Yalın üretimde 7 tür kayıp tanımlanır:

Toplu taşıma– Bitmiş ürünlerin nakliyesi ve devam eden işler zaman ve mesafe açısından optimize edilmelidir. Her hareket hasar, kayıp, gecikme vb. riskini artırır ve daha da önemlisi, ürün ne kadar uzun süre hareket ederse genel giderler de o kadar artar. Taşımacılık ürüne değer katmaz ve tüketici bunun için para ödemeye istekli değildir.

Envanter - depolarda ve üretimde ne kadar çok envanter varsa, bu stoklarda o kadar fazla nakit "dondurulur". Envanter ürüne değer katmaz.

Hareket – operatörlerin ve ekipmanın gereksiz hareketi, boşa harcanan zamanı artırır, bu da yine ürünün değerini artırmadan maliyetin artmasına neden olur.

Bekleme – Çalışması devam eden ve işlenmeyi bekleyen ürünler, değer katmadan maliyeti artırır.

Aşırı üretim– bu tür kayıplar en önemlisidir. Satılmayan ürünler üretim maliyetleri, depolama maliyetleri, muhasebe maliyetleri vb. gerektirir.

Teknoloji – bu tür kayıplar, üretim teknolojisinin son tüketicinin tüm gereksinimlerinin üründe uygulanmasına izin vermemesiyle ilişkilidir.

Kusurlar – her kusur ek zaman ve para maliyetine yol açar.

Yalın Üretimin dikkate aldığı atık türleri Kaizen yaklaşımındakilerle aynıdır. Bazen Yalın sisteme başka bir kayıp türü eklenir - personelin yanlış yerleştirilmesinden kaynaklanan kayıplar. Bu tür kayıp, personelin beceri ve deneyimine uygun olmayan işler yapması durumunda ortaya çıkar.

Yalın Üretim Araçları

Yalın üretim, Japon yönetiminde oluşturulan birçok yönetim yaklaşımının mantıksal bir gelişimidir. Bu nedenle Yalın sistem şunları içerir: Büyük sayı Bu yaklaşımlardan araç ve teknikler alınır ve çoğu zaman yönetimin kendisi de yaklaşır. Tüm araç ve teknikleri listelemek oldukça zordur. Ayrıca, kullanılan araçların bileşimi, belirli bir işletmenin belirli görevlerinin koşullarına bağlı olacaktır. Yalın üretim araçlarının parçası olan ana yönetim araçları ve yaklaşımları şunlardır:

Kalite Yönetim Araçları –

Yalın üretim, israfın ortadan kaldırılmasına ve iş verimliliğinin artırılmasına yardımcı olan bir kurumsal yönetim sistemidir. Bu yazımızda sistemin özünü anlatıp temel prensiplerinden bahsedeceğiz.

Yalın üretim...

Kısacası bu bir üretim kültürüdür, iş verimliliğini artırmaya ve artırmaya yönelik bir dizi araç ve yöntem değildir. Sistem, her türlü kaybın ortadan kaldırılmasına yönelik sürekli bir arzuya dayanmaktadır.

Yalın üretim kavramının devreye girmesi, işletmedeki tüm çalışanların bu teorinin temellerine aşina olması, onu kabul etmesi ve faaliyetlerini buna uygun olarak kurmaya hazır olması anlamına gelmektedir.

Sistem nasıl ortaya çıktı

Konsept, Japonya'da, sanayiyi, altyapıyı ve bir bütün olarak ülkeyi eski haline getirmek için büyük ölçekli çabaların gerekli olduğu ve kaynakların son derece sınırlı olduğu II. Dünya Savaşı'ndan sonra ortaya çıktı. Bu koşullar altında konseptin kurucusu Taiichi Ono, yönetim sistemini Toyota fabrikalarında uygulamaya koydu.

Daha sonra Amerikalı araştırmacılar, Toyota üretim sistemini (TPS), yalnızca Toyota endişesinin gelişmelerini değil aynı zamanda Ford şirketlerinin ileri deneyimini, F. Taylor ve E. Deming'in çalışmalarını da içeren Yalın üretim sistemine dönüştürdü.

Yalın üretime dört adım. Uygulama pratiği.

Felsefe kavramı

Konsept, nihai ürünün tüketici açısından değerinin değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bu nedenle işletmede meydana gelen tüm süreçler katma değer yaratma bakış açısıyla değerlendirilmektedir. Amaç, israfı ortadan kaldırmak için üretimde ürüne değer katmayan süreç ve operasyonları en aza indirmektir.

8 tür ana kayıp vardır:

1. Aşırı üretim, bitmiş ürün deposunun dağınıklığı.
2. Beklenti. Yerleşik bir üretim sürecinin yokluğunda, ürüne maliyet ekleyen kesintiler meydana gelir.
3. Gereksiz ulaşım. Maddi varlıkların uzayda hareketi ne kadar az olursa maliyetler de o kadar düşük olur.
4. Önemli bir değer katmayan gereksiz işlem adımları.
5. Aşırı hammadde ve malzeme stokları.
6. Evlilik ve kusurlar. İşletmenin maliyetlerini ve imajını etkileyen önemli bir kayıp.
7. Gerçekleşmemiş çalışan potansiyeli. İnsanlara duyulan güven ve ilgi sistemin temel unsurudur.
8. Yetersiz planlama nedeniyle aşırı yükleme ve kesinti.

Şirketin pazardaki konumu ve konumu ne olursa olsun finansal göstergeler, süreçlerini sürekli iyileştirmelidir. Yalın üretim sisteminin organizasyonu, “kur ve her şey çalışır” ilkesiyle tek seferlik bir eylem değil, yıllarca süren sürekli bir süreçtir.

Ayrıca okuyun:

Nasıl yardımcı olacak?: Büyük kayıpları önlemek için kârsız veya ümitsiz yatırımlardan ne zaman vazgeçilmesi gerektiğini anlayın.

Nasıl yardımcı olacak?: Şirketin ek kayıplara yol açan iş süreçlerini tespit edin ve sorumluları tespit edin.

Yalın Üretim Prensipleri

Zamanla yalın üretim yönetimi teknikleri ortaya çıktı. Toplamda otuzdan fazlası var, ancak bu makalede en geniş işletme yelpazesi için ana olanları ele alacağız:

Nasıl yardımcı olacak?: Etkili bir maliyet optimizasyon planı geliştirin.

Nasıl yardımcı olacak?: Kriz sırasında hangi harcamaların tamamen kesilmesi gerektiğini, başka nelerden tasarruf edilebileceğini, şirketin maliyetlerini optimize etmek için hangi önlemlerin uygulanacağını belirleyin.

Nasıl yardımcı olacak?: Büyümelerinin nedenlerini ve bunu sınırlamak için ne yapılması gerektiğini öğrenin.

Rusya'da yalın üretim konseptinin kullanımına örnekler

GAZ Grubu 15 yılı aşkın süredir yalın sistemi uyguluyor ve aşağıdaki sonuçları aldı:

• devam eden iş hacminde %30 azalma;
• işgücü verimliliğinde her yıl %20-25 oranında artış;
• ekipman değiştirme süresinin %100'e kadar azaltılması;
• Üretim döngüsünün %30 oranında azaltılması.

RUSAL, 2013 yılında başta nakliye şirketleri olmak üzere tedarikçilerini yalın üretim sistemine bağlamaya başladı. Lojistik maliyetleri üretim maliyetinin büyük bir kısmını oluşturur. Bu yaklaşım, beş yılda %15 maliyet tasarrufuyla sonuçlandı.

Yalın üretim yöntemlerinin KAMAZ derneğinde entegre uygulanması, önemli bir ekonomik etki elde edilmesini mümkün kıldı:

• inceliği 1,5 kat azaltma,
• 11 bin adet büyük konteynerin serbest bırakılması,
• stokların 73 milyon ruble azalması,
• üretim alanının %30 oranında azaltılması.

Listelenen şirketlerin başarıya giden yolu 7 ila 15 yıl sürdü. Sistemi uygulamaya başlayanlara tavsiye; önümüzdeki aylarda ve yıllarda sonuç alınmazsa başladığınız işten vazgeçmeyin.

Yalın üretim teknolojileri

1. Değer Akışı Haritalaması

Haritalama, bir işletmenin iş süreçlerinin ve bunların daha fazla optimizasyonunun grafiksel bir temsilidir (bkz. ). Süreç, müşteri (bir ürün veya hizmet) için değer yaratmanın görsel ve anlaşılır bir haritasını oluşturmayı içerir. Sonuç olarak üretimdeki darboğazları tespit edecek ve durumu iyileştirmenin yolunu belirleyeceksiniz.

2. Çekme üretimi

Mesele şu ki, her bir önceki aşama yalnızca bir sonraki aşamanın kendisinden sipariş ettiği şeyi üretir. Tüketici aşamalar zincirinin sonuncusu olduğundan “çekme” mekanizması maksimum müşteri odaklılık anlamına gelir. Nihai fiyat, ürünün her aşamada siparişe göre üretildiği, yani depoda hammadde stoğu, devam eden iş veya bitmiş ürün stokunun bulunmadığı "tek ürüne akış"tır. Böyle bir mekanizma daha ziyade bir ütopyadır ancak envanter yönetimine sürekli dikkat edilmesi ve bunların minimuma indirilmesi maliyetlerin azaltılmasında etkili bir araçtır.

CANBAN Japonca'da kart anlamına gelmektedir. Yöntemin özü, "müşteri" departmanının "tedarikçi" departmanı için bir üretim siparişi kartı oluşturması ve "tedarikçinin" "müşteriye" tam olarak sipariş edilen hammadde, bileşen veya bitmiş ürün hacmini sağlamasıdır. CANBAN, tek bir işletme bünyesinde çalışabildiği gibi, bir holding bünyesindeki birden fazla işletme arasında, hatta tedarikçilerle de çalışabilmektedir. Böylece ara depolar ve mamul depoları sıfıra indirilmiştir. Ancak CANBAN aracını kullanmak, tedarik zincirinde yüksek derecede tutarlılık gerektirir. Sistemin bir diğer önemli avantajı, bazen toplu teslimatlar sırasında gizlenen kusurların zamanında tespitidir. Dolayısıyla CANBAN'ın hedefi sadece "sıfır stok" değil aynı zamanda "sıfır kusur"dur.

