip olabilen yerel nüfus).

Hedefi arzu edilen bir sonuç olarak düşünürsek, organizasyonun türüne bağlı olarak farklı birçok hedef olduğunu kabul etmeliyiz. Bazı kuruluşlar ticaret, hizmet sunumu vb. – her zaman belirli kısıtlamalar dahilinde çalışırlar. Amaçları kar etmek, maliyetleri düşürmek, yani. karlılık vb. göstergeler

Diğer kuruluşlar (kurucular) - kar amacı gütmeyen - hizmet sektöründe faaliyet gösterirler ve bu şekilde kar almazlar, ancak bütçe kısıtlamaları dahilinde çalıştıkları için maliyetlerden endişe duyarlar. İşletmenin amacı, pazar payı, yeni ürün türlerinin geliştirilmesi, hizmet kalitesi vb. gibi faaliyet alanlarını dikkate almalıdır. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların da farklı hedefleri vardır, ancak sorumluluğa daha fazla dikkat ederler. Başka bir deyişle, çeşitli organizasyonlarda, kural olarak, bir dizi hedefle uğraşmak zorundasınız. Herhangi bir düzeydeki kuruluş başkanının görevi, kuruluşun işleyişini etkileyen tüm çeşitli faktörleri dikkate alabilmek, durumu doğru bir şekilde değerlendirebilmek ve en iyi çözümleri seçebilmektir.

Organizasyonun her seviyesinde, bazı özel hedefler ortaya çıkar ve sadece bunların toplamı, belirli bir yönetim seviyesinin belirli bir hedefi olarak düşünülmelidir. Kuruluşun hedefleri bir hiyerarşi oluşturur, yani. hiyerarşik bir ilişki içindedirler. Üst düzey hedefler, alt düzey hedeflerden her zaman daha önemli ve kapsam olarak daha geniştir. Bu, organizasyonun çeşitli yönetim seviyelerinin ve çeşitli faaliyet alanlarındaki hedefleri birbirine bağlayan bir hedefler ağacı oluşturma ihtiyacını doğurur.

Kuruluşun yönetim yapısında, hedefler bir dizi eylem (fonksiyon) gerçekleştirir:

1) kuruluşun faaliyet ve gelişim felsefesini yansıtan hedefler, nihayetinde bu kuruluşun doğasını ve özelliklerini belirler;

2) hedefler, kılavuz olarak kabul edildiğinden, çevreye uyum sağlamanıza, istenen sonuçlara ulaşmaya konsantre olmanıza ve dolayısıyla uygun eylem ve davranışları düzenlemenize izin verdiği için her zaman mevcut faaliyetlerin belirsizliğini azaltır;

3) hedefler, karar verme problemlerini vurgulamak ve sonuçları değerlendirmek için kriterlerin temelini oluşturur;

4) hedefler her zaman (gerçekleri ne olursa olsun) meraklıları kendi çevrelerinde toplamalarına, ek sorumluluklar almalarına ve bunları yerine getirmek için çaba sarf etmelerine izin verir;

5) Amacın resmi olarak ilan edilmesi bile, bu örgütün faaliyetleri ile olumsuz sonuçlara yol açsa bile, kamuoyu nezdinde bu örgütün varlığının meşruiyetine duyulan ihtiyacın bir teyididir.

Hedefler, örgütün varlığı açısından önemlidir, bir takım gereksinimleri karşılamaları gerekir. Gereksinimler:

a) spesifik olmalı, nicel olarak formüle edilmelidir (kural olarak);

b) gerçek olmalıdır (belirli belirli koşullar altında, aksi takdirde bunları elde etmek için hiçbir çaba olmayacaktır);

c) esnek olmalı (değişen koşullara göre dönüşüm ve uyum sağlama yeteneğine sahip);

d) icracıları eylemlerinde şaşırtmamak için zaman ve mekan açısından uyumlu olmalıdır (uyumsuzluk çatışmalara yol açar);

e) diğer hedeflerle ve bunlara ulaşmak için gereken kaynaklarla tutarlı ve tutarlı olmalıdır;

e) tanınmalıdır.

Hedeflere genellikle organizasyonun genel hedefleri ile liderlerin kişisel hedeflerinin bir kombinasyonu yoluyla ulaşılır. Belli bir uzlaşma bulunmalıdır: liderler, organizasyonun hedeflerini kişisel hedefleri olarak tanımalı ve kabul etmelidir. Sadece bu durumda sonuçlara ulaşmakla ilgileneceklerdir.

