Yalın üretim:

Müşterinin siparişi ile malların sevkiyatı arasındaki süreyi azaltmak için kayıpların belirlenmesine ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını bulmaya yönelik sistematik bir yaklaşım;
her aşamada daha az insan kaynağı, sermaye yatırımı, üretim alanı, malzeme ve zaman gerektiren iş süreçleri.

Bu metodoloji, tüm tezahürlerindeki kayıplarla mücadele etmeyi amaçlamaktadır: fazla envanter, operasyonlar arası birikimler, aksama süreleri, gereksiz hareketler, aynı zamanda personel için operasyonların rahatlığını ve güvenliğini de dikkate almaktadır.

Hareket planı:

1. İlgili tüketicilerle diyalog kurarak belirli özelliklere ve belirli bir fiyata sahip belirli bir ürünün beklenen değerini belirleyin.
2. Konseptten tüketiciye ulaşan ürüne kadar her ürün türü için tüketicinin beklediği değeri yaratmanın tüm akışını belirleyin.
3. Tüketicinin beklediği değeri yaratma akışının hareketini düzenleyin, yani. işletmeye ve ekipmana değil, ürüne ve onun "ihtiyaçlarına" odaklanmak.
4. Tüketicinin sesini sürekli dinleyerek ihtiyacı olduğunda işletmeden ürün çekmesine olanak tanıyın.

Yalın üretimin temel yöntem ve fikirleri H. Ford tarafından önerilmiş ve geçen yüzyılın 20'li yıllarında Ford fabrikalarında kullanılmış, ancak ilk kez Japonya'da tam olarak uygulanmıştır. Toyota, amacı kaynakları tüketen ve değer katmayan, yani tüketicinin ödemeye istekli olmadığı faaliyetleri azaltmak veya ortadan kaldırmak olan bir sistem yarattı.

Bugün bu sistem, ilkeleri ve araçları Amerikan versiyonuna - yalın üretim sistemine - yansıyan Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak biliniyor ( Yalın Üretim). Unsurların çoğu hala Sovyet versiyonundaydı - emeğin bilimsel örgütlenmesi (DEĞİL).

Yalın üretim, olası tüm maliyetleri düşürmeyi ve verimliliği artırmayı amaçlayan yaklaşım ve yöntemlerdir. Bu araçlar öncelikle şirketin üretim kısmına yöneliktir. Yalın üretim ilkelerine dayalı üretim sistemini değiştirerek iç kayıpları (envanterler, hareketler vb.) azaltıyoruz ve aynı zamanda insanları, tesisleri ve enerjiyi serbest bırakıyoruz.

Personelin çabaları, tüketicinin bakış açısından ürüne değer katmayan ve dolayısıyla şirket için katma (artan) değeri artırmayan faaliyetler üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Ek Bilgiler:

1. Yalın üretim kavramını anlamak kolaydır, ancak en zor kısmı onu günlük işin bir parçası haline getirmektir.
2. Yalın üretimi başarılı bir şekilde uygulamak için şirket kültüründe bir değişiklik gereklidir.
3. Yalın üretim kavramı tüketicilerin ilgi ve taleplerinin maksimum düzeyde dikkate alınmasına odaklanmıştır.
4. Her türlü kaybın azaltılmasına sürekli odaklanırsanız elde edilebilecek faydaların neredeyse hiçbir sınırı yoktur.
5. Yalın üretim, üretilen ürünlerin belirlenen gereksinimlere uygunluğunu hedefleyen bir yaklaşımdır. TPS sistemine göre kaliteli çalışma prensibi üç NOT olarak anlatılmaktadır: Arızalı iş parçalarını işe almayın, Arızalı ürün yapmayın, Arızalı ürünleri bir sonraki operasyona aktarmayınız.
6. TPS - Toyota Üretim Sistemi (Toyota Üretim Sistemi) kısaltması özellikle şu anlama gelir: Düşünen Üretim Sistemi - Düşünen Üretim Sistemi.

Son derece organize süreçler, gereksiz maliyetlerden tamamen kaçınmanıza ve modern pazarda başarılı bir şekilde rekabet etmenize olanak tanır.

Personel katılımının eksikliği ve şirketteki değişikliklerin uygulanmasındaki zorluklar.

Ara stok birikmesi olmadan, sipariş alındıktan sonra gerekli ürünlerin mümkün olan en kısa sürede teslim edilmesi.

Yalın üretimin uygulanması

Yalın üretim, iş süreçlerini maksimum pazar odaklılıkla optimize etmeye odaklanan ve her çalışanın motivasyonunu dikkate alan bir yönetim anlayışıdır. Yalın üretim yeni yönetim felsefesinin temelini oluşturmaktadır. Amaç: yeni ürünler yaratmak için işçilik maliyetlerini ve zaman dilimlerini en aza indirmek; müşteriye ürün teslim garantisi; minimum maliyetle maksimum kalite. Temel fikir, kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyetten kaynaklanan israfın ortadan kaldırılmasıdır.

Bu sistemin kurucusu Taiichi Ohno, yedi tür atık tespit etti: aşırı üretim nedeniyle; bekleme nedeniyle geçen süre; gereksiz taşıma sırasında; gereksiz işlem adımları nedeniyle; stok fazlası nedeniyle; gereksiz hareketler nedeniyle; Arızalı ürünlerin piyasaya sürülmesi nedeniyle. Ayrıca iki kayıp kaynağı daha vardır: "yük kapasitesinin aşılması" ve "yükün eşitsizliği", sonuçta kusurlu ürünlerin ortaya çıkmasına neden olur.

Aşırı üretim. Aşırı üretim, genellikle aşırı miktarda ürünün üretilmesi veya bunların gerçek talep ortaya çıkmadan önce erken üretilmesi olarak adlandırılır. Atölyelerde aşırı üretim, fazla ürün üretilmesine, ofislerde ise gereksiz belge veya gereksiz bilgi oluşmasına neden olur. Fazla miktarda ürünün üretilmesi veya bunların zamanından önce üretilmesi, ek malzeme ve işgücü kaynaklarının tüketimi ve fazla ürünlerin depolanması ihtiyacı ile ilişkili olduğundan verimliliğin artmasına katkıda bulunmaz. Bu, çalışanları gerekenden daha hızlı çalışmaya zorluyor ve buna başka kayıplar da eşlik ediyor.

Aşırı üretimden kaynaklanan kayıpları ortadan kaldırmak için şunlar gereklidir:

Teknolojik süreçleri, önceki operasyonların sonraki operasyonları güvenilir bir şekilde sağlayacak şekilde geliştirmek;
- sürecin her bir işyeri için üretim normları ve standartlarını oluşturmak;
- Üretimin erken başlamasını önlemek için sinyaller sağlayın.

Beklenti. Herhangi bir beklenti (kişi, belge, ekipman veya bilgi) her zaman bir kayıptır. Beklemek, boşta çalışmak anlamına gelir ve bu da tüm sürecin durmasına neden olur. Beklerken hiçbir katma değer yaratılmaz ve tüketici doğal olarak arıza süresi için ödeme yapma konusunda isteksizdir. Bu tür kayıp, tespit edilmesi en kolay olanıdır. Özellikle işçileri rahatsız ediyorlar. Herhangi bir ofiste, çalışanların patronlarından imza almak için uzun süre bekledikleri, yoğun ekipman kullanma fırsatı, telefon görüşmeleri, tedarikçilerden malzeme alınması vb. durumlar sıklıkla vardır.

Belgelerdeki hangi imzaların gerçekten gerekli olduğunu analiz edin, gereksiz olanları ortadan kaldırın ve yeni prosedürü standartlaştırın;
- Birbirlerinin yerini alabilmeleri için ilgili mesleklerdeki çalışanları eğitmek;
- mevcut işgücü kaynaklarını en iyi şekilde kullanmak için iş yükünü gün boyunca eşit olarak dağıtmak;
- Gerekli tüm ekipmanlarla üretim yapılmasını ve satın alınan ürün ve malzemelerin zamanında tedarikini sağlamak.

Aşırı işleme. Gereksiz işlemler, uygulamaları için fazla para ödemek istemeyen tüketicilerin ihtiyaç duymadığı işlemler olarak kabul edilir. Çoğu zaman bu tür işlemler gereksiz eylemleri (örneğin, farklı çalışanlar tarafından gerçekleştirilen işlerin karşılıklı kontrolleri), aşırı sayıda imzanın alınmasını, belgelerin ve iş sonuçlarının gereksiz yere değerlendirilmesini içerir.

Bu tür kayıpları ortadan kaldırmak için ihtiyacınız olan:

Katma değer yaratan tüm işleri analiz edin, gereksiz tüm işlemleri optimize edin veya ortadan kaldırın;
- Belgelerdeki hangi onay imzalarının gerçekten gerekli olduğunu belirleyin ve gereksiz olanları ortadan kaldırın.

Fazla envanter. İşletmede mevcut olan fazla stok bir kayıptır. Bu tür malzemelerin depolanması ek alan gerektirir ve koridorları ve üretim alanlarını doldurarak güvenliği olumsuz yönde etkileyebilir. Ürünlere olan talep değiştikçe bu stoklar gereksiz hale gelebilir ve geçerliliğini yitirebilir. Yalın üretim, envanter hakkındaki düşüncelerimizde radikal bir değişiklik gerektirir. Fazla envanter, onu yönetmek için ek çaba gerektiği anlamına gelir ve ihtiyacınız olanı bulmak için kağıt ve malzeme yığınlarını ters çevirerek diğer üretim süreçlerini yavaşlatabilir.

Bu tür kayıpları ortadan kaldırmak için ihtiyacınız olan:

Her tesiste veya işyerinde yalnızca üretim akışının aşağısında yer alan tüketicilerin ihtiyaç duyduğu miktarda ürün üretin;
- üretim alanlarının yerleşimini ve yüklemelerini standartlaştırmak;
- Üretim sürecinin sonraki bölümleri için gerekli olan her şeyin tam olarak belirlenen zamanda alınmasını sağlayın ve malzemelerin üretim süreci boyunca daha sonraki hareketinde gecikmelerden kaçının.

Ekstra hareketler. Söz konusu operasyonu başarıyla tamamlamak için gerekli olmayan her türlü hareket israftır. Yapılan her hareketin ürün veya hizmetin katma değerini artırması gerektiğinden bu tür hareketler bir tür israf olarak kabul edilir. Genellikle etkisiz organizasyon emek süreci ve işyerlerinin uygunsuz yerleşimi, sanatçıların gereksiz hareketlerine neden olur - yürüme, uzanma, eğilme vb.

Bu tür kayıpları ortadan kaldırmak için ihtiyacınız olan:

Ofisteki belge klasörlerini, çekmeceleri ve dolapları standartlaştırın ve renk kodlamasını mümkün olduğunca yaygın şekilde kullanın;
- dosyaları (tablolardaki veya bilgisayarlardaki elektronik belgelerle birlikte) bunlara erişimi kolaylaştıracak şekilde düzenlemek;
- ortak ofis ekipmanlarını ofisin orta kısmına yerleştirin, satın alın isteğe bağlı ekipman Ofiste dolaşan çalışanların sayısını azaltmak.

Kusurlardan veya yeniden işlemeden kaynaklanan kayıplar. Kusurların bulunduğu, halihazırda yapılmış bir işin yeniden yapılması veya yeniden yapılmasının maliyetleri kesinlikle kayıp kategorisine girer, çünkü gerekli olanın ötesinde herhangi bir iş gereksizdir ve işletmenin kayıplarını artırır. Kusur kayıpları aynı zamanda kusurları düzeltmek veya ürünleri yeniden işlemek için normal iş akışının kesintiye uğraması nedeniyle oluşan üretkenlik kaybını da içerir. Bu tür atıkların tanımlanması diğer atık türlerine göre çok daha kolaydır.

Kusurlardan kaynaklanan kayıpları ortadan kaldırmak için ihtiyacınız olan:

Standartlaştırılmış çalışma yöntemleri ve ofis belgelerinin formlarını tanıtmak;
- İşi kolaylaştıracak yardımların geliştirilmesi ve uygulanması.

Toplu taşıma. Gereğinden uzun mesafelere taşıma veya geçici yerlerin oluşturulması, depolama ve depolama, malzemelerin, kişilerin, bilgilerin veya belgelerin gereksiz yere bir yerden bir yere taşınması - tüm bunlar zaman ve enerji kaybına neden olur. Malzemeler ve satın alınan ürünler, nihai varış yerlerine ulaşana kadar genellikle bir fabrika içinde bir yerden bir yere birkaç kez taşınır. Doğal olarak tüm bu hareketler kayıplara yol açıyor. Ayrıca ürünlerin geçici depolama alanlarına yerleştirilmesi hasar, kayıp ve çalınma olasılığını artırmakta ve işletme içindeki normal hareketi engellemektedir.

Aşırı taşımadan kaynaklanan kayıpları ortadan kaldırmak için aşağıdakiler gereklidir:

Herhangi bir ulaşımın mesafelerini en aza indirin;
- malzemelerin geçici olarak depolandığı veya depolandığı tüm yerleri ortadan kaldırın.

Ekonomik verimliliği belirleme sorunu, yalın üretim önlemlerinin uygulama düzeyini ve ölçeğini doğru bir şekilde dikkate alma ve analiz etme ihtiyacını önceden belirler. Bu, verimliliğin belirlenmesinin, yalın üretim konseptinin uygulama ölçeğinin arttırılması ile işletme kârındaki artış arasında bir ilişki kurulmasını içeren niceliksel analiz ve ölçüm yöntemlerinin kullanılmasını gerektirdiği anlamına gelir.

İşletmede yalın üretim

İlk bakışta tutumluluk tasarruftur, cimriliktir, cimriliktir. Aslında yalın üretim, ürün kalitesinin düşmesine yol açabilecek maliyetleri düşürmekle değil, tornacı, bankacı, memur, yönetici olsun her işyerinde var olan kayıpları azaltmakla işe yarar. Bu yaklaşım, ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmeyi, işgücü verimliliğini ve personel motivasyonunu artırmayı mümkün kılar ve bu da sonuçta işletmenin rekabet gücünün büyümesini etkiler.

Yalın üretim, kuruluşun faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesini ve uzun vadeli rekabet gücüne ulaşmayı amaçlayan bir üretim organizasyonu sistemidir.

Dünya deneyimi, yalın üretim araçlarının uygulanmasının aşağıdaki sonuçlarını göstermektedir:

İşgücü verimliliğinde %35-70 oranında artış;
Zaman azaltma üretim döngüsü%25-90 oranında;
Kusurların %58-99 oranında azaltılması;
Ürün kalitesinde %40 artış;
İyi durumdaki ekipmanın çalışma süresinin %98,87'ye kadar artırılması;
Üretim alanının %25-50 oranında serbest bırakılması.

Üretimden montaja, konaklamadan sağlık hizmetlerine, ulaşımdan sosyal hizmetlere kadar her sistemde, her süreçte gizli kayıplar var. Bu atıkların belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, faaliyetlerini yalın üretim standartlarına göre düzenli olarak değerlendiren kuruluşlar için yılda milyonlarca dolar tasarruf sağlıyor. Bu kayıplar, müşterinin gerçekte ihtiyaç duyduğu müşteri değerini eklemeden üretim maliyetlerini artırır. Ayrıca yatırımların geri dönüş süresini uzatarak çalışanların motivasyonunun düşmesine neden olurlar. Bu kayıpların tespit edilmesi ve ardından ortadan kaldırılması gerekir.