4. Kaizen

İki hiyeroglif "kai" ve "zen"in ("değişim" ve "iyi") birleşimi, genel olarak iş süreçlerinin ve özel olarak her bir sürecin sürekli iyileştirilmesi felsefesidir. Bu aracın iyi yanı, süreçler üzerinde çalışmaya yönelik genel metodolojiyi göstermesi ve iş dışında bile her alanda kullanılabilmesidir. Kaizen fikri, operatörden şirket yöneticisine kadar her çalışanın belli bir değer katması ve sürecin kendi sorumlu olduğu kısmını iyileştirmeye çalışmasıdır.

5S sistemi yalın üretim yöntemlerinden biridir. Sistem, işyerinin verimli organizasyonunu ve iş disiplininin güçlendirilmesini anlatmaktadır.

6. Tam zamanında (tam zamanında)

Yalın üretim aracı, hammaddelerin, parçaların ve bileşenlerin, bu maddi varlıklara ihtiyaç ortaya çıktığı andan itibaren en erken ve en geç şekilde üretilmesini ve teslim edilmesini içerir. Yukarıda açıklanan “Çekmeli Üretim” ile ilgilidir ve depolardaki hammadde bakiyelerinin, depolama ve hareket maliyetlerinin azaltılmasına ve nakit akışının artırılmasına yardımcı olur.

7. Hızlı yeniden ayarlama(SMED - Tek Dakikada Kalıp Değişimi)

Yöntem, dahili operasyonları harici operasyonlara dönüştürerek, değişim sırasında ekipmanın aksama süresini azaltmak için tasarlanmıştır. Dahili işlemler ekipman durdurulduğunda gerçekleştirilen işlemlerdir; harici işlemler ise ekipman hala çalışırken veya halihazırda çalışır durumdayken gerçekleştirilen işlemlerdir.

8. Toplam Üretken Bakım Sistemi

Sistem, ekipman bakımında yalnızca teknik çalışanların değil, tüm personelin yer aldığını varsayar. Odak noktası, tesis için hem en kaliteli ve en modern ekipmanın seçilmesi hem de tesisin en yüksek performansta çalışmasının sağlanması, önleyici bakım programları, yağlama, temizlik ve genel denetim yoluyla ömrünün uzatılmasıdır.

9. Darboğazı bulmak

Veya başka bir deyişle zayıf halkayı bulmak. Araç, üretimde her zaman bulunması ve genişletilmesi gereken bir darboğazın olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Zayıf halka arayışının periyodik olarak yapılması gerekir, bu gelişmenin anahtarıdır.

10. Gemba. "Savaş Sitesi"

Bu araç, ana eylemin (“savaşın”) merkez ofiste değil atölyelerde gerçekleştiğini size sürekli hatırlatmak için tasarlanmıştır. Yöneticilerin sürece katılımının arttırılmasına, ilk elden bilgi edinilmesine, çalışanlar ile yöneticiler arasındaki mesafenin azaltılmasına olanak sağlayan, yöneticilerin planlı (düzenli) veya plansız (örneğin bir sorun nedeniyle) üretime çıkışıdır.

Sakın kaybetme. Abone olun ve e-postanızdaki makaleye bir bağlantı alın.

Japonya, ürünlerinin kalitesi hakkında çok şey biliyor ve çoğumuz buna aşinayız. Peki mallarının kalitesini artırma arzusunu nereden buluyorlar - bu sadece bir zihniyet meselesi mi? Japonların yönetime kendi yaklaşımlarının olduğu bir sır değil. Böyle bir yaklaşım daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Eğilmek (eğilmeküretme) maliyetleri düşürürken ürün kalitesini iyileştirmeyi temel alan bir organizasyonu yönetme yaklaşımıdır. İmkansız bir şey gibi görünüyor, ancak uygulama bunun bazı kurallara uyarak başarılabileceğini gösteriyor.

Yalın üretim kavramı Toyota mühendisi ve girişimci Taiichi Ono tarafından meslektaşı Shigeo Shingo ile birlikte geliştirildi. Daha sonra Amerikan şirketlerine uyarlandı ve Yalın Üretim olarak adlandırıldı. Konsept, her şirket çalışanının optimizasyon sürecine dahil edilmesini ve tüketiciye tam olarak odaklanılmasını içerir.

Yalın üretimin temel amacı israfın sürekli olarak ortadan kaldırılmasıdır; ancak bu şekilde mükemmelliğe ulaşabilir, ürünün maliyetini azaltabilir ve kalitesini artırabiliriz. Toyota Üretim Sisteminde olası tüm kayıplar, atıklar, çöpler ve maliyetler anlamına gelen muda terimi bulunmaktadır.

Tüketici için değeri olan ve olmayan üretim süreçleri vardır. Yalın üretim kavramına göre değer temsil etmeyen (fakat ürüne değer katan) süreçlerin sistematik olarak ortadan kaldırılması gerekmektedir.

İyi haber şu ki, her şirketin herhangi bir alanda gelişmek için muazzam fırsatları var.

Kayıp türleri

Peki kayıplar nelerdir? Taiichi Ono yedi öneride bulundu, ancak daha sonra Amerikalı yönetim araştırmacıları tarafından da olsa bunlara üç kişi daha eklendi ve sonunda tam olarak on tane vardı.

1. Aşırı üretim.Çok fazla öğe var veya zamanında değil.
2. Beklenti. Bitmemiş bir ürünün işlem kuyruğunda beklemesi ürüne değer katar.
3. Gereksiz ulaşım. Zaman ve mesafe açısından optimize edilmesi gerekiyor. Her türlü taşıma hasar riskini artırır.
4. Ekstra işlem adımları.
5. Fazla envanter. Depolardaki stoklar karı dondurur.
6. Gereksiz hareketler. Bu zaman kaybı.
7. Arızalı ürünlerin serbest bırakılması. Bu, finansal maliyetlerin yanı sıra şirketin imajını da etkiler.
8. Çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.
9. İşçilerin veya ekipmanın aşırı yüklenmesi(Muri).
10. Operasyonun dengesiz performansı(mura).

Bu on tür kaybın en aza indirilmesi, hatta tamamen (ve mali kaynak tahsis edilmeden) ortadan kaldırılması gerekir. Bu, ürünün kalitesinin artmasına ve fiyatının düşmesine yardımcı olacaktır.

Hangi eylemler tüketici için değeri artırmaz, ancak fiyatı artırır? Örneğin evrak işleri, bileşenlerin sipariş edilmesi, paketleme ve depolama, sipariş işleme, malların satışı ve promosyonu. Tüm bu noktaları ortadan kaldırırsanız üretim maliyetini önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Şirketin hedefi değer getirmeyen süreçleri azaltmaktır.

Yalın Üretim Prensipleri

Oldukça basittirler ancak büyük organizasyon becerileri gerektirirler.

• Son müşteri için neyin değer yarattığını öğrenin. Bir kuruluştaki pek çok faaliyet ve süreç, tüketici açısından tamamen önemsizdir, dolayısıyla bunların ortadan kaldırılması gerekir.
• Ürünlerin üretiminde yalnızca en gerekli süreçleri belirleyin, gereksiz olanları kaldırın ve kayıpları önleyin.
• Sürekli bir ürün yaratma akışı sağlayın.
• Yalnızca tüketicinin ihtiyacı olanı yapın. İhtiyaç duyduğu miktar ve ürünler.
• Gereksiz eylemleri azaltın, mükemmellik için çabalayın.

Yalın Üretim Araçları

Çok sayıda yalın üretim aracı vardır ve bunlardan bazıları belirli bir kuruluşa veya iş alanına özeldir. Her kuruluşa uyacak evrensel araçları topladık.

• Tam zamanında – ürünleri tam zamanında ve doğru miktarda üretmenizi sağlar
• Kanban, iş yükünün tüm çalışanlar arasında eşit şekilde dağıtılmasına yardımcı olan tam zamanında yönetim ilkesidir.
• Andon, tüm çalışanların üretimdeki durumu görmesine olanak tanıyan görsel bir sistemdir

Bu araçlar çeşitli faaliyet alanlarında kullanılmaktadır: inşaat, tıp, eğitim, bankacılık, lojistik, ticaret.

Yalın üretim kavramı hala nispeten yenidir ancak sürekli olarak geliştirilmektedir. Kaizen'in temel ilkelerinden biri de budur; sürekli iyileştirme. Dolayısıyla sadece organizasyonun organizasyon yapısı değil, aynı zamanda yaklaşımın kendisi, yalın üretimin kendisi de geliştirilmektedir. Başarıları inkar edilemez, bu yüzden konsept fikirleri tüm dünyada bu kadar popüler.

Yalın üretim kavramı (LEAN), Japonların üretim süreçlerini (özellikle Toyota'da) organize etme deneyiminin Amerikan yorumudur. Bu nedenle çok sayıda özel Japon ve ingilizce kelimeler Bu konuyla ilgili çeviri olmadan. Ayrıca Toyota üretim sistemi, bizim Rusça yorumumuzda kullanılmasına rağmen açıklama gerektiren terimler kullanmaktadır. Okuyucuların üretimi organize etmenin bu modern yöntemine aşina olmalarını kolaylaştırmak için şunları yayınlıyoruz: kısa sözlük LIN şartları.

Otonomasyon- İlk kusuru bağımsız olarak tespit edebilen ve ardından hemen durup yardıma ihtiyaç olduğunu bildiren makinelere insan zekası kazandırmak. Bu yaklaşıma jidoka da denir.

Analiz Canlı Yayınlar (akış analizi CPSC Kayıpları değerlendirmek ve bunları ortadan kaldırmak için bir eylem planı geliştirmek için haritalama yoluyla değer akışlarını tanımlamayı amaçlayan bir üretim sistemi (yalın üretim) aracıdır.

Geri dönüş analizi- Düzeltme veya imha için önceki aşamaya geri dönüşlerin sayısını belirlemek amacıyla üretim operasyonlarının performansının analizi.

Ve üzerinde(ve üzerinde)- üretim sürecinin görsel olarak izlenmesi için bir araç.

Denetim (Latince "dinleme, işitme" kelimesinden gelir)- Üretim organizasyonunun dünya düzeyindeki standartlara uygunluk açısından mevcut durumu değerlendirme süreci. Denetim ayrıca şunları belirler: hedef sonuçları, potansiyel fırsatları, mevcut yetenekleri ve değişiklikler için bir plan geliştirilmesine yardımcı olur.

Tampon stok- hisse senetlerine bakın.

Görüntülü kontrol- herkesin ilk bakışta sistemin durumunu - normal veya sapma (anormallik) anlayabileceği şekilde aletlerin, parçaların, kapların ve diğer üretim durumu göstergelerinin yerleştirilmesi.