Örgütün amaçları şunlardır yapısal karakter, yani, belirli bir sınıflandırmayı ima ederler:

- örgütün amaçları, stratejik, taktik ve operasyonel.İlki anahtardır, gelecek vaat eden (5–10 yıl) sorunları çözmeye odaklanırlar; ikincisi daha spesifiktir ve daha kısa bir döneme odaklanır (bir ila üç ila beş yıl arası). Yine diğerleri, stratejik ve taktik hedeflerin, belirli icracıların günlük işlerinde (bir yıl içinde, yarım yıl, çeyrek, ay, iş günü içinde) çözmesi gereken görevler düzeyinde somutlaştırılmasını temsil eder;

- döneme göre zaman uygulama için gerekli olanlar: uzun vadeli(15 yıldan fazla), orta vadeli(1-5 yıl), kısa dönem(1 yıl) hedefler;

- gruplama hedefleri içerik organizasyonun çıkarlarının çeşitliliği üzerine inşa edilmiştir: tahsis teknolojik, ekonomik, sosyal, endüstriyel, idari, pazarlama vb. hedefler;

- kendi yolunda seviyeÖrgütün amaçları ikiye ayrılır. genel ve özel. Genel en önemli alanlarda bir bütün olarak organizasyonun gelişme kavramını yansıtır. Ve belirli olanlar organizasyonun ayrı bölümlerinde geliştirilir ve ortak hedeflerin uygulanması açısından faaliyetlerinin ana yönünü belirler. İle özel hedefler operasyonel ve operasyonel içerir. Birincisi, çalışanlar için belirlenen hedefler; ikincisi ise ayrı bir birim için belirlenen hedeflerdir. Kuruluşun özelliklerine bağlı olarak hedef belirleme süreci merkezi ve merkezi olmayan bir şekilde gerçekleşebilir. İlk durumda, daha düşük seviyelerden dirence yol açabilecek şekilde empoze edilebilirler, ikinci durumda aşağıdan yukarıya doğru gerçekleştirilebilirler;

- Hedefler olabilir nitel ve nicel. Nicel hedefler tek bir eşdeğerde, örneğin parasal olarak, yıl olarak, ton olarak vb. değerlendirilebiliyorsa, nitel hedeflerin nicel olarak değerlendirilmesi çok zordur ve olarak bilinen bir yöntemin uygulanmasını gerektirir. uzman değerlendirme yöntemi Operasyonun amacını seçmenizi sağlayan, hedeflerin önceliğini ve önemlerini belirlemenizi sağlar.

Uzman yargısı, değişkenler arasındaki nicel ilişkileri belirlemek için öznel görüşü dikkate alan bir “prosedür” olarak tanımlanır; bu ilişkiler teorik değerlendirmelerden veya birikmiş istatistiksel verilere dayalı olarak kurulamaz. Sonuç olarak, uzman değerlendirmeleri yardımıyla organizasyonun işleyişinin amaçlarını formüle etme görevi, bir grup uzmanın bireysel öznel görüşlerine dayanan nesnel bir sonuç elde etme görevidir.

Uzman değerlendirme yöntemi kullanılarak elde edilen sonucun değeri, büyük ölçüde deneyde yer alan uzmanların yeterliliğine bağlıdır. İşlevsellik hedeflerini seçen uzmanların verimli faaliyetleri için koşullar yaratmak, aralarında aşağıdakilere izin veren en etkili iletişim sistemini organize etme ihtiyacı anlamına gelir:

- bir uzmanın diğer uzmanlarla aktif olarak etkileşime girebileceği koşullar yaratmak;

- ilgili bilgilere ücretsiz erişim;

- görüşün yanlış yorumlanma olasılığını dışlayın.

Bu yöntem en basitidir, ancak psikolojik faktörlerin aşırı etkisinden kaynaklanan bir takım dezavantajlara sahiptir. Son zamanlarda, uzmanların birbirleriyle doğrudan iletişimini ortadan kaldırarak veya uzmanların niteliklerini dikkate alarak, görüşlerini tartarak bu zorlukların üstesinden gelmenin mümkün olduğu yöntemler geliştirilmiştir.

Başka sınıflandırmalar da var. Örneğin, önemine göre hedefler ikiye ayrılır yüksek öncelik(anahtar), başarısı kuruluşun gelişiminin genel sonucunu elde etmekle ilişkili olan; öncelik, başarı için gerekli liderlik ve dikkat gerektiren; dinlenme, ayrıca önemli, ancak sürekli izleme gerektiren acil olmayan hedefler.