“Yalın üretim” fikirlerinin ilk kez Henry Ford tarafından formüle edilip uygulandığını belirtmek gerekir. Ancak bu fikirler münferit olayların doğasındaydı ve işçilerin dünya görüşünü etkilemedi. Sıralı, düşük maliyetli üretim yaratıldı ve Ford-T otomobilinin fiyat, kalite ve hizmet seviyesi açısından dünyada rakibi yoktu. Ancak Henry Ford'un fikirleri ülke ekonomisinin dinamik olarak gelişmesi, pazarın diğer ülkelere kapalı olması ve kapsamlı gelişme fırsatlarının ortaya çıkması nedeniyle yaygınlaşmadı. Japonya'nın bu tür fırsatları yoktu ve bu nedenle hemen kaynakların akılcı kullanımı, her türlü kaybın ortadan kaldırılması, çalışanların inisiyatif ve sorumluluğunun artırılması, kalite ve prosedürlerin sürekli olarak sistematik olarak iyileştirilmesi yolunu izledi. “Yalın üretim” ilke ve yöntemlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasının merkezi, dünya çapındaki şirketlerin üretim sistemlerinden en iyilerini ödünç alan Toyota otomobil şirketiydi. 1980'e gelindiğinde Japonya yalnızca ekonomisini yeniden canlandırıp dünyadaki en verimli üretim sistemini yaratmakla kalmadı, aynı zamanda diğer ülkelere de aktif olarak genişlemeye başladı.

Rusya'ya dönersek, bir organizasyonda yalın üretimin uygulanmasının neden tavsiye edildiğine dair 9 nedenin altını çizmek isterim:

1. Yüksek üretim maliyetleri.
2. Düşük kaliteli ürünler.
3. Eski teknolojiler.
4. Eski ekipman.
5. Yüksek enerji yoğunluğu.
6. Yüksek üretim maliyetleri.
7. Teslimat sürelerinin ihlali.
8. Nitelikli personel eksikliği.
9. Piyasada yüksek rekabet.

Bunları ve diğer sorunları çözmemizi sağlayan şey yalın üretim araçlarıdır.

İnsanlar yalın üretimden bahsederken sıklıkla Yalın yönetimden ve Japon Toyota firmasının başarılarından bahsedilir. Başka bir kelime daha var: Kaizen (sürekli iyileştirme).

Bizim için tüm bu sıra dışı sözler, organizasyonun kendisine küresel bir hedef belirlediğini gösteriyor: her gün gelişmek, her geçen gün ilerlemek. İlerlemek yöneticilerin kendilerine bağlıdır, çünkü araçları tanıtmak yeterli değildir, yönetim kültürünü ve yöneticilerin davranışlarını değiştirmeniz gerekir.

Bunlar Izhevsk'teki "Toyota örneğini kullanarak Yalın Vizyon ve Uygulama" konferansında tartışılacak konulardır. Konferansın tartışılması önemli pratik sorular Yalın üretim araçlarının modern bir organizasyonda uygulanması.

Yalın bir düşünme türüdür

Yalın üretimde üst yönetimin ve işletmedeki ilk kişinin ilgisi önemlidir. Yalın üretimin uygulanması konusunda ilk kişi kaygılanırsa sonuç, ilgilenmezse zaman kaybı olur. Yalın bir düşünme türüdür. Rusya'da ve Rusya'da yalın üretim uygulama deneyimi Gelişmiş ülkelerönemli bir özelliği var. Rus işletmelerinde büyük önem Yalın üretim araçlarına, yabancı organizasyonlarda yalın üretim ideolojisinin, kurumsal yönetim kültürünün oluşumuna adanmıştır. Yalın üretim araçlarının ideoloji olmadan işe yaramadığını unutmayın. Temel konular rasyonelleştirme önerilerinin düşünülmesi ve uygulanmasıdır. Bu sistemin uygulanmasını kolaylaştıracak bir kurum kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Kurum kültürü ise her zaman liderin ve ekibinin davranışlarına dayanır. Ve eylemler, bilinmesi önemli olan düşüncelerden kaynaklanır. Bu nedenle lokomotif - doğru düşünme, ve ardından arabalar sıralanır - belirli Yalın araçlar.

Kural – 5 neden

Yöneticilerin davranış şekline gelince, yalın bir üretim sisteminde kendilerini, çalışanı cezalandırmaya değil, sorunların nedenini bulmaya yeniden yönlendirmek zorunda kalacaklar. Arızanın neden oluştuğunu, hataya neyin sebep olduğunu anlamak önemlidir. Yöneticinin her şeyin aksamadan yapılması gerektiği yönündeki görüşü yanlıştır - herhangi bir işte hiç kimse hatalardan muaf değildir ve onlardan ders alınması gerekir. Hatalar, süreci optimize etmek için bir teşviktir, bunun bir daha gerçekleşmemesini sağlamanın, onu tamamen ortadan kaldırmanın bir yoludur. Hatasızlığın peşinde koşan modern yöneticiler kendilerine basit görevler koyarlar, bu yanlıştır - görevler karmaşık olmalıdır ve bunları çözerken yapılan hatalar her şeyin sırasına göre yapılır.

Yalın araçların kendisi basittir ancak bunları uygulamak çaba gerektirir. Toyota felsefesini takip eden Yalın, bizi bir hipotez öne sürmeye, onu test etmeye ve onayını aramaya zorlayan bir bilimdir. Tüm alanlarda: güvenlik, kalite, maliyetler; başarının ana faktörü, liderin kurum kültürü ve davranışı olacaktır. Düşünce tarzını hızlı bir şekilde değiştirmek imkansızdır (Toyota bunu 60 yılı aşkın süredir yapıyor). Ancak çalışanlara yeni bir yaklaşım gösterirseniz ve bir araç seçmelerine yardımcı olursanız, bu tür çalışmaların tüm avantajlarını kendileri göreceklerdir.

Yalın üretim, tüm personelin katılımıyla düzen, temizlik, disiplini güçlendirme, verimliliği artırma ve güvenli çalışma koşulları yaratma sistemi olan 5C sistemini temel alır. Bu sistem yalnızca işletmedeki düzeni yeniden sağlamanıza (üretkenliği artırmanıza, kayıpları azaltmanıza, kusur ve yaralanma düzeyini azaltmanıza) değil, aynı zamanda karmaşık ve pahalı üretim ve organizasyonel yeniliklerin uygulanması için gerekli başlangıç ​​\u200b\u200bkoşullarını oluşturmanıza ve bunları sağlamanıza olanak tanır yüksek verim işçilerin bilincinde, işlerine karşı tutumlarında köklü bir değişiklik nedeniyle.

Yalın üretim sistemi

Yalın üretim sisteminin sunulan tanımı, bu kavramın özünü çok kısa ve öz bir şekilde ifade etmektedir. Bu tanımın bazı hükümlerini ortaya koymaya çalışalım.

Yalın üretim anlayışının önemli bir prensibi sürekli iyileştirme ve tüm ekibin bu sürece katılımıdır.

“Açık bir şekilde tanımlanmış müşteri değeri yaratmak” müşteri için değerin ne olduğunu anlamayı içerir. Ve burada yalnızca kendi bilginize güvenemezsiniz. Bazen doğrudan ürünün/hizmetin son tüketicisiyle olmak üzere, tüketici değerinin tüm bileşenlerini belirlemek için çalışmalar yapılmalıdır. Bu, tüketici gereksinimlerinin en eksiksiz ve en düşük maliyetle karşılanacağının garantisidir (aşırı çalışmanın ortadan kaldırılması).

Bir şirket yalın üretim yapıyorsa müşterisinin, alıcısının, müşterisinin, ortağının ve kendi çalışanlarının çıkarlarını ön planda tutuyor ve bundan herkes faydalanıyor demektir. Bu nedenle yalın üretimin uygulanması, şirketi ortaklara ve müşterilere tanıtmak için en iyi kartvizittir.

“Daha az emekle, daha küçük üretim alanında, daha az sermayeyle ve daha az zamanda” - Yalın üretim kavramında bu, her türlü kaybın (fazla üretim, gereksiz işlemler, bekleme kayıpları, nakliye kayıpları, personel hareketleri) ortadan kaldırılması anlamına gelir. , israf).kusurlar/yeniden işleme vb. için).

Yalın üretim konsepti, yalın üretime geçişte yöneticilere rehberlik sağlayan beş prensibe dayanmaktadır:

Her ürün ailesinin değerini müşterinin bakış açısına göre belirleyin.
- Her ürün ailesi için değer akışının tüm aşamalarının belirlenmesi ve mümkün olduğunca değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması.
- Değer yaratan operasyonların, müşteriye yönelik akışta ürünün düzgün hareket etmesini sağlayacak şekilde belirli bir sıraya göre düzenlenmesi.

Akış oluşumunun tamamlanmasının ardından müşterilere önceki aşamadan değer “çekme” fırsatı yaratmak.

Değer tanımlandıktan sonra değer akışları tanımlanır, israfa neden olan adımlar ortadan kaldırılır ve mutlak değerin yaratıldığı ve israfın olmadığı bir mükemmellik durumuna ulaşmak için tüm sürecin gerektiği kadar tekrarlandığı bir çekme sistemi oluşturulur. .

İtme üretimi ve çekme üretiminin ne olduğunu açıklamak gerekir.

İtmeli üretim – ürünlerin büyük partiler halinde işlenmesi azami hız Bir sonraki sürecin gerçek hızına veya müşterinin (tüketicinin) ihtiyaçlarına bakılmaksızın, ürünlerin bir sonraki üretim aşamasına veya depoya müteakip hareketi ile tahmini talebe dayalıdır. Böyle bir sistem içerisinde yalın üretim araçlarının hayata geçirilmesi neredeyse imkansızdır.

Çekme üretimi, sonraki operasyonların ihtiyaçlarının önceki operasyonlara işaret ettiği bir üretim yönetimi yöntemidir.

Süpermarket çekme sistemi en popüler olanıdır. Bununla birlikte, her üretim aşamasında, bu aşamada üretilen belirli miktarda ürünün depolandığı bir depo - bir süpermarket bulunmaktadır. Her aşamada süpermarketten çıkarılan ürün kadar ürün üretiliyor. Tipik olarak, ürünler bir alt süreç tarafından bir süpermarketten çıkarıldığında, tüketici, özel bir kart (kanban) veya başka araçlar kullanarak, üst akış sürecine geri çekilmeyle ilgili bilgileri gönderir.

Her süreç süpermarketin stoklarının yenilenmesinden sorumludur, bu nedenle operasyonel yönetim ve sürekli iyileştirme (kaizen) nesnelerinin aranması zor değildir. Ancak çok sayıda ürün çeşidi üretildiğinde kullanımı karmaşıklaşır.

Tek bir işlemle üretilen geniş bir ürün yelpazesi olduğunda sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Süpermarkette her ürün türünden stok tutmanın zor veya pratik olarak imkansız olduğu durumlarda. Ürünler esas olarak sipariş üzerine üretilmekte ve genel sistem envanteri minimumda tutulmaktadır. Tutarlı bir sistem, kısa ve öngörülebilir teslim sürelerinin korunmasını gerektirir; müşteriden alınan siparişlerin modeli iyi anlaşılmalıdır. Böyle bir sistemin işleyişi çok güçlü bir liderlik gerektirir.

Karışık çekme sistemi - listelenen iki sistemin bir kombinasyonunu içerir. 80/20 kuralı geçerli olduğunda kullanılması tavsiye edilir; ürün türlerinin küçük bir kısmı (yaklaşık %20) en büyük kısım günlük üretim hacmi (yaklaşık %80).

Tüm ürün çeşitleri üretim hacmine göre gruplara ayrılmaktadır: büyük hacimli, orta hacimli, düşük hacimli ve nadir siparişler. “Nadir siparişler” grubu için sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Diğer gruplar için süpermarket çekme sistemi. Karma çekme sistemiyle iyileştirmeyi yönetmek ve sapmaları belirlemek daha zor olabilir.

Yalın üretim kavramı, başta geçici olanlar olmak üzere üretim sürecindeki kaynak tasarrufunu maksimuma çıkarmayı amaçlamaktadır. Temel prensip Bu kavram, değer katmayan veya azaltan süreçlerin (örneğin stok fazlalığına yol açan süreçler, bekleme süreçleri, gereksiz taşıma süreçleri, gereksiz işleme süreçleri, kusur yaratan süreçler vb.) belirlenerek ortadan kaldırılmasıdır.

Değer akışı, bir ürünün sürecin tüm aşamalarından geçmesine olanak tanıyan hem değer yaratan hem de değer yaratmayan tüm faaliyetleri ifade eder:

1) Konsept geliştirmeden ilk ürünün piyasaya sürülmesine kadar,
2) sipariş kabulünden teslimata kadar. Bu faaliyetler, müşteriden alınan bilgilerin işlenmesinin yanı sıra, müşteriye taşınırken ürünün dönüştürülmesine yönelik operasyonları da içerir.

Yalın üretim yönetim uygulamasına yaygın bir şekilde dahil edildiğinde, işin süreç tanımına ciddi bir ihtiyaç olduğu ortaya çıktı.

İş, birbirine bağlı ve etkileşimli süreçlerin bir toplamı olarak tanımlanabilir. Daha sonra, her süreci dikkatlice tanımlarsak ve süreçler arasındaki ilişkileri incelersek, herhangi bir işletmenin nasıl çalıştığını anlayacağız ve bu tanımı çeşitli amaçlar için kullanabileceğiz.

Yalın üretim sisteminin pratik uygulaması için iş süreçlerini, yani ürün veya hizmetlerimiz için bize para kazandıran en önemli iş süreçlerini sistematik olarak tanımlayabilmek gerekir.

Süreçleri görmeyi nasıl öğrenebilirim? Bir işletmede öncelikle makineler, aparatlar, taşıma sistemleri, işiyle meşgul insanlar görüyoruz.

Süreç, bir ürün ve/veya hizmeti elde etmeyi amaçlayan bir dizi eylemdir. Üstelik bu eylemler zamana ve mekana dağılmıştır. Bu eylemlerin tek bir noktadan birden görülmesi çok nadirdir. "Ne olmuş?" - diyorsun. Süreçler devam ediyor, her şey çalışıyor. Bunları belgelemek, anlatmak niye, her şeyi şu an olduğu gibi kafanızda tutmak yetmiyor mu?

Öncelikle sürecin anlatılması bilgi alışverişini hızlandırır, zamansız ve hatalı karar ve eylem alma risklerini azaltır.

Süreçler kelimelerle anlatılabilir ancak kelimeler farklı anlaşılır. Bu bağlamda en görsel ve halka açık olanı, iş süreçlerinin sürecin görsel bir resmi kullanılarak görselleştirilmesidir.

Her şeyden önce, daha fazla iyileştirme için bir başlangıç ​​noktası sağlamak üzere şu anda mevcut olan sürecin tanımına ihtiyacımız var. Sürecin güncel bir tanımına sahip olarak “ideal” bir süreç oluşturabilir ve ona geçiş için bir plan çizebiliriz. Ve ancak bundan sonra yalın üretim konseptine uygun olarak sürekli süreç iyileştirme başlar.

Yalın Üretim Araçları

Toplam Üretken Bakım (TPM), arızalar ve aşırı bakım nedeniyle ekipmanın aksama süresiyle ilişkili kayıpların azaltılmasına yardımcı olan yalın üretim araçlarından biridir. TPM'nin ana fikri, ekipman bakım sürecine yalnızca ilgili hizmetlerin değil, tüm işletme personelinin dahil edilmesidir. Diğer yalın üretim araçları gibi TPM'nin uygulanmasının başarısı, metodolojiye ilişkin fikirlerin personelin bilincine ne kadar aktarıldığı ve onlar tarafından olumlu karşılanma derecesi ile ilgilidir.

TPM metodolojisinin özelliği, mevcut hizmet sisteminin daha gelişmiş bir hizmet sistemine sorunsuz ve planlı bir şekilde dönüştürülmesinin mümkün olmasıdır.

Bu amaçla, TPM uygulama yolunu, her biri çok özel hedefleri takip eden ve en önemlisi çok somut bir etki sağlayan bir dizi aşama olarak sunmak uygundur:

1. Arızaların derhal onarılması - mevcut bakım sistemini iyileştirme ve zayıf noktalarını bulma girişimi.
2. Tahminlere dayalı bakım - ekipman sorunları hakkında bilgi toplanmasının ve bunların sonraki analizlerinin organize edilmesi. Ekipmanın önleyici bakımının planlanması.
3. Düzeltici bakım - sistematik arızaların nedenlerini ortadan kaldırmak için bakım sırasında ekipmanın iyileştirilmesi.
4. Otonom bakım – ekipman bakım fonksiyonlarının işletme ve bakım personeli arasında dağıtılması.
5. Sürekli iyileştirme, herhangi bir yalın üretim aracının zorunlu bir özelliğidir. Aslında personelin işletme ve bakımdaki kayıpların kaynaklarının sürekli araştırılması ve ortadan kaldırılmasına yönelik yöntemlerin önerilmesi faaliyetlerine dahil edilmesi anlamına gelir.

Görsel yönetim, bir üretim sisteminin performansına ilişkin tüm araçların, parçaların, üretim aşamalarının ve bilgilerin açıkça görülebilecek ve sürece dahil olan herkesin sistemin durumunu bir bakışta değerlendirebilecek şekilde düzenlenmesidir.

Görsel yönetim birkaç aşamada uygulanır:

1. Aşama: İşyerleri düzenlenir, 5S’in tüm gücünü ve yeteneklerini kullanmanız gereken aşamadır.
Aşama 2. İşyerlerinde bulunan önemli bilgiler görselleştirilir: Güvenlik, kalite, operasyonların nasıl yapıldığı, hangi ekipmanların nasıl kullanılması gerektiği hakkında bilgiler.
Aşama 3. Belirli bir sürecin sonuçları ve performans göstergeleri görselleştirilir.
Aşama 4: Bu görselleştirilmiş bilgiye dayalı karar verme aşamasına geçilir.

Standart işletme prosedürleri(SOP), herhangi bir üretim işleminin gerçekleştirilme sırasını adım adım tanımlayan bir belgedir:

Sözlü talimatlar unutulur ve çarpıtılır, bu nedenle bunların yazılı olanlarla (SOP) değiştirilmesi gerekir.
- SOP'ların anlaşılması fazla zaman almamalı, bu nedenle görsel semboller, çizimler, diyagramlar, fotoğraflar vb. kullanılmalıdır.
- SOP'lar operasyon sırasındaki değişiklikleri yansıtacak şekilde sürekli güncellenmelidir.
- Bir SÇP geliştirilirken çalışanlar dahil edilmelidir, bu onun güvenilirliğini garanti altına alacak ve reddedilmeye neden olmayacaktır.

Tam Zamanında (JIT), malzemeleri, hizmetleri ve diğer kaynakları yalnızca ihtiyaç duyulduğunda sağlayarak üretim döngüsü süresini azaltmanın bir yöntemidir:

Parti hacmini ekonomik açıdan mümkün olan minimum düzeye (ideal olarak bir birim ürüne) azaltmak.
- İnsan kaynağı sayısı, malzeme ve ekipman miktarının dengelenmesi.
- Ürünlerin “çekilmesi”. Mevcut operasyonun performansı bir sonraki operasyonun ihtiyaçlarına göre belirlenir.
- Ürünün durumunu ve ekipman yükünü izlemek için görsel-işitsel araçların kullanılması.
- Ürünlerin hareketinin yönetilmesi için karar alma sürecinin mümkün olan en düşük seviyeye devredilmesi.

Değer akışı haritalaması, son tüketiciye bir ürün veya hizmet sağlamak için gerekli malzeme ve bilgi akışlarını gösteren oldukça basit ve görsel bir grafik diyagramdır. Değer akışı haritası, akıştaki darboğazların anında görülmesini ve analizine dayanarak tüm verimsiz maliyetlerin ve süreçlerin belirlenmesini ve bir iyileştirme planı geliştirilmesini mümkün kılar.

Haritalama, bir iş sürecinin değerini yaratma akışının (maddi, bilgilendirici) belirli bir biçiminde görselleştirilmiş bir açıklamasıdır. Haritalama “olduğu gibi”, “olması gerektiği gibi” ve “olacağı gibi” şeklinde gerçekleştirilir.

Bu aracı kullanarak, değer yaratma zamanını ve değer akışında var olan israfı açıkça tanımlayacak bir değer akış haritası oluşturulur.

Yaratma akış haritası, değer yaratma sırasında malzeme ve bilgi akışlarını görüntülemek için kullanılabilecek bir araçtır. Değer yaratma süresi, ürünü dönüştüren ve tüketicilerin ödemeye razı olacağı işi tamamlamak için gereken süre olarak kabul edilir. Değer akışı, bir ürünü üretmek için gereken tüm faaliyetlerdir (katma değer katan ve katmayan).

Ne yazık ki uygulama, ülkemizdeki kayıpların süreçteki aslan payını oluşturduğunu, boyutlarının %80'e ulaştığını gösteriyor - bu Kaizen sisteminin faaliyet alanıdır: sürekli iyileştirme; israfı ortadan kaldırarak mükemmelliğe ulaşma çabasının bir yolu; Kayıpların ortadan kaldırılmasına yönelik öneriler.

Herkes tüketici ihtiyaçlarının sürekli arttığını bilir; bu, tüketici ihtiyaçlarını belirli ürünlere dönüştürmeyi amaçladığı için iyileştirme sürecinin de sürekli olduğu anlamına gelir.

Değer akışı haritalaması aşağıdaki adımları içerir:

Bu aşamada oluşturulur Detaylı Açıklama Tüm operasyonları ve durumları, gereken süreyi, çalışan sayısını, bilgi akışlarını vb. gösteren herhangi bir ürünü (veya ürün ailesini) yaratma süreci.

Mevcut durumun bir haritasını oluşturmanın amacı şunları belirlemektir: herhangi bir tüketici değeri yaratan eylemler ve onu yaratmayan eylemler.

Bunlardan bazıları gerekli olabilir ve ortadan kaldırılamaz (örneğin muhasebe), bu tür faaliyetlerin mümkün olduğu kadar optimize edilmesi gerekir, diğerleri azaltılabilir veya optimize edilebilir (örneğin nakliye veya depolama). Bunun için müşterinin ürünün kalitesi ve özelliklerine ilişkin gereksinimleri netleştirilir.

Hiçbir surette değiştirilemeyecek ürün özellikleri ve anlaşma ile değiştirilebilecek özellikler belirlenir. Müşteri değerinin nerede yaratıldığı ve nerede yaratılmadığı ancak bu tür bilgilere dayanarak doğru bir şekilde belirlenebilir.

Gelecekteki durum haritası şunları yansıtıyor: ideal durum Planlanan tüm değişiklikler yapıldıktan sonra. Gizli kayıplar da daha sonra ortadan kaldırılmaları amacıyla tanımlanır.

Gelecekteki bir duruma geçiş için yöntemlerin belirlenmesi, belirli görevlerin atanması, son tarihler ve uygulamadan sorumlu olanlar.

Yerleşik kalite, ürün kalitesini doğrudan üretim noktasında yönetmeye yönelik bir metodolojidir.

Yerleşik kalitenin temel ilkeleri:

1. Bir çalışanın, bir kusur meydana gelmesi veya ekipmanın bozulması durumunda konveyörü durdurma yeteneği (Jidoka).
2. Ekipmanın sapmaların otomatik olarak algılanıp durdurulacağı şekilde tasarlanması.
3. Üretim hattında (Andon) bir sorun raporlama sisteminin kullanılması.
4. Kasıtsız operatör hatalarını veya teknoloji eksikliklerini önleyecek tekniklerin kullanılması (Poka-Yoke).
5. Kalite kontrol prosedürlerinin standartlaştırılması ve kontrol sorumluluklarının ekipman operatörlerine atanması.

Yalın üretim örnekleri

Tataristan'daki işletmelerde, Cumhuriyet Sanayi ve Ticaret Bakanlığı'nın girişimiyle Yalın Üretim metodolojisinin uygulamaya konulması için yaklaşık üç yıldır aktif çalışmalar yürütülüyor.

Bugün, cumhuriyet ekonomisinin çeşitli sektörlerinden 80'den fazla işletme ve kuruluş, yalın teknoloji uygulama projesinin geliştirilmesine katılmıştır: makine mühendisliği, hafif sanayi, petrokimya, enerji, Tarım, ulaşım ve iletişim, konut ve toplumsal hizmetler, sağlık: OJSC "KAMAZ", OJSC "Üretim Birliği" Elabuga Otomobil Fabrikası", FSUE "Üretim Birliği "Sergo Adlı Fabrika", OJSC "Kazan Motor Üretim Derneği", OJSC "Kazan"da Havacılık Üretim Derneği, S.P.Gorbunova" ve diğerlerinden adını almıştır.

Yalın teknolojilerin çeşitli sektörlerdeki işletmelerin üretim faaliyetlerinde bu kadar geniş bir şekilde yaygınlaştırılması ve uygulanması, bölümler arası bir çalışma grubunun çalışmasıyla kolaylaştırılmaktadır.

Yalın Üretim teknolojilerinin birkaç yıldır sistematik olarak yalın teknolojileri kullanan cumhuriyet işletmelerine tanıtılmasının etkisi özellikle dikkat çekicidir.

Maliyet optimizasyonu ve iş gücü verimliliğinin artırılmasına yönelik projelerin hayata geçirilmesi kapsamında KAMAZ'da 360 bin m2 alan kullanıma sunuldu. m alan, ekonomik bir etki elde edildi - 16 milyar ruble, üretim sistemini geliştirmenin maliyeti ekonomik etkinin% 1'inden azdı.

Bu yılın sonbaharında KAMAZ, KAMAZ ve Daimler'in ortak projesi olan Yalın üretim teknolojilerini kullanarak üretimi organize etmeye ve yönetmeye yönelik bir sistem olan Mayak projesini başlattı. Mayak projesinin ana montaj hattında tek hatta uygulanması, iki vardiya çalışılarak otomobil üretim hacminin yılda 48 bin adede çıkmasını sağlayacak.

Yalın Üretim felsefesinin hayata geçirilmesi kapsamında ElAZ'da bini aşkın çalışana eğitim verilirken, 37 kurum içi eğitmene de eğitim verildi. 11 referans sitesi oluşturuldu, 2 bine yakın iyileştirme teklifi sunuldu ve 180 proje hayata geçirildi. Kaynak tasarrufunun ekonomik verimliliği 290 milyon rubleyi aştı.

Bir diğer örnek ise Kazan Motor Üretim Birliği'dir. Yalın Üretim araçlarının işletmenin pilot sahasında uygulamaya konulması, operasyon sayısının 2 kat, hareket mesafesinin 22 kat ve parça işleme üretim döngüsünün 4 kat azaltılmasını mümkün kıldı.

Genel olarak, "Yalın Üretim" ilkelerini ve araçlarını uygulama yolunu izleyen işletmeler, minimum yatırımla aşağıdaki sonuçlara ulaşır: işgücü verimliliğinde artış - %70'e kadar; kalite artışı -% 60'a kadar; üretim alanının serbest bırakılması -% 50'ye kadar; kusurların azaltılması - ortalama% 65; uygulama süresinin azaltılması yatırım projeleri- %20'ye kadar.

Yalın Üretim felsefesinin uygulamaya konulması sonucunda çalışanların, mühendislik personelinin ve işletme yöneticilerinin psikolojisi ve zihniyetinin değiştiğini belirtmek gerekir.

Yalın Üretim Konsepti

“Yalın üretim” kavramı “kaizen” sistemiyle neredeyse eş zamanlı olarak ortaya çıktı. “Yalın üretim” ideolojisi, işletmenin maksimum faydayı sağlamaya odaklanmasıdır. verimli kullanım Kaynakları, minimum kusurla, israfla, israfla, çalışma alanıyla ve gereksiz işlerle uğraşmaz.

Yalın Üretim kavramının kökeni aynı zamanda Engineer Co. ile de ilişkilidir. 1940'ların sonlarında meslektaşlarıyla birlikte Amerikan fabrikalarını ziyaret eden ve Toyota Motor Company'nin üretim sistemini organize etmenin temellerini atan T. Ono.

T. Ono, bir araba üretim sistemi oluşturmak için basit bir dizi hedef geliştirdi: Müşteri gereksinimlerine uygun bir araba üretmek, hemen teslim etmek ve herhangi bir ara stok bulundurmamak. Bunun ancak üretim sürecinin her aşamasında kalitenin sağlanmasıyla sağlanabileceği sonucuna vardı.

Bu sistem Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak bilinmeye başlandı ve ilkeleri ve teknikleri daha sonra Yalın Üretim adı altında Amerika'da yeniden tanıtıldı ve popüler hale getirildi.

TPS oluşturmanın ilk aşamasında aşağıdaki araçlar kullanıldı:

1. Üretimin her aşamasında talepten bağımsız olarak gereksiz stok oluşturan “itme” sisteminden vazgeçilerek “tam zamanında” “çekme” sistemine geçilmesi.
2. Özerklik - kusurlu bir parçanın veya montajın daha sonraki bir operasyona girmesini önlemek için işçilere konveyörü veya üretimi durdurma hakkı verilmesi.
3. Yönetimin ademi merkeziyetçiliği - üretim sistemi hakkındaki bilgilere açık erişim, iş yapanların bağımsızlığının ve sorumluluğunun genişletilmesi, işlerinin performansıyla ilgili sorunlar hakkında karar alma süreçlerine katılımları.
4. Ürünleri tasarlarken üretim gerekliliklerinin dikkate alınması - modüler tasarım ve tedarikçilerin tedarik ettikleri bileşenlerin tasarımına katılımı.
5. Kusurların ortadan kaldırılması, aksi takdirde, hammadde ve yarı mamul ürün birikimlerinin (stoklarının) yokluğunda üretim mümkün değildir.

Geleneksel seri üretimde temel olarak sekiz tür israf vardır ve bunların ortadan kaldırılması Yalın Üretimin hedefidir:

Aşırı üretim - sürecin bir sonraki adımında gerekenden daha erken ve daha hızlı daha fazla hacim üretmek;
Stok fazlası, ister hammadde olsun, ister ara ürün olsun, bir üretim sürecine tek kalemlik akışın herhangi bir fazla girdisidir;
kusurlu ürün - muayene, sınıflandırma, imha, alt sınıfa indirme, değiştirme veya onarım gerektiren ürünler;
ek (aşırı) işleme veya hareket - tüketicinin görüşüne göre artı değeri (değeri) artırmayan ek çabalar;
Bekleme – insan kaynaklarını (işgücü), malzemeleri, ekipmanı ve bilgiyi beklemekle ilgili iş kesintileri;
insanlar - personelin beceri ve deneyiminin, zihinsel ve yaratıcı yeteneklerinin eksik kullanımı;
Nakliye kayıpları, üretim sırasında parçaların ve malzemelerin gereksiz hareketleridir.

Pek çok yazar ayrıca, aşağıdaki eylemlerden oluşan "yanlış ekonomi" gibi ek kayıp türlerini de vurgulamaktadır: ucuz ve düşük kaliteli hammadde kullanımı; kalitenin düşmesine neden olacak şekilde tasarımın basitleştirilmesi; gerekli işlevlerin yerine getirilememesiyle sonuçlanan personel azaltımı; standartlaştırmanın ve birleştirmenin mümkün olduğu durumlarda çeşitli yapısal elemanlar, araçlar ve üretim yöntemleri.

Yalın, her türlü israfın azaltılmasına sürekli olarak odaklanırsanız elde edilebilecek faydaların hiçbir sınırı olmayacağı önermesine dayanmaktadır.

Sistem, daha önce incelediğimiz TRS araçlarına ek olarak aşağıdakilerin kullanımını da sunmaktadır:

1. İşyerinde düzeni, temizliği ve disiplini sağlayarak çalışma organizasyonunu ve kaliteyi artırmak amacıyla “5S”;
2. Sürekli iyileştirme "kaizen";
3. Değer Akışı Yönetimi (VSM);
4. Süreç haritalama - bilgi akışını, malzemeleri, envanterleri, operasyonların ölçümlerini (standart özellikler) gösteren sürecin grafiksel temsili;
5. Hata koruma sistemi – çok seviyeli risk analizine dayalı karar verme, olası arızalar ve sonuçları;
6. Parti büyüklüklerinin minimuma indirilmesi;
7. Görsel kontrol, tüm araçların, parçaların, üretim aktivitelerinin ve göstergelerin görünür olması anlamına gelir; böylece süreçle ilgilenen ve sürece dahil olan herkes sistemin durumunu bir bakışta anlayabilir. Her operatörün ne yapması gerektiğini göstermek için görsel bilgi araçları (kartlar, haritalar, diyagramlar vb.) yaygın olarak kullanılmaktadır;
8. Optimum işlem sırasına dayalı, iyi düşünülmüş bir ekipman yerleştirme planı. İş parçalarının ve aletlerin yakın ve rahat yerleştirilmesi;
9. Normalleştirilmiş çalışma. İşçi hareketlerini (ergonomi) dikkate alarak, belirlenmiş (standartlaştırılmış) yöntemlere uygun olarak, kayıpsız iş yapmak. Ürün tasarımı ve işletme aşamasından itibaren standardizasyon ve birleştirmeden yararlanılır;
10. Hem işin yapılmasında hem de geliştirilmesinde ekip çalışması;
11. Çalışma sürecinde kalite. Kalite güvence sürecinin kontrolü ve yönetimi, sürecin bir sonraki aşamasına giren ürünlerin istenilen kalitede olmasını sağlayan operatörler tarafından gerçekleştirilir;
12. Gerekli eşyaları saklayacak yer. Hammaddeler, parçalar, bilgiler, araçlar, çalışma standartları ve prosedürler ihtiyaç duyulan yerde bulunur;
13. Üretim esnekliği. Ekipmanı hızlı bir şekilde yeniden ayarlama ve araçları değiştirme yeteneği, tek ve aynı işyerinin daha geniş bir ürün yelpazesi üretmesine ve parti boyutlarını küçültmesine olanak tanır;
14. Pilot proje. Üretimde en “darboğaz” seçilir. "Kaizen Blitz" (sürpriz saldırı) yaklaşımını kullanarak çığır açan iyileştirmeler yaparlar ve ardından eylemleri diğer en önemli sorun alanlarına taşırlar;
15. Genel ekipman verimliliği ve kayıplarının analizi. Pareto grafiğini kullanarak, ortadan kaldırılması en büyük getiriyi sağlayabilecek kayıpları belirleyin.

Yalın'ın dağıtımı aşağıdaki adımları içerir:

1. Yönetim yalın üretimi uygulamaya karar verir. Bu aşamada personelin kararın nedenlerini açıklaması, hedefleri seçmesi, bir ekip oluşturması, bir planın ana hatlarını çizmesi ve yalın üretimi uygulamak için gerekli kaynakları sağlaması gerekir. Üst düzey yönetim sürekli olarak bağlılık, günlük işlere katılım ve destek göstermelidir.
2. İlk uygulama nesnesinin seçimi (pilot proje). Bu amaçlar için, iyileştirilmesi önemli bir etkiye sahip olabilecek en malzeme ve emek yoğun süreçlerden 1'den 3'e kadarını seçin.
3. Personel eğitimi. Yalın üretimin uygulanmasındaki tüm katılımcılar, hem yönetim hem de sıradan süreç uygulayıcıları eğitimden geçmelidir. Öğrenme hedefleri, hedefleri ve onlara ulaşma araçlarını (tam zamanında teknoloji, kullanılan araçlar, süreç ve ürünleri değerlendirme yöntemleri) anlamaktır.
4. Yeniden düzenlenen sürecin “olduğu gibi” haritalandırılması.
5. Mevcut sürecin özelliklerinin (metriklerinin) hesaplanması.
6. Sürecin “olması gerektiği gibi” haritasını çıkarmak.
7. Yeniden düzenlenen süreç için metriklerin hesaplanması ve verimlilik düşükse daha da iyileştirilmesi.
8. Proje uygulaması.
9. Kaizen sürecinin sürekli iyileştirilmesine yönelik planların oluşturulması ve uygulanması.
10. Yalın üretimin uygulanmasında pilot projeden kazanılan deneyim, yavaş yavaş diğer süreçlere de yayılıyor.

Uzmanlar, "yalın üretim" kavramını, genel olarak tam zamanında (JIT) sistemi, toplam kalite yönetimi (TQM), toplam ekipman bakımı (TPM) ve bir dizi yönetim sistemi aracılığıyla tanımlanan entegre bir üretim yönetimi araçları seti olarak görüyorlar. Ekip organizasyonu emeği ve çalışanların karar alma sürecine katılımı dahil olmak üzere personel yönetimi yöntemleri. Aynı zamanda birçok uzman, görevler, içerik ve kullanılan araçlar açısından temelde “kaizen” sisteminden farklı olmadığını belirtiyor.

Yalın Üretim Prensipleri

Yalın ilkeler, Ford Motors'un 1950'lerdeki gelişiminden ilham alan bir Japon buluşudur. İki Japon yönetici, bir Amerikan montaj fabrikasının arabaları kendi ülkelerindekinden çok daha verimli bir şekilde nasıl ürettiğini gördükten sonra Toyota Üretim Sistemini (TPS) geliştirdi. Bu yaklaşım, Toyota Corporation'ın mütevazı bir Japon şirketinden otomotiv endüstrisinde uluslararası bir deve dönüşmesine yardımcı oldu. Aslında çoğu otomobil üreticisinin ekonomide bir gerileme yaşadığı bir dönemde Toyota, yarıyıl net kârında yıllık %23,2'lik bir artış kaydetti. Kârdaki bu artışın kurumsal gelirdeki yalnızca %8'lik artışın arka planında gerçekleştiğini belirtmekte fayda var. Sharma, "Diğer şirketlerin hayatta kalma mücadelesi verdiği günümüzde Toyota para kazanmaya devam ediyor" diyor.

TPS Toyota'da uygulamaya konulduktan sonra, şirketin ortakları dahil edilmedikçe sistemin potansiyel faydalarından çoğunun gerçekleştirilemeyeceği açık hale geldi. Bu nedenle 1970'lerde. Yoshiki Iwata ve Toyota Corporation'ın yeni ilkelerinin diğer meraklıları, bu ilkeleri geniş çapta tanıtmak için tasarlanan Shingijutsu danışmanlık şirketini kurdular. Shingijutsu, Danaher holdingine ait Jacobs Equipment Company fren fabrikasında çalışmaya başladı ve bu tesisin Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ilk yalın üretim tesisi haline gelmesine yardımcı oldu. Sonuç olarak Amerika'nın Kentucky eyaletinde Toyota Tedarikçi Destek Merkezi'nin (TSSC) açılmasının ardından TPS sistemi Amerika Birleşik Devletleri'nde yaygınlaştı.

TPS sisteminin icadından bu yana geçen yıllarda, yalın ilkeler Japon otomotiv endüstrisinin ötesine geçerek diğer endüstrilere ve bölgelere yayıldı. Asya'da bulunan uluslararası şirketlerin çoğu halihazırda Yalın programlara katılmaktadır. ABD'li otomobil üreticileri halihazırda kullanıyor Yalın ilkeler ancak diğer endüstriler yeni fırsatlarla daha yeni ilgilenmeye başlıyor.

Tam zamanında üretim gibi diğer teknikleri kullanan ABD imalat şirketleri, tesislerinde yalın üretim yöntemlerini hızla uygulayıp kurabildiler. Otomobil ve imalat şirketleri gibi kar marjı düşük sektörler en iyi performans gösterenler arasında yer aldı.

Yalın ilkeler genellikle döngünün kusursuz kalitesine ve tekrarlanabilirliğine olanak tanıyan Altı Sigma metodolojisiyle birleştirilir. Bu konsept ABD'de, Motorola'da (ABD) bir bilim adamı ve kıdemli mühendis olan Bill Smith'in kusurları saymak için standartlaştırılmış bir yöntem geliştirmesiyle geliştirildi. Konseptin adı harfini kullanıyor Yunan alfabesiİstatistikte standart sapmaları belirtmek için yaygın olarak kullanılan sigma. GE, Allied Signal ve Tyco gibi çok çeşitli şirketler tarafından kullanılan Altı Sigma programları, tüm iş süreçlerini iyileştirmek için ayrıntılı veri analizini kullanır. Bu metodolojiyi uygulamanın nihai hedefi milyonda 3,4'ü aşmayan bir kusur oranına ulaşmaktır. Yalın ve Altı Sigma ilkelerinin birleşimi sürdürülebilir faydaların sağlanmasına yardımcı olur.

Yalın üretimin on ilkesi:

1. Üst yönetimin desteğini sağlayın. Herhangi bir eyleme geçmeden önce şirketinizin karar vericilerinin desteğini alın. TBM'den Sharma, "Kurumunuzu yalın bir kuruluşa dönüştürmek istiyorsanız üst yönetimin planın ne olduğunu anladığından emin olun" diyor. Emerson'dan Hamby şunları ekliyor: "Kurumun yalnızca orta kademesine değil, yukarıdan aşağıya tüm düzeylerine dokunan bir yaklaşım benimsemeniz gerekiyor yönetim seviyesi ve sanatçılar."
2. Kollarınızı sıvayın. Yalın ilkeler, sonuçlarda çarpıcı gelişmeler sağlayabilir. Ancak bunu başarmanın kolay olduğu söylenemez. Sharma, "Birçok kişi karmaşık sorunlara hızlı çözümler arıyor" diyor ve ekliyor: "Önce yapılması gereken bazı işler olduğunun farkında değiller."
3. İletişim kurun ve öğrenin. Pella'dan Van Zanten, "Herkesin aynı fikirde olduğundan emin olmak için tamamlanmadan önce, tamamlanırken ve tamamlandıktan sonra iletişim kurmaya çok zaman harcadık" diyor. – İletişim gereklidir. Başarıya ulaştığımızda bunu gerçekten rapor ederiz." Emerson'dan Stephen şunu ekliyor: "Öğrenecek çok şey var. Farkındalık yaratın, insanları eğitin ve rekor sonuçlar alın."
4. Eğitimden tasarruf etmeyin. Yalın üretimin ilkeleri birçok geleneğe aykırıdır. Parker, "Şirketin düşünce tarzını değiştirmek için yeterince uzun zaman ayırın" tavsiyesinde bulunuyor. "Gerekli anlayış düzeyine ulaştığınızdan emin olun. Eğer [çalışanlar] ilk eğitim döngüsünden sonra bunu başaramazlarsa, başka bir döngü yapın. Devam etmeden önce, elbette değişir şirket kültürü"Yalın ilkelerin uygulamaya konulmasının sadece üretim süreçlerini değiştirmediği; çalışan verimliliğini belirleme yöntemlerinden teslimat tarihlerini belirleme yöntemlerine kadar işletme faaliyetlerinin tüm yönlerinin de değişikliğe tabi olduğu unutulmamalıdır. bitmiş ürün Müşteriler.
5. Uygun ölçümleri uygulayın. Başarıyı ve başarısızlığı ölçme şeklinizi değiştirin. Parker, "Eski maliyet muhasebesi sisteminde, en pahalı ekipmanın 7/24 çalışıyor olması durumunda sonuçların çok iyi olduğu düşünülüyordu" diye belirtiyor. "Değerlendirme kriterleri değişmediği sürece yalın ilkeler başarılı olmayacaktır" diyor. Başarıya yönelik geleneksel kriterlerin (verimlilik ve kullanım) yerini yanıt verme hızı, teslim süresi, envanter geri dönüş süresi ve ürün kalitesi almalıdır.
6. Ortaklarınıza yardım edin. Oracle'dan Mody şu uyarıda bulunuyor: "Yalın'ı kendi kuruluşunuzun ötesine taşımazsanız, tedarikçilerinizin hoşuna gitmezsiniz." "Başarılı şirketler, tedarikçilerine de yalın ilkeleri öğretmiştir." Aslında en başarılı yalın şirketler, ürün kalitesini artırmak ve üretimi basitleştirmek için tedarikçilerini ürün geliştirme sürecine dahil eder. Ayrıca tedarik zinciri boyunca iletişim yöntemlerini geliştirmek ve teslim sürelerini kısaltmak için birlikte çalışıyorlar.
7. Daha büyük düşünün. Şirket üretim döngülerini kısalttıkça deneyler daha hızlı ve daha sorunsuz gerçekleştirilebiliyor. Bu nedenle, her iyileştirme girişimi beraberinde büyük potansiyel ve başarısız olsa bile ciddi sonuçlar doğurmadan uygulanabilir. Van Zanten "Şüpheli durumlarda cesur olun" tavsiyesinde bulunuyor: "Agresif hedefler belirliyoruz. Sadece küçük adımlar atamazsınız."
8. Referans noktalarınızı değiştirin. Sharma, "Zafer ilan etmek için acele etmeyin" tavsiyesinde bulunuyor. Pella Corporation'dan Van Zanten, kaynak tasarrufu uygulamalarını uygulamaya koyduktan bir yıl sonra BT direktörünün kendisinden sonuçlar hakkında bir rapor hazırlamasını istediğini hatırlamaktan hoşlanıyor. Van Zanten "Yaklaşık %25" diye tahmin etti. Bir yıl sonra BT direktörü aynı soruyu sordu ama bu sefer cevap %10'du. Bu örnek yalın üretimin şöyle olduğunu göstermektedir: Yeni çift Atıkları azaltmanın ve işinizi geliştirmenin yeni yollarını sürekli olarak keşfetmenize yardımcı olan gözlükler. Pella's Prince, "Ne kadar çok yaparsanız, önünüze o kadar çok fırsat açılır" diye ekliyor.
9. Başarıya inanın. 1980'lerden bu yana kaynak tasarrufu yöntemlerini kullanan endüstriyel holding şirketi Danaher'in bir temsilcisi, "Sürekli iyileştirme (Kaizen yöntemi) bir yaşam biçimidir" diyor. Yalnızca yeni ilkelere sürekli dikkat ve bağlılık, şirketin avantajlar elde etmesine olanak sağlayacaktır. Modi, "Yalınlığı bir din olarak benimseyen müşterilerimizin daha iyi sonuçlar elde ettiğini gördük" diyor.
10. Uzun bir yolculuğa hazırlanın. Yalın, ilk hedeflere ulaşıldığında durmaz; net başlangıç ​​ve bitiş tarihleri ​​olan sınırlı bir proje değildir. Daha ziyade yönetim tarafından sürekli desteklenmesi gereken bir iş yapma tarzıdır. Parker, "Yönetim tarafında dikkatli olunması gerekiyor" diyor. Oracle'ın Avrupa ayrık üretim direktörü Robert Azavedo, "Her zaman daha iyi bir yol aramalısınız" diye ekliyor: "Bu, hiç bitmeyen bir yolculuk."

Yalın verimlilik

LIN yaklaşımı, daha az kaynak kullanarak, daha küçük alanlarda, daha az ekipmanla, daha az insan gücü kullanarak, daha kısa sürede müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılamanıza olanak tanır.

Yalın üretim yolunu seçen firmalar neredeyse hiçbir finansal maliyet olmadan üretkenliği yaklaşık iki katına çıkarabilir ve üretim süresini hızlandırabilir, üretim alanını yarıya indirebilir, envanteri yarıya indirebilir.

Her zaman olmasa da çoğu zaman yeni pahalı ekipman satın almaya gerek yoktur, yeni malzeme ve teknolojilere geçmeye gerek yoktur, üretimi bilgisayarlaştırmaya ve pahalı ERP sistemlerini uygulamaya gerek yoktur, vb. Sadece kurumsal yönetim kültürünü, işletmenin farklı seviyeleri ve bölümleri arasındaki ilişkiler sistemini, çalışanların değer yönelimi sistemini ve ilişkilerini değiştirmeniz gerekiyor.

Bu nedenle yalın üretim ilkelerinin kullanımının önemli etkileri olabilir. Profesör O. S. Vikhansky, yalın üretim araç ve yöntemlerinin kullanılmasının, önemli sermaye yatırımları olmadan işletmenin verimliliğinde, işgücü verimliliğinde, ürün kalitesinde iyileşmede ve rekabet gücünde önemli bir artış elde edilmesini mümkün kıldığını savunuyor.

Yalın üretimde atıklar

Yalın üretim yedi tür israfı tanımlar:

1. Aşırı üretim kayıpları (aşırı ürün üretimi).
2. Nakliye kayıpları (hammaddelerin, ürünlerin, malzemelerin aşırı hareketi).
3. Bekleme kayıpları (içinde çalışma zamanı herhangi bir üretim faaliyeti gerçekleştirilmemektedir).
4. Stoklardan kaynaklanan kayıplar (aşırı miktarda hammadde, malzeme, yarı mamul).
5. Kusurlu (kusurlu) ürünlerin üretiminden kaynaklanan kayıplar.
6. Gereksiz işleme israfı (değer katmayan veya gereksiz işlevsellik katmayan işleme).
7. Gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar (doğrudan üretim faaliyetleriyle ilgili olmayan).

Çalışma süresinin büyük bir kısmı kayıplara harcanır ve yalnızca 1/8'i değer yaratmaya ve dolayısıyla kar elde etmeye harcanır.

Ayrıca 2 kayıp kaynağını daha ayırt etmek gelenekseldir - sırasıyla "aşırı yük" ve "düzensizlik" anlamına gelen muri ve mura:

Mura - son kullanıcı talebindeki dalgalanmalardan değil, daha ziyade üretim sisteminin özelliklerinden kaynaklanan dalgalı bir iş programı veya bir işlemi tamamlamak için operatörlerin acele etmesine neden olan eşit olmayan çalışma temposu gibi iş performansındaki eşitsizlik ve sonra bekleyin. Çoğu durumda yöneticiler, planlamayı eşitleyerek ve işin hızına çok dikkat ederek eşitsizlikleri ortadan kaldırabilirler.
Muri - tasarım yüküyle (proje, çalışma standartları) karşılaştırıldığında, daha yüksek bir hızda veya tempoda ve uzun bir süre boyunca daha fazla eforla çalışırken meydana gelen ekipman veya operatörlerin aşırı yüklenmesi.

Aşırı üretim kayıpları

Kârı artırmanın en belirgin yollarından biri kurumsal verimliliği artırmaktır. Ancak üretkenlik peşinde koşan üst düzey yöneticiler, tüketicilerin satın almaya istekli oldukları ürün miktarının pazar talebine göre belirlendiğini sıklıkla unutuyorlar. Aniden, daha dün tedarikte yetersiz olan bir ürünün depoda biriktiği bir an gelir.

Aşırı üretim, müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha fazla malın üretilmesidir.

Kayıp kaynakları:

Ek depolama maliyetleri;
malzeme ve kaynakların aşırı kullanımı;
teslimat programlarının ihlali;
satışlarda zorunlu indirimler.

Gelişme yolları:

Yalnızca zamanında ve yalnızca müşterinin istediğini üretin;
küçük partiler halinde üretim;
hızlı geçişler.

Taşıma kayıpları

Az ya da çok karmaşık üretim, ham maddeleri veya yarı mamul ürünleri nihai ürüne dönüştürmek için yapılan bir dizi işlemdir. Ancak tüm bu malzemelerin operasyonlar arasında taşınması gerekiyor. Elbette ki ulaşım, üretimin ayrılmaz bir parçasıdır ancak yakıt, elektrik, ulaşım filosunun bakımı, organize edilmesi gibi maliyetler gerektirse de ne yazık ki hiçbir şekilde değer yaratmamaktadır. ulaşım altyapısı(yollar, garajlar, üst geçitler vb.). Ayrıca nakliye zaman alıcıdır ve ürüne zarar verme riski taşır.

Kayıp kaynakları:

Malzemelerin/ürünlerin iç veya dış tüketiciye teslim edilene kadar taşınmasında zaman kaybı;
Ürünlerin aşırı üretimi ve depolama sırasında bozulmaları.

Gelişme yolları:

Değerli eşyaların taşınmasına yönelik rotaların kontrolü, yeniden geliştirme nedeniyle gereksiz hareketlerin azaltılması, sorumlulukların yeniden dağıtılması, uzak stokların ortadan kaldırılması;
değerli eşyaların fiziksel taşınması için mesafelerin azaltılması;
Operatör ve ekipman arasındaki mesafelerin azaltılması.

Bekleme kayıpları

Malzemenin (parçalar, yarı mamul ürünler) işlenmesinin başlamasının beklenmesiyle ilgili kayıplar, planlama süreci ile üretim sürecinin birbiriyle koordineli olmadığını gösterir. Planlama süreci çok sayıda faktörün analizini gerektirdiğinden oldukça karmaşıktır. Bu faktörler şunları içerir: tüketici siparişlerinin yapısı, hammadde pazarının durumu, ekipman performansı, vardiya programı vb. Gerçek anlamda optimum planlama, ciddi bir matematik eğitimi ve satış, satın alma ve üretim hizmetleri arasında hassas bir etkileşim gerektirir.

Bekleme nedenleri:

Operasyonların değişen verimi;
tüketicilerin ihtiyaçlarına göre değil, ekipmanın yüklenmesine yönelik planlama;
Yüksek verimli işlemler için stoklama.

Gelişme yolları:

Siparişlere dayalı esnek üretim planlaması;
en az verimli alanın üretim kapasitesinin artırılması;
sipariş yokluğunda üretim sürecinin askıya alınması;
İşçiler ve ekipmanlar için esnek program.

Envanter kayıpları

Stoklar dondurulmuş paradır, yani. Paranın dolaşımdan çekilmesi ve değerini kaybetmesi.

Kayıp kaynakları:

Üretim sorunlarını gizleyen ve müşteriye değer katmayan, zamanında teslimatı sağlamak için özel malzeme ve ürün depoları;
malzeme ve yarı mamuller firma tarafından ödenir ancak teslimat aşamasındadır.

İyileştirme alanları:

Uzun raf ömrüne sahip ürünlere olan talebin analizi;
likit olmayan stoklar için fiyat değişikliklerinin zamanlılığının analizi; likit olmayan stoklar için şikayetlerin analizi;
üretim ve satışın dengelenmesi;
Envanter dinamiklerinin analizi ve operasyonlar arasında malzeme ve hammadde stoklarının azaltılması.

Kusurlardan kaynaklanan kayıplar

Tüketici gereksinimlerini karşılamayan ürünlerin piyasaya sürülmesi, belirgin hammadde maliyetleri, çalışma süresi, işçilik, işleme maliyetleri ve kusurların bertaraf edilmesini gerektirir.

Kayıp kaynakları:

Denetim ve kontrol işlemlerinin maliyetleri;
kusurlu ürünlerin yeniden işlenmesi;
düzeltilemeyen kusurların ortadan kaldırılması.

İyileştirme alanları:

Denetimlerin etkinliğinin ve uygunluğunun izlenmesi;
proses parametreleri ile kalite arasında bağlantı kurulması;
üretimin durmasıyla ilgili olarak hurda geri dönüşümünün ekonomik fizibilitesinin hesaplanması;
yüksek kaliteli işin ödüllendirilmesi ve düşük kaliteli işin cezalandırılması;
kalite kontrolünü üretim sürecine entegre etmek;
kusur önleme sistemlerinin (Poka-Yoke) entegrasyonu.

Gereksiz işlem israfı

Tüketici, ürünün yalnızca kendisi için değerli olan özellikleri için ödeme yapmaya hazırdır. Örneğin tüketici, TV kasasının siyah (beyaz, gümüş vb.) olmasını bekliyorsa, ancak elinizde yalnızca yeşil plastik varsa ve kasayı yaptıktan sonra onu istediğiniz renge yeniden boyarsanız, bu aynı zamanda gereksiz israftır. işleme. Sonuçta bu zaman, insan, ekipman, boya gerektiriyor ama tüketici için gerçekten değeri olan gövde zaten üretilmiş durumda.

Kayıp kaynakları:

Ürünü tüketicinin istediği duruma getirmek;
sürekli operatör varlığını gerektiren otomatik ekipman;
Ürünleri müşterilerin talep ettiğinden daha iyi hale getirmek, gereksiz özellikler eklemek veya kusurları maskeleyen üretim adımları eklemek.

İyileştirme alanları:

Ek işlem gerektirmeyen hammaddelerin satın alınması;
işletme dışındaki ek işleme süreçlerinin kaldırılması (dış kaynak kullanımı);
ürün iyileştirme ihtiyacına ilişkin araştırma;
İstikrarlı sonuçlara ulaşmak, onları iyileştirmekten daha iyidir.

Gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar

Kayıplara yol açan gereksiz hareketlere daha basit bir şekilde kibir denilebilir, böylece mantıksızlıkları ve kaosu vurgulanır. Dışarıdan bakıldığında bu tür hareketler çok fazla aktivite gibi görünebilir ancak daha yakından incelendiğinde tüketici için değer yaratılmasına katkı sağlamadıklarını fark edeceksiniz.

Kayıp kaynakları:

İş yaparken gereksiz geçişler, hareketler, ayarlar;
iş performansı standartlarının eksikliği veya yanlış olması;
iş disiplini eksikliği.

İyileştirme alanları:

Faaliyetlerin standarda uygunluğunun izlenmesi;
performans standartlarını geliştirmek veya iyileştirmek;
değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması;
işin sonucuna ilişkin sorumluluğun dağılımı;
personelin doğru iş konusunda eğitilmesi (5S);

Uzak sosyalizmde, emek verimliliğinin artırılması sorununun çözümü, ulusal ekonomi bilim ve teknolojinin ileri başarılarına yaratıcı ve rasyonelleştirme faaliyetleri adı verildi. Zamanla rasyonelleştirme önerilerinin ve icatların sayısı giderek azaldı. Ancak yeni yüzyılın başında, ülkemizde ve tüm dünyada üreticiler arasındaki rekabet yoğunlaştığında, rasyonalizasyon çalışmasını yeniden canlandırmak ve onu yeni, modern bir düzeyde yeniden kurmak için acil bir ihtiyaç ortaya çıktı. Bu alandaki uzmanlar şu koşullar altında olduğuna inanıyor: Pazar ekonomisi Bir işletmenin rekabet gücünü korumanın ana bileşenlerinden biri, tüm bağlantılarının ve süreçlerinin sürekli iyileştirilmesidir. Üretimde yeniliklerin getirilmesine büyük önem veren, yani sürekli iyileştirme çabasında olan Metinvest Holding'de de bu anlaşılmaktadır.

İlimizde holding NPO Inkor and Co. LLC tarafından temsil edilmektedir. Ve "kurum" olarak adlandırılan sürekli iyileştirme hareketine aktif olarak katılanlardan biri haline gelen, işletme olarak adlandırmaya daha alışık olduğumuz fenolik bitki oldu. Yalın Kurumsal"ve Metinvest Grubuna dahil tüm işletmeleri kapsıyordu.

Bu hareketin özü, üretimi organize etmeyi mümkün kılan, kayıpları mümkün olduğu kadar ortadan kaldıran çalışma koşulları yaratmaktır; her türlü tasarrufu amaçlamaktadır. Ve bugün hayatımızın gerçekleri, “Yalın İşletmenin” gerçekten verimli üretimin yaratılmasına katkıda bulunduğunu kanıtlıyor.

Fabrikadaki yenilikleri detaylı anlattı CEO LLC NPO Inkor and Co. Andrey Leonidovich Shabanov ve bizi güncel bilgilerle bilgilendirerek, “Yalın İşletmenin” ana fikrinin, personeli işletmede gerçekleşen süreçlere mümkün olduğunca dahil etmek olduğunu kaydetti. "İnsanlar, eylemlerinin nihai sonucu nasıl etkilediğini açıkça anlamalı ve onunla ilgilenmeli, bu nedenle çalışanların girişimleri mümkün olan her şekilde teşvik edilmelidir" diye vurguladı.

Günümüzde işletmenin hemen hemen tüm çalışanları “Yalın İşletme” hareketi içerisinde yer almakta ve sürekli olarak bu yönde çalışmalar yapılmaktadır çünkü kapsam ne kadar genişse işletmenin işleyişi de o kadar verimli olmaktadır. İlginç bir şekilde, bu hareket, temel performans göstergeleri, sürekli iyileştirme ekibi, teklif sistemi, standart işletim prosedürleri ve 5C sistemi dahil olmak üzere birçok önemli araç üzerine kuruludur. Bu arada, 5C sistemi (Sırala, Organize Et, Temiz tut, standartlaştır) , iyileştirme) "Yalın İşletme"nin önemli araçlarından biri olarak kabul edilir. İlkeleri, çalışanların işyerinde düzeni yeniden sağlamanın, gereksiz şeyleri kaldırmanın ve şu anda ihtiyaç duyulan şeyi daha yakına yerleştirmenin gerekli olduğunu anlamalarını sağlar. 5C aracı NPO Inkor and Co. LLC, üretim süreçlerini daha akılcı ve verimli hale getirmeye gerçekten yardımcı oluyor.

Andrei Leonidovich, "Birçok kişi bu sistemi her şeyden önce işyerinde işleri düzene sokmaya indirgiyor" diyor, "ancak işyerinin çok iyi, kullanıma uygun ve güvenli görünmesini sağlamak için yapılması gereken açık ve spesifik adımlar var" . Ve firmamız sürekli olarak bu yönde çalışmaktadır. Denetimler ve yarışmalar yapılıyor, bölümlerin derecelendirmeleri var - belirli bir alanda kimler daha fazla puan alacak. Sonuçlara göre kişiler ve alanlar ödüllendiriliyor. Ve teşvikler mali açıdan oldukça somut. Geçen yıl Metalurji Günü kutlamalarında kazananları ödüllendirdik. Bölüm, ekibin işin rahatlığı için gerekli bir şeyi satın almak için kullanabileceği belirli bir miktarda bir sertifika alır. Ve bu tür teşvikler farklı alanlarda mevcut.”

Ancak temel performans göstergeleri, departmanın performansının en etkili ve önemli göstergelerinin seçimini içerir. Örneğin, belirli bir süre boyunca kontrol edilen gaz, buhar, elektrik gibi enerji kaynaklarının maliyetlerini ele alalım. Buradaki fikir, iyileştirmenin daha düşük maliyetlerle, israfın ortadan kaldırılmasıyla sağlanması ve bunun sonucunda departmanın daha ekonomik bir çalışma moduna ulaşmasıdır. "Bunu bir buçuk yıldır izliyor ve üzerinde çalışıyoruz ve grafikler gerçekten her parametre için etkili harcamayı gösteriyor. Bu aynı zamanda en iyi performansın elde edilmesine bağlı olarak ikramiye ödenmesi gerçeğiyle de teşvik edilmektedir. Bu yönde ilerlemede herkes eşit derecede başarılı değil, göstergelerin hepsi ve her yerde kontrol edilemiyor, yine de tüm çalışanların harekete katılması gerekiyor” diye vurguladı A. L. Shabanov.

Atölyeler arasında yarışmalar da yapılıyor. Bu süreç Holding tarafından büyük bir ilgiyle inceleniyor ve fenol fabrikasının performansı diğer işletmelerin sonuçlarıyla karşılaştırılıyor.

Incor and Co.'nun da aralarında bulunduğu Metinvest işletmelerinde yaygın olarak uygulanan bir diğer önemli araç ise çalışanların inisiyatifini teşvik ederek üretim kayıplarının azaltılmasına ve işletmenin verimliliğinin artırılmasına katkı sağlamayı amaçlayan teklif sunma sistemidir.

Çalışanları sürekli iyileştirme sürecine dahil etmek, mesleki gelişim arzularının yoğunlaştırılmasını ve işletmede rasyonel düşüncenin ve tasarruf kültürünün geliştirilmesini mümkün kılar. Ayrıca, faydalı öneriler işletmenin herhangi bir faaliyet alanını iyileştirmeyi hedefleyebilir: üretim, işgücünün korunması, güvenlik çevre veya çalışma koşullarının iyileştirilmesi. Ve bu sistemin temel amacı, çalışanların yaratıcı potansiyelini gerçekleştirmektir, çünkü her çalışan, kendi üretim sahasında daha iyiye doğru değişikliklerin başlatıcısı olabilir ve böylece bir bütün olarak işletmenin verimliliğini artırabilir.

Her departmanda bu çalışma alanından sorumlu, teklifleri kabul eden bir kişi bulunur. Uygulanabilecek fikirlere katkıda bulunan çalışanlar teşvik edilir. İnsanlar buna canlı bir şekilde yanıt veriyor ve giderek daha fazla teklif sunuyor. Geçtiğimiz yılın sadece 10 ayında İnkor ve A.Ş. çalışanlarından 320 teklif geldi; bunların 282'si hayata geçirilmiş, 7'si ise ekonomik etki yarattı!

Ayrı olarak, Yalın İşletme hareketinin standart işletim prosedürleri (SOP'ler) gibi bir aracı üzerinde durmak istiyorum. Böylesine karmaşık görünen bir ifade, banallik noktasına kadar basit şeyler içerir - rutin günlük işlemlerin nasıl doğru ve hangi sırayla gerçekleştirileceğini gösterir. Bu, belirli bir işyeri için bir tür resimli basitleştirilmiş talimattır.

“İşçiler bu tür talimatlarla yönlendiriliyor; bunları bilmeleri gerekiyor. Bu, her işçi için aynı eylem sırasını garanti eder, bu da iş sürecinde hiçbir hata veya dengesizliğin olmayacağı anlamına gelir," dedi NPO Incor and Co LLC'nin ulaştırma ve idari işler müdürü Mikhail Lazarevich Shkadron bize.

Karakteristik olan, yukarıdakilerin hepsinden, tamamen yeni bir çalışma yaklaşımına dair bir resmin ortaya çıkmasıdır, ancak bu, basit, iyi bilinen gerçeklerin yanı sıra yeni bir işçi oluşumu üzerine inşa edilmiştir. Doğru, işletmede bize söylendiği gibi her şey ve hemen değil, insanlar tarafından büyük bir hızla kabul edildi. Yalın üretim yaklaşımı hangi alanda uygulanırsa uygulansın belirli koşullara uyum sağlamayı gerektirir. Tesis hareketi yeni uygulamaya başladığında bazı sorunlarla uğraşmak zorunda kaldı; her şey yolunda gitmedi. Ancak hem yönetim hem de her seviyedeki çalışanlar sürekli olarak eğitiliyor ve bilgileri test ediliyor - Holding buna büyük önem veriyor. İnsanlar buna alışıyor ve bilgi edinmeyle daha fazla ilgilenmeye başlıyor. Metinvest, bu amaçla Yalın Üretim hareketi çerçevesinde deneyim değişim programları da yürütmektedir. Geçen yıl Fenol sakinleri Enakievo kok tesisine gitti ve Enakievo uzmanları da tesise geldi.

Mikhail Lazarevich, "Girişimimizin, yani basın departmanının iyi göründüğünden ve Yenakievo'lu adamların bizden öğrenecek çok şeyi olmasından gurur duyabiliriz" dedi. - Deneyimlerimizi paylaşmaktan ve başkalarının deneyimlerini ilgiyle algılamaktan mutluluk duyuyoruz. Umarım ziyaretler her iki taraf için de faydalı olmuştur, ancak Enakievo uzmanlarının işletmemize yaptığı ziyaretin bizim onlara yaptığımız ziyaretten daha faydalı olduğunu düşünüyorum.”

Kayıpların ortadan kaldırılması ve tüketim katsayılarının azaltılmasıyla birlikte "Yalın İşletme" hareketinin uygulanmasının önemli başarılarından biri, fenolik bitkinin sürekli iyileştirilmesinde önde gelen uzmanlardan biri olan A. V. Borisov tarafından değişim ve değişim olarak adlandırıldı. Genel Kültürüretme. Daha önce bazı işyerlerinde çöp dağları vardı, bugün çoğu alan değişti ve aletlerin bulunduğu standlar ortaya çıktı. Pek çok iş halihazırda ideale yaklaşıyor.

Ancak kalite çalışma grubunun başkan yardımcısı A. S. Bespalchenko da yalın bir işletmenin insanlara saygı, kolektif sorumluluk ve tek bir ekip olarak çalışmayı gerektirdiğine dikkat çekti.

“Sürekli iyileştirmeyle bugünü dünden daha iyi hale getirmek istiyoruz. Ancak bu yöntemle yüksek sonuçlar elde edilebilir ve kendi girişimi rekabetçi hale getirilebilir," diyen NPO Inkor and Co. LLC çalışanları kendinden emin. Ve yapıyorlar.

Victoria Sheyanova

"Yalın İşletme"

Yalın İşletme Nedir?

MD
Yalın İşletme Nedir?
HAYIR,
Teşekkür ederim!
Biz
çok fazla
Meşgul

2

LEAN'ın Tarihi
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
3

Distrofi olmadan sağlıklı zayıflık
Yalın Üretim terimi ilk kez 1988 yılında John Krafcik tarafından kullanılmıştır.
yeni bir üretim türünün belirlenmesi ve kelimenin tam anlamıyla uyumlu olarak tercüme edilmesi,
yalın, yağ birikimi yok, yalın, yalın üretim.
Rusça konuşulan ortamda birebir çeviri kullanımının yaygın olduğu ortaya çıktı
zor, bu yüzden en yaygın olanı uyarlanmış olandır
terimin çevirisi - Yalın üretim.
Yalın üretim sistemi, bir üretim türüdür.
gereksiz hiçbir şey yok
Ancak Yalın araçların kullanıma sunulması anoreksiyaya yol açmamalıdır
Üretim sisteminiz
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
4

İşe yarayan araçlar
Dünya Klasında Üretim raporuna göre, ABD şirketlerinin yalnızca %2'si
İşletmenizde verimliliği artırmaya yönelik kavramlar.
Araştırmalar çoğu şirketin en çok dikkate aldığını gösteriyor
etkili Yalın üretim ve Kaizen stratejileri.
EN ÇOK KULLANILAN ARAÇLAR VE TEKNİKLER:
UYGULAMA ÖLÇEĞİ
ÇALIŞMADA KULLANILAN ARAÇLAR VE YÖNTEMLER
1. Katma değeri olmayan süreçleri ortadan kaldırın
87%
2. Kaizen (sürekli iyileştirme sistemi)
81%
3. 5S (işyerlerinin rasyonel organizasyon sistemi)
65%
4. Çekme üretim sistemi ve kanban
5. SMED (hızlı geçiş)
50%
... İşimizde hiçbir şey kullanmıyoruz
2%
Kaynak: Dünya Klasında Üretim Raporu
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
62%
5

Efsaneler ve gerçekler
Bu sadece Japonya için
Yalın üretim fikirleri ve araçları uluslarüstü bir olgudur. Toyota'nın 46 fabrikası var
Üretimin %45'ini Japonya dışında üretiyor ve tamamı
genel kurallara göre çalışırlar
Bu otomotiv için
endüstri veya
makine Mühendisliği
Konsept otomotiv endüstrisinde ortaya çıktı.
ancak başarılı uygulama deneyimi tüm ülkelerde mevcuttur
endüstri alanları. Ayrıca sistem uygulanıyor
Bankacılık gibi endüstriyel olmayan alanlarda,
perakende ticaret vb.
Bu üretim için
araziler
Klasik sistem uygulama şeması:
pilot projeler ayrı alanlarda (mümkünse)
ölçülebilir sonuçlara bakın)
boyunca değer akışlarının organizasyonu
girişim
Büro işlerinin prensiplere göre düzenlenmesi
yalın üretim
tedarikçilerle çalışmak (aktif yardım)
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
6

Günümüzde Yalın üretim ilkeleri yaygın olarak kullanılmaktadır.
Metalurji ve makine mühendisliği işletmelerinden tüm dünyada
nüfusa yönelik tıbbi bakım alanlarıyla biten
Üretme
halk malları
tüketim
Yiyecek
endüstri
madencilik
endüstri
Makine Mühendisliği
Metalurjik
endüstri
Finans sektörü
Hizmet sektörü
Ticaret
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
7

Dünyada yalın üretim
Yalın üretim sistemi
dogma değil veya
ısrarcı talimatlar
kullanmak.
Bu bir dizi araç ve
hangi yöntemlerin kullanıldığı
şirket temeli atıyor
kendi yolu
gelişim
Ünlü Amerikan şirketi ALCOA, “Toyota Üretim Sistemi”ni temel alıyor
(TPS) ve bunu kendi sektörüne aktararak kurumsal bir iş sistemi (APS -
Alcoa Üretim Sistemi)
General Electric daha da ileri gitti; önce anlama, basitleştirme ve
katma değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması ve ardından bu faaliyetlere odaklanılması çalışmalarına başlandı.
Halihazırda kolaylaştırılmış üretim ve yönetim operasyonlarındaki çeşitliliğin azaltılması
Altı Sigma metodolojisini kullanma (Yalın ve Altı Sigma yöntemlerinin bir kombinasyonu)
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
8

Değiştirme yeteneği:
"Bunu yapmak imkansız..."
şu şekilde değiştirilmelidir:
“Eğer bu yapılabilirse...”
"Suçluluk Yok" Kültürü:
"Suçlu kim..."
şu şekilde değiştirilmelidir:
“Kolektif olarak gelecekte bundan nasıl kaçınabiliriz?”
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
9

10.

Yalın Kültür Yaratmak
Geleneksel model
Eğilmek
Emirler
Destek
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
10

11.

Yalın Kültür Yaratmak
Geleneksel
organizasyon
Eğilmek
üretme
Öneriler sıralıdır
yukarıdan sırasıyla. Sorumluluk
yalnızca üzerinde yatıyor
yöneticiler
İyileştirme kararları alınır
Şirketin en alt seviyelerinde
Çalışanlar ilgili ve istekli
değişiklik yap ve kabul et
bunlara katılım
İşçilerin motivasyonu bozuldu
uygulama fırsatının olmaması
değişiklikler. "Bizim söylediklerimizi dinlemiyorlar"
şunu söylemek istiyoruz"
Sürekli iyileştirme ve
bilgilendirme
Periyodik iyileştirmeler
arasında iyi kurulmuş bir iletişim
işletmedeki durumla ilgili sorular
Erişilebilirlik kısıtlamaları
bilgi/sınırlı
kurumsal iletişim
Yüksek düzeyde memnuniyet
işçiler
Düşük memnuniyet seviyesi
işçiler
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
11

12.

LEAN sisteminin temeli
Hizalama ilkeleri
sistemler
Çözüm
sorunlar
Kai
H
tr
(Devamlı
iyileştirme ve
eğitim)
Öğrenen bir organizasyon yaratma taahhüdü
Kendi kendini analiz etmenin ve sürekli iyileştirmenin sonucu
Sürecin tam olarak anlaşılmasına yönelik taahhüt
Bilgiye dayalı kararlar alma taahhüdü
Çalışanlar ve
ortaklar
(Onlara saygı gösterin, geliştirin
onları ve önlerine koy
özveri gerektiren görevler)
Felsefeyi uygulayan liderler yetiştirmeye kararlıdır
şirket içindeki şirketler
Çalışanları ve ortakları eğitme taahhüdü
uzun vadeli
Çalışanlara ve ortaklara karşı yükümlülüklerin yerine getirilmesi
Sürekli bir yaratım akışına bağlılık
değerler
teşvik eden uygulamalara bağlılık
kayıpların ortadan kaldırılması
Kolaylaştırılmış süreçler geliştirme arzusu
güvenilir teknolojiye dayalı
İşlem
(Kayıpların giderilmesi)
Şirketi bir yaratma aracı olarak görmek
Tüketiciye, topluma ve topluma yönelik değerler
ortaklar
Uzun vadeyi göz önünde bulundurarak kararlar almak
acıtsa da bakış açısı
kısa vadeli mali zarar
Felsefe
(Uzun vadeli perspektif)
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
12MD
İçerik
METİNVEST şirketine genel bakış


Yalın ilkeler ve kayıp türleri
Sistem 5C
Saha denetimi
Sonuçların tartışılması
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
13

14. Yalın İşletmenin 5 İlkesi

MD
Yalın İşletmenin 5 İlkesi
Mükemmellik için çaba
sürekli yaratıyor
değer ve götürmek
ardışık katmanlar
kayıplar
Harekete geç
eylemler yalnızca
çekme yanıtı
ürün
tüketici
5.
Sürekli
kendini geliştir
4.
Bana izin ver
Müşteriye
"çıkarmak"
1.
Tanımlamak
değer
2.
Tanımlamak
akış
yaratılış
değerler
3.
Sağlamak
akış
Sürekliliği sağlayın
yaratım akışının akışı
ürün değeri
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
Bunu anlayın ve belirtin
ile değer katar
müşterinin bakış açısı
14
Adımları tanımlayın
değerlerin akışı,
kayıpları vurguluyor

15. Prensip 1 – Müşterinin değerini belirleyin

MD
İlke 1 – Müşteri Değerini Belirleyin
İLKE 1
Müşterinin ihtiyaçlarını ayrıntılı olarak öğrenin
ve ona bir ürün/hizmet (katma değer) teslim edin:
gerekli kalite
mümkün olan en kısa sürede Kısa bir zaman ve doğru miktarda
rekabetçi bir fiyata
Fiyat
Kalite
Zaman
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
15

16. Prensip 2 – Değer akışını tanımlayın

MD
Prensip 2 – Değer akışını tanımlayın
İLKE 2
Müşteriye değer katan faaliyetleri belirleyin
Katma değer ve diğer faaliyetlerin belirlenmesi
Kayıplar (eylemler, değil
Değer yaratma)
Önce
Devir süresi
Sonrasında
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
Aynı iş
daha fazla yapıldı
Kısa bir zaman
16
Çalışma saatleri
(ek
değerler)

17.

Ürüne değer katma yönündeki eylemler
Üretimin tüm operasyon ve faaliyetleri
süreçler her zaman üç kategoriye ayrılabilir
1.
Değer yaratan faaliyetler
tüketici
-
ürüne tam olarak bunları veren işlemler
kişinin ödediği mülkler veya özellikler
tüketici (bir parçanın damgalanması veya kaynak yapılması
tasarımlar)
2.
Değer yaratmayan ancak
birçok nedenden dolayı kaçınılmaz
örneğin teknolojik
-
ilkinin kaybı olan operasyonlar
tür (bir presin yeniden ayarlanması veya kaynaklı kontrolün yapılması)
dikişler)
3.
Değer katmayan eylemler
bu hemen olabilir
üretimin dışında bırakıldı
işlem
-
ikinci tip kayıplar olan işlemler
(kusurların onarılması, önceden hazırlıkların beklenmesi)
damgalama veya gereksiz hareket ve
toplu taşıma)
Yaratmayan faaliyetlere odaklanın
değer. Üretim optimizasyonu sürecinde öncelikle aşağıdakiler ortadan kaldırılır:
ikinci tip kayıplar, ardından birinci tip kayıplar en aza indirilir
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
17

18. Prensip 3 – Akışı Sağlayın

MD
Prensip 3 – Akış Sağlayın
İLKE 3
Akış şu şekilde sağlanır:
kayıpların ortadan kaldırılması
3 tane devam ediyor olabilir
kayıp kategorileri:
değer katmayan faaliyetler
sürecin eşitsizliği
süreç aşırı yükü
© LLC
METINVEST
TUTMA"
2006-2011.
Haklar
korumalı
METİNVEST LLC
TUTMA"
2006-2011.
Tüm her şey
Haklar
korumalı
Kayıp (Muda)
Eklenmiyor
ürünün değeri
veya hizmet için
müşteri
Eşitsizlik
(Mura)
Düzensiz
verim
süreçler veya bunların
Yükleniyor
18
Aşırı yükleme
(Muri)
Verim
süreç bitti
yetenekleri

19. Prensip 4 – Danışanın Çekmesine İzin Verin

MD
Prensip 4 – Müşterinin Çekmesine İzin Verin
İLKE 4
Arzın talebe uygun hale getirilmesi
Envanter ve üretim süresinin optimizasyonu
İş akışı durumunun görselleştirilmesi
Sorun Görselleştirme
Sürekli iyileştirmeye yol açar
Ne istiyorsun
İhtiyaç duyulduğunda
Ne kadara ihtiyacın var
© LLC
METINVEST
TUTMA"
2006-2011.
Haklar
korumalı
METİNVEST LLC
TUTMA"
2006-2011.
Tüm her şey
Haklar
korumalı
19

20. Prensip 5 – Sürekli İyileştirin

MD
Prensip 5 – Sürekli İyileşin
İLKE 5
İyileştirme bununla bitmiyor, ancak
PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç) döngüsü boyunca hareket eder - PlanDo-Kontrol-Uygula
Plan
Yapmak
(Denemek)
Uygulamak
Kontrol etmek
© LLC
METINVEST
TUTMA"
2006-2011.
Haklar
korumalı
METİNVEST LLC
TUTMA"
2006-2011.
Tüm her şey
Haklar
korumalı
20

21.

8 tür kayıp
8 TÜR KAYIP VAR
1. Aşırı Üretim
2. Envanterler
3. Bekliyor
4. Aşırı İşleme
5. Aşırı hareket
6. Ulaşım
7. Kusurlar
8. Gerçekleşmemiş çalışan potansiyeli
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
21

22.

Kayıp türleri
1. Aşırı üretim
KAYIPLAR
KAYIPLAR
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
22

23.

Aşırı üretim - ürettiğimizde ortaya çıkar,
gereğinden fazlasını toplayın veya serbest bırakın
Siparişsiz “yedek” üretim
veya daha büyük miktarlarda
müşteri gerektirir
Belgelerin, raporların oluşturulması
onlara ihtiyaç anında
Uygun olarak teslimat
için önceki sipariş
henüz gerçekleşmemiş olan sonraki
sipariş edildi (yani henüz gerekli değil)
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
23

24.

Kayıp türleri - Aşırı Üretim
Sonuç olarak bu oluyor
Planlama eksiklikleri,
büyük rezervlerin varlığı,
uzun yeniden ayarlamalar,
yeterince yakın temas yok
müşteriler.
Fazla üretim gerektirir
için ek önlemler
arasında depolarını organize etmek
operasyonlar ve artışlar
işletme sermayesi hacimleri
için gerekli işletmeler
ürünlerin imalatı.
En önemli kaynak
gereksiz harcamalar ve en
en kötü kayıp türü
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
24

25.

Kayıp türleri
1. Aşırı üretim
2.Envanterler
KAYIPLAR
KAYIPLAR
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
25

26.

Kayıp türleri - Stoklar
Envanter – doğrudan tesiste depolanan tüm öğeler
veya ötesinde
Hammadde, malzeme, mal stokları,
bitmiş ürün
Bekleyen belge stokları
imza veya onay kuyrukları
Envanter şu tarihler arasında aktarıldı:
sürecin bireysel aşamaları
Bilgisayardaki dosya yığınları
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
26

27.

MD
Kayıp türleri - Stoklar
Fazla stok bulundurmak,
Sermayenin dondurulması ve
banka ödemesi gerektiren
yüzde, getiriyi azaltır
işgücüne ve hammaddeye yatırım
Ayrıca aşırı içerik
rezervler ek gerektirir
bunları organize etmek için önlemler ve maliyetler
depolama ve muhasebe, zamanla
zaman üretimi meydana gelebilir
bozulabilir
Fazla rezervler gizleniyor
tüm sorunları azaltın ve onları azaltın
üretim için kritik
Envanter seviyelerini azaltarak şunları yapabilirsiniz:
başarıyla tanımlayın ve
gizli sorunları en aza indirin
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
27

28.

Kayıp türleri - Stoklar
NEDEN STOK DEPOLARIZ?
Spekülatif hisse senetleri
Elde etmek için kullanılır
hacim indirimleri veya
potansiyelin sağlanması
kıtlık durumunda ihtiyaçlar veya
malzeme fiyatlarının artması
Herhangi bir yalın işletmenin amacı
stokları optimum şekilde en aza indirin
Devam eden işlerin envanteri
üretme
Firma tarafından aktif olarak kullanılmaktadır.
ve tedarikçiler
Kademeli olarak kullanımdan kaldırılma
hesabı artır
yeterlik
üretme
sistemler
Hisse senetleri yolda
Bulunan rezervler
itibaren teslimat süreci
tedarikçiler
Partiler halinde stoklar
Zaman azaltma
siparişin yerine getirilmesi ve
hacim azaltma
partiler
Kabul üzerine oluşturulan
parti boyutlarına ilişkin kararlar
üretim, hammadde ve
malzemeler
Zaman azaltma
tedarik
Emniyet stokları
Hammaddeler ve malzemeler
eksikliklerin önlenmesi
öngörülemezlikle bağlantı
üretim programları,
uzun yürütme
emirler ve güvenilmezlik
tedarikçiler
Hacimlerin azaltılması
işlenen partiler
Şirket rezervleri
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
28
Kademeli olarak kullanımdan kaldırılma
hesabı artır
yeterlik
üretim ve birlikte çalışmak
tedarikçiler

29.

Kayıp türleri
1. Aşırı üretim
2.Envanterler
KAYIPLAR
KAYIPLAR
3.Bekliyor
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
29

30.

Kayıp türleri - Beklemede
Bekleme – Personel, operasyonlar veya kısmen
bitmiş ürünler daha sonraki eylemleri beklemek zorunda kalır,
bilgi veya materyal
Hammadde, malzeme teslimatı bekleniyor,
dokümantasyon, ekipman
Muayene ve kalite kontrol bekleniyor
Birinci kalite üniteyi bekliyorum
yeniden ayarlamadan sonra
Aletleri, makineleri bekliyorum
Başka birini bekliyorum
Bir karar bekleniyor
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
30

31.

Kayıp türleri - Beklemede
Maliyeti kesinti süresidir
zaman ve para.
Kayıpların nedenleri – kötü
planlama, isteğe bağlı
tedarikçiler, sorunlar
iletişim ve kusur
envanter yönetimi
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
31

32.

Kayıp türleri
1. Aşırı üretim
2.Envanterler
KAYIPLAR
KAYIPLAR
4.Aşırı İşleme
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
3.Bekliyor
32

33.

Aşırı işleme – her ek işlem veya
gerekenin ötesinde bir çaba. Karmaşık araçları kullanma
Basit çözümler yerine prosedürler ve teknikler
Tüm çalışmaların çoğaltılması
Aynı şeyleri defalarca tekrarlamak
aynı eylemler
Yetersiz bilgi
– tekrar sormam gerekiyor
T.N. "Birden fazla dokunmak"
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
33

34.

Atık türleri - Aşırı işleme
Üretim sırasında meydana gelir
daha fazlasını içeren ürün veya hizmetler
yüksek tüketici
bundan daha nitelikler
Alıcı tarafından talep edilen ve
bunun için para ödüyor.
Liste
kaynaklı
borular
UTK 17-T2'ye Ek 1
TC34-T2'ye Ek 2
Çoğaltma
boru numaraları
№765817
Kahin
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
34

35.

Kayıp türleri
1. Aşırı üretim
2.Envanterler
5. Aşırı hareket
KAYIPLAR
KAYIPLAR
4.Aşırı İşleme
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
3.Bekliyor
35

36.

Aşırı hareket – çalışanların olmayan tüm hareketleri
katma değer oluşturmak
Aletleri, parçaları arayın,
ekipman vb.
Çalışanları arayın
Öğrenmek için etrafta dolaşmak
(bilgiyi alıyor)
Ulaşılması zor ve kötü olan şeyleri almak
bulunan araç
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
36

37.

Kayıp türleri – Aşırı hareket
İşçiler sıklıkla taahhütte bulunur
gereksiz hareketler
siteniz atölyeye
depo ve sırtın yanı sıra
doğru olanı bulmaya çalışıyorum
alet kargaşa içinde
Bunlar en çok görülenlerden bazıları
hoş olmayan kayıplar ve
sıradan personel ve
yöneticiler çünkü
boşa harcanan zaman ve aksama süresi
etkililikten yoksun
çoğunluk
üretim süreçleri
ve işçilerin çalışmasını zorlaştırmak
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
37

38.

Kayıp türleri
1. Aşırı üretim
6.Ulaşım
2.Envanterler
5. Aşırı hareket
KAYIPLAR
KAYIPLAR
4.Aşırı İşleme
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
3.Bekliyor
38

39.

Kayıp türleri – Taşıma
Taşıma – tamamlanmamış herhangi bir hareket
üretim, malzeme, parça, yedek parça veya bitmiş
değer katmayan ürünleri bir yerden başka bir yere taşımak
Malzemelerin, hammaddelerin transferi/taşınması
bir yerden bir yere
Tüm iadeler depoya
Ulaşım yollarının kesişmesi
(uygun olmayan site planı)
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
39

40.

Kayıp türleri – Taşıma
Çok adımlı işlemler sırasında
malzeme ve personel
süreçten diğerine geçiş
ayrılan süreç
uzay ve/veya zaman.
Genellikle süreçler bulunur
o kadar uzakta ki
başvuru gerektirir
forkliftler, konveyörler
veya diğer ulaşım
cihazlar.
Bu hareketler eklemez
değerler, ancak kendi içlerinde taşırlar
maliyetlere yol açabilir ve
ürün hasarı
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
40

41.

Kayıp türleri
7.Kusurlar
1. Aşırı üretim
6.Ulaşım
2.Envanterler
5. Aşırı hareket
KAYIPLAR
KAYIPLAR
4.Aşırı İşleme
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
3.Bekliyor
41

42.

Kayıp türleri – Kusurlar
Kusurlar ve yeniden işleme ihtiyacı - hepsi
Yanlış yapılan iş veya gerektiren iş
yeniden yapmak veya yeniden yapmak
Üretim sürecindeki hatalar
Hatalı ürünler
Kötü sonuçlanan düzeltmeler
selefinin işi tamamlandı
Yanlış veri veya dokümantasyon
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
42

43.

Kayıp türleri – Kusurlar
Her izin verdiğimde
bir kusurun ortaya çıkması ve
bir sonrakine aktarıyorum
süreç operasyonu,
işletme buna katlanıyor
bir bütün olarak değişiklik
sürecin bir parçası.
Üretici “iki kez” kaybediyor
ne zaman bir şey olursa para
tadilatlar, onarımlar veya
yeni ürünler tedarik ediyor
o zaman arızalı olanı değiştirmek için
müşterinin ürünler için nasıl ödeme yaptığı
"bir kez" fark etmez
kaç kere düzelttim?
Sağlayıcı
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
43

44.

Kayıp türleri
8.Çalışanların gerçekleşmemiş potansiyeli
7.Kusurlar
1. Aşırı üretim
6.Ulaşım
2.Envanterler
5. Aşırı hareket
KAYIPLAR
KAYIPLAR
4.Aşırı İşleme
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
3.Bekliyor
44

45.

Gerçekleşmemiş çalışan potansiyeli – Kayıplar
zaman, fikirler, beceriler, iyileştirme fırsatları ve
dikkatsizlik nedeniyle deneyim kazanmak
dinlemeye vakti olmayan çalışanlar
İşçiler sürece dahil olmuyor
gelişim
Motivasyon eksikliği
Aralarında eşit olmayan iş dağılımı
insanların
Çalışanlara güven eksikliği
İnsanların yalnızca bir alandaki nitelikleri
Yeteneklerin, fikirlerin, tekliflerin kullanılmaması
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
45

46.

Kayıp türleri – çalışanların gerçekleşmemiş potansiyeli
Aşırı üretim, fazlalık
hisse senetleri vb. gizlidir
Sorunlar ve çalışanlar
düşünmeye teşvik yok
Kayıpları azaltın
sorunları tanımlar ve
insanları teşvik eder
farkına var
için yaratıcılık
onların kararları
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
46

47.

Sorunların nedenlerini ortadan kaldırın - kayıpları ortadan kaldırın
Kayıplar
görürüz...
…- bu sadece
tepe
buzdağı
sorunlar
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
47

48. “Dışkı dükkanı” vakası

Egzersiz yapmak
Bu üretimdeki her türlü kaybı bulun.
Bulunan zararı daire içine alın ve yanına kaybın adını yazın.
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
48MD
İçerik
METİNVEST şirketine genel bakış
Sürekli İyileştirmenin Rolü
Giriş "Yalın İşletme"
Yalın ilkeler ve kayıp türleri
Sistem 5C
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
49

50.

Sistem 5C
5C
Başvuru
İyileştirir
1. İşyerini düzenleme ve mücadele eylemlerinin yöntemi,
değer katmayan;
2. Sıralamayı, düzeni korumayı, saklamayı içerir
saflık, standardizasyon ve iyileştirme;
3. Yalın üretim oluşturmanın ilk aşaması.
5C sistemi tüm süreçlerde kullanılmaktadır.
İstikrarlı ve istikrarlı bir yönetim sağlamak için idari
işyerinde etkili çalışma.
İşlem süresi
Proses verimliliği
Ekipman verimliliği
Devir süresi
Zamanla değişim
Ürün kusurları
Ekipman ve personelin aksama süresi
Kullanılan alan
bu ürünlerin üretimi
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
50

51.

MD
Sistem 5C
Sistem 5C –
beş basit prensip
rasyonel organizasyon
çalışma alanı
5
4
3
2
Gelişim
1
Standardizasyon
İçindekiler
temizlik
5S, geleceğe doğru ilk adım
"Yalın"ın yaratılması
İşletmeler" ve uygulama
diğer aletler
yalın üretim
Yaratılış
iş yeri
Sıralama
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
51

52.