Görüntülü kontrol (görüntülü kontrol)- Ürünlerin üretim kalitesinin muayene veya dokunsal yöntemle değerlendirilmesi.

Kuyruk saati- bir ürünün üretim veya tasarımın bir sonraki aşamasını, bir belgeyi (siparişi) veya bir telefon görüşmesini işleme koymayı beklediği süre.

Kurşun zamanı (kurşun zamanı)- Siparişin verildiği andan itibaren tamamlanıp tüketiciye aktarılana kadar geçen süre.

Siparişin teslim süresini etkileyen diğer zaman göstergeleri:

(dokunma zamanı)- Tüketicinin sipariş ettiği ürünleri tüketiciden alma zaman aralığı veya sıklığı. Takt zamanı, mevcut talebe tam olarak uyması gereken üretim hızını belirler.

(devir süresi)- operatörün tüm eylemleri tekrarlamadan önce gerçekleştirmesi için gereken süre. Bir prosesteki her operasyonun çevrim süresi takt süresine tam olarak eşit olduğunda tek parçalı akış meydana gelir.

Değer yaratma zamanı(değer üretim zamanı)- Müşterinin ödemeye hazır olduğu bir ürün veya hizmetin özelliklerini sağlayan operasyonların veya eylemlerin zamanı.

Üretim döngüsü süresi(üretim çevrim süresi)- Bir ürünün, malzemenin veya iş parçasının bir süreçten veya değer akışından baştan sona geçmesi için geçen süre.

Toplam Üretken Bakım (TPM)- üretim süreçlerinin sürekliliğini sağlamak için ekipmanın sürekli çalışabilirliğini korumayı amaçlayan bir dizi ideoloji, yöntem ve araç.

(çekmek)- Üst tedarikçinin (veya iç tedarikçinin), alt müşteri (veya iç müşteri) kendisine bunu yapmasını söyleyene kadar hiçbir şey yapmadığı bir üretim sistemi. Bunun tersi duruma itme denir. Ayrıca bkz. kanban.

Üretimi seviyelendirmek (tesviye) bkz. Heijunka - yükteki iniş ve çıkışları yumuşatmayı ve aşırı üretimi önlemeyi amaçlayan bir araç. Başlatma sırası ve hat dengeleme ile yakından ilgilidir.

(itmek)- tüketicinin ihtiyaçlarını dikkate almadan ürünleri piyasaya sürme ve bunları bir sonraki işleme "itme" sistemi. Çekmenin tersi.

Gemba- Japoncadan tercüme edilmiştir - “benim yüzüm”. Yalın terminolojide - bir işletme, atölye, şantiye, maddi bir ürünün üretildiği yer (doğrudan tüketici için değerin yaratıldığı yer) vb. ve hizmetlerin verildiği veya geliştirmelerin yapıldığı bir ofis.

Jidoka- bkz. özerklik.

(spagetti tablosu)- Bir ürünün (operatörün) değer akışı boyunca hareket ederken tanımladığı yörünge. Bu isim, bu yörüngenin tamamen kaotik olması ve bir tabak spagetti gibi görünmesi nedeniyle ortaya çıktı.

Yol haritası (yol haritası)- belirli bir hedefe ulaşmak veya mevcut bir sorunu çözmek için adım adım bir eylem planı.

Hız belirleme süreci (yarışçıişlem)- değer akışında tüm akışın ritmini belirleyen herhangi bir süreç. Genellikle değer akışının "müşteri ucuna" daha yakın konumlandırılır. Örneğin: son ürün montaj hattı.

Rezervler- bir akışın süreçleri (aşamaları) arasında işlenmeyi veya hareketi bekleyen malzemelerin birikmesi. Fiziksel envanterler değer akışındaki konumlarına ve işlevsel amaçlarına göre sınıflandırılır. Konuma göre stoklar: hammaddeler, malzemeler, devam eden işler, bitmiş ürün. Hammaddeler - işletmede (süreçlerde) bulunan ve işleme tabi tutulmayan maddi varlıklar.

Devam eden çalışma (aşağıya bakın) — Aşamalar arasında ve işleme süreçlerinde yer alan maddi varlıklar (katma değer).

Amaca göre stoklar: tampon, sigorta, sevkıyat için.

Tampon stok— Bu parçalara olan ihtiyacın planlanmamış bir şekilde artması durumunda üretim sürecini sürekli olarak desteklemek üzere tasarlanmıştır. Stok hacmi, parça talebindeki plansız artış nedeniyle sapma istatistiklerinin (üretim alanlarının maksimum aksama süresi) analizine dayanarak hesaplanır.

Sigorta stoğu- öngörülemeyen durumlarda üretim sürecinin ilerlemesini sürekli olarak sağlamak için tasarlanmıştır: ekipman arızası, kusurlu ürünlerin teslimatı, yolda teslimatlarda gecikmeler, vb. Hacim, parçaların tedarikçi tarafından teslim edilmemesi veya partinin kusurlu olarak gönderilmesi nedeniyle müşterinin maksimum kesinti süresinin (genellikle 3 ay) analizine göre hesaplanır.

Nakliye stoğu- Üretim hattının sonunda bulunan ve tüketiciye gönderilmek üzere hazırlanan ürünler.

Faaliyet bazlı maliyetler; faaliyet bazlı maliyet (Faaliyet bazlı maliyetleme, ABC)- sistem Yönetim Muhasebesi, bir ürünün maliyetlerini, o ürünün tasarlanması, sipariş edilmesi ve üretilmesi için harcanan kaynak miktarına (imalat alanı, hammaddeler, makineler, işçilik dahil) dayalı olarak ilişkilendirir. Standart maliyet sisteminin aksine.

(kaizen)- Müşteri değerini artırmak ve israfı (muda) azaltmak amacıyla faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesi.

Kaikaku (kaikaku)- Belirlenmiş bir hedefe ulaşmayı veya kayıpları (muda) ortadan kaldırmayı amaçlayan radikal (önemli) süreç iyileştirmesi.

Kanban(kanban)- Japonca'dan tercüme edilmiştir - kart veya simge. Öğelerin bir süreçten diğerine üretilmesi veya kaldırılması (aktarılması) talimatını veren bir çekme sistemi aracı. Kullanılabilir - etiketler, kartlar, kaplar, e-posta. Toyota Üretim Sisteminde bir önceki üretim aşamasını işe başlaması konusunda bilgilendirerek bir çekme organize etmek için kullanılır.

Değer akışı haritalama (KPSTS) (değer akışı haritalaması)- Malzemelerin tedarikçiden tüketiciye kadar olan süreçler boyunca hareketi sırasında, değer yaratma sırasında malzeme ve ona eşlik eden bilgi akışlarının incelenmesi ve görsel olarak tasvir edilmesi süreci. Aşamalardan oluşur: 1. Bir akışın seçilmesi. 2. Akışın mevcut durumunun açıklaması. 3. Akışın gelecekteki durumunun açıklaması. 4. Akışın gelecekteki durumuna ulaşmak için bir plan (yol haritası) hazırlamak.

Çevre yolu (süt akışı)- sürekli olarak aynı rotayı takip eden bir kamyonun belirli yerlerde durup ihtiyaç duyulan parçayı teslim edebildiği parça teslimatı (örneğin onarımlar için) sistemi.

Kırmızı etiketler- gemba'daki (ofis) sorunları ve anormallikleri görselleştirmek için, üzerinde aşağıdakilerin belirtilebileceği kartlar şeklinde kullanılan bir araç: sırasıyla sorun numarası (sorunlar listesinden); etiket kurulum tarihi; AD SOYAD. Sorunu veya diğer bilgileri kimin tanımladığı.

Çoklu makine servisi (çoklu makine çalışması)- bir operatörün farklı türdeki birçok makineyi aynı anda kontrol ettiği ve ayrıca ekipmanın eğitimini ve bakımını gerçekleştirdiği çalışma.

Anıt (anıt)- Ölçeği (boyutu), gelen parçaların, projelerin veya siparişlerin işlenmek üzere kuyrukta beklemeye zorlandığı herhangi bir nesne (makine) veya süreç. M. genellikle birden fazla değer akışına hizmet eder ve büyük gruplar halinde çalışır. uzun zamandır sipariş işleme ve yavaş geçiş.

(muda) veya atık – kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyet. Yedi ana kayıp türü vardır:

• malzeme veya bilginin aşırı üretimi (bunlara yönelik talep henüz ortaya çıkmadığında);
• bir sonraki üretim aşamasını beklemek;
• malzeme veya bilgilerin gereksiz yere taşınması;
• gereksiz işlem adımları (ekipman eksiklikleri veya süreç kusurları nedeniyle gerekli);
• gerekli minimum rezerv dışında herhangi bir rezervin mevcudiyeti;
• insanların çalışma sırasında gereksiz hareketi (örneğin parça, alet, belge, yardım vb. arayışında);
• kusurların üretimi.

Personelin yaratıcı potansiyelinin kaybı, sekizinci tür kayıptır; değerlendirilmesi en zor olanıdır ancak sürekli performans iyileştirme sistemi oluştururken çok önemlidir.

Moore (mura)“Eşitsizlik” çalışma yöntemlerindeki veya bir sürecin sonuçlarındaki değişkenliktir.

Muri (muri)“aşırı” - voltaj, aşırı yük ( mesai) kişi veya ekipman, mantıksızlık.

Bitmemiş üretim(YAP, Devam Eden Çalışma - devam eden çalışma)- aşamalar arasında ve işleme süreçlerinde yer alan maddi varlıklar (katma değer).

Sürekli akış(sürekli akış) - malzeme akışı çalışmasının "tek tek" veya "elden ele" ilkesine göre durmadan veya kesintisiz olarak düzenlenmesi.

Obeya (itaat- Japoncaoda veya oda) - Etkili ve hızlı iletişimi destekleyen ve geliştirme aşamasında aktif olarak kullanılan bir proje yönetim aracıdır. “Askeri karargah” prensibiyle çalışıyor.

Operasyon(operasyon)- bir sürecin aksine, bir makine tarafından tek bir ürün üzerinde gerçekleştirilen bir eylem (veya eylemler).

“Toplu iş ve kuyruk” çalışması (toplu iş ve kuyruk)- seri üretim uygulaması. Üretim sürecindeki bir sonraki operasyon için sıraya konulan büyük parça partilerinin üretilmesinden oluşur. Tekli ürün akışının aksine.

