Robotlaşma çağında ana sermaye çalışanlardır. Kulağa paradoksal geliyor, ama bu doğru. Yakında herkesin robotları olacak ve herkes için aynı şekilde çalışacaklar. İnsanlar verimliliğin bir göstergesi olacak - yalnızca şirketi benzersiz ve müşteriler için en çekici hale getirebilirler.

Personel verimliliğinin sırrı basittir - herkes kendi yerinde, herkes kendi yerine değer verir. Fakat bu pratikte nasıl başarılabilir?

Herkes kendi yerinde

Başlangıç ​​olarak, her çalışanın kendisinden ne istendiğini anlaması gerekir. Mümkün olduğunda standartlar belirliyoruz. Sadece bir çalışanın performansını değerlendirmek için gerekli değildir. Norm, rahatlamanıza veya “işte yanmanıza” izin vermeyecek bir kılavuzdur. Norm makul olmalıdır - hüsnükuruntu yapmayın.

Bir çalışanın ne yapması gerektiğine dair bir anlayış olduğunda, personelin etkinliğini değerlendirmeye devam edebilirsiniz. Farklı değerlendirme yöntemleri vardır - nitel ve nicel. Niteliksel veya tanımlayıcı, görüşlere, incelemelere, ideale uygunluğa dayalı. Nicel yöntemler, sayılara dayalı oldukları için daha nesneldir. Örneğin, bir KPI sistemi (Anahtar Performans Göstergeleri) - temel performans göstergeleri.

KPI'yı belirlemek için ihtiyacınız olacak:

1. Bir çalışanı değerlendirmek için kriterler. İşinde en önemli şey nedir? Sonuçlanan anlaşmaların sayısı, tekrarlanan siparişlerin sayısı, talep işlemenin kalitesi
2. Nicel performans göstergeleri: minimum yeterli (temel), standart (norm) ve istenen (hedef)

(Gerçek eksi taban/Normal eksi taban) × %100 = sonuç (%)

• Sonuç %100'ün üzerindeyse - mükemmel ise, çalışan doğru yerdedir.
• Sonuç hoş değilse, detaylı analiz kriterlere göre bireysel KPI'lar. Belki de bu çalışanı güçlü yanlarını fark edebileceği başka bir pozisyona dahil etmek mantıklıdır.

Herkes kendi yerine değer verir

Çalışanları motive etme yöntemleri maddi ve maddi olmayan olarak ikiye ayrılır. Şimdi trendde. Bu işe yarar - bir uzmanın maaşının tüm işverenler için neredeyse aynı olduğu Batılı şirketler için. Çalışanları ek ikramiyelerle çekmek mantıklıdır.

Ama Rusya'da yaşıyoruz. Bazı istatistikler: Novosibirsk'te bir avukat ne kadar kazanıyor? Hangi şirket daha fazla özgeçmiş alacak?

Bu nedenle, birinci seviyenin motivasyonu maddidir. Bölge için ortalama maaşı belirleyebilirsiniz. Bu taban maaştır. Ancak çalışanın, nihai miktarın KPI'sine bağlı olacağını anlaması gerekir. Ayrıca, ikramiye tahakkuk planı, çalışan için mümkün olduğunca şeffaf ve anlaşılır olmalıdır.

İkinci seviyenin motivasyonu - sosyal ve maddi. Anket sırasındaki uzmanlar: Rusların %44'ü şirket tarafından ödeme yapılmasını istiyor, %40'ı VHI poliçesi almak istiyor, %32 - tercihli tatil paketleri, %28 - ücretli fitness, %26 - yemek pahasına işverenin. Ve elbette, maddi teşvikler her zaman fiyattadır - bir doğum günü için, bir düğün için, bir çocuğun doğumuyla bağlantılı olarak. Bu para, şirketin iyi niyetinin bir göstergesidir, bu nedenle çalışanlar tarafından çok değerlidir.

Üçüncü seviyenin motivasyonu işyerinde rahatlıktır. Burası kahve, kurabiye, dinlenme yeri ve hızlı internet. Liste sonsuzdur ve sadece şirketin hayal gücü ile sınırlıdır.

personel kontrolü

Birkaç kelime . İşin garibi, bu aynı zamanda çalışanları motive etmenin bir yöntemidir. Yönetici ve müşteri arasındaki her konuşmanın dinlendiği ve analiz edildiği şirketler var. BT En iyi yol motivasyonu öldürür. Tam kontrole ihtiyacınız yok. KPI göstergelerinin izlenmesi - nihai sonuç - oldukça yeterlidir. Çalışanların bunu nasıl başaracaklarını seçmelerine izin verin. Güven, harika bir motive edicidir.

BT uzmanları arasında "işkolik" yüzdesi inanılmaz derecede yüksektir: Bir sorunun çözümünü saatlerce tartışabilir, günlerce bilgisayar başında oturabilir, yıllarca tatile gidebilir, projeden projeye geçebilirler. Ancak bu çilecilik, herhangi bir nedenle, BT departmanı ekibinin verimliliğini hiçbir şekilde etkilemeyebilir.

Personel performansını artırmak neredeyse her CIO'nun endişesidir - ve küçük şirket, ve bir sanayi devi. Personel motivasyon sistemi çoğu zaman deneme yanılma yoluyla kurulur ve hata sayısı oldukça fazladır. Motivasyon modelleri nasıl optimize edilir? İnsanların bu belirli organizasyonda çalışmak, bir iş sonucu elde etmek için çalışmak istemesi nasıl sağlanır?

BT hizmetlerinde, genellikle insanlar bir proje üzerinde çalışmak için iyi motive olduklarında, işin amaçlarını ve hedeflerini anladıklarında, ufukları açıkça gördüklerinde, sorumluluk alanlarını fark ettiklerinde ve tam bir özveri ile çalıştıklarında bir durum ortaya çıkar. Günlük işlerde, resim genellikle önemli ölçüde farklıdır: insanlar işlerinin nihai hedeflerini düşünmezler, mümkün olduğu kadar iyi yapmak için bir teşvik hissetmezler. Takımın sprint mesafelerini hızlı ve sorunsuz geçtiği ortaya çıktı, ancak kalıcı mesafelerdeki başarılar çok daha mütevazı görünüyor. Yöneticiler genellikle durumu tersine çeviremedikleri için, dış etki faktörleri arayışı başlar. Herhangi bir açıklama kullanılır - genel durumdan Rus ekonomisi Bir damladaki bir okyanus gibi, bireysel şirketlerin örgütsel özelliklerine, elbette, bazen “hızlı gitmenize” izin veren, ancak yalnızca daha önce olduğu için Rus zihniyetinin özelliklerine yansır. uzun süre ve yavaşça “koştuğunuz”. Ancak açıklama ne kadar güven verici ve güvenilir görünse de sorunu çözmez.

