ve personel değerlendirmeleri. Bugün, sertifikasyon kurumu olmadan etkili bir personel yönetimi modeli hayal etmek zordur.

personel sertifikası- Bireyin iş seviyesinin, niteliklerinin ve potansiyelinin gerçekleştirilen faaliyetin gerekliliklerine uygunluğunu değerlendirmek için tasarlanmış personel faaliyetleri.

Ana fikir belgelendirmenin amacı (görevi)- bir çalışanın (kişinin) potansiyel yeteneklerini belirleyin ve gerekirse onları ek eğitime gönderin, ayrıca en yetkin ve deneyimli kişileri finansal olarak teşvik edin ve motive edin.

Personel değerlendirmeleri, transferler, terfiler, ödüller, maaş belirlemeleri ve indirgemeler ve işten çıkarmalar için yasal dayanak sağlar. Belgelendirme, personelin niteliksel kompozisyonunu iyileştirmeyi, çalışanların iş yükünün derecesini belirlemeyi ve bunları uzmanlık alanlarında kullanmayı, personel yönetimi tarzını ve yöntemlerini iyileştirmeyi amaçlamaktadır. O
büyüme için rezervler bulmayı, işgücü verimliliğini ve çalışanın işinin ve tüm organizasyonun sonuçlarına olan ilgisini artırmayı, ekonomik teşviklerin ve sosyal garantilerin en uygun şekilde kullanılmasını ve daha dinamik ve kapsamlı bir gelişme için koşullar yaratmayı amaçlar. bireysel.

Dört tür çalışan sertifikası vardır:

1. Başka bir sertifika herkes için zorunludur ve yönetim için en az iki yılda bir, uzmanlar ve diğer çalışanlar için en az üç yılda bir yapılır.

2. Deneme süresinden sonra sertifika yeni bir işyerinde işgücü adaptasyonunun sonuçlarına dayanarak onaylanmış bir çalışanın kullanımı için makul öneriler geliştirmek amacıyla gerçekleştirilir.

3. Amaç promosyon değerlendirmeleri yeni işyerinin gerekliliklerini ve yeni sorumlulukları dikkate alarak, çalışanın potansiyel yeteneklerini ve daha yüksek bir pozisyon işgal etmek için mesleki eğitim düzeyini belirlemektir.

4. Başka bir yapısal birime transfer üzerine sertifika yeni bir işyeri için iş sorumluluklarında ve gereksinimlerinde önemli bir değişiklik olduğu durumlarda gereklidir.

Belgelendirme kuruluşun tüm bölümlerinde gerçekleştirilir. Sertifikasyona tabi pozisyonların listesi ve uygulanmasının zamanlaması kuruluş başkanı tarafından belirlenir.

Tasdik yürütme yöntemleri

Pek çok farklı tasdik yöntemi vardır, ancak pratikte bunlar esas olarak aşağıdaki yöntemlerin varyasyonlarıdır:

• değişen, içinde astları, esaslarına (başarılarına) bağlı olarak ve bir kural olarak, iş yapma konusundaki gerçek yeteneklerine göre sıraya koymak gerekir, ancak bazen sıralama seçilen birkaç özelliğe göre yapılır.
• sınıflandırma, içinde çalışanların genel performansına dayalı olarak önceden belirlenmiş çeşitli başarı (liyakat) kategorilerine dağıtılır. Kural olarak, bu kategoriler beştir.
• Değerlendirme ölçeği en yaygın kullanılan doğrulama yöntemidir. Her birine, kural olarak beş puandan oluşan bir ölçeğin yerleştirildiği kişisel özelliklerin veya faktörlerin bir listesine dayanır ve yönetici (denetçi), bu veya bu faktörün veya özelliğin ne ölçüde olduğunu ölçeğe not eder. çalışanın doğasında var.
• Açık Değerleme Yöntemi derecelendirme ölçeğinin yetersiz tasarımı nedeniyle tanıtılan nispeten yeni bir yeniliktir. Yeni yöntem, yöneticiyi her zaman değerlendirmeye uygun olmayan bir dizi kişisel özelliği değerlendirmeye zorlamak yerine, işin doğasına odaklanır ve yöneticinin kutuları işaretlemek yerine değerlendirilen kişi hakkında birkaç söz söylemesini gerektirir.

Sertifikasyon aşamaları

Belgelendirme birkaç aşamada gerçekleştirilir: hazırlık, belgelendirmenin kendisi ve özetleme.

Eğitim, personel servisi tarafından gerçekleştirilen şunları içerir:

• sertifikasyon için ilkelerin ve metodolojinin geliştirilmesi;
• belgelendirmenin hazırlanması ve yürütülmesi için düzenleyici belgelerin yayınlanması (sipariş, belgelendirme komisyonunun listesi, belgelendirme metodolojisi, belgelendirme planı, yöneticiler için eğitim programı, kişisel bilgilerin saklanması için talimatlar);
• sertifikasyon faaliyetlerine hazırlanmak için özel bir programın hazırlanması (yeni metodolojiye göre ilk kez sertifikasyon yapılırken);
• sertifika materyallerinin hazırlanması (formlar, formlar vb.).

Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi:

• sertifikalı ve yöneticiler bağımsız olarak (personel departmanı tarafından geliştirilen yapıya göre) raporlar hazırlar;
• sertifikalı ve sadece yöneticiler değil, çalışanlar ve iş arkadaşları da değerlendirme formlarını dolduruyor;
• sonuçlar analiz edilir;
• tasdik komisyonu toplantıları yapılır.

Sertifikasyon sonuçlarını özetlemek:

• personel bilgilerinin analizi, kişisel bilgilerin kullanımının girişi ve organizasyonu;
• personelle çalışma önerilerinin hazırlanması;
• sertifika sonuçlarının onaylanması.

Sertifikasyon sonuçlarının analizi:

emeğin değerlendirilmesi:

• çalışma standartlarını karşılamayan çalışanların belirlenmesi;
• çalışma standartlarını karşılayan çalışanların belirlenmesi;
• çalışma standartlarını önemli ölçüde aşan çalışanların belirlenmesi.

Kişisel değerlendirme:

• profesyonel olarak önemli niteliklerin gelişim seviyesinin teşhisi;
• bireysel sonuçların standart iş gereksinimleriyle karşılaştırılması (pozisyonların seviyelerine ve özelliklerine göre);
• standartlardan farklı niteliklere sahip çalışanların belirlenmesi;
• etkin faaliyet için beklentilerin değerlendirilmesi;
• büyüme değerlendirmesi;
• rotasyon.

Verilerin konsolidasyonu ve işlenmesi, kural olarak, belgelendirme sonunda gerçekleştirilir. Özetlemek

• Çalışan performansının karşılaştırmalı tabloları derlenir;
• risk grupları belirlenir (verimsiz işçiler veya profesyonel olarak önemli niteliklerin optimal olmayan bir gelişim düzeyine sahip işçiler);
• büyüme grupları ayırt edilir (yönelimli ve gelişim ve profesyonel davranış yeteneğine sahip çalışanlar);
• sertifikasyon verilerinin kullanımına ilişkin öneriler hazırlanmaktadır.

Sertifikasyon sonuçlarına göre mülakatlar yapmak. Sertifikalandırılan kişiden gelen geri bildirimlere ek olarak, görüşme sırasında veriler netleştirilir ve ek personel bilgileri toplanır. Daha sonra yeni ve güncellenmiş veriler genelleştirilmiş formlara girilir ve analiz edilir.

Veri depolama organizasyonu. Personel bilgilerinin personel ve diğer kararların alınmasında kullanılabilmesi için, belgelendirme sonuçlarına göre bilgilerin depolanmasının uygun şekilde düzenlenmesi gerekir. Özel bir bilgi girişi ve depolama biçimi geliştirmek (kişiliklere, bölümlere, hiyerarşi seviyelerine, bölümlerin faaliyet alanlarına göre) gereklidir. Bu parametreler ve emeğin nitelik ve nicelik parametreleri hakkında bilgi arayabilmek de gereklidir.

Karar verme aşamasında sertifikalı iş disiplininin gözetilmesine, belirlenen görevlerin çözülmesinde bağımsızlığın tezahürüne, kendini geliştirme arzusuna ve çalışanın profesyonel uygunluğuna özel önem verilir.

Tasdik komisyonu, belgelendirilen kişinin bir üst göreve terfi ettirilmesi, elde edilen başarıların ödüllendirilmesi, ücretin artırılması, başka bir işe nakledilmesi, görevden alınması vb. konularda önerilerde bulunur. Gelecekte, kurum yönetiminin personel politikasını ve hizmet personeli yönetimini oluşturmak.

Sübjektiflikten onaylanan tasdik komisyonunun sonuçlarının sosyal korunması için, çalışana verilen değerlendirmelerin ve sonuçların ağırlığı dikkate alınır.

Kuruluş başkanı, sertifikasyon komisyonlarının tavsiyelerini dikkate alarak çalışanları öngörülen şekilde teşvik eder. Belgelendirme tarihinden itibaren iki ayı geçmeyen bir süre içinde, belgelendirme sonuçlarına göre, bulunduğu pozisyona uygun olmadığı tespit edilen bir çalışanı, rızasıyla başka bir işe transfer etmeye karar verebilir. Bu mümkün değilse, kuruluş başkanı, aynı süre içinde, belirtilen şekilde, Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak çalışanla olan sözleşmeyi feshedebilir.

Belirtilen sürenin sona ermesinden sonra, çalışanın başka bir işe devredilmesine veya bu belgenin sonuçlarına dayanarak onunla iş sözleşmesinin feshedilmesine izin verilmez.

Sertifikasyon sonuçlarına göre, tutulan pozisyon için uygun olmayan bir çalışanın işten çıkarılması ve eski haline getirilmesi ile ilgili iş uyuşmazlıkları, iş uyuşmazlıklarına ilişkin mevcut mevzuata uygun olarak değerlendirilir.

Piyasa ekonomisinde ve yönetimin demokratikleştirilmesinde yönetim çalışanlarının ve özellikle yöneticilerin çalışmalarının objektif olarak değerlendirilmesi için modern yöntemlerin kullanılması özellikle önemlidir. Onay arifesinde, bir lider seçme sürecinde, terfi için personel rezervinin oluşturulmasında ve ayrıca personeldeki mevcut değişikliklerde bu tür değerlendirmelerin yapılması - bunlar kuruluşların değerlendirme faaliyetleri için ana pratik talimatlardır. .

Değerlendirme, idari personelin işgücü yönetiminin yapısında ayrılmaz ve temel bir unsurdur. Değerlendirilen yönetici ve yöneticilerin faaliyetleri ile ilgili olarak düzenleyici bir işlevi yerine getirmesine izin veren oldukça karmaşık bir yapıya sahip belirli bir sistemdir.

Bir çok artısı ve eksisi var resmi değerlendirme yönetici işçiler. Lehindeki argüman, bir dizi yönetim görevinin çözümüne katkıda bulunmasıdır. Örneğin, kimin zam alması gerektiğini, kimin terfi etmesi gerektiğini ve kimin kovulması gerektiğini belirlemede yönetime yardımcı olur. Değerlendirme, özellikle objektif değerlendirme, çalışanları daha verimli çalışmaya teşvik eder. Uygun bir programın mevcudiyeti ve uygulama sonuçlarının tanıtımı, inisiyatifi geliştirir ve bir sorumluluk duygusu uyandırır, daha iyi çalışma arzusunu teşvik eder. Böyle bir değerlendirme, transferler, terfiler, ödüller ve işten çıkarmalar için yasal bir dayanak görevi görür, istihdam konularının geliştirilmesi için malzeme sağlar ve çalışanların maaşlarının ve ücretlerinin boyutunu belirlemek için gerekli bilgileri sağlar.

Günümüzde bazı örgütlerde personelle çalışmanın en önemli ilkelerinden biri, yönetici bir çalışanı iş ve kişisel nitelikler açısından objektif olarak değerlendirme gerekliliğidir. Bunun için uygun niteliksel kriterler oluşturmanın gerekli olduğu açıktır.

Kuşkusuz yönetim uzmanları tarafından hiç yönetici olmalı gerekli iş nitelikleri. Bunlar genellikle şunları içerir:

üretim bilgisi - teknik ve teknolojik özellikleri, modern gelişim yönleri;

ekonomi bilgisi - planlama yöntemleri, ekonomik analiz vb.

üretim ve ekonomik faaliyetlerin en iyi sonuçlarını en düşük finansal, enerji ve işçilik maliyetleriyle elde etmek için yöntem ve araçları seçme yeteneği;

üretimin organizasyonu ve yönetimi (teorik temeller, gelişmiş yöntemler ve formlar, modern yerli ve yabancı yönetim biliminin önerileri) alanındaki özel bilgilerin mevcudiyeti ve bunları pratik faaliyetlerinde uygulama becerisi;

personeli rasyonel olarak seçme ve düzenleme yeteneği;

sorunları çözmek için ekibi harekete geçirme yeteneği;

disiplini sağlama ve davanın çıkarlarını savunma yeteneği ve yeteneği;

idari aygıtın çalışmalarını uygun bir şekilde planlama yeteneği;

hakları, yetkileri ve sorumlulukları astlar arasında dağıtmak;

tüm hizmetlerin ve bölümlerin faaliyetlerini tek bir organizasyon yönetimi sistemi olarak koordine etmek;

kişisel faaliyetleri planlama ve organize etme, içinde yönetimin temel ilkelerini birleştirme, duruma bağlı olarak en uygun ve etkili çalışma tarzını ve yöntemlerini uygulama becerisi;

kendinden ve astlarından son derece talepkar olma yeteneği;

operasyonel sorunları ve günlük işleri çözmede somutluk ve netlik;

çalışmalarının sonuçlarını ve ekibin çalışmalarını dikkate almak ve kontrol etmek;

çalışanları kararlarının uygulanması için sorumluluk almaya teşvik etmek;

işlerinde ve astlarının işlerinde bürokrasinin herhangi bir tezahürünü ortadan kaldırmak ve önlemek.

Bir piyasa ekonomisinde, kişisel nitelikler için artan gereksinimler vardır. yönetici çalışanı . Bir dizi kuruluşun personel çalışmasında, metodolojik materyaller, aşağıdaki gibi yönetim çalışanlarının niteliklerinin bir listesini içerir:

dürüstlük, adalet,

çalışanın astlarıyla dostane ilişkiler kurma yeteneği,

her koşulda kısıtlama ve incelik,

amaçlılık,

bütünlük,

Yönetimsel kararların alınmasında kararlılık,

uygulanmasında azim ve canlılığın yanı sıra,

birinin fikrini savunma yeteneği

kişinin eylemlerini ve eylemlerini değerlendirirken özeleştiri,

astların tavsiyelerini dinleme yeteneği,

Uygun sonuçlara varma yeteneği ile eleştirinin doğru algılanması,

Birinin sözünü tutma ve yerine getirilmeyeceğine dair söz vermeme yeteneği,

özellikle idari ve örgütsel etki durumlarında hak ve yetkilerini kullanma becerisi,

günlük yaşamda kişisel örnek ve davranışlarla astları olumlu yönde etkileme yeteneğinin yanı sıra.

Performans değerlendirme sistemi doğru ve güvenilir veriler sağlamalıdır. Ne kadar katı ve kesin olursa, güvenilir ve doğru veri elde etme olasılığı o kadar yüksek olur. Uzmanlar, böyle bir sistemin temelini altı aşamada oluşturmanızı tavsiye ediyor:

• 1. Her işyeri için performans standartları ve değerlendirilmesi için kriterler belirleyin;
• 2. Performans değerlendirmelerini yürütmek için bir politika oluşturun, yani performansın ne zaman, ne sıklıkla ve kim tarafından değerlendirileceğine karar verin;
• 3. Belirli kişileri emeğin etkinliğini değerlendirmeye zorlamak;
• 4. Değerlendiricilerin çalışan performansı hakkında veri toplamasını zorunlu kılar;
• 5. Değerlendirmeyi çalışanla tartışın;
• 6. Bir karar verin ve değerlendirmeyi belgeleyin.

İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, idari, bilgilendirici ve motivasyonel olarak nitelendirilebilecek bir dizi görevi çözen personel yönetiminin önemli bir aşamasıdır.

1. İdari görevlerin çözümü, değerlendirme sonuçlarının, terfi ettirilebilecekleri veya düşürülebilecekleri, başka bir işe transfer edilebilecekleri, kuruluştan ihraç edilebilecekleri, ücret düzeyini veya sistemini değiştirebilecekleri çalışanlar hakkında bilgi sağlaması anlamına gelir. .

Terfi iki amaca hizmet eder: işletmenin mevcut boş pozisyonları doldurmasını sağlar; çalışanların başarı, kendini ifade etme, tanınma arzusunu tatmin etmelerini sağlar.