Değişim (değişim)- metal işleme makinesine yeni türde bir alet takmak, boyama makinesinde boyayı değiştirmek, plastik enjeksiyon makinesinde yeni bir parça plastik doldurmak ve kalıbı değiştirmek, bilgisayara yeni yazılım yüklemek vb. Terim her zaman ekipmanın başka bir tür ürünün üretimi için (başka işler yapmak) hazırlanması gerektiğinde kullanılır.

SMED (SMED - Tek Dakikada Kalıp Değişimi)- kalıpları veya diğer ekipmanı değiştirmek için hızlı (on dakikadan az bir sürede) prosedür, üretim ekipmanını yeniden ayarlamak için araçlar.

Malzeme ihtiyaç planlama sistemi (Malzeme İhtiyaç Planlaması, MRP)- Malzemelerin miktarlarını ve bunlara üretimde ne zaman ihtiyaç duyulacağını belirlemek için kullanılan bilgisayarlı bir sistem. Bir MRP sistemi şunları kullanır: bir ana üretim programı, her bir ürünü üretmek için gereken her şeyi listeleyen bir malzeme siparişi, her birinin üretimini ve teslimatını planlamak için bu malzemelerin mevcut stok seviyeleri hakkında bilgi. Üretim Kaynağı Planlama (MRP II) sistemi, ekipman üretim kapasitesini planlamanıza, finansal akışları optimize etmenize ve çeşitli üretim planı seçeneklerini modellemenize ve değerlendirmenize olanak tanıyarak MRP'yi tamamlar. MRP sistemi - dışarı itmeli tip.

Poka-yoke- “yanlış kullanıma karşı koruma”, “kusursuz” - uygunsuz kullanımın imkansız hale geldiği özel bir cihaz, yöntem, ürün tasarımı. Başka bir isim baka-yoke'dur.

Akış (akış)- Tüketici için bir ürüne veya hizmete dönüştürülme sürecindeki malzeme ve bilgilerin hareketi. Tüketiciye yönelik bir ürünün (hizmetin) olduğu yerde bir akış vardır. Her aktivite bir akışa dönüştürülebilir.

Birim akışı (tek parça akışı)- Bir makine veya sürecin (tasarım, sipariş alma veya üretim gibi) aynı anda birden fazla ürünü işlemediği bir işlem yöntemi. Toplu iş ve kuyruk yönteminden farklı olarak.

(değer akışı)- Hammaddelerin ve bilgilerin dönüştürülmesi için halihazırda gerekli olan tüm faaliyetler hazır ürün veya hizmet.

"Doğru" makine (doğru boyutlu araç)- Gereksiz taşıma veya beklemeden kaynaklanan israfın ortadan kaldırılması için tek bir ürün ailesi içindeki üretim akışına kolayca uyum sağlayan bir nesne (tasarım, planlama veya üretim aracı). Anıtın aksine.

Ürün hattı- seçilen akış sınırları dahilinde aynı yol ve süreç dizisinden geçen bir dizi ürün veya üründür. Bu set, benzer özelliklere sahip ürünlerin yanı sıra, benzer işlemlerden geçmelerini sağlayacak parametrelerden (döngü süresi) oluşur.

İşlem (işlem)- Bir projenin yaratıldığı, siparişin verildiği veya bir ürünün üretildiği bir dizi bireysel işlem (eylem).

Süreç köyleri (işlem köyleri)- Aynı tipteki ekipmanların gruplandırıldığı veya benzer işlemlerin yapıldığı yerler, örneğin taşlama makinelerinin bulunduğu veya sipariş işlemlerinin yapıldığı yerler. Hücrelerin aksine.

Beş Neden (beş neden)- Taiichi Ohno'nun herhangi bir sorunun nedenini bulmaya yaklaşma şekli ve bir sorunun temel nedenini (temel nedeni) bulmak için en az beş kez "neden" diye sormanız gerektiği gerçeğinden oluşuyordu. Ancak bundan sonra düzeltici eylemleri geliştirmeye ve uygulamaya başlayabiliriz.

Beş S (Beş S, 5S)- görsel kontrole dayalı olarak işyerinin (çalışma alanı) etkili bir şekilde düzenlenmesi için bir sistem. Her biri Japonca “S” harfiyle başlayan beş ilkeyi içerir.

• Seiri: gerekli araçları, parçaları ve belgeleri gereksiz olanlardan ayırmak, ikincisini ortadan kaldırmak (kaldırmak).
• Seyton: İşyerinde parçaları ve araçları, üzerinde çalışılması kolay olacak şekilde düzenleyin (ve etiketleyin).
• Seiso: Temiz bir iş yeri sağlayın - öncelikle sorunları mümkün olduğu kadar erken tespit edip ortadan kaldırmak için.
• Seiketsu: Bakımı sağlamak için düzenli olarak (örneğin her gün) seiri, seiton ve seiso yapın. iş yeri harika durumda.
• Shitsuke: İlk dört C'yi yapmayı bir alışkanlık, bir çalışma standardı haline getirin.

politika dağıtım- hoshin kanri'ye bakın.

Üretimi yumuşatma (üretim yumuşatma)- heijunka'ya bakın.

Satış yumuşatma (seviye satış)- Üretimi daha iyi planlamayı ve böylece satışlardaki beklenmedik "ani artışlardan" kurtulmayı mümkün kılan, gelecekteki satın alımlar hakkında ondan bilgi almayı amaçlayan, tüketiciyle uzun vadeli ilişkiler sistemi.

Ürün ailesi (ürün ailesi)- Bir üretim hücresinde birbiri ardına üretilebilen bir dizi ürün. Aynı aileden gelen ürünlerin “aynı platformda” üretildiği söyleniyor.

usta (usta)- bir öğretmen, belirli bir alanda usta (bu durumda yalın üretim alanında).

Mükemmellik (mükemmellik)- değer akışındaki her türlü faaliyetin gerçekte değer yaratması nedeniyle israfın (muda) tamamen yokluğu.

Standart maliyetlendirme (standart maliyetlendirme)- Belirli bir süre boyunca tüm üretim tarafından harcanan makine saati ve adam saati sayısına göre maliyetlerin bir ürüne yansıtıldığı bir maliyet muhasebesi sistemi. Maliyetlendirme standardı, makinelerin ve işçilerin tam kullanımı yoluyla ürün başına birim maliyetleri en aza indirmek için yöneticileri gereksiz ürünler veya yanlış ürün karışımı üretmeye teşvik eder.

Standart(standart)- Geleneksel yaklaşımlardan farklı olarak Yalın kavramı, kayıpları azaltma, yürütme kolaylığı ve iş hızı açısından en etkili teknikleri kullanarak herhangi bir faaliyeti gerçekleştirmenin en iyi yoludur. Bu teknikler daha önce pratikte test edilmiş, görselleştirme araçları kullanılarak basit ve anlaşılır bir biçimde açık bir şekilde sunulmuş ve bu faaliyeti gerçekleştiren tüm çalışanlara eğitim yoluyla aktarılmıştır.

Standardizasyon tüm personelin katılımıyla, kayıpların belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını ve işletmenin işletme faaliyetlerinde sürekli iyileştirmeler sistemi oluşturmayı amaçlayan bir dizi kural, eylem ve prosedürün kullanıldığı bir üretim yönetim sistemidir.

Standartlaştırılmış çalışma (standart iş)- bir işlem (süreç) sırasındaki kayıpları analiz etmek ve anlamak için bir araç. Döngü süresi, takt süresi, belirli öğelerin uygulanma sırası ve işi tamamlamak için gereken minimum envanter miktarı da dahil olmak üzere her bir faaliyetin kesin bir açıklamasıdır.

Standart İşlem Kartları, SOC (SOP, Standart Operasyonel Prosedürler)- İzlenecek prosedürdeki adımları açıklayan belgeler. Prosedürün anlaşılmasını kolaylaştırmak için genellikle metin, grafik/çizim ve fotoğraflardan oluşur.

İstatiksel Süreç Kontrolü (SPC (İstatistiksel Süreç Kontrolü)- operasyonların kalitesinin yönetilmesine yardımcı olacak istatistiksel araçların kullanılması.

Tam zamanında(Tam zamanında, JIT)- Ürünlerin tam olarak doğru zamanda ve doğru miktarda üretilip doğru yere teslim edildiği bir sistem. Bir JIT sisteminin temel unsurları akış, çekme, standart çalışma (ve standart süreç içi çalışma seviyesi) ve takt süresidir. JIT sistemleri, operasyonlar arasındaki aksama sürelerini ve malzeme birikimlerini ortadan kaldırır.

İşlem Süreçleri (işlemsel süreçler)- malzeme, bilgi, enformasyon veya hizmet aktarımının iki kişi arasında veya bir kişi ile ekipman arasında gerçekleştiği süreçler. Genel olarak ürünlerin imalatını içermeyen proseslerin çoğu bu kategoriye girer.

- üretim veya servis hatlarındaki malzemelerin operatör tarafından temini ve nakliyesi. Operatörün parçaları almak ve taşımak için dönmek zorunda kalmasını önler.

Heijunka (heijunka)- Siparişlerin döngüler halinde yerine getirildiği ve sipariş düzeyindeki günlük dalgalanmaların uzun vadede değerlerine indirildiği üretim planının "düzeltilmesinin" organizasyonu. Her türlü üretimde bazı yumuşatma türleri kaçınılmazdır: hem toplu hem de yalın. Yalın üretim, kaynakları serbest bırakarak ve değişim sürelerini azaltarak zaman içinde fazla üretim kapasitesi yaratmaya odaklanır. Aynı zamanda, heijunka ile gerçek talep arasında ortaya çıkan farklılıklar en aza indirilir ve bu, "satış yumuşatma" (seviye satış) süreciyle büyük ölçüde kolaylaştırılır.

Hoşin Kanri (kanriyi hortumla)- Kaynakların iş için kritik olan hedeflere yönlendirildiği, üst yönetim tarafından bir kurumsal yönetim stratejisi geliştirme yöntemi. Kalite fonksiyonunun yapılandırılmasında kullanılana benzer bir matris diyagramı kullanılarak üç ila beş temel hedef seçilir ve diğer hedefler göz ardı edilir. Seçilen hedefler üzerinde çalışmak için, uygulama yöntemleri daha alt yönetim düzeyinde tartışılan projeler oluşturulur. Hoshin Kanri, kaynakları birleştirmenize ve temel hedeflere ulaşmanın düzenli olarak izlendiği açık, ölçülebilir göstergeler geliştirmenize olanak tanır. Hoshin Kanri'nin bir diğer adı da politika dağıtımıdır.

