Japon Yönetim Modelini Başarılı Hale Getiren ve Dünyayı İyileştirmeye Devam Eden 5 İlke

Japonlar her zaman çok tutarlı olmuştur, öyledir ve olacaktır. “Jiro dream of sushi” belgeselini izlediğimde çok etkilenmiştim. Özellikle Jiro Ono'nun herhangi bir görevi mükemmelleştirmenin onurlu olduğunu düşündükleri hikayesi. Kapıcı olarak çalışıyor olsanız bile kaderden şikayet etmemeli, iş becerilerinizi mükemmelliğe getirmelisiniz. Japonlar mükemmel olanı bulmak için işten işe atlamıyorlar; sonunda her işi hayallerindeki işe dönüştürebiliyorlar. Çünkü her şey yaklaşımla alakalı.

Neden Japonlardan tekrar ders alıp, yönetimlerinde kullandıkları yönetim yöntemini sadece işlerine değil kendilerine de uygulamayı denemiyorsunuz? İnternetten bu sistemle ilgili bilgi aradım ve kurumsal yaklaşımdan daha bireysel bir yaklaşım oluşturmaya çalıştım.

Kaizen, kaizen (Japonca 改善 kaizen?, romaji Kaizen; bazen yanlış olarak "kaizen"), üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine, geliştirilmesine, iş süreçlerinin ve yönetimin desteklenmesinin yanı sıra yaşamın tüm yönlerine odaklanan bir Japon felsefesi veya uygulamasıdır.

Kaizen yönteminin temeli şunlardan oluşur: 5 temel unsur, “5 S”:

• Seiri- düzgünlük
• Seiton- emir
• Seiso- saflık
• Seiketsu- standardizasyon
• Shitsuke- disiplin

Bu ilkeler hem işinize hem de yaşamınıza uyarlanabilir. İkinci Dünya Savaşı'nın sona ermesinden sonra, bu tekniğin kullanılması sayesinde Toyota dahil birçok Japon şirketi hızla toparlanmayı ve kayıp kapasiteyi yakalamayı başardı.

İş

Kaizen'in 5 ilkesini işinize uygulamaya karar verirseniz, bu 5 nokta burnunuzun önünde onur yerini almalı ve bunların uygulanması işinizin temeli haline gelinceye kadar orada asılı kalmalıdır.

1. Sıralama. Oturup dikkatlice düşünmeli ve neyi geliştirmek istediğinizin ve nelerin sizi daha verimli çalışmaktan alıkoyduğunu düşündüğünüzün bir listesini yapmalısınız. Bu ilke, çalışanın gereksiz hiçbir şey yapmaması, işini yapmaması gerektiğini belirtir. Hangi görevler ana işinizle en az ilgilidir?

Bazı kısımlar en aza indirilebilir (e-postayı kontrol etmek, belgelerle çalışmak), bazıları ise uzmanlığıyla daha alakalı olan birine devredilebilir.

Örneğin, bazı şirketlerde satış yöneticilerinin satılan hizmetlerin maliyetini hesaplaması, fatura kesmesi ve sözleşmeler hazırlaması gelenekseldir. Aslında faturalar ve maliyet hesaplamaları muhasebe departmanının işidir ve sözleşmeler hukuk departmanının veya yine muhasebe departmanının sorumluluğundadır. Bazen öyle görünüyor ki, her şeyi kendiniz yaparsanız daha hızlı olur ve muhasebecilere gitmenize gerek kalmaz. Bu kısım nedense herkesi üzüyor, bazen de en çok bizi korkutuyor. Ama aslında süreci doğru organize edip bu departmanlara aslında bu onların işi olduğunu aktarırsanız işler çok daha hızlı ilerleyecektir.

Gereksiz olanı düşünün ve ondan kurtulun. Ve iş akışınızda ne gibi basit değişiklikler yapabileceğinizi düşünün. Okyanuslar nasıl damlalardan oluşuyorsa, küresel değişimler de küçük değişimlerle başlar.

2. Düzeni inşa etmek ve tesis etmek Gereksiz her şeyi attıktan sonra, işleri düzenleyerek iş sürecinizi kolaylaştırabilirsiniz. gerekli sırayla. En azından ilk birkaç hafta boyunca, tamamlanan görevleri, bunların tamamlandığı zamanı, bunları tamamlamak için geçen süreyi yazacağınız çalışma günlüğünüz gibi bir şey tutmanız iyi olacaktır. ve önceliklerini not edin. Sonuç olarak, en önemli şeylere en az zamanı harcadığınız ve en çok rutinin tüketildiği ortaya çıkabilir, ancak bazen ilk önce oturup örneğin günlük planlar yapmak daha kolay gibi görünebilir (hafta) , ay), başlamak için ve sonra zaten ısındıktan sonra en önemli şeyleri yapın. Sonuç olarak, en önemli şeyleri tamamlamak için yine zamanınız olmadığı ortaya çıkabilir.

Genellikle 2-3 karmaşık, önemli göreviniz olduğunu biliyorsanız, bunları üretkenliğinizin zirvede olduğu bir zamana planlamak daha iyidir. Zaten “prefrontal Pazartesiler” hakkında bir makale yayınladık ve belki de bu seçenek tam size göre.

3. Temizleme veya “cilalama”.İş gününüzü bitirdikten sonra ofis masanızı temizlemeyi ve her şeyi yerine koymayı unutmayın. İhtiyacınız olan şeyleri ve belgeleri bulmak, her şey olması gerektiği yerde olduğunda çok daha kolaydır.

Sadece masaüstünüzde değil, kafanızda da işleri düzene koymanız gerekiyor. Bunu yapmak için birkaç dakikanızı ayırmanız, çalışma günlüğünüze bakıp özetlemeniz, gerekli notları almanız ve... kendinizi ofisinizin eşiğinin dışında bulduğunuzda işi unutmanız daha iyi olacaktır. Çünkü ertesi sabah işe berrak bir kafayla ve taze düşüncelerle gelmelisiniz. Ayrıca dikkati bir görevden uzaklaştırmanın ve bir süre sonra ona geri dönmenin yararları hakkında da birçok kez yazdık. Bu şekilde ilginç ve yeni bir çözüm bulma şansınız çok daha yüksektir.

4. Standardizasyon (sistemleştirme). Sorumluluklarınız dışında kalan görevlerden kurtulduktan, iş akışınızı oluşturduktan ve sadece işyerinde değil kafanızda da her şeyi raflara koyduktan sonra sıra bunu bir sistem haline getirmeye geldi. Yani her sabah her şeyi bu yapılandırılmış şemaya göre yapmalısınız. Takip edin, sonuçları göreceksiniz.

5. Uygulamayı sürdürmek.İlk 4 süreç tamamlandığında sizin için yeni bir çalışma şekli haline gelir. Yolda kalmalı, eski alışkanlıklara ve yöntemlere dönmemelisiniz.

Yeni bir yöntem düşünürken muhtemelen verimliliği artırmak için başka ne gibi değişiklikler yapabileceğinizi düşüneceksiniz. Böylece süreçte değişiklikler yaparak ilk 4 hususu tekrar gözden geçireceksiniz. Bu şekilde çalışma yöntemlerinizi sürekli geliştirirsiniz. Bu da doğru yoldur çünkü Kaizen'in ana hedefi sürekli, hiç bitmeyen mükemmelliktir.

Bir adım önde olmanız yeterli. Sürekli

Bu arada, “Kaizen: Japon Şirketlerinin Başarısının Anahtarı” adlı kitabı hala işletme literatüründe en çok satanlar arasında yer alan kaizen gurusu Masaaki Imai, Rus okuyucularla yaptığı röportajda bu yöntemin iş dünyasında uygulanmasından bahsetti. “Own Business” dergisinin yayınladığı bu röportajdan bir parça pek çok şeyi açıklığa kavuşturuyor.

Kaizen sistemine göre şirketteki tüm süreçlerin iyileştirilmesi sürekli olarak gerçekleşmelidir. Neden her gün iyileştirme yapılması gerekiyor?

Gerçekten de dönemsel iyileştirmeleri tercih eden yöneticiler var. Şuna inanıyoruz: Dün bir şey yaptıysak, o zaman gecikmeden kendimize şu soruyu sormalıyız: “Bugün neyi geliştireceğiz? Yoksa yarın mı?"

Toyota kaizen sistemini 60 yıl önce kullanmaya başladı. O zamandan beri tüm çalışanları her gün iyileştirmeler yapıyor. Onlarca yıl boyunca her gün iş verimliliğinizi artırmak için bir şeyler yaparsanız ne kadar yükseklere ulaşabileceğinizi hayal edin! Toyota'nın deneyimi bunu doğruluyor: Şirket inanılmaz bir iş başarısı elde etti.