Çalışanların indirilmesi, işgücü değerlendirmesi göstergeleri gereksinimleri karşılamadığında ve belirlenen göstergelere ulaşma olanakları tükendiğinde gerçekleşir.

Bir işten diğerine geçiş, bir kuruluş çalışanlarını başka pozisyonlarda daha etkin kullanmak veya deneyimini genişletmek istediğinde gerçekleşir. Bazen bir çalışan tatmin edici bir şekilde performans göstermediğinde bir transfer kullanılır, ancak kıdemi, esası nedeniyle kuruluş onu işten çıkarmanın etik ve insanlık dışı olduğunu düşünür.

İş sözleşmesinin feshi (işten çıkarma), çalışanın işinin değerlendirilmesi konusunda bilgilendirildiği ve onu iyileştirme fırsatları sağlandığı, ancak kuruluşun standartlarına göre çalışmayı istemediği veya çalışamadığı durumlarda ortaya çıkar.

• 2. Bilgi problemlerinin çözümü, değerlendirmenin hem yöneticiler hem de çalışanların kendileri için çalışanların performansı hakkında bir bilgi kaynağı olarak hizmet ettiği anlamına gelir. Bu tür bilgilere sahip olan yöneticiler, astları üzerinde kararlar alabilir veya belirli etkilerde bulunabilir. Örneğin, bilgi eksikliği olan bir çalışan, eğitime, ileri eğitime gönderilebilir; daha önce "gölgede" olan yetenekleri belirleyen bir çalışan, bunları gerçekleştirebilmesi için başka bir çalışma alanına aktarılabilir.
• 3. Olumlu değerlendirme sonuçlarının kural olarak bir kişinin memnuniyet, gurur, özgüven hissetmesine neden olması nedeniyle motivasyonel görevlerin çözümü sağlanır. Ek olarak, yönetici tarafından, değerlendirmenin sonuçlarına göre, çalışan ücret veya minnettarlık alabilir ve meslektaşlarından takdir ve saygı görebilir. Değerlendirmenin olumsuz sonuçları, çalışanı çalışmalarının sonucunu iyileştirmeye teşvik edebilir.

Hem değerlendirilen kişinin doğrudan amirleri hem de diğer üstler, meslektaşlar, astlar, İK uzmanları, dış danışmanlar ve son olarak değerlendirilen kişinin kendisinin (öz-değerlendirme) personelin değerlendirilmesine dahil edilebileceği belirtilmelidir. Bu nedenle, tüm çalışanların personel değerlendirme yöntemlerine asgari düzeyde aşina olması, kullanılan yöntemlerin beklenen etkiyi vereceğinin garantisidir.

Rusya'da faaliyet gösteren şirketlerde personel yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi, personelin değerlendirilmesi ve onaylanması için etkili prosedürlerin geliştirilmesine artan ilgi ile karakterizedir.

Tüm değerlendirme yöntemleri, bir çalışanın bireysel niteliklerinin çalışmasına dayanan çalışanların bireysel değerlendirme yöntemlerine ve içindeki çalışanların etkinliğinin karşılaştırılmasına dayanan grup değerlendirme yöntemlerine ayrılabilir.

Bugün kullanılan değerlendirme yöntemlerinin çoğu geçen yüzyılda gelişmiştir. Ancak, evrim sürecinde bu yöntemler önemli dönüşümler geçirmiştir.

Öyleyse, en yaygın personel değerlendirme yöntemlerini tartışmaya devam edelim.

Aşağıdaki tablolar en yaygın personel değerlendirme yöntemlerini ve bunların uygulama özelliklerini göstermektedir.

Tablo 1. Personel değerlendirme yöntemleri

Yöntem adı	Yöntemin kısa açıklaması	Sonuç
Kaynak çalışması (biyografik)	Personel verilerinin analizi, personel kayıt sayfası, kişisel ifadeler, otobiyografi, eğitim belgeleri, özellikleri.	Aile, eğitim, kariyer, karakter özellikleri hakkında mantıklı sonuçlar.
Mülakat (mülakat)	Bir kişi hakkında ek veri elde etmek için önceden derlenmiş veya keyfi bir şemaya göre "soru-cevap" modunda bir çalışanla görüşme.	Cevapları olan anket.
Anket (öz değerlendirme)	Kişilik özelliklerinin öz değerlendirmesi ve sonraki analizleri için özel bir anket kullanarak bir kişiyi sorgulamak. Değerlendirme anketi, belirli bir dizi soru ve açıklamadır. Değerlendirici, değerlendirilen kişide belirtilen özelliklerin varlığını veya yokluğunu analiz eder ve uygun seçeneği not eder.	Anket "boşluk"
sosyolojik araştırma	Değerlendirilen çalışanı (yöneticiler, meslektaşlar, astlar) iyi tanıyan ve kişilik özelliklerinin bir diyagramını oluşturan farklı kategorilerdeki çalışanların anket anketi	Sosyolojik değerlendirme anketi, kalite çizelgesi
Gözlem	Değerlendirilen çalışanın resmi olmayan bir ortamda ve çalışma ortamında anlık gözlem yöntemleri ve çalışma gününün fotoğrafları kullanılarak gözlemlenmesi	Gözlem Raporu
Test yapmak	Mesleki bilgi ve becerilerin, yeteneklerin, güdülerin, kişilik psikolojisinin özel testler yardımıyla belirlenmesi ve ardından "anahtarlar" yardımıyla kod çözme. Bir çalışanı değerlendirmek için çeşitli testler kullanılabilir. İçeriklerine göre üç gruba ayrılırlar: - çalışanın yeterlilik derecesini belirlemeye izin veren yeterlilik; - psikolojik, çalışanın kişisel niteliklerini değerlendirme fırsatı veren; - fizyolojik, bir kişinin fizyolojik özelliklerini ortaya çıkaran. Test değerlendirmesinin olumlu yanı, çoğu değerlendirme kriteri için nicel bir özellik elde etmenize izin vermesi ve sonuçların bilgisayarla işlenmesinin mümkün olmasıdır. Ancak, bir çalışanın potansiyel yeteneklerini değerlendirirken, testler bu yeteneklerin pratikte kendini nasıl gösterdiğini hesaba katmaz.	psikolojik resim
Uzman değerlendirmeleri	Bir uzman grubunun oluşturulması, bir dizi niteliğin belirlenmesi ve ideal ve gerçek bir çalışanın uzman değerlendirmelerinin alınması	işyeri modeli
Kritik olay	Kritik bir durum yaratmak ve onu çözme sürecinde insan davranışlarını gözlemlemek (çatışma, zor bir karar verme vb.)	Olay ve Davranış Raporu
iş oyunu	Bir organizasyon ve aktivite oyunu yürütmek, bilgi ve becerileri analiz etmek, oyuncuları rollerine göre sıralamak ("fikir üreteci", "organizatör", "eleştirmen", "uzman", "gözlemci" vb.) ve çalışma yeteneğini değerlendirmek küçük bir grup. Personel değerlendirmesi, özel olarak tasarlanmış simülasyon ve gelişen iş oyunları çerçevesinde yapılmaktadır. Değerlendirmeye hem iş oyunlarının katılımcıları hem de uzman gözlemciler katılmaktadır. Onaylama iş oyunları, kural olarak, personelin mevcut ve gelecekteki sorunları çözmeye hazır olup olmadığını ve ayrıca oyuna her bir katılımcının bireysel katkısını değerlendirmeye izin veren sonuç için yapılır. Bu değerlendirme yöntemi, personel ekip çalışmasının etkinliğini belirlemek için kullanılabilir.	Oyun raporu. Oyuncuların puanları ve rolleri
Vaka Analizi	Bir rapor şeklinde çözümü için teklifleri analiz etme ve hazırlama görevi ile belirli bir üretim durumunun çalışanına aktarma	Duruma alternatif çözümler içeren rapor
değişen	Değerlendirilen çalışanların diğer yöntemlerle kendi aralarında karşılaştırılması ve seçilen kritere göre sıralama (gruptaki yerler) azalan veya artan sıralamada	Dereceli çalışan listesi (adaylar)
programlanmış kontrol	Kontrol soruları kullanarak mesleki bilgi ve becerilerin, zeka seviyesinin, deneyimin ve performansın değerlendirilmesi	Programlanmış kontrol kartı, bilgi ve becerilerin değerlendirilmesi

Tablo 2. Uygulama özellikleri

Yöntem özelliği	onay komisyonu	değişen	Derecelendirme ölçekleri	Performansa Dayalı Değerlendirme (MBE)	sosyometri	Değerlendirme Merkezi
nicel kesinlik		Kısmen		Kısmen		Kısmen
emek yoğunluğu
Çalışanlar için uygunluk
Yönetici için uygunluk
Ödülleri haklı çıkarmak için kullanışlılık
Çalışanlarla tartışma için kullanışlılık				Çok yüksek
Büyüme potansiyelini belirlemek için kullanışlıdır						Çok yüksek

Belgelendirmeyi gerçekleştirmenin belki de en zor yanı değerlendirme kriterleri geliştirmektir. Değerlendirme konuları şunlar olabilir:

• · Resmi görevlerin yerine getirilmesi;
• Davranışın özellikleri;
• aktivitenin etkinliği;
• Hedeflere ulaşma düzeyi;
• yeterlilik seviyesi;
• kişilik özellikleri vb.

Değerlendirme konusunu seçerken, kuruluşun standartları ne ölçüde tanımlayabildiğini anlamak gerekir. Örneğin, açıkça tanımlanmış iş sorumluluklarının yokluğunda, belirli bir çalışanın iş görevlerinin performansını yalnızca yaklaşık olarak değerlendirmek mümkündür, ancak sonucun yüzeysel ve öznel olması mümkündür.

Hazırlık aşamasında, aşağıdaki soruları cevaplamak gerekir:

• Tam olarak neyi değerlendiriyoruz?
• Değerlendirme kriterleri nelerdir?
• Hangi bilgilere sahibiz?

Personelin sertifikalandırılmasında değerlendirmenin ana nesneleri şunlar olabilir:

• 1. Belli bir süre için emeğin sonuçları.
• 2. Faaliyetin belirli yönleri veya görevlerine karşı tutum.
• 3. İş veya hizmet işlevlerinin performansıyla ilişkili kişilik özellikleri.
• 4. İlgili iş için potansiyel yetenekler.

İşlevlerdeki farklılık nedeniyle, bu anların farklı personel kategorileri için farklı anlamlara ve tezahür biçimlerine sahip olduğu akılda tutulmalıdır. Buna göre, değerlendirmenin ana faktörleri ve göstergeleri nesnel olarak farklı olmalıdır.

Buradaki değerlendirme faktörleri, değerlendirilen kişinin, onun hakkında yeterli bir fikir edinmeyi mümkün kılan bir dizi özelliği ve göstergeler - bu özelliklerin ciddiyet derecesi anlamına gelir. Ayrıca, değerlendirme kriteri gibi bir anahtar kavramın altını çizmek gerekir. Bu, değerlendirme faktörünün durumunun belirli gereksinimleri karşılayacağı veya karşılayamayacağı bir tür eşiktir.

Değerlendirme faktörleri ana ve ek olarak ayrılmıştır. Ana olanlar, konu hakkında bir fikir oluşturmanın ve değerlendirmesinin içeriğini deşifre etmenin imkansız olduğu konulardır. Ek faktörler, bu içeriği daha derinlemesine ortaya çıkarmaya ve netleştirmeye yardımcı olur. Her ikisi de bağımsızdır, yani. ana ve yardımcı arasındaki "boşlukları doldurmak", ikincisini açıklığa kavuşturmak.

Değerlendirme faktörlerinin oluşturulması, hepsinin mutlaka çalışanın niteliklerine uygun olması gerektiği anlamına gelmez, çünkü bunlar onun için kılavuzdur. Aynı zamanda, kriterlerde ve değerlendirme faktörlerinde netlik ve özgünlük olmaması, uygulamada farklı yöneticilerin aynı nitelikleri değerlendirirken astların, farklı ve bazen de zıt konumlardan yaklaşmalarına yol açmaktadır. Sonuç olarak, çalışanlar oryantasyonlarını kaybederler ve bu da faaliyetlerinin verimliliğini azaltır.

Çoğu çalışan için geçerli olan ana değerlendirme faktörlerini göz önünde bulundurun. Bunlar şunları içerir: profesyonel (bilgi, deneyim, beceriler); ahlaki (sıkı çalışma, ilkelere bağlılık, dürüstlük, bağlılık, özeleştiri); iradeli (enerji, azim, verimlilik); iş ve organizasyonel (girişimcilik, amaçlılık, bağımsızlık, soğukkanlılık, çalışkanlık, disiplin, liderlik eğilimleri, verimlilik, işe yaratıcı yaklaşım); potansiyel yetenekler, yani açıklanmayan, ancak gelecekte açıklanması muhtemel nitelikler (şu anda testlere dayalı olarak belirlenmektedir). Aynı zamanda insanlar sadece işin içeriği açısından değerlendirilir. Bir kişinin kişiliği bu şekilde değerlendirmeye tabi değildir, başka bir deyişle, genel olarak iyi mi yoksa kötü mü olduğu konusunda sonuç çıkarılamaz.

Konuyu daha spesifik olarak ele alırsak, liderlerin değerlendirilmesinde ahlaki ve isteğe bağlı nitelikler, bilgelik, organizasyon becerileri ve bir organizasyon veya birimin çalışmalarının genel sonuçları, liderlerin değerlendirilmesinde ana faktörler olarak adlandırılabilir. Ayrıca, işlevsel hizmetlerin başkanlarını değerlendirirken, bu sonuçların "fiyatını" dikkate alarak, yönetimsel sonuçlardan ve doğrusal olanlardan - üretim sonuçlarından bahsediyoruz.

Uzmanlar için değerlendirme faktörleri yetkinlik, yaratıcı aktivite, potansiyel, düşüncelerini ifade etme yeteneği olacaktır. Çalışmalarının sonuçları, belirlenen hedeflere ulaşma derecesi, zamanındalık, verimlilik, eksiksizlik ve ödevlerin kalitesi ile değerlendirilebilir. Bir çalışanın niteliklerini değerlendirmede ana faktör iş tecrübesidir; iş nitelikleri ölçülebilir değildir.

Destek personelinin çalışmalarını değerlendirmedeki ana faktör, işlenen bilgi miktarıdır.

Örneğin, özel literatürde, endüstriyel işletmelerin çalışanlarını değerlendirmek için faktörler hakkında bu tür öneriler verilmektedir:

yönetmen için - üretim hacmi, maliyet, işgücü verimliliği, kar, karlılık;

personel müdür yardımcısı için - personel devri (ana faktör), disiplin (devamsızlık sayısı), satış hacmi, personelin durumundan etkilenen fonların devri;

baş mühendis için - kapasite kullanımı (ana faktör), vardiya oranı, ürün kalitesi, malzeme ve işçilik maliyetlerinin azaltılması, verimlilik artışı;

personel departmanı başkanı için - ciroları, personel (ana faktör), devamsızlık sayısı, eğitim durumu ve personelin ileri eğitimi;

usta için - üretim hacmi, verimlilik artışı, ürün kalitesi, emek disiplini açısından görevin yerine getirilmesi.

İnsanların faaliyetleri tamlık, ölçek gibi faktörlere göre değerlendirilir. Yönetim ve teknolojik karmaşıklık.

Bir yönetim çalışanının çalışmasının karmaşıklığı, işin içeriği, çeşitlilik, bağımsızlık, yönetimin kapsamı ve karmaşıklığı, sorumluluğun niteliği ve derecesi, yaratıcı ve standart prosedürlerin oranı gibi faktörlerle değerlendirilir.

Standart işi değerlendirirken, ana görevleri yerine getirmek için harcanan zamanı kullanabilirsiniz, bu nedenle işi doğal ve olağandışı pozisyonlara, planlanmış ve planlanmamış, standartlaştırılmış ve standartlaştırılmamış olarak bölmek önemlidir.

Harcanan zamanın değerlendirmesi, aşağıdaki çalışmaların listesi ve oranı dikkate alınarak gerçekleştirilebilir: bu pozisyonun özelliği, tekrarlayan, planlı, standartlaştırılmış, standart dışı ve yaratıcı.

İşin karmaşıklığını ve bir çalışanın niteliklerini ölçmek için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir:

• - İşin veya çalışanın açıklayıcı bir açıklaması.
• - İdeal kriterlere dayalı bir özellik (gerçek çalışanlar onlarla karşılaştırılır ve farklılıklar kaydedilir), ancak bu durumda ideali belirlemek zordur.
• - Gerçek kriterlerle karşılaştırma - diğer işçi veya çalışan türleri (bireysel, çift, grup karşılaştırmaları).