Değer (kullanım değeri, değer)- Müşteri tarafından doğru ve beklenen kalite, miktar, fiyat ve teslim süresi olarak belirlenir. Değer, tüketicinin tedarikçiye ödemeye razı olduğu bir ürün veya hizmetin özellikleri dizisidir, çünkü ürün veya hizmetin bu özellikleri tüketicinin ihtiyaç duyduğu şeyin (hizmetin) zamanında teslim edildiğine (sağlandığına) dair öznel hissine neden olur. Doğru miktarda, doğru kalitede, doğru zamanda ve doğru yerde (memnuniyet duygusu yaratır) .

Chaku-chaku (çaku-çaku)- operatörün bir hücrede makineden makineye hareket ederek bitmiş parçayı bir makineden alıp bir sonrakine yüklediği ve bu şekilde devam ettiği, tekli ürünlerin sürekli akışını uygulama yöntemi. Japonca'da kelimenin tam anlamıyla "yük-yük" anlamına gelir.

Temiz üretim (yeşil alan)- Yalın üretim yöntemlerinin en başından itibaren yönetim sistemine entegre edildiği yeni bir üretim organizasyonu sistemi (mevcut üretimin yeniden düzenlenmesinin aksine).

Hücreler (hücreler)- Ekipmanların ve/veya operatörlerin sınırlı bir alan içerisinde ara bağlantı halinde düzenlenmesi. Bu düzen yoludur çeşitli türlerÜretim işlemlerinin kesintisiz olarak net bir sırayla gerçekleştirilmesine olanak sağlayan ekipman. Olağan hücre konfigürasyonu U harfi şeklindedir. Bu düzenleme, tekli ürünlerin sürekli akışının ve insanların esnek dağılımının organize edilmesini kolaylaştırır (bir operatör aynı anda birden fazla birime hizmet verebilir).

disiplinle

"Kalimetri ve kalite yönetimi"

YALIN ÜRETİM

Öğrenci V.S. Krotenko

giriiş

Yalın Üretimin tarihçesi ve gelişimi

Yedi tür kayıp

Yalın Araçlar

Çözüm

giriiş

İlk bakışta tutumluluk tasarruftur, cimriliktir, cimriliktir. Aslında yalın üretim, ürün kalitesinin düşmesine yol açabilecek maliyetleri düşürmekle değil, tornacı, bankacı, memur, müdür, her işyerinde var olan kayıpları azaltmakla işe yarar. Bu yaklaşım, ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmeyi, işgücü verimliliğini ve personel motivasyonunu artırmayı mümkün kılar ve bu da sonuçta işletmenin rekabet gücünün büyümesini etkiler.

Çalışmanın amacı, yalın üretim ilkesinin, ilkelerinin, araçlarının, özelliklerinin yanı sıra Yalın kavramının pratikte uygulanmasının olanakları ve sonuçlarının ayrıntılı bir çalışması, yöntem ve yaklaşımların geliştirilmesine kısa bir kronolojik genel bakıştır. üretim yönetimine

yalın yalınüretme

1. Yalın Üretimin Tarihçesi ve Gelişimi

“Yalın Üretim” veya “Yalın” kavramı, “Dünyayı Değiştiren Makine” kitabının ortak yazarlarından Amerikalı John Krafcik tarafından ortaya atılmıştır.

Yalın üretimin kurucu babasının, 1943 yılında Toyota Motor Corporation'da çalışmaya başlayan ve şirkete en iyi küresel deneyimi getiren Taiichi Ohno (1912-1990) olduğu düşünülmektedir. 1950'lerin ortalarında, Batı yorumunda Yalın Üretim, Yalın Üretim veya kısaca Yalın olarak bilinen Toyota Üretim Sistemini (TPS) geliştirdi ve uyguladı.

Aynı zamanda, 1950'lerde Toyota'da yeni yönetim yöntemlerini de tanıtan meslektaşı ve asistanı Shigeo Shingo'nun Yalın Üretim teorisinin gelişimine yaptığı önemli katkıyı da belirtmekte fayda var.

Yalın Üretim fikirleri ilk olarak Henry Ford tarafından formüle edildi ve uygulandı. Ancak bu fikirler münferit olayların doğasındaydı ve işçilerin dünya görüşünü etkilemedi. Sıralı, düşük maliyetli üretim yaratıldı ve Ford-T otomobilinin fiyat, kalite ve memnuniyet düzeyi açısından dünyada rakibi yoktu. Ancak ülke ekonomisi dinamik olarak geliştiği, pazar diğer ülkelere kapalı olduğu ve kapsamlı gelişme fırsatları olduğu için Ford'un fikirleri yaygınlaşmadı. Şimdi en büyük şirketler Alcoa, Boeing ve daha birçokları gibi birinci sınıf şirketler Yalın'ı başarıyla kullanıyor.

İlk başta Batı'da ve Japonya'da Yalın, otomotiv endüstrisi başta olmak üzere ayrık üretime sahip endüstrilerde kullanıldı. Daha sonra konsept sürekli üretim koşullarına uyarlandı ve ardından ticaret, hizmetler, kamu hizmetleri, sağlık hizmetleri, silahlı Kuvvetler Ve kamu sektörü. Yalın'ın çekiciliği, sistemin %80'inin organizasyonel önlemlerden ve yalnızca %20'sinin teknolojiye yapılan yatırımlardan oluşmasıdır.

Yalın giderek uluslararası bir yönetim felsefesine, Yalın Düşünceye ve hatta Yalın Kültüre dönüştü. modern toplum. Yalın kültürde en önemli şey insan faktörüne güvenmektir, takım çalışması. Bu durum, koçluk yöntemi kullanılarak çalışanlarda duygusal zekanın (EQ) oluşmasıyla önemli ölçüde desteklenmektedir. Bir diğer önemli nokta ise kademeli ama sürekli iyileştirme yöntemi (kaizen yöntemi) kullanılarak sürekli iyileştirme arayışına girilmesidir. Artık Yalın sadece işletmenin kendisini ve organizasyonu değil aynı zamanda müşterilerini ve tedarikçilerini de kapsamakta ve tüm topluma yayılmaktadır. Bu, birçoğu Yalın İşletme Enstitüsü (ABD) ve Yalın İşletme Akademisi'nin (İngiltere) girişimiyle düzenlenen, Yalın üzerine düzenli uluslararası ve bölgesel konferanslarla kolaylaştırılmaktadır. Yalın Üretimin yaygınlaşması için birçok ülkede devlet desteği sağlanmaktadır.

Rusya'da Yalın'ın yaygın kullanımına geçiş, 2006 yılında Yekaterinburg'da düzenlenen Birinci Rusya Yalın Forumu'nun ardından başladı. 2007 yılında İkinci Rusya Yalın Forumu burada düzenlendi. Yalın'ı çok daha önce kullanan ilk işletmeler Gorky Otomobil Fabrikası (GAZ Grubu), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto, Tutaevsky Motor Fabrikası vb. idi. Yalın kullanımına katkıda bulunur Rusya'daki (Japonya'da olduğu gibi) teknoloji, özellikle ABD'de Batı kültürüne özgü olmayan kolektivist bir psikolojidir.

Yalın üretim kavramı ve özü

Yalın Üretim (İngilizce: Yalın Üretim/Yalın Üretim), talebi karşılayan ürünlerin kalitesini artırırken üretimi için sipariş büyüklüklerinin makul ölçüde azaltılmasına odaklanan bir lojistik yönetim anlayışıdır; kullanılan kaynakların rezerv seviyesinin azaltılması; üretim personelinin tüm grubu kapsayan sürekli mesleki gelişimi; esnek üretim teknolojilerinin tanıtılması ve bunların ortakların etkileşimli teknolojileriyle tek zincirlere entegrasyonu.

Yalın Üretim kavramı, bir dizi ileri yönetim uygulamasının sentezi ve genelleştirilmesidir. çeşitli ülkeler. Avrupa'da, yeniden yapılanmada vurgu, büyük ölçüde personelin motivasyonu ve optimal çalışma biçimlerinin yaratılmasına katılımları da dahil olmak üzere, üzerindeydi (ve öyledir). Avrupa'da Yalın, üretimi organize etmede motivasyon unsuruna ABD'ye göre çok daha fazla vurgu yapılması anlamına geliyor. ABD'nin yaklaşımı, düşük vasıflı işgücünü işe alma olasılığı, bunların hızlı eğitimi, üretimin büyüme hızıyla tutarlı bir hızda personeli hızlı bir şekilde eğitme yeteneğidir. Birini kovmak kolaydır, yeni personel almak da kolaydır.

Yalın Üretim kavramına uygun olarak bir işletmenin tüm faaliyetleri tüketiciye değer katan operasyon ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan operasyon ve süreçlere ayrılmaktadır. Yalın Üretimin amacı, değer katmayan süreç ve operasyonların sistematik olarak azaltılmasıdır; bu bir düşünce türüdür. Yalın üretimde üst yönetimin ve işletmedeki ilk kişinin ilgisi önemlidir. Yalın üretimin uygulanması konusunda ilk kişi kaygılanırsa sonuç, ilgilenmezse zaman kaybı olur. Rusya'da ve gelişmiş ülkelerde yalın üretim uygulama deneyiminin önemli bir özelliği var. Açık Rus işletmeleri Yalın üretim araçlarına, yabancı organizasyonlarda yalın üretim ideolojisinin ve kurumsal yönetim kültürünün oluşmasına büyük önem verilmektedir. Ancak Yalın araçlar ideoloji olmadan çalışmaz. Temel konular rasyonelleştirme önerilerinin düşünülmesi ve uygulanmasıdır. Oluşturmak gerekiyor şirket kültürü Bu sistemin uygulanmasını kolaylaştıracak. Kurum kültürü ise her zaman liderin ve ekibinin davranışlarına dayanır. Ve eylemler, bilinmesi önemli olan düşüncelerden kaynaklanır. Bu nedenle, "lokomotif" doğru düşüncedir ve ardından "arabalar" sıraya dizilir - belirli Yalın araçlar.

Dolayısıyla Yalın ideoloji, Yalın üretimin organizasyonunu, iş süreçlerinin maksimum pazar odaklı optimizasyonunu ve her çalışanın motivasyonunun dikkate alınmasını ima eder.

Yalın üretim, yeni bir yönetim felsefesinin temelini oluşturur: Yalın düşünce, Yalın kültür.

İngilizceden tercüme edilen "Yalın", "yağsız, yağsız, ince" anlamına gelir. "Yalın Üretim" ("Yalın Üretim") - kelimenin tam anlamıyla "yağsız üretim", fazlalıkların ve kayıpların olmadığı üretim.