Bu olgunun nedenini anlamak için, genel olarak şirketin ve özel olarak BT departmanının beyan edilen değil gerçek organizasyon ilkelerini dikkate almak gerekir.

Başarının formülü

Çalışanların verimliliğini artırmak için gerekli olduğunda bir motivasyon sistemi oluşturmayı veya geliştirmeyi düşünürler, daha fazlası rasyonel kullanım emek kaynakları. Yöneticiler genellikle sorunu şu şekilde tanımlarlar: “İnsanlar harika çalışıyorlar, mesleklerini seviyorlar - o kadar ki şirkete ve kişisel zamanlarını vermeye hazırlar, kendi inisiyatifleriyle fazla mesai yapıyorlar. Bunlar - iyi profesyoneller. Ancak genel olarak BT hizmeti olması gerektiği kadar verimli çalışmıyor, zaman ve emek kaynakları akılsızca kullanılıyor.” Çoğu zaman, işgücü kaynaklarının verimsiz kullanımı hissi, sezgisel bir düzeyde ortaya çıkar ve herhangi bir gösterge tarafından desteklenmez. Yöneticiler genellikle, kural olarak maaş artışı anlamına gelen personel motivasyon sistemini değiştirerek bu durumdan bir çıkış yolu görürler.

“Bir şirketin veya bölümünün performansının iyileştirilmesi, motivasyonel planların oluşturulmasıyla sınırlı değildir. İnsanların çalışmalarının etkinliği sadece motivasyona bağlı değildir, bu nedenle onu diğer önemli etki faktörleriyle birlikte düşünmek gerekir. Ecopsy Consulting'in “Personel Performans Yönetimi” danışmanı Dmitry Voloshchuk, uyguladığımız etkili bir personel çalışması sistemi oluşturma yaklaşımı Batı'da oldukça sık kullanılıyor, ancak Rusya'da henüz yaygınlaşmadı” diyor.

Bu yaklaşımda verimlilik, üç unsurun bir türevi olarak kabul edilir:

Verimlilik = yetkinlik / organizasyonel engeller x motivasyon,
yeterlilik nerede profesyonel bilgi ve beceriler (ve bir çalışanın liderlik pozisyonunda olması durumunda, ayrıca yönetim becerileri). Liderlik özellikleri- BT hizmeti çalışanlarının yetkinliğinin önemli bir bileşeni, çünkü önemli bir kısmı proje ilkesine göre organize edilen bir iş ortamında, çoğu uzman zaman zaman bir yönetim pozisyonu alır - proje yöneticisi, proje ofisi başkanı , vb .;

motivasyon - insanların değerlerine ve yönelimlerine dayanan maddi ve maddi olmayan teşvikler sistemi;
Organizasyonel engeller, insanların şirketin yararına tam bir özveri ile çalışmasını engelleyen organizasyon yapısının tutumları ve özellikleridir. Bunlar, inorganik çalışma kuralları, çalışanların çalışmasını zorlaştıran standartlar, organizasyon yapısındaki boşluklar, düzenleme ve prosedürlerin eksikliği - örneğin, sorunlu durumlara yanıt verme prosedürleri vb. olabilir.

Formüle dayalı olarak, çalışanların faaliyetlerini profesyonellik, motivasyon ve kurumsal çevre olmak üzere üç boyutta ele almak mümkündür. “Birimin verimlilik derecesini anlamak için, bu üç boyutlu koordinat sisteminde hangi noktada olduğuna bakmanız gerekiyor: yetkinlik ve motivasyon ne kadar büyük ve organizasyonel engeller neler. Ancak bundan sonra verimliliği artırmak için hangi adımların atılması gerektiğine dair bir sonuca varmak mümkün” diyor Dmitry Voloshchuk.

BT uzmanlarının profesyonellik düzeyi, profesyonel testler kullanılarak veya bölüm yöneticisinin değerlendirmesine dayalı olarak ölçülebilir. Yönetim becerileri ve yeterlilikleri ile durum daha karmaşıktır - genellikle BT uzmanları yönetim becerileri konusunda herhangi bir eğitim almazlar ve yönetim işlevlerini kendileri hakkındaki kendi fikirlerine dayanarak uygularlar. Ayrıca, bir liderin yeteneklerine ve becerilerine sahip olup olmadığına bakılmaksızın, en iyi BT uzmanının BT hizmetinin başına geçtiği durum yaygındır.

Farklı şirketlerdeki organizasyonel engeller çok bireyseldir. Sonsuz zorunlu ofis notları Herhangi bir nedenle yazmanız gereken şeyler, eylemleri koordine etmek için karmaşık prosedürler, modası geçmiş kurumsal standartlar ve çok daha fazlası bir organizasyonun gelişimini engelleyebilir. “İnsanların faaliyetlerine dışarıdan bakmaları ve bunları optimize etmek için adımlar atmaları zor - çok fazla mevcut operasyonel öncelik var ve eleştirel bir inceleme için kesinlikle zaman yok. Sonuç olarak, örgütsel engellerin önemi genellikle hafife alınır. Dmitry Voloshchuk, bu arada deneyimler, iş süreçlerini iyileştirmeye yönelik basit adımların çalışanların faydalı zamanlarının %20-30'unu boşa çıkarabileceğini gösteriyor. "Ayrıca, bir kişi 'maymun işi' ile uğraşırsa, bu onu demotive eder."

Teori ve pratik

Roman Zhuravlev: “Şirketlerde BT hizmetlerini yönetme uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz.” BT yönetim sistemindeki diğer herhangi bir süreç gibi, personel yönetiminin de BT departmanının hedefleriyle açıkça ilişkili, açıkça tanımlanmış hedefleri olmalıdır, kabul edildi, sırayla, şirket hedefleri ve öncelikleri ile. Bu hedeflere ulaşmak için görevler, ana faaliyetler, prosedürler tanımlanmalıdır. Hem bireysel prosedürlerin hem de bir bütün olarak sürecin uygulanmasına ilişkin sorumluluk dağıtılmalıdır. Gerekli kaynaklar tahsis edilmeli, gerekli yetkinliklerin mevcudiyeti sağlanmalıdır. Personel yönetimi sürecinin etkinliğinin ölçülebilir göstergelerinin nasıl değerlendirileceğini belirlemek ve öğrenmek arzu edilir. Personel yönetimi faaliyetlerinin planlama, yürütme, değerlendirme ve iyileştirme aşamalarını içermesi önemlidir.