Bazı kuruluşlarda sertifikasyon üç alanda gerçekleştirilir:

• 1. Performans değerlendirmesi resmi görevlerin yerine getirilmesini, çalışma planının uygulanmasını (şartlar, kalite), belirlenen görevlerin yerine getirilmesini içerir. Organizasyonda iş sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır (neyle karşılaştırılacağı açıktır), bir çalışma programı vardır (görevler sabittir), çalışanların net görevleri vardır. Sertifikasyon hızlı ve objektiftir. Unutulmamalıdır ki, performans değerlendirmesi için organizasyonel temel ne kadar zayıfsa, objektif bir sonuç elde etmek o kadar zor olur.
• 2. Yeterlilik değerlendirmesi bir "sınavdan" oluşur - çalışanlar uzmanlık alanlarındaki soruları yazılı olarak cevaplar. (Sözlü bir form da mümkündür - sadece standart hale getirmek gereklidir.) Anket önceden hazırlanmış ve önde gelen uzmanlarla kararlaştırılmıştır, çeşitli niteliklere sahip uzmanlar için "sınav" sonucunun hangi sonucun kabul edilebilir olduğu belirlenmiştir.
• 3. Kişilik değerlendirmesi. Organizasyon Thomas sistemini kullanır. Thomas sistemi, bir kişinin temel davranış özelliklerini değerlendirmenize, bunları belirli bir pozisyon için davranışsal gereksinimlerle karşılaştırmanıza ve bir ekipteki ilişkileri değerlendirmenize olanak tanır. Sonuç olarak şunları yapabilirsiniz:
  • a) Pozisyona ilişkin kişisel gereksinimleri, bu pozisyonda bulunan çalışanın gerçek kişisel özellikleri ile karşılaştırarak, çalışan için bir eğitim ve gelişim programı geliştirmek;
  • b) stresli veya çatışmalı durumların varlığında, çatışmaların nedenlerini ve ortadan kaldırma yollarını belirlemek;
  • c) çalışanın faaliyetlerine ilişkin önemli iddialar varsa, çalışanın ve yöneticisinin bu pozisyon için davranışsal gereklilikleri eşit olarak anlayıp anlamadığını değerlendirin;
  • d) öznellikten kaçınarak, yapılandırılmış bir tasdik görüşmesi oluşturun.

Bu tür bir sertifika, çalışan hakkında kapsamlı bilgi edinilmesini ve resmileştirilmesini sağlar. Ancak birçok şirket için bu seçenek, özellikle ilk başta, sertifikasyon sürecinin uygulanması yeni başladığında pek uygulanabilir değildir. Örneğin, şirketin net bir çalışma planı yoksa (her çalışana getirilen) veya plandan sapma vakaları kaydedilmemişse, performans değerlendirmesi hem yönetici hem de ast için anlaşılmayabilir. Bir uzmanlık alanında bir mini sınavın geliştirilmesi, aynı zamanda, sınav görevlisinin yüksek düzeyde kalifikasyonunu gerektiren zahmetli bir süreçtir.

Yukarıdakiler, elbette, tasdikin tamamen terk edilmesi gerektiği anlamına gelmez. Sadece ortak yaklaşımı terk etmek gerekiyor: tasdik hakkında bir düzenleme, resmileştirme görünümünü oluşturmak için çeşitli formlar geliştireceğiz, yöneticileri toplayacağız ve astları bir görüşme için çağıracağız. Kuruluş, belgelendirme gündeme geldiğinde gelişmişlik düzeyine ulaşır ulaşmaz, belirlenen hedefler doğrultusunda yeteneklerinin belirlenmesi ve yöntem seçimine geçilmesi gerekmektedir.

Yönetimin ana halkasında yer alan çalışanların yeterlilik düzeyini, mesleki bilgi ve becerilerini, personelin kişisel ve ticari özelliklerini pozisyonlarına uygun olarak, işin niteliğini ve etkinliğini belirleme sürecine personel belgelendirme denir.

Bu etkinliğin nihai amacı, personelin optimal dağılımı, insan kaynaklarının verimli kullanılmasıdır. Kuruluşlarda personel belgelendirme sonuçlarına göre personel yeniden düzenlenir, çalışanlar terfi ettirilir, maaşlar değiştirilir, motivasyon önlemleri alınır ve disiplin yaptırımları uygulanır. Kuruluşun personel yönetimi. / Pikhalo V.T., Tsaregorodtsev Yu.N., Petrova S.A., Efremova Yu E. M: Forum, 2010. S.244. Böylece yöneticiler, yöntem, teknik ve yönetim tarzında, iş yükünün rasyonel dağılımında ve personelin yerleştirilmesinde ayarlamalar yapmayı başarırlar. Bu sayede, astların mesleki ve kişisel gelişimi, maddi teşvikler sisteminin yetkin kullanımı ve işçilerin sosyal korunması ve sonuç olarak, tüm şirket kaynaklarının etkin kullanımı, yüksek başarı elde edilmesi için ön koşullar yaratılmaktadır. verimlilik ve rekabet düzeyi. Birikmiş deneyim, belgelendirmenin çalışanları becerilerini ve iş verimliliğini artırmaya motive ettiğini, özellikle çeşitli yönetim seviyelerindeki yöneticiler arasında sorumluluk ve disiplini teşvik ettiğini göstermiştir.

Tasdik, çalışanların niteliklerinin, performansının, bilgi ve beceri düzeylerinin, niteliklerinin, iş, kişisel ve diğer önemli niteliklerinin tutulan pozisyonun gerekliliklerine uygunluğunu belirleme prosedürüdür. Bu nedenle, her sektörde, belirli koşullara uyarlanmış ve belirli bir çalışanın performansını değerlendirmek için gereksinimleri geliştirmeye hizmet eden iş tanımı özelliklerine sahip olmak gerekir.

Çalışanları onaylarken, genellikle aşağıdakiler değerlendirmeye tabi tutulur: Pikhalo V.T. Bir organizasyonun personel yönetimi. / Pikhalo V.T., Tsaregorodtsev Yu.N., Petrova S.A., Efremova Yu E. M: Forum, 2010. P.247.

Çalışanların mesleki bilgisi;

Emek eylemlerinin etkinliği;

Çalışanların kişiliğinin ticari ve kişisel nitelikleri;

Üretim faaliyetlerinin verimliliğinin oranı ve ödeme tutarı;

İş süreçlerinin iyileştirilmesinde çalışanların kişisel değerleri, üretim operasyonları, faydalı önerilerin sayısı.

Ek olarak, personelin belgelendirilmesi aşağıdaki ek hedefleri takip edebilir:

Maaş ve ücretlerin ayrılması;

Personele bilgi yardımı sağlamak;

Üretim süreçlerinin düzeltilmesi ve iyileştirilmesi (üretim kontrolünün optimizasyonu, personel gelişimi);

Personel politikasının iyileştirilmesi, dahil. bilinçli kararlar vermek ve çalışanları işe almak ve taşımak;

Yeni çalışanların kabulüne ilişkin kararların doğrulanması;

Personelin iletişim becerilerinin geliştirilmesi, organizasyon kültürü;

Önemli bilgilerin organizasyonun tüm üyelerine iletilmesi.

Belgelendirmeye tabi şartlar ve pozisyonlar, kuruluş başkanları tarafından onaylanır. Departmanların hiçbiri yöneticilerin dikkati dışında bırakılmamalıdır.

Yönetim uygulamasında dört tasdik türü ayırt edilir: planlanmış (düzenli) tasdik; deneme süresinin bitiminden sonra yapılan sertifikalandırma; başka bir yapısal departmana geçerken sertifika; çalışan, uzman, yönetici terfi sertifikası Kibanov A.Ya. Personel yönetiminin temelleri. Ders kitabı. M:INFRA-M, 2009.S.163

Planlanmış sertifikalandırma, kural olarak, şirketin üst yönetimi arasında yılda bir veya iki yılda bir ve diğer personel arasında her üç yılda bir gerçekleştirilir.

Çalışanın yeni bir işyerine uyum sağlaması, işlevsel bir rol modeli geliştirmesi için deneme süresini geçtikten sonra belgelendirme yapılır. Bu sayede çalışan ve yönetici için öneriler oluşturulur.

Bir çalışanın mesleki ve kişisel potansiyelini ve daha sonra başka, muhtemelen daha sorumlu bir pozisyona transferini belirlemek için terfi sırasında değerlendirmeler kullanılır.

Eski ve yeni iş gereksinimleri ve sorumlulukları arasında önemli bir fark varsa, başka bir yapısal birime geçiş yaparken belgelendirme gereklidir. Bu nedenle personelin uyum sağlamasına da hizmet eder.

Bildiğimiz gibi, tasdik şirketin tüm bölümleri için zorunludur. Aynı zamanda yönetim, uygun organizasyonunu zamanında yapmalı ve sorumlu kişileri doğru seçmelidir.

Çalışanların sertifikalandırılması genellikle ardışık aşamaları içerir:

Personelin belgelendirilmesine hazırlık aşaması;

Belgelendirmenin doğrudan uygulanması;

Özetleme ve personel kararlarının alınmasını içeren son aşama.

Hazırlık döneminde:

Sertifikalı çalışanların bir listesi oluşturulur;

Belirli bir kompozisyon ve sayıda bir tasdik komisyonu oluşturuluyor;

Çeşitli formlar, formlar ve diğer materyaller geliştirilmekte, doldurulmakta, kişisel dosyalar oluşturulmakta;

Belgelendirilenler için incelemeler, özellikler ve tasdik formları hazırlanmaktadır;

Profesyonellik, psikodiagnostik vb. Bir değerlendirme yapılır;

Belgelendirmenin amaçları ve prosedürü hakkında açıklayıcı çalışmalar düzenlenir;

Tasdik komisyonu üyelerinin ve belgelendirilenlerin malzemelerine aşinalık vardır.

Yönetim pozisyonlarının temsilcileri de diğer çalışanlarla birlikte organizasyon içinde performans değerlendirmelerine sahiptir. Ancak görevden alınmaları veya görevden alınmaları hakkındaki karar daha yüksek makamlar tarafından verilir.

Genç profesyoneller, bu işletmede bir yıldan az süredir çalışan çalışanlar, 1 yaşından küçük çocuğu olan kadınlar ve hamile çalışanlar planlı belgelendirmeden geçmemektedir. Bu personel kategorilerinin tecil koşullarının sona ermesinden 12 ay sonra sertifikalandırılması mümkündür.

Personel departmanında, yöneticilerin katılımıyla, departmanlar ve ekip üyeleri için sertifikasyonun uygulanması için yıllık bir program hazırlanır. Belgelendirme, belirlenen tatil günleri ve hafta sonları hariç, takvim yılının herhangi bir zamanında yapılabilir.

Yöneticiler ve uzmanlar arasında belgelendirme faaliyetleri ortalama olarak her üç ila beş yılda bir ve diğer çalışanlar arasında - iki yılda bir Svirina I. Modern personel değerlendirmesi / / Personel yönetimi No. 3. 2011. S.43.

Sertifikasyon programını hazırladıktan sonra, tüm katılımcıları belirlenen zaman çerçevesi içinde sertifikalandırma planlarından haberdar olmalıdır. Sertifikasyonla ilgili onaylı bilgiler, sertifika komitesi üyelerine, başlangıcından bir ay önce - iki hafta önce aktarılmalıdır.

Belgelendirme komisyonunun bileşimi şu şekilde oluşturulur: personel departmanı yöneticisi adayları kuruluş başkanına sunar, onayından sonra adaylara atamaları hakkında bilgi verilir ve kararlaştırılırsa resmi olarak belgelendirme üyesi olarak tanınırlar. komisyon.

Tasdik komisyonunun üyeleri, tasdikin tüm süresi boyunca faaliyetleri için gerekli yetkilere sahiptir. Sertifikasyon sırasında komisyon üyelerinin değiştirilmesi hoş karşılanmaz.

Tasdik komisyonunun başkanı, tüm organizasyonun başkanı veya daire başkanları olabilir. Örgütün başkan yardımcısı, personel bölümünün başkanı genellikle bir temsilci yardımcısı olarak görev yapar. Kuruluşun personel bölümünün baş uzmanı, sertifikasyon komisyonunun sekreteri ve personel servisinin diğer uzmanları - bu komisyon üyelerinin pozisyonları - pozisyonunu alabilir. Sekreterin görevleri, tasdik sayfalarının hazırlanmasını ve üstlerinden alınan çalışanların incelemelerinin ve özelliklerinin işlenmesini içerir.

Tasdik komisyonu üyeleri asli görevlerini yerine getirmeye devam ederler.

Ön değerlendirme aşaması, değerlendirmenin başlamasından en az iki hafta önce tamamlanmalıdır. Bu koşulun yerine getirilmesi, tasdik komisyonunun hazırlık belgelerini tanımasını sağlar.

Doğrudan belgelendirme aşamasında, personeli değerlendirmek için geliştirilen yöntemler uygulanır. Bundan sonra, komisyon üyelerinin, kuruluş yönetiminin, sertifikalı çalışanların ve doğrudan amirlerinin konuşabileceği tasdik komisyonu toplantıları açılır. Belgelendirme sonuçlarının ortak bir tartışması, sonuçlarını etkileyen nedenlerin ve faktörlerin belirlenmesi, belgelendirme gerçeğine ilişkin karar verme, dahil. bir sonuç çıkarmak ve personele tavsiyelerde bulunmak.

Onay komisyonu şunları değerlendirir: Sardanyan A. Modern Rus şirketlerinde personel değerlendirme deneyimi // Personel Yönetimi, No. 7, 2010. S. 48

Çalışanın niteliklerinin ve yeteneklerinin pozisyonuna uygunluğu;

Çalışanın gelecek yıl sertifikasyon komisyonunun tavsiyelerini yerine getirmesi şartıyla resmi pozisyona uygunluk beklentileri, kendini geliştirmesi;

Pozisyonla tam uyumsuzluk.

Çalışanların faaliyetlerinin nihai değerlendirmesi, çalışmalarını iyileştirme önerileri sertifikasyon sayfasına kaydedilir. Kural olarak, bu belge Sardanyan A. Modern Rus şirketlerinde personel değerlendirme deneyimi / / Personel Yönetimi, No. 7, 2010. S.48.

Başka bir belge - sertifikalandırılanların kişisel niteliklerini ve faaliyetlerini değerlendirmek için bir sayfa, gözlemler ve testler temelinde üstleri tarafından derlenir ve personel departmanına aktarılır.

Bu belge belgelendirmeden önce ve belge başlamadan iki hafta önce sunulur, belgelendirilmiş çalışanlar içeriklerini öğrenebilirler.

Tasdik komisyonunun üyeleri sadece bu formları incelemekle kalmaz, aynı zamanda belgelendirilenlerin sözlü raporlarını da kabul eder. Çalışan, komisyon toplantısına iyi bir nedenle gelmediyse, raporunun duruşması ertelenebilir. Saygısız sebeplerle gelmemesi durumunda, yokluğunda çalışan hakkında belgelendirme komitesi karar verebilir. Böyle bir durumda, daha önce yazılı bir referans düzenlemiş olan ilk amiri, görünmeyen belgeli kişi hakkında konuşabilir.

Endüstriyel kuruluşlarda, çalışanların belgelendirilmesi genellikle en son bilgi ve bilgisayar teknolojileri kullanılarak gerçekleştirilir. Aynı zamanda, personel departmanı, muhtemelen bilgi departmanlarıyla birlikte bilgisayar bilgi işleme araçlarını düzenlemelidir. Personel departmanı, sertifikasyon sisteminin oluşumundan sorumlu uzmanları atar ve ayrıca sertifikasyon komisyonunun bileşimi olan sertifikasyonun zamanlamasını belirler.

Karmaşık "ACS-tasdik" işlevinin işleyişi, personel kayıtlarının birincil belgelerine dayanmaktadır. "ACS-cadres" alt sistemi uygulanır ve "Arama" modunda çalışırsa, belirli kriterlere göre adaylar, sertifikalandırılanlar listesine dahil edilmek üzere seçilebilir. Belgelendirilenlerin listeleri ve bilgi tabanı oluşturmak için kişisel kartlardan alınması gereken özetler bilgisayarda oluşturulmakta, ACS-personel alt sistemi uygulanmıyorsa belgelendirilenlerin listeleri, belgelendirme programları tarafından manuel olarak hazırlanmaktadır. personel yönetimi hizmeti çalışanları ve ardından bir bilgi tabanı oluşturulur. Ardından, kompozisyon açısından Sardanyan A. Modern Rus şirketlerinde personel değerlendirme deneyimi / / Personel Yönetimi, No. 7, 2010. S. 48:

üst düzey yönetici;

Meslektaşlar;

Astlar.