Yedi tür kayıp

Tüketicinin katma değerini radikal bir şekilde artırmak için yedi tür kaybın (muda, Japonca ??) azaltılması gerekir. ):

Henüz talep oluşmadığında malların aşırı üretimi.

Bir sonraki üretim aşamasını bekliyoruz.

Malzemelerin gereksiz taşınması.

Ekipman eksikliği veya kusurlu tasarım nedeniyle gereksiz işlem adımları gerekiyor.

Gerekli minimum rezerv dışında herhangi bir rezervin mevcudiyeti.

Çalışma sırasında insanların gereksiz hareketi (parça, alet vb. ararken).

Imalat hataları.

Bu tür kayıplar arasındaki ilişkiler Şekil 1'de açıkça gösterilmektedir.

Şekil 1 - Yedi tür kayıp

Mudanın ortadan kaldırılmasıyla kalite artar, üretim süresi kısalır ve maliyetler azalır.

Yalın üretim, mudayı ortadan kaldırma sorununu çözmek için kaizen kullanır ( ??) - değeri artırmak ve mudayı azaltmak amacıyla faaliyetlerin sürekli, sürekli iyileştirilmesi; tag-kanban yöntemini kullanarak ürünleri çekmek ( ??) - önceki üretim aşamasına işin başlaması gerektiği konusunda bilgi verilmesi (örneğin, parçaların bulunduğu bir kutuya iliştirilen küçük bir kart); poka-yoke hatalarını önleme ( ????) - “kusursuz” - kusurların oluşmadığı özel bir cihaz veya yöntem.

Üretim süreçlerinde gizli olan israfın belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, yalın üretimde uzmanlaşmadaki ilerlemenin izlenmesi için bir mekanizma görevi gören verimlilik rezervlerinin sertifikalandırılmasıyla başlar.

Hareketlerden kaynaklanan kayıplar. Bunlar, ürün üretimi açısından personel hareketleri açısından yararsız olan çalışma zamanı kayıplarıdır. Bu tür kayıpların ortadan kaldırılması, gerekli unsurun aranması için harcanan zamanı ortadan kaldırmak ve süreci en üst düzeyde hızlandırmak için işyerinin rasyonel planlaması ve organizasyonu, çalışma alanındaki kontrollerin, araçların ve cihazların en uygun şekilde düzenlenmesi yoluyla sağlanır. bekleme durumundan kullanım durumuna geçiş. Bu tür kayıplara bir örnek, örneğin işyerinde envanterin sistematik olmayan şekilde depolanmasıdır. Bu tür kayıplar, örneğin, aletleri doğrudan işyerinde, işçinin görebileceği ve erişebileceği bir yerde depolamak için küçük bir raf takılarak kolayca ortadan kaldırılabilir ve raf, açıkça görülebilen işaretlere (yazılar veya semboller) sahip hücrelerle donatılmalıdır. ilgili ekipman.

Taşıma kayıpları. Bu tür kayıplar, malzemelerin, yarı mamullerin ve üretim bilgilerinin kaotik hareketi ile ilişkilidir ve bu hareketler üretim ürününe değer katmamaktadır. Üretim süreci sırasında bir ürünün birçok karşı ve çapraz harekete maruz kaldığı ve genellikle toplam üretim süresinin %50'sinden fazlasına karşılık geldiği durumu herkes bilir. Çözüm, rota teknolojisinin ve ekipman yerleşimlerinin eleştirel bir şekilde yeniden düşünülmesinde yatmaktadır.

Aşırı işleme kayıpları. Bunlar, ürünün, yaratım süreci sırasında, müşterinin ihtiyaç duyduğu özellikleri vermesi gerekmeyen aşırı işleme tabi tutulmasından kaynaklanan kayıplardır. Bu tür yeniden dağıtımlar fark edilirse derhal kapsam dışı bırakılmalıdır. teknolojik süreç.

Arıza süresi kayıpları. Bunları ortadan kaldırmak için planlanan iş yükünü dengelemeniz ve işlemleri senkronize etmeniz gerekir. Üretimin partiler halinde çalışmaktan “tek parçaya akış” ilkesine aktarılmasıyla ortadan kaldırılmıştır; Yalın ilkelerin uygulanması. Örnekler arasında Toyota otomobillerinin üretimi (büyük seri) ve Pratt & Whitney tarafından uçak motorlarının üretimi (küçük seri) yer almaktadır.

Aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar. Aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar, bir işletmenin halihazırda belirli bir tüketicisi olmayan stokları üretmeye zorlandığı seri "parti" üretimin doğasından kaynaklanmaktadır. Bu hareketsizliğe yol açar işletme sermayesiİşletmenin mevcut finansal ihtiyaçlarını artıran ve işletme sermayesinin cirosunu olumsuz yönde etkileyen ve finansman manevra kabiliyetini önemli ölçüde azaltan dolaşımdan çıkarılması. Burada tek çare var; tüketicinin talep ettiğinden daha fazla ürün üretmeyin, üretimi planlarken en az bir ay önce yapılan satış tahminlerine değil, pazarın gerçek ihtiyaçlarına güvenin.

Evlilik kayıpları. Kusurlar ya hammadde ve malzeme israfında bir artışı ya da kusurları ortadan kaldırmak için ek işlemleri gerektirir. Her durumda kayıplarımız var. Yalın'a göre bu tür kayıplarla başa çıkmanın yöntemi, kusurlara karşı koruma, standart çalışma kartlarının kullanılması ve üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi ve iyileştirilmesine yönelik önlemlerdir.

Fazla stoktan kaynaklanan kayıplar. Özünde bunlar aşırı üretimden kaynaklanan kayıplara benzer. "Tek parçaya akış" ilkesine dayanan çekme üretimi, satış tahminine göre değil, gerçek efektif talebe göre çalışır. Bu, stokların optimal boyutlarını doğru bir şekilde planlamanıza olanak tanır ve bu da, içlerinde hareketsiz bırakılan işletme sermayesinin boyutunu önemli ölçüde azaltır.

Yalın üretimin temel ilkeleri, amaçları ve hedefleri

Yalın üretim, müşteri ilişkileri, ürün tasarımı, tedarik zinciri ve üretim yönetimi dahil olmak üzere üretimin tüm alanlarındaki israfı ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Bu tür bir üretimin amacı, minimum işçilik maliyeti, yeni ürünler yaratmak için minimum süre, ürünlerin müşteriye garantili teslimatı, minimum maliyetle yüksek kalite elde etmektir.

Yalın üretim kavramı bir misyonun geliştirilmesini, amaç ve hedeflerin oluşturulmasını içermektedir. Her şirketin kendine ait bir şirketi vardır. Bu, aşağıdaki görevlere yol açar:

darboğazların belirlenmesine yönelik ilkelerin oluşturulması;

işletmenin tüm üretim sistemindeki pilot projelerin planlanması ve yönetimi;

yalın üretimin organizasyonu ve işletilmesi için bir işletme standardının geliştirilmesi;

pilot projelerin etkililik göstergelerinin ve katılımcılarını teşvik etme yöntemlerinin bir değerlendirmesini oluşturmak;

kurumsal bölümlerin en iyi uygulamalarının çoğaltılmasının organizasyonu Genel kullanım bir şirket bünyesinde ( maksimum kalite minimum maliyetle).

Bu kullanılarak elde edilir aşağıdaki ilkeler:

Çekme üretimi (ürünler, üreticinin dayatması yerine müşteri tarafından "çekilir"; sonraki işlemler, ihtiyaçların önceki işlemlere sinyalini verir).

Mükemmel kalite (ilk teslimat, “sıfır hata” sistemi, sorunların kaynağında tespiti ve çözümü)

Müşteriye katma değer getirmeyen tüm faaliyetleri ortadan kaldırarak mudayı en aza indirmek, tüm kaynakların (sermaye, insan, arazi) kullanımını maksimuma çıkarmak.

Sürekli iyileştirme (maliyetlerin azaltılması, kullanılan ürün ve bilgilerin kalitesinin iyileştirilmesi, verimliliğin arttırılması).

Esneklik.

Riskleri, maliyetleri ve bilgileri paylaşarak müşteri ile uzun vadeli ilişkiler kurmak.

Çekme üretimi, sonraki operasyonların ihtiyaçlarının önceki operasyonlara işaret ettiği bir üretim yönetimi yöntemidir.

Üç tür çekme üretimi vardır:

süpermarket çekme sistemi (geri ödeme/yenileme sistemi) - A tipi çekme sistemi;

sıralı çekme sistemi - B tipi çekme sistemi;

karışık çekme sistemi - C tipi çekme sistemi.

Süpermarket çekme sistemi en popüler olanıdır. Bununla birlikte, her üretim aşamasında, bu aşamada üretilen belirli miktarda ürünün depolandığı bir depo - bir süpermarket bulunmaktadır. Her aşamada süpermarketten çekilen ürün sayısı kadar ürün üretiliyor. Tipik olarak, ürünler bir alt süreç tarafından bir süpermarketten çıkarıldığında, tüketici, özel bir kart (kanban) veya başka araçlar kullanarak, üst akış sürecine geri çekilmeyle ilgili bilgileri gönderir.

Her süreç süpermarketin stoklarının yenilenmesinden sorumludur, bu nedenle operasyonel yönetim ve sürekli iyileştirme (kaizen) nesnelerinin aranması zor değildir. Ancak eğer varsa kullanımı karmaşıktır. büyük miktarüretilen ürün türleri

Tek bir işlemle üretilen geniş bir ürün yelpazesi olduğunda sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Süpermarkette her ürün türünden stok tutmanın zor veya pratik olarak imkansız olduğu durumlarda. Ürünler esas olarak sipariş üzerine üretilmekte ve genel sistem envanteri minimumda tutulmaktadır. Tutarlı bir sistem, kısa ve öngörülebilir teslim sürelerinin korunmasını gerektirir; müşteriden alınan siparişlerin modelinin iyi anlaşılması gerekir. Böyle bir sistemin işleyişi çok güçlü bir liderlik gerektirir.

Karışık çekme sistemi, listelenen iki sistemin bir kombinasyonunu içerir. 80/20 kuralı geçerli olduğunda kullanılması tavsiye edilir; ürün türlerinin küçük bir kısmı (yaklaşık %20) en büyük kısım günlük üretim hacmi (yaklaşık %80).