BT Uzmanı BT eğitim departmanı müdürü Roman Zhuravlev, “Kural olarak, şirketlerde BT hizmetlerini yönetme uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz” diyor. - Tanımlanmışsa süreçler verimsiz bir şekilde etkileşime girer. BT hizmetinin hedefleri tanımlanmamıştır veya şirketin hedefleriyle ilgili değildir. Personel yönetimi alanındaki ana faaliyetler, ona göre şöyle bir şey gerçekleştirilir:

* planlama: nicel - kural olarak, yıllık olarak personel genişletme kotası sınırları dahilinde. Kota hesaplaması hiçbir şeye bağlı değildir. Eğitim alanında - bütçeler dahilinde - bir yandan, altyapı geliştirme beklentileri hakkında belirsiz fikirler - diğer yandan.
* işe alım: kaynaklar sistematik değildir. Şirket düzeyinde ilgili departmanın faaliyetleri, BT personeli söz konusu olduğunda sonuç vermemektedir. Profesyonel odaklı seçim gelişigüzel yapılır. Şuna göre seçildi akran değerlendirmesi BT departmanlarının başkanları, çalışanlar kayıt ve resmi kontroller için "personele" gönderilir.
* eğitim: planlamaya tam olarak uygun, yani rastgele. (Ayrıntılı bir takvim planı yapmakla kalmayıp gözlemlenebilir de. Ancak “Bu insanlar ve bu programlar neden içinde?” sorusu retorik sorular kategorisine giriyor.)
* motivasyon: projelerde yer alan çalışanlar, projeyi zamanında tamamlamak için finansal olarak motive olurlar. İşletme faaliyetlerine dahil olan çalışanlar, şirket çapında bir motivasyon programının (maaş, ikramiye, “sosyal paket”) bir parçası olarak kalmaları için motive edilir. CIO, kilit bir çalışanın şirketten ayrılma girişimi gibi özel durumlarda buna dahil olur.

Açıklanan uygulamalar, ihtiyacı belirleyen COBIT, MOF gibi modern BT yönetim modellerinde belirtilen önerilere hiç benzemiyor. Etkili yönetim planlama, seçim, eğitim, geliştirme, motivasyon, rotasyon ve işten çıkarma dahil olmak üzere personel. Roman Zhuravlev'e göre bu tutarsızlığın nedenleri:

* çoğu Rus şirketinde yönetim süreçlerinin düşük olgunluk seviyesi;
* şirketteki BT hizmetinin durumu ve hedeflerinin belirsizliği;
* yönetim alanında BT hizmetleri başkanlarının yetersiz eğitimi;
* BT hizmetlerinin özelliklerini dikkate alarak uyarlanmış personel yönetimi yöntemlerinin eksikliği.

"Bu koşullar altında, çoğu durumda 'motivasyon modellerini optimize etmek' için pratik bir ihtiyaç yoktur. Model olarak kalacaklar” diyor Roman Zhuravlev.

“En önemli şey, belirli bir kişi için bir motivasyon sistemi oluşturmaktır. ortak sistem IBS'de Kurumsal Yönetim Sistemleri Departmanı Müdür Yardımcısı Elena Sharova, şirketin (veya BT hizmetinden bahsediyorsak, bölümünün) hedef belirlemesi - diyor. - Her bir çalışan, genel “çalışma mekanizmasındaki” rolünü anlamalı ve genel başarıya katkısını görmelidir. Motivasyon şeması, birimin ve bir bütün olarak şirketin iş hedeflerine ulaşılmasıyla doğrudan ilgili olmalıdır.

Şirketin genel stratejik hedeflerini belirleme sürecinde, bireysel performans gösterenler düzeyine ayrıştırılırlar. Her çalışanın bir yandan açık hedeflerin ve bunlara ulaşmak için objektif kriterlerin bir listesi olmalı, diğer yandan çalışmalarının genel başarıya nasıl katkıda bulunduğunu görmelidir. Bütün bunlar en önemli psikolojik etkiyi yaratır - büyük bir amaca ait olma duygusu. Onsuz, bir çalışanın ilgisini çekmek neredeyse imkansızdır.

Oyunun kurallarının başlangıçta sadece motivasyon açısından değil, aynı zamanda genel olarak iş organizasyonu açısından belirlenmesi çok önemlidir. Çalışanların sorumluluk alanlarının neler olduğunu, nasıl çalıştığımızı, nasıl iletişim kurduğumuzu, işi nasıl ve kimlerin kontrol edeceğini, nasıl cezalandıracağımızı net bir şekilde belirlemek gerekiyor. Çalışma kuralları (ve özellikle motivasyon kuralları) bir "kara kutu" olmamalıdır - şeffaf ve anlaşılır olmalıdır. Ne kadar az öznellik, o kadar iyi.”

ilham kaynakları

Elena Sharova: "Her çalışan, genel "çalışma mekanizması"ndaki rolünü anlamalıdır.

* faaliyetin hedeflerini açıkça formüle edin - bir bütün olarak BT hizmeti, bireysel bölümleri, bireysel sanatçılar. Üst düzey hedefleri şirket yönetimi ile koordine etmek, çalışanların dikkatine sunmak;
* Takviyeleri yalnızca BT faaliyetlerinin açık sonuçlarına bağlı hale getirin. Başkalarının başarısı için verilen ödüller, sizi daha iyi çalışmaya teşvik etmez. Şirket performansına dayalı ikramiyeler ve diğer teşvikler, BT çalışanlarının bağlılığına katkıda bulunabilir, ancak iş kalitesini iyileştirmez;
* etkinlikleri değerlendirmek için ara noktaları belirleyin - anlamsal veya zamansal. Yıl sonu ikramiyesi Aralık ayında daha iyi çalışmayı teşvik eder. Ara değerlendirmelerin sonuçları hızlı ve görünür olmalıdır. için ödül İyi iş Eylül ayında ödenen ilk çeyrekte, geç ödenmiş bir borç olarak algılanır;
* Yönetim ve motivasyon sistemini organizasyonun karmaşıklığına uygun hale getirmek, değerlendirmelerin basitliğini, adilliğini ve doğruluğunu sağlamak. Faaliyetleri yönetmenin farklı yollarının özelliklerini dikkate alın. BT yönetim faaliyetleri için otomasyon sistemlerinden gelen verileri kullanın (gerçekleştirilen çalışma kayıtları, raporlar, protokoller, vb.);
* BT çalışanlarının farklı olduğunu unutmayın. Servis masası operatörü, programcısı ve ağ mühendisi farklı kişilik özelliklerine sahiptir, farklı faaliyet nesnelerini tercih eder, çalışmalarını farklı şekillerde düzenler ... Ve verimli sistem yönetim ve motivasyon bu farklılıkları dikkate almalıdır;
* Profesyonel gelişim için fırsatlar sağlayın. BT uzmanları için genellikle kariyer için bir önceliktir. Eğitim olasılığı, mesleki seviyenin uygunluğunu, niteliklerin korunmasını ve geliştirilmesini sağlar;
* İK departmanı ile etkin iletişim kurmaya çalışın. Çoğu zaman CIO'ya yardım etmez çünkü ne biri ne de diğer taraf neyin ne olduğunu anlamaz. genel görevler ve bu sorunların çözümü olmadığı için değil.

Ekmek, bilgi, manevi atmosfer!

Lanit şirketler grubunun İK Direktörü Nadezhda Shalashilina, “Motivasyon sisteminin tamamını bir buzdağıyla karşılaştırırsak, o zaman maaşlar, ikramiyeler ve diğer maddi faydalar yüzeyde yatan, görünür ve karşılaştırması nispeten kolay olan şeydir” diyor. “Ancak maddi olmayan motivasyon, buzdağının çok daha büyük ve daha derin olan su altındaki kısmıdır ve bloğun çoğunu oluşturmasına rağmen onu hemen göremezsiniz.”

Bununla birlikte, şimdiye kadar çoğu insan için ana motive edici faktör maddi motivasyondur. Ancak Elena Sharova'ya göre bu faktör üzerinde ustaca ve yetkin bir şekilde çalışılmalıdır: “Mali tazminat sadece bir kişinin niteliklerinin satın alınması değildir, onu belirli hedeflere ulaşmak için motive etmeli ve onu büyümeye teşvik etmelidir. Her yıl belirli bir oranda sıklıkla meydana gelen “ritüel” maaş artışı, hiçbir şekilde başarıya ulaşmak için motive etmez. Çalışanlar bunu bir gerçek olarak algılarlar ve ücretlerdeki artış ile niteliklerinin artması arasındaki bağlantıyı görmezler. Ve daha yetenekli çalışanlar, hızlı profesyonel büyüme için motive olmazlar, çünkü kazançlarının işin kalitesine nasıl bağlı olduğunu görmezler. Bu nedenle, objektif bir değerlendirme (içinde para eşdeğeri) çalışanın yetenekleri, çalışanın proje hedeflerine (proje yönetiminden bahsediyorsak) ulaşılmasına katkısı ve mesleki gelişimi için fırsatlar dikkate alınarak oluşturulmalıdır.

Maddi motivasyonun etkili mekanizmalarından biri personelin sertifikalandırılmasıdır. Sertifikasyon sürecinde çalışan, mesleki ve kariyer gelişimi ile ilgili yıl için hedefler üzerinde anlaşmaya varır. Onay formunda, sadece görevleri değil, aynı zamanda bir kalkınma planı da kaydedilir - hangi durumda? yeni rol Kendinizi denemeniz gerekiyor, adım atmak için hangi becerileri ve yetkinlikleri geliştirmeniz gerekiyor? yeni seviye. Yıl için çalışma hedefleri, belirli becerilerin geliştirilmesi için temel oluşturur. Niteliklerin büyümesini, becerilerin ve yetkinliklerin gelişimini, tazminatta bir değişiklik takip eder.

Motivasyon şemaları oluşturmak için ikinci araç, hedeflere göre motivasyondur. Elena Sharova, “Hedefler net olmalı ve hiçbir tutarsızlık olmaması için başarılarının net göstergeleri belirlenmelidir” diye vurguluyor. - İlke, daha iyi bir sonucun daha büyük bir ödülü garanti etmesidir. Her zaman bir bonus fonu vardır. Sadece yıllık, üç aylık veya aylık olarak farklı şirketlerde geleneksel olarak verilen ikramiyelere anlam vermek gerekir, bunları belirli hedeflere ulaşmaya bağlamanız gerekir. Bu mekanizma bir “kara kutu” olmamalı, açık ve objektif olmalıdır.”

“Parasal faktörün yadsınamaz önemi ile maddi olmayan motivasyon, bence, güvenilir yol Nadezhda Shalashilina, özellikle personel sıkıntısı ve maaşlarda hızlı bir artış karşısında yüksek nitelikli uzmanları elde tutmak için diyor. “Ve hepsi, insanlara ortak değerler ve hedefler, çalışmalarına tutku, gelişim ve kendini gerçekleştirme fırsatları, tanınma ve işten gerçek zevk veren maddi olmayan motivasyon olduğu için.”

BT endüstrisinde, tüm hesaplara göre, maddi olmayan motivasyonun ana faktörü profesyonel ve kariyer. Elena Sharova, bu nedenle, çalışanın iki veya üç yıllık bir perspektif için hem profesyonel hem de kariyer açısından nasıl büyüyeceğini planlamak gerektiğini söylüyor. "İşte burada performans değerlendirme aracı yeniden devreye giriyor," diye devam ediyor. - Değerleme sırasında (şirkette resmi bir prosedür değil, operasyonel bir prosedür ise) çalışanın kişisel gelişim hedefleri geliştirilir ve şirketin genel hedefleri ile koordine edilir.

Şirketin stratejik hedefleri ile bireysel çalışanların hedefleri arasında tutarlılığı sağlamak için IBS, değerlendirmede “yukarıdan aşağıya” bir yaklaşım benimsemiştir - önce yönetim ve ardından iş merdiveni. Bu sayede, üst seviyenin genel hedefleri, her çalışanın özel hedeflerine ayrıştırılır. İş hedeflerine uygun olarak, çalışana gelişim hedefleri belirlenir - neyin öğrenilmesi, neyin ustalaşması. Ayrıca, çalışanların gelişim fırsatlarını göstermek için, sertifikalandırmada her zaman yeterliliklerin gerektirdiğinden biraz daha iddialı hedefler belirledik. Bu, onu gelişmeye teşvik eder ve motive eder, birçok geleceği olduğuna ve sürekli yeni şeyler öğrenme fırsatına sahip olduğuna dair güven verir.”

Maddi olmayan motivasyonun diğer önemli faktörleri arasında, liderin kişiliğinin önemi not edilebilir. “Açıkçası lider ve takımda yarattığı atmosfer çok şey ifade ediyor - şirketin misyonu lider aracılığıyla aktarılıyor, kalpleri alevlendirmeli. Ama yine de, organizasyon yapısı, özellikle endüstriyel ölçekten bahsediyorsak, liderin kişiliğine değil, her şeyden önce belirli bir kültüre, düzenlemelere, etkileşim kurallarına ve kalkınma planlarına dayanmalıdır.” Elena Sharova inanır.

Ecopsy Consulting tarafından “Yetenekli çalışanları şirkette ilk sırada tutan nedir?” konulu bir ankete göre, %91) doğrudan amirin kişiliği olarak ortaya çıktı. Yüksek gelir düzeyi üçüncü basamağın üzerine çıkmadı (%16,42). “İnsanlar insan olarak kalır. Maddi bileşen önemlidir, ancak koşullar daha önemlidir - profesyonel ve kişisel. Hiç kimse kendileri için hoş olmayan ve boştan boşa su döken insanlarla çalışmaya hazır değil, - özetliyor Dmitry Voloshchuk. - Maddi olmayan motivasyon konusu Rus şirketleri büyük ölçüde maddi motivasyon potansiyelinin kullanılmamış olması nedeniyle hala yetersiz bir şekilde yönetilmektedir. Uzmanlar için rekabet büyük ölçüde bu kaynaktan kaynaklanmaktadır. Ancak zaten pazarın adaylar tarafından oluşturulduğu bir durumda olduğumuz ve onlara olan talebin arzdan çok daha yüksek olduğu için, önümüzdeki yıllarda maddi olmayan motivasyon konusu akut olacaktır. Ücretler tavana ulaştığında başka kaynaklar aranacaktır. Ve burada Rusya pazarı Batı yolunu izleyecek: büyük olasılıkla, şirket için maliyetli olan, ancak çalışanlara maddi olmayan faydalar şeklinde verilen bir motivasyon olacak: sosyal paket, fırsatlar ücretsiz eğitim ve rekreasyon, bir takım aile ihtiyaçlarının karşılanması - hayat sigortası, çocukların eğitimi için ödeme yapılması vb. Bu uygulamalar Batı'da oldukça gelişmiştir ve yakında Rus şirketlerinde aktif olarak tanıtılacaktır.

Sır nasıl anlaşılır

Her şirket için bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi bireyseldir, birçok iç ve dış faktöre bağlıdır. Ecopsy Consulting danışmanı Dmitry Voloshchuk, “Bir motivasyon sistemi oluştururken, her şeyden önce, insanların iç tutumlarını ve kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle nasıl ilişkili olduğunu bulmak gerekir” diyor. - Operasyonel faaliyetler için bir motivasyon sistemi geliştirilirken, bir yandan şirketin çalışanlardan ne beklediğini ve onları ne için motive etmeye hazır olduğunu anlamak çok önemlidir, diğer yandan, insanların şirketten ne beklediği.

Sistem bir şey için motive ediyorsa ve insanlar şirketten başka bir şey bekliyorsa, motivasyon sistemi bu belirli kişilere uygun olmadığı için çalışmayacaktır. Ve tam tersi - motivasyon planları, şirketin personelden beklentilerine uygun olmalıdır. Bir şirket bölünme bekliyorsa takım çalışması, ancak motivasyon sistemi, bir kişinin toplu çalışmaya nasıl dahil olduğunu ve bunun için nasıl çalıştığını hesaba katmadan, bireysel niteliklerin tezahürünü teşvik etmeyi amaçlamaktadır. genel sonuç, uyumlu bir ekip çalışmaz.

İnsanların içsel tutumları, tanımlanması zor bir alandır. Sosyal, grup ve bireysel tercihler, hedefler ve geleneklerden oluşurlar. Ancak, tüm iç güdülerin çeşitliliğine rağmen, bazıları karakter özellikleri BT uzmanlarının doğasında var olan tanımlanabilir.

Projeden projeye hayat

Nadezhda Shalashilina: " maddi olmayan motivasyon- buzdağının sualtı kısmı Yöneticiler çalışanları seçerken benzer düşünen insanlara sempati duyarlar. Sonuç olarak, takım zamanla aynı düşünce tarzına sahip insanlardan oluşur. İle birlikte bariz faydalar, bu yaklaşımın bazı dezavantajları vardır.

Bugün, şirketlerin ve bölümlerinin liderleri, vakaların ezici çoğunluğunda, sürekli profesyonel ve kariyer büyümesini hedefleyen insanlardır ve daha önce belirtildiği gibi BT sektörü, profesyonel büyümenin önceliğe sahip olmasıyla ayırt edilir. Profesyonel gelişimin sonraki her adımı, kural olarak, herhangi bir projeye katılımla ilişkilidir. Buna göre, birçok BT uzmanı tasarım odaklı düşünme geliştirmiştir. Lider olarak, benzer özelliklere sahip çalışanları seçerler. iş nitelikleri. BT departmanının böyle bir durumdaki çalışmaları proje prensibine göre düzenlenirse özellikle dinamik gelişen bir şirkette çok etkili olacaktır. Ancak, çalışanların mevcut operasyonel faaliyetleri net zaman dilimleri ve açıkça tanımlanmış hedeflerle işaretlenmemişse, bu “düz” insanlar hızla yaşam zevklerini kaybetmeye başlar ve kısa sürede yeni Everest arayışına girerler. Dmitry Voloshchuk, “Bu tür çalışanların günlük faaliyetleri, net hedefler ve sonuçları değerlendirmek için net bir sistemle mini projeler şeklinde organize edilebilir” diyor. "Motivasyon, insanların net yönergeleri görmelerini ve hedeflerine ulaşıp ulaşamamanın onlar için ne anlama geldiğini anlamalarını sağlayacak şekilde oluşturulmalıdır."

Tasarım odaklı düşünme başka bir tehlikeyle doludur. alışmış insanlar proje çalışması, uygulamaya mümkün olduğunca dahil olmanın gerekli olduğunu düşünün daha fazla gerçek uygulama olasılığından bağımsız olarak projeler. Profesyonel başarısızlığın ana göstergesi, projenin reddedilmesini düşünüyorlar. Bu nedenle, BT departmanı, çeşitli iş süreçlerini otomatikleştirmeye veya oluşturulan sistemleri iyileştirmeye yönelik eşzamanlı olarak uygulanan birçok dahili projede yer alabilir. Aynı zamanda, toplam iş miktarı, mevcut kaynakların yeteneklerini önemli ölçüde aşmaktadır. Buna göre onlarca proje yıllarca yarım kalabiliyor. Dmitry Voloshchuk, "Dahili bir BT departmanı ile piyasada projeler uygulayan bağımsız bir şirket arasındaki temel fark, dahili departmanın kendi karlılığını değerlendirmemesidir" diyor. - Çoğu BT departmanındaki durum budur büyük şirketler. Elbette yönetici, emrindeki kaynaklara dayalı olarak iç müşterilerin tekliflerini filtrelemek zorunda kalacaktı. Ancak, bir kural olarak, kendisi proje düşüncesiyle karakterizedir ve benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturdu. Çember kapanır.

Böyle bir durumda, değer yönelimini değiştirmeyi öneriyoruz - ana şey uygulananların sayısı değil, başarıyla uygulanan projelerin sayısıdır. Bu, otomatik olarak bir müşteri teklifleri filtresinin oluşturulmasını gerektirir - yalnızca içinde bulunduğu projeler. fonksiyonel bölümler gerçekten ilgilendi. Aynı zamanda, kaynakların boşa gitmemesi için açıkça umutsuz projeler sonlandırılmalıdır.”

Oyuncu Antrenör Sendromu

"Oyun koçu" sorunu, BT departmanları için çok tipiktir. BT personeli, yüksek düzeyde bilgi ve zengin deneyime sahip harika profesyonellerdir. Acemi programcılardan ve sistem yöneticilerinden profesyonellere gittiler yüksek seviye, konu alanını iyice bilir ve her seviyedeki astlarının ne yaptığını iyi anlar. Ancak, mevcut çalışmaları belirli bir konu alanından çok yönetim alanında yatmaktadır. Bu uzmanların ana işlevi, görevleri belirlemek ve bunların uygulanmasını izlemektir. Ancak, konu alanı bilgisi ve yönetim becerilerinin eksikliği, çalışanların sahip oldukları her sorunu çok derinlemesine analiz etme veya eksiklikleri kendileri düzeltmek için üstlenme eğiliminde olmalarına yol açmaktadır. Herhangi bir yardım talebine veya siparişlerin yürütülmesini izleme sürecinde yönetici olarak değil, mühendis olarak yanıt verirler. Dmitry Voloshchuk, "Bu, BT'de çok yaygın bir sorundur" diyor. - Birim verimsiz çalışıyor, çünkü daha yüksek bir resmi ve nitelik düzeyindeki çalışanlar, zamanlarını ve çabalarını astlarının sorunlarını çözmek için harcıyorlar. İşlerini çok severler ve konu alanındaki ilginç görevleri reddedemezler çünkü yönetsel görevler onları çok fazla büyülemez. Böyle bir durumda, motivasyon şemasında bir öncelikler sistemi oluşturmak çok önemlidir. Çalışanlar bir iş sonucu için motive olurlarsa, küçük ayrıntılara girmeden sorunu bir bütün olarak çözeceklerdir.”

Özelden çok kamuya açık

Dmitry Voloshchuk: "Motivasyon, insanların net yönergeleri göreceği şekilde oluşturulmalıdır." Motivasyon sistemi oluştururken yapılan diğer bir yaygın hata, sistemin insanları yalnızca bireysel çalışma ve tüm göstergeler her çalışanın kişisel etkinliğini yansıtır. Böyle bir durumda, çalışanlar takım duygusundan, toplu karşılıklı yardımdan ve rahat çalışma için destekten yoksundur. Ayrıca herkesin kendini "yıldız" gibi hissettiği bir takımda takım etkisi yoktur. İşleri batıran insanlar bilinçsizce sitelerinin öncelikleri için lobi yapma eğilimindedir ve bu da ortak nedeni yavaşlatır. eksiklikler sinerjistik etki ekip çalışmasından.

Dmitry Voloshchuk, “Birimin toplu çalışmasının göstergelerini oluşturmak gerekiyor” diyor ve “bu göstergelerin başarısını bir bonus sistemi ile destekliyor. Bu durumda ödüller bölünecek: bölüm genel göstergeler temelinde ve bölüm - bireysel olanlar temelinde. Bu motivasyon yönteminde devrim niteliğinde hiçbir şey yoktur - örneğin, bonus sistemi böyledir. endüstriyel Girişimcilik Sovyet zamanlarında geri. Ancak bu deneyimi kendi alt departmanlarının çalışmalarına uygulamak CIO'ların aklına neredeyse hiç gelmez. Belki de ilk bakışta, üreten bir adamın emeğini karşılaştırma fikri maddi değerler Fikri değerler yaratan bir kişinin emeği ile saçma görünüyor. Ancak daha yakından bakarsanız, çalışmalarını organize etme sürecinde ve hedeflerçok ortak noktası var. Sadece çalışanların beklentilerine tam olarak uygun bir motivasyon sistemi kurmak gerekiyor.”

CIO notu

Herhangi bir faaliyet alanı gibi, alan Bilişim Teknolojileriçeşitli aşamalardan geçer yaşam döngüsü. İlk olarak, yaratıcılar yeni bir alana gelirler, ancak zamanla teknolojiler geliştirilir ve geniş bir zanaatkar katmanı ortaya çıkar. Net bir prosedür, sorunları çözmek için tasarlanmış bir dizi algoritma ve şablon belirir. Bu gerekli ve kaçınılmazdır. BT endüstrisi oldukça genç olduğu için, yaratıcılık nispeten yakın zamanda bir zanaat haline geldi. Bu nedenle, bugün, en yüksek profesyonel seviyeye ulaşmış bir BT uzmanının konu alanına ilgisini kaybettiği ve artık ona daha karmaşık sorunları çözme fırsatı vermediği durum tipiktir. Kutsal soru ortaya çıkıyor: ne yapmalı? “İki çıkış yolu var: ya profesyonel öncelikleri arka plana itip hayatın tadını çıkarın ya da yeni uygulamalar arayın. profesyonel aktivite- Dmitry Voloshchuk diyor. - İlk seçenek kabul edilemezse, o zaman CIO için sorunun çözümü, yönetim faaliyetine girmekte rolü değiştirmek olabilir. Ayrıca, BT ortamı, bir kişinin uzman kalırken çok yüksek bir kariyer seviyesine ulaşabileceği şekilde düzenlenmiştir.