Firma sektöründe lider konuma ulaşmış olup, günümüzde bununla rekabet etmek oldukça zordur. Son zamanlarda tüketiciler giderek daha talepkar hale geldi. Bu nedenle şirketlerin faaliyet gösterdiği koşullar giderek daha katı hale geliyor. Gelecekte çok daha şiddetli rekabetle karşı karşıya kalacağız. Bu nedenle başarılı olmak isteyenlerin yapması gereken tek şey var: Rekabette her zaman bir adım önde olmak.

Bu bağlamda Afrika'ya safariye giden Amerikalı ve Japon bir işadamıyla ilgili bir anekdot hatırlıyorum. Savanaya vardılar ve yerel güzellikleri fotoğraflamaya başladılar. Bundan büyülenerek arabalarından uzaklaştılar. İşadamları geri dönmek üzereyken uzaktaki çalıların arkasından kocaman bir aslan fırladı. Aslana aldırış etmeyen Japon, spor ayakkabılarını çıkarıp değiştirmeye başladı.

"Ne yapıyorsun?!" - Amerikalı şaşkınlıkla sordu. “Görmüyor musun, ayakkabılarımı değiştiriyorum!” - Japonlar sakince cevapladı. Amerikalı şaşkın: “Bakın arabamız ne kadar uzakta! Aslanın bizi yakalaması için ayakkabılarımızı değiştirmemeli, koşmalıyız!” Japon buna şöyle cevap veriyor: "Kurtarılmam için seni sadece bir adım geçmem gerekiyor!" Kaizen sistemi bunu başarmaya yardımcı olur.

- Her gün ciddi iyileştirmeler bulup uygulamak gerçekten mümkün mü?

Gelişmeler küçük olabilir ve her biri ayrı ayrı o kadar fark edilmeyebilir. Ancak bir araya getirildiğinde önemli bir etkiye sahip olacaklar. Size bir örnek vereyim.

Matsushita'nın fabrikalarından birinde zamanında öğle yemeği molası Tüm masalara büyük çaydanlıklar yerleştirildi ve her çalışan istediği kadar içecek içebildi. Şirketin garsonları, farklı masalarda içilen çay miktarının büyük ölçüde değiştiğini fark etti. Daha sonra genellikle aynı müşterilerin uçağa bindiğini keşfettiler. belirli yerler. Birkaç gün boyunca verileri toplayıp analiz eden garsonlar, her masaya tam olarak ne kadar çay servisi yapılması gerektiğini belirledi. Sonuç olarak bira tüketimini yarı yarıya azalttılar. Tasarruf edilen para açısından tasarruflar ihmal edilebilir düzeydeydi. Yine de yıl sonunda bu garsonlar şirketin başkanından altın madalya aldı.

Sonuçta, birlikte önemli stratejik zaferlere yol açan şey tam da bu tür adım adım iyileştirmelerdir. En kötü şirketlerde çalışanlar yalnızca varlıklarını sürdürmeye odaklanırlar. mevcut süreçler— gelişmelerini düşünmeden her gün aynı işlemleri yapıyorlar. Kaizen uygulanan firmalarda her şey farklıdır.

Bir kişi işini daha iyi yapmak için bir fırsat gördüğünde, bu değişiklikleri uygulamalı ve bireysel operasyonların gerçekleştirilme standartlarını buna göre değiştirmelidir. Bir şirket kaizen kullanıyorsa personel sayısı %10-20, bazen %50 oranında azaltılabilir.

Çoğu şirket, yavaş yavaş değil, anında iyileştirmeler yapmayı, inovasyon yoluyla küresel dönüşümler gerçekleştirmeyi tercih ediyor. Bu yaklaşımın dezavantajları nelerdir?

Günlük iyileştirmeler önemli finansal maliyetler gerektirmez. Kaizen'i uygulamak için insanların akıllarını kullanmaları ve ellerindeki işe konsantre olmaları yeterlidir. Bununla birlikte, kaizen süreçleri çoğunlukla görünmez veya incelikli olup sonuçları nadiren hemen belli olur. Küresel inovasyon her zaman yeni teknolojiler, ekipmanlar satın almak için büyük yatırımlar gerektirir...

Bu nedenle inovasyonu düşünmeden önce öncelikle kaizen uygulayarak mevcut potansiyelden yararlanmak daha doğru olacaktır. Pek çok Japon şirketinde üst düzey yöneticiler işçilere şunu söylüyor: “Tekliflerinizi uygulamaya koymak için büyük bir bütçe ayıramayız. Ancak yine de bu iyileştirmeleri yapmanız gerekiyor.

1970'lerde Toyota çok yetenekli bir üst düzey yönetici olan Bay Taiichi Ohno tarafından yönetiliyordu. Her zaman astlarının gücüne ve yeteneğine inandı ve onlara gerekli yetkiler verilirse her türlü sorunu çözebileceklerinden emindi. Bu yaklaşımı sıklıkla kullandı. Örneğin Toyota saatte 100 adet üretim hedefi koydu. Daha sonra Ono, mühendislerine yalnızca 90 birim üretmeleri için kaynak verdi, ancak onlardan 100 birimin tamamını üretmelerini istedi. Bunu hemen yapamayacakları için ya fazla mesai yapmak zorunda kaldılar ya da verilen görevle başa çıkabilmek için acilen bir tür iyileştirme bulmaları gerekiyordu. . Mühendisler nihayet sorunu çözmenin bir yolunu bulduklarında, işçilerin yüzde onunu o üretim hattından alıp başka bir alana taşıyacaklardı. Geri kalanından ise yine 100 adet ürün üretilmesini talep etti.

Bu, kaizen sisteminde yeniliklerin bu şekilde reddedildiği anlamına mı geliyor? Önde gelen Japon şirketlerine bakıldığında bunu söylemek mümkün değil...

Bir şirketi geliştirmek için hem kaizen sistemine hem de inovasyona ihtiyacınız var. En iyi sonuçları elde etmenizi sağlayan bu iki yaklaşımın birleşimidir. Hayal edin: Kaizen'in yardımıyla yavaş yavaş yükseliyorsunuz. Daha sonra büyük bir “sıçrayış” yaparsınız; yeniliği tanıtmış olursunuz. Daha sonra bununla yeni zirveler tekrar kademeli yukarı doğru harekete devam edin ve tekrar bir atılım yapın.

Sonuç olarak, kendinizi yalnızca yenilikçi bir yaklaşım uygulayan ve hızla ilerleyenlerden üstün buluyorsunuz. Ayrıca yeniliğin getirilmesi sonucu oluşturulan sistem, önce onu korumak ve sonra iyileştirmek için çaba gösterilmezse kaçınılmaz olarak bozulacaktır. Yoğun rekabet ve standartların eskimesi nedeniyle inovasyonun etkisi giderek azalıyor. Kaizen istikrarlı bir yükselişin sağlanmasına yardımcı olur.

Aynı “5S” hayatın her yönüne göre ayarlanabilir. Örneğin, liderlik etmeye başlamak istiyorsunuz sağlıklı görüntü hayat.

İlk "S". Oturursunuz, kağıdı iki parçaya bölersiniz ve sizi rahatsız eden her şeyi bir sütuna, size yardımcı olan her şeyi ikinci sütuna yazarsınız.

İkinci "S". Tüm olumlu ve olumsuz yönleri belirledikten sonra, kendinize faydalı olan her şeyi (parkta yürüyüş, öğle yemeğinde yürüyüşe çıkma vb.) dahil ettiğiniz bir program hazırlarsınız. Bir "sağlık programı" oluşturmanın yanı sıra, yapmaya başlamanız gereken şeylerin bir listesini de oluşturabilirsiniz. Örneğin, abur cubur alımınızı en aza indirmek için kendinize bir program yapın ve yavaş yavaş abur cubur yemeye başlayın. sağlıklı ürünler günlük diyetinize ekleyin. Bu yavaş yavaş yapılmalıdır, aksi takdirde vücut ve arkasındaki irade basitçe isyan edecek ve bir doz şeker talep edecektir. basit karbonhidratlar alıştığı şey.

Üçüncü "S". Dürüst olmak gerekirse bu S'ye bir analog çizmek benim için zor ama bunu kendim için yapıyor olsaydım bu maddeyi basitçe “Temizlik” olarak dahil ederdim. Ne yapmaya çalışırsanız çalışın, onu temiz ve düzenli tutmak çok önemlidir. Bu iş ve adil yaşam için geçerlidir. Çünkü darmadağın bir odada kişi gücünü ve gerekli ruh halini kaybeder. Ayrıca temizlik bir başlangıç ​​aşamasına dönüştürülebilir fiziksel egzersiz veya yalnızca fiziksel eylemlere odaklanmanız ve kafanızı düşüncelerden tamamen temizlemeniz gerektiğinde bunu meditatif bir süreç haline getirin.

Dördüncü “S”. Artık tüm değişiklikleri bir sisteme dönüştürmenin zamanı geldi. Sadece oluşturduğunuz programa sadık kalın, bu sizin normal yaşam biçiminiz haline gelecektir.