Tüm ürün çeşitleri üretim hacmine göre gruplara ayrılmaktadır: büyük hacimli, orta hacimli, küçük hacimli ve nadir siparişler. “Nadir siparişler” grubu için sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Diğer gruplar için süpermarket çekme sistemi. Karma çekme sistemiyle iyileştirmeyi yönetmek ve sapmaları belirlemek daha zor olacaktır.

Yalın Araçlar

Yalınlığa ulaşmak için Yalın teknolojileri uygulayan şirketler aşağıdaki küresel araçları kullanabilir:

Gizli kayıpların ortadan kaldırılması.

5S işyeri organizasyon sistemi.

Hızlı geçiş (SMED).

Tam zamanında (JIT) sistemi.

Etiket (kanban).

Hataların önlenmesi.

Değer akışı haritalama.

Kaizen yöntemi ve diğerleri.

Gizli kayıpların ortadan kaldırılması. Yalın üretim sisteminde israf, kaynakları tüketen ancak müşteri için değer yaratmayan her türlü faaliyet olarak tanımlanmaktadır. İki tür kayıp vardır:

Birinci türden kayıplar değer yaratmaz ancak mevcut teknolojiler ve sabit varlıklarla bunlardan kaçınılamaz;

ikinci tür kayıplar değer yaratmaz ancak hızla ortadan kaldırılabilir.

Yalın üretim, tüm personelin katılımıyla düzen, temizlik, disiplini güçlendirme, verimliliği artırma ve güvenli çalışma koşulları yaratma sistemi olan 5'li sisteme dayanmaktadır. Bu sistem yalnızca işletmedeki düzeni yeniden sağlamanıza (üretkenliği artırmanıza, kayıpları azaltmanıza, kusur ve yaralanma düzeyini azaltmanıza) değil, aynı zamanda karmaşık ve pahalı üretim ve organizasyonel yeniliklerin uygulanması için gerekli başlangıç ​​\u200b\u200bkoşullarını oluşturmanıza ve bunları sağlamanıza olanak tanır yüksek verim işçilerin bilincinde, işlerine karşı tutumlarında köklü bir değişiklik nedeniyle.

S - görsel kontrol ve yalın üretim sağlayan, işyeri organizasyonunun birbiriyle ilişkili beş ilkesi. Bu ilkelerin her birinin Japonca adının İngilizce çevirisi "S" harfiyle başlar:

seiri (sıralama): gerekli öğeleri (araçlar, parçalar, malzemeler, belgeler) gereksiz olanlardan ayırmak ve ikincisini ortadan kaldırmak;

seiton (düzenleme): geriye kalanları düzgün bir şekilde düzenlemek: her öğeyi yerine koymak;

seiso (arıtma): temizliği korumak için;

seiketsu (standartlaştırma): ilk üç S'yi düzenli olarak gerçekleştirerek doğruluğu korumak.

Shitsuke (disiplin): İlk dört S'nin tamamlanmasını sağlayan disipline bağlı kalmak.

5S sistemi, faaliyet alanının verimliliğini ve kontrolünü önemli ölçüde artıran, kurum kültürünü geliştiren, zamandan tasarruf sağlayan bir işyeri organizasyon yöntemidir.

Yalın üretimin bazı savunucuları altıncı bir konsepti ortaya koyuyor: üretimde güvenlik prosedürlerini geliştirmek ve bunlara uymak. Toyota geleneksel olarak 4S sistemine bağlı kalıyor. Kaç S olduğu önemli değil, asıl önemli olan bu programın yalın üretim sisteminin ayrılmaz bir parçası olmasıdır.

Hızlı geçiş (SMED). Birçok üretici, büyük bir partinin uzun süreli işlenmesinin, birkaç küçük partinin işlenmesiyle karşılaştırıldığında daha etkili ve dolayısıyla karlı olduğuna inanmaktadır, çünkü ikinci durum Ekipmanın sık sık yeniden ayarlanması gerekir.

Toyota bunun tersinin doğru olduğunu fark etti. Geçiş süresi önemli ölçüde azalırsa ve geçiş sürecinin kendisi basitleştirilirse, müşteri isteklerinin daha iyi karşılanacağı sayesinde bu daha sık yapılabilir.

Günümüzde müşteriler siparişlerinin hızlı ve kaliteli bir şekilde yerine getirilmesiyle ilgileniyorlar. Bu nedenle, daha küçük ve daha esnek ekipmanlarda daha hızlı geçiş süreleri, müşteri isteklerine yanıt vermeyi kolaylaştırır ve doğru siparişleri beklerken büyük stok tutmanın maliyetini azaltır.

Hızlı geçiş için ana fikirler şunlardır:

yalnızca ekipmanın durdurulmasıyla gerçekleştirilebilecek dahili değişim işlemlerinin vurgulanması (örneğin, yeni bir kalıbın takılması);

ekipman çalışırken gerçekleştirilebilecek harici değişim işlemlerinin vurgulanması (örneğin, makineye yeni bir kalıp teslim edilmesi);

daha sonra dahili değişim operasyonlarının harici operasyonlara dönüştürülmesi.

Önceki dahili faaliyetlerin çoğu harici faaliyetlere dönüştürülmüşse, bunlar artık fiili geçişten önce ve sonra gerçekleştirilebilir. Bir sonraki adım, kalan dahili operasyonların süresini azaltmaktır. Hızlı geçiş aracının geliştiricisi Shigeo Shingo'dur (1950-1960). Geçiş süresinin tek haneli dakikalarla ölçülmesi gerektiğine inanıyordu; 10 dakikadan az olmalıdır.

Tam zamanında (JIT) sistemi. Yalnızca ihtiyaç duyulan ürünlerin, tam olarak doğru zamanda ve tam olarak doğru miktarlarda üretilip teslim edildiği bir üretim sistemi. JIT üç temel unsuru kullanır: çekme üretimi, takt süresi ve sürekli akış. JIT sistemi basit olmasına rağmen uygulanması sıkı bir disiplin gerektirir.

Takt süresi göstergesinin amacı, üretim oranını tam olarak tüketim oranıyla aynı hizaya getirmektir. Yalın üretim sisteminin “nabzını” belirler.

Bir sürecin hızı genellikle takt süresiyle ölçülür. (örneğin bir fabrika günde 480 dakika çalışmaktadır, tüketici talebi bu üründen günde 240 adettir. Takt süresi 2 dakikadır.) Takt süresi ilk kez 1930'lu yıllarda Almanya'da uçak endüstrisinde bir yönetim aracı olarak kullanılmıştır.

Sürekli akış, tek bir ürünün (veya küçük homojen bir ürün grubunun) mümkün olduğu kadar süreklilikle birkaç işlem aşamasından üretilmesi ve hareketidir. Üstelik her önceki aşamada sadece bir sonraki aşamanın gerektirdiği şey yapılır.

Sürekli akışa tek parça akış da denir ve "ürün yaptı, ürün teslim etti". Sürekli bir süreçte, süreç aşamaları arasında ve/veya başlangıç ​​noktalarında devam eden işler en aza indirilir. Devam eden iş, hem depodan alınan ham maddeler hem de kısmen işlenmiş ürün veya hizmetler olarak değerlendirilebilir.

Etiket (kanban), çekme sistemindeki ürünlerin üretimi veya geri çekilmesi (transferi) için izin veya talimatların verildiği bir bilgi aracıdır. Altı kural var etkili kullanım Etiketler:

süreçler - tüketiciler, ürünleri etikette belirtilen tutarın tamamında sipariş eder;

Tedarikçi süreçleri, ürünleri etikette belirtilen hacim ve sırayla üretir;

etiket olmadan ürünler üretilmez veya taşınmaz;

tüm parçalara ve malzemelere her zaman bir etiket yapıştırılır;

Arızalı parçalar ve hatalı miktarlardaki parçalar asla bir sonraki üretim aşamasına aktarılmaz;

Envanteri azaltmak ve yeni sorunları keşfetmek için etiket sayısını sürekli olarak azaltmanız gerekir.

Onarım ve endüstriyel alanlarda üretimi organize ederken, stokları yönetirken ve lojistiği organize ederken kanban araçlarının kullanılması tavsiye edilir. yapısal bölümler ve benzeri.

Hataların önlenmesi. Bu yöntem hata yapma olasılığını ortadan kaldırır. İşçiler, mühendisler ve yöneticiler, oluşabilecek hataları önlemek için prosedürler ve cihazlar geliştirirler. Hataları oluştukları yerde ve zamanda önlemek, sorunları önlemenin en uygun maliyetli ve ucuz yoludur.

Hataları ortaya çıkaran ancak geri bildirim sağlamayan kontrole değerlendirici denir.

Bilgilendirici kontrol, hataların nerede ve ne zaman meydana geldiğine ilişkin veri ve bilgi sağlayan kontroldür. Gelecekteki hataların önlenmesi açısından yararlı olabilir.

Hataları oluşmadan önce, meydana gelebileceği veya meydana gelebileceği yerde tespit eden, ortadan kaldıran ve/veya önleyen kontrole kaynakta kontrol adı verilir. Yalnızca kaynakta kontrol, hataların sürecin sonraki aşamalarına yayılmasını önler ve hataların önlenmesi veya düzeltilmesi için veri sağlar. Kaynakta kontrol aynı zamanda süreç içi kontrol olarak da adlandırılır.

Değer akışı haritalama. Ürün üretim sürecinin bütünsel bir görünümü, değer akışının genel bir resmini ve tüm bileşenlerinin bütünlüğünü verir.

Bir değer akış haritası basit devre Bir tüketici siparişini yerine getirmek için gereken malzeme ve bilgi akışının her aşamasını gösteren.

Çoğu süreç, bir eylemin gerçekleştirilmesi veya bir ürünün teslim edilmesi talebiyle başlar ve müşteriye teslim edilmesiyle sona erer.

Değer akışı haritalaması, bir ürünün sevkiyatından hammaddelerin alınmasına veya bir eylem talebine kadar tüm süreçleri kapsar.

Bir değer akış haritası hazırlamak, genellikle bir ürün veya hizmetin maliyetinin çoğunu oluşturan süreçteki gizli kayıpları belirlemenize olanak tanır.

Uygulamadan ürün/hizmetin teslimine kadar geçen yolda malzeme akışı birçok işçi ve ekipmanın (makinelerin) içinden geçmektedir. Bilgi akışı aynı zamanda bir ürün/hizmetin ilk talebinden müşteri tarafından kabul edilmesine kadar ilerler.