Günümüzde şirketlerin yönetilebilirliklerini artırmak için BT hizmetlerinin verimliliğini artırmaya ciddi bir ihtiyacı var. BT hizmetlerinin büyük bütçeleri, büyük beklentileri ve okuma yazma bilmeyen yönetimle ilgili büyük riskleri vardır. Niteliksel olarak yeni bir BT hizmet yönetimi seviyesine ulaşmak gerektiğinde durum kritik bir noktaya geldi. Şirketler, BT yöneticilerinin stratejik planlamada işletme yönetiminde yer almasına izin vermeye başladı bile. Buna göre, sadece uzmanlar değil, aynı zamanda bir yöneticinin birikimi ve bilgisine sahip uzmanlar da talep edilecektir. Bu iki rolü bir araya getirebilenler - bir uzman ve bir yönetici - zaten rekabetçi ve pazar için ilginç hale geliyor."

Bir şirketin ürettiği ürün ne olursa olsun, işgücü verimliliğini artırmak, kârlılığını iyileştirebilir. Daha azıyla daha fazlasını yapmak günümüzün rekabetçi iş ortamının gerçeğidir ve bu dinamiğin yakın zamanda değişmesi pek olası değildir.

Falcongaze uzman departmanı başkanı Anton Solovey, şirkette işgücü verimliliğini artırma yöntemleri hakkında konuşuyor ve iş akışının maksimum üretkenlik elde edecek şekilde nasıl organize edileceğine dair tavsiyelerde bulunuyor.

2018'de bilgisayar teknolojisinin şirket üretkenliğini artırmanın ve her çalışanın daha az zamanda daha fazlasını yapmasına yardımcı olmanın harika bir yolu olduğunu hatırlatmak alakasız görünüyor. Ancak bu, iş akışı fikrini değiştiren ortaya çıkan yenilikler üzerinde ayrı kontrol gerektiren dinamik olarak gelişen bir alandır.

Firmanın durumunu ve bilgisayar teknolojisine olan ihtiyacı değerlendirirken firmada kullanılan manuel süreçleri incelemek ve doğru teknoloji ile nasıl olabileceğine karar vermek gerekir.

Ayrıca İnternet filtreleme (bu şekilde kazanılan zamanın boşa harcanmasını nasıl önleyebiliriz) ve ekip içinde iletişim için uygun araçların düzenlenmesi görevleri vardır: E-posta ve bülten panoları, anlık mesajlaşma programları vb.

Örneğin, Rusbase'de Nimax stüdyosunda yönetimin optimizasyonu hakkında bir hikaye vardı, burada yeni bir proje ve satış yönetim sistemi seçme konusunda tavsiyelerin yanı sıra yeni bir haberci vardı. Hangi aracın kullanılacağı o kadar önemli değil - tüm ekip için aynı olması ve kullanımının tek tip olması çok daha önemli. Ve ayrıca güvenli.

Kontrol ve son tarih belirleme

Bir çalışanın görevlere ne kadar zaman harcadığını izlemek ve sınırlamak gerekir. Bunun için aktivite takip uygulamalarından birini kullanarak gün içerisinde genel olarak hangi görevlerin yapıldığını belirleyebilirsiniz. Bu, gereksiz olanı bırakmaya ve sorunu çözmek için en uygun zamanı belirlemeye yardımcı olacaktır. Bu sözde yönetilen stres. Bir çalışan saatine baktığında odaklanmış ve üretken hale gelir.

Önemli bir nokta, optimizasyon sürecinin kaotik değil kontrollü olması gerektiğidir.

Geliştirmemiz - SecureTower DLP sistemi - öncelikle bilgi Güvenliği- birçok müşteri bunu iş süreçleriyle çalışmak için de kullanır. Örneğin, uygulamadan sonra bilgi akışlarının durumunu, departmanların birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğini, nerede ve hangi bilgilerin depolandığını, yönetim sisteminin ne kadar verimli çalıştığını, açıkça sadakatsiz çalışanların olup olmadığını ve hangi gruplara ayrılacağını analiz etmek mümkündür. onlara dikkat "güvenlik" derecesine göre. Müşteri şirketlerimizin genellikle keşfettiği ilk şeylerden biri, çalışanların gün içinde internette gezinmeleri ve oyun oynamalarıdır.

Yöneticilerimiz tarafından geliştirmemizi kullanan şirketler arasında geçtiğimiz yıl gerçekleştirilen bir ankete göre, ankete katılanların %80'i şirketlerinde ticari değer taşıyan bilgi sızmasının önlendiğini, %11'i ise bu tür verilerin çıkarılması için daha fazla girişimde bulunulduğunu belirtti. 10 kattan fazla.

Başka?

Bir diğer önemli koşul ise sadece çalışanları değil, hat yöneticilerini de kontrol etmektir. Uzun zaman önce bir DLP çözümünün tanıtıldığı bilgi ortamındaki şirketlerden birinde, programla çalışan bir uzman, önceki aya ait muhasebe departmanında bilgisayarlardan birinin sık sık açık kaldığını bildiren güvenlik kurallarını tetikledi. mesai saatlerinin bitiminden sonra ve içinde muhasebe programları aktifti.

Ek soruşturmadan sonra, işi muhasebecilerden birinin sürekli geç kalmak zorunda kalacağı şekilde düzenleyen bölüm başkanının değiştirildiği ortaya çıktı. Bazı görevlerini bir astına bıraktı.

İşletmenizi sadakatsiz çalışanlardan nasıl korursunuz?

İnşa ederken modern sistem organizasyondaki ilişkiler güçlü koruma olmadan yapamaz. Bir yandan DLP sistemi, çalışanı iş görevlerine sorumlu bir şekilde uymaya ve organizasyondaki sosyal iklimi iyileştirmeye psikolojik olarak teşvik edecektir. Öte yandan, işi şirkete zarar vermek, kaynaklarından yararlanmak ve gizli bilgileri çalmak olan sadakatsiz çalışanlardan ve içeriden kişilerden korumak.