Beşinci "S". Kendinize iyi bakın ve eski, daha kolay hayatınıza dönme dürtüsünden kurtulun. İlk başta sağlıklı bir yaşam tarzı kolay değildir, çünkü etrafta o kadar çok baştan çıkarıcı şey vardır ki direnmek zordur. Ve hayatınızı daha iyi hale getirmenin daha fazla yeni yolunu bularak kendinizi geliştirin.

Çok sayıda materyal okuduktan sonra Kaizen sisteminin her şeye ayarlanabileceğini fark ettim. Önemli olan temel kurallara uymaktır - gereksiz şeylerden kurtulun, bir sistem kurun ve onu sürekli geliştirin!

Referans

Bu sistemi kullanan firmalar büyük sermaye yatırımları yapmadan işletmelerinin karlılığını ve rekabet gücünü arttırır. İşgücü verimliliğini% 50-100 veya daha fazla artırmanıza olanak tanır. Bu sisteme "kaizen" adı verilir (Japonca KAI - "değişim" ve ZEN - "iyi", "daha iyiye doğru" kelimelerinden gelir). Kaizen, belirli formlarda, yöntemlerde ve teknolojilerde somutlaşan, yaptığımız her şeyi iyileştirmeye yönelik sürekli bir arzudur. Bu yöntem seçkin şirketler tarafından kullanılmaktadır: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

"Pazartesi başlayacağım yeni hayat, Spor salonuna gideceğim, yoga yapacağım, kendi kendime masaj yapacağım, karın kaslarımı şişireceğim…” - her birimiz periyodik olarak kendimiz için bazı hedefler belirliyoruz ve onlara ulaşamıyoruz, onları birkaç ay boyunca bir sonraki aya erteliyoruz, bir yıl boyunca. Bunun nedeni, aynı anda çok şey istediğimiz ve planların ağır bir yük gibi üzerimize çöktüğü, en ufak bir şeyi bile yapmamıza engel olduğu için değil mi?

Bazen planlarımızı şevkle gerçekleştirmeye başlarız, ancak örneğin haftada 3 kez çalıştıktan sonra spor salonu birkaç saatliğine dersleri bıraktık uzun zamandır. Bu neden oluyor? Çünkü yükü ağır, sıkıcı olmaya başladığı ve alışkanlık henüz gelişmediği için.

Kaizen tekniği veya bir dakika ilkesi

“Kaizen” adı verilen ve “bir dakika” ilkesine dayanan bir Japon yöntemi vardır. Bu tekniğin prensibi, kişinin tam olarak bir dakika boyunca, ancak her gün ve aynı saatte belirli bir görevle meşgul olmasıdır. Bir dakikalık süre çok azdır, bu da herkesin kolayca yapabileceği anlamına gelir. Tembellik yolunuza çıkmayacak. Yarım saat boyunca yapmak istemediğiniz, bahaneler ya da gerekçeler üreterek bir dakika içinde kolaylıkla gerçekleştirebileceğiniz eylemler.

İp atlayın, karın kaslarınızı çalıştırın, göz egzersizleri yapın, yoga yapın, hakkında kitap okuyun yabancı dil- Süre bir dakika ile sınırlı olduğunda aktivitelerin tamamlanması zor görünmeyebilir, aksine neşe ve tatmin getirir. Ve küçük adımlar atarak gelişir ve harika sonuçlar elde edersiniz.

Kendinden şüphe duymanın üstesinden gelmeniz, kendinizi suçluluk ve çaresizlik duygularından kurtarmanız, başarı ve zaferi hissetmeniz önemlidir. Başarı duygusundan ilham alarak bir dakikalık seansları kademeli olarak beş dakikaya çıkarırsınız ve bu şekilde devam eder. Daha sonra yarım saatlik derslere sessizce yaklaşın. İlerleme açıktır!

Kaizen'in kökeni Japonya'dır. Kelimenin kendisi bileşik bir kelimedir ve diğer iki kelimeyi içerir: “kai” (değişim) ve “zen” (bilgelik). Bu yönetim kavramının yazarı. Bunun hem iş hayatında hem de kişisel yaşamda eşit derecede başarılı bir şekilde uygulanabilecek gerçek bir şey olduğuna inanıyor.

Batı kültürünün insanları Japon tekniği etkisiz görünebilir, çünkü Batı'da büyük çaba sarf edilmeden iyi sonuçlara ulaşılamayacağına dair yerleşik bir görüş var. Ancak çok fazla çaba gerektiren büyük ölçekli programlar kişiyi kırabilir ve etkisiz kalabilir. A kaizen prensibi Herkese uygundur ve hayatın birçok alanına uygulanabilir. Örneğin, yönetimde kademeli ve sürekli iyileştirme stratejisi kullanın.

Geriye sadece ihtiyaçlarınıza karar verip Kaizen tekniğini pratikte uygulamaya başlamak kalıyor.

Wikipedia'dan materyal:

Kaizen, kaizen (Japonca 改善 kaizen, romaji Kaizen; "kaizen"in yanlış versiyonu da bulunur)- veya üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine, geliştirilmesine, iş süreçlerinin ve yönetiminin desteklenmesine ve ayrıca yaşamın tüm yönlerine odaklanan bir uygulama.

İş hayatında Kaizen- Üretimden başlayarak üst yönetime kadar, direktörden sıradan işçiye kadar sürekli iyileştirme. Standartlaştırılmış faaliyet ve süreçlerin iyileştirilmesiyle kaizenin hedefi israfsız üretimdir.

Kaizen ilkeleri

1. Müşterilere odaklanın - kullanan bir şirket için en önemli şey, ürünlerinin (hizmetlerinin) müşteri ihtiyaçlarını karşılamasıdır.
2. Sürekli değişiklikler - Kaizen'in özünü karakterize eden bir ilke, yani organizasyonun tüm alanlarında (tedarik, üretim, satış, kişisel ilişkiler vb.) sürekli küçük değişiklikler.
3. Sorunların açıkça tanınması - tüm sorunlar açıkça tartışmaya sunulur. (Sorunların olmadığı yerde iyileştirme imkansızdır.)
4. Açıklığın teşvik edilmesi - departmanlar ve işyerleri arasında (özellikle Batılı şirketlerle karşılaştırıldığında) küçük bir izolasyon.
5. Çalışma ekiplerinin oluşturulması - her çalışan, çalışma ekibinin ve ilgili kalite çemberinin bir üyesi olur (kuruluşta yeni olan bir çalışan aynı zamanda "birinci yıl" kulübünün de üyesidir).
6. Projeleri çapraz fonksiyonel ekipler kullanarak yönetmek - hiçbir ekip yalnızca tek bir fonksiyonel grupta faaliyet gösteriyorsa etkili bir şekilde çalışmayacaktır. Japon yönetiminin doğasında olan rotasyon bu prensiple yakından ilgilidir.
7. "Destekleyici ilişkilerin" oluşturulması - kuruluş için sadece ve o kadar da önemli değil mali sonuçlar, çalışanların faaliyetlerine ne kadar katılımı ve çalışanlar arasındaki iyi ilişkiler, çünkü bu kaçınılmaz olarak (bu raporlama döneminde olmasa bile) kurumu yüksek sonuçlara götürecektir.
8. Yatay gelişme. ( Kişisel deneyim tüm şirketin malı haline gelmelidir.)
9. Öz disiplinin geliştirilmesi - kendini kontrol etme ve hem kendine hem de diğer çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa saygı duyma yeteneği.
10. Kişisel gelişim. (Başkalarının sorumlu olduğu sorunlar yerine kişisel olarak sorumlu olduğunuz sorunları belirlemek için kendinizi eğitin ve işe kendi sorunlarınızı çözerek başlayın.)
11. Her çalışanın bilgilendirilmesi - Tüm personel, şirketleri hakkında tam olarak bilgilendirilmelidir.
12. Her çalışana yetki devri - her çalışana belirli miktarda yetki devri. Bu, birçok uzmanlık alanında eğitim, geniş beceri ve yeteneklere sahip olma vb. sayesinde mümkün olur.
13. Yönetmek, planlamayla başlamak ve planı sonuçla karşılaştırmak anlamına gelir.
14. İşletmede olup bitenlerin analizi ve gerçeklere dayalı eylem. (Güvenilir verilere dayanarak sonuçlar çıkarın.)
15. Temel nedeni ortadan kaldırın ve nüksetmeyi önleyin. (Sorunun nedenini tezahürleriyle karıştırmayın.)
16. Kaliteyi mümkün olduğu kadar erken bir zamanda sürece dahil edin. (Kalite sürecin içine yerleştirilmelidir. Denetim kaliteyi yaratmaz.)
17. Standardizasyon. (Elde edilen başarıyı pekiştirecek yöntemlere ihtiyacımız var.)

Yazılım geliştirmede Kaizen

2000'lerin sonu kaizen geliştirme endüstrisinde popülerlik kazanmaya başladı yazılım. Özellikle Scrum metodolojisinin yaratıcılarından biri olan Jeff Sutherland, kaizeni engellerin bir ekip (ve sadece bir Scrum Master değil) tarafından ortadan kaldırılması süreci olarak görüyor. Geriye dönük toplantıda, en ciddi engel belirlenir ve onu ortadan kaldırma görevi, diğer kullanıcı hikayeleriyle birlikte, yani maliyet tahminleri ve kabul testleriyle birlikte bir sonraki sprint biriktirme listesine dahil edilir.