Değer akışı haritalaması hem malzeme hem de bilgi akışlarının açıklamasını içerir. Öncelikle değer yaratma sürecinin fiili, güncel durumunun bir haritası çizilir. Daha sonra, bu haritanın yardımıyla, iyileştirmeyi dikkate alan bir süreç vizyonu oluşturulur - değer yaratma sürecinin gelecekteki durumunun bir haritası.

Sürekli iyileştirme (kaizen). Sürekli iyileştirmenin iki düzeyi vardır: tüm değer akışının kaizeni ve sürecin kaizeni.

Konsept, minimum kaynak harcaması ile kuruluşun iç süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi ve iyileştirmelerin uygulanmasına tüm çalışanların katılımı ilkesine dayanmaktadır.

Yalın üretim yöntemlerinin uygulanmasına yönelik teknoloji

Uygulama algoritması sekiz aşamada temsil edilebilir:

Bir değişim temsilcisi bulun (sorumluluk alabilecek bir lidere ihtiyacınız var).

Yalın sistem hakkında gerekli bilgiyi edinin (güvenilir bir kaynaktan).

Bir kriz bulun veya yaratın (Yalın'ı uygulamaya koymak için iyi bir neden, bir organizasyondaki krizdir).

Stratejik konulara kendinizi kaptırmayın (mümkün olan her yerde kayıpları ortadan kaldırarak başlayabilirsiniz).

Değer akışı haritaları oluşturun (öncelikle Mevcut durum ve ardından Yalın'ın tanıtılmasından sonraki gelecek).

Ana alanlarda çalışmaya mümkün olan en kısa sürede başlayın (sonuçlarla ilgili bilgi kuruluşun personeli tarafından mevcut olmalıdır).

Hemen sonuç almaya çalışın.

Kaizen sistemini kullanarak sürekli iyileştirmeler gerçekleştirin (atölyedeki değer yaratma süreçlerinden idari süreçlere geçiş).

Yalın kültürü yaratmak için organizasyondaki kurum kültürünü değiştirmeniz gerekir. Bir örnek, KUMZ OJSC çalışanından gelen bir nottur:

) Gerçekten istediğimiz her şeyi yapabiliriz.

) Hizmet verdiğimiz pazarları biliyoruz.

) Ürünlerimizle gurur duyuyoruz ve onları buna göre fiyatlandırıyoruz.

) Her gün değişmeye çalışıyoruz, bu da niteliksel bir sıçramaya yol açıyor.

) Zindeyiz, çevikiz, girişimciyiz.

) Yalın çözümlere kararlıyız.

) Pozisyonlara göre değil sonuçlara göre ödüllendiriliriz.

) Kuralı uyguluyoruz: “Sorunla gelme, çözümle gel.”

) Aynı zamanda şunu da söylüyoruz: “Kötü bir karar, hiç karar vermemekten iyidir.”

) Ve son olarak - "Patron meşgul, o yüzden patron ol."

Uygulama etkinliği örnekleri

Genel olarak Yalın ilkelerin kullanımının önemli etkileri olabilir:

verimlilik artışı: 3-10 kat;

kesinti süresinin azaltılması: 5-20 kat;

üretim çevrim süresinde azalma: 10-100 kat;

depo stoklarının azaltılması: 2-5 kat;

kusurların azaltılması: 5-50 kat;

Yeni ürünlerin pazara girişinin hızlanması: 2-5 kat.

Yalın üretim araçlarını uygulamaya yönelik en iyi yabancı ve Rus uygulaması aşağıdaki sonuçları vermektedir:

Elektronik endüstrisi. Üretim sürecinin aşamaları 31 günden 9'a düşürülüyor. Üretim döngüsü 9'dan 1 güne indiriliyor. Üretim alanının %25'inin serbest bırakılması. Altı ayda yaklaşık 2 milyon dolar tasarruf.

Aviaprom. Sipariş teslim süresinin 16 aydan 16 haftaya düşürülmesi.

Otomotiv endüstrisi Kalitede %40 artış.

Demir dışı metalurji. Üretkenliği %35 artırdık.

Büyük kapasiteli gemilerin revizyonu. Üretim alanının %25'inin serbest bırakılması. Ana operasyonlardan birinin süresinin 12 saatten 2 saate düşürülmesi. 15 günde yaklaşık 400 bin dolar tasarruf.

Otomobil bileşenlerinin montajı. Üretim alanının %20'sinin serbest bırakılması. Yeni bir üretim binası inşa etmenin reddedilmesi. Haftada yaklaşık 2,5 milyon dolar tasarruf.

İlaç endüstrisi. Atıkları %6'dan %1,2'ye düşürün. Elektrik tüketimini %56 oranında azalttık. Yıllık 200 bin dolar tasarruf ediyoruz.

Tüketim mallarının üretimi. Üretkenliği %55 artırdık. Üretim döngüsünün %25 oranında azaltılması. Envanterde %35 azalma. Haftada yaklaşık 135 bin dolar tasarruf ediyoruz.

Yalın için endüstri kullanım örnekleri

ilaç. Yalın ilkelerin yalnızca endüstriyel işlerde değil aynı zamanda başta tıp olmak üzere diğer alanlarda da etkili olduğu kanıtlanmıştır. İle uzman değerlendirmeleri zamanın yaklaşık %50'sinde sağlık personeli doğrudan hasta üzerinde kullanılmaz.

Hastanın “doğru zamanda ve doğru yerde” yardım aldığı kişiselleştirilmiş tıbba geçiş yaşanıyor. Tıbbi kurumlar hastanın çok sayıda yolculukla zaman kaybetmesine ve başka yerlerde beklemesine gerek kalmayacak şekilde yerleştirilmelidir. Bu durum hastalar için önemli mali maliyetlere ve tedavinin etkinliğinin azalmasına yol açmaktadır.

2006 yılında Yalın İşletme Akademisi'nin girişimiyle, sağlık sektöründe Yalın kültürün tanıtılması sorununa ilişkin ilk AB konferansı düzenlendi. Lojistik teknolojilerini kullanarak tıbbi hizmetlerin akış yöntemiyle sağlanması olasılığı tartışıldı. Tıp aşağıdaki ilkelere dayanıyor:

Kusursuz daha fazla ürün veya hizmet yaratmak;

kayıpları azaltmak veya ortadan kaldırmak ve verimliliği artırmak;

hastalar ve çalışanlar arasında hizmetlerden memnuniyeti artırmak;

maliyetleri azaltmak;

Hasta güvenliğini geliştirin. Yalın kültür, vasıflı çalışanların "doğru zamanda, doğru yerde" yetiştirilmesinde özellikle yararlı olabilir. Bunu yapabilmek için eğitimde kişiselleştirilmiş öğrenmeye geçmemiz gerekiyor ki bu, okulların “psikolojikleştirilmesi” olmadan mümkün değildir. Pedagojik lojistik, yalın kültürün ilkelerini pedagogy.mail'de tanıtmanıza olanak tanır. Danimarka Posta Departmanında, yalın üretimin bir parçası olarak, işgücü verimliliğini artırmak ve posta sevkiyatlarını hızlandırmak için sunulan tüm hizmetlerin büyük ölçekli bir standardizasyonu gerçekleştirildi. Posta hizmetlerini belirlemek ve kontrol etmek için “değerlerinin sürekli yaratılmasına yönelik haritalar” uygulamaya konuldu. Geliştirildi ve uygulandı verimli sistem posta çalışanlarının motivasyonu. Yalın Üretim önlemleri sayesinde maliyetleri %20 oranında azaltmak mümkün oldu ve mektup, paket ve abonelik yayınlarının zamanında teslim edilme düzeyi %87'den %95'e çıktı.

Yalın üretim konseptinin Japon posta hizmetinde uygulamaya konulması, işgücü verimliliğinde %20 artışa ve maliyetlerde yılda yaklaşık 30 milyar yen azalmaya yol açtı.ekoloji. Modern şehirler Yalın kültür, Yalın şehir (Yalın şehir) ilkelerinden uzaktır. Sakinlerin iş yerlerine, hizmet merkezlerine ve çok daha fazlasına gereksiz hareketlerini ortadan kaldırmak gerekiyor. Örneğin, mudayı ortadan kaldırarak yakıt tüketimini azaltmak ve dolayısıyla sera gazı emisyonlarını azaltmak mümkün olabilir. İnsanlara Yalın düşünceyi öğretmek, onların tüketim toplumundan yüksek çevre kültürüne sahip Yalın topluma geçmelerine olanak sağlayacaktır. Yeni bir kültüre ve düşünceye geçiş uzun zaman ve önemli maliyetler gerektirse de Yalın ilkelerine uygun olarak küçük ve sürekli değişiklikler (Yalın Lojistik) yöntemi kullanılarak gerçekleştirilecektir. Lojistiğin sentezi ve Yalın kavramı, değer akışında yer alan tüm firmaları ve işletmeleri (Yalın İşletme) birleştiren, küçük partiler halinde stokların kısmi olarak yenilendiği bir çekme sistemi oluşturmayı mümkün kıldı. İnşaat sektöründe Yalın Üretim konsepti ruhuna uygun, inşaatın tüm aşamalarında verimliliğin artırılmasını amaçlayan bir yönetim stratejisi.

Yalın yazılım geliştirme. Yalın ilkelerin yazılım geliştirme için uyarlanması.

Çözüm

Herhangi bir sistemde, üretimden montaja kadar tüm süreçlerde otel işi, sağlık, ulaşım ve sosyal Hizmetler- gizli kayıplar var. Bu atıkların belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, faaliyetlerini yalın üretim standartlarına göre düzenli olarak değerlendiren kuruluşlar için yılda milyonlarca dolar tasarruf sağlıyor. Bu kayıplar, müşterinin gerçekte ihtiyaç duyduğu müşteri değerini eklemeden üretim maliyetlerini artırır. Ayrıca yatırımların geri dönüş süresini uzatarak çalışanların motivasyonunun düşmesine neden olurlar. Bu kayıpların tespit edilmesi ve ardından ortadan kaldırılması gerekir.

Bir organizasyonda yalın üretimin uygulanmasının tavsiye edilmesinin 9 nedeni vardır:

Yüksek üretim maliyetleri.

Düşük kaliteli ürünler.

Eski teknolojiler.

Eski ekipman.

Yüksek enerji yoğunluğu.

Yüksek üretim maliyetleri.

Teslimat sürelerinin ihlali.

Nitelikli personel eksikliği

Piyasada yüksek rekabet.

Bunları ve diğer sorunları çözmemizi sağlayan şey yalın üretim araçlarıdır.

İnsanlar yalın üretimden bