Yukarıdaki düğmeye tıklayın “Kağıt kitap satın alın” Bu kitabı Rusya genelinde teslimatla ve benzer kitapları en iyi fiyata kağıt şeklinde Labyrinth, Ozon, Bukvoed, Read-Gorod, Litres, My-shop, Book24, Books.ru çevrimiçi mağazalarının web sitelerinden satın alabilirsiniz.

“E-kitap satın al ve indir” butonuna tıklayarak, bu kitabı resmi litre çevrimiçi mağazasından elektronik biçimde satın alabilir ve ardından litre web sitesinden indirebilirsiniz.

“Diğer sitelerdeki benzer materyalleri bul” butonuna tıklayarak diğer sitelerdeki benzer materyalleri arayabilirsiniz.

Yukarıdaki düğmelerden kitabı resmi çevrimiçi mağazalar Labirint, Ozon ve diğerlerinden satın alabilirsiniz. Ayrıca diğer sitelerdeki ilgili ve benzer materyalleri de arayabilirsiniz.

İsim: Krizden çıkış yolu: İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma.

Bu kitap, dünya değiştiği için işlerin geleneksel yöntemlerle yürütülemeyeceğini zaten anlamış olanlar içindir.
20. yüzyılın önde gelen danışmanlarından biri olan ve "Japon ekonomik mucizesi"nin yazarlarından biri olan Edwards Deming, geleneksel yönetim stereotiplerine entelektüel ve ahlaki bir meydan okuma ortaya koyuyor. Devrim niteliğindeki teorisi, tüm paydaşların (tüketiciler, çalışanlar, sahipler, tedarikçiler ve bir bütün olarak toplum) çıkarlarını dengeleyen sürdürülebilir, verimli bir iş kurmak için gerekli felsefeyi, yöntemleri ve yönetim teknolojilerini sunar. Önerilen prensipler ve kavramlar çeşitli sektörlerden, hizmetlerden ve yönetimden çok sayıda örnekle gösterilmiştir.
Kitap her düzeydeki yöneticilerin, girişimcilerin, mühendislik ve teknik çalışanların yanı sıra organizasyon, yönetim ve mühendislik uzmanlıklarındaki öğretmen ve öğrencilerin ilgisini çekecektir.

Bu kitabı okuduktan sonra, küresel olarak rekabetçi bir iş kurmanın 14 ilkesini keşfedecek, insanları tek bir hedef etrafında nasıl birleştireceğiniz, ekip çalışmasına nasıl ulaşacağınızla ilgili soruların yanıtlarını alacaksınız. gerçek anlamda Bu söz, çalışanlar arasında, çalışanlarla yönetim arasında, yöneticilerle işletme sahipleri arasında güven ortamının nasıl oluşturulacağı üzerine çalışıyor. Şirketin niteliksel gelişimi aşamasında ve işin karlılığını daha da artırmak için "ortak bilgelik" gibi bir ekip çalışması türevinin önemini abartmak zordur; Kitabın içinden geçen kırmızı iplik, başarılı bir iş için "güven" kategorisinin anlamını, onu geliştirmenin ne kadar zor olduğunu ve böylesine incelikli bir konuya ne kadar dikkatli yaklaşılması gerektiğini gösteriyor. Finansal refahın önemli bir yönü, iş yönetimini en nesnel sayısal göstergelere bile dayanarak değil, bu göstergelerin değişkenliği (değişkenliği) ve varyasyonun doğasının anlaşılmasına dayanarak oluşturmaktır. Kaliteye olan bağlılık da büyük önem taşıyan bir diğer husustur. Okuyucu, sürekli kalite iyileştirmenin sağladığı sınırsız olanakları keşfedecek ve bunun sonucunda hem şirket hem de müşteri yararlanacaktır.

İçindekiler
Rusça baskının önsözü 7
Bilimsel editörlerin önsözü
Sorun Çıkaranın Mesajı 9
Yazarın önsözü 23
Teşekkürler 27
Bölüm 1 Zincirleme reaksiyon: kalite, üretkenlik, maliyet azaltma, pazara nüfuz etme 29
Bölüm 2 Batı yönetiminin dönüşüm ilkeleri 42
Bölüm 3 Hastalıklar ve Engeller 103
Bölüm 4 Ne zaman? Ne kadardır? 143
Bölüm 5 Yöneticilere Yardım Edecek Sorular 148
Bölüm 6 Kalite ve Tüketici 158
Bölüm 7 Hizmetlerde Kalite ve Verimlilik 170
Bölüm 8 Öğrenme ve Liderliğe İlişkin Bazı Yeni İlkeler 226
Bölüm 9 Operasyonel Tanımlar, Toleranslara Uyum, Verimlilik 249
Bölüm 10 Devlet kurumlarının standartları ve düzenlemeleri 265
Bölüm 11 Değişkenliğin genel ve özel nedenleri ve iyileştirme fırsatları. Kararlı sistem 274
Bölüm 12 Daha Fazla İyileştirme Örneği - Sorunun Köklerinden Sonuçlara 323
Bölüm 13 Bazı "Harika" Fikirlerle Karşılaşılan Hayal Kırıklığı 336
Bölüm 14 Şirket yönetimi için iki rapor 342
Bölüm 15 Gelen malzeme muayenesinin ortalama maliyetini en aza indirmeye yönelik plan ve bitmiş ürünler 350
Bölüm 16 Kalite ve Verimliliğin İyileştirilmesi Organizasyonu 395
Bölüm 17 Yaşamı iyileştirmeye yönelik bazı örnekler 402
Başvuru
Japonya'daki Dönüşümler 410
Yazar hakkında 415
Konu dizini 416

Edwards Deming

Krizden çıkış yolu. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma

Çevirmenler Yu Adler, V. Shper

Bilimsel editörler Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Teknik editör N. Lisitsyna

Editör N. Veliçenko

Prodüksiyon editörü G.Türko

Düzeltici O. Ilyinskaya

Bilgisayar düzeni K. Svişçev

Sanat yönetmeni S. Timonov

İllüstratör D.Izotov

© W. Edwards Deming Enstitüsü, 1982, 1986

© Adler, V. Shper. Çeviri, 2007

© Alpina Yayıncı LLC, 2014

Her hakkı saklıdır. Çalışma yalnızca özel kullanıma yöneliktir. Bu kitabın elektronik kopyasının hiçbir kısmı, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmadan, internette veya kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, herhangi bir biçimde veya herhangi bir yöntemle kamuya açık veya toplu kullanım amacıyla çoğaltılamaz. Telif hakkının ihlali durumunda yasa, telif hakkı sahibine 5 milyon rubleye kadar tazminat ödenmesini (İdari Suçlar Kanunu'nun 49. Maddesi) ve ayrıca 6'ya kadar hapis cezası şeklinde cezai sorumluluğu öngörmektedir. yıl (Rusya Federasyonu Ceza Kanunu'nun 146. Maddesi).

* * *

Rusça baskının önsözü

Uzlaşmayla küçükler büyür, anlaşmazlıklarla en büyüğü yok olur.

Sallust'tan

Dr.Williams Edwards Deming'in yönetim felsefesiyle tanışmam, Rus iş dünyasında dünyaca ünlü bilim adamının fikirlerinin hayranı ve popülerleştiricisi Grigory Nosonovich Fidelman ile tanışmamla başladı. Grigory Nosonovich bana iki kitap verdi: Yu.P. ile birlikte yazdığı "Alternatif Yönetim". Adler ve V.S. Dedikov ve Henry Neave'nin "Dr. Deming'in Uzayı". Her iki kitabı da okuduktan sonra, bu kitapta anlatılan ve yukarıda sıralanan yönetim felsefesinin, uluslararası rekabet gücüne ulaşabilecek bir işletme geliştirmenin temelinden başka bir şey olmadığını fark ettim.

Bu kitabı okuduktan sonra, küresel ölçekte rekabetçi bir iş kurmanın 14 ilkesini keşfedecek, insanları tek bir amaç etrafında nasıl birleştireceğiniz, kelimenin tam anlamıyla ekip çalışmasının nasıl sağlanacağı, insanlar arasında güven ortamının nasıl yaratılacağı gibi soruların yanıtlarını bulacaksınız. çalışanlar, çalışanlarla yönetim arasında, yöneticilerle işletme sahipleri arasında. Şirketin niteliksel gelişimi aşamasında ve işin karlılığını daha da artırmak için "ortak bilgelik" gibi bir ekip çalışması türevinin önemini abartmak zordur; Kitabın içinden geçen kırmızı iplik, başarılı bir iş için "güven" kategorisinin anlamını, onu geliştirmenin ne kadar zor olduğunu ve böylesine incelikli bir konuya ne kadar dikkatli yaklaşılması gerektiğini gösteriyor. Finansal refahın önemli bir yönü, işletme yönetiminin en nesnel sayısal göstergelere bile dayanarak değil, bu göstergelerin değişkenliğinin (değişkenliğinin) ve varyasyonun doğasının anlaşılmasına dayalı olarak inşa edilmesidir. Kaliteye olan bağlılık da büyük önem taşıyan bir diğer husustur. Okuyucu, sürekli kalite iyileştirmenin sağladığı sınırsız olanakları keşfedecek ve bunun sonucunda hem şirket hem de müşteri yararlanacaktır.

Bu kitap özellikle şirketlerin sahipleri ve üst düzey yöneticileri için faydalıdır. Eminim hayal kırıklığına uğramayacaksınız. Bu çalışmayı yeni okumuş ve kitapta belirtilen ilkeleri uygulamamış olsanız bile, üzerinde düşünmeye değer bir şeyler kazanacaksınız, iş dünyasına tamamen farklı bir yaklaşım hakkında bilgi edineceksiniz ve uzun vadede kazanma üzerine bahse girerken bunun ne kadar doğru olduğunu anlayacaksınız. önemlidir ve şirkette çalışan insanlara, onların bilgi ve deneyimlerine güvenmeniz gerekir. Ve güvenlerinden dolayı minnettarlıklarını kesinlikle hissedeceksiniz, bunun karşılığını size sıkı çalışma ve özveriyle ödeyecekler.

Aslında, "Krizin Üstesinden Gelmek" kitabını ve Henry Neave'nin "Dr. Deming's Space" kitabını okumaya başladığınızda "rıza" kelimesinin anlamını anlıyorsunuz. İÇİNDE son zamanlarda Başarılı bir iş yaratmak için pek çok araç geliştirildi; en popülerlerinden biri Robert Kaplan ve David Norton'un dengeli puan kartı sistemidir (BSS). En büyük uluslararası şirketler BSC'yi aceleyle uygulamaya başladılar çünkü bunun kendilerine kalkınma için yeni bir ivme kazandıracak anahtarın bu olduğuna inanıyorlardı. Aynı zamanda gerçekler, Batılı şirketlerin yalnızca %10'undan azının BSC'yi başarıyla uyguladığını ve dolayısıyla kendi stratejilerini uyguladığını gösteriyor. Başarısızlığın temel sebebinin ise ortalama ve ortalamanın altında seviyedeki çalışanların uygulamaya katılımının düşük olması olduğu kaydedildi. stratejik planlar. Doğal olarak, BSC'nin geliştirilmesi ve uygulanması konusunda uzmanlaşmış çeşitli danışmanlık şirketleri bu sorunu çözmek için her türlü yolu sunmaktadır. Ancak yukarıdakilerin tümü buzdağının görünen kısmıdır ve çoğu kişinin su altında saklı olduğunu görmediği bir şeydir. Bu kitapta yazılan her şey tam olarak daha büyük ölçüde bu "buz dağının" su altındaki kısmını ortaya çıkarıyor ve görünüşe göre sevgili okuyucunun cevap almaktan ümidini kestiği birçok soruya cevap verecek.

Bugün en sevdiğim kitaplardan birini tanıtmak istiyorum: Edwards Deming. Krizden çıkış yolu: İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma. – M.: Alpina Yayınevi, 2011. – 424 s. Bu arada kitap (Jack Covert ve Todd Sattersten'e göre) dahil edildi.

Bu kitabı bu kadar özel kılan ne? Kanımca, organizasyonlarımızın yönetiminin ne olduğu ve hangi temel ilkelere dayanması gerektiği sorusunda uygulamacı yöneticilere güçlü bir teorik ve kısmen pratik temel sağlamaktadır. Deming'in on dört yönetim ilkesi etrafında birçok kopya kırıldı ve yine benim görüşüme göre bunlara dogmatik olarak yaklaşılmaması gerekiyor. Eğer bu ilkeleri “ağızda köpükle” savunursak, o zaman Deming'in takipçileri nasıl diğer dogmatiklerden daha iyi olacak? Zaman geçiyor ve dogmalar (ilkeler) sarsılmaz kalamaz. Aynı zamanda, Deming'in öğretilerinin sonraki iki temel direği - operasyonel tanımlar ve değişkenliğin anlaşılması - yüzyıllarca varlığını sürdürecek!

Kısa bir özeti biçiminde indirin

Bilimsel editörlerin önsözü

Temel kavramların operasyonel tanımları, iş ve sosyal sorunlara uygulandığında büyük ekonomik kayıpların önlenmesine ve risklerin azaltılmasına yardımcı olur. Operasyonel tanımlar, insanların karşılıklı anlayışını ve ortak bilişsel aktivitelerini sağlamak için büyük önem taşımaktadır. ... Dünyanın dört bir yanındaki yöneticilerin ilkel olarak basitleştirilmiş (“düşünümsel”), çatışmacı bir yönetim tarzına ilişkin stereotipleri yeniden üretme eğiliminde olmalarının nedenlerini anlamaya çalışan Deming, sorunun kökeninin gerekli bilginin eksikliği olduğu sonucuna vardı. sosyo-ekonomik sistemlerin etkinliğinin oluşum kalıpları hakkında.

Belirli bir prensibi körü körüne takip etmek, başarılı bir eylem yöntemini kopyalamak potansiyel olarak tehlikelidir. Bu tür sistemlerde başarılı yönetim, ancak yönetim konularının eylemlerine sürekli gelişen bir "dünya modeli" tarafından rehberlik edilmesi durumunda garanti edilir. Yönetim için böyle bir dünya modeli hayal edilebilir. farklı formlar. Tarihsel olarak bu tür ilk form, Amerikalı üreticiler için bir eylem programı olan Deming'in ünlü 14 noktasıydı. Sonraki yıllarda, Dr. Deming, örgütsel "dünya modelinin" yeni, daha genel bir versiyonunu - derinlemesine bir bilgi sistemi - şartlı olarak dört ana alana gruplandırılmış bilimsel kavram ve ilkeleri yarattı: sistemik anlayışı anlamak kuruluşların özellikleri, değişkenlik (değişkenlik) süreçleri, nesneleri ve çevre koşullarında optimal yönetim yöntemleri doktrini; bilgi teorisinin unsurları; Bireysel ve grup psikolojisine ilişkin temel bilgiler.

İflasın nedenleri genellikle yeni bir iş projesi başlatmanın yüksek maliyetleri, fahiş maliyetler, fazla stokların amortismanı, rekabet - gerçek neden dışında herhangi bir şey - basit ve açık - olarak gösteriliyor. kötü yönetim.

Bölüm 1.Zincirleme reaksiyon: kalite, üretkenlik, maliyet azaltma, pazara nüfuz etme

Bu bölümün amacı, bir endüstriyel işletmede istikrarlı bir problemler sisteminin varlığına işaret etmek ve sistem istikrarlı olduğunda neden kalitenin iyileştirilmesinden yönetimin sorumlu olduğunu açıklamaktır. …kalite ve çıktının uyumsuz olduğu yaygın bir inançtır; ikisine aynı anda sahip olamazsınız. Bunu söyleyenler kalitenin ne olduğunu, nasıl elde edileceğini bilmiyorlar.

“Kalite arttıkça verimlilik neden artıyor?” sorusuna net ve ikna edici bir cevap. (Şekil 1):

• Daha az yeniden çalışma.
• Çok fazla kayıp yok.

Pirinç. 1. Geliştirilmiş kalite, artan üretkenliğe yol açar

Bir üretim çalışanı için kalite, her şeyden önce, yaptığı işten doyum alma ve becerileriyle gurur duyma fırsatıdır. Kaliteyi artırarak, boşa harcanan çalışma saatlerini ve yeterince kullanılmayan makine süresini mükemmel ürünlere ve üstün hizmetlere dönüştürüyoruz.

Kaliteyi artırdığımızda ne olur? Artan kalitenin arka planına karşı üretkenlik artışının gösterimi:

Yönetim ne yapabilirdi? Yönetici ve iki ustabaşı ortak bir kriter geliştirip işe koyuldular. Yedi haftalık deneme yanılmanın ardından operasyonel tanımlar geliştirdiler, kabul edilebilir ve kabul edilemez ürünlerin örneklerini hazırladılar ve bunları halkın incelemesine sundular. Bu, sistemin kendisini değiştirmeyle, yani süreci karmaşıklaştırmak yerine daha kolay yürütmeyi kolaylaştırmak için yönetim tarafından geliştirilen tanımların netleştirilmesiyle ilişkili verimlilik kazanımlarının bir örneğidir (Şekil 2). Bir sonraki adım kusurların %5'inden kurtulmaktır.

Pirinç. 2. Hangi işin kabul edilebilir olduğuna ilişkin operasyonel bir tanım getirildikten sonra kusur yüzdesinde azalma

Bir bankacı olsaydım, krediye başvuran şirket mevcut ekipmanın tüm potansiyelini kullandığına dair istatistiksel kanıt sunmadıkça yeni ekipman için borç vermezdim...

Bölüm 2. Batı yönetiminin dönüşüm ilkeleri

Lloyd Nelson'ın (Nashua Corporation İstatistiksel Yöntemler Direktörü) yol gösterici soruları ve açıklamaları:

1. Yönetimin temel sorunu, değişkenliğin anlamının anlaşılmaması ve içerdiği bilginin elde edilememesidir.
2. Eğer üretkenliği, satışları veya kaliteyi veya herhangi bir şeyi, mantıksal bir iyileştirme planına dayanmadan gelecek yıl (örneğin) %5 oranında artırabiliyorsanız, o zaman bunu neden geçen yıl yapmadınız?
3. Herhangi bir organizasyonu yönetmek için gereken en önemli faktörler genellikle bilinmemektedir ve ölçülememektedir.
4. İstatistiksel kontrol durumunda, herhangi bir kusurun ortaya çıkması durumunda müdahale eylemleri etkisiz olacak ve yeni zorluklar yaratacaktır. Yapılması gereken, değişkenliği azaltarak, ortalamayı değiştirerek veya her ikisini birden yaparak süreci iyileştirmektir. Üretim sürecinin en başından itibaren ürün özelliklerinin kökenlerinin araştırılması, iyileştirme için güçlü bir kaldıraç sağlar.

“...ve kendiniz gelemiyorsanız kimseyi göndermeyin”... Bunlar, William Conway (Nashua Corporation'ın Başkanı ve CEO'su) tarafından, Nashua Corporation'ı ziyaret etme daveti talebine yanıt olarak Başkan Yardımcılarından birine yazılan bir mektupta yer alan sözlerdir. Bay Conway bu ifadeyle, eğer bu adamın işini yapmaya vakti yoksa o zaman onun için hiçbir şey yapamayacağını ifade etti.

Yönetime 14 puan

1. Hedef tutarlılığına ulaşın; rekabetçiliği sağlamak, işleri sürdürmek ve istihdam yaratmak için ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi.

2. Yeni bir felsefe benimseyin. Yeni bir ekonomik dönemdeyiz. Batılı yönetim bu zorluğu kabul etmeli ve değişimin liderleri olma sorumluluğunu kabul etmelidir.

3. Kalite kontrole bağımlılığınıza son verin. Önce kaliteyi ürünlere ekleyerek toplu test ihtiyacını ortadan kaldırın. Kalite denetimle değil, üretim sürecinin iyileştirilmesiyle yaratılır.

4. Tedarikçileri yalnızca fiyata göre değerlendirme ve seçme uygulamasına son verin. Bunun yerine genel maliyetleri en aza indirin. Uzun vadeli sadakat ve güven ilişkilerine dayalı olarak her tedarik türü için tek bir tedarikçi bulmaya çalışın.

5. Kaliteyi ve verimliliği artırmak, dolayısıyla maliyetleri sürekli azaltmak için üretim ve hizmet sistemini sürekli ve sürekli iyileştirmek. Yangını söndürmek sürecin iyileştirilmesi anlamına gelmez. Kontrol tablosunun dışındaki noktalardan kaynaklanan özel varyasyon nedenlerinin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması da bir gelişme değildir. Bu sadece süreci ilk etapta olması gereken yere geri getirmektir.

6. İş başında eğitimi tanıtın.

7. Liderlik oluşturun. Yöneticinin görevi denetlemek değil, liderliktir. Yöneticilerin amacı insanlara yardım etmek, makine ve cihazları daha iyi çalışacak şekilde geliştirmek olmalıdır. Hem yöneticiler hem de üretim çalışanları açısından yönetim yöntemlerinin yeniden ele alınması gerekmektedir.

8. Herkesin şirket için daha verimli çalışabilmesi için korkuyu ortadan kaldırın.

9. Departmanlar arasındaki engelleri kaldırın. Araştırma, geliştirme, satış ve üretim personeli, ürün ve hizmetlerin üretiminde ve işletilmesinde olası sorunları öngörmek için bir ekip olarak çalışmalıdır.

10. “Sıfır hata” talep eden ve hedefe ulaşan işçilere yönelik sloganları, çağrıları ve hedef belirlemeyi reddedin. yeni seviyeüretkenlik. Bu tür çağrılar yalnızca düşmanlık yaratır, çünkü çoğu durumda düşük kalite ve üretkenlik sistemin sorumluluğundadır ve bu nedenle işçilerin kontrolü dışındadır. Yönetim elbette daha yüksek üretkenlik ve daha az kusurlu ürün görmek istiyor. Yöntemleri işçileri daha iyisini yapmaya teşvik etmektir. Poster yanlış kişilere hitap ediyor.

11. a) Atölyedeki işçiler için niceliksel standartları ve görevleri ortadan kaldırın. Bunları liderlikle değiştirin.

6) Hedeflere göre yönetimi ortadan kaldırın. Sayılara ve niceliksel sonuçlara göre yönetmeyi bırakın. Onu liderlikle değiştirin. Yönetmek için lider olmanız gerekir. Bir olmak için sizin ve çalışanlarınızın sorumlu olduğu işi anlamalısınız. Tüketici kimdir (sonraki aşama) ve onlara nasıl daha iyi hizmet verebiliriz? Yeni bir yöneticinin lider olmayı ve gelişim kaynaklarını yönetmeyi öğrenmesi gerekir. Çalışanlarından ne yaptıklarını ve birçok yeni şeyi öğrenmesi gerekiyor. Ancak işin kolayına kaçmak, gerekli bilgiyi edinmekten tasarruf etmek ve sürecin sonuna odaklanarak kalite, arızalar, kusurlu ürün oranları, envanter, satışlar ve insanlar hakkındaki raporları kullanarak çıktıları yönetmek çok daha kolaydır. Ancak çıktıya odaklanmak, bir süreci veya faaliyeti iyileştirmede etkili bir yaklaşım değildir.

12. a) Düzenli işçilerin yaptıkları işten gurur duyma haklarını engelleyen engelleri yıkın. Devamsızlık esas olarak yönetimin sorumluluğundadır. İnsanlar iş yerinde kendilerine ihtiyaç duyulduğunu hissettiklerinde oraya gelirler. Ustalar sayısal göstergelerden değil, kaliteden sorumlu olmalıdır.

6) Yöneticilerin ve mühendislerin zanaatlarıyla gurur duyma haklarını engelleyen engelleri yıkın. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, yıllık sertifikaların veya derecelendirmelerin ve hedeflere göre yönetimin terk edilmesi anlamına gelir.

13. Geniş bir eğitim ve kişisel gelişim programı oluşturun.

14. Şirketteki herkesin temel değişiklikler yapmak için birlikte çalışmasını sağlayın. Dönüşüm herkesin işidir (Şekil 3).

Pirinç. 3. Shewhart döngüsü (diğer adıyla Deming döngüsü, PDCA döngüsü: planla, yap, kontrol et, harekete geç)

Bölüm 3. Hastalıklar ve engeller

A. Ölümcül hastalıkların listesi

1. Şirketi ayakta tutacak ve istihdam sağlayacak ürün ve hizmetlerin tasarlanmasında amaç tutarlılığının olmayışı.
2. Anında sonuçlara odaklanın: korkuyla beslenen kısa vadeli düşünme (işi sürdürme hedefinin istikrarıyla tamamen bağdaşmaz) düşmanca ele geçirme bankacıların ve hissedarların baskısı.
3. Personelin sertifikasyonu ve sıralaması. Saymak bozulmaya giden yoldur. Performans değerlendirmesinin ana sonuçlarından biri, kısa vadeli düşünme ve performansın kısa vadeli bir perspektiften desteklenmesidir. Kişinin değerlendirmeye sunabileceği bir şeye sahip olması gerekir. Patronu numara istiyor. Saymak kolaydır. Ve hesaplamalar, yönetimi anlamlı göstergeler geliştirme ihtiyacından kurtarır.
4. Yöneticiler bir yerden bir yere atlıyor.
5. Yalnızca bilinen niceliksel kriterlere dayalı yönetim.

Aslında yönetimin ihtiyaç duyduğu en önemli rakamlar bilinmiyor ve ölçülemez, ancak başarılı bir yönetimin yine de bunları hatırlaması gerekir. Örneğin:

1. Alıcınız memnunsa satışları artırma etkisi, alıcı hayal kırıklığına uğrarsa tam tersi etki.

2. Daha önceki herhangi bir aşamada kalitenin başarılı bir şekilde iyileştirilmesiyle sürecin her aşamasında kalite ve verimliliğin iyileştirilmesi.

3. Yönetimin politikasının piyasaya uyum sağlayarak şirketi korumak olduğunu ve bu politikanın herkese karşı değişmez olduğunu açıkça ortaya koyduğu bir şirkette kalite ve verimliliğin artması.

4. Sürekli süreç iyileştirmenin yanı sıra üretim standartlarının ortadan kaldırılması ve daha iyi eğitim veya daha iyi yönetim yoluyla artan kalite ve üretkenlik.

5. Seçilen tedarikçinin, satın alma departmanının, tasarımcıların, satış departmanının yanı sıra yeni bir bileşen geliştiren veya mevcut bir parçayı yeniden tasarlayan tüketici şirketinin temsilcilerinden oluşan bir ekip sayesinde artan kalite ve verimlilik.

6. Teknoloji uzmanları, üretim çalışanları, satış görevlileri ve tüketici şirketi temsilcilerinden oluşan ekip çalışması sayesinde artan kalite ve verimlilik.

7. Yıllık sertifikalardan kaynaklanan kayıplar.

8. Çalışanların yaptıkları işten gurur duymasını engelleyen engellerden kaynaklanan kayıplar.

9. Araçlarla mal taşımacılığı yapan bir şirkette, boş çalışma veya uygunsuz bakım nedeniyle oluşan kayıpları gösteren sayıları nerede bulabiliriz?

B. Engeller

• Hazır puding için umut
• Sorunları çözerek, otomasyonu, demirbaşları ve yeni ekipmanları tanıtarak endüstriyi dönüştüreceğimiz varsayımı.
• Örnekler bulma... Kopyalamak risklidir.
• "Sorunlarımız farklı"
• Eğitim kurumlarındaki güncel olmayan programlar
• Endüstride istatistiksel yöntemler konusunda yetersiz eğitim.
• Rastgele kabul muayenesi yapmak için askeri standartların ve diğer tabloların kullanılması.
• “Kalite kontrol departmanımız tüm kalite sorunlarını ele alıyor.”
• “Kalite yönetimini hayata geçirdik.” “Kalite kontrolün uygulanmasından” bahseden herkes ne yazık ki bunun ne olduğu hakkında çok az şey biliyor. Herhangi bir şirkette etkili olabilmek için kalite ve verimliliğin artırılması, üst yönetimin öncülük ettiği, yıldan yıla öğrenme biçimini almalıdır.
• "İnsanlıktan arındırılmış" bilgisayar.
• Sadece kabul edilmeniz gerektiği inancı. Programcının da benzer bir sorunu var. Çalışmanın tamamlanmasının ardından, spesifikasyonlara uygun mükemmel bir program yazdığını ancak spesifikasyonların kusurlu olduğunu öğrenir. Eğer bu programın amacını bilseydi, teknik özellikleri kusurlu olsa bile bu amaca uygun hale getirebilirdi.
• “Sıfır kusur” teorisinin yanlışlığı.
• "Bize yardım etmeye gelen herkesin işimizi çok iyi anlaması gerekiyor."

Kalite çemberleri hiçbir zaman yönetimin kendi rolünü yeniden tanımlama ve kurum kültürünü yeniden şekillendirme konusundaki değişmez sorumluluğunun yerini alamaz.

Bölüm 4. Ne zaman? Ne kadardır?

Yetişmek? İnsanlar Amerika'nın Japonya'yı yakalamasının ne kadar süreceğini merak ediyor. Bu geçerli fakat yanlış anlaşılan, yanlış anlaşılmadan doğan bir sorudur. Japonlar arkalarına yaslanıp birinin onlara yetişmesini mi bekleyecekler? Sürekli hızlanan birini nasıl yakalayabilirsiniz? Artık sadece rakiplere karşı savunma yapmanın yeterli olmadığını biliyoruz. “Tabur inşa ederek” geçinmeyi ümit edenler çoktan kaybetmişlerdir.

Bölüm 5. Yöneticilere yardımcı olacak sorular

Bu bölüm, yönetime sorumluluklarını anlaması için bazı temeller sağlayabilecek soruları içermektedir.

Bölüm 6. Kalite ve tüketici

Kalite, üç unsurun etkileşimi sonucu ölçülmelidir (Şekil 4)

Pirinç. 4. Kalitenin üç köşesi

Bölüm 7. Hizmetlerde Kalite ve Verimlilik

14 P ve Yönetim Hastalıkları hakkında öğrendiğimiz her şey hem üretim hem de hizmet organizasyonları için geçerlidir. Bu bölümde hizmet sektörüne odaklanacağız. Ishikawa'nın diyagramı (Şekil 5), tipik bir hizmet şirketinde her gün bağlı kalmamız gereken amacımızı bulmamıza yardımcı olur.

Pirinç. 5. Elektrik Şirketi Müşteri Hizmetleri Maliyet Bileşenleri (Ishikawa Kılçık Diyagramı)

Bölüm 8: Öğretme ve Liderliğe İlişkin Bazı Yeni İlkeler

Liderliğin amacı. Liderlik, insanların ve makinelerin üretkenliğini artırmaya, kaliteyi iyileştirmeye, çıktıyı artırmaya ve aynı zamanda insanlara işlerinden gurur duyma duygusu aşılamaya odaklanmalıdır. İnkar yoluyla ifade edilirse, liderliğin amacı kişinin başarısızlıklarını keşfetmek ve kaydetmek olmamalıdır. Hataların nedenlerini ortadan kaldırmak, insanların daha az çabayla daha iyi işler yapmasına yardımcı olacaktır. Lider aynı zamanda sistemin iyileştirilmesinden de sorumludur; Herkesin performansını sürekli olarak geliştirmesi ve işinden giderek daha fazla keyif alması için fırsatlar yaratır.

Açıkçası, yeni insanları işe başlar başlamaz, işlerini iyi yapacak şekilde yetiştirmek son derece önemlidir. Öğrenme eğrisi düzleştikçe, kontrol grafiği öğrencinin istatistiksel kontrol durumuna ulaşıp ulaşmadığını ve ne zaman ulaştığını gösterecektir. Bu duruma ulaştığında, aynı yöntemi kullanarak daha fazla eğitim almak artık hiçbir şey kazandırmayacaktır. Bir kişinin işi istatistiksel kontrol altında olmaktan uzaksa, sürekli eğitim yine de etkili olabilir.

İşçiye hatanızı söylemeli misiniz? Lütfen aklınızda bulundurun:

1. İstatistiksel kontrol edilebilirliğin çalışma durumuna ulaşıldı mı? veya
2. İşçi istatistiksel kontrol edilebilirlik durumuna ulaşamamıştır.

Önce ilk işçiden bahsedelim. İstatistiksel kontrol edilebilirlik durumunda sorunun cevabının olumsuz olması gerekir. Grafiği belirli bir varyasyon nedeni olduğunu göstermiyorsa, ki bu durumda bunu kontrol grafiğinde zaten fark etmiş ve ortadan kaldırmış olması gerekirdi. Temel Prensip Burada önerilen, hiç kimsenin kontrol edemediği sonuçlardan dolayı suçlanmaması veya cezalandırılmaması gerektiğidir. Bu prensibin ihlali, yalnızca işte hayal kırıklığı ve memnuniyetsizliğe ve bunun sonucunda da üretim seviyesinin düşmesine yol açabilir.

Hatalı kontrol örneği. Kusurlu kontrol üç tür soruna yol açar: 1) üretim işçilerinin hayal kırıklığı; 2) kontrol tablosundaki noktaların yanlış yorumlanması; 3) Arızalı ürünler tüketiciye ulaşır.

Kontrol hatalarıyla başa çıkmanın yöntemi, operasyonel olarak neyin kabul edilebilir neyin kabul edilemez olduğunu tanımlamaktır. Operasyonel tanım, yapılan bir işin kusurlu veya kabul edilebilir olarak sınıflandırılıp sınıflandırılamayacağına ilişkin kararın verildiği test yöntemini, örneği ve kriterleri içerir. Operasyonel bir tanım, anlamı başkalarına iletilebilen bir tanımdır; insanların birbirini anlayabileceği bir dildir.

Bölüm 9. Operasyonel Tanımlar, Toleranslara Uyum, Verimlilik

Pek çok sanayiciye göre işletme için operasyonel tanımlardan daha önemli hiçbir şey yoktur. Anlamlı olan her şey insan beyninde kavramlarla (düşünceler, fikirler, görüntüler) başlar. Herhangi bir kelimenin, reçetenin, talimatın, şartnamenin, göstergenin, mülkün, yönetmeliğin, kanunun, sistemin, kararnamenin anlamını aktarmanın tek yolu, belirli bir işlem veya test yapıldığında ne olduğunun tanımlanmasıdır.

Operasyonel tanım, bir kavramı herkesin anlayabileceği belirli bir forma sokmanıza olanak tanır. “İyi”, “güvenilir”, “homojen”, “yuvarlak”, “yorgun”, “güvenli”, “güvensiz”, “işsiz” gibi sıfatların anlamları, örneklemenin operasyonel terimleriyle ifade edilmedikçe aktarılamaz. , testler ve kriterler. Sıradan bir tanım kavramı ifade edilemez: kimseye iletilemez. Operasyonel tanım, makul bir kişinin üzerinde anlaşabileceği şeydir.

Operasyonel tanımlar şunları içerir:

1. Bir malzeme veya alt montaj örneğini test etmek için özel test yöntemi
2. Karar verme kriteri (veya kriterleri).
3. Karar: evet ya da hayır, nesne ya da materyal, kriterleri karşılıyor ya da karşılamıyor.

Uygulama saf bilimden daha kesindir; eğitimden daha doğrudur. Shewhart'a göre imalat ve hizmet endüstrilerinin gerektirdiği bilgi ve beceri standartları, saf bilimin gerektirdiği standartlardan daha yüksektir. Operasyonel tanımlar olmadan, sorunlara yönelik araştırmalar maliyetli ve etkisiz olacak ve neredeyse kesinlikle sonsuz tartışmalara ve ihtilaflara yol açacaktır.

Bölüm 10. Devlet organlarının standartları ve düzenlemeleri

Standardizasyon işlevlerinin hükümete devredilmesi önerisine karşı çıkıyorum. Bu esnek bir sistem değil. Bir üreticinin uzmanlaşmış ve özel bir ürün yaratmak amacıyla standarttan sapmasına izin vermez. faydalı iş. Bu tür koşullarda oluşturulan standartlar genellikle sınırlama, kontrol ve kısıtlama prosedürleri şeklini alır. Tüketicilere sunulan seçenekleri daraltıyorlar.

Bölüm 11. Değişkenliğin genel ve özel nedenleri ve iyileştirme fırsatları. Kararlı sistem.

Meslektaşım Lloyd Nelson'a göre yönetim ve liderlikteki temel sorun, varyasyonların içerdiği bilgilerin yorumlanamamasıdır. …değişimin özel nedenlerini azaltmak için gereken eylemler, sistemin kendisinden kaynaklanan değişiklik ve hata miktarını azaltmak için gereken eylemlerden temel olarak farklıdır. Yöneticiler, kalite arttıkça maliyetlerin neden düştüğünü anlamalıdır. Endüstrinin ve bilimin, kararlı ve kararsız bir sistem arasındaki farkı anlaması ve bir sistemin kararlı olup olmadığı konusunda bilinçli bir sonuca varmak için verilerin doğru şekilde nasıl temsil edileceğini anlaması çok önemlidir.

Bir kontrol grafiği, sistemin dışında kalan varyasyon nedenlerinin varlığını gösterir. Sebebini kendisi açıklamıyor. Buna göre verileri incelemenin ilk adımı, verilerin istatistiksel kontrol altında elde edilip edilmediğini anlamaktır. Verileri analiz etmenin en kolay yolu, verilerin oluşturduğu dağılımdan herhangi bir şey öğrenilip öğrenilemeyeceğini görmek için noktaları göründükleri sıraya göre düzenlemektir.

Şek. Şekil 6'da belirli tipteki bir kamerada kullanılan aynı tipteki 50 adet yay için ölçüm sonuçlarının dağılımı görülmektedir. Yaylar 20g kuvvet altında gerilerek ölçülmüştür. Dağılım oldukça simetrik görünüyor... Şekil 2'de gösterilen dağılımı kullanmaya yönelik herhangi bir girişim. 6, işe yaramaz. Örneğin, belirli bir dağılım için standart sapmanın hesaplanması, tahmin için kullanılabilecek bir değer üretmez. Kararsız olduğu için süreç hakkında hiçbir şey söylemiyor.

Pirinç. 6. Normal dağılıma sahip ancak istatistiksel olarak kontrol edilemeyen veriler

Bir süreç yalnızca kararlı olması durumunda tekrarlanabilir.

Gözlemleri yorumlarken yaygın olarak yapılan bir hata, her olayın (kusur, hata, kaza) birine (genellikle yakındaki birine) atfedilebileceğini veya belirli bir olayla bağlantılı olabileceğini varsaymaktır. Gerçek şu ki, hizmet sektörü ve imalat sektöründeki sorunların çoğu sistemle ilgilidir. Bazen kusur gerçekten yereldir ve çalışanın beceriksizliğine veya tembelliğine atfedilebilir. Sistem kusurlarını genel nedenler, geçici, kısa süreli olaylarla ilgili kusurları ise özel nedenler olarak adlandıracağız.

Genel ve özel nedenlerin karıştırılması, plan karışıklığına, daha fazla değişkenliğe ve artan maliyetlere yol açar. Kendi deneyimlerime dayanarak çoğu sorun ve iyileştirme fırsatı için aşağıdaki değerlendirmeyi yapabilirim:

• Sorunların %94'ü sisteme aittir (yönetim sorumluluğu);
• Sorunların %6'sı özeldir.

İyi yönetim ve güvenilir kontrol, iki tür nedeni ayırmaya olanak tanıyan hesaplamalar yapma becerisini gerektirir.

Artık özel ve genel değişim nedenleri arasındaki karışıklıktan kaynaklanan iki kayıp kaynağı formüle edebiliriz.

1. Sebep aslında sisteme aitken, varyasyonu veya hatayı özel bir nedene atfetmek (genel nedenler)
2. Aslında özel bir neden olduğu halde, varyasyonu veya hatayı bir sisteme (ortak nedenler) atfedin.

Düzenleme ortak özellik hatalar #1. Belirli bir neden aramak yerine eylemsizlik, 2 numaralı hatanın yaygın bir belirtisidir.

Shewhart, iyi yöneticilerin bile zaman zaman şu ya da bu tür hatalar yaptığını fark etti. Her iki hata türünden kaynaklanan net ekonomik kayıpları en aza indirmeye çalışmak için pratik kurallara ihtiyaç olduğunu fark etti. Bu amaçla üç sigma kontrol limitlerini hesapladı. Gelecekteki ve geçmişteki bilinmeyenlerin geniş bir yelpazesi altında, her iki hata türünden kaynaklanan ekonomik kayıpları en aza indirmek için ihtiyatlı ve uygun maliyetli rehberlik sağlarlar.

Kararlı süreç, yani. Shewhart'a göre, özel bir değişim nedeni belirtisi olmayan bir duruma istatistiksel olarak kontrol edilebilir veya kararlı denir. İstatistiksel kontrol edilebilirlik durumunda, daha önce belirlenen tüm özel nedenler halihazırda ortadan kaldırılmıştır. Geriye kalan değişkenlik, birdenbire yeni bir özel neden ortaya çıkmadığı sürece rastlantısal yani ortak nedenlerle belirlenir. Bu, istatistiksel kontrol durumunda yapabileceğimiz hiçbir şey olmadığı anlamına gelmez; sadece iniş ve çıkışlara aşırı tepki vermememiz gerektiği anlamına gelir; böyle bir tepki yalnızca ek değişikliklere yol açacak ve sorunların sayısını artıracaktır. Bir sonraki adım, süreci iyileştirmek için sürekli bir çabadır. Süreç iyileştirme yalnızca istatistiksel kontrol durumuna ulaşıldığında ve sürdürüldüğünde etkilidir.

Huni Monte Carlo deneyi. Kural 4'ün korkutucu bir örneği, yeni bir çalışanın eğitilmesini içerir. Birkaç gün sonra bu yeni gelen, bir sonraki yeni gelene ders vermeye başlar. Aynı zamanda öğretilen yöntemler de süresiz olarak bozulur. Ama bunu kim biliyor?

Kontrol limitleri tolerans limitleri değildir. Kontrol limitleri, gerçekten istatistiksel kontrol durumuna ulaştığımızda bu süreci karakterize eder ve yarın için bir tahmin verir. Kontrol şeması sürecimizin sesidir. İstatistiksel olarak kontrol edilen bir kalite özelliğinin dağılımı, günden güne, haftadan haftaya istikrarlı ve öngörülebilirdir. Çıktı ve maliyetler de öngörülebilir. Artık kanban sistemini veya tam zamanında teslimatları düşünebilirsiniz.

Dahası, William Conway'in işaret ettiği gibi mühendisler ve teknoloji uzmanları, bir sürecin istatistiksel olarak kontrol edilen bir durumda olduğunu gördüklerinde daha yaratıcı, daha yaratıcı ve bir süreci iyileştirme konusunda daha proaktif hale gelirler. Daha fazla gelişmenin kendi görevleri olduğunu düşünüyorlar. İstatistiksel yöntemler olmadan, bir süreci iyileştirmeye çalışmak tahminden ibarettir ve bu da genellikle durumu daha da kötüleştirir.

Kontrol Grafiklerini Kullanmanın İki Ana Yolu

1. Bir yargı geliştirmek. Süreç (geçmişte) istatistiksel olarak kontrol edilen bir durumda mıydı?
2. Eylemleri haklı çıkarmak (sürekli). Kontrol şeması aynı zamanda üretim sırasında istatistiksel kontrol durumunu sağlamak ve sürdürmek için de kullanılabilir. Bu durumda süreç zaten istatistiksel olarak kontrol edilen bir duruma getirilmiştir. Kontrol sınırlarını geleceğe doğru genişletiyoruz ve noktaları tek tek çiziyoruz.

Bazen çalışma ekibinin her üyesi için bir kontrol şeması oluşturmak yararlı olabilir. Kontrol sınırlarının dışındaki bir noktayı gören bir işçi, neredeyse her zaman özel bir nedeni anında tespit edebilir ve onu dışlayabilir. Böyle bir harita yalnızca işçi ve onun en yakın amiri tarafından analiz edilir.

Tekrarlanabilirlik konusunda birçok yanlış yönlendirilmiş öneri vardır. Örneğin 8, 20, 50, 100 gibi bir dizi öğeyi alıp ölçmek ve bu ölçümlerden elde edilen 6 standart sapmayı proses tekrarlanabilirliğinin ölçüsü olarak kullanmak kesinlikle yanlıştır. İlk adım, üretim sürecinin ve ölçüm sisteminin istatistiksel kontrol gösterip göstermediğine karar vermek için bir süreç haritası kullanarak verileri analiz etmek olmalıdır. Eğer öyleyse, o zaman prosesin tekrarlanabilirliği kontrol grafiğinden açıkça görülecektir. Aksi takdirde tekrarlanabilirlik mevcut değildir.

Kırmızı boncuklarla yapılan deney o kadar karakteristik ki...

İstatistiksel kontrol edilebilirlik kusurlu ürünlerin varlığını dışlamaz. İstatistiksel kontrol edilebilirlik, varyasyonların rastgele ve sabit olduğu, yani limitlerinin tahmin edilebilir olduğu bir durumdur. Süreç istatistiksel olarak kontrol edilen bir durumda olabilir ve kusurlu ürünler üretebilir. Sürecin istatistiksel olarak kontrol edilebilirliği nihai amaç değildir. Süreç stabil hale geldikten sonra kaliteyi ve üretim verimliliğini artırmak için ciddi çalışmalar yapılabilir.

Yanlış anlaşılmaya bir örnek. Eylem çizgisi hesaplamadan ziyade muhakemeye dayalı olarak haritalandırılır. Öğrendiğimiz gibi, kontrol grafiğindeki sınırlar bize sürecin ne olmasını istediğimizi değil, süreçten ne bekleyeceğimizi söyler. Bir işçinin harita üzerinde günlük kusurlu öğelerin yüzdesini gösteren bir çizgi çizdiğini varsayalım. (Örneğin) yüzde 4'lük bir çizgi çiziyor ve bunun makul bir hedef olacağını düşünüyor. Bana bu çizginin yukarısında bulunan bir noktayı gösterdi. Burası kontrollü durumdan çıkmış bir noktadır dedi. “Kontrol limiti hesaplamalarınız nerede?” - Diye sordum. “Biz saymıyoruz; sadece olması gerektiğini düşündüğümüz yere bir çizgi koyuyoruz. Ne yazık ki bazı ders kitapları, kontrol sınırlarının toleranslara veya diğer gereksinimlere göre belirlenmesine izin vererek okuyucuyu yanıltmaktadır.

İnsanlar sistemin bir parçası; yardıma ihtiyaçları var. Sistemden veya sistemin eksikliğinden yönetim sorumlu olsa da, kişisel deneyimlerimden çok az kişinin bir sistemi neyin oluşturduğunu bildiğini öğrendim. Sistem denince çoğu kişinin aklına donanım ve veri işleme geliyor. Üretim işçilerini işe almanın, eğitmenin, denetlemenin ve onlara yardımcı olmanın sistemin bir parçası olduğunu çok az kişi biliyor.

Bölüm 12. Sorunların kökenlerinden sonuçlara kadar iyileştirmeye yönelik ek örnekler.

Sistemi iyileştirme sorumluluğunun, durumu anlamak ve şartlara göre hareket etmekle yükümlü olan yönetime ait olduğunu vurgulamak için örnekler verilmiştir.