Hedeflerin önceliğe göre tahsisi I. Ansoff, stratejik hedeflerin sıralamasına dayalı olarak yönetimi çağırır ve kademeler oluşturmak için bir plan önerir. Bunu yapmak için tüm görevler dört kategoriye ayrılır: a) hemen değerlendirilmesi gereken en acil ve önemli görevler; b) bir sonraki planlama döngüsü içinde çözülebilecek orta aciliyetteki önemli görevler; c) sürekli izleme gerektiren önemli ancak acil olmayan görevler; d) Yanlış alarm olan ve daha fazla dikkate alınmayı hak etmeyen görevler.

Her kuruluş, iş ortamını oluşturan ve üzerinde doğrudan veya dolaylı bir etkisi olan diğer kuruluşlarla birçok iletişimle bağlantılıdır. Bu kritere göre, tüm hedefler ayrılır iç hedefler kuruluşun kendisi ve ilgili amaçlar için iş ortamı (dış).

Kuruluşun görevleri. Kuruluş, hedeflere dayalı olarak, belirli bir zaman çerçevesinde belirlenmiş bir şekilde yapılması gereken işin bir parçası olan görevleri formüle eder. Görevler, çözülmesi gereken belirli bir dizi sorun ve bu çözüm için gerekli koşullardır. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayanarak, her pozisyonun, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen belirli bir görev yelpazesi vardır. Görevler belirli bir şekilde ve belirli bir zaman diliminde gerçekleştirilirse, organizasyonun başarılı bir şekilde çalıştığına inanılmaktadır. Bu nedenle görevler, hedeflerden daha spesifiktir, çünkü sadece nitel değil, aynı zamanda nicel zamansal ve uzamsal özelliklere de sahiptirler.

Görevler daha bireyseldir çünkü icracılar için çekici unsurlar içerebilirler.

Çalışmadaki diğer iki önemli nokta: tamamlamak için gereken süre; Bu görevin tekrarlanma sıklığı. Örneğin bir makine işlemi, günde bin kez delik delme görevini yerine getirmekten oluşabilir. Her işlemin tamamlanması yalnızca birkaç saniye sürer. Araştırmacı, çeşitli ve karmaşık görevler gerçekleştirir ve bunlar gün, hafta veya yıl boyunca hiç tekrarlanmayabilir. Bazı görevleri tamamlamak için araştırmacının birkaç saate, hatta güne ihtiyacı vardır. Genel olarak, yönetim işinin daha az monoton, tekrarlayıcı olduğunu ve yönetim işi daha düşük bir seviyeden daha yüksek bir seviyeye geçtikçe her bir iş türünü tamamlama süresinin arttığını söyleyebiliriz. Sakin bir ortamda, görevler düzenli aralıklarla tekrarlanır, çözümler üretilir ve yönetim için büyük problemler yaratmaz. Dinamik bir ortamda durum çok daha karmaşıktır, her zaman yeni görevler ortaya çıktığında, çözümleri her zaman açık değildir ve bunların uygulanma zamanı bilinmemektedir. Bu değişkenler, yönetimin kalitesini öncelikle yeni bir dizi görevi karşılamak için yeniden inşa edilmesi gereken organizasyon yapısı aracılığıyla etkiler.

Görevler, hedefler gibi, büyük sistemlerin inşası ve işleyişi ilkelerine uyar: ayrışmaya maruz kalabilirler, sinerji, katkısızlık, ortaya çıkma vb. özellikleri ile karakterize edilirler. Görevi sosyo-ekonomik sisteme bakan büyük bir sistem olarak nitelendiren “görev ağacı”, program-hedef yönetiminin de önemli bir unsurudur.

Bir görevin kategorisi, bir problemin, bir problem durumunun kategorisinden ayırt edilmelidir. Sorun, durum ile amaç arasındaki ana çelişki ve durumu hedefe ulaşma yönünde değiştirmedeki ana bağlantı olarak düşünülebilir. Problem kategorisi genellikle problem kategorisinden çok daha geniştir. Görev daha çok liderlerin faaliyetleri, ihtiyaçlar ve çıkarlarla ilgilidir ve sorun daha çok durum ve hedefin uygunluğu ile ilgilidir. Aynı sorun bir çok sorunu da beraberinde getirebilir. Örneğin, ekonominin kriz durumundan çıkma sorunu, her ticari kuruluş, her üretici ve tüketici için görevler doğurmaktadır. Sorunları çözmek, malzeme, emek ve finansal kaynakların harekete geçirildiği karmaşık bir prosedürler ağı gerçekleştirme ihtiyacı ile ilişkilidir. Bu sıra, yönetimsel kararların alınması ve uygulanması sürecinde uygulanır.