1C - Sıralama
Ana hedefler:
Çöp
Olan her şeyi böl
V çalışma alanı, üçte
kategoriler:
1. sürekli kullanılan
temel gerçekleştirmek
görevler
2. kullanılmadı
3. nadiren kullanılır / kutu
ihtiyaç duyarım
ANA KURAL
SIRALAMA:
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
Bölge k
A
İhtiyaç
yeni
Liş
N
rantin
A
o
M
hala mümkün
dobi
orada
Eğer herhangi bir şüpheniz varsa
şu veya bu öğeyi kaldırın
onu çalışma alanından
52

53.

1C - Sıralama
Bir öğeye olan ihtiyacın değerlendirilmesine yardımcı olan üç ana gösterge
Mevcut aktiviteyi gerçekleştirirken öğenin gerekliliği. Öğe değilse
gerekiyorsa çalışma alanından uzaklaştırılmalıdır.
Öğenin kullanılma sıklığı. Bir öğe nadiren kullanılıyorsa, o zaman
işyeri dışında saklanabilir
Mevcut faaliyetler için gereken öğe sayısı. Gerekirse
Sınırlı sayıda öğe varsa, fazlası çıkarılabilir veya dışarıda saklanabilir
iş yeri
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
53

54.

1C - Sıralama
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
54

55.

1C - Sıralama
“Kırmızı etiket kampanyası” yürütmek
«
Kırmızı etiketleme kampanyası, öğelerin derecelerine göre değerlendirilmesi gereken bir yöntemdir.
Gerektiğinde kırmızı etiketler yapıştırılır.
Bir departmanda veya üretim alanında “kırmızı etiket kampanyası” yürütmek,
yedi adıma bölünmüştür:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
“Kırmızı etiket kampanyası” başlatmak;
Kaldırılması gereken öğelerin tanımlanması;
Bir öğenin işe yaramazlığına ilişkin kriterlerin oluşturulması;
Kırmızı etiket yapımı;
Kırmızı etiketlerin takılması;
Kırmızı etiketle işaretlenen öğelere olan ihtiyaç derecesinin değerlendirilmesi;
Kırmızı etiketleme kampanyasının sonuçlarının belgelenmesi
Görünüm örneği
"kırmızı etiket
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
55

56.

2C – Bir işyeri yaratmak
İş yeri oluşturmak, yerinin belirlenmesi ve gerekli yerlerin yerleştirilmesidir.
şeyleri kullanımı, bulunması ve geri dönülmesi kolay olacak şekilde
yer
Yaratılış, ayrılmaz bir şekilde sıralama ile bağlantılıdır. Tüm öğeler ne zaman
yalnızca mevcut durum için gerçekten ihtiyaç duyulanları bırakarak sıralanır
faaliyetler
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
56

57.

2C - Bir işyeri yaratmak
5C'YE KADAR ÇALIŞMA ALANI
ÇALIŞMA ALANI ŞİRKETLER TARAFINDAN DÜZENLENMEKTEDİR
İLKE 5C
Tara rastgele yerlerde...
Konteynerlerin depolama yerleri açıkça tanımlanmıştır...
Belirlenmiş geçitler yok...
Depolama yerleri işaretlendi...
Güvenli geçişler sağlanır ve işaretlenir,
her zaman özgür olmalı...
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
57

58.

2C - Bir işyeri yaratmak
5C'YE KADAR ÇALIŞMA ALANI
ÇALIŞMA ALANI ŞİRKETLER TARAFINDAN DÜZENLENMEKTEDİR
İLKE 5C
Envanter rastgele yığılır...
İş için gerekli miktarda envanter,
özel olarak belirlenmiş bir alanda saklanır...
Bazı öğeler eksik, diğerleri
kopyalandı...
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
Öğelerin listesi yakında duvarda bulunmaktadır...
58

59.

2C - Bir işyeri yaratmak
5C'YE KADAR ÇALIŞMA ALANI
ÇALIŞMA ALANI ŞİRKETLER TARAFINDAN DÜZENLENMEKTEDİR
İLKE 5C
N
ET
CHA
YU
KL
!!!
Aletler toplu olarak dolaplarda, çekmecelerde ve
masalarda...
Araçlar sabit yerlerde bulunur
Kullanım sıklığına göre...
Araçlardan birinin eksik olması imkansızdır
hemen keşfedin...
Görsel inceleme imkanı var
alet eksikliği...
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
59

60.

2C – Bir işyeri yaratmak
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
60

61.

2C – Bir çalışma alanı oluşturma (araç yerleştirme)
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
61

62.

3C – Temiz tutmak
Temiz tutmak (temizlik) süreçte sorunlu alanları bulmaktır
işyerini temizlemek ve temiz tutmak
Ne için?
1. Çalışmaktan keyif alacağınız temiz ve düzenli bir işyeri edinin;
2. Olabilecek her şeyi mükemmel düzende ve tamamen hazır bulundurun
üretim görevlerini gerçekleştirmek için gerekli;
3. Olayları aramak için harcanan zamanı en aza indirin
sorunlar
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
62

63.

3C – Temiz tutmak
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
63

64.

4C – Standardizasyon
Standardizasyon, ilk standartlara uygunluk için ilke ve standartların oluşturulmasıdır.
üç "C"
Devamlı
sıralama
+
Kalıcı
Devamlı
standardizasyon =
takip etme
tüzük
sistemleştirme
II
+
Kalıcı
Aşamanın amacı bir belge paketi oluşturmak değil,
ve tanım ve görselleştirme
anlaşılır ve Basit kurallar sürdürülmesi gereken uyum ve
içindekiler
işyerlerinin durumunun iyileştirilmesi
temizlik
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
64

65.

4C – Standardizasyon
Düzeni korumaya yönelik eylemler
1

kir vb. kuru bez
2
Cihazın kuru bir bezle temizlenmesi
3
Masaüstü yüzeyinin yağdan temizlenmesi,
kir vb. gazyağı içeren paçavralar
4
Aletin bir bez ve gazyağı ile temizlenmesi
9
Masaüstünün gereksiz malzemelerden temizlenmesi,
teçhizat
Alet dolaplarının bir bezle temizlenmesi
gazyağı
İş istasyonlarına atanan temizlik
onarım bölgesinin bölgesi
İş istasyonlarına atanan temizlik
çöpten onarım bölgesinin bölgesi
Çalışma alanının haftalık temizliği
bölgeler
10
Atanan iş istasyonlarını temizleme
pencere açıklıkları ve havalandırma sistemleri
5
6
7
8
11
12
İşyerlerinin temizliğinin kontrol edilmesi ve
tahsis edilen bölgeler
Yedek parça miktarının kontrol edilmesi ve
onarım alanındaki malzemeler
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
Günlük
Haftada bir
Ayda bir
İşçiler
İşçiler
İşçiler
İşçiler
İşçiler
İşçiler
İşçiler
65
İşçiler
İşçiler
Sorumlu
İşçiler
Usta
İşçiler

66.

4C – Standardizasyon
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
66

67.

4C – Standardizasyon
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
67

68.

5C – İyileştirme
İyileştirme sürekli disiplinli olmak demektir
standartları iyileştirmek ve yükseltmek
Aşama hedefleri:
Düzenli denetimler
Gerekli düzeltici önlemlerin belirlenmesi
№
Engellemek
1
Düzenlemek
2
Gözlemlemek
emir
Kriter
Seviye
Aletlerin, yedek parçaların ve malzemelerin sınıflandırılması için sahada düzenli çalışmalar yürütülmektedir.
evet - 1, hayır - 0
1
Aletler, yedek parçalar, malzemeler belirli depolama alanlarında bulunur veya kullanımdadır.
evet - 1, hayır - 0
1
Kişisel eşyalar ve belgeler belirli ve belirlenmiş bir yerde bulunur.
Saha, belirlenen alanlarda bulunan atık toplama için temizlik ekipmanları ve konteynırlarla donatılmıştır.
yer
evet - 1, hayır - 0
1
evet - 1, hayır - 0
1
Evsel ve endüstriyel binaların yüzeyleri (duvarlar, tavanlar, camlar, zeminler) temiz
evet - 1, hayır - 0
1
Sahada atık eksikliği (endüstriyel ve evsel)
evet - 1, hayır - 0
1
Aletler, yedek parçalar ve malzemeler için çalışma alanları ve depolama alanları temiz tutulur
evet - 1, hayır - 0
1
8
Depolama alanlarında şantiyede ihtiyaç duyulan alet, yedek parça ve diğer eşyalar kirlerden arındırılır,
teknik sıvılar, yağlayıcılar (teknolojik süreç tarafından kaplama sağlanmıyorsa)
evet - 1, hayır - 0
1
9
Ekipman üzerinde teknik sıvı veya yağ izi yok (ekipman teknik korumayla kaplanmışsa)
sıvılar teknolojik süreç tarafından sağlanmaz)
evet - 1, hayır - 0
1
10
Tesis, yedek parça, parça, hammadde veya değiştirme stoklarının minimum ve maksimum seviyelerini belirlemiştir.
ekipman ve bu malzemelerin yenilenmesine yönelik görsel olarak sunulan bir çalışma prosedürü bulunmaktadır.
evet - 1, hayır - 0
0
evet - 1, hayır - 0
1
12
Aletlerin, yedek parçaların, malzemelerin sahaya yerlerine yerleştirilmesine ilişkin standartlar belirlenerek görselleştirilmiştir.
depolama (raflar, dolaplar vb. dahil)
Sahadaki işaretleme ve işaretleme işletme standardına uygundur
evet - 1, hayır - 0
0
13
Sahada işyerlerinin durumundan sorumlu kişiler belirlenmiş olup temizlik programları yürütülmektedir.
evet - 1, hayır - 0
1
Tesis, atanmış sorumlu kişiler tarafından düzenli olarak iç denetimler gerçekleştirmektedir.
evet - 1, hayır - 0
1
Sitede 5C'yi sürdürmek ve geliştirmek için bir eylem planı var
evet - 1, hayır - 0
1
3
4
5
6
7
11
14
15
Tutmak
temizlik
Standartlaştır
Geliştirmek
Seçenekler
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
68

69.

5C – İyileştirme
© METİNVEST HOLDİNG LLC 2006-2011. Her hakkı saklıdır
69

70.

5C sonuçlarının değerlendirilmesi
“Kötüleşti”, “iyileşti” gibi subjektif bir değerlendirme var.
"hiçbir şey değişmedi", bu yalnızca değişimi yansıtmaz
çalışma alanı değil, aynı zamanda personelin değişikliklere karşı tutumu da değişir.
Değişikliklerin daha objektif değerlendirilmesi için,
Otuz saniye kuralını kullanabilirsiniz.
"Belirli bir işyerinde çalışmayan kişi
Burada bulunan herhangi bir nesneyi bulabilmeliyiz,
30 saniyede."
Komşu bölgeden birini davet edin ve ondan şöyle bir nesne bulmasını isteyin:
Bu işyerinde kimin olduğunu tam olarak biliyorsun. Kaç tane olduğunu ölçmek için kronometre kullanın
Bir kişinin bu öğeyi araması zaman alacaktır.
Her şey çok basit. Dışarıdan birinin genellikle ne olduğu hakkında hiçbir fikri yoktur.
iş yerinizde bulunmaktadır. Otuz saniyede bir şeyi nasıl bulabilir?
1. Eğer onun işyeri sizinkine biraz benziyorsa ve şirketin belirli
standartlar, bazı şeyler veya araçlar “analoji yoluyla” bulunabilir.
2. Bu yabancının işyeri sizinkinden tamamen farklıysa ve o
başka bir işle meşgulse yalnızca gördüklerine ve yapabileceklerine güvenebilir
tahmin etmek. Yani tüm raflara ve yerlere yazı yazmaya özen gösterseydiniz
depolama, daha sonra bir yabancı öğelerden herhangi birini kolayca bulabilir.
©
TUTMA"
2006-2011.
Pekala
© LLC
METİNVEST LLC
METINVEST
TUTMA"
2006-2011.
Herkes korunuyor
hakları saklıdır

"Yalın İşletme"üretim döngüsünün tüm aşamalarında daha az yer, malzeme, zaman ve işçilik maliyeti gerektiren süreçlerin organize edilmesi, üretimde var olan sorunların çözülmesine yönelik entegre bir yaklaşımdır. Bu, tüketiciyi memnun ederken kayıpları azaltmaya yönelik bir önlemler sistemidir ve tüm faaliyet alanlarında yüksek sonuçlar elde etmek için başarının temel anahtarıdır.

Khartsyzsk Boru Fabrikası, Metinvest Grubunun Ukraynalı işletmeleri arasında Yalın İşletme programını uygulamaya başlayan ilk tesis oldu. Proje bugüne kadar iki ana üretim atölyesini kapsıyor: TPP-2 ve TPP-4.

Program 2010 yılında KhTZ'de başladı. Şu anda araçları tesiste başarıyla uygulanıyor: 5C , TRM Ve SMED. Ayrıca program çerçevesinde işletme görsel yönetimi, teklif gönderme sistemini uygulamaya koydu ve ana üretim departmanlarında sürekli iyileştirme ekipleri oluşturdu.

KhTZ'de "Yalın İşletme"nin uygulanması sırasında tesis faaliyetlerinin hemen hemen tüm alanlarında olumlu sonuçlar elde edildi:

• üretim standartları gelişti;
• işyerleri ve ekipman bakım sistemleri iyileştirilecek;
• üretim göstergeleri görselleştirilmiştir;
• Ekipmanın çalışabilirliği ve üretkenliği artar.

"5C" faaliyet alanının verimliliğini ve kontrol edilebilirliğini önemli ölçüde artırabilen, kurum kültürünü geliştirebilen, iş gücü verimliliğini artıran ve zamandan tasarruf sağlayan bir işyeri organizasyon sistemidir. Bu, Yalın İşletme yaratmaya ve diğer program araçlarını uygulamaya yönelik ilk adımdır.

TRM- operatörlerin ve bakım personelinin ortaklaşa katıldığı, ekipman güvenilirliğinin artırılmasını sağlayan bir toplam ekipman bakımı sistemi

SMED- ekipman değiştirme ve takım değiştirme sürelerinin kısaltılması ve üretim sisteminin esnekliğinin artırılması

Görüntülü kontrol- işi büyük ölçüde kolaylaştıran ve üretkenliği artıran görsel kontrol araçları. Sorunların görünür olmasına, işyerindeki durum hakkında bilgi sahibi olmanıza, iyileştirme hedeflerini netleştirmenize (görsel bir hedef belirlemenize) yardımcı olur. Aynı zamanda hem güncel sonuçlar hem de hedefler her zaman aynı anda görünür.

Sürekli İyileştirme Ekipleri- üretim verimliliğini ve ürün kalitesini etkileyen sorunları belirlemek ve bunları ortadan kaldırmak için öneriler hazırlamak üzere düzenli olarak gönüllü olarak bir araya gelen bir grup tesis çalışanı. HTZ'nin sürekli iyileştirme ekipleri faaliyetlerine nispeten yakın zamanda başladı ancak halihazırda iyileştirme önerilerinin geliştirilmesinde aktif olarak yer alıyorlar.

Teklif sunma sistemi - tüm çalışanların sürece katılımını teşvik etmeyi amaçlamaktadır. 21 Şubat 2011 tarihinde KhTZ'de faaliyete geçmiştir. Çalışan gelişiminin ana odak noktası ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi, maliyetlerin azaltılması, kayıpların ortadan kaldırılması ve iş sağlığı ve güvenliğinin iyileştirilmesidir.