Kurum kültürünü inceleme yöntemleri çok çeşitlidir. Bir veya başka bir yöntemin seçimi, bu kültürün çalışmasının amaçları ve bu çalışma için mevcut kaynaklar tarafından belirlenir, çünkü bazı yöntemler önemli zaman ve finansal maliyetler gerektirir.

Kurum kültürünü teşhis etme sürecinde, bugün şirketin kültürünü oluşturan her şeyi - "çıplak gözle" görülebilen eserlerin dilini - dikkatlice analiz etmek gerekir. Örgüt kültüründe değişim // Genel ve uygulamalı psikolojinin sorunları: "İngiliz Milletler Topluluğu" bilimsel-pratik konferansının bildirileri. -Yaroslavl, 2001

Binaların mimarisi, binaların yerleşimi, işyerleri bize ne anlatıyor?

Çalışanların kıyafetleri ne diyor, çünkü dış görünüş bu sadece bireyselliğin bir tezahürü değil, aynı zamanda kişinin başkalarına karşı tutumunu ifade etme fırsatı, bir tür zihinsel mesajdır.

Çalışanlar birbirlerine nasıl hitap ediyor - isimle, soyadıyla ve sadece siz veya demokratik olarak ve kendi özel argoları var mı? Yanlışlıkla ziyaretçi gelen müşteriler nasıl karşılanır, telefonla nasıl karşılanır ve karşılanır mı? Şef hakkında ne diyorlar, “eski yenilerden” hangi hikayeler, masallar aktarılıyor ve nasıl anlatılıyor - gizlice alayla mı yoksa açıkça iyi mizahla mı? “Eski zamanları” seviyorlar mı, ne tür otoriteler - yardım için onlara mı dönüyorlar, fikirlerine saygı duyuyorlar mı yoksa “ön yargılı sorguya çekilmekten” veya yukarıdan yargılanmaktan korktukları için kaçınmaya mı çalışıyorlar: "Peki, burada ne yaptın canım?" Örgüt içinde bilgi, fikir paylaşıyorlar mı, yoksa "etrafta dolaşıp kullanacaklarından" korktukları için her şeyi "yedi mühür"ün arkasında mı tutuyorlar? İster şirketin gelişimine, rekabet gücüne inanır, ister şüpheyle yeni gelene, “Hepimiz önce inandık, denedik, ama bizimkiyle çalışırsanız neyin ne olduğunu anlarsınız” derler. Böylece, soruların cevaplarıyla birlikte kültürün özellikleri yavaş yavaş ortaya çıkıyor: esneklik veya istikrar, dinamizm veya düzen ve kontrol, birlik veya rekabet, entegrasyon ve birleştirme veya farklılaşma ve bölünme. Ardından, bir teşhis çalışmasının sonuçlarıyla şirket kültürünün imajını tamamlıyoruz. Çeşitli kurumsal kültür türleri arasında birkaç ana kültür vardır (Kim Cameron ve Robert Quinn'e göre):

· hiyerarşik tip - tutarlılığa, düzene yönelik bir kültür;

· klan tipi - ilişkilerin kalitesine odaklanan bir kültür;

adhokrasi türü - girişimcilik ve yaratıcılığa odaklanan bir kültür;

· pazar türü - öncelikle sonuçlara ve ne pahasına olursa olsun görev tamamlamaya odaklanan bir kültür. Temelin çeşitli mizaç türlerinin bir kombinasyonu olduğu bir kişinin karakterinde olduğu gibi, bir şirketin kurumsal kültüründe de birkaç temel kültür türü kendini gösterir.

Tüm şirket liderlerinin yanı sıra yetkili çalışanlar, deneyimli çalışanlar ve şirkete “yeni bir bakışla” yeni gelenler çalışmaya katılmalıdır. Firma kendini pazarda zaten ilan ettiyse, müşterilerin fikrini soruyoruz - "dışarıdan bir görünüm": Şirketi nasıl görüyorlar? Onu ne görmek isterler?

Kurum kültürünün tanımına bir sonraki önemli ekleme, şirketin temel değerlerini, yani temel fikir ve tutumlar alanında yatanları belirlemektir: çalışanların şirkete karşı tutumu, iş motivasyonu, müşteri odaklılık , yönetim tarzı ve ilişkiler.

En pratik olanı, Kurt Lewin'e göre üç aşamadan oluşan stratejik değişiklikleri uygulama sürecidir: çözme, taşıma, dondurma. Gritsay A. Modern bir şirketin yönetimi ve gelişimi için organizasyon kültürünün değeri // Makalelerin toplanması uluslararası kongre sosyal Psikoloji XXI yüzyıl, Yaroslavl 2002

Çözülme, üç saatlik bir teşhis toplantısının sonucunda, hem şirketin başkanı - Lider hem de yönetim ekibi - Liderlik Grubu ve personel - Ekip, herkesin kendi kararlarını gerçekleştirmesi gerektiği gerçeğinden oluşur. Kuruluşun düşünceleri ve varsayımları, şirket içi gerçeklik vizyonundaki benzerlikleri ve farklılıkları belirler. Başka bir deyişle, bu tür teşhislerin amacı, organizasyonun günlük pratiğini ortaya çıkarmak, gerçek normları ve yazılı olmayan yasaları belirlemek, hangi fikirlerin, inançların günlük çalışmayı, eylem biçimini, yönetimde karar verme şeklini belirlediğini belirlemektir. takım. Bu aşamada belirli soruları sormak ve çözmek gerekir.

Hareket, değişimin pratik uygulamasıdır, eylem ve davranış biçiminde bir değişiklik yoluyla yeni bir kültürün tanıtılmasıdır; bu, özünde Lider, Liderlik Grubu ve Ekibi ile çalışmak, gerçek çalışma sırasında pratikte eylem biçimini değiştirmek anlamına gelir. seminerler - toplantılar sırasında belirli şirket sorunları hakkında.

Dondurma, önceki pozisyonlara "kayma" olmaması için değişim sürecinin değerlendirilmesi ve korunmasıdır. Bunun için idari belgelerde, yönetmeliklerde, standartlarda benimsenen ve üzerinde anlaşmaya varılan kararların sabitlenmesi ve yeni davranışların, yeni yönetim yöntemlerinin pekiştirilmesi gerekmektedir.

Sürekli değişim koşullarında, kurum kültüründeki değişikliklerin dinamiklerinin hızlı ve ucuz bir şekilde izlenmesi gerektiğinde, seçici görüşme yöntemiyle birlikte OCAI yöntemi önerilebilir. Bu yöntemin özellikleri basit bir anket ve sonuçların büyük bir görünürlüğüdür. Bu, sonuçları incelenen işletmenin yönetimi ve personeli ile tartışmak için çok uygundur. Ek olarak, yöntem, organizasyon kültürünü yeniden ölçmeyi oldukça kolaylaştırır, bu da değişikliklerin dinamiklerini izlemeyi ve bunların uygulanması için planları hızla ayarlamayı mümkün kılar.

Yöntem şurada test edildi: çok sayıda yüksek iç güvenilirlik ve kanıta dayalı yakınsak ve ayırt edici geçerlilik bulmuştur. Yöntemin güvenilirliğini artırmak için anketin bireysel görüşmelerle desteklenmesi önerilir. Bu, denekler tarafından kendilerine sunulan anketlerin parametrelerine yatırılan bir dizi öznel içerik elde etmeyi ve bu içeriğin yöntemin altında yatan modellere karşılık geldiğinden emin olmayı mümkün kılar.

Yöntem, kurum kültürünün sistemik bir tanımının 4 faktörlü bir modeline dayanmaktadır. Bu model dört tür örgüt kültürünü birleştirir: hiyerarşi kültürü, rekabet kültürü (pazar), adhokrasi kültürü (yaratıcılık) ve aile kültürü.

Her gerçek organizasyonun kurumsal kültürünün, yukarıdaki dört kültürün birleşimi olduğu varsayılır. Bu kombinasyon, sözde bir organizasyon profili şeklinde grafiksel olarak ifade edilir. Bu profilin dört eksenindeki noktaların toplamı her zaman 100'e eşittir.

Faktör tanımlama, bu model içinde geliştirilen standart bir parametre listesi kullanır. Katılımcılardan iki durum için bir anket doldurmaları istenir. İlk durum Mevcut durum kuruluşlar ("olduğu gibi"). İkinci durum, organizasyonun arzu edilen ("arzu edildiği gibi") durumudur.

Bir kuruluş profili şunları yapmanızı sağlar:

Her bir temel kültür türünün genel kurumsal kültür içindeki payını değerlendirin (koordinat eksenlerindeki noktaların konumuna göre);

Kuruluşun değişime hazır olup olmadığını ve istenen değişim yönünü değerlendirin ("olduğu gibi" ve "istediğimiz gibi" durumlarındaki profiller arasındaki farkla);

- farklı departmanların organizasyon kültürlerini karşılaştırmak;

Yalnızca bir bütün olarak organizasyonun durumunu değil, aynı zamanda faaliyetlerinin belirli yönlerini de tanımlayın, örneğin: yönetim sistemi, liderlik tarzı, organizasyonu bir arada tutan güçler, hedef belirleme sistemi, karar verme ve çatışma çözümü sistem, çalışan motivasyonu, başarı kriterleri;

- kurumsal kültürün çeşitli yönlerinin uyumunu değerlendirmek;

- kurum kültüründeki değişim dinamiklerini değerlendirir.

Bir şirketin faaliyetlerinin sonuçları üzerindeki kurumsal (veya şimdi daha yaygın olarak adlandırılan) kültürün etkisinin önemini abartmak zordur. Her takımda “neyin iyi neyin kötü olduğu” kendi yolunda anlaşılır, ancak önemli başarılar elde eden kuruluşların deneyimi, “maddi olmayan varlıkların” özel önemini göstermektedir.

Müşteri faaliyetleri, mevzuat ve teknolojideki değişiklikler, stratejideki bir değişiklik, kısalan bir iş döngüsü, heterojen bir iş gücü ve çeşitli insanların yaşam tarzları gibi birçok dış ve iç faktör bir şirketin çalışma şeklini etkiler, ancak en önemlisi değişmez bir şekilde kalır.yarışma. Kurum kültürü, bir şirketin başarısını belirleyen kilit faktörlerden biridir, bu nedenle değişiklikleri dikkatlice analiz edilmeli ve planlanmalıdır. Kültürün gelişimi için ayrılan kaynaklar maliyet değil, iyi düşünülmüş yatırımlardır.

Uluslararası danışmanlık şirketiSaman Grubuyedi yıldır Ukrayna'da çalışıyor. Bu süre zarfında birçok ilginç büyük ölçekli projeyi hayata geçirdi. Müşterilerimizin şirketlerinin karşılaştığı zorluklar genellikle karmaşık dönüşümler gerektirir. Örneğin, daha verimli, dahili olarak adil ve motive edici bir ücretlendirme sistemi veya personeli değerlendirmek ve geliştirmek için bir sistem oluşturmak için araç setini veya metodolojik yaklaşımı değiştirmek yeterli değildir. Bu tür dönüşümler, çalışma biçimlerindeki ve zihniyetteki, davranış kurallarındaki ve çalışanlar arasındaki ilişkilerdeki değişikliklerle doğrudan ilgilidir. Bu nedenle, çoğu zaman, birçok sorunun tanımlandığı ve “darboğazların” ortaya çıktığı “turnusol testi” olan organizasyon kültürü teşhisi ile bir projeye başlarız. Organizasyonun etkinliğinin analiz edilmesi, hedef kültürün belirlenmesi sonucunda elde edilen veriler, yöneticilerin personel yönetiminin tüm süreçlerini entegre etmesine yardımcı olur. Sonuç olarak şirket, çalışanların istenen sonuçlara yol açan davranışlarını desteklemeye başlar.

Ana kavramı tanımlayalım:organizasyon kültürü Bu organizasyonun çalışanları tarafından paylaşılan bir dizi değer, kural, norm, inanç, gelenek, stereotip ve davranış kalıplarını (modellerini) içerir. Başka bir deyişle kültür, bir şirket içinde nasıl çalıştığımızı, düşündüğümüzü ve hareket ettiğimizi belirler. Ortak hedeflerle birleşmiş herhangi bir insan topluluğunda, dikkat etmemize veya bir şekilde etkilemeye çalışmamıza bakılmaksızın, kendi çalışma biçimleri gelişir.