Bölüm 13. Bazı “harika” fikirlerle ilgili hayal kırıklığı

Her sorunun bir çözümü vardır: basit, şık ve yanlış
(Muhtemelen H. Mencken'den ödünç alınmıştır)

Bu kitapta verilen örnekler insanların dört temel ilkeyi yanlış anladığını göstermektedir:

• Bir grupta birkaç puanın grup ortalamasının üzerinde olması gerekir.
• Tüm noktalar orta çizgide yer almayacaktır (nadir tesadüfler hariç).
• İstatistiksel kontrol edilebilirlik durumuna nitelik ve nicelikteki değişikliklerin eşlik etmesi nadirdir, ancak yukarı ve aşağı noktalardaki sıçramalar rastgelelik kriterini karşılar. Başka bir deyişle, varyasyonlar kararlıdır. Kontrollü kalite karakteristiği istikrarlı ve sabittir; saatlerce oynanıyor. Değişkenliğin azaltılması ve daha uygun ayar noktalarının belirlenmesi sorumluluğu neredeyse tamamen yönetime aittir.
• Kayıpların ve sistemden kaynaklanan değişikliklerin sadece özel değil genel nedenleri de vardır.

Bölüm 14. Şirket yönetimi için iki rapor

Bu bölümde şirket yönetimi için hazırlanmış, şirketin gerçek sorunlarını anlatan ve bunların giderilmesine yönelik öneriler sunan iki adet kalite denetim raporu yer almaktadır. ...engel, yönetimin üretim işçilerinin işlerini doğru yapmadıkları için tüm sorunlardan sorumlu olduklarına olan inancıdır. İnsanların herhangi bir üretim probleminde doğal tepkisi operatörleri suçlamaktır. Deneyimlerim, üretim sorunlarının çoğunun, yalnızca yönetimin çözebileceği veya azaltabileceği ortak nedenlerden kaynaklandığını gösteriyor.

Özel nedenlere gelince. Şirketinizde üretim çalışanına, performansını artırmak için kendisinin ne zaman harekete geçmesi gerektiği konusunda bilgi verecek bir geri bildirim sisteminin bulunmadığını keşfettim. Özel nedenler ancak doğru seçilmiş istatistiksel yöntemler kullanılarak keşfedilebilir. Çalışanların istatistiksel araçlar konusunda yetkin hale gelmeleri için kapsamlı eğitim gereklidir. Yüzlerce işçiye basit kontrol çizelgelerini kullanmaları için eğitim vermelisiniz.

Üretim işçisi istatistiksel kontrol durumuna ulaştığında, sahip olduğu her şeyi zaten sürece yatırmıştır. Girdi malzemelerinde daha fazla tekdüzelik, yukarı yöndeki işlemlerde daha fazla tekdüzelik, ekipmanın daha iyi kurulumu, daha iyi bakım, süreçteki değişiklikler, operasyonların sırasındaki değişiklikler veya diğer bazı temel değişiklikleri sağlamak yönetimin sorumluluğundadır.

…şirketinizin çok fazla önem verdiği rakamların çokluğuna rağmen, kalitesizliğin temel nedenlerini tespit edemiyorsunuz. Tonlarca veriyi işleyen pahalı bilgisayarlar kaliteyi artırmayacaktır.

Ayrıca birçok yöneticinin doğasında olan bir yanlış anlamadan da bahsetmek gerekir: Bir süreçle çalışmak için bir danışmanın süreçle ilgili her şeyi bilmesi gerekir. Uygulama tam tersini gösteriyor. Çalışanından üst yönetimine kadar her yerde yetkin bir kişi, yaptığı işin nasıl geliştirileceği dışında her şeyi bilir. İyileştirmeye yönelik yardım ancak dışarıdan gelebilir.

Bölüm I5. Gelen malzemelerin ve bitmiş ürünlerin ortalama kontrol maliyetini en aza indirmeyi planlayın

Giriş kontrolünün ilkesi “ya hep ya hiç”tir.

Yukarıdaki teori bir banka, bir mağaza, maaş bordrosunda hata yapan bir ticaret şirketi ve diğer birçok durum için geçerlidir. İşin akışı aşamadan aşamaya ilerler, nihai hedef- tüketici hesabı veya çek veya rapordaki numaralar. Hata keşfedilene kadar çalışma birkaç aşamadan geçebilir. Bu noktada bir tamirin maliyeti, onu yerinde bulma ve tamir etme maliyetinin 20, 50 veya 100 katı olabilir.

Hizmet sektöründeki operasyonlardaki hataların tespiti belki de üretimdekinden daha zordur. İncelemeyi yapan kişi, yapılan hataların yalnızca yarısını veya en iyi ihtimalle üçte ikisini tespit edebilir. Deneyimlerime göre, çalışanların paralel çalışmasını sağlamak ve sonuçları makinelere göre karşılaştırmak, kritik işleri test etmenin tek tatmin edici yoludur.

İnsanların görüşlerini ifade etmekten ve soru sormaktan çekinmediği tartışmalarla elde edilen fikir birliği, sağlıklı bir ekip ruhunun göstergesidir ve etkileşimde bulunmanın ve birbirlerinden öğrenmenin faydalarını gösterir. Ne yazık ki, kontrol aşamasında veya başka bir yerde anlaşma, birinin kendi fikrini diğerine empoze ettiği anlamına gelebilir.

Bölüm 16. Kalite ve Verimliliğin Artırılması için Örgütlenme

Arkadaşım Lloyd Nelson'ın formüle ettiği ve daha önceki bölümlerde vurguladığımız gibi, yönetim, liderlik ve üretimdeki temel sorun, çeşitliliğin doğasını anlayamamak ve onu yorumlayamamaktır. Çoğu şirkette ve devlet kurumunda kaliteyi ve üretkenliği artırmaya yönelik çabalar ve uygulamalar, ne genel yetkin liderlik ne de tutarlı bir sürekli iyileştirme sistemi olmaksızın parçalıdır. Konumu ne olursa olsun herkesin eğitime ve gelişmeye ihtiyacı vardır. Parçalanmış çabaların olduğu bir atmosferde, insanlar her biri kendi yönünde hareket eder, şirkete daha fazla fayda sağlayamaz, daha az gelişebilir.

Şirketler malzeme bileşenlerini stokluyor ancak bilgi ihtiyacını göz ardı ediyor.

Bölüm 17. Hayatı iyileştirmeye yönelik bazı örnekler

Okuyucu, açıkça yazılmış spesifikasyonlar ve çalışma talimatlarını sayfalarca ne kadar ısrarla savunduğumu fark etmiş olabilir.

Olaylara ilişkin verilerin sayılarını azaltmada hiçbir etkisi yoktur. Olayların sıklığını azaltmanın ilk adımı, bunlara kimin veya neyin sebep olduğunu belirlemektir: suçlu olan sistem mi, yoksa belirli bir kişi mi, yoksa belirli bir dizi koşul mu? İstatistiksel yöntemler, olayların doğasını anlamak ve sayılarını azaltmak için tek doğru analiz yöntemini sağlar.

İnsanlar doğrudan olay yerinde suçluyu arama eğilimindedir. Hoş olmayan bir olaya hemen hemen her insanın tipik tepkisi, bunu bir başkasının ihmaline veya ekipman arızasına bağlamaktır. Yanlış sonuçla dolu aceleci sonuçlardan kaçınmak daha akıllıca olacaktır. kararla, sıkıntıların devam etmesi, olayların sayısında artış. Sistem, ortalama olay sayısının (konum ve zamana göre) tahmin edilemez olmasını sağlar.

Başvuru. Japonya'daki Dönüşümler

Yazarın adının yazılması konusunda ciddi tutkular kol geziyor... :) Bir yandan sitede Deming Derneği adı Edward olarak yazılıyor. Öte yandan, İngilizce yazımı açıkça s - Edwards harfini içeriyor. Son olarak, böyle bir isim temelde İngilizce'de mevcut değildir. Ancak Edwards soyadı çok popüler ve hatta En yaygın 100 İngiliz soyadı. Ne düşüneceğimi bilmiyorum... Korkunç eleştirilere maruz kalacağımı varsayarak, William Edwards Deming'in yazılışında ilk kelimenin bir ad, ikinci ve üçüncünün çift soyadı olduğunu varsayma riskiyle karşı karşıyayım. .. :)

4 Ekim 2017 tarihli güncelleme Tahminim doğrulandı: Edwards annemin soyadı.

Bana göre Yu.Adler, Yu.Rubanik, V. Shper'ın önsözü büyük bağımsız öneme sahiptir. Önsözün sonunda yer alan referans listesi de oldukça dikkat çekicidir.