Psikolojide Kaizen

Psikologlara göre kaizen ilkelerinin uygulanması, iş alanındaki uygulamanın yanı sıra, hem mesleki hem de kişisel yaşamda gelişmeye ve başarıya ulaşılmasına katkıda bulunuyor. Herhangi bir değişiklik insanları korkutur; belirlenen hedeflere ulaşmanın radikal veya devrimci yolları genellikle bu korkuyu arttırdığı için başarısız olur. Ancak kaizenin küçük adımları beynin olumsuz tepkisini yumuşatarak hem rasyonel hem de yaratıcı düşünmeyi teşvik eder.

(Japonca: 改善) odaklanan bir Japon felsefesi/uygulamasıdır. sürekli iyileştirmeüretim, geliştirme, yönetim süreçlerinin yanı sıra yaşamın tüm yönleri.

“Kaizen” terimi, Masaaki Imai'nin “Kaizen” adlı aynı adlı kitabı sayesinde yaygın olarak tanındı. Japon şirketlerinin başarısının anahtarı" (1986, Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı), halihazırda Rusça olarak çeşitli baskılardan geçmiştir:

Kaizen felsefesini (sürekli iyileştirme) uygulamaya, Imai'nin kitabını okuyarak bu terimi tanımadan çok önce başladım. Prensip olarak, sürekli bir gelişme süreci olarak hayata yönelik tutum, çok sayıda insanın karakteristik özelliğidir. Kaizen tanımı aynı zamanda hayata karşı bu tutumu sistemleştirmenize, yeni yönleri belirlemenize ve felsefenizi ve uygulamanızı Imai'nin yaklaşımıyla karşılaştırmanıza olanak tanır.

İndirmek kısa özet Word2007 formatında

Bu terimi Rus gerçekliğinde kullanmak gerekli mi, yoksa belki de onu kulaklarımıza daha uygun bir şeyle değiştirmeye çalışmak gerekli mi? Bazı yazarlar, belirsiz bir Japonca terimin potansiyel takipçileri korkutabileceğine inanıyor, ancak ben "kaizen" kelimesini kullanmanın kökleri korumanıza izin verdiğine ve orijinali kullanarak öğrenme sürecini kolaylaştırdığına inanıyorum (anlamında İngilizce veya Rusça'ya çevrilmiş :) ) malzemeler.

Kaizen Rusya'da neden yaygınlaşamadı? Bana göre cevap V.A. Lapidus'un Imai'nin kitabının önsözünde söylediği şu sözlerde yatıyor: “Kaizen, başarıyı ortaklık ve güven temelinde inşa eden dürüst işler ve düzgün insanlar için mükemmel bir stratejidir. Geri kalanı için lütfen önemsiz şeyler için endişelenmeyin. Ne yazık ki ülkemizde REST çoğunlukta...

Kaizen neden baskın yönetim paradigmasını yenebiliyor? Çünkü dünya değişti, onlar da değişti dış koşullar iş yapmak. Yu.P. Imai kitabın önsözünde bunun hakkında yazıyor. Adler: “... çalışanlara sömürü nesneleri olarak davranmanın... iş dünyası için kârlı olmadığı açıkça ortaya çıkıyor. Çalışanlarını... ortakları yaparsa daha fazla şeye güvenebilir...". Bu yaklaşım, kimsenin işini icracıdan daha iyi bilemeyeceği anlayışıyla ilişkilidir. Eğer icracılar onunla işbirliği yapmazsa, bir yöneticinin işin tüm inceliklerine “ulaşabileceğini” düşünmek saflık olur. Yakın zamanda aynı soruna bakmanın başka bir yolu ile karşılaştım: Etkinliği (üretkenliği) artırmak için, modası geçmiş (ve daha az etkili) "anlatmak" yerine "sormak" yaklaşımını kullanın. Çalışanları zorlamak yerine iyileştirme sürecine dahil edin.

Japon deneyimiyle ilgili olarak genellikle "bir kişi ile bir kuruluş arasında ilişkiler kurmaya yönelik beş harika sistemden" bahsederler (Yu.P. Adler):

• Ömür boyu istihdam sistemi
• İş başında eğitim sistemi
• Döndürme sistemi
• Avantaj sistemi
• Ödül sistemi

Bu listede yerli işlerde uygulanamayacak bir şey var mı? Belki de “ömür boyu istihdam” en fazla tartışmaya neden olacaktır. Bu fikrin aşırıya kaçılmaması gerektiğini düşünüyorum. Evet, ömür boyu değil... ama eğer çalışanlarla da uzun dönemli işe alınan insanlarla olduğu gibi ilişkiler kurarsanız, o zaman bu kaizeni uygulamanıza olanak tanıyacaktır. Ve o zaman, görüyorsunuz, ömür boyu istihdam tuhaf görünmeyecek. Mesela babam tüm çalışma hayatı boyunca (30 yıl) bir araştırma enstitüsünde çalıştı! buna katılıyorum Sovyet zamanlarışimdi olduğundan daha az şaşırtıcıydı.

Başka hangi unsurlar yeni paradigma Kaizen ile ilk tanıştığınızda sorularınız mı var? (Y.P. Adler):

• Çalışanlar cezalandırılamaz. Bu hiç de bir lütuf değil. Bu, yönetimin işlerini kurtarmak için yaptığı son girişimdir. Cezalandırılma korkusu yalanlara yol açar ve yalanlar, zamanında etkili kararlar almayı imkansız hale getirir, bu da işin kaderini şüpheli hale getirir.
• Çalışanlara emir verilmiyor. Onlara danışılır, yardım edilir, açıklanır, öğretilir ve kararlar onlarla birlikte alınır. Bu sayede çalışanlarınızın %100'e yakın verimlilikle çalışmasını sağlayabilirsiniz! Bu onların dahil olduğu ve onlar için hiçbir engel olmadığı anlamına gelir. Anladığınız gibi, modern yöntemler kontroller, bir buharlı lokomotifin verimliliğiyle çalışmanıza izin verir, bu da yaklaşık %3-10'dur...

Bölüm 1. Kaizen kavramı

Kaizen'in ana fikri, şirkette gelişme olmadan bir günün geçmemesidir. Kaizen sadece bir teknik değil, çoğu “Japonya’ya özgü” uygulamanın altında yaşadığı şemsiyedir:

Japonların yönetim anlayışı şu şekilde özetlenebilir: Standartları korumak ve geliştirmek. Bakımda yönetimin görevi şirketteki herkesin standart çalışma prosedürünü takip edebilmesini sağlamaktır. Çalışanlar standart bir prosedürü takip edemiyorsa, yönetim ya onları eğitmeli ya da standarda uygun hareket edebilmeleri için standardı gözden geçirip düzeltmelidir. Yönetim düzeyi ne kadar yüksek olursa, iyileştirmeye o kadar çok zaman ayrılır:

Başlangıç ​​noktası iyileştirme için – bir sorunun varlığının tanınması. Kayıtsızlık ve kayıtsızlık kaizenin yeminli düşmanlarıdır. İşte nedeni. Şikayetin bir sorunla ilgili olduğunun farkına vararak ürün/hizmetin kalitesini artırma şansı yakalarsınız. Şikayeti görmezden gelerek bu şansı kaybedersiniz.

Kaizen'in en önemli unsuru. Ayrıca önemli bir kalite yönetimi aracı Deming-Shewhart döngüsüdür:

Bu döngüdeki en önemli şey. Geri bildirim olmadan kontrol - gözleriniz kapalı sürüş... 🙁

Japon yönetimi, çalışanları bir teklif sistemi aracılığıyla kaizene dahil eder. Tanıtılan her yenilik standardın revizyonuna yol açar. Ancak yeni standart işçinin iradesiyle belirlendiğinden, işçi bundan gurur duyuyor ve buna isteyerek uyuyor. Bir kişi yönetim tarafından belirlenen standartlara uymaya zorlanırsa daha az şevkle çalışacaktır.

Kaizen süreç odaklı bir zihniyet yaratır çünkü daha iyi sonuçlar elde etmek için öncelikle süreci iyileştirmeniz gerekir. Japon yönetimi çalışanların performansını değerlendirirken ödeme yapıyor özel ilgi Bir kişinin işe karşı tutumu. Süreç odaklı bir yönetici (P kriterleri) şunlarla ilgilenir: disiplin, zaman yönetimi, beceri geliştirme, katılım ve katılım, moral, iletişim:

Bölüm 2. Doğu ve Batı'da Yetiştirme

Kaizen uygulayıcıları standartların doğası gereği geçici olduğuna inanırlar. Kaizenin bir diğer özelliği de her bireyin kişisel çaba göstermesinin gerekli olmasıdır. Yönetim, iyileştirme ruhunu sürdürmek için bilinçli ve sürekli bir çaba sarf etmelidir. Kaizen insanlara odaklanırken inovasyon teknoloji ve paraya odaklanır. Batılı yönetimin en önemli başarısızlığı, bir iyileştirme felsefesinin olmayışıdır.

Verimlilik bir göstergedir, bir gerçeklik değildir. Ancak üretkenliğin “sırrını” ararken, sanki işin anahtarı onu nasıl ölçeceğimizmiş gibi davranıyoruz. Bu, odanın çok soğuk olduğunu fark edip sebebini bulmak için termometreye bakan bir kişinin davranışını anımsatır... Sonuç odaklı yöneticiler de benzer şekilde davranır. Son rakamlara bakıyorlar ve onları geliştirmeye çalışıyorlar!

Mümkün olan tek yol üretim sürecini iyileştirmektir. Gerçek, kaliteyi ve üretkenliği artırmak için gösterilen çabadır.

Amerikalı yöneticiler toplantılarda kendi fikirlerini savunuyorlar ve nadiren diğer insanların görüşlerine güveniyorlar. Kaizen, insanların doğasında olan kalite ve mükemmellik arzusuna olan inanca dayanmaktadır.

Bölüm 3. Kaizen ve Toplam Kalite Kontrol

Toplam kalite kontrol (TQC), insanların kalitesine odaklanır. Bir insanı damla damla değiştirmek her zaman TQC'nin temel prensibi olmuştur. Çalışanların öncelikle sorunları tanımlama konusunda eğitilmesi ve daha sonra bu sorunların nasıl çözüleceğini öğrenmesi gerekir. Bir sonraki adım, sorunların tekrarlanmasını önlemek için sonuçları standartlaştırmaktır. TQC'nin amacı şu şekilde ifade edilebilir: politika yayılımı ve gönüllü eylem gibi hususlara özel önem vererek, şirketin hedeflerine ulaşması için çalışanların potansiyelinin gerçekleştirilmesini teşvik etmek. TQC, kaizen ve problem çözmeye yönelik istatistiksel ve sistematik yaklaşımı ifade eder. Metodolojik temeli, istatistiksel verilerin kullanımı ve analizi de dahil olmak üzere kalite kontrol kavramının istatistiksel uygulamasıdır. TQC şu şekilde ifade edilebilecek bir düşünce biçimidir: “Süreçleri iyileştirelim!” Batı'da süreçler bilgi sahibi mühendisler tarafından geliştiriliyor. Japonya'da bu tür bilgilerin üretim çalışanları da dahil olmak üzere herkese ulaştırılması ve böylece mevcut sorunları çözme yeteneklerinin artırılması için pek çok çalışma yapılıyor.

Kalite kontrol eğitimle başlar!

Kâr değil, kalite önce gelir. Yönetilmesi gereken ana unsurlar kalite (ürünler, işler, hizmetler), miktar, teslimat (zaman), güvenlik, maliyetler ve çalışanların moralidir.

Önceki süreci yönetin. Bir sonraki süreç tüketicinizdir. Komşu atölyedeki işçiler ürünlerinizin tüketicileridir. TQC üreticiye değil tüketiciye odaklanır. Departmanlar arasındaki engelleri yıkın!

SDCA (standartlaştır - yap - kontrol et - harekete geç) ve PDCA (planla - ...) döngüleri arasındaki ilişki:

Bakım, süreci istikrara kavuşturmanıza (değişimleri azaltmanıza) olanak tanır ve kaizen de süreci iyileştirmenize olanak tanır.

Kaizen, unvan veya pozisyona bakılmaksızın herkesin hataları açıkça kabul etmesi gerektiği anlamına gelir.

Standartların olmadığı yerde gelişme olamaz. Herkesin işi standartlara göre düzenlenmelidir ve herkesin belirlenen standartlara uygun çalışmasını sağlamak yöneticinin sorumluluğundadır. Buna disiplin denir.

Yönetim, personelin yerleşik kurallara ve düzenlemelere uymasını sağlayamazsa hiçbir şey yapamaz.

PENTEL'de TQC sloganları:

• Bir sonraki teknolojik işlemi gerçekleştirecek olan tüketicinizdir.
• Sorunların olmadığı yerde gelişme mümkün değildir.
• PDCA çarkını döndürelim ve yaptığımız işe yaklaşım şeklimizi değiştirelim.
• Kronik sorunlar size aniden ortaya çıkanlardan daha fazlasını öğretebilir.
• Düzeltme ve ayarlama, yönetim ihmallerinden kaynaklanan sorunlardır. Bu sorunların çözümü artık yönetim değil, manipülasyondur.
• Güvenilir verilere dayanarak sonuçlar çıkarın. Sezgilerinize veya iç sesinize güvenmeyin.
• Ortalamaları artırmaktansa sapmaları ortadan kaldırmak daha önemlidir.
• Sınıflandırma daha iyi anlaşılmasına yardımcı olur.
• Başkalarının sorumlu olduğu sorunlar yerine kişisel olarak sorumlu olduğunuz sorunları belirlemek için kendinizi eğitin ve işe kendi sorunlarınızı çözerek başlayın.
• Sorunun nedenini tezahürleriyle karıştırmayın.
• Kalite sürecin içine yerleştirilmelidir. Denetim kalite yaratmaz.
• Standardizasyonu unutmayın. Başarımızı pekiştirecek yöntemlere ihtiyacımız var.
• Kişisel deneyim tüm şirketin malı haline gelmelidir.
• Atölyede keyifli ve anlamlı çalışma, karşılıklı öğrenmeyi ve kişisel gelişimi teşvik eden aktif bir Kalite Kontrol çemberiyle başlar.

Bölüm 4. Kaizen Uygulaması

Batıda teklifi yapan çalışan uygulamanın ekonomik etkisini garanti edemiyorsa teklif rafa kaldırılıyor. Sağduyu, girişimin süreç iyileştirmesine yol açacağını belirttiğinde bir kaizen girişimi başlatılır.

Mitsubishi Motors Avustralya Genel Müdürü Graham Sperling: “Japon işçinin Avustralyalı meslektaşından daha verimli veya kendini adamış olmadığına, ancak daha ustaca yönlendirildiğine ve daha iyi yönetildiğine kesinlikle inanıyorum. Japon fabrikalarındaki yönetim, işçilerin alışık olduğu ve takdir ettiği daha yüksek kalitede çalışır. En iyi liderler daha iyi motivasyon sağlar ve daha iyi hazırlık Bu da verimliliği ve ürün kalitesini artırıyor.”

Taiichi No (Toyota) maliyetleri aşağıdaki şekilde sınıflandırmıştır:

• Aşırı üretim
• Makine zamanı kayıpları
• Ürünlerin taşınmasıyla ilgili kayıplar
• İşleme kayıpları
• Stok mevcudiyeti nedeniyle kayıplar
• Gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar
• Arızalı parçalardan kaynaklanan kayıplar

Taiichi No, kanban (etiketler) kullanan bir çekme sistemi (itme sistemi yerine) önermedi. Jidoka (özerklik), tasarımı bir sorun meydana geldiğinde mekanizmanın otomatik olarak durdurulmasını içeren ekipmandır. Görselleştirilmiş yönetim - süreci kontrol etmek için kullanılabilecek kartlar / ekranlar / diğer cihazlar.

Bilgiler de bozuluyor. Toplanır ancak uygun şekilde kullanılmazsa çok çabuk bozulur. Pek çok yöneticinin sorunu bilgiyi güç kaynağı olarak görmeleri ve bilgiyi tekeline alarak astlarını kontrol etmeye çalışmalarıdır.

Yönetim, çabalarını sistemleri iyileştirmeye odaklamalıdır (bu en önemli görev yönetim için kaizen).

Japon yönetimi, esas olarak bir denetim olan geleneksel kalite kontrolünü terk ederek, bu sorunu üretim süreci ve ürün geliştirme aşamasında çözmeye başladı. Kalite kontrol kavramı artık tedarikçileri ve taşeronları da içerecek şekilde daha geniş bir şekilde anlaşılmaktadır.

İşletmeler giderek daha karmaşık hale geldikçe, yöneticiler planlamak, emir vermek ve sonuçları takip etmek için ihtiyaç duydukları gerçeklere ve rakamlara her zaman sahip olmadıklarını fark ederler. Günlük faaliyetler bu sorunlara çok daha yakın olan çalışanlar tarafından yürütüldüğünden, genellikle onların karar vermesi bir yöneticiye göre daha kolaydır... Eğer çalışanlar fikir sunmuyorsa, büyük ihtimalle karar vermemektedir. onların sorunu ama yöneticinin sorunu.

Kalite kontrol çemberlerinin çalışmaları, TQC çalışmalarının yalnızca yaklaşık %10'unu oluşturur. Çalışanlar, kalite kontrol çemberine katılma ve önerilerinin uygulamaya konduğunu görme fırsatının kendilerine verilmesinden memnuniyet duyarlar. Hatta bazı insanlar artık işe gitmekten keyif aldıklarını ve işin derinliklerine indiklerini söylüyor.

Mühendisler atölyede neler olup bittiğini her zaman bilemezler. Mevcut kılavuzlar ve prosedürler genellikle güncelliğini kaybetmiştir veya çalışanların bakış açısından kullanıcı dostu değildir. Kullanım kılavuzu güncellense bile kullanmak zorunda kalan kişiler sıklıkla eleştirmektedir. Ancak talimatlar işçilerin inisiyatifiyle yeniden yazılarak kendilerine ait hale geldikten sonra keyifle kullanılmaktadır.

Bireysel kaizen. Başlangıç ​​noktası, çalışma şeklinizi değiştirmeye ve geliştirmeye yönelik olumlu bir tutumdur. Yönetim tüm tekliflerin etkisini beklemiyor. Bir yönetici, çalışanlarının iş uygulamalarında sürekli iyileştirme için çabalayan "düşünürler" olmasını istiyorsa dikkatli ve empatik olmalıdır. Teklif sistemi genellikle üç aşamadan geçer:

• En basit fikirlerin bile sunulması
• Öğrenmeye vurgu; Kaliteli önerilerde bulunmak için çalışanların çevrelerindeki sorunları analiz edebilmeleri gerekir ve bu da özel bir eğitim gerektirir.
• Sunulan tekliflerin ekonomik etkisinin analizi

Japonya İnsan İlişkileri Derneği Genel Müdürü Kenjiro Yamada: “...öneriler, kişinin yetenekleri ile gerçekleştirilen iş arasındaki boşluğu doldurmaya yardımcı oluyor. Dolayısıyla çalışanın vasıflarının işinin gerektirdiğinden daha yüksek olduğunu gösteriyor.”

Bölüm 5. Kaizen Yönetimi

TQC açısından yönetimin iki yönü vardır:

1) Sonuçları ve kârı garanti eden mevcut iş işleyişi düzeyini sürdürmek

2) süreçleri ve sistemleri iyileştirmeyi amaçlayan kaizen yönetimi.

Kaizen'i hedefleyen yönetim ve şunları sürdürmeyi amaçlayan yönetim:

Fonksiyonlar arası yönetim (kalite, maliyet, teslimat disiplini) ve politika dağıtımı, TQC stratejisini destekleyen iki kritik yönetim konseptidir.

Tüketici ihtiyacı olan ürünü istenilen miktarda ve zamanında alamazsa sistem çöker. "Teslim disiplini"nin anlamı budur ve disiplinle ilişkili hedeflere ulaşmak, işlevler arası büyük bir çaba gerektirir. Ancak tedarik sorunları çözüldükten sonra şirket rekabet gücünü etkileyen faktörlere (kalite ve maliyetler) geçebilir. Departman hedefleri tanımlanmadan önce işlevler arası hedefler tanımlanmalıdır.

Toyota: Yönetim sistemindeki ciddi kusurlar kaliteye yansır; Düşük kalite - kusurlu yönetimin sonucu - gizlenemez.

Politika yayılımı (Japonca: hoshin kanri), benimsenmiş bir kaizen programının yukarıdan aşağıya doğru bir şirketin tüm seviyelerinde uygulanması sürecidir. Önemli husus politika dağıtımı – öncelik ayarı (Pareto). Politika yayılımı, üst yönetim tarafından ana hatlarıyla belirtilen programın organizasyonel hiyerarşinin daha alt seviyelerine aktarılmasıdır. İlke dağıtımlarına ilişkin koşullar:

1) şirket için belirlenen hedeflere ulaşmada ve faaliyetlerini iyileştirmede (kaizen) her yöneticinin rolünün net bir şekilde anlaşılması

2) net bir fikir (yöneticiler farklı seviyeler) hedeflere ulaşmak için oluşturulan kontrol noktaları ve kontrol noktaları hakkında

3) mevcut statükoyu korumayı amaçlayan istikrarlı bir mevcut yönetim sisteminin şirkette varlığı

Kontrol şu şekilde gerçekleştirilir: belirlenen sınırların dışındaki noktaları tespit ettiğimizde, anormalliğe yol açan faktörleri tanımlamalıyız. Sonuçtan yola çıkarak soruna yol açan etkenleri düzeltir veya ortadan kaldırırız.

Kontrol noktası veriler yardımıyla yönetilir, kontrol noktası ise astları aracılığıyla yönetilir. Kontrol noktası – P kriteri, kontrol noktası – P kriteri:

Herhangi bir hedefe, onu başaracak araçlar eşlik etmelidir. Bunlar olmadan bir yöneticinin yapabileceği tek şey çalışanlarına "Umarım elinizden gelenin en iyisini yaparsınız" veya "Çok çalışmalısınız!" demek olur. Bir yönetici ve astları bir hedefe ulaşmak için özel araçlar geliştirdikleri zaman, onlara çağrılar yerine açık talimatlar verebilirler.

Buradaki “amaç” kontrol noktasını, “araç” ise kontrol noktasını ifade etmektedir. Amaç sonuç odaklı, araçlar ise süreç odaklıdır. Politika yayılımı devrim niteliğindedir çünkü tabandan yöneticilerin hedefleri belirleme ve uygulama sürecine dahil edilmesini içerir. Bunun temeli şu inançtır: işbirliği hedefe ulaşma arzusuna önemli ölçüde katkıda bulunur. Politikanın yayılması, hedeflerden (kontrol noktaları veya kriterleri) araçlara (kontrol noktaları veya P kriterleri) doğru ilerler; üst yönetimden başlar ve atölyedeki ustabaşı ve işçilerle sona erer.

Yönetimin sorunlarından biri çalışanların ürettikleri ürünlerin düşük standartlarına katlanmaya istekli olmalarıdır. Kalite fonksiyonunu yapılandırmanın (yaylandırmanın) faydası, satış ve pazarlama çalışanları ile geliştirme ve üretim çalışanları arasındaki iletişimin iyileştirilmesidir.

Bölüm 6. Problem Çözmede Kaizen Yaklaşımı

Günlük aktivitelerde zorluklarla karşılaşıldığında ilk dürtü, onların varlığını açıkça kabul etmek yerine onları gizlemek veya görmezden gelmektir. Çünkü “sorunun varlığı bile sorundur” ve kimse onu yaratmakla suçlanmak istemez. Ancak bakış açısına geçilirse olumlu düşünme, ele alınması gereken her konuyu iyileştirme için değerli bir fırsata dönüştürebiliriz. Sorunun olduğu yerde iyileştirme potansiyeli de vardır.

Çözülemeyen bir sorunun bir sonraki aşamaya aktarılamayacağını kesinlikle anlamalıyız. TQC'de varusa-kagen terimi çok popülerdir ve henüz bir sorun yokmuş gibi görünen ancak artık her şeyin yolunda gittiğinin söylenemeyeceği bir durumu ifade eder. Yöneticiler işçileri varus kagen'i tanımlamaya teşvik etmelidir. Batılı yönetimde pek çok fırsat, sırf ne işçi ne de yöneticiler beladan hoşlanmadığı için kaçırılıyor.

Yönetim sorunlarının çoğu işlevler arası alanlarda ortaya çıkar. Japon yöneticiler diğer departmanların taleplerine karşı oldukça duyarlıdır. Batılı şirketlerde işlevler arası sorunlar çatışma olarak algılanıyor ve çözülüyor.

Verimlilik, maddi ve manevi olarak sürekli ilerleme kavramıdır. Verimliliği artırmak için çalışanların desteğini almanız ve işbirliği temelinde etkileşimde bulunmanız gerekir.

Kaizen'i birinci öncelik olarak ele almazsanız, onu uygulamaya yönelik her türlü girişim başarısızlığa mahkumdur. Kaizen'in uygulanması ve yönetimi yukarıdan aşağıya doğru yapılmalıdır. Ancak iyileştirme önerilerinin aşağıdan yukarıya doğru gelmesi gerekir.

Bölüm 7. Değişim kurum kültürü

Kaizen bakış açısına göre müşteri memnuniyeti kalite, maliyet ve teslimat disiplini gibi kavramlarla belirlenir. Kusurlar ppm (milyonda adet) cinsinden ölçülür. Yüzdelerle ilgilenen bir yönetmenin müzeye ihtiyacı vardır.

Kurumsal strateji bir avuç üst yönetimin tekelinde olmamalıdır. İş yapısındaki tüm bireyler arasındaki iletişimin temeli olmalıdır. Strateji onların ihtiyaçlarıyla bağlantılı olmalı ve çalışmalarını motive etmelidir. İşbirliği atmosferi ve yeni bir kurum kültürü yaratmak kaizenin ayrılmaz bir parçasıdır.

Eğer yönetim kârı performansın tek kriteri olarak görürse, P kriterlerini kullanmak konusunda isteksiz olacaktır.