1998 yılında Saman GrubuFortune dergisi ile "Dünyanın en büyük 500 şirketini diğerlerinden ayıran nedir?" araştırmasını yürütmek için işbirliği yaptı. (Şirketleri harika yapan nedir?) Çalışmanın konusu, başarılı şirketleri diğerlerinden ayıran özelliklerdi. Elde edilen veriler, önemli bir başarı faktörünün organizasyonun kendine çekme, geliştirme ve geliştirme yeteneği olduğunu göstermiştir.yetenekli çalışanları elde tutmak bu da büyük ölçüde kurum kültürü tarafından belirlenir. İş verimliliğinde belirleyici faktör, şirketteki her pozisyonda “doğru yerde bir kişinin” bulunmasıdır ve seçilen stratejinin uygulanmasındaki başarısızlıkların en yaygın nedenleri (vakaların %70'ine kadar) eksik tahmindir. insan faktörü, değişiklikleri yönetmek için yönetim becerilerinin eksikliği ve / veya sorumluluk ve yetkilerin devredilmemesi.

Modern bir entegre personel yönetim sisteminin (IMMS) oluşturulması, şu anda şirket stratejisinin uygulanması için ana koşullardan biri olarak kabul edilmektedir (şema). Aynı zamanda, organizasyonun yapısının, ana iş süreçlerinin, seçim, motivasyon, gelişme, ücretlendirme vb. sistemlerinin nasıl olacağını büyük ölçüde belirleyen kurum kültürüdür.

Entegre bir personel yönetim sistemi şeması

Kural olarak, örgüt kültürünün teşhisine yöneticiler düzeyinde başlarız. üst yönetim. Şirketin çalışma tarzını belirlemek için şu yöntemi kullanırız:Hedeflenen Kültür Modelleme - C-Sort tm (“Hedef kültürü modelleme”). Yöneticilere bir dizi " karakteristik özellikler» organizasyonun kültürü, örneğin:

ekibi çalışmaya teşvik etmek;

liderlerinin kararlarının koşulsuz uygulanması;

iş ortamındaki değişiklikleri tahmin etmek;

alternatif bakış açıları için destek;

müşteri güvenini kazanmak vb.

Kişisel vizyonunuza görevar olan ve İstenen Örgüt kültürü yöneticileri bu özellikleri sıralar (özel bir matris kullanarakc-sıralama). Başka bir deyişle, önce durumu "olduğu gibi" değerlendirmek için özellikleri seçmeleri istenir ve sonra - "olması gerektiği gibi" durum için. Her katılımcı için teşhis prosedürü bir buçuk saatten fazla sürmez, alternatif bir seçenek var - çevrimiçi bir çalışma.

Ardından danışmanlar, elde edilen verilerin nicel ve nitel analizini yapar. Anketin sonuçları şunları sağlar:

kuruluşun bugün geliştirdiği ve teşvik ettiği kültürü görsel olarak "görün";

şirketin gelişim öncelikleri ile ilgili olarak üst düzey yöneticilerin beklentilerini formüle etmek;

mevcut ve istenen kültürün parametrelerini gösteren diyagramları karşılaştırın;

belirli bir organizasyonun en karakteristik olan kurum kültürünün özelliklerini belirlemek ve her bir özellik hakkında katılımcıların görüşleri arasındaki anlaşma derecesini belirlemek;

şirketteki tezahür derecesini belirlemek çeşitli tipler kültürler ve stratejinin uygulanmasına nasıl katkıda bulunduklarını değerlendirmek;

üst düzey yöneticilerin hedeflerini belirlemek ve bunların çakışma / tutarsızlık derecesini değerlendirmek;

farklı çalışan grupları tarafından kurum kültürü algısını karşılaştırın, bireysel yapısal bölümlerde gelişen alt kültürleri belirleyin.

Yöntemi kullanarak teşhisc-sıralama tm bir kuruluşun kültürü veya bir kişinin potansiyeli gibi "maddi olmayan" niteliklerin incelenmesi, alınan bilgilerin nesnellik derecesi ve doğruluğu hakkında her zaman şüphe uyandırdığından, önemli olan tüm ölçülen parametreler hakkında doğru veriler elde etmenizi sağlar. saat uygun organizasyon Veri toplama, bu yöntem, yanıtlardaki sosyal istenirlik faktörünün etkisini seviyelendirmenize olanak tanır.

Belirli çalışan gruplarının kurumlarını ve kültürünü nasıl algıladıklarını analiz etmek, şirket başkanı ve İK için genellikle önemlidir. Liderlerinin eylemlerinin şirketin genel stratejisinin uygulanması çerçevesinde ne kadar koordineli olduğunu anlamak için bireysel departmanların alt kültürlerinin bir açıklaması gereklidir. Ek olarak, katılımcılara geri bildirim verilir - her birinin şirket kültürünü diğer liderlerin geçmişine karşı nasıl algıladığı.

Kurumsal kültürler üzerine uzun yıllara dayanan araştırmalara dayanarak, dört tür organizasyon kültürü belirledik:

1) işlevsel;
2) prosedürel;
3) zaman odaklı;
4) ağ.

Bu kültürler ve buna bağlı olarak hakim oldukları kuruluşlar arasındaki fark nedir?

Kültür gelişiminin "filogenezi" hakkında konuşursak, o zaman herhangi bir organizasyonun (olduğu gibi) olduğunu hatırlamak gerekir. sosyal kurum) iş bölümü ile, yani belirli işlevlerin belirli bir iş pozisyonuna atanmasıyla başlar. İşlevsel olarak yapılandırılmış kolektif davranış - birçok Ukraynalı şirket için tipik olan ve bir dizi avantaj yaratan (yüksek kaliteli ürün / hizmet sağlanması, iş süreçlerinin istikrarı / sürdürülebilirliği, yüksek düzeyde disiplin, derin uzmanlık ve buna bağlı olarak profesyonellik).

Ancak işlevsel bir kültür türüne sahip bir şirketin değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verecek zamanı yoktur. dış ortam, rekabetin şiddetlenmesi, mecazi olarak konuşursak, "kendi başına bir şeydir". Böyle bir organizasyondaki insanlar, açıkça tanımlanmış ve aynı zamanda sınırlı bir operasyonel görev yelpazesi ile mükemmel bir iş çıkarırken, iş süreçlerini bir bütün olarak (pazarlama, finans, üretim vb.) müşterisini iyi tanımıyor - harici veya dahili. Yetkinlik profili aşağıdakilere dayanmaktadır:mesleki gelişim, katılım, yönlendirme arzusu vb.

Böyle bir organizasyonda, motivasyon ve teşvik sistemi kesinlikle üst düzey yöneticilere “merkezlidir”, burada çalışanların “sadakati” (iş tecrübesi), sadakat teşvik edilir, becerilere ve çalışkanlığa değer verilir, ancak inisiyatif “cezalandırılır”.

inşa etmek için bir proje uyguladık. yeni sistem bir Ukraynalı şirket için ücretlendirme ve periyodik personel değerlendirme sisteminin geliştirilmesi. Kurumsal kültür teşhisinin sonuçları, farklı seviyelerde karar verme süresinde, çalışanların görevlerinin dar (kesinlikle işlevsel) vizyonunda ve yapıdaki yerlerinde ortaya çıkan bu organizasyonun oldukça yüksek bir “işlevselliğini” gösterdi. iş süreçlerinden oluşmaktadır. Orta düzey yöneticilerin 360 derecelik değerlendirmesi sırasında, çoğu katılımcı için değerlendirme yapmak zordu. çeşitli yönler meslektaşlarının çalışmaları (örneğin, komşu bir departman başkanının astlarını nasıl yönettiği, hangi teşvik yöntemlerini kullandığı, şirketin hedeflerine ulaşmada ne kadar yer aldığı vb.). Bu tür sonuçlar, yalnızca değerlendirme prosedürüne karşı anlaşılabilir dirençle değil, aynı zamanda çalışanların görevlerinin resmi kapsamı dışında neler olup bittiğini gerçekten bilmemeleri gerçeğiyle de açıklanmaktadır! Bu şirket bugün kendisine yüksek düzeyde rekabet ile uluslararası pazarlara girme görevini veriyor, ancak işletmenin kurumsal kültürü sadece bu tür uygulamaların uygulanmasına elverişli değil. stratejik planlar Onları yavaşlatıyor! Buradaki “kültürel paradigma” değişmeden yapılamaz.

“İşlevsel” kültür türü orduda, doğal tekel şirketlerinde veya özellikle tehlikeli üretimde haklıdır, ancak rekabetçi bir ortamda ölüm gibidir! Serbest piyasa ortamında, hedef yönelimi olmadan başarıya ulaşmak mümkün değildir,tüm ekip için ortak!

Örneğin, üretim departmanı katı bir şekilde plana odaklanmışken, bir satış gücü müşteri siparişindeki beklenmedik bir artışı nasıl kaldırabilir? Süreç yönelimi, herkesin başarıya ulaşmak için çalışmak için motive olduğu ekip çalışmasını ifade eder. genel sonuç. O zaman insanlar komşu birimde olanlara kayıtsız kalmazlar, organizasyon "müşteri odaklılık" oluşturur.

Bu tür bir kurum kültürü ile insan kaynakları yönetimi süreçleri de farklı olmalıdır. Özellikle, personelin yetkinlik profilini yeniden yönlendirmek gereklidir:ekip çalışması, müşteri odaklılık, iletişim . Rekabet, ekibin tüm üyelerini sürekli olarak yeni çalışma yöntemleri öğrenmeye, işlevler arası bilgide ustalaşmaya teşvik eder. İşe alımda vurgu, bilgi gereksinimlerindenhassas Yetenek(sosyal zeka). Kültür, ekip sonuçlarının elde edilmesini teşvik etmelidir (birimin, bir bütün olarak şirketin çalışmalarının sonuçlarına dayalı bir ikramiye) ve değerlendirme sistemi ekip başarılarını belirlemeye odaklanmalıdır. Her personel yönetimi süreci için benzer bir "denetim" yapılmalıdır.

Özellikle yüksek rekabet seviyesi ile zaman faktörü önemli bir avantaj haline gelir: şirket sadece mevcut müşteri ihtiyaçlarını karşılamakla kalmamalı, aynı zamanda onları öngörmeli, teknolojiyi geliştirmede, döngüsel süreçleri azaltmada, karar verme hızını artırmada rakiplerinin önünde olmalıdır. , daha fazla verimlilik elde etmek. Genellikle böyle bir şirket, kârlılığı artırmak için temel olmayan faaliyetleri dış kaynaklardan temin eder.

Böyle bir organizasyonun çalışanlarının temel görevi, kaynakların korunması ve verimli kullanılmasıdır, burada teşvik edilmektedir.yaratıcı düşünme, inisiyatif, liderlik, yetki devri . gibi yetkinliklere sahip yönetici-liderler gerektirir.değişim yönetimi, inisiyatif, esneklik vb. Üst yönetim, yüksek düzeyde gelirle teşvik edilmeli ve geri kalan çalışanlara piyasa medyanı düzeyinde ödeme yapılmalıdır (şirketin politikasına ve yeteneklerine bağlı olarak). Bu organizasyonlarda “kurumsal yetenek” ve “kilit çalışanların” varlığı, kilit rekabet avantajı haline gelir ve “liderlik geliştirme” ve “yetenek geliştirme” programları başarı faktörleridir.

Kurumsal kültürün ağ türü, örneğin danışmanlık şirketleri, eğlence şirketleri, finans kurumları vb. için tipiktir. Bu tür kuruluşların temel özelliği, stratejik ittifaklar ve geçici ortaklıklar, dış uzmanlarla proje ekiplerinin oluşturulmasıdır.

Böyle bir organizasyonun temel değeri, temaslar ve ilişkilerdir; bu, çalışanların aşağıdaki yetkinliklere sahip olması gerektiği anlamına gelir:ilişkiler kurmak, müşteri ihtiyaçlarını anlamak ve benzeri. roller çalışanlar (buradagönderiler böyle değil) her özel projede farklılık gösterebilir. Bu şirketler olası en yüksek risklere sahiptir, bu da çalışanların sürekli değişiklikleri koordine edebilmeleri ve yenilikçi olmaları gerektiği anlamına gelir. Buradaki ödül sistemi kesinlikle nihai sonuca bağlıdır.