Yaklaşımlar görev sınıflandırması analizin amaçlarına ve müteakip yönetim kararlarına bağlıdır. En umut verici iki yaklaşımı ele alalım. saat ilk hangi görevlerin ilgili özelliklere göre sınıflandırıldığı teknolojik iş bölümü. Bu tür görevler aşağıdakileri içerir:

1) uygun yönetim görevleri operasyonel yönetim ve liderlik, yöneticiler tarafından yönetim işlevlerinin uygulanması, hak ve yetkilerin dağılımı ile ilgili;

2) organizasyonel ve ekonomik görevler sosyo-ekonomik sistemlerin birliğini ve organizasyonel bütünlüğünü sağlamak, sistemlerin gerekli teknik ve ekonomik parametrelerini sağlamak, mali disiplini gözetmek vb. ile ilgili;

3) ideolojik ve eğitsel görevler halkın görüş ve tutumlarına, sosyo-ekonomik kalkınmanın ihtiyaçlarına karşılık gelen ahlaki ve ideolojik kriterlerin ve ideallerin oluşumu ile ilgili olanlar;

4) sosyo-psikolojik görevler ekip üyeleri arasındaki çeşitli ilişkilerin iyileştirilmesi, ekipte psikolojik iklimin oluşumu ve gelişimi, yönetim tarzı, manevi teşviklerin motivasyonu, kendini onaylama ve kendini ifade etme ile ilgili;

5) bilimsel ve teknik, teknolojik görevler, araştırma, tasarım, teknolojik çözümlerin sağlanması ile ilgili.

Bir dereceye kadar, her lider, tüm bu tür görevleri yetkin bir şekilde çözmek (veya çözümlerini organize etmek) için geniş bir bilgi yelpazesine sahip olmanın yanı sıra uygun yasal kaldıraçlara ve teşviklere sahip olmalıdır. Doğal olarak, görevlerin içeriği arasında keskin, aşılmaz sınırlar yoktur, aksine bu sınırlar oldukça hareketli, koşullu ve değişkendir. Genellikle çözülmesi gereken görevler bir uzman tarafından belirlenir.

Liderlerin karşı karşıya olduğu görevler şu şekilde sınıflandırılabilir: işlev ve geliştirme görevleri.İlkinin çözümü, üretim sistemlerinin faaliyetlerinin döngüsel yapısını, planlanan hedeflerin yerine getirilmesini, işletme hizmetlerinin faaliyetlerinin işleyişini sağlamayı amaçlamaktadır. İkinci görevler (geliştirme), tüm yönetim sisteminin sürekli güncellenmesini ve niteliksel olarak iyileştirilmesini gerektiren yeni üretim unsurlarının ve faktörlerinin, bilimsel, teknik ve sosyal nitelikteki yeni faktörlerin yeniden üretim süreçlerine dahil edilmesiyle bağlantılıdır.

Bu nedenle, belirlenen hedefe ulaşılması, bir dizi belirli görevin ön çözümünü gerektirir. Görev, soruların ve bunların çözülmesi için koşulların bir birliği olduğundan, mantıksal bir zincir oluşur: amaç - görevler - sonuç, görevlerin basitlik için bir dizi soru ve koşul olarak sunulabileceği.

Elde edilen sonuç, önceden belirlenmiş hedefle orantılıdır ve yeni, rafine bir hedef belirlemek, sorunları çözmek ve yeni bir sonuç elde etmek vb. için temel görevi görür. Bu süreç kesintisiz olarak devam eder: bireysel olarak - bir birey var olduğu sürece, sosyal olarak - toplum var olduğu sürece.

Bu sürece kendi kendine öğrenmenin eşlik etmesi çok önemlidir - hedefler formüle edilir ve daha net, kesinlikle, spesifik olarak belirlenir; görevler tam olarak belirlendi; çözümleri için en uygun koşullar yaratıldı. Çoğu durumda, amaçları, hedefleri ve sonuçları ayrıştırmak yararlıdır. Ana kısmi hedeflere ulaşılırsa, ana görevler çözülürse ve sonuç hedeften kabul edilebilir sınırlar içinde saparsa, ulaşılan genel hedefi dikkate almak gelenekseldir.