Uygulamalar

3- M.Ü.– kaizen eylemlerinin kontrol listesi (muda - kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan eylemler, muri - aşırı yükleme, gerilimle çalışma, mura - süreçten sapma): insan kaynakları, teknoloji, yöntem, zaman, ekipman, demirbaşlar ve araçlar, malzemeler , üretim hacmi, envanter, konum, düşünce tarzı.

5- S- organize edin, sıraya koyun, temizlik, kişisel temizlik, disiplin getirin.

5- K + 1- H– kim, ne, nerede, ne zaman, neden, nasıl.

5- M– operatör, ekipman, malzeme, çalışma yöntemi, ölçüm.

Kaizen araçları: Pareto çizelgeleri, neden-sonuç çizelgeleri, histogramlar, kontrol çizelgeleri, dağılım çizelgeleri, grafikler, kontrol listeleri.

Tanımların öneminden daha önce bahsetmiştim. Robin Williams bu konuda şöyle diyor: “Bir şeyin adını koyabiliyorsanız, onun farkındasınızdır. Onun üzerinde güç kazanırsın. Sen ona sahipsin. Her şey kontrolünüz altında."

Imai'nin kitabında dört önsöz var... J

Robin Stewart-Kotze'nin "Performans" kitabında. Etkili davranışın sırları"

Deming'in 14 ilkesinden biri.

Kaizen sisteminin herhangi bir organizasyonun yönetimine dahil edilmesi, mevcut çalışma ilkelerinin ve çalışanlara karşı tutumun reddedilmesi, mevcut sorunların ortadan kaldırılmasına odaklanmak (metodolojiye göre onlarsız tek bir şirket yoktur), uzun vadeli anlamına gelir , neredeyse algılanamayacak kadar, işletmenin tüm mekanizmasının yavaş yavaş iyileştirilmesi. Böyle bir değişim, işi iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin uygun ilan edildiği ve konseptin kendisinin belgelere kaydedildiği "tepeden" başlar.

Kaizen teknolojisinin başarılı kullanımının çarpıcı bir örneği, en büyük Japon şirketi Toyota'dır. Bu felsefe İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra ortaya çıktı ve bugün hala geçerliliğini koruyor. İyileştirme uygulaması yalnızca şirketin pazarda kalmasına yardımcı olmakla kalmadı, aynı zamanda onu dünyanın önde gelen otomobil üreticisi haline getirdi. Toyota'nın örneğini, başarısı hafife alınması zor olan diğer birçok kuruluş izledi: Canon, Honda, Komatsu, Matsushita ve diğer büyük şirketler.

Metodolojinin temel amacı üretim ve satış sürecinde yer alan tüm zihinlere ulaşmaktır. Her çalışan, kendi işini geliştirmenin tüm kuruluş için gerekli ve önemli olduğunu, sürekli ve günlük olarak iyileştirilmesi gerektiğini anlamalıdır. Kaizen'de kişinin her gün tam olarak bir dakikayı belirli bir göreve ayırdığı bir "dakika prensibi" bile vardır. Bu, işyeriyle ilgilenmek, yeni bir yabancı kelime öğrenmek veya verileri izlemek olabilir.

Tekniğin ilkeleri

Kaizen metodolojisinin ana prensibi, tüm faaliyet alanlarının günlük olarak iyileştirilmesi ve sürekli bir kişisel gelişim sürecidir, ancak bir dizi yardımcı prensibi tanımlanabilir:

• Önemli olan müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaktır. Japon yaklaşımı, kendiliğinden üretimin ve büyük malzeme stoklarının reddedilmesini içerir. bitmiş ürünler, amaç tüketicinin ihtiyacı olanı üretmek, fazlasını değil.
• Sorunların farkına varılıp çözülmesi gerekiyor. Üstelik üretim atölyeleri çalışanlarıyla doğrudan toplantılar ve beyin fırtınası oturumları düzenlenerek genel tartışmaya açılmamalıdır.
• Patron, ofisinden daha sık gemba'da bulunmalıdır (Kaizen yöntemi ürünlerin üretildiği veya hizmetlerin satıldığı yeri bu şekilde belirtir: atölyeler, resepsiyon masaları, restoran salonu). İşin özüne inerek ve onu kontrol ederek iyileştirmenin yollarını aramak daha kolaydır.
• Şirkete ilişkin bilgiler açık olmalıdır. Yönetim ve astlar arasındaki psikolojik uçurum mantıksızdır. Çalışanlar, herkesin bildiği bir şirkette çalışmaktan kendilerini daha fazla sorumlu hissediyorlar.
• Kalite bir önceliktir. Bunun için personel birimlerini veya ek fonları feda etmek gerekiyorsa bu yol seçilir.
• Yüksek sonuçların standardizasyonu. Bunun özü, gelişmiş performansın herkes için norm haline gelmesidir.
• Sonuçlar için motivasyon. Vazgeçilmez bir durum Personel arasında yeni düşünmeyi teşvik etmek, bir fikir için değerli bir ödül veya üretimi iyileştirmeye yönelik yüksek kaliteli bir tekliftir.

Kaizen metodolojisinin doğasında olan ve ana görevlerini karakterize eden birkaç düzine tezi daha tespit etmek mümkündür. Bu, şirketin ideolojik özü olan, anlık başarıyı değil, her çalışanın kendi üzerinde çalışması sonucunda sürekli büyümeyi amaçlayan bir iş felsefesidir.

Kaizen, anında başarıyı değil, her çalışanın kendi üzerinde çalışması sonucunda sürekli büyümeyi amaçlayan bir iş felsefesidir.

Japon tekniği ile geleneksel yaklaşım arasındaki fark

Rusya'da Kaizen teknolojisi henüz tam olarak kök salmadı. Bunun nedeni sürekli değişen yaşam koşulları, Rus zihniyeti, yüksek üretim maliyetleri ve uluslararası standartları karşılamayan düşük kaliteli ürünlerdir. Uzmanlar, Japon iş gurularının deneyiminin ülkemiz için son derece gerekli olduğuna inanıyor. Aralarında GAZ, RUSAL, KamAZ'ın da bulunduğu büyük Rus şirketleri yavaş yavaş Japon yöntemlerini kullanarak işlerini geliştirme yoluna giriyor.

Kaizen tekniğinin Rusya'da iş yapmaya yönelik geleneksel yaklaşımdan ne kadar temelde farklı olduğunu düşünelim:

1. Rakiplerinizi yenmemeli, tüketicilerinizi kazanmalısınız.
2. Nihai sonuca değil, sonucu belirleyen sürecin kendisine odaklanmanız gerekir.
3. Herhangi bir sorun için suçlayacak birini aramaya gerek yok. Sebebini bulmak ve ortadan kaldırmak çok daha önemlidir (makine arızası, kalitesiz malzeme, sıcaklığın standartlara uygunsuzluğu).
4. Sürekli değişim, yenilikçi ekipman ve teknolojiye tek seferlik yatırım yapmaktan daha ucuz ve daha etkilidir. Japonlar, teknolojik atılımlarla birlikte sürekli iç büyümenin bir şirketi en iyi şekilde başarılı kılabileceğine inanıyor.
5. Üretim yapısı ve satış departmanı iki kutuplu iş bölümü değil, tek bir bütündür.
6. Yöneticiler tam anlamıyla patron değildirler, ancak daha düşük seviyeler için koç ve müttefik olarak hareket ederler. Çok çeşitli bilgi ve becerilere sahip olmaları gerekir.
7. Çalışanlar bir maliyet kalemi değil, önemli bir varlıktır.
8. Sorunlar müzakere masasında değil, üretimde çözülür.
9. Personel eğitimi, yeni nitelikler ve artan ücretler uğruna değil, yüksek sonuçlar gösterme ve tüm şirketin verimliliğini artırma fırsatı için gereklidir.

Çoğu girişimci için çalışma prensiplerini değiştirmek dayanılmaz bir yük ve gereksiz bir sorun gibi görünebilir. Kaizen yöntemine göre sorunlar nimettir ve onlarsız gelişme imkansızdır. Japon felsefesini personel yönetim sistemi ve üretimin geliştirilmesinde başarıyla uygulayan ciddi kuruluşların deneyimlerine dayanarak şunları özetleyebiliriz: Bu makale halk atasözü: “Ne kadar yavaş gidersen, o kadar ileri gidersin.”

Kaizen

Kaizen, kaizen (Japonca: 改善 kaizen, romaji Kaizen; yanlış bir "kaizen" çeşidi var)üretimde, geliştirmede, iş ve yönetim süreçlerinin desteklenmesinde ve yaşamın her alanında sürekli iyileştirmeye odaklanan bir Japon felsefesi veya uygulamasıdır.

İşletmelerde “Kaizen”, üretimden başlayarak üst yönetime, direktörden sıradan işçiye kadar sürekli iyileştirmedir. Standartlaştırılmış faaliyetleri ve süreçleri iyileştirerek kaizenin hedefi israfsız üretimdir (bkz. Yalın Üretim).