Uzman komisyonunun en az üç üyesi olmalıdır. Bir bilgisayarda çalışıyorlar, anketleri yanıtlıyorlar ve notlar veriyorlar. Uzmanların çalışmalarının anonimliği, sosyal korumalarını sağlayan garantilidir. Bir uzmanın bilgisayarla çalışması, bir diyalog modunda inşa edilmiştir.

Aynı sorular, sertifikalandırılan kişi tarafından öz değerlendirmeler yaparak yanıtlanır.

Kompleksin sonucu:

Uzmanlar tarafından sertifikalandırılanlara verilen notların işlenmesi;

Öz değerlendirmelerin işlenmesi;

Nihai notun oluşumu ve sertifikalandırılan kişinin özellikleri;

Çıktı belgelerinin yazdırılması (onay sayfası, özellikler, vb.).

Bilgisayarda elde edilen karakteristik yardımcı bir malzemedir ve daha fazla çalışma ve analiz için onay komisyonuna bir öneri olarak iletilir.

Çeşitli departmanlardan çalışanların tasdik edilmesi durumunda, komisyon tasdik olgusuna ilişkin çeşitli protokoller hazırlar.

Personel belgelendirmesinin son aşaması, belgelendirmenin yapıldığı kuruluşun başkanı tarafından karar verilmesini içerir. Bu, İnsan Kaynakları Yönetimini dikkate alır. / ed. O.I. Marchenko. M: Ö-89, 2008. S.211:

Birincil üstlerinin incelemelerinde yer alan çalışanların özellikleri;

Komisyonun çalışanların mesleki ve kişisel gelişim dinamikleri, niteliklerinin düzeyi hakkında sonuçları;

Üretim gereklilikleriyle ilgili olarak tasdik yoluyla belirlenen iş seviyesi, çalışanların nitelik nitelikleri;

Tasdik komisyonu üyelerinin görüşleri;

Önceki belgelendirme verilerinin sonuçlarıyla karşılaştırma, personel gelişiminin dinamikleri;

Değerlendirenlerin başarıları veya başarısızlıkları, istekleri, ihtiyaçları ile ilgili kendi bakış açısı.

Resmi görevlerin yerine getirilmesinde bağımsızlık, işyerinde kararlar, disiplin, kendilerini geliştirme arzusu, kendini geliştirme arzusu gibi personel faaliyetlerinin bu yönlerine vurgu yapılır.

Tasdik komisyonunun yetkileri, çalışanların maddi ve manevi ücretleri, bir pozisyondan diğerine hareketleri hakkında tavsiyelerde bulunma hakkını içerir. terfi, işten çıkarma veya maaş değişikliği yoluyla. Bu önerilere dayanarak, yönetici, personel hizmetinin yardımıyla, kuruluşun işleyişinin etkinliği için en uygun personel yönetimi politikasını geliştirir.

Ayrıca, bildiğimiz gibi her kriterin kendi ağırlığı vardır. Bu, her çalışanın bir değerlendirme puanı aldığı anlamına gelir. Bu, sertifikasyon komitesinin sosyal adaletsizliği ve öznelliğini önler.

Belgelendirme komisyonunun tavsiyelerine dayanarak, kuruluş başkanı iyi sonuçlar gösteren çalışanları teşvik edebilir ve ayrıca komisyon üyelerinin pozisyonun başarısız olduğu sonucuna varması durumunda çalışanı başka bir pozisyona veya işyerine transfer etme hakkına sahiptir. tamamen uygunsuz. Çalışanın transferi kabul etmesi gerekir. Çalışan onay vermezse veya başka bir boş pozisyon yoksa, kuruluş onunla iş sözleşmesini Rus iş kanunu uyarınca fesheder.

Çalışanlarla bir iş sözleşmesini, tutulan pozisyonla tutarsızlığı temelinde feshederken, genellikle anlaşmazlıklar ortaya çıkar. Çözümleri, çalışma ilişkileri alanında Lukashevich V.V. Personel yönetiminin temelleri. M: KNORUS, 2009. S. 197.

Kuruluşların personelinin belgelendirilmesi, çalışanı kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarında kişisel çıkar için motive etmek, işletmenin insani ve ekonomik potansiyelinden en iyi şekilde yararlanmak, personel için gerekli sosyal koruma önlemlerini uygulamak ve artırmak için kaynak bulmayı amaçlamaktadır. tüm şirkette emek verimliliği. Tüm bunlar, çalışanların çok yönlü gelişimini teşvik eden bir atmosfer yaratmadan mümkün değildir.

Personelin objektif bir değerlendirmesi ile Dutov S.I.'nin görevleri çözülür. Eğitim kurumlarındaki öğretim kadrosu için sertifikasyon prosedürünün değişken biçimleri / / Eğitim kurumları, No. 7 2011. S.61:

Toplu kriterleri detaylandıracak objektif değerlendirici faktörleri ve kriterleri arayın;

Genel ve özel göstergelerin niceliksel aktarımı için yöntemlerin tanımları, faktörler;

Değerlendirme sürecinin verimliliğini artırmak.

Uzmanlara göre, ana değerlendirme kriterleri Lityagin A. Etkili sertifika // Personel işi No. 3, 2010. S. 68-71

Gerekli mesleki bilgi, beceri ve deneyimin mevcudiyeti;

İşe yaratıcı yaklaşım ve organizasyondaki aktif pozisyon;

İşyerindeki eylemlerin kalitesi, hacmi, hızı, iş eylemleri ve kararları;

Disiplin;

meslektaşları ile psikososyal uyumluluk;

Atanan işin karmaşıklığı ve karmaşıklığı;

sosyallik;

Bir bireyin, çalışanların diğer mesleki, ticari ve kişisel nitelikleri, kuruluşun etkinliğini etkiler.

Belgelendirme sisteminin planlanması ve geliştirilmesi, kuruluşun yapısal bölüm başkanlarının yardımıyla gerçekleştirilir.

Tabii ki, personel belgelendirmenin başarısı, tüm aşamalarının kalite uygulamasına bağlıdır. Sertifikasyon sonuçları hakkında ne kadar az anlaşmazlık ortaya çıkarsa, olumsuz yorumlar ve şikayetler yapılırsa, o kadar iyi ve daha yetkin bir şekilde gerçekleştirildi.

İşverenler, giderek artan bir şekilde, çalışanları tutulan pozisyona uygunluk açısından incelemeye başladı. Neden ve nasıl yapılacağını görelim.

Kuruluş personelinin belgelendirilmesi

Bu prosedürün uygulandığı işletmelerde emek verimliliği, zaman kaybı olarak görülen işletmelere göre çok daha yüksektir.

Çalışanların yapılan işe uygunluğunu kontrol etmek, yalnızca memurlar ve bütçe kuruluşlarının belirli alanları için zorunludur. Diğer işletmelerin başkanları, uygunluğunu kendileri belirler.

Sertifikasyon hedefleri:

1. Çalışanın çalışmalarının sonuçlarını, mesleki eğitim seviyesini değerlendirin. Sonuç uyarınca, daha fazla perspektifi çizilir.
2. İletişim becerilerini ve motivasyon yollarını belirleyin.
3. Personel departmanının çalışmalarını personel yönetimi açısından iyileştirin.
4. Derecesi düşürülmesi veya kovulması gerekenleri belirleyin. Bu, organizasyonun mikro iklimi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Muayene her iki taraf için de faydalıdır. İşveren, emek verimliliğini artıracak olanlarla ilgilenecek ve çalışan, kariyerini hızlandıracak en iyi niteliklerini keşfedecektir.

Sertifika görevleri:

• Çalışanların mesleki düzeylerini ortaya çıkarmak.
• Seçkin çalışanları ödüllendirin.
• Yükümlülüklerin daha iyi yerine getirilmesi için motive edin.
• Terfi veya indirilmeye ihtiyacı olan kişilerden oluşan bir daire belirleyin.
• Çalışanların maaş seviyesini belirleyin.

Personel değerlendirme yöntemleri

Prosedür iki tiptir:

• Bir kere. İşletmede çalışmaya başlamadan önce gerçekleştirilir. Genellikle deneme süresinin sonunda. Aynı amaçla, başka bir birime, promosyona taşınırken kullanılır. Bu çalışma iznidir.
• Düzenli. 3-4 yılda 1 kez geçer.

İkinci tip aşağıdakilere tabi olamaz:

1. 12 aydan daha az bir süredir ofiste çalışanlar.
2. 60 yıl sonra.
3. Hamile.
4. Kadınlar içinde.

Kontrol yöntemleri:

• değişiyor. Astlar, işi yapma yeteneklerine göre sıralanır, yani. rütbeye göre.
• sınıflandırmaönceden belirlenmiş başarı kategorilerine göre (değerler).
• Değerlendirme ölçeği. Kişisel ve mesleki niteliklerin girildiği bir tablo oluştururlar. Her birinin önüne bir işaret koyun.
• Açık Değerleme Yöntemi. Bir önceki durumda olduğu gibi keneler yerine, sözlü veya yazılı bir açıklama ile çalışanın canlı bir değerlendirmesi vardır.

çalışanlar nasıl test edilir

İlk olarak, liderlik uygun bir hüküm geliştirir ve benimser. Bu belgenin iş ve toplu sözleşmeler, iç düzenlemeler ve diğer düzenlemelerle ortak bir yönü vardır.

Etkinliğin prosedürünü, şeklini ve süresini, sertifikasyon komisyonunun yapısını, çalışan kategorilerini, değerlendirme kriterlerini ve karar türlerini yansıtır. Bütün devlet pozisyonla tanışır ve imzalarla onaylar.

Başkan, sertifikasyon şartlarını belirten bir emir verir. Belgenin içeriği, imza karşılığı çalışanların bilgisine sunulur.

Başkan, yardımcısı, sekreter ve üyeler olmak üzere üç kişiden oluşan bir komisyon oluşturulur. Zorunlu katılımcı bir sendika temsilcisi olmalıdır. Toplantıda her üyenin fonksiyonel görevleri ve çalışma takvimi belirlenir.

Sertifika materyalleri hazırlayın - anketler, özellikler, özet tablolar, testler.

Personelin profesyonel seviyesinin kontrolü, önceden seçilmiş bir forma göre gerçekleşir. Tek seferlik veya aşamalı olabilir. Testleri doldurmayı, özellikleri derlemeyi, anketleri, görüşmeleri içerir. Son aşama komisyonun toplantısıdır.

Devamsız bir çalışanın mesleki ilişkisini kontrol edemezsiniz. Olaydan usulüne uygun olarak haberdar edilmişse, tanışma belgelerinde imzalanmış, ancak kendisi görünmemişse, bir eylem hazırlarlar ve çalışanın sertifikayı geçmediği kabul edilir.

Atanan komisyon, çalışmanın sonuçlarına dayanarak, işçi kolektifi üyelerinin profesyonel seviyelerini değerlendirdiği, personel politikasına ilişkin önerilerde bulunduğu ve personelle çalışma konusunda tavsiyelerde bulunduğu bir rapor hazırlar.

Sonuç olarak, sonuçlar sistematik hale getirilmiştir. Çalışanların pozisyonunu yansıtan özet tablolar ve personel değişiklikleri için bir tavsiye planı derlerler. Komisyonun tüm belgeleri üyeleri tarafından imzalanmalıdır.

Elde edilen sertifika verilerine dayanarak, yönetici iş değişiklikleri için bir plan hazırlar, ileri eğitim kursları alması gereken, rütbesi indirilmesi veya terfi ettirilmesi, işten çıkarılması gereken kişilerin çemberini belirler.

Sonuçlar, bireysel işçilerin ücret düzeyini değiştirmenin temeli olabilir.

Değerlendirilenlerin dikkatine sunulmalı, ancak eleştiri yapılmamalıdır.

Sertifikasyon sonrası pozisyonu değişecek olan çalışanlarla yönetici bireysel görüşme yapar.

Sonuçlarla ilgili bilgiler, işletmenin personel departmanında saklanır ve bu, mevcut sorunları çözerken kullanılmasını mümkün kılar.

Takımı kontrol etmek cezai bir önlem değildir. Kuruluşun performansını iyileştirmek için tasarlanmıştır.

Parinova A.I., iş danışmanı

EVRİM Personel Gelişim Merkezi

Bu metodolojik kılavuzun amacı- kuruluşlarda bir veya başka bir belgelendirme yöntemi seçmenin ana artılarını ve eksilerini belirleyin ve belgelendirme ve personel değerlendirmesi sonuçlarının mümkün olduğunca verimli nasıl kullanılacağına dair önerilerde bulunun.

Sertifikasyon, Rus işletmeleri için bir yenilik değildir. Bu süreç, pazarda gelişmeyi planlayan birçok şirket için bir gereklilik ve gerçeklik haline geliyor. Ancak her zaman sonuçlar ve bulgular işletme için maksimum fayda ile kullanılamaz. Çoğu zaman, şirket çalışanlarının çalışmalarının analizinin etkisi kısa ömürlüdür. Sonuçların analizine dayanarak önerilen yeniliklerin olumlu etkilerin nasıl uzatılacağı ve şirketin tüm çalışanlarının zihninde nasıl düzeltileceği bu kılavuzda tartışılacaktır.

Ayrıca bu kılavuzda, Değerlendirme Merkezi personel değerlendirme yönteminin ayrıntılı bir tanımını bulacaksınız. Bu metodolojik kılavuzla donanmış olarak başarılı şirketiniz için bireysel bir değerlendirme sistemi geliştirebilmeniz için mümkün olduğunca ayrıntılı bilgi sağlamaya çalıştık.

Kılavuzda kullanılan tanımlar:

İş Hukuku Sözlüğü tanımlar tasdik mesleki eğitim düzeyini ve tutulan pozisyona veya yapılan işe uygunluğunu belirlemek için çalışanın iş niteliklerinin bir kontrolü olarak.

Son düzenlemelerde ve özel literatürde, belgelendirme ve bilgi değerlendirmesi (işletme, kompleks) giderek eşanlamlı olarak kullanılmaktadır. Sertifikasyon geleneksel olarak yöneticilerin ve uzmanların iş ve kişisel niteliklerini kontrol etmekle ilişkiliyse, değerlendirme kural olarak tüm personel kategorilerini kapsar ve daha evrenseldir. Değerlendirme görevleri, onaylama görevlerinden daha spesifik ve çeşitlidir.

Mevcut sorunun analizi

İşletme ve kurumlarda personel hizmetlerinin temel işlevlerinden biri, üretimde ve hizmet sektöründe tam seferberliklerini sağlamak için çalışanların iş ve ahlaki niteliklerinin belirlenmesinde yönetime yardımcı olmaktır. Dünya uygulaması dört ana personel değerlendirme mekanizması geliştirmiştir:

• aylık maaş,
• iş kariyeri,
• tasdik,
• bireysel rekabet.

Personel değerlendirme sistemleri karmaşıklık bakımından farklılık gösterir. Keyfi (sübjektif) değerlendirmelerin yerini, çalışanların görüşme sonuçlarına ve çalışma kağıtlarına dayalı olarak daha dengeli ve çok yönlü bir değerlendirmesi alıyor.

"Yönetim Sanatı" kitabında B. Galambo, çalışanları değerlendirmek için iki yaklaşımı analiz ediyor. Birincisi, bilimsel üretim yönetiminin görev ve gereksinimlerine dayalıdır. detaylı bir iş tanımı kullanarak personelin değerlendirilmesi idarenin görüşüne göre, elde edilen sonuçların objektif bir şekilde değerlendirilmesine izin verir. Aynı zamanda, iki çalışan aynı anda bir değerlendirme yaparsa, aynı sonuca varmaları gerekir. Bu değerlendirmede görüşme isteğe bağlıdır.

İkinci yaklaşım dayanmaktadır insan ilişkileri kavramı Bu durumda, mülakatlar, çalışanı daha iyi tanımanıza, karşılaştığı zorlukları belirlemenize ve ortadan kaldırmanın yollarını belirlemenize izin verdiği için belirleyici bir rol oynar. Ancak bu yaklaşım, bazı liderlerin başarılı bir şekilde iletişim kuramadıklarını ortaya koyuyor, bu yüzden birçok patron uzman tavsiyesine başvuruyor.Genel olarak, bu iki yaklaşım birbirini tamamlar.

Bölüm 1. Personel sertifikasyonu

1. Sertifikasyon sırasında çözülmesi gereken görevler

Sertifikasyon, yalnızca çok özel görevleri (personel yönetimini ve personelin yerleştirilmesini iyileştirmek, terfi için bir rezerv oluşturmak, çalışanların ileri eğitim ve kariyer yönetimi ihtiyacını belirlemek, yöneticilerin çalışma biçimlerini ve yöntemlerini iyileştirmek) çözmek için tasarlanmamıştır. ayrıca yeni motivasyon modelleri hazırlamak ve test etmek. Bu olmadan, sertifika resmi bir prosedüre dönüşür.

Ne yazık ki, şirket içi (üretimde) sertifikalandırma uygulaması, yalnızca işletmelerin (kuruluşların) kendileri tarafından geliştirilen ilgili düzenleyici belgelerin veya yerel düzenlemelerin gereklilikleri dikkate alınarak bunların genellikle resmi olarak gerçekleştirildiğini göstermektedir. Bu yaklaşım, çalışanların iş ve mesleki niteliklerini yeterince değerlendirmeye ve motivasyonel etki ölçümlerini doğru bir şekilde belirlemeye izin vermez.

"Personelin değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması" kitabında E.A. Borisova, personel belgelendirme organizasyonuna yaklaşımını ortaya koyuyor.

Duruma bağlı olarak çalışanların sertifikalandırılması:

• sonraki,
• deneme süresinin bitiminden sonra,
• Tanıtım için,
• başka bir departmana aktarın.

Başka bir sertifika yıllık olarak düzenlenir ve tüm çalışanlar için zorunludur. Sertifikasyonun temeli, yapılan işin tanımı ve ana faaliyetlerin sonuçlarıdır.

Deneme süresinden sonra yapılan belgelendirmeçalışanın çalışmasının sonuçları hakkında belgelenmiş bir sonuç ve bu çalışanın daha fazla mesleki gelişimi ve kariyer büyümesi için gerekçeli tavsiyeler elde etme hedefini takip eder.

Promosyon için sertifikaönerilen yeni pozisyonun gereklilikleri ve yeni sorumluluklar dikkate alınarak, çalışanın potansiyel yeteneklerini ve daha yüksek bir pozisyon işgal etmek için mesleki eğitim seviyesini belirlerken gerçekleştirilir.

Bir yöneticiyi (uzmanı) başka bir yapısal birime transfer etmek için değerlendirirken, çözülecek görev ve görevler önemli ölçüde değişirse benzer yaklaşımlar kullanılabilir.

Sertifikasyon yürütme işlevleri, bölüm yöneticileri (birkaç seviye) ve personel hizmetleri arasında dağıtılır. İkincisi, kurumsal politikaya dayalı olarak, personel değerlendirmesi için genel ilkeler geliştirir ve bunların pratikte uygulanmasını kontrol eder. Büyük şirketlerde buna, tüm aşamaların ve değerlendirme prosedürlerinin katı bir şekilde düzenlenmesi ve resmileştirilmesi eşlik eder ve her şeyden önce, ayrıntılı talimatlarla birlikte değerlendirme formlarının kendisi sağlanır.

İnsan kaynakları departmanları, değerlendirme sistemlerinin uygulanmasına, yönetim eğitim programlarının geliştirilmesine ve etkinliklerini tespit etmek için anketler ve anketler yapılmasına yardımcı olur. Bu hizmetler, tüm bilgilerin otomatikleştirilmiş veri bankalarında depolanmasını organize eder. En geniş program kapsamında birçok firmada toplanan bu gerçek ve tahmini bilgiler, personel planlaması, ek personel ihtiyacının hesaplanması, programlama, kurum içi eğitim, boş pozisyonların rekabetçi bir şekilde değiştirilmesi organizasyonu ve tabii ki, gerçek temeli temsil eder. çalışanların ücretlendirilmesi. Farklı şirketlerde, şirketin personel politikasına bağlı olarak, bir veya başka bir çalışma yönüne vurgu yapılır.

Personelin değerlendirilmesi çeşitli hedefleri takip edebilir:

• sertifikasyonun temeli haline gelmek;
• ücret ve maaşları ayırt etmek;
• mesleki gelişimi, sonuçların kontrolünü teşvik etmek;
• işe alım sorunlarını (terfi, başka bir işe transfer, işten çıkarma) çözmek ve bu kararların kontrolünü sağlamak;
• bilgi ihtiyaçlarını karşılamak.

Değerlendirmede belirleyici rol, astlarını diğerlerinden daha iyi tanıyan, faaliyetlerinin sonuçlarından, teşvik ve cezaların doğru uygulanmasından, eğitim ve gelişmelerinden tamamen sorumlu olan bir amirine verilir. Yönetici tarafından verilen derecelendirmeler, astlarıyla sürekli iletişim halinde aldığı fikirleri genelleştirir. Aynı zamanda, değerlendirmeye katılma ihtiyacı, yöneticiyi değerlendirme oturumları arasında astlarına daha fazla zaman ayırmaya, mesleki eğitimlerinin güçlü ve zayıf yönlerini tartmaya, iş ve kişisel niteliklerini analiz etmeye, çalışanları elde tutmanın yollarını bulmaya, daha güvenli bir şekilde kontrol etmeye teşvik eder. onların işleri. Değerlendirmenin amaçlarından birinin, yöneticilerin astlarıyla çalışmaya, liderlik becerilerini geliştirmeye olan ilgisini artırmak olduğuna inanılmaktadır.

Birinci amir, değerlendirme formunu bizzat doldurur. Bu düzen neredeyse evrensel olarak kabul edilmektedir. Bazı şirketler, bir insan kaynakları temsilcisini içeren bir prosedür kullanır. Bu durumda değerlendirme formu, yöneticilerle yapılan bir görüşme sırasında bir hizmet uzmanı tarafından doldurulur. Bu prosedür, değerlendirme yapmak için kriterler ve talimatlar yeterince ayrıntılı olmadığında veya yöneticilerin bu alanda fazla deneyime ve özel eğitime sahip olmadığı durumlarda kullanılır. İnsan Kaynakları Uzmanı, tüm faktörlerin dikkate alınması için tartışmayı yönlendirir. Aynı zamanda, bir uzmanın yöneticiye baskı yapmaması ve hatta bir konuşmada konunun esası hakkındaki bakış açısını ifade etmesi gerektiğine inanılmaktadır.

Devlet sertifikasyon gereklilikleri, yeni işe alınan işçilerin, çalıştıkları altı aydan sonra ve daha sonra yıllık olarak sertifikalandırılmasını gerektirir.

Sertifikasyonun amaçlarından biri, kapsamlı bir iş değerlendirmesini içeren özel bir program geliştirmektir. Program, emeğin organizasyonunu iyileştirmek ve teknik ekipmanını artırmak için bir önlemler sistemi sağlamalıdır.

Bugün Rusya'da tasdik konularını düzenleyen bir dizi normatif yasal düzenleme var. Yalnızca belirli işçi kategorileri için zorunludurlar. Ancak, belirli kuruluşlarda sertifikasyon prosedürü ve “Sertifikasyon Yönetmeliği” geliştirilirken, bu düzenleyici yasal düzenlemeler tavsiye olarak kullanılabilir. Bu düzenleyici belgeler şunları içerir: Rusya Federasyonu İş Kanunu, "Yöneticilerin, mühendislik ve teknik işçilerin ve sanayi, inşaat, tarım, ulaşım ve iletişim sektörlerindeki diğer işletme ve kuruluşların uzmanlarının onaylanması prosedürü hakkında" Yönetmelik onaylandı. SSCB Bilim ve Teknoloji Devlet Komitesi ve SSCB Devlet Çalışma Komitesi'nin 05.10.73 No. 9 Mart 1996 tarihli Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı Kararı No. 353 ve diğerleri.

2. Çeşitli sertifikasyon yöntemleri

Çalışanların doğrudan amir tarafından değerlendirildiği değerlendirme yöntemleri, çoğu modern şirket için gelenekseldir. Oldukça istikrarlı bir dış ortamda faaliyet gösteren büyük hiyerarşik organizasyonlarda etkilidirler. Aynı zamanda bu yöntemler, küresel rekabet ortamında faaliyet gösteren günümüzün dinamik şirketleri için onları yetersiz kılan bir takım eksikliklere sahiptir. Geleneksel yöntemler, bireysel çalışana odaklanır ve onu örgütsel bağlamın dışında değerlendirir. Stratejik olarak önemli bir projede başarısız olan bir birimin çalışanı en yüksek sertifika işaretini alabilir; değerleme sonuçları yalnızca çalışanın yönetici tarafından değerlendirilmesine dayandığından. Aslında lider, astına göre "kral ve tanrı" konumundadır - görevlerini belirler, yıl sonunda çalışmanın sonuçlarını kontrol eder ve değerlendirir. Sertifikalı kişinin diğer karşı taraflarının görüşleri tamamen göz ardı edilir - kuruluştaki meslektaşlar, astlar, üst düzey yöneticiler, müşteriler, tedarikçiler; ek olarak, acil denetçiler geçmişe (elde edilen sonuçlara) odaklanır ve kuruluşun ve çalışanın gelişimi için uzun vadeli beklentileri dikkate almayabilir.

3.1. Standart tahmin yöntemi

Belgelendirmenin en eski ve en yaygın yöntemi standart değerlendirme yöntemidir. Yönetici, tasdik süresi boyunca çalışanın çalışmasının belirli yönlerini standart bir ölçekte değerlendiren özel bir form doldurur.

Bu yöntem basit, düşük maliyetli ve yaygın olarak kullanılabilir. Yönetici, herhangi bir özel eğitim veya önemli bir zaman veya diğer kaynaklar yatırımı gerektirmez. Bu yöntemin kullanılması aynı zamanda tüm çalışanların değerlendirmesinde tek tip olmasını sağlar.

Bununla birlikte, bu yöntemin bir takım ciddi dezavantajları vardır:

Sertifikasyon bir kişi tarafından gerçekleştirilir - bu, değerlendirmenin yüksek derecede öznelliğini ve tek taraflılığını ima eden yöneticidir. Çalışanın yalnızca profesyonel niteliklerini hesaba katması gerekse de, değerlendirme astla olan kişisel ilişkiyi yansıtabilir (ve neredeyse her zaman yapar).

Standart ölçek, değerlendirmenin kalitesini etkileyebilecek her bir çalışanın mesleki faaliyetinin özelliklerini dikkate almaz.

Bu eksikliklerin üstesinden gelmek için, bazı kuruluşlar standart değerlendirme yöntemini şu şekilde geliştirmiştir: değerlendirme formu (belki biraz genişletilmiş ve derinlemesine) yöneticinin kendisi tarafından değil, önceden ayrıntılı bir değerlendirme yapan bir insan kaynakları yönetimi uzmanı tarafından doldurulur. yönetici ile görüşme, değerlendirilen çalışanın geçmiş dönem çalışmalarını tartışma. Doldurulan form, üzerinde kendi ayarlamalarını yapabilecek olan yöneticinin onayına sunulur. Bu belgelendirme yöntemini kullanırken, bu alanda profesyonel bir danışmanın kullanılmasıyla değerlendirmenin nesnellik derecesi artırılır. Form aynı kişi tarafından doldurulduğu için kurum içinde değerlendirmelerin tekdüzeliğini de artırır.

Çalışanlar, kural olarak, belgelendirme formunun doldurulmasında insan kaynakları uzmanlarının katılımına karşı olumlu bir tutuma sahiptir, bunu değerlendirmenin tarafsızlığını artırmanın ve yöneticinin keyfiliğine karşı korumanın bir yolu olarak görür. Aynı zamanda, bu yöntemle bile, öznelliğin tamamen üstesinden gelmek mümkün değildir, çünkü yine, yalnızca bir kişi değerlendirme için bilgi kaynağı olarak hizmet eder - sertifikalandırılan çalışanın doğrudan yöneticisi. Belgelendirme için profesyonel uzmanların katılımıyla ilişkili ek maliyetler, bu yöntemi belgelendirmede yaygın kullanım için oldukça pahalı ve zor hale getirir.

Standart değerlendirme yönteminin ikinci dezavantajının üstesinden gelmek için, birçok kuruluş bir değil, çeşitli meslek gruplarının özelliklerini dikkate alarak oluşturulan birkaç standart form kullanır (örneğin: bir form üst düzey yöneticilerin sertifikasyonu içindir, ikincisi ise orta yöneticiler ve uzmanlar, üçüncüsü ustabaşı ve teknisyenler, dördüncüsü - işçiler ve diğer çalışanlar için).

3.2. karşılaştırmalı yöntem

Belgelendirmeye başka bir yaklaşım, karşılaştırmalı personel değerlendirme yöntemlerinin kullanılmasıdır. Yönetici bunları kullanırken, bölümünün bir çalışanının çalışmasını diğerlerinin sonuçlarıyla karşılaştırır. Sıralama sırasında yönetici, çalışanlarını koşullu bir zincirde "sıralar" - sertifikasyon dönemi için çalışmanın sonuçlarına göre en iyiden en kötüye. Dağıtım sırasında, tüm çalışanlar gruplara ayrılır (en iyi, iyi, ortalama, en kötü vb., genellikle bu birimdeki toplam çalışan sayısının yüzdesi olarak).

Karşılaştırmalı yöntemler, çalışanları değerlendirmenin çok basit bir yoludur. Uygulamaları kolaydır, analizleri kolaydır ve sonuçları tazminat kararları vermek için başarıyla kullanılabilir. Ancak bu yöntemler, personel geliştirme, mesleki eğitim vb. amaçlarla uygulanamayacak kadar tek taraflı ve onların yardımıyla yapılan tahminler için yaklaşıktır. Ayrıca, birim çalışanlarını birbirleriyle karşılaştırmak, kullanımı birim içinde sürtüşmeye, kızgınlığa ve yöneticiye güvensizliğe yol açabilecek oldukça sert bir değerlendirme şeklidir.

3.3. Yöntem "Hedef belirleyerek yönetim"

Günümüzde geleneksel performans değerlendirmeye ek olarak sıklıkla kullanılan en popüler çalışan değerlendirme yöntemlerinden biri, hedef belirleme yoluyla yönetim yöntemidir.

Hedef belirleme yönetimi, çalışanın belirli bir dönem (genellikle bir yıl veya altı ay) için temel hedeflerinin ortak (çalışan ve yönetici) tanımıyla başlar. Bu tür birkaç hedef olmalı, belirli bir süre için çalışanın faaliyetinin en önemli görevlerini yansıtmalı ve şunlar olmalıdır:

• spesifik, yani konu ve spesifik;
• ölçülebilir, yani ölçülebilir;
• ulaşılabilir, ancak stresli (psikologlara göre, çalışan üzerindeki en büyük uyarıcı etkinin bir hedefi vardır, bu hedefe ulaşma olasılığı %50'dir);
• önemli, yani çalışanın mesleki faaliyetleriyle ve bir bütün olarak kuruluşun görevleriyle ilgili;
• zaman odaklı, yani her hedef için uygulanması için bir son tarih belirlenmelidir.

Onay süresinin sonunda, çalışan ve yönetici, her bir hedefe ulaşılmasını kural olarak yüzde olarak değerlendirir; ve çalışanın tüm kişisel planının yerine getirilmesi (hedefler dizisi). Değerlendirme ortak olarak yapılsa da, nihai kararın verilmesinde yöneticinin belirleyici oyu vardır.

Basit, anlaşılır ve ekonomik olmasının yanı sıra, hedef belirleme yönetiminin başka avantajları da vardır. Bir çalışanın temel hedefleri tanımlamaya katılımı, onun gözünde değerlendirme sürecinin nesnelliğini önemli ölçüde artırır, değerlendirileceği kriterlerin anlaşılmasını sağlar ve ayrıca motivasyonu artırır. Bir çalışanla diyalog, yöneticinin değerlendirmesinin tarafsızlığını arttırır, bireysel hedefler ile kuruluş ve bölümün görevleri arasındaki bağlantıyı ve ayrıca çalışanın mesleki faaliyetlerinin hedef yönelimini güçlendirir. Birçok modern şirket, bir çalışanın ücretinin değişken kısmının değerini belirlemek için MBO'yu (Amaçlara Göre Yönetim) kullanır.

Bu yöntemin ana dezavantajı, çalışanın çalışmasının tüm yönlerinin değerlendirilmemesi, ancak yalnızca önemli görevleri yerine getirme derecesinin değerlendirilmesidir, bu da değerlendirmenin nesnelliğini ve yeni bir göreve atanma konusunda karar vermek için kullanma olasılığını sınırlar. pozisyon, mesleki eğitim, maaş artışı vb.

3.4. Geleneksel olmayan personel değerlendirme yöntemleri

Pek çok organizasyonun geleneksel değerlendirme yöntemleriyle ilgili memnuniyetsizliği, onları günümüzün gerçekleriyle daha uyumlu olan personel değerlendirmesine yönelik yeni yaklaşımlar için aktif bir arayışa başlamaya sevk etti. Geleneksel olmayan yöntemlerin geliştirilmesinde birkaç yön vardır.

Yeni değerlendirme yöntemleri, çalışma grubunu (bölüm, ekip, geçici ekip) organizasyonun ana birimi olarak ele almakta, çalışanın meslektaşları tarafından değerlendirilmesine ve bir grup içinde çalışabilme yeteneğine odaklanmaktadır.

Bireysel bir çalışanın ve bir çalışma grubunun değerlendirmesi, tüm organizasyonun sonuçları dikkate alınarak yapılır.

Dikkate alınan şey, bugünün işlevlerinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesinden çok (ve çoğu durumda yalnızca değil) aynı zamanda profesyonel olarak gelişme ve yeni meslekler ve becerilerde ustalaşma yeteneğidir.

Geleneksel olmayan değerlendirme yöntemleri nispeten yakın zamanda - 10-15 yıl önce - yayılmaya başlasa da, bazıları zaten geniş uygulama bulmuş ve birçok şirketin personelini değerlendirmek için kendilerini "standart" yöntemler olarak sağlam bir şekilde kurmuştur.

3.4.1. 360 Derece Değerlendirme Yöntemi

"360 derece" yöntemini kullanırken, bir çalışan dört pozisyonda değerlendirilir: yönetici, çalışma arkadaşları, iş ortakları, müşteriler ve astları tarafından. Spesifik değerlendirme mekanizmaları farklı olabilir (tüm değerlendiriciler aynı değerlendirme formunu doldurur, her kategori özel bir form doldurur, meslektaşlar ve astlar tarafından değerlendirme bir bilgisayar kullanılarak yapılır vb.), ancak bu yöntemin özü açıkça yansıtılmaktadır. adı, yani : Bir çalışanın kapsamlı bir değerlendirmesini alın.

Bir kişinin eksiklikleri üzerinde düşünmek ve çalışmak için zamana ihtiyacı olduğundan, her altı ayda bir 360 derecelik bir değerlendirme yapmak mantıklıdır. Değerlendirme teknolojisi büyük ölçüde şirketin hedefleri tarafından belirlenir. Özellikle, değerleme uzmanlarını kimin seçtiğine bağlıdır - çalışanın kendisi veya yönetici, sonuçlara kimin eriştiği ve sonunda, değerlendirmenin sonuçlarının çalışanın kendisini nasıl etkileyeceği.

Ele alınması gereken asıl soru, çalışanları değerlendirmek için hangi kriterlerdir. Her pozisyon için, belirli davranış örnekleri kullanılarak açıklanan profesyonel ve kişisel yeterliliklerin (örneğin liderlik, inisiyatif, ekip çalışması, iletişim becerileri vb.) bir listesi derlenir.

Geleneksel olmayan tasdik yöntemleri, geleneksel sistemin doğasında bulunan dezavantajların üstesinden gelir, ancak bunların kullanımı aynı zamanda kuruluş için belirli sorunlar da yaratabilir. Her şeyden önce, belgelendirilen kişiyi değerlendiren çalışanların kompozisyonunun genişlemesi, değerlendirmenin tarafsızlığı ve bu değerlendirmenin belgelendirilen kişi tarafından objektif olarak algılanması ile ilgili olarak kendisi ile meslektaşları veya astları arasında bir takım çatışmalara neden olabilir. Değerlendirilmesi ve en önemlisi değerlendirilen kişiye açıklanması oldukça zor olan potansiyele yönelik vurgu kayması da bir kırgınlık ve çatışma kaynağı olabilir. Bu nedenle, yeni belgelendirme yöntemleri uzmanlar tarafından dikkatlice düşünülmeli ve kuruluşun diğer tüm çalışanları tarafından iyi anlaşılmalıdır.

4. Sertifikasyon için hazırlık

Sertifikasyondan önce, aşağıdakileri yapan personel servisi başkanı tarafından düzenlenen hazırlık çalışmaları yapılır:

• pozisyon kategorisine göre değerlendirme için kriterler ve göstergeler geliştirir;
• gerekli sayıda çalışan performans değerlendirme formu hazırlar;
• değerlendirme formunu doldurma talimatlarıyla sertifika sahibini tanıştırır;
• sertifika programını onaylar;
• sertifika için gerekli malzemeleri hazırlar;
• çalışanların sertifikalandırılması için bölümlere organizasyonel ve metodolojik yardım sağlar.

Personel departmanı, belgelendirmeye tabi her çalışan için, çalışan performans değerlendirme formu, doldurma talimatları ve belgelendirilecek kişinin pozisyonuna ilişkin gereklilikler gibi gerekli belgeleri hazırlar.

Sertifikasyonun ana görevleri şunlar olabilir:

• çalışanın faaliyetlerinin objektif bir değerlendirmesi ve tutulan pozisyona uygunluğunun belirlenmesi;
• işletmenin verimliliğini artırmada yardım;
• işletmenin yüksek nitelikli personelinin oluşumu;
• yöneticilerin ve uzmanların potansiyel yeteneklerinin uygulanmasına yönelik beklentilerin belirlenmesi;
• personelin hareket etme olasılığının sağlanması;
• çalışanların profesyonel gelişiminin teşviki.

Bu bağlamda, belgelendirme, belirli bir çalışanın ücretini artırmanın (veya azaltmanın) yanı sıra genel insan kaynakları potansiyelini ve personel rezervini belirlemeye yardımcı olmak için tasarlanmıştır.

Belgelendirme, çözülecek görevlerin (veya iş görevlerinin) karmaşıklık düzeyine ve çalışanların iş tanımlarında yer alan sorumluluğa göre farklı çalışan kategorilerine farklılaştırılmış bir yaklaşımı içerir.

Belgelendirmeyle ilgili olarak, yerel kural koyma, kuruluşun personel politikasıyla ilgili sorunları çözmenin etkili bir yoludur. Ona ayrılmış dahili belgelerin belgelendirilmesi ve pratik uygulaması, aşağıdaki görevlerin çözümüne katkıda bulunabilir:

• yönetimsel karar alma süreçlerine çalışan katılımının yeni biçimlerinin onaylanması;
• yöneticilerin ve uzmanların mesleki yeterliliklerini kontrol etmek;
• çalışanların ileri eğitim biçimlerinin ve yöntemlerinin etkinliğinin doğrulanması;
• eğitim, transferler veya serbest bırakmalar yoluyla personelin hareketini planlamak;
• kuruluş çalışanlarının ücretlerinin maliyetini azaltmak;
• örgütün sosyal politikasındaki değişiklik.

Belgelendirmenin etkin bir şekilde yürütülmesi için, belgelendirmenin düzenliliğini ve tarafsızlığını sağlamak için ilgili yerel düzenlemeler ve diğer belgeler geliştirilmelidir. Onaylama prosedürünü ve kararlarının uygulanmasını belirleyen ana yerel belge (yerel normatif eylem), kural olarak, kuruluş çalışanlarının onaylanmasına ilişkin düzenlemedir. Kuruluşun kendi pozisyonunun gelişimi, belgelendirme prosedürünü detaylandırmak, belirli çalışanlar için belgelendirmenin net sonuçlarını belirlemek ve ayrıca Rusya Federasyonu İş Kanunu normları ile mevcut düzenleyici yasal düzenlemeler arasındaki çelişkileri ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. İç düzenleme, mesleki hazırlığı ve tutulan pozisyonlara uygunluğu ve ayrıca belgelendirme komisyonunun faaliyetlerine ilişkin prosedürü belirlemek için çalışanların belgelendirme sistemini tanımlar.

Aşağıdaki bölümler tasdik yönetmeliğine yansıtılmalıdır:

1. Genel Hükümler;
2. Sertifikasyon için hazırlık;
3. Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi;
4. Sertifikalı çalışanın değerlendirilmesi;
5. Tasdikin hukuki sonuçları;
6. İş uyuşmazlıklarının değerlendirilmesi için prosedür.

Belgelendirmenin organizasyonunu ve yürütülmesini sağlayan yardımcı eylemler, iç çalışma yönetmelikleri, yapısal birimlere ilişkin düzenlemeler, çalışanların görev tanımlarıdır. Tasdik için aşamaları ve prosedürleri sağlayan belgeler, tasdik için işveren emirlerini, tasdik edilmiş çalışanların incelemelerini, tasdik sayfalarını, çalışan kategorileri ve yapısal bölümler için tasdik programları, tasdik komisyonu toplantı tutanaklarının örneklerini vb. içerir. Belgelendirme, çalışanın kendisinin veya amirinin inisiyatifiyle hem planlı hem de programsız olarak gerçekleştirilebilir.

Programlı belgelendirme süresi, çeşitli faaliyet alanlarındaki işletme ve kuruluşlarda yapılması gerekliliğine göre belirlenir.

Sertifikasyon için gereklidir:

• Bir tasdik komisyonu oluşturun (işletmenin özelliklerine bağlı olarak, birkaç tasdik komisyonu oluşturulabilir);
• Sertifikasyona tabi çalışanların listelerini ve uygulanması için bir program yapın;
• Tasdik komisyonunun çalışması için gerekli belgeleri hazırlayın;
• Sertifikasyon testleri için soru listesini onaylayın.
• Tasdik komisyonu bir başkan (bazı yapılarda başkanın bir yardımcısı olabilir), bir sekreter ve komisyon üyelerinden oluşur.
• Kompozisyonu işletme başkanı tarafından onaylanmıştır.
• Tasdik komisyonu tasdik şeklini belirler.

Onay komisyonu, kuruluşun uzmanlarının mesleki niteliklerini izleyen daimi bir organ olabilir. Komisyonun çalışmasının konusu, yöneticisi tarafından hem ayrı bir görevin sonuçlarına göre hem de belirli bir süre için derlenen her çalışanın çalışması hakkında geri bildirimdir.

Kuruluş başkanı, belgelendirme başlangıcından en geç bir ay önce her bir belgelendirilmiş kişinin dikkatine sunulan belgelendirme programını onaylar. Program, belgelendirmenin tarih ve saatinin yanı sıra, her belgelendirilmiş kişi için gerekli belgelerin belgelendirme komisyonuna teslim tarihini gösterir.

5. Belgelendirmenin yapılması

İşletmede belgelendirme iki veya daha fazla aşamada gerçekleşebilir.

Örneğin:

1. aşama- test denemeleri (test);

2. aşama- bireysel görüşmeler.

Bu durumda, sertifikanın bir parçası olarak, her çalışan, hem çalışanın kendisi hem de bir bütün olarak ekip için mesleki gelişimin ana alanlarını belirlemeyi mümkün kılan profesyonel testlerden geçer.

İlk aşamanın amacı- Testlerde önerilen konularda yapılan testlerin sonuçlarına dayalı olarak bir çalışanın mesleki bilgi alanındaki hazırlığının değerlendirilmesi.

Bu aşamayı uygulamak için kuruluş, alternatif cevapları olan sorulardan ve profesyonel konularda görevlerden oluşan bir test bankası geliştirmelidir. Testler çok geniş bir konu yelpazesini kapsamalı ve mevcut yasal ve düzenleyici çerçevedeki tüm mevcut değişiklikleri ve eklemeleri yansıtmalıdır.

Belgelendirme testlerinin hazırlanması, belgelendirme komisyonu veya kuruluşun başka bir daimi organı (bölümü) tarafından gerçekleştirilir. Sertifikasyon testlerine dahil edilecek sorular önde gelen uzmanlar tarafından hazırlanabilir. Test paketinde önerilen soru sayısı, sertifikalı uzmanların sayısına bağlı olarak gerekli seçenekleri oluşturmaya yeterli olmalıdır.

Sertifikasyon komitesi, sertifika testinin başarıyla tamamlandığını belirleyen doğru cevapların sayısını (veya toplam sayının yüzdesini) belirler. Test sonucunun pozitif olarak kabul edilmesi için doğru cevapların sayısı toplam sayının 2/3'ünden az olmamalıdır.

Sertifikasyonun ikinci aşamasının amacı- çalışanın tutulan pozisyona uygunluğu ve uzmanların çalışmalarının organizasyonunu ve kariyer yönetim sistemini iyileştirmek için önerilerin geliştirilmesi kararıdır.

Programlanmış sertifikasyonun başlamasından en geç 2 hafta önce, mevcut iç düzenleyici kanuna göre, sertifikalandırılan her çalışan için özel olarak hazırlanmış ve uygun şekilde yürütülen belgeler sertifikasyon komisyonuna sunulur:

• çalışanın kimliğini karakterize eden bir anket (soyadı, adı, çalışanın soyadı, sertifikasyon sırasında tutulan pozisyon ve bu pozisyona atanma tarihi, katıldığı ana konuların listesi);
• test sonuçlarını içeren özet sayfası (test sonuçlarına göre verilir);
• Sertifikasyona tabi bir çalışanın, ilk amiri tarafından imzalanmış ve bir üst yönetici tarafından onaylanmış incelemesi.

Geçerli yerel düzenleyici kanun uyarınca sertifikasyon komisyonuna sunulması için gerekli başka belgeler olabilir.

İnceleme, çalışanın teorik ve pratik becerilerinin seviyesini, kişisel ve ahlaki niteliklerini ve bu seviyenin tutulan pozisyonun gerekliliklerine uygunluğunu karakterize eden ana belgedir.

Bir çalışan sertifikasyonu yürütürken, tüm çalışan kategorileri için ortak olan göstergelere ek olarak, çalışanın incelemesi, eğitim seviyesini, özel bilgi miktarını, bu veya benzer bir pozisyondaki iş deneyimini ve izin verilen pozisyonları yansıtmalıdır. Bu pozisyon için sağlanan işi yapmak için gerekli bilgi ve becerileri kazanmak için - her sektör ve çalışan grubu için kendi özel göstergeleri ve değerlendirme kriterleri sağlanmalıdır.

Örneğin, bir inceleme aşağıdaki özellikleri içerebilir:

• resmi görevlerin yerine getirilmesiyle ilgili bağımsızlık derecesi;
• performanslarının kalitesi ve verilen iş için sorumluluk;
• ortaya çıkan sorunları çözmek için yeni yaklaşımlar uygulamak için yeni bir duruma uyum sağlama yeteneği;
• astların çalışmalarını organize etme yeteneği;
• astlarla iletişim tarzı, gerçek liderlik ölçeği vb.

Sertifikalı kişi ve kuruluşun ilgili yapısal birimi başkanı huzurunda bireysel görüşme yapılır. Tasdik komisyonu, ibraz edilen materyalleri inceler, belgelendirilen kişinin performansı konusunda çalışanı ve ilgili birim amirini ve gerekirse amirini dinler. Sertifikalı çalışanın mesleki, ticari ve kişisel niteliklerinin tartışılması, tarafsızlık, titizlik ve iyi niyet atmosferinde yapılmalıdır.

Bir çalışanın tasdik komisyonunun toplantısına haklı bir sebep olmaksızın katılmaması durumunda, yokluğunda tasdik yapılabilir.

Çalışanların niteliklerini değerlendirmek için yaklaşık bir gösterge listesi:

• Eğitim;
• uzmanlık alanında iş deneyimi;
• profesyonel yeterlilik;
• iş için gerekli düzenleyici yasal düzenlemeler hakkında bilgi;
• bu alanda yerli ve yabancı deneyime sahip olmak;
• belirlenen hedeflere ulaşmak için hızlı bir şekilde karar verme yeteneği;
• bitmiş işin kalitesi;
• yeni bir duruma uyum sağlama ve ortaya çıkan sorunları çözmek için yeni yaklaşımlar bulma yeteneği;
• resmi görevlerin zamanında yerine getirilmesi;
• işin sonuçları için sorumluluk;
• emeğin yoğunluğu (sınırlı bir sürede önemli miktarda işle başa çıkma yeteneği);
• belgelerle çalışma yeteneği;
• astların çalışmalarını tahmin etme ve planlama, organize etme ve analiz etme yeteneği;
• kısa sürede emek verimliliğinde ve iş kalitesinde bir artış sağlayan teknik araçlara hakim olma yeteneği;
• iş ahlakı, iletişim tarzı;
• yaratıcı, girişimci olma yeteneği;
• ticari faaliyetlere katılım;
• bağımsızlık;
• özgüven için yetenek.

Başka bir deyişle, sertifikalı çalışanın hizmet yeterliliğinin değerlendirilmesi, görev tanımının hükümlerine uygunluğu, görevlerin çözülmesine katılımının payının belirlenmesi, yaptığı işin karmaşıklığı, ve etkinliği. Aynı zamanda, mesleki bilgisi, iş tecrübesi, ileri eğitim ve yeniden eğitim ve ilgili pozisyon grubu - organizasyon becerileri ile ilgili olarak dikkate alınmalıdır.