Örneğin, bir bina tasarım şirketinde, bir çalışanın rakiplerine bilgi sızdırdığı tespit edildi. Çizimleri doğrudan posta veya anlık mesajlaşma yoluyla göndermediği, ancak bilgisayarına kopyaladığı ve fotoğraflarını çektiği için etkinliklerini takip etmek kolay değildi.

Bilgi güvenliği hizmeti, dosya sistemi izleme modülünün yardımıyla özellikle önemli dokümantasyon içeren bir veri bankası oluşturdu. Sistem ağdaki tüm iş istasyonlarını taradı ve bu dokümantasyonun bu projeye dahil olmayan bir kullanıcı tarafından saklandığını ortaya çıkardı.

Yukarıdaki işgücü verimliliğini artırma yöntemleri, çalışandan daha fazla bağımsızlık gerektirir ve bu da, faaliyetlerinin izlenmesinin önemini artırır. Bir işveren ve bir çalışan arasında düzgün bir şekilde ilişki kurmak, şirketi yeni bir düzeye getirmeye ve kârı artırmaya yardımcı olabilir.

Devlet faaliyetlerinin analizi ve ticari organizasyon RF, organizasyonları önemli ve çoğunlukla gizli maliyetler üstlenmeye zorlayan verimsiz eylemlerin günlük çalışmalarında bulunmasının ana nedenlerinden biri olan benzer bir sorunu tespit etti ve şirket verimliliği, bütünleştirici bir göstergedir; günlük yaşamda çözülen bireysel süreçlerin görevlerinden ve etkinliğinden oluşur, bu nedenle bunlar neye dayanır.

1 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni.Örgütsel yapılar inşa etme deneyimine sahip profesyonel uzmanların eksikliği veya yokluğu. Bu esas olarak eksikliğinden kaynaklanmaktadır. uygulamalı kurslar yanı sıra yönetim eğitimi. Yönetim becerilerine ve pratik deneyime sahip insanlar çok eksik. Faaliyetlerin koordinasyonu ve organizasyonel çalışmanın yönetimde temel işlevler olduğu düşünüldüğünde, bu faktör kritik öneme sahiptir.

Her organizasyonun şeması üç seviyeli bir modelde gösterilebilir:

En üst düzey, sahibi temsil eder;
Ortalama seviye yönetim gibi görünüyor;
Alt sıradan personel.

Her seviyenin amaçları ve ihtiyaçları birbirinden farklıdır. Bu yapıdaki yönetimin ana görevi, üst ve alt seviyelerin dengede olduğu işleri organize etmektir.

2 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni, organizasyonun faaliyetleri sonucunda tam olarak ne almak istediklerinin sahipleri arasında belirli bir anlayış eksikliğinde yatmaktadır. Her şirketin faaliyetlerinin ürünü hakkında kesin bir fikri yoktur. Bu nedenle, organizasyonun hedefleri tamamen eksik veya yanlış formüle edilmiştir, bu da şirketi kontrol etmeyi ve yönetmeyi imkansız hale getirir.

3 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni- bu, bir bütün olarak şirketin düşük verimliliğine yol açan bir planlama sisteminin eksikliğidir. Temel olarak, şirketin her düzeyinde, birbiriyle ilişkili olmayabilecek ve aynı zamanda kuruluşun hedeflerinden farklı olabilecek bir takım planlar vardır. Bu, raporların hazırlanmasını zorlaştırır ve işletmenin hedefleriyle tutarlı olan eylem ve görevlerin hızlı bir şekilde değerlendirilmesine izin vermez. Planlama, bir yöneticinin gerekli sonucu zamanında sağlamak için tasarlanmış en önemli işlevidir.

4 Genellikle düşük verim olmasının nedeni organizasyonlarda, çalışanları yönetmek ve motive etmek için bir sistemin eksikliğidir. Birçok şirkette çalışanlar ne için ücret aldıklarını bilmiyorlar. Personel, kuruluşun amaçları ile kendi kazançları arasındaki bağlantıyı fark etmez.

5 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni. Gerçekleştirilen eylemlerin hızlı kontrolü ve verimliliği için araçların eksikliği. Bu sorun herhangi bir çalışanla ve bir bütün olarak kuruluşla ilgili. Kural olarak, verimlilik kavramının her zaman bulunmadığı kamu kurumlarında bu açıkça ifade edilir, ancak bu duruma genellikle özel kuruluşlarda rastlanır. Performans değerlendirme ve kontrolün bir yöneticinin en önemli fonksiyonları olduğunu unutmayınız.

6 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni.Şirketlerde yokluk profesyonel standartlar. Bu bir sorun şu an zaman, düzenli olarak standart prosedürler ve süreçler uygulayan kuruluşlar için önemlidir. Kurumsal standartların yokluğunda, eylemler dizisinde yer alan çalışan her zaman organizasyonun gidişatına gerekli katkıyı yapmamaktadır. Bu sürecin uygulanmasında görev almış bir çalışanın şirketten ayrılması durumunda tüm organizasyonun çalışmalarını felç edebilecek riskler vardır.

7 İşletmenin düşük verimliliğinin nedeni. Yeni çalışanlar için bir adaptasyon sisteminin olmaması ve çalışanlar için sadakat programlarının olmaması şirketin verimliliğini düşürüyor. Personel yönetimi fonksiyonu olmadığında, bu görev organizasyonun yönetimine düşer. Her liderin kendisine sadık olan birim hakkında bir fikri olmalıdır. Ancak tüm bilgileri tutmak ve takip etmek her zaman mümkün değildir. Sonuç olarak, her çalışan kendine bırakılır ve sadakatini yönetecek kimse yoktur.

8 Şirketin düşük verimliliğinin nedeni. Kuruluşun çalışmasında pazarlama işlevlerinin amacının yanlış anlaşılması:

Yetersiz örgütsel yapı işletmenin açıkça tanımlanmış işlevlerinin olmadığı pazarlama.
İşletme hakkında bilgi materyallerinin eksikliği;
Şirketin işgal ettiği pazar payının cehaleti.
İç ve dış bilgi akışlarını yönetmek için araçların eksikliği.
Hedef grup eksikliği.
Markanın ve şirketteki rolünün anlaşılmaması.

Herşey şirketin düşük verimliliğinin nedenleri, 2 yöne gruplanabilir - bu, yönetimde pratik bir problemdir ve sorunlu durum bununla birlikte pazarlama uygulamasında her şirketin bu iki bileşenin doğru şekilde oluşturulmasına ihtiyacı vardır.