Bu kuruluşlarda vurgu, çalışanlarını eğitmek değil, dış pazardan hazır uzmanları çekmek üzerinedir. Temel İK süreçleri "doğru zamanda doğru insanları sağlamaya" odaklanır.

Tabii ki, "iyi" veya "kötü" kurumsal kültürlerin olmadığını her zaman hatırlamak gerekir - belirli bir duruma uyarlanmış daha iyi veya daha kötüsü vardır. "İdeal" bir organizasyon kültürü yaratma arzusu, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına ve insanların gelişimi olmadan imkansız olan sürdürülebilir iş gelişimine katkıda bulunmalıdır.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Kurum kültürünün yapısının unsurları, kurum imajını şekillendirmedeki rolü ve yeri. Kurum kültürünün oluşum yöntemleri, ana türleri. Bashkiria Airlines OJSC'de bir yönetim aracı olarak kurum kültürünün kullanımı.

tez, eklendi 08/01/2012


İşletmenin kurum kültürünün kavramı ve özü, yapısı ve içeriği, oluşumu ve gelişimi. LLC "Alatyr Kağıt Fabrikası" nda kurum kültürünü geliştirmek için önerilerin geliştirilmesi, ekonomik verimliliklerinin değerlendirilmesi.

tez, eklendi 10/15/2014


ChPSUP "Maskom" şirketinin finansal sonuçları. Örgüt ve kurum kültürünün değerlendirilmesi, zayıf ve güçlü. Organizasyondaki kurum kültürü mekanizmasını geliştirmek için pratik önerilerin geliştirilmesi.

uygulama raporu, eklendi 04/27/2016


Ukraynalı işletmelerde kurum kültürünün oluşum durumu, gelişiminin ana yönleri. Kurum kültürünün TOK "Sudak" çalışanlarının çalışmalarının sonuçları üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi, iyileştirilmesi için öneriler. Bir taslak standardın geliştirilmesi.

tez, eklendi 02/06/2013


Örgüt kültürü kavramı ve anlamı, türleri ve faktörleri. Sosyo-ekonomik özellikler, dış ve iç çevrenin analizi, işletmedeki personelin yapısının ve hareketinin analizi, kurum kültürünün geliştirilmesine yönelik öneriler.

dönem ödevi, 29/11/2016 eklendi


Kurum kültürünün kavramı, yapısı, işlevleri, teşhis yöntemleri ve yaklaşımları. BCR-Avto Plus Service LLC'nin ekonomik ve finansal göstergelerinin analizi. Kuruluşun kurumsal kültürünün teşhisi ve iyileştirilmesi için öneriler.

tez, eklendi 11/12/2012


İşletmenin örgüt kültürünün kavramı, işlevleri ve özü. kısa bir açıklaması JSC kuruluşunun kurumsal kültür türü "Rusça Demiryolları". Geliştirmek için bir dizi önlemin geliştirilmesi, ekonomik verimliliklerinin değerlendirilmesi.

tez, eklendi 06/27/2014

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

• Giriş 3
• 1. Kurum kültürünün motivasyon ve değişime direnç üzerindeki etkisinin teorik yönleri 8
• 1.1. Kurum kültürünün tanımı 8
• 1.2. Kurum kültürünün şirketin başarısına etkisi 11
• 1.3. Kurum kültürünün durumu 16
• 1.4. Kurum kültürü türleri 18
• 2. Kurum kültürünü teşhis etmenin konusu ve yöntemleri 29
• 2.1. Kurum kültürü teşhisi konusu 29
• 2.2. Kurum kültürünü teşhis etme yöntemleri 32
• 3. LLC Trade House Sibiriada 39'da kurum kültürünün motivasyon ve değişime direnç üzerindeki etkisinin analizi
• 3.1. Kurumsal profil 39
• 3.2. Kurum kültürünün gelişim düzeyinin ve bunun organizasyonel değişim sürecine etkisinin belirlenmesi 44
• 3.3. Kurumsal kültürü geliştirmek için talimatlar 57
• Sonuç 66
• Referanslar 69
• Uygulamalar 74

giriiş

Son on yılda dinamik olarak değişen Rusya'daki iş geliştirme için siyasi ve ekonomik koşullar ve hızla büyüyen pazar, organizasyon yönetimi ilkelerinde sürekli iyileştirme ve değişiklikler gerektirmektedir.

90'larda çoğu kuruluş için başarıya götüren ana yönergeler, yönetim ilkeleri istikrar ve dokunulmazlığı sağlamaktı.O zamanlar kuruluş içindeki sabitlik, genellikle dış istikrarın olmaması, değişimin olmaması ve mevcut olanı sürdürmeye yönelik yönelimin karşıtıydı. ilkeler - ülkede meydana gelen aktif değişiklikler.

Şu anda, istikrar giderek bir durgunluk durumu olarak yorumlanmakta ve değişmeyen organizasyonlar gelişmeyi sürdürmekten aciz olarak algılanmaktadır. Herhangi bir büyük organizasyonel değişimle ilişkilendirilen ve hem sıradan çalışanlar hem de yönetim arasında korku ve hatta korkuya neden olan belirsizlik, şimdi yerini hiç değişmeyen bir organizasyon olma tehlikesiyle bağlantılı başka bir belirsizliğe bırakıyor. . Bu nedenle, son yıllarda, hem orta hem de büyük işletmelerde, çeşitli kuruluşların yapısında, yönetim ilkelerinde ve hatta faaliyetlerinde meydana gelen ciddi dönüşümleri giderek daha sık gözlemlemek mümkündür. Bir yandan Rusya'daki ekonomik durumun istikrara kavuşması ve diğer yandan çoğu pazarda rekabette önemli bir artış, yöneticileri ve girişimcileri uzun vadeli iş geliştirmeye odaklanmaya zorluyor ve bu da uzun vadeli iş geliştirmeye odaklanmaya zorluyor. giriş ve kullanım modern ilkeler yönetmek.

Rus işletmelerinin örgütsel dönüşümleri ile durum daha da karmaşık. Amacı bu başarısızlıkları analiz etmek olan çalışmaların çoğunun sonucu geneldi - en sık belirtilen neden, örgüt kültürünün ihmal edilmesiydi.

Örgüt kültürü, yalnızca yapısal veya sistemsel değişikliklerin başarılı bir şekilde uygulanmasını değil, aynı zamanda örgütün varlığını da belirleyen en önemli faktördür.

Örgüt kültüründeki değişikliklerin bilinçli yönetimi, örgütün gelişimine yönelik dönüşümün uygulanması, hem bugün çoğu lider için kilit bir konu hem de Rusya'daki kuruluşlar yalnızca şimdi gerçekleştirdikleri için daha fazla bilimsel gelişmeye ihtiyaç duyan bir yöndür. örgütün gelişmesinde örgüt kültürü faktörünün önemi.

Tüm modern işletmelerin ve kuruluşların karakteristik bir özelliği, sürekli ve hızla değişen bir dış ortamda çalışmaktır. Bu onları gerektirir sürekli hazırlık iç değişikliklere, değişikliklerin sürekli uygulanmasına ve buna bağlı olarak değişiklik yönetimine. Değişimi planlamada, uygulamada ve yönetmede başarılı olmak için işletmeler "öğrenen organizasyonlar" haline gelmelidir. Başka önemli yön değişikliklerin başarısını sağlayan ise işletmenin örgüt kültürüdür. Bu konuya yeterince dikkat edilmezse, iyi planlanmış ve zamanında başlatılan değişiklikler bile büyük zorluklarla uygulanır veya tamamen başarısız olur.

Modern yönetim sosyolojisinde örgüt kültürünü, onu değiştirmenin yollarını inceleme konularına büyük önem verilmektedir. Aynı zamanda, yurtdışında bile bu konuyla ilgili ciddi bir çalışma sadece XX yüzyılın 70'lerinde başladı.

Edgar Schein'in çalışmalarında dinamik, adaptasyon ve entegrasyon açısından örgüt kültürü çalışmasına bir yaklaşım geliştirildi. Örgüt kültürü onun tarafından şöyle tanımlandı: "... bir dizi çekirdek" inanç - bağımsız olarak oluşturulmuş, belirli bir grup tarafından dış çevreye uyum ve iç entegrasyon sorunlarını çözmeyi öğrenirken öğrenilen veya geliştirilen, ortaya çıkan değerli kabul edilecek kadar etkili olmalı ve bu nedenle belirli sorunları algılamanın, düşünmenin ve bunlarla ilişki kurmanın doğru bir yolu olarak yeni üyelere aktarılmalıdır.

Kim Cameron ve Deborough Ettington, örgüt kültürünün kavramsal temellerini araştırıyorlar.

Örgüt kültürünü incelemek ve değerlendirmek için nicel ve nitel yöntemler Raymond Zammuto ve Jack Krakover tarafından önerildi.

Örgüt kültürü çalışmasına yönelik yaklaşımların çeşitliliği, çok sayıda gelişmiş sınıflandırmaya ve belirli örgüt kültürü türlerine yansır. Özellikle Tereke Diehl ve Alan Kennedy sınıflandırma üzerinde çalışmış, etnik gruplar arası özelliklere bağlı olarak örgüt kültürlerinin tipolojisi Gert Hofsteid tarafından geliştirilmiştir. Çeşitli türlerdeki organizasyon kültürlerinin etkileşimi soruları U. Ouchi tarafından analiz edildi.

S. Medok ve D. Parkin, cinsiyet faktörünün örgüt kültürü üzerindeki etkisini inceledi.

Örgüt kültürünün örgütün etkinliği üzerindeki etkisi, V. Sathe, T. Parson ve ayrıca T. Peters ve R. Waterman tarafından ele alınmaktadır.10

Örgüt kültürünün etkinliğini ölçmek için kriterlerin geliştirilmesine, örgütsel değişim yönetimini uygulama yöntemlerinin tanımına çok sayıda bilimsel çalışma ayrılmıştır.

Özellikle, Robert Quinn tarafından yürütülen ve ampirik sonuçlara dayanarak örgüt kültürünü ölçmek için bütünleşik bir yaklaşımın verildiği bir dizi çalışmayı not etmek gerekir.

Örgüt kültürü alanında araştırma yapan Rus sosyologlar arasında, A.V. Örgüt kültürünü “bir örgüt için benzersiz bir ayırt edici kriter” olarak gören Spivak, V.V. Örgüt kültüründen “değerlerini, davranış normlarını, faaliyetleri değerlendirme yöntemlerini yansıtan bir örgütün ayrılmaz bir özelliği” olarak bahseden Kozlov, örgütsel kültürlerin sınıflandırmasını baskın yönelimler temelinde formüle eden R. L. Krichevsky.

Sorunun bilimsel gelişim durumunun incelenmesi, organizasyon kültürünün, değişim yöntemlerinin, organizasyonun faaliyetleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesinin acil bir bilimsel görev olduğu sonucuna varmamızı sağlar.

Çalışmanın konusu, kurum kültürünün işlevleri, yapısı, unsurları, organizasyon kültürünü teşhis etme, değerlendirme ve değiştirme yöntemleri ile personelin faaliyetleri ve organizasyonun iş hedeflerine ulaşması üzerindeki etkisidir.

İcracıların ve yöneticilerin iş motivasyonlarında, işletmenin örgüt kültürüne yönelik tercihlerini etkileyen önemli farklılıklar vardır. Bu farklılıkların dikkate alınması ve aşılması, organizasyonun verimliliğinin artırılması için bir kaynak olarak değerlendirilebilir.

Kurumsal kültürün bilinçli yönetimi, yönetimsel kararlar almadaki risk seviyesini azaltmanıza izin verir, kuruluşun iş başarısı elde etmesine izin veren değişikliklerin uygulanmasını teşvik eder.

Diploma araştırmasının temeli, örgütlerin ve örgüt kültürünün incelenmesine genel bilimsel kavramsal yaklaşımlar, teorik olarak kurum kültürü ve örgütsel davranış kavramlarının hükümleridir.

Araştırma Yöntemleri:

1. Cameron-Queen tarafından hazırlanan Örgütsel Kültür Teşhisi (OCAI)

2. Motivasyon yapısının teşhisi V.E. Milman

3. J. Holland'ın profesyonel yöneliminin teşhisi

Elde edilen veriler matematiksel istatistik yöntemleri (işaret testi?, Friedman testi, White's T-testi) kullanılarak işlendi.

Çalışmanın amacı OOO Ticaret Evi "Sibiriada"nın kurumsal kültürüydü.

1. Kurum kültürünün motivasyon ve değişime direnç üzerindeki etkisinin teorik yönleri

1.1. kurum kültürünün tanımı

Kurum kültürünün bir organizasyonun hayatındaki rolünü ve önemini belirlemek için öncelikle genel olarak kültürün, özelde ise kurum kültürünün ne olduğunu, içeriğinin ne olduğunu anlamak gerekir.

Kelimenin geniş anlamıyla kültür, insanların kendi içinde geliştirdikleri varoluş ortamı ile etkileşimi için belirli, genetik olarak kalıtsal olmayan bir dizi araç, yöntem, form, örnek ve kılavuz olarak anlaşılmaktadır. Birlikte hayat belirli faaliyet ve iletişim yapılarını sürdürmek. Bu, kültüre yönelik en geniş genel felsefi yaklaşımdır.

Dar anlamda, sosyolojide kültür, toplumun bir bütün olarak veya belirli bir grup insanda var olan kolektif olarak paylaşılan anlamlar, semboller, değerler, inançlar, kalıplar ve davranış normları sistemi olarak yorumlanır; başka bir deyişle, belirli bir insan grubunun üyelerini diğerlerinden ayıran, insan zihninin kolektif programlanmasıdır. Dugina O. Kurumsal kültür ve organizasyonel değişiklikler// Personel Yönetimi. -2000 - Sayı 12 - S. 45

Sadece kültürü gözlemlemek ve analiz etmek değil, onu anlamaya çalışmak da bir buluta tutunmak gibidir, çünkü kültür var olan en yumuşak malzemedir. Ancak, sözde "başarılı" şirketlerle ilgili olarak, bu "yumuşak" ana hatlar oldukça katı hale gelir. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Ekip yönetiminin sosyo-psikolojik yönleri. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Girişimci tarafından belirlenen hedefi gerçekleştirmek, herhangi bir işi yürütmek için herhangi bir girişim yaratılır. Bir kuruluşta girişimcilik faaliyetinin yürütülme şekli, işin yürütülme şekli, kuruluşa bireysel bir renk verir, onu kişileştirir. Bu konumlardan, kurum kültürü, belirli bir şirketin karakteristiği olan belirli bir eylem, bağlantı, etkileşim ve ilişkiler sistemi olarak karakterize edilebilir. girişimcilik faaliyeti, iş kurma ve yürütme şekli.
Bu yaklaşım doğrultusunda Amerikalı sosyolog E.N. Stein: "Kurum kültürü, çalışanların dış adaptasyonu ve iç entegrasyonu sorunlarını çözmek için bir dizi teknik ve kuraldır; geçmişte kendilerini haklı çıkaran ve alakalarını doğrulayan kurallar. Bu kurallar ve teknikler, temel hipotezler için başlangıç ​​​​noktasını temsil eder. çalışanların kabul edilebilir bir eylem, analiz ve karar verme yolu seçmeleri. Organizasyonun üyeleri anlamları hakkında düşünmezler, onları doğal olarak doğru olarak görürler. " Mastenbrook U. Çatışma durumlarının yönetimi ve organizasyon geliştirme. Başına. İngilizceden. - M., Infra-M, 1996. Başka bir deyişle, kurum kültürü, belirli bir şirketin girişimcilik faaliyetinin amaçları ve yöntemleri hakkında belirli toplu fikirleri ifade eder.

Yukarıda belirtildiği gibi, işletmeler, bireyler gibi, özellikle bir işletmede uzun süre çalışırken, çalışanlar tarafından pek fark edilmeyen, hakkında konuşulmayan itici güçler, korkular, tabular ve kısmen irrasyonel eylem mekanizmaları tarafından yönlendirilir, ancak davranışları üzerinde büyük bir etkisi vardır. : Bir şeyi yaptığından farklı bir şekilde yapabileceği hiç kimsenin aklına gelmez. Figüratif olarak, bu, rollerin dağılımı veya bir işletmede kime ve ne yapılması gerektiğini belirleyen bir senaryo ile karşılaştırılabilir.

Bu bağlamda, Fransız sosyolog N. Lemaître, "kurum kültürünün, şirketin tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir fikirler, semboller, değerler ve davranış kalıpları sistemi olduğunu" vurgulamaktadır. Bu, bir işletmede herkesin, işletmenin ne olduğuna, ekonomik ve sosyal rolünün ne olduğuna, rakiplerine göre nasıl bir yere sahip olduğuna, müşterilere, personeline, hissedarlarına karşı yükümlülüklerine vb. ilişkin ortak bir görüşe bağlı olduğu anlamına gelir. d . Zankovsky A.N. Örgüt psikolojisi, M., 2002

Aynı yaklaşıma uygun olarak, diğer iki Fransız bilim adamı - S. Michon ve P. Storne tarafından verilen kurumsal kültür tanımı şöyledir: "Kurum kültürü, ortak değerlere karşılık gelen bir dizi davranış, sembol, ritüel ve mittir. belirli bir şirkette ve her bir üyesine bir yaşam deneyimi olarak ağızdan ağza iletilir." Moll E.G. Yönetmek. Örgütsel Davranış: Proc. ödenek.-M.: Finans ve istatistik, 1998.

Ve ABD'de bir Japon öğretmen olan William Ouchi için kurum kültürü, "kuruluşun tüm üyelerine önemli değerleri ve inançları ileten bir semboller, törenler ve mitler koleksiyonundan" oluşur. Diesel P.M., McKinley Runyan U. Bir organizasyonda insan davranışı. Başına. İngilizceden. - M., 1993.

Bu nedenle, yabancı araştırmacı ve uzmanların çoğunluğu, genel olarak, kurum kültürünün, davranış normlarını ve kuruluşun yaşamının doğasını önceden belirleyen, şirketin tüm çalışanları tarafından paylaşılan değerleri ve inançları içerdiği konusunda hemfikirdir.

Bu nedenle, genelleştirilmiş bir biçimde, kurum kültürünün tanımı şöyle görünebilir:

Kurum kültürü, grup davranış normları, değerler, inançlar, gelenekler, faaliyet yöntemleri, yasaklar, beklentiler ile örgütün çalışanları ve yönetimi tarafından paylaşılan bilinçli ve bilinçsiz inançların yanı sıra geçmiş, bugün ve gelecek kavramlarıdır. şirket.

Kurumsal kültür şunları içerir:

Birleştirici ve ayırıcı normlar, belirli bir kolektifin üyelerinin ortak noktasıdır; “bizi”, “onlar”dan ayırt etmek kolaydır.

Yönlendirici ve yol gösterici normlar - ekibin işleyişini belirleyen şey, "bizimkilere", "yabancılara", eşitlere, aşağılara ve üstlere karşı tutum, değerler, ihtiyaçlar, hedefler ve bunlara ulaşmanın yolları, bu takımda var olmak için gerekli kompleksler bilgi, beceri, yetenek, bu takım için tipik olan insanları etkileme yolları vb.

Bir kurum kültürünün oluşturulması, eğer bu bilinçli olarak yapılmazsa, kendiliğinden gerçekleşir, önceki ekiplerden farklı kişiler tarafından tanıtılan kültürlerin "enkazından" oluşur.

Kültürün oluşumunda, işletmenin başı çok önemli bir rol oynar. Başarılı işletmelerin ileri görüşlü liderleri, kurum kültürünü, şirketin tüm departmanlarını ve bireylerini ortak hedef ve değerlere yönlendirmek, ekip inisiyatifini harekete geçirmek, davaya ve şirkete bağlılığı sağlamak, iletişimi kolaylaştırmak ve karşılıklı anlayışı sağlamak için güçlü bir stratejik araç olarak görür.

1.2. Kurum kültürünün şirketin başarısına etkisi

Kurum kültürü, şirket çalışanlarının davranış normları tarafından belirlenir - bunlar gelenekler, gayri resmi ilişkiler kurma ilkeleri, şirketin yüzünü oluşturan davranış kuralları ve standartlarıdır. Kurum kültürünü, şirketin tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi varsayım, inanç, norm ve değer olarak düşünmek mantıklıdır.

Bir kurum kültürünün oluşumu ya bilinçli olarak (kuruluşun önde gelen üyeleri temellerini mevcut faaliyetlere çevirir ve uygular) ya da böyle bir kültür kendiliğinden oluşur ve bu zaman alır.

Kurum kültürü iki ana noktayı içerir:

1. Sorumluluk: sosyal (ekoloji, hayırseverlik, sponsorluk, himaye, kültürel programlar), yasal (devlet düzenlemesinin normlarına ve yasalarına göre).

2. Etik: şirket çalışanlarının yerleşik kurallara göre davranışları).

Kurum kültürü bir şirketin faaliyetlerinde neden önemli bir rol oynar? Birincisi, organizasyondaki hemen hemen tüm olayları etkileyen çok dinamik bir olgudur.

Kurum kültürü olgusu, şirket geliştikçe, formları hızla değiştirir, çalışanlar üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir: şirket hakkındaki fikirlerini oluşturur, sorumluluk duygusunu harekete geçirir, istikrar duygusu yaratır, süreklilik bilincine neden olur, şirkette meydana gelen olaylara doğru yanıt verin. bir güvenlik duygusu yaratır.

Kural olarak, şirketin hedefleri ve geliştirme stratejisi, kurumsal geleneklerin gelişimini teşvik etme ve teşvik etme konusunda yönetimin ilgisini belirleyen kurumsal kültür normlarıyla ilişkilidir.

Çalışanlar üzerindeki etkinin gücü aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir: yaş, ilgi alanları, görüşlerin ortaklığı; ortak çalışma süresi; etkileşim deneyimi, ortak zorlukların üstesinden gelme deneyimi.

Kurum kültürünün dış tarafı, tarihin, efsanelerin, sembollerin, ritüellerin (şirketin ortaya çıkış tarihi, "marka" gelenekleri, önemli olaylar ve yıldönümleri, profesyonel olaylar) yaratılmasında başarıyla ifade edilir. Krasovsky Yu.D. Örgütsel davranış. M.: BİRİM, 1999

İnsanların tek bir bütüne ait olduğunu vurgulayan şirketin sembol ve nitelikleri de kurum kültürünün ayrılmaz bir parçasıdır.

İç içerik, şirketin kuralları, rolleri, değerleri ve genel felsefesidir.

İyi gelişmiş bir kurum kültürünün bir şirketin operasyonları üzerinde nasıl bir etkisi vardır? Her şeyden önce, şirketin gelişim stratejisinin oluşturulması, ayrıca norm ve değerlerin benimsenmesi yoluyla kişinin kendi hedefleri ve şirket hedeflerinin birliğinin bilincidir.

Kurum kültürü, takımda benimsenen "örgütsel davranış" ile yakından ilişkilidir. Bu oldukça doğaldır, çünkü bir yandan kurum kültürü makul örgütsel davranış biçimleri sağlarken, diğer yandan bu kültür, temelde oluştuğu için ekip üyelerinin davranışlarına ciddi şekilde bağlıdır. Bu nedenle kurum kültürü, ekip üyelerinin bilincinin bir parçasıdır.

Kurum kültürünün yapısal içeriği aşağıdaki ana özellikleri içerir.

1. Yüksek derecede bilgilendiricilik. Bu, hakkında bilgi olası yollar mesleki bilgilerin şirkette uygulanması, bireysel çalışanın çıkarları dikkate alınarak şirket stratejisinin nasıl oluşturulduğunun farkındalığıdır. Kurum kültürünün bu kadar önemli bir bileşeni son derece "şeffaf" olmalıdır, aksi takdirde elitlerin erişebildiği "elitist kültür"ün bir unsuru haline gelecektir.

2. İşlevsel görevleri yerine getirmenin yanı sıra, çalışanların başarılı bir şekilde bağımsız hedefler oluşturmasına, güdüleri tartmasına, kararlar almasına ve eylemlerinde makul ayarlamalar yapmasına izin veren belirli bir hedef belirleme.

3. Şirket yönetimine, kendine, meslektaşlarına sempati veya antipati düzeyinde ilişkiler kurulması. Bunlar hayırsever, karşılıklı yarar sağlayan ortaklıklar olabilir, ancak psikolojik baskı ve mutlak hiyerarşik itaat üzerine inşa edilmiş bir “manipülatif şirket kültürü” unsurlarının varlığı göz ardı edilmemelidir.

4. Bir ekip üyesinin "ben" ve "ben değil" kavramlarını ayırt edebilme yeteneği, kendini bir kişi ve bir ekibin üyesi olarak kabul etme tutarlılığının farkındalığı. Aksi takdirde, iki seçenek mümkündür - ya çalışanlar "şirkette kişisel olarak büyürler", yani kişisel bir kaynak üzerinde çalışırlar (kendi kişisel yaşamlarına zarar vermek için hiçbir çabadan, zamandan tasarruf etmeden) ya da tam tersine, kendilerini şirketle özdeşleştiren, şirketle kişisel çıkarlarını tatmin etmenin bir yolu olarak ilişkilendiren ve geçici bir bekle-ve-gör tavrı takın.

5. Karakteristik bir kurumsal dilin oluşturulması ve kullanılması. Böyle bir dil, şirket içi iletişim sürecinde - iş toplantılarında, resmi olmayan iletişimde, eğitimlerde, tatillerde, öğle yemeği molalarında ve çay içmede - imaj oluşturma, şirketin felsefesini ve stratejisini geliştirme sürecinde oluşur. . Bu arada, bir şirkette böyle bir dil varsa ve açıkça gösteriliyorsa, o zaman şirket kültürünün gelişimini ve genişlemesini başarılı bir şekilde etkileyebilecek kişi temelindedir.

Kurum kültürünün konumunun oluşması ve güçlenmesi ne şekilde olmaktadır? Ağırlıklı olarak, ekip üyelerinin şirkete ait olduklarının kademeli olarak gerçekleştirilmesi, gelişim çizgisinin, çalışma yöntemlerinin, şirket içindeki ilişkilerin şekil ve içeriğinin benimsenmesi gerçekleştirilir. Bir sonraki yol, sağlıklı bir psikolojik iklim oluşturarak, durumlar yaratarak, şirketin norm ve değerlerinin kabul edileceği ve çalışanlar tarafından oldukça doğal bir şekilde paylaşılacağı etkinlikler düzenleyerek çalışanların davranışlarını yönetmektir. Bu iki yöntemin kombinasyonu, kurum kültürünün aşamalı gelişimini sağlar. Bu süreç yönetilirse - harika. Değilse, o zaman gayri resmi iletişim etkinliklerinde, ortak rekreasyon, spor etkinlikleri, tatiller, performanslar, olaylar sırasında kendiliğinden bir kültür unsurları oluşumu vardır. Hayatımız durmuyor - neredeyse tüm şirketler yeni bir pazar fethetme, yönetim tarzlarını değiştirme, çalışanlarının faaliyetlerini izleme ihtiyacıyla karşı karşıya.

Bu bağlamda, yeterli bir kurum kültürü oluşturma görevi, kurum kültürünü geliştirme ve geliştirme görevine dönüşmektedir.

Bu sorunu çözmede olumlu bir sonuç, kuruluşun kaynaklarının, sürekli gelişiminin ve iç eğitiminin yetkin bir değerlendirmesini gerektirir. Böyle iyi planlanmış bir sistem meyve verecek ve şirketin yoğun gelişimi için iyi bir destek olacaktır.

1.3. Kurum kültürünün durumu

Bir işletmenin kurum kültürünün durumu, mevcut insan kaynaklarının yönetilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkan faaliyettir ve aynı zamanda, personel yönetim sisteminin ilke ve yöntemlerinin işletmenin işleyişinin gerçeklerine uygunluğunun veya tutarsızlığının bir göstergesidir. çevre.

Hızlı teknolojik değişim ve inovasyona odaklanan yeni insan kaynakları yönetimi yöntemleri, yönetim stratejisinin önemli bileşenleri haline geliyor. Ve çalışanların kendileri, işletmenin temel kaynakları olarak görülmeye başlandı.

Örgüt kültürü, örgütün doğasında var olan değerleri ve normları, yönetim tarzı ve prosedürlerini, teknolojik ve teknolojik kavramı birleştirir. sosyal Gelişim. Örgüt kültürü, hiyerarşik seviyelerin her birinde güvenli karar vermenin mümkün olduğu sınırları, örgütün kaynaklarını bir bütün olarak kullanma olasılığını belirler, gelişim için talimatlar verir, düzenler. yönetim faaliyeti, örgüt üyelerinin belirlenmesine katkı sağlar. Örgüt kültürünün etkisi altında, bireysel çalışanlarının davranışları oluşur. Örgüt kültürü, bireyin ihtiyaçlarına ve örgütün gereksinimlerine dayanmaktadır.

Kurum kültürünü teşhis etmek için en iyi bilinen yöntemler, M.N. Pavlova, V.N. Voronin ve I.D. Ladanov.

M.N.'nin metodolojisinin ana hükümleri. Pavlova vardır. "Bireycilik - kolektivizm" temelinde, bireylerin gruplara entegrasyon derecesi değerlendirilir. "Güç mesafesi" temelinde, yönetim tarzının demokratikleşme (otoriterleşme) düzeyi karakterize edilir. Bunun için düşük ve yüksek güç mesafesi indeksleri kavramları tanıtılmıştır. Kurum kültürünün üçüncü parametresi belirsizlikten kaçınma eğilimidir. Bu alandaki araştırmalar, kural olarak, belirsizlikten kaçınma arzusu yüksek bir organizasyonda, liderlerin daha fazla belirli konular ve ayrıntılarla meşguller, görev odaklılar ve yönetim tarzlarında tutarlılar, riskli kararlar vermeyi ve sorumluluk almayı sevmiyorlar. M.N.'ye göre kurum kültürünün dördüncü parametresi. Pavlova, “erilleştirme - kadınlaştırma” - personelin bir hedefe ulaşmak veya bir görevi tamamlamak için motivasyonel yönelimini yansıtır. Bu parametrenin adı, geleneksel anlayışın anlaşılmasıyla ilişkilidir. aile rolleri erkekler ve kadınlar. Bu nedenle, kuruluşla ilgili olarak erkek rolü, "iş için yaşam" anlamına gelir, yani. hedefe ulaşmak ve kadın rolü “yaşam uğruna” çalışmaktır, yani. görev yönelimi.

M.N.'nin metodolojisinden farklı olarak. Pavlova, V.N. Voronina, kurumsal kültürün durumunu nicel bir düzeyde tanımlar. Metodoloji V.N. Voronina, geliştirilen "DIAORG" anketini kullanarak organizasyon kültürünün durumunu teşhis etmeye ve tanımlamaya, kurum kültürünün parametrelerini organizasyonun dış ve iç çevresi ile ilgili etkinlikleri açısından analiz etmeye ve organizasyon kültürünün optimizasyonunu engelleyen sorunları belirlemeye izin verir. parametreleri ve uygun bir etki sistemi geliştirmek. Modern bir işletmenin personel sorunlarını çözmenin bir yolu olarak personelin değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi // Yaroslavl'daki önde gelen işletmelerin personel yönetiminde uzmanlar tarafından makalelerin toplanması. - Yaroslavl, 2001p.l.

Kurum kültürünün durumunun teşhisi aşağıdaki adımları içerir:

1. Kuruluşun ilk kişileriyle röportaj.

Mevcut kurum kültürünün tarihsel kalıplarının belirlenmesi, bunların organizasyonun mevcut performansı üzerindeki etkileri ve istenen kültürün ana parametrelerinin tanımlanması.

2. Bölüm başkanlarının anketi.

Kurum kültürü unsurlarının durumunun belirlenmesi; bir grup kilit uzmanın belirlenmesi ve personelin değişikliklere hazır olması.

3. Uzmanların ve bölüm başkanlarının sorgulanması.

Çeşitli personel gruplarının motivasyon ve değer yönelimi sisteminin değerlendirilmesi.

4. Mevcut düzenleyici ve metodolojik belgelerin incelenmesi, personelle çalışmak için yerleşik prosedürler, karar verme vb.

Kuruluşun çeşitli bölümleri, disiplin uygulamaları ve ödül ve ceza sistemi arasındaki ilişkiler ve bilgi alışverişi sistemini düzenleyen belgelerin analizi. Cameron K., Quinn R. Teşhis ve organizasyon kültüründe değişim. İngilizce'den çeviri. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 s.

1.4. Kurum kültürü türleri

Örgütler çerçevesinde, örgütsel ve hukuk disiplinlerinin diğer birçok terimi gibi tek bir yorumu olmayan “kurum kültürü” kavramı ortaya çıkmıştır. İşte en çok tam tanım Spivak V.A. tarafından verildi. Kurum kültürü, belirli bir şirkette bulunan, bireyselliğini ve kendisini ve diğerlerini sosyal ve maddi çevredeki algısını yansıtan, davranış, etkileşim, kendini algılama ve Çevre. Spivak V.A. Kurum kültürü: teori ve uygulama. -- St. Petersburg: Peter, 2001 -13 s.

Abramova S.G. ve Kostenchuk I.A. farklı kurumsal kültür türlerini ayırt ettikleri aşağıdaki sınıflandırmayı sunarlar (Şekil 1): Newstrom DV, Davis K. Örgütsel davranış. - St.Petersburg: Peter, 2000.

1) egemen değerler hiyerarşisinin karşılıklı yeterlilik derecesine ve bunların geçerli uygulanma biçimlerine göre, istikrarlı (yüksek yeterlilik derecesi) ve kararsız (düşük yeterlilik derecesi) kültürler ayırt edilir. İstikrarlı bir kültür, iyi tanımlanmış davranış normları ve geleneklerle karakterize edilir. Kararsız - çalışanların sosyo-psikolojik durumundaki dalgalanmaların yanı sıra optimal, kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışlar hakkında net fikirlerin olmaması.

2) Her bir çalışanın kişisel değerlerinin hiyerarşisi ile grup içi değerlerin hiyerarşik sistemi arasındaki yazışma derecesine göre, bütünleştirici (yüksek derecede yazışma) ve ayrıştırıcı (düşük derecede yazışma) kültürler ayırt edilir. Bütünleştirici bir kültür, kamuoyunun birliği ve grup içi uyum ile karakterize edilir. Parçalayıcı - birleşik bir kamuoyu, ayrılık ve çatışma eksikliği.

3) Örgütte hakim olan değerlerin içeriğine göre kişilik odaklı ve işlevsel odaklı kültürler ayırt edilir. Kişi odaklı bir kültür, süreç içinde ve mesleki ve emek faaliyetlerinin uygulanması yoluyla çalışanın kişiliğinin kendini gerçekleştirme ve kendini geliştirme değerlerini yakalar.

Şekil 1 - Kurum kültürü türlerinin sınıflandırılması

İşlevsel olarak yönlendirilmiş bir kültür, bir çalışanın durumuna göre belirlenen mesleki ve emek faaliyetlerinin ve davranış kalıplarının uygulanması için işlevsel olarak tanımlanmış algoritmaların uygulanmasının değerini destekler.

4) Kurum kültürünün işletmenin genel performansı üzerindeki etkisinin niteliğine bağlı olarak, olumlu ve olumsuz kurum kültürü ayırt edilir.

Kurumsal bir kültür türü araştırılırken, belirli bir kültür türünün oluşumu ve sürdürülmesinde olduğu gibi, her kültürün kendi yapısına sahip olduğu dikkate alınmalıdır.

E. Shane'in önerdiği modeli temel alarak, kurum kültürünü "Ağaç" metaforunda üç düzeyde ele alalım (Şekil 2). Shane E. Örgüt kültürü ve liderlik. - St. Petersburg: Peter, 2002 - 36 s.

Kültürün ilk, en belirgin, yüzeysel düzeyi, sözde eserler olan "taç"tır. Bu seviyede, bir kişi, ofisin içi, gözlemlenen çalışan davranış "kalıpları", organizasyonun "dili", gelenekleri, törenleri ve ritüelleri gibi kültürün fiziksel tezahürleriyle karşılaşır. Başka bir deyişle, "dış" kültür düzeyi, bir kişiye, çalışanları için kuruluşta hangi koşulların yaratıldığını ve bu kuruluştaki insanların nasıl çalıştığını ve birbirleriyle etkileşime girdiğini hissetme, görme ve duyma fırsatı verir. Bu düzeyde organizasyonda gerçekleşen her şey bilinçli oluşum, yetiştirme ve gelişimin görünür sonucudur.

Şekil 2 - Kültür seviyeleri

Bir sonraki, daha derin, kurumsal kültür düzeyi "gövde", yani. ilan edilen değerler Çalışma, organizasyonun neden iş, geri kalan çalışanlar ve müşteri hizmetleri için tam olarak bu tür koşullara sahip olduğunu, bu organizasyondaki insanların neden bu tür davranış kalıpları sergilediğini açıkça ortaya koyan seviyedir. Başka bir deyişle, bunlar içsel ve kısmen belirleyen değerler ve normlar, ilke ve kurallar, stratejiler ve hedeflerdir. dış yaşam oluşumu üst düzey yöneticilerin ayrıcalığı olan organizasyonlardır. Talimatlarda ve belgelerde sabitlenebilirler veya gevşek olabilirler. Ana şey, işçiler tarafından gerçekten kabul edilmeleri ve paylaşılmalarıdır. Maslova V.I. Stratejik Yönetim Etkili örgüt kültürü koşullarında personel, M., 2001

Örgüt kültürünün en derin seviyesi "köklerdir", yani. temel seviye. Bir kişi tarafından bilinçaltı düzeyde neyin kabul edildiğinden bahsediyoruz - bu, bir kişinin çevreleyen gerçekliği ve içindeki varlığı algılaması için belirli bir çerçevedir, bu kişinin görme şekli, çevresinde neler olup bittiğini, nasıl değerlendirdiğini anlar. çeşitli durumlarda hareket etme hakkı. Burada esas olarak Konuşuyoruz yöneticilerin temel varsayımları (değerleri) hakkında. Çünkü gerçek eylemleriyle örgütsel değerleri, normları ve kuralları oluşturan onlar.

Yukarıdakilere ek olarak, kurum kültürü, öznel ve nesnel unsurları içeren belirli bir içeriğe sahiptir. İlki, örgütün tarihi ve ünlü üyelerinin yaşamlarıyla ilgili inançları, değerleri, ritüelleri, tabuları, imgeleri ve mitleri, kabul edilen iletişim normlarını içerir. Liderlik stilleri, problem çözme yöntemleri ve yönetimsel davranış ile karakterize edilen bir yönetim kültürünün temelidir. Objektif unsurlar, organizasyonun yaşamının maddi yönünü yansıtır. Bunlar örneğin semboller, renkler, konfor ve iç tasarım, binaların görünümü, ekipman, mobilya vb.

Kurum kültürünün içeriği birkaç kelimeyle temsil edilebilir - çalışanlar, belirli bir kurum kültürünün tezahürlerini iletişim kanalları aracılığıyla algıladıkları ve her biri kendi yollarıyla yorumladıkları için belirli değerleri ve tutumları paylaşırlar. taşıyıcıları (Şekil 3). Gritsay A. Modern bir şirketin yönetimi ve gelişimi için organizasyon kültürünün değeri // XXI yüzyılın uluslararası sosyal psikoloji kongresinin makalelerinin toplanması, Yaroslavl 2002

Bir bütün olarak kültür zor. Genellikle insan faaliyeti sürecinde üretilir ve sırayla onu etkiler.

Kurum kültürünün örgütsel yaşamı etkilemesinin iki yolu vardır. Birincisi, kültür ve davranış karşılıklı olarak birbirini etkiler. İkincisi, kültür sadece insanların ne yaptığını değil, aynı zamanda nasıl yaptıklarını da etkiler. Kültürün kuruluş üzerindeki etkisinin izlenebileceği bir dizi değişkeni belirlemeye yönelik farklı yaklaşımlar vardır. Tipik olarak, bu değişkenler, bir organizasyonun kültürünü tanımlamak için kullanılan anketlerin ve anketlerin temelidir.

Kurumun etkinliği ile ilgili olarak en pratik olanı kurum kültürüne yaklaşımını ele alalım. İşletme sahibinin bakış açısından, kurum kültürünün değeri, işletmenin temel amacına - hissedarların zenginliğini ve şirketin değerini en üst düzeye çıkarmak - ulaşılmasına katkısı ile belirlenir. Buna göre, herhangi bir işletmenin temel amacı, sahipleri için zenginlik yaratmaktır. Örgüt kültürü de dahil olmak üzere diğer her şey bu amaca ulaşmak için sadece bir araçtır. Bu nedenle kurum kültürünün yönetilmesi ve uygulanmasının temel amacı, kurum kültürünün uygulanması ve geliştirilmesi sonucunda yaratılan değeri en üst düzeye çıkarmaktır.

Güçlü ve etkili bir kurum kültürü, şirket sahibi açısından neden bu kadar önemlidir? Bunun nedeni, iş ortamının o kadar hızlı değişmesidir ki, sıradan icracılar bile sürekli karar vermek zorundadır, çünkü. durumu tanımak, kararlar almak ve bunları uygulayıcılara getirmek için zaman yok. Kurumsal planlar, prosedürler ve standartlar çok çabuk eskir. "Tüm durumlar için" etkili talimatlar olarak hizmet etmek. Bu nedenle, şirkette tüm yönetim seviyelerinde karar verme için tek sağlam ve değişmeyen destek, tam olarak şirket kültürüdür, yani. en yaygın ve istikrarlı değerler ve hedefler, ilkeler ve davranış kuralları sistemi.

Bu nedenle, hızla değişen çevreye uygun, güçlü ve istikrarlı ama aynı zamanda esnek bir şirket kültürünün varlığı, önümüzdeki yüzyılda Rus iş dünyasının hayatta kalması ve başarısı için en önemli faktörlerden biri ve aynı zamanda en önemli faktörlerden biridir. önemli rekabet avantajları.

Şekil 3 - Örgüt kültürü ilişkilerinin içeriği

Bu nedenle, kurum kültürünün oluşturulması ve güçlendirilmesi, stratejik ve operasyonel iş yönetiminin ayrılmaz bir parçası haline gelmeli ve sürekli şirket üst yönetiminin görüş alanında olmalıdır.

Örgüt kültürünün oluşumu için metodolojinin iki ana yönü vardır:

1 - aşağıdaki faktörleri en iyi karşılayan başarılı bir organizasyon kültürünün değerlerini araştırmak: organizasyon teknolojisi, organizasyonun dış çevresinin fırsatları ve sınırlamaları, personelin profesyonellik seviyesi ve ulusal zihniyetin özellikleri;

2 - kuruluş kültürünün belirlenen değerlerinin kuruluş personeli düzeyinde konsolidasyonu.

AT bu durum, bir kuruluşun kültürünün oluşumundaki ilk yön, örgütsel gelişimin hedeflerine ve kuruluş personelinin özelliklerine azami ölçüde karşılık gelen örgütsel değerlerin tanımlandığı stratejik gelişim alanı ile ilgiliyse, o zaman, ikinci görev bloğu, ilk aşamada belirlenen değerleri güçlendirmek için özel önlemler ve prosedürlerden oluşan bir sistem geliştiren taktik yönetim ile ilgilidir.

Her iki aşama da birbiriyle ilişkilidir ve birbirine bağlıdır: İlk aşamada örgütsel değerlerin ne ölçüde doğru tanımlandığı ve formüle edildiği, ikinci aşamanın önlemleriyle desteklenen, bunlara bağlılığın derinliğini belirleyecektir. Ve tam tersi, örgüt kültürünü sürdürmek için belirli önlemlerin doğruluğu, tutarlılığı ve sistematik doğası, büyük ölçüde gücünü (kapsam genişliğini) belirleyecektir.

İlk bloğun görevlerini yerine getirmek için alınacak önlemler şunları içerir: belirli organizasyon yönetimi ilkeleri açısından ulusal zihniyetin özelliklerinin incelenmesi; personelin yeteneklerinin ve sınırlarının belirlenmesi; dış ortamın temel teknolojik olanaklarının ve olanaklarının belirlenmesi.

İlk aşamada yönetici tarafından belirlenen arzu edilen kültür değerleri, organizasyondaki oluşumlarının ikinci aşaması için ana hedef haline gelir. İkinci görev bloğu, kültürün gerekli örgütsel değerlerini oluşturmaya çağrılan kilit figürleri veya organizasyon kültürünün yaratıcılarını belirleyerek gerçekleştirilir.

Örgütsel değerler oluşturma süreci, örgütün yaşam döngüsüne bağlıdır. Bir organizasyon yaratmanın ilk aşamasında - organizasyon oluşum aşamasındadır, ürünlerin yaşam döngüsü oluşturulmaktadır. Bu aşamada, tüm ahlak, gelenekler, temel faaliyet tarzı ve ayrıca kuruluşta daha sonra benimsenen kuruluşun başarısı veya başarısızlığı kurucuları tarafından belirlenir. Organizasyonun misyonunu ve ideal organizasyonun ne olması gerektiğini görürler. Faaliyetlerinde, bir organizasyon ve onun kültürel değerleri yaratma konusundaki önceki deneyimlerine rehberlik ederler. Özet bir kuruluşta yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında değer oluşturma süreci Tablo 1'de sunulmaktadır.

Tablo 1. Organizasyonda değerlerin oluşum sürecinin özeti.

Başlangıçta küçük boyutlu, genellikle karakteristik yeni organizasyon, kurucuların üyelerine görüşlerini empoze etmelerine izin verir. Teklif Yeni fikir, kurucular, pratik uygulamasıyla ilgili bazı kişisel önyargılar tarafından yönlendirilir. Dolayısıyla örgüt kültürü, bir yandan kurucularının kişisel varsayım ve önyargıları, diğer yandan örgütün ilk çalışanlarının deneyimlerinin etkileşiminin bir sonucudur.

Bir kez kurulduktan sonra, büyüme ve yavaşlama aşamaları boyunca kültür, personel için uygun deneyimi şekillendiren organizasyonun mevcut uygulamaları ve prosedürleri tarafından sürdürülür. Birçok İK prosedürü organizasyon kültürünü güçlendirir. Bunlar şunları içerir: seçim süreci, performans değerlendirme kriterleri, ödül sistemi, eğitim ve kariyer yönetimi, terfi. Tüm bu prosedürler, bu örgüt kültürüne uyanları korumayı ve uymayanları işten çıkarma dahil olmak üzere cezalandırmayı amaçlamaktadır.

2. Kurum kültürünü teşhis etmenin konusu ve yöntemleri

2.1. Kurum kültürünün teşhisi konusu

Kurum kültürünün oluşumuna veya değişimine geçmeden önce, zaten “mevcut” olan kültürü incelemek, avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemek ve iki soruyu cevaplamak gerekir:

1) Günümüzün örgüt kültürü nedir?

2) Geliştirilen organizasyonel gelişim stratejisini desteklemesi için organizasyon kültürü ne olmalıdır?

Mevcut kültürü incelemek için çeşitli yöntemler vardır. Bunlara görüşmeler, dolaylı yöntemler, anketler, sözlü folklor çalışması, belgelerin analizi, organizasyonda gelişen kural ve geleneklerin incelenmesi ve yönetim uygulamalarının incelenmesi dahildir. Dugina O. Kurum kültürü ve organizasyonel değişiklikler // Personel yönetimi. -2000 - Sayı 12 - C 15.

Kurum kültürünün teşhisi sırasında aşağıdakiler incelenir:

şirket çalışanlarının çoğunluğu tarafından paylaşılan temel fikirler, değerler, beklentiler ve normlar;

şirkette var olan gelenekler, kurallar ve mitler;

çalışanların tipik durumlara karşı tutumu: yeni bir çalışanın adaptasyonu, mevcut çatışma çözme kalıpları, yönetimle ilgili kalıp yargılar, başarı / başarısızlıkla ilgili kalıp yargılar, işin kalitesiyle ilgili kalıp yargılar, müşteri hizmetlerinin kalitesi vb. üzerinde.

Şirketin kurum kültürünün teşhisinin bir sonucu olarak, çalışanların çoğunluğu tarafından paylaşılan ve şirketteki davranışlarını düzenleyen fikirlerin, beklentilerin, değerlerin, normların ve kuralların ayrıntılı bir açıklaması elde edilebilir. Ayrıca kurum kültürünün türü belirlenir ve istenen kültürün vizyonu şirket yönetimi ve sıradan çalışanlar tarafından karşılaştırılır.

Kurum kültürünün teşhisi sırasında elde edilen bilgiler aşağıdaki sorunları çözmek için kullanılabilir:

· Herhangi bir yenilik sunarken (çalışanların planlı değişikliklere karşı direnç derecesini azaltmak);

· Kurum kültürünü gerekli yönde geliştirmek ("faydalı" norm ve değerlerin sabitlenmesi, işlevsiz olanların düzeltilmesi, yenilerinin getirilmesi);

· Takımda olumlu bir sosyo-psikolojik iklim yaratmak;

· İşletmenin yönetilebilirliğini geliştirmek;

· İş çatışmalarını çözmek;

Çalışanların şirkete bağlılığını yönetmek için;

· Yeni liderlik modelleri yaratmak.

Kurum kültürünün teşhisi üç ana alanda gerçekleştirilir:

1) Kültürün niteliksel özellikleri:

A) Maddi çalışma ortamını incelemek, sembolizm

Çalışanların görünümü, ofis alanının tasarımı, çalışma koşulları

Kurumsal sembollerin kullanımı

· Dil

Hikayeler, efsaneler

B) Çalışan davranışlarını incelemek

İş yürütme modelleri

· Müşterilerle etkileşimler

Yöneticiler ve astlar arasındaki etkileşimler

Çalışanlar arasındaki etkileşimler (resmi ve gayri resmi)

· Gelenekler

C) Beyan edilen değerler, normlar ve kuralların incelenmesi (yönetmelikler)

Şirketin misyonu ve hedefleri

Davranış ilkeleri ve kurumsal değerler

· Şirket içi düzenlemeler

D) Yönetim sisteminin incelenmesi (dolaylı olarak kültürü karakterize eder)

· Örgütsel yapı

Personel: kompozisyon, bilgi ve beceriler, iç motivasyon sistemi

Kurumsal politikalar (personel dahil)

· Ödül sistemi

Planlama, koordinasyon ve kontrol sistemi

İş hedefleri, amaçları ve bunların uygulanması için strateji

Birinci doğrultuda yapılan teşhisler sonucunda seçilen tipolojiler çerçevesinde kurum kültürü türünün belirlenmesi mümkün olacaktır.

2) Kültürün gücü

Baskın bir kültürün varlığı, gücü

Alt kültürlerin varlığı, sayıları ve ilişkileri (çelişkilerin varlığı)

3) Yönetim ve kültür

İşletmenin ve grubun yönetiminin kültürle ilgili konumu (varlık gerçeğini bilmemek; bil ama görmezden gel; bil ama pasif bir pozisyon al; kültürü bil ve aktif olarak yönet)

Yönetimin kültür üzerindeki etkisi

· Etki araçları

Örgüt kültürünün son modeli, bu kültür için gerekli olan örgütün diğer yönlerini oldukça doğru bir şekilde tanımlar -

liderlik türü

verimlilik kriterleri

dört kültür türünün her biriyle ilişkili temel yönetim teorileri

kapsamlı bir toplam kalite yönetimi faktörleri seti

insan kaynakları yönetimi türü (HP yöneticisi, dört kültür türünün her birinin belirli unsurlarının kuruluşta temsil edilmesini sağlamalı ve ayrıca şirketin baskın veya arzu edilen kültürünü güçlendirmelidir)

organizasyonun yaşam döngüsünde gerekli kültürel değişiklikler. Gritsay A. Modern bir şirketin yönetimi ve gelişimi için organizasyon kültürünün değeri // XXI yüzyılın uluslararası sosyal psikoloji kongresinin makalelerinin toplanması, Yaroslavl 2002

Bir organizasyonun kurum kültürünü teşhis etmek için ekte sunulan anket kullanılabilir.

2.2. Kurum kültürünü teşhis etme yöntemleri

Kurum kültürünü inceleme yöntemleri çok çeşitlidir. Bir veya başka bir yöntemin seçimi, bu kültürün çalışmasının amaçları ve bu çalışma için mevcut kaynaklar tarafından belirlenir, çünkü bazı yöntemler önemli zaman ve finansal maliyetler gerektirir.

Kurum kültürünü teşhis etme sürecinde, bugün şirketin kültürünü oluşturan her şeyi - "çıplak gözle" görülebilen eserlerin dilini - dikkatlice analiz etmek gerekir. Örgüt kültüründe değişim // Genel ve uygulamalı psikolojinin sorunları: "İngiliz Milletler Topluluğu" bilimsel-pratik konferansının bildirileri. -Yaroslavl, 2001

Binaların mimarisi, binaların yerleşimi, işyerleri bize ne anlatıyor?

Çalışanların kıyafetleri ne diyor, çünkü görünüm sadece bireyselliğin bir tezahürü değil, aynı zamanda kişinin başkalarına karşı tutumunu ifade etme fırsatı, bir tür zihinsel mesaj.

Çalışanlar birbirlerine nasıl hitap ediyor - isimle, soyadıyla ve sadece siz veya demokratik olarak ve kendi özel argoları var mı?

Yanlışlıkla ziyaretçi gelen müşteriler nasıl karşılanır, telefonla nasıl karşılanır ve karşılanır mı?

Şef hakkında ne diyorlar, “eski yenilerden” hangi hikayeler, masallar aktarılıyor ve nasıl anlatılıyor - gizlice alayla mı yoksa açıkça iyi mizahla mı?

“Eski zamanları” seviyorlar mı, ne tür otoriteler - yardım için onlara mı dönüyorlar, fikirlerine saygı duyuyorlar mı yoksa “ön yargılı sorguya çekilmekten” veya yukarıdan yargılanmaktan korktukları için kaçınmaya mı çalışıyorlar: "Peki, burada ne yaptın canım?"

Örgüt içinde bilgi, fikir paylaşıyorlar mı, yoksa "etrafta dolaşıp kullanacaklarından" korktukları için her şeyi "yedi mühür"ün arkasında mı tutuyorlar?

İster şirketin gelişimine, rekabet gücüne inanır, ister şüpheyle yeni gelene, “Hepimiz önce inandık, denedik, ama bizimkiyle çalışırsanız neyin ne olduğunu anlarsınız” derler.

Böylece, soruların cevaplarıyla birlikte kültürün özellikleri yavaş yavaş ortaya çıkıyor: esneklik veya istikrar, dinamizm veya düzen ve kontrol, birlik veya rekabet, entegrasyon ve birleştirme veya farklılaşma ve bölünme.

Ardından, bir teşhis çalışmasının sonuçlarıyla şirket kültürünün imajını tamamlıyoruz. Çeşitli kurumsal kültür türleri arasında birkaç ana kültür vardır (Kim Cameron ve Robert Quinn'e göre):

· hiyerarşik tip - tutarlılığa, düzene yönelik bir kültür;

· klan tipi - ilişkilerin kalitesine odaklanan bir kültür;

adhokrasi türü - girişimcilik ve yaratıcılığa odaklanan bir kültür;

· pazar türü - öncelikle sonuçlara ve ne pahasına olursa olsun görev tamamlamaya odaklanan bir kültür.

Temelin çeşitli mizaç türlerinin bir kombinasyonu olduğu bir kişinin karakterinde olduğu gibi, bir şirketin kurumsal kültüründe de birkaç temel kültür türü kendini gösterir.

Tüm şirket liderlerinin yanı sıra yetkili çalışanlar, deneyimli çalışanlar ve şirkete “yeni bir bakışla” yeni gelenler çalışmaya katılmalıdır. Firma kendini pazarda zaten ilan ettiyse, müşterilerin fikrini soruyoruz - "dışarıdan bir görünüm": Şirketi nasıl görüyorlar? Onu ne görmek isterler?

Kurum kültürünün tanımına bir sonraki önemli ekleme, şirketin temel değerlerini, yani temel fikir ve tutumlar alanında yatanları belirlemektir: çalışanların şirkete karşı tutumu, iş motivasyonu, müşteri odaklılık , yönetim tarzı ve ilişkiler.

En pratik olanı, Kurt Lewin'e göre üç aşamadan oluşan stratejik değişiklikleri uygulama sürecidir: çözme, taşıma, dondurma. Gritsay A. Modern bir şirketin yönetimi ve gelişimi için organizasyon kültürünün değeri // XXI yüzyılın uluslararası sosyal psikoloji kongresinin makalelerinin toplanması, Yaroslavl 2002

Çözülme, üç saatlik bir teşhis toplantısının sonucunda, hem şirketin başkanı - Lider hem de yönetim ekibi - Liderlik Grubu ve personel - Ekip, herkesin kendi kararlarını gerçekleştirmesi gerektiği gerçeğinden oluşur. Kuruluşun düşünceleri ve varsayımları, şirket içi gerçeklik vizyonundaki benzerlikleri ve farklılıkları belirler. Başka bir deyişle, bu tür teşhislerin amacı, organizasyonun günlük pratiğini ortaya çıkarmak, gerçek normları ve yazılı olmayan yasaları belirlemek, hangi fikirlerin, inançların günlük çalışmayı, eylem biçimini, yönetimde karar verme şeklini belirlediğini belirlemektir. takım. Bu aşamada belirli soruları sormak ve çözmek gerekir.

Hareket, değişimin pratik uygulamasıdır, eylem ve davranış biçiminde bir değişiklik yoluyla yeni bir kültürün tanıtılmasıdır; bu, özünde Lider, Liderlik Grubu ve Ekibi ile çalışmak, gerçek çalışma sırasında pratikte eylem biçimini değiştirmek anlamına gelir. seminerler - toplantılar sırasında belirli şirket sorunları hakkında.

Dondurma, önceki pozisyonlara "kayma" olmaması için değişim sürecinin değerlendirilmesi ve korunmasıdır. Bunun için idari belgelerde, yönetmeliklerde, standartlarda benimsenen ve üzerinde anlaşmaya varılan kararların sabitlenmesi ve yeni davranışların, yeni yönetim yöntemlerinin pekiştirilmesi gerekmektedir.

Sürekli değişim koşullarında, kurum kültüründeki değişikliklerin dinamiklerinin hızlı ve ucuz bir şekilde izlenmesi gerektiğinde, seçici görüşme yöntemiyle birlikte OCAI yöntemi önerilebilir. Bu yöntemin özellikleri basit bir anket ve sonuçların büyük bir görünürlüğüdür. Bu, sonuçları incelenen işletmenin yönetimi ve personeli ile tartışmak için çok uygundur. Ek olarak, yöntem, organizasyon kültürünü yeniden ölçmeyi oldukça kolaylaştırır, bu da değişikliklerin dinamiklerini izlemeyi ve bunların uygulanması için planları hızla ayarlamayı mümkün kılar.

Yöntem çok sayıda kurumda test edilmiş ve yüksek iç güvenilirliğe ve kanıta dayalı yakınsak ve ayırt edici geçerliliğe sahip olduğu bulunmuştur. Yöntemin güvenilirliğini artırmak için anketin bireysel görüşmelerle desteklenmesi önerilir. Bu, denekler tarafından kendilerine sunulan anketlerin parametrelerine yatırılan bir dizi öznel içerik elde etmeyi ve bu içeriğin yöntemin altında yatan modellere karşılık geldiğinden emin olmayı mümkün kılar.

Yöntem, kurum kültürünün sistemik bir tanımının 4 faktörlü bir modeline dayanmaktadır. Bu model dört tür örgüt kültürünü birleştirir: hiyerarşi kültürü, rekabet kültürü (pazar), adhokrasi kültürü (yaratıcılık) ve aile kültürü.

Her gerçek organizasyonun kurumsal kültürünün, yukarıdaki dört kültürün birleşimi olduğu varsayılır. Bu kombinasyon, sözde bir organizasyon profili şeklinde grafiksel olarak ifade edilir. Bu profilin dört eksenindeki noktaların toplamı her zaman 100'e eşittir.

Benzer Belgeler

Kurum kültürünün özü, tanımı ve şirket başarısına etkisi. Çalışanın öz-farkındalığının ve sorumluluğunun uyarılması. Daniel Denison modeline ve Kurt Lewin modeline göre kurum kültürünün teşhisi ve inşası.

dönem ödevi, 29/10/2013 eklendi


Kurum kültürünün genel kavramları ve özü. Kurum kültürünün kurum içi ve kurum dışı yaşam üzerindeki etkisi. Kurum kültürünün oluşum özellikleri. Kurumsal mitoloji, değerler, sloganlar, sloganlar, semboller, ritüeller.

özet, eklendi 11/09/2010


Kurumun kurumsal kültürünün tanımı ve özü. Modern Rus ekonomisinde kurum kültürü ve içeriği. Kurum kültürünü sürdürmenin yöntemleri ve analizi: tatiller boyunca, eğitim yoluyla.

dönem ödevi, eklendi 12/06/2007


Kurum kültürünün oluşum özellikleri. Kurumsal değerler sistemini geliştirme ve güçlendirme ihtiyacı. Kurum kültürünün gelişimi, yeni gelenlerle çalışma yöntemleri, ekipte iklimlendirme yöntemleri hakkında pratik öneriler.

özet, 25.04.2010 eklendi


Kurum kültürünün oluşumu, geliştirilmesi ve sürdürülmesinin ana yolları. Kurum kültürünün temel özellikleri. FSUE NMP "Iskra" da kurum kültürünün analizi ve teşhisi. Kurum kültürünün oluşumu için bir eylem planının geliştirilmesi.

tez, eklendi 01/01/2014


Kurum kültürünün yapısının unsurları, kurum imajını şekillendirmedeki rolü ve yeri. Kurum kültürünün oluşum yöntemleri, ana türleri. Bashkiria Airlines OJSC'de bir yönetim aracı olarak kurum kültürünün kullanımı.

tez, eklendi 08/01/2012


Kurumsal yönetimin bir bileşeni olarak kurum kültürü. Kurum kültürünün tanımı, yapısı ve ana unsurları, modelleri ve türleri. İşletmenin kurumsal kültürünün özellikleri, oluşumu ve uygulanması, etkinliğinin ölçülmesi.

dönem ödevi, eklendi 11/22/2008


Kurum kültürünün temel kavramları, çalışmasına teorik yaklaşımlar. Çalışanların uyumunu etkileyen faktörler. Kurum kültürünün organizasyondaki rolü, şirket çalışanlarının sosyalleşme sürecine etkisi. İşgücüne uyum faktörleri.

dönem ödevi, eklendi 12/05/2014


Bir kurum kültürü oluşturma süreci, ana unsurları. JSC "Home Credit Bank" örneğinde kurum kültürünün organizasyon yönetiminin diğer unsurlarıyla ilişkisi. Sorunların analizi ve bankanın kurumsal kültürünün gelişim yönleri.

tez, eklendi 27/10/2015


Kurum kültürünün amaçları, hedefleri ve seviyeleri, türleri ve unsurları, araçları, yöntemleri ve oluşum aşamaları. "X5 Retail Group" şirketi örneğinde kurum kültürünün organizasyonun işleyişinin verimliliği üzerindeki etkisi. İyileştirilmesi için öneriler.

Şirketin stratejisini uygulama olasılığını değerlendirmek ve amaç ve hedefleri değiştirmeye veya yeni stratejiyi karşılayan farklı bir şirket kültürü oluşturmaya karar vermek için şirket kültürü teşhisi yardımcı olacaktır. Bu araç, kullanımının etkinliği birçok şirketin deneyimiyle onaylandığından, profesyonel İK uzmanları topluluğunda artan bir ilgi görmektedir.

Çalışanlar arasındaki zayıf ilişkiler ve olumsuz bir çalışma ortamı, verimliliği ve dolayısıyla şirketin performansı üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir. Aynı zamanda, hem yatay (çalışanlar arasında) hem de dikey olarak (yöneticiler ve astlar arasında) liderlik kurumsal ruhu, karşılıklı anlayış ve destek, stratejik hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmanın anahtarıdır.

Bir şirketi etkin bir şekilde yönetmek için, onun kurum kültürünü bilmeniz ve onu etkileyebilmeniz gerekir. Yani mevcut kültürün hangi unsurlarının geliştirilmesi, hangilerinin terk edilmesi gerektiğini anlamak gerekir.

İş süreçlerinin organizasyonunu ve içlerindeki çalışanların etkileşiminin etkinliğini kapsamlı bir şekilde değerlendirmek önemlidir. Bu amaçla kurum kültürü teşhisinden yararlanılır. Ayrıca, bu araç mevcut iş problemlerini (örneğin, personel sadakati seviyesinin nasıl artırılacağı) veya stratejik olanları (pazar payını arttırma, karlılığı artırma) çözerken kullanılabilir.

Kurumsal kültürün teşhisi, şirketin çeşitli değişiklikler (yapısal dönüşümler, birleşmeler, satın almalar, yeni sahiplerin gelişi, yeni bir bilgi sisteminin tanıtımı vb.) potansiyelini tahmin etmede kendini kanıtlamıştır.

Bu arada, kurum kültürünü teşhis etmenin temel amacı, yönetimsel kararlar almak için bir temel oluşturmaktır.

Model Daniel Denison

Kurum kültürünü teşhis etmek için çeşitli yöntemler vardır. Belki de kullanım kolaylığı nedeniyle en popüler olanı Daniel Denison'un modelidir. Lozan'daki Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü'nde (IMD) (İsviçre) Örgütsel Gelişim Profesörü organizasyon kültürü ve organizasyonel verimlilik. Teşhis çalışmalarının sonucu, onun adını taşıyan bir modeldi. Bugün Rusya da dahil olmak üzere dünya çapında 1200'den fazla kuruluş tarafından kullanılmaktadır.

Denison modeline göre, kurum kültürü birbiriyle ilişkili dört faktör (parametre) ile karakterize edilir - katılım, tutarlılık (tutarlılık), uyarlanabilirlik ve şirketin misyonu. Her birinin bileşenleri vardır.

Böylece misyon, şirketin vizyonunun yanı sıra strateji, amaç ve hedefleri de belirler. Tutarlılık - koordinasyon ve entegrasyon, anlaşma, temel değerler. Katılım, ekibin oryantasyonunu, yeteneklerin geliştirilmesini, yetki devrini sağlar. Uyarlanabilirlik - yaratma (değişim), müşteri odaklılık, organizasyonel öğrenme.

Kurum kültürünün teşhisi, organizasyon hakkında bilgi toplanmasıyla başlar. Her çalışandan bir anket doldurması istenir. Ana faktörlerle ilgili dört grup soru (ifade) içerir. Her grubun üç alt grubu vardır (örneğe bakın). Tüm ifadeler beş puanlık bir ölçekte (1'den 5 puana kadar) değerlendirilir.

Anketler tamamlandıktan sonra, her bir alt grup için aritmetik ortalama değeri hesaplanır - yüzde olarak gösterilebilen bir indeks (endeksin maksimum değeri 5 puan veya %100'dür).

Sonuç işleme

Denison modeline göre kurum kültürü bir daire şeklinde temsil edilebilir (Şema 1). Yatay çizgi, organizasyonel parametreleri iç ve dış odak olarak ayırır. Bağlılık ve uyum, organizasyondaki iç süreçleri karakterize ederken, uyarlanabilirlik ve misyon dışsaldır.

Dairenin dikey bölümü, esnek organizasyon (şekilin sol yarısı) ile istikrarlı organizasyon (şekilin sağ yarısı) arasında bir çizgi çizer. Katılım ve uyarlanabilirlik, organizasyonel esnekliği ve değişim eğilimini belirler. Tutarlılık (tutarlılık) ve misyon, kuruluşun istikrar ve yönetilebilirlik yeteneğini belirler.

Misyon ve uyum, ROA (varlık getirisi), ROI (yatırım getirisi) ve ROS (satış getirisi) gibi finansal ölçümler üzerinde daha büyük bir etkiye sahiptir. 3 ile 4 arasında bir Misyon ve Uyum Endeksi değeri, tipik olarak bir kuruluşun operasyonel gücünün yanı sıra yatırım, varlık ve satışlardan elde edilen yüksek getiriyi gösterir.

Uyum ve katılım (iç odak) kaliteyi, çalışan memnuniyetini ve yatırım getirisini etkiler. Benzer şekilde, bu parametrelerin 3'ten 4'e kadar olan endekslerinin değeri, yüksek düzeyde ürün kalitesini, daha düşük kusur ve yeniden işleme yüzdesini, kaynakların doğru dağılımını ve daha yüksek düzeyde çalışan memnuniyetini gösterir.

Katılım ve uyarlanabilirliğin ürün geliştirme ve inovasyon üzerinde etkisi vardır. Bu parametrelerin 3 ila 4 puan aralığında olması, üretim ve hizmette yüksek düzeyde yenilik, yaratıcılık, hem müşterilerin hem de kendi çalışanlarının değişen istek ve ihtiyaçlarına hızlı yanıt verme anlamına gelir.

Uyarlanabilirlik ve misyon (dış odak) geliri, satış büyümesini ve pazar payını etkiler. Bu parametrelerin değerleri 3 ila 4 puan arasında olduğunda, organizasyonun satışlarda sürekli bir artış ve pazar payında bir artış yaşaması muhtemeldir.

Bu nedenle, şirketin kurumsal kültürünü teşhis etmek ve anket sonuçlarını işlemek için kullanılan Denison modeli, şirket yönetiminin aşağıdaki soruları yanıtlamasına yardımcı olur:

ne yaptığımızı biliyor muyuz;

eylemlerimiz ne kadar koordineli;

organizasyonel esnekliğe sahip miyiz;

Çalışanlar şirketin gelişimine ne ölçüde katılıyor?

Buna ek olarak, anketin sonuçları, stratejik hedeflere karşılık gelen ve şirketin bu hedeflere ulaşması için gerekli olan kurum kültürünün oluşturulmasını mümkün kılar ve "değişim kaldıraçlarının" belirlenmesine, kültür değişikliklerinin planlanmasına, uygulanmasına ve izlenmesine yardımcı olur. onları (Şema 2).

NOT

Kurumsal kültür yardımcı olur:

şirkette bir karar verme sistemi oluşturmak;

faaliyetler için yönergeler belirleyin;

çalışanların davranışlarını yönetmek;

personelin performansını ve verimliliğini etkiler.

Şirketin misyonunu karakterize eden Denison anketinin soruları (ifadeleri):

1. Strateji:

• organizasyonun işimize anlam ve yön veren net bir misyonu vardır;
• organizasyonun uzun vadeli bir amacı ve yönü vardır;
• Örgütün stratejik yönü konusunda netim;
• kuruluşun gelecek için net bir stratejisi vardır;
• organizasyonun stratejisi, diğer firmaları rekabet stratejilerini değiştirmeye zorlar.

2. Amaçlar ve hedefler:

çalışanlar ve yöneticiler arasında organizasyonun hedefleri hakkında tam bir anlaşma vardır;

organizasyonun liderleri geniş kapsamlı ama gerçekçi hedefler belirler;

organizasyonun liderleri, çalışanların ulaşmaya çalıştığı hedefler hakkında resmi, kamuya açık ve açık bir şekilde konuşur;

belirlediğimiz hedeflere göre ilerlememizi sürekli olarak izliyoruz;

örgütün çalışanları uzun vadede başarılı olmak için ne yapılması gerektiğini anlarlar.

3. Vizyon:

organizasyonda bizler organizasyonun geleceği için ortak bir vizyona sahibiz;

organizasyonun liderleri geleceğe yöneliktir;

kısa vadeli hedefler, organizasyonun uzun vadeli yönelimi ile nadiren çatışır;

gelecek vizyonumuz çalışanlarımıza ilham verir ve onları motive eder;

uzun vadeli beklentilerimizden ödün vermeden kısa vadeli zorlukların üstesinden gelebiliriz.