Sertifikasyon sonuçları sertifikasyon sayfasına kaydedilir.

6. Belgelendirme sonuçlarına göre alınan kararlar.

Değerleme komisyonu, değerlendirme sonuçlarına göre değerlendirilen her çalışan için aşağıdaki değerlendirmelerden birini yapar:

• Tutulan pozisyona karşılık gelir;
• İşin iyileştirilmesine ve belirli bir süre sonra yeniden belgelendirmenin geçişi ile belgelendirme komisyonunun tavsiyelerinin uygulanmasına bağlı olarak tutulan pozisyona karşılık gelir;
• Pozisyona uymuyor.

Tasdik komisyonunun kararları tutanakla düzenlenir ve toplantıda hazır bulunan tasdik komisyonu üyeleri tarafından imzalanır.

Belgelendirme sonuçlarının bildirimi, mevcut belge tarafından aksi belirtilmedikçe, belgelendirme gününden en geç 5 gün sonra çalışana verilmeli veya postayla (taahhütlü posta ile) gönderilmelidir. Tasdik komisyonunun protokolünden bir alıntı, çalışanın kişisel dosyasına eklenir.

Belgelendirmenin sonuçlarına dayanarak, belgelendirme komisyonu, kuruluş başkanı tarafından değerlendirilmek üzere aşağıdaki önerileri sunabilir:

• bireysel çalışanları başarıları için ödüllendirme hakkında;
• bireysel çalışanların ileri eğitimi hakkında;
• resmi maaşlarının büyüklüğündeki değişiklikler hakkında;
• resmi maaşlara ikramiye oluşturulması, değiştirilmesi veya iptali hakkında;
• adaylık yedeğine dahil edilmek üzere;
• bir çalışanın görevinden indirilmesi veya işten çıkarılması üzerine;
• sertifikalı çalışanların performansının ve çalışmalarının sonuçlarının iyileştirilmesine ilişkin.

Tavsiyelerde bulunurken, tasdik komisyonu, oluşturuldukları ilgili nedenleri belirtmelidir. Belgelendirmenin sonuçları, tamamlanmasından sonraki bir hafta içinde kuruluş başkanına bildirilir. Şirket başkanı (ilgili bölüm başkanı), sertifikasyon sonuçlarının değerlendirmesini ve önerilen tavsiyeleri dikkate alarak ve Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak, çalışanların daha fazla mesleki gelişimi hakkında karar verir. ; çalışanların başarıları için maddi ve manevi teşvikler; ilgili pozisyonlar için resmi maaşların büyüklüğündeki değişiklikler hakkında; resmi maaşlara ikramiye belirlemek, değiştirmek veya iptal etmek; bir promosyon hakkında.

Onayın sonuçları, onaylanmış çalışanın tutulan pozisyona uygun olmadığının tanınması ve onu ileri eğitime (yeniden eğitim) göndermeye veya rızasıyla başka bir işe transfer etmeye karar vermek için temel oluşturabilir. Sertifikalı kişi, ileri eğitim (yeniden eğitim) ve bu çalışanı başka bir pozisyona transfer etmenin imkansızlığı ile aynı fikirde değilse, şefin işten çıkarılmasına karar verme hakkı vardır. Bu kararlar, belgelendirme tarihinden itibaren iki ayı geçmeyen bir süre içinde verilir. Belirtilen sürenin sona ermesinden sonra, resmi maaşın boyutunun azaltılması, ikramiyelerin azaltılması veya iptali, bu sertifikanın sonuçlarına göre çalışanın işten çıkarılmasına izin verilmez. Sertifikalı bir yöneticinin (uzman) hastalık ve tatil süresi iki aylık süre içinde sayılmaz.

Belgelendirilen kişinin belgelendirme sonuçları ile yazılı bir anlaşmazlığı varsa, malzemeler özel bir uzman komisyonu tarafından değerlendirilir.

Belgelendirme materyalleri, personel servisi tarafından belgeli çalışanın özlük dosyasına ancak yazılı açıklamalar dikkate alındıktan ve bunlar hakkında nihai karar verildikten sonra girilir.

7. Sertifikasyon sonuçlarının analizi

Etkili değerlendirme, bir değerlendirme formunun İK departmanına sunulmasıyla bitmemelidir. Belgelendirme sonunda ve herhangi bir projenin sonunda, hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının değerlendirilmesi gerekir. Sertifikasyon sırasında toplanan bilgilerin kaybolmaması önemlidir. Ve hem bir bütün olarak kuruluş hem de bireysel yöneticiler ve çalışanlar için bir eylem planı hazırlayın. Plan açık, kesin ve ölçülebilir olmalıdır. Sertifikasyon sonuçlarının aralığı oldukça geniştir.

Onay sonuçlarının analizi, yalnızca belirli bir çalışanın faaliyetlerinin daha iyi anlaşılmasını sağlamaz. Sertifikasyon, kuruluştaki durumu anlamak için çok şey verir. Açıkçası, sonuçlar hangi hedefin belirlendiğine ve hangi yöntemlerin kullanıldığına bağlıdır.

Belirli bir çalışan için, sertifika sonuçlarına dayanarak, eğitim ve gelişim ihtiyacı, kuruluştaki yeri, kariyer planlaması, maaş değişiklikleri ve disiplin cezaları hakkında makul sonuçlar çıkarmak mümkündür.

Sertifikasyon sonuçlarını analiz ederken, organizasyonda bir bütün olarak ve bireysel departmanlarda neler olduğunu, iş dağılımının ne kadar makul olduğunu değerlendirmek mümkündür. Belgelendirme sonuçlarını değerlendirerek çıkarılabilecek ana sonuçlar şunlar olabilir: insan kaynaklarının nasıl planlanacağı, kuruluşun planlarının mevcut kaynaklarla uygulanmasının mümkün olup olmadığı, işgücü verimliliğini artırmanın mümkün olup olmadığı, ne olduğu. Yeni teknolojileri tanıtmak ve çalışma koşullarını değiştirmek, kuruluşta kabul edilen normlar ve kurallar, özellikle işgücü koruma standartları.

Doldurulmuş tasdik formlarını analiz ederken, şirket, yöneticilerin yönetsel yeterliliği hakkında nesnel bir fikir alır. Astlarının çalışmalarını yetkin bir şekilde değerlendirebilen yöneticiler, belgelendirme süreci sırasında belgelendirme formlarını yetkin ve objektif bir şekilde dolduracak ve ortalama, önyargılı tahminler, mantıksız veya ilgisiz yorumlardan kaçınacaktır.

Birikmiş materyalin bir kağıt yığını altına gömülmemesi için nasıl özetlenip sistematize edileceğine sertifikasyon hazırlık aşamasında karar verilmesi gerekir.

Sertifikasyon sonuçlarına dayalı bir eylem planı geliştirmek çok önemlidir. Planların büyük olması gerekmez. Onlara planlar değil, eylemler bile diyebilirsiniz. Ana şey, analiz sonuçlarının (belgelendirme) boşa gitmemesidir.

Örneğin, tasdikin amacı çalışan eğitimi ihtiyacını belirlemekse, bu tür bir eğitim için bir plan geliştirmek gerekir; belgelendirme, çalışanların faaliyetlerinin şartlara uygunluğunu değerlendirmek amacıyla yapılmışsa, faaliyetleri ve ihtiyaçları uyumlu hale getirmek için bir eylem planı oluşturulmalıdır.

Bölüm 2. Değerlendirme Merkezi veya Personel Değerlendirme Merkezi

Günümüzde büyük şirketler, Değerlendirme Merkezi (İngilizce Değerlendirme Merkezi - Değerlendirme Merkezi'nden) adı verilen bir yöntem kullanarak çalışanlarının potansiyelini değerlendirmek için özel programlar oluşturmaktadır.

Değerlendirme merkezi, değerlendirilen çalışanların fiili çalışma davranışlarına odaklanan ve iş pozisyonlarının özel gereksinimlerini dikkate alan, tamamlayıcı yöntemler sisteminin kullanımına dayanan kapsamlı bir personel değerlendirme yöntemidir. Yöntemin özü, değerlendirilen kişinin faaliyetinin önemli anlarını simüle eden ve profesyonel olarak önemli niteliklerinin ortaya çıkacağı alıştırmalar oluşturmaktır. Şiddetlerinin derecesi eğitimli uzmanlar tarafından değerlendirilir ve bu değerlendirmeye dayanarak, bir kişinin bu iş için uygunluk derecesi, terfi, bireysel psikolojik danışma ihtiyacı, psiko-düzeltme veya sosyo-psikolojik eğitim hakkında sonuçlar çıkarılır.

1. Yöntemin ana özellikleri.

• personelin potansiyelini belirlemeye yönelik bir değerlendirme sistemi oluşturulmaktadır;
• katılımcılar çeşitli egzersizler ve tekniklerle test edilir;
• deneklerin gözlenen davranışları değerlendirilir, arkasındaki nedenlerle ilgili hipotezler değil;
• her katılımcı birkaç uzman tarafından değerlendirilir;
• "gözlem" ve "değerlendirme" aşamaları, daha fazla nesnellik elde etmek için zaman içinde ayrılır;

2. Yöntemle çözülen problem türleri

• kuruluşta çalışmak için adayların seçimi;
• yöneticilerin yönetsel niteliklerinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi ihtiyacının değerlendirilmesi;
• daha fazla terfi potansiyeli olan çalışanların belirlenmesi;
• iç kontrolün organizasyonu ve uygulanması;
• şirketin personel politikasının geliştirilmesi

Değerlendirme Merkezini kullanmanın faydaları.

• Çalışma koşullarından, üstlerin puanlarından ve eğilimlerinden veya roller ve mesleklerdeki farklılıklardan etkilenmeyen, bir bireyin potansiyelinin geçerli bir değerlendirmesi.
• Eşdeğer bir standart kullanarak tüm katılımcıları ilgili nitelikler veya yetenekler açısından ölçen nesnel prosedürler.
• Olağan çalışma ortamının dışında standart prosedürleri kullanarak bireysel motivasyonu (ihtiyaçlar, beklentiler, hedefler, ilgi alanları) öğrenme fırsatı.
• Her katılımcının belirli güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve bu bilgileri kariyer ve gelişimi belirlemek için kullanma becerisi.
• Uygun eğitimden sonra, başarı olasılığı yüksek yönetici pozisyonları alabilecek, yüksek yönetim potansiyeline sahip bir insan havuzunun oluşturulması.

Bu değerlendirme yönteminin kullanımı belirli Katılımcılar için faydaları:

• Mevcut iş sorumlulukları ve sonuçları ne olursa olsun, ilerleme potansiyelinizi göstermek için eşit fırsatlar.
• Bir yöneticinin ne yaptığını ve hangi niteliklere ihtiyaç duyduğunu daha iyi anlamak.
• Bilginin etkin kullanımı için özel olarak tasarlanmış bir ortamda ilgi alanlarınızı, hedeflerinizi ve kariyer beklentilerinizi ifade etme fırsatı.
• Kişisel gelişim amaçlarınız için bireysel güçlü ve zayıf yönleriniz ve genel potansiyeliniz hakkında geri bildirimlerden öğrenme fırsatı.
• Daha fazla bilgiye dayalı olarak kişisel kariyer planlarınız ve yaşam hedefleriniz hakkında karar verme yeteneği.

3. Değerlendirme Merkezinin yürütülmesinde kullanılan yöntemler

1. Psikodiagnostik testler- bir kişinin bir kuruluştaki davranışını önemli ölçüde etkileyen ve mesleki etkinliğini sağlayan nitelikler hakkında bilgi edinme, mevcut durumun tanımı ve değerlendirilmesi, uyum mekanizmaları, sorun kaynakları (bireysel faaliyetlerde ve diğer insanlarla etkileşimde) , potansiyel fırsatların belirlenmesi. Bu yöntem, farklı adayların sonuçlarını genel ve grup normlarının yanı sıra birbirleriyle ilişkilendirmeyi mümkün kılar.

2. biyografik röportaj- Nihai değerlendirmenin maksimum objektifliğini elde etmek için değerlendirilen kişiden profesyonel hedefler ve değerler, organizasyon becerileri, iletişimsel ve kişisel nitelikler hakkında bilgi almak. Biyografik bir röportaj, katılımcının hedeflerinin gerçekçiliğini ve profesyonel yönelimini, kendi başarılarının ve başarısızlıklarının düzeyinin bir değerlendirmesini, profesyonel gelişim ve terfiye odaklanmayı ve bir dizi ortak ilgi alanını netleştirmeye yardımcı olur.

3. İş ve rol yapma oyunları, kolektif faaliyet durumlarını modelleme ve bunlardaki insan davranışının tipik yolları ve araçları hakkında ve ayrıca onlar için ortak bir görevi çözerken bir gruptaki insanların etkileşiminin özellikleri hakkında bilgi edinme. İş oyunları sırasında, katılımcıların iletişim ve organizasyon becerileri, bakış açılarını tartışabilme, tutarlılık, dinamizm ve düşünme esnekliği, yaratıcılık değerlendirilir, her katılımcının grup tartışmasındaki konumu belirlenir.

4. Örgütsel ve yönetsel oyunlar. Kuruluşun gelişim stratejisi ve bireysel bölümleri hakkında karar verme becerilerini değerlendirmek için yönetim durumunu modellemek. Oyun, şu anda tartışılması önemli olan ve adayların zihinsel yönetim yeteneklerini değerlendirmeyi ve onlara özel eylem programları sunmayı mümkün kılan bu organizasyonun gerçek sorunlarının materyaline dayanmaktadır.

4. Değerlendirme prosedürlerinin yürütülmesi için genel kurallar.

Değerlendirme merkezindeki herhangi bir prosedür, mümkün olan en geniş teşhis bilgilerini toplamayı amaçlamaktadır, değerlendirme sırasında uzmanın tüm eylemleri, konunun mevcut yetenekleri hakkında bilgi toplamayı amaçlamalıdır.

Değerlendirme sürecinde tüm konuların çalışma koşulları eşitlenmeli, sonucu etkileyebilecek tüm nesnel faktörlerin etkisinin azaltılması gerekmektedir.

Değerlendirme sürecinde, öznenin normal bir durumdaki davranışı hakkında güvenilir bilgi elde etmek önemlidir. Bu nedenle, bir değerlendirme yapılırken, değerlendirilen kişi gerçek hayatta olduğu gibi değil de uzmanın görmesini beklediği gibi davrandığında “sınav etkisinin” en aza indirilmesi gerekir.

Her test veya egzersizden önce, aşağıdakileri içerebilecek çok kesin ve katı talimatlar verilmelidir:

a) iş emrinin tanımı (egzersizin aşamaları, sonuçların sabitlenmesi için kurallar, alıştırma sonunda teslim edilmesi gereken malzemelerin bileşimi, vb.)

b) Egzersiz sırasındaki davranış kuralları (zaman düzenlemeleri, kullanılabilecek araçların bir listesi, ne zaman ve nasıl soru sorabileceğiniz, işe ara vermek mümkün müdür vb.)

Testleri doldurma sürecinde, katılımcıların nasıl çalıştığını gözlemlemeniz tavsiye edilir, bu psikolojik ve ticari nitelikler hakkında ek bilgi toplama fırsatı sağlayacaktır.

6. Değerlendirmeyi oluşturma aşamaları.

1. Proje hazırlığı, belirli bir kuruluştaki hedefleri, zamanlamayı, kapsamı, değerlendirmenin olası sonuçlarını, personel projeleri için beklentileri ve kararları belirlemek için çalışmayı içerir.

2. Faaliyetlerin analizi ve değerlendirme kriterlerinin oluşturulması, değerlendirilen çalışanların faaliyetlerinin özelliklerini, organizasyon kültürünün özelliklerini ve organizasyonda kullanılan etkileşim kalıplarını daha derinden anlamanızı sağlar. Değerlendirme kriterlerinin oluşturulması ve gözlem ölçeklerinin geliştirilmesi ile sona erer.

3. Değerlendirme Merkezi programının tasarımı, değerlendirme prosedürlerinin tasarımından oluşur ve programın uygulanması için bir organizasyon planının oluşturulması, gereksinimlerin ve kısıtlamaların bir açıklaması ile sona erer.

4. Kuruluş temsilcilerinin (gözlemciler - değerlendiriciler) gözlem becerileri ve belirli becerilerin geliştirilmesi ve Değerlendirme Merkezi'ndeki çalışma programına katılım için hazırlık konusunda eğitimi.

5. Değerlendirme Merkezi programının uygulanması, yani. kişisel personel bilgilerinin toplanması amacıyla planlı prosedürlerin yürütülmesi.

6. Elde edilen verilerin analizi, özetlemeyi, sonuçları özetlemeyi, nihai materyalleri hazırlamayı içerir.

7. Değerlendirme Merkezlerindeki kriterlerin tipolojisi.

Nitelikler- bir kişinin bireysel özellikleri. Bu tür kriterlerle çalışırken, belirli özelliklere, becerilere, yeteneklere ve karakterolojik özelliklere sahip kişilerin belirli bir faaliyet türüyle etkili bir şekilde başa çıkacakları varsayılır. Bu tür kriterler, faaliyetlerin katı bir şekilde düzenlenemediği ve büyük durumsal değişkenliğe sahip olduğu işler için personel seçiminde en uygundur.

Aktiviteler- faaliyetin analizi temelinde elde edilen bir dizi tipik eylem yoluyla işin özel bir açıklaması. Bu tür kriterler kullanılırken belirli bir işi etkin bir şekilde yapan kişilerin gelecekte bu işyerinde de başarılı olacağı varsayılır. Faaliyetleri şekillenen ve tanımlanabilen bölüm yönetimi personelini değerlendirirken bu tür kriterlerin kullanılması etkilidir.

Roller- faaliyet koşullarını, araçların özelliklerini, ortaklarla etkileşimin özelliklerini belirleyerek işin tanımı. Bu kriteri kullanarak değerlendirirken, bir çalışanın etkinliğinin, profesyonel rolü tarafından belirlenen bu amaç, amaç ve değerleri kabul etmesine bağlı olduğu varsayılır. Bu tür kriterler, personel gelişimi için kullanılan Değerlendirme Merkezi programı için en uygun olanıdır.

Not verilen kategori örnekleri

Nitelikler:

1. Karar verme yeteneği; argümantasyon ve değerlendirici karşılaştırma.
2. Yaratıcılık ve sistem düşüncesi.
3. İletişim yetenekleri.
4. İkna etme ve işbirliği yapma yeteneği.
5. kişilerarası becerileri.
6. Müzakere yeteneği.
7. Kendini organize etme ve zamanı yönetme yeteneği.
8. Organizasyon becerileri.
9. Öğrenme kabiliyeti.
10. Ticari ve iş yönelimi.
11. Azim ve amaçlılık.
12. Belirleme.
13. Bağımsızlık, inisiyatif, etkinlik.
14. Değişime isteklilik ve esneklik.

Aktiviteler:

1. planlama becerileri;
2. Bilgileri analiz etme yeteneği;
3. Standart olmayan durumlarda etkili yanıt verme becerileri;
4. Stres toleransı;
5. sosyal zeka;
6. İletişim becerileri (iletişim kurma eğilimi);
7. Hayal kırıklığı direnci;
8. Çatışmaları çözme yeteneği;
9. Mesleki uyum;
10. Müzakere yeteneği;
11. Grup koordinasyonu;
12. Düşüncelerin net formülasyonu;
13. Aktif dinleme becerilerini kullanma;
14. Fikir üretimi;
15. Bir görevden diğerine hızlı bir şekilde geçme yeteneği;
16. Olumsuz duygulara takılıp kalmamak;
17. muhatap için yön

8. Faaliyet analizi aşaması ve değerlendirme kriterlerinin oluşturulması. İhtiyaç listesi yapmak.

Bir gereksinim listesi derlemek için ana malzeme, organizasyonda yeterli deneyime sahip yöneticilerle yapılan görüşmelerin sonucudur. Görüşmeleri yürütmek için yardımcı bir metodolojik referans çerçevesi olarak çeşitli standart tanımlayıcı şemalar kullanılır.

Değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, iş pozisyonunun gereksinimlerinin bir profilini çıkarmak mümkündür. Bireysel iş pozisyonları için elde edilen profiller daha sonra, hedef pozisyon seviyeleri dikkate alınarak bir ihtiyaçlar kataloğunda derlenir.

Gereksinim Katalog Şeması

1. İşlevsel gereksinimler

• yönetim ve liderlik
• iletişim
• uzmanlık alanı

2. Yeterlilik gereksinimleri

• yönetim teknikleri
• yönetim deneyimi (pozisyonda iş deneyimi, lider olarak iş deneyimi, kuruluşta iş deneyimi)
• mesleki bilgi (mesleki eğitim düzeyi, eğitimin süresi ve kalitesi)

3. Organizasyonel gereksinimler

• liderlik tarzı (öncelikle kuruluş türü ve bir bireyin bu tür organizasyonel faaliyetlere dahil edilmesi için uygun yol tarafından belirlenir)

Değerlendirme kriterlerinin oluşturulmasına yönelik birkaç ana yaklaşım vardır:

• belirli bir işyerinde bir çalışandan beklenen emeğin sonuçlarının analizine dayanan nihai sonuca göre;
• "psikolojik portre" analizine ve başarılı bir çalışanın özelliklerinin incelenmesine dayanan ideal kişilik modelinden;
• işin kendisinin analizine dayanan, onu düzenleyen düzenleyici belgeleri inceleyerek veya faaliyeti çeşitli profesyografi yöntemleriyle analiz ederek, pozisyonun gerekliliklerinin incelenmesi yoluyla;
• yetkin çalışanların değerlendirilmesi üzerine kurulmuş bir uzman değerlendirmesinin yardımıyla;
• diğer yaklaşımlar (örneğin oyun simülasyonu).

Kuruluşun özelliklerine, çalışanlar tarafından gerçekleştirilen faaliyetlerin kesinlik derecesine ve sabitlik derecesine bağlı olarak, faaliyet analizi aşaması iki farklı yönde uygulanabilir:

1. Eğer kuruluş yeni kurulmuşsa ve analiz edilecek faaliyetler sadece şekilleniyorsa, kuruluş işleyiş biçimlerinde yaklaşan önemli değişikliğin farkındaysa, kuruluşun faaliyetlerinin bir modelini şu şekilde oluşturmak mümkündür: özel, özel olarak oluşturulmuş bir oyun prosedürü aracılığıyla hiyerarşinin bütün ve bireysel seviyeleri. Bu seçenek, organizasyonun mevcut durumunu analiz etmeyi ve geleceğe yönelik bir yapının modelini belirlemeyi mümkün kılar.

2. Kuruluş uzun süredir çalışıyorsa, kuruluşun yapısı ve ana faaliyet türleri zaten kurulmuşsa ve görev bunları analiz etmek, düzeltmek ve muhtemelen düzeltmekse, bu tür çalışmalar yapılabilir. iki aşamada gerçekleştirilen "Faaliyetlerin Analizi" yaklaşımı çerçevesinde oluşturulan prosedürler kullanılarak gerçekleştirilmektedir:

• Uzman eğitimi, yani. faaliyetlerin analizinde araştırmacı olarak yer alan çalışanlar.
• Gerçek aktivite analizi.

Tipik değerlendirme merkezi programları, bazen çok çeşitli bilgiler sağlayan çok sayıda farklı prosedür kullanır. Bu bağlamda, belirli bir yöntem kullanılarak elde edilen verilerin personel bilgileri statüsüne aktarılma anı çok önemlidir. Birincil verilerin işlenmesine ve bunlara dayalı olarak personel bilgilerinin elde edilmesine yönelik iki ana yaklaşım vardır:

1. nicel yaklaşım, değerlendirme kriterlerinin her biri için test konusu tarafından alınan puanları karşılaştırır. Bunu yapmak için, bireysel prosedürlerin tüm sonuçları tek bir sonuca çevrilir, yani. tüm yöntemler için ortak bir puanlama ölçeği.

2. nitel yaklaşım Değerlendirilen kriterlere ve nihai portrenin oluşumuna göre konunun davranışsal davranışının anlamlı bir açıklamasının yapıldığı.

Değerlendirmenin amaçlarına ve sonuçların sunum biçimlerine bağlı olarak, şu veya bu yaklaşım kullanılabilir.

Hangi veri işleme yönteminin kullanıldığına bakılmaksızın, değerlendirme merkezinin sonuçlarının yüksek doğruluk, bilgilendiriciliği ve öngörülebilirliğini elde etmek için, aşağıdakileri içermesi gereken birçok hazırlık metodolojik çalışmaya ihtiyaç vardır:

• teşhis amaçlı her prosedürü kullanmanın sonuçlarına aşinalık;
• prosedürün uygulanmasının sonuçlarının önceden test edilmiş yöntemlerin sonuçlarıyla pilot uygulaması ve karşılaştırılması, belirli kriterleri değerlendirirken teşhislerin kontrol edilmesi;
• göstergeleri vurgulama ve puanlama, bir metodoloji oluşturma ve değerlendirme merkezindeki prosedürü kullanma.

9. Sonuçların işlenmesi ve kullanımı.

Değerlendirme Merkezi programlarından sonra, işlemler sırasında elde edilen konulara ilişkin veriler analiz edilmeli, karşılaştırılmalı ve eksiksiz bilgi haline getirilmelidir.

Bilgi işlemenin birkaç aşaması vardır:

1. Test sonuçlarının birincil işlenmesi, özel ve grup egzersizleri.

2. Elde edilen sonuçların değerlendirme kriterlerine göre göstergelere dönüştürülmesi.

3. Göstergelerin ölçütlere göre değerlendirilmesi ve puanlara dönüştürülmesi.

4. Farklı prosedürlerde tek bir ölçütle elde edilen puanların karşılaştırılması, nihai puanın formüle edilmesi ve bireysel puan tablolarının hazırlanması.

6. Değerlendirilen sıralı listeler, personel dağılım haritaları grubu üzerinde genelleştirilmiş materyallerin hazırlanması.

Bölüm 3. Personel değerlendirmesinin yasal yönleri.

Hukuk bilgisi ve anlayışı, personel yönetiminin birçok alanında birinci öncelik olarak görünmektedir.

• personel kararları, söz konusu kişilerin farklı cinsiyet, yaş, milliyet ve dindeki kişiler için farklılık göstermemelidir;
• firmanın resmi şikayetleri ve inceleme sistemi, bu kararlara katılmayanlar için erişilebilir olmalıdır;
• birden fazla bağımsız değerlendirici kullanılmalıdır;
• tüm eylemlerde, resmi personel karar verme sistemi tarafından yönlendirilmek önemlidir;
• değerlendiriciler, değerlendirilen çalışanın performansını karakterize eden materyallere erişebilmelidir;
• "güvenilirlik", "enerji", "yetenek" ve "kişisel tutum" gibi niteliklerin değerlendirilmesinden kaçınılmalıdır;
• performans değerlendirme verileri deneysel olarak test edilmelidir;
• performans standartları çalışanlar tarafından bilinmelidir;
• değerlendiricilere performans değerlendirmelerinin nasıl yapılacağı konusunda rehberlik sağlanmalıdır;
• değerlendirme, "genel" bir bağlamda değil, bireysel özel iş becerilerine göre yapılmalıdır;
• işçilere nitelikleri hakkında fikir edinme fırsatı verilmelidir.

Çözüm

Kuruluşlar, performanslarını iyileştirmek ve mesleki gelişim ihtiyaçlarını belirlemek için çalışanlarını periyodik olarak değerlendirir. Personelin düzenli ve sistematik olarak değerlendirilmesi, çalışanların motivasyonu, mesleki gelişimi ve büyümesi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Aynı zamanda, değerlendirme sonuçları, çalışanların ücretlendirme, terfi, işten çıkarma ve çalışanların gelişimi ile ilgili bilinçli kararlar alma fırsatı sunduğundan, insan kaynakları yönetiminin önemli bir unsurudur.

Her bir özel kuruluş için personel değerlendirme yöntemlerinin seçimi, yalnızca kuruluşun yönetimi tarafından, muhtemelen profesyonel danışmanların yardımıyla çözülebilecek bireysel bir görevdir. Tıpkı ücretlendirme sistemi gibi, belgelendirme sistemi de kuruluşun stratejik hedefleri, dış çevrenin durumu, kuruluş kültürü ve yapısı, içinde istihdam edilen işgücünün özellikleri gibi bir dizi faktörü dikkate almalı ve yansıtmalıdır. Kararlı bir hiyerarşik yapıya sahip istikrarlı organizasyonlarda, kural olarak, geleneksel değerlendirme yöntemleri etkin bir şekilde kullanılabilir; değişen bir ortamda faaliyet gösteren dinamik organizasyonlar için geleneksel olmayan yöntemler daha uygundur. Bir performans değerlendirme sistemi seçerken, sinerjik bir etki elde etmek ve çatışmalardan ve çelişkilerden kaçınmak için diğer personel yönetim sistemlerine - ücretlendirme, kariyer planlaması, mesleki eğitim - uyumuna özellikle dikkat etmek gerekir.

Şirket "Personel Geliştirme Merkezi» personel yönetimi alanında modern organizasyonel teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanması ile ilgilenmektedir.

Sadece şirket tarafından belirlenen görevleri çözmekle kalmıyor, aynı zamanda İK yöneticileri de dahil olmak üzere çalışanları bu sorunları bağımsız olarak çözmeleri için eğitiyoruz. Teşhis yöntemlerimiz ve eğitim programlarımız, LSR şirketler grubu (Proje 45), MosNarBank, Novaya Era LLC, Coca-Cola, LISSANT CJSC, KAMAZ LLC (Nizhnekamsk) ve St. Petersburg'daki birçok büyük şirkette büyük beğeni topladı. tavsiyelerini size şahsen sunabileceğimiz diğerleri.

Sizi aşağıdaki seçenekleri değerlendirmeye davet ediyoruz personel geliştirme yönleri işbirliği çerçevesinde:

1. Çalışan eğitim programları

Yönetim Becerileri	misyon, felsefe ve stratejinin geliştirilmesi; personel motivasyonu ve görev belirleme; zaman yönetiminin temel ilkeleri; etkili hedef belirleme; iç iletişim: zor durumları çözme; iş dünyasında manipülasyon ve bunlara karşı koruma; stres direncinin oluşumu ve ekip çalışması için eğitim
İletişim yetenekleri	aktif satış eğitimi; müşteri odaklı satış eğitimi; etkili müzakere eğitimi; etkili iletişim eğitimi; topluluk önünde konuşma becerileri. öz sunum ve şirket sunumu
Marking-ting-goo programları	Pazarlama Temelleri Endüstriyel Pazarlama Ürün Yönetimi

2. Personelin değerlendirilmesi ve etkin seçimi için programlar

• İşletmede bir tasdik sisteminin geliştirilmesi;
• Değerlendirme Merkezi;
• İşe alımda psikolojik testler
• Personel rezervinin oluşumu

3. Şirketin gelişiminin teşhisi

Organizasyon yapısının mevcut durumunun analizi, yakın gelişim bölgeleri ve şirketin gelişimi için beklentilerin tahmini.

"Düşük akımların", yani şirkette etkin işleyişine müdahale eden bu tür ilişki biçimlerinin teşhisi. Mevcut zorlukları anlamaya ve daha yapıcı ilişkiler oluşturmaya yönelik bir dizi faaliyet yürütmek.

4. İşletmede pazarlama hizmetinin organizasyonu

• pazarlama hizmetinin organizasyonu ve yeniden düzenlenmesi (ticari hizmet)
• pazarlama faaliyetlerinin unsurlarının dış kaynak kullanımı
• pazarlama için metodolojik desteğin geliştirilmesi (pazar kapasitesini belirleme yöntemleri, ana stratejik göstergeleri hesaplama - pazar payı, tüketici memnuniyeti, ürünlerin rekabet gücü vb.; talep analizi ve tahmini; ürün çeşitliliği analizi; pazar analizi; müşteri veritabanı analizi vb. )
• tüketici sadakatini artırmak için programların geliştirilmesi

5. Yönetim Danışmanlığı

Şirket yönetiminin verimliliğini artırmak için rezervleri bulmaya ve kullanmaya yönelik faaliyetleri içerir. Bu doğrultuda aşağıdaki geliştirme programlarını sunuyoruz:

• Organizasyon yapısının iyileştirilmesi
• Planlama ve kontrol sisteminin iyileştirilmesi
• İnsan kaynaklarının cazibe ve kullanımının optimizasyonu
• Kontrol sistemlerinin otomasyonu

6. Şirketteki değişikliklerin psikolojik desteği

Personel Geliştirme Merkezi LLC, şirketlere abonelik hizmetleri sunmaktadır.

Bu içerir:

• Şirketteki sosyo-psikolojik iklimin periyodik teşhisi;
• yenilikler için psikolojik destek ve Şirket çalışanları için bir "yardım hattı" tahsisi.
• Danışmanlarımız talep üzerine Şirket çalışanları ile mesleki ve kişisel potansiyellerini ortaya çıkarmaya yönelik bireysel seanslar (koçluk) da yapmaktadır.