Kitap güzel fakat okunması çok zor. Belki de "Customers for Life" ve "Selling the Invisible" gibi kitaplar beni şımarttığı için öyle düşünüyorum. Ama aslında biraz ağır.

Öncelikle, "Krizin Üstesinden Gelmek" başlığına rağmen bu kitap, modern kriz. 1980'de bir yerde yazıldı ve ancak 2007'de Rusça'ya çevrildi. Elbette burada tartışılan üretim sorunları bugün hala geçerli. Ancak sunum şekli günümüz okuyucusu için “ağırdır”.

İkinci olarak kitapta matematiksel istatistiklere birçok referans yer alıyor. Eğer matematikte hiç iyi değilseniz tüm bu varyanslardan, sigmalardan, limitlerden vb. sıkılırsınız. Ve onlarsız tamamen anlaşılmaz olacak.

Üçüncüsü, kitap yazarın iş deneyiminden çok sayıda örnek içeriyor. İle ilgili hata örnekleri çeşitli işletmeler. Sadece farklı değil, çok ama çok farklı. Her zaman birçok iş kitabının kusurunun teorinin fazlalığı ve örnek eksikliği olduğuna inandım. Ancak bunun tam tersinin olduğu ortaya çıktı.

Bir kez daha açıklığa kavuşturmak istiyorum: kitap iyi ama çok ağır.

Ana düşünceleri kısaca aktarmaya çalışırsam sanırım şu şekilde ortaya çıkacaktır:

1. Kalite hakkında bir kitap. Defalarca kanıtlanmış olan ana fikir, artan kalitenin artan üretkenliğe yol açmasıdır. Eğer buna inanmaya hazırsanız, tüm bu kanıtları okuyarak zaman kaybetmenize gerek yok. Ancak temel olarak düzen şudur: Kalite ne kadar yüksek olursa, hataları düzeltme maliyeti de o kadar düşük olur. Belki ilk seferinde doğru yapmamanın size gerçekte ne kadara mal olacağını düşünürseniz, hemen anlayacaksınız.

2. Kaliteye üretim döngüsünün sonunda değil, en başından itibaren ulaşılmalıdır. Test etme, kontrol, ölçümler, numune alma; tek başına kalitenin iyileştirilmesine yol açmaz. Yalnızca genel nedenleri özel nedenlerden ayırmaya yardımcı olan istatistiksel analiz için veri sağlarlar. Bu verileri kullanarak, ortaya çıkan ürünün kalitesini artırmak için çabalarınızı sürecin kendisini veya gerçekleştiği koşulları düzeltmeye yönlendirmeniz gerekir. Kalite olmalı "Ürünün içine yerleştirilmiş".

3. Evlenmenin genel nedenleri ile özel nedenlerini birbirinden ayırmak gerekir. Yalnızca istatistiksel analiz yöntemleri kullanılarak ayırt edilebilirler. Evliliklerin yaygın sebepleri sistemden kaynaklanan ve sürekli ortaya çıkan sebeplerdir. Özel nedenler, özel, epizodik durumların neden olduğu nedenlerdir. Örnek: Bir işçi fındıkları keskinleştiriyor. Somunların çapı 1 mm'lik bir yayılma ile "yüzer". Dağılım tutarlı bir şekilde görünüyorsa ( "İstatistiksel olarak kontrol edilen bir durumda"), o zaman bunun için işçiyi suçlamaya çalışmanın bir anlamı yok. Bu, sistemin kendisinin (makine, iş parçaları, çalışma koşulları, işçi eğitim sistemi) bu kaliteyi ürettiği anlamına gelir. Bir çalışanı daha iyi kaliteye ulaşmak için motive etmenin hiçbir anlamı yoktur. Sonuç istikrarlıysa, büyük olasılıkla onu geliştiremeyecektir. Bunlar yaygın nedenlerdir. Sistemi değiştirmemiz gerekiyor. Bir makine kurun, iş parçası tedarikçisini değiştirin vb. Ancak 2 mm'lik sapmalar ara sıra meydana geliyorsa ve "İstatistiksel beklentinin ötesinde", o zaman bunlar büyük olasılıkla özel nedenlerdir ve işçinin kendisiyle ilişkilendirilebilir (sarhoş dışarı çıktı, kayınvalidesini gömdü, görme yeteneği kötüleşti). Genel ve özel nedenler karıştırıldığında sonuç olumsuzdur.

4. Yönetim her şeyden sorumludur. 3. maddede de açıkça görüleceği gibi, çoğu evliliğin sorumlusu sistemdir. Ve sistem yöneticiler tarafından kontrol edilmektedir. Bu nedenle, kaliteden yalnızca sistemi etkileme (bir makineyi veya tedarikçiyi veya genel olarak tüm teknik süreci değiştirme) gücüne sahip olan yönetim sorumlu olmalıdır. Yönetim, sorunlu alanları belirlemek ve düzeltmek için test sonuçlarını kullanmalıdır. Ve sadece kusurlu parçaları ayıklamak ve "suçlu" sanatçıları cezalandırmak için değil.

5. Kalite iyileştirme sürekli ve sürekli bir süreçtir. 1950'den bu yana Japonya, tam olarak Deming'in çalışmalarına dayanarak büyük bir endüstriyel güce dönüşmeye başladı. Kaliteyi yalnızca belirlenen toleranslara göre geliştirmekle kalmayıp, aynı zamanda kaliteyi sürekli iyileştirmeyi de ulusal bir görev olarak belirlediler. Her zaman. Somun çapı sadece 0,001 mm sapmaya mı başladı? Harika. Bunu nasıl daha da geliştirebileceğimizi düşünmeye devam ediyoruz. (Fakat burada tabii ki Goldratt'ın ilkelerini hatırlamakta ve çabalarınızı öncelikle en büyük sınırlamaya yöneltmekte fayda var)

6. Çalışanlara niceliksel hedefler vermemelisiniz. Eğer bir çalışan planı gerçekleştirmek için motive olmuşsa, bunu “ne pahasına olursa olsun” yapacaktır. Plan, çalışanın "Çalışmalarıyla gurur duyuyorum". Böyle bir motivasyon yerine, ihtiyacınız olan hacimleri üretmenize olanak sağlayacak şekilde sistemin kendisini geliştirmeniz gerekir. Ve çalışanın kalite konusunda motive edilmesi gerekir. Böylece eseriyle gurur duyabilsin.

Hangi pratik sonuçlar çıkarılabilir?

Yazılım geliştiricileri için: Daha az hataya sahip olmak için daha fazla test uzmanı tutmanıza gerek yok. Sorunun formülasyonu ve yönetmen ile geliştirici arasındaki etkileşim üzerinde çalışmamız gerekiyor. Programcıları eğitin.

Restoran işletmecileri için: Misafirleri mutlu etmek için garsonları ve aşçıları eldiven gibi değiştirmeye gerek yok. Onları eğitmemiz lazım. İyi performans göstermelerini engelleyen şeyleri araştırın ve düzeltin. Kırık ocak mı? Terminal donuyor mu? Çürük yiyecek mi? Bu arada, bu aynı zamanda tedarikçiler için de geçerlidir. Deming, tedarikçi sayısını mümkün olduğunca azaltmayı ve onlarla uzun vadeli ilişkiler kurmayı öneriyor. Kaliteli ürünler ve zamanında teslimatlar için onları sözleşme şartlarıyla motive edin. Onları da sabırla eğitin.

Genel olarak son düşünce şudur: İşletmenizi bir süper güce dönüştürmek istiyorsanız kalite üzerinde çalışın!

Şimdi ne düşüneceğim pratik uygulama Bu ilkeler muhasebe sisteminde bulunabilir...