Kaizen felsefesi ilk olarak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonraki toparlanma döneminde bir dizi Japon şirketine (Toyota dahil) uygulandı ve o zamandan beri tüm dünyaya yayıldı. “Kaizen” terimi, Masaaki Imai'nin aynı adlı kitabı (1986, Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı) sayesinde yaygın olarak tanındı.

Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı kitabının yayınlandığı 1986 yılından bu yana, "kaizen" terimi temel yönetim kavramlarından biri için bir isim olarak benimsenmiştir. 1993 yılında kaizeni çalışma yöntemlerinin, kişisel etkinliğin vb. sürekli iyileştirilmesi, yani bir iş felsefesi olarak tanımlayan New Shorter Oxford English Dictionary'nin yeni baskısına dahil edildi.

Japonca'da "kaizen" kelimesi "sürekli iyileştirme" anlamına gelir. Bu stratejiye dayanarak, yöneticilerden çalışanlara kadar herkes iyileştirme sürecine dahil olur ve bunun uygulanması nispeten küçük malzeme maliyetleri gerektirir. Kaizen felsefesi, bir bütün olarak hayatımızın (iş, kamu ve özel) sürekli iyileştirmeye odaklanması gerektiğini öne sürüyor.

Kaizen ilkeleri

1. Müşterilere odaklanmak: Kaizen kullanan bir şirket için ürünlerinin (hizmetlerinin) müşterilerin ihtiyaçlarını karşılaması çok önemlidir.
2. Sürekli değişim, kaizenin özünü karakterize eden bir ilkedir, yani organizasyonun tüm alanlarında (tedarik, üretim, satış, kişisel ilişkiler vb.) sürekli küçük değişiklikler.
3. Sorunların açıkça tanınması - tüm sorunların açıkça tartışılması (Sorunların olmadığı yerde iyileştirme imkansızdır)
4. Açıklığın teşvik edilmesi: Departmanlar ve işyerleri arasında düşük düzeyde bir ayrım (özellikle Batılı şirketlerle karşılaştırıldığında).
5. Çalışma ekiplerinin oluşturulması - her çalışan, çalışma ekibinin ve ilgili kalite çemberinin bir üyesi olur (kuruluşta yeni olan bir çalışan aynı zamanda "birinci yıl" kulübünün de üyesidir).
6. Projeleri Çapraz Fonksiyonlu Ekiplerle Yönetmek - Yalnızca tek bir fonksiyonel grup içinde faaliyet gösteren hiçbir ekip etkili bir şekilde çalışamaz. Japon yönetiminin doğasında olan rotasyon bu prensiple yakından ilgilidir.
7. "Destekleyici ilişkiler" oluşturulması - kuruluş için yalnızca finansal sonuçlar değil, aynı zamanda çalışanların faaliyetlerine katılımı ve çalışanlar arasında iyi ilişkiler de önemlidir, çünkü bu kaçınılmaz olarak (bu raporlama döneminde olmasa da) kuruluşa liderlik edecektir. yüksek sonuçlara.
8. Yatay gelişme. (Kişisel deneyim tüm şirketin malı olmalıdır)
9. Öz disiplinin geliştirilmesi - kendini kontrol etme ve hem kendine hem de diğer çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa saygı duyma yeteneği.
10. Kendini geliştirme. (Başkalarının sorumlu olduğu sorunlar yerine kişisel olarak sorumlu olduğunuz sorunları belirlemek için kendinizi eğitin ve işe kendi sorunlarınızı çözerek başlayın)
11. Her çalışanın bilgilendirilmesi - Tüm personel, şirketleri hakkında tam olarak bilgilendirilmelidir.
12. Her çalışana yetki devri - her çalışana belirli miktarda yetki devri. Bu, birçok uzmanlık alanında eğitim, geniş beceri ve yeteneklere sahip olma vb. sayesinde mümkün olur.
13. Yönetmek, planlamayla başlamak ve planla sonucu karşılaştırmak anlamına gelir.
14. İşletmede olup bitenlerin analizi ve gerçeklere dayalı eylem. (Güvenilir verilere dayanarak sonuçlar çıkarın)
15. Temel nedeni ortadan kaldırın ve tekrarlamayı önleyin. (Sorunun nedenini tezahürleriyle karıştırmayın).
16. Kaliteyi mümkün olduğunca erken bir sürece dahil etmek. (Kalite sürecin içine yerleştirilmelidir. Denetim kaliteyi yaratmaz)
17. Standardizasyon. (Elde edilen başarıyı pekiştirecek yöntemlere ihtiyacımız var)

Yazılım geliştirmede Kaizen

2000'li yılların sonlarında kaizen, yazılım geliştirme endüstrisinde popülerlik kazanmaya başladı. Özellikle Scrum metodolojisinin yaratıcılarından biri olan Jeff Sutherland ( İngilizce) kaizeni müdahaleyi ortadan kaldırma süreci olarak görür (İng. engeller, takım tarafından (ve sadece bir Scrum Master değil). Geriye dönük toplantıda en ciddi engel belirlenir ve onu ortadan kaldırma görevi bir sonraki sprint havuzuna dahil edilir. sürat biriktirme listesi) diğer hikayelerle birlikte (eng. kullanıcı hikayeleri), yani işçilik maliyeti değerlendirmesi ve kabul testleri ile birlikte.

Notlar

Edebiyat

• Masaaki Imai Gemba Kaizen. Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırmanın Yolu = Gemba Kaizen: Sağduyulu, Düşük Maliyetli Bir Yönetim Yaklaşımı. - M.: "Alpina Yayınevi", 2010. - S. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2
• Masaaki Imai Kaizen. Japon şirketlerinin başarısının anahtarı = Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı - M.: Alpina Publisher, 2011. - S. 280. - ISBN 978-5-9614-1618-3.
• Masaaki Imai Japon mucizesi / M. Imai // Kendi işi. - 2007. - No. 1. - S. 13-17.
• Kaoru, I. Japon kalite yönetimi yöntemleri / I. Kaoru. - M .: Ekonomi, 1988. - 215 s.
• P. Wellington Başarılı Satışlar için Kaizen Stratejileri = Müşteri Hizmetleri için Kaizen Stratejileri. - St.Petersburg. : Peter, 2004. - S. 272. - ISBN 5-94723-164-6
• Colenso, M. Başarılı organizasyonel değişim için Kaizen stratejisi / M. Colenso. - M.: INFRA-M, 2002. - 175 s.
• Kulikov, G.V. Japon yönetimi ve uluslararası rekabet gücü teorisi. - M.:: Ekonomi, 2000. - S. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5
• Melnikova, E. V. Kaizen tarzında iyileştirmeler / E. V. Melnikova // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2007. - No. 3. - S. 8-11.
• Personel motivasyonu. Yönetimin temel faktörü / ed. Y. Kondo. - N. Novgorod: SMC "Öncelik", 2002. - 206 s.
• ben. sen Japon yönetimi: geçmiş, bugün ve gelecek = Japon Yönetimi: Geçmiş, Bugün ve Gelecek. - M.:: Eksmo, 2007. - S. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2
• İşçiler için Kaizen / Üretkenlik Basın Geliştirme Grubu. - M. Yayınevi ICSI, 2007. - 152 s.

Ayrıca bakınız

P2M - Japon yönetim metodolojisi yenilikçi projeler ve programlar

Bağlantılar

• Kaizen. Japon mucizesi. Masaaki Imai ve O. S. Vikhansky ile röportaj

Wikimedia Vakfı.

2010.:

Eş anlamlılar

Diğer sözlüklerde “Kaizen”in ne olduğuna bakın: İsim, eşanlamlıların sayısı: 1 ilişkiler (6) Eşanlamlılar sözlüğü ASIS. V.N. Trishin. 2013…

kaizen Eşanlamlılar sözlüğü - Değeri artırmak ve mudayı azaltmak amacıyla faaliyetlerin sürekli, sürekli iyileştirilmesi.

Yalın üretim (yalın üretim, yalın üretim İngilizce yalın yalın, yağsız, ince; Rusya'da yalın çeviri daha popülerdir), iş süreçlerini maksimum düzeyde optimize etmeye odaklanan bir lojistik yönetimi konseptidir ... Wikipedia

Bu makalenin veya bölümün revizyonu gerekiyor. Lütfen makaleyi makale yazım kurallarına uygun olarak geliştirin. Yalın üretim (yalın pr... Wikipedia

Kaizen (改善), yaşamın her alanında sürekli iyileştirmeye odaklanan bir Japon felsefesidir. Kaizen eylemleri işe uygulandığında üretimden üst yönetime, direktörden... ... Vikipedi'ye kadar işletmenin tüm fonksiyonlarını sürekli olarak iyileştirir.

Volnoye Delo Sosyal İnovasyon Destek Fonu, girişimci Oleg Deripaska tarafından hayırsever projeler uygulamak üzere kurulan Rusya'nın en büyük hayır kuruluşlarından biridir. İlk hayırsever projeler,... ... Vikipedi

Doğum adı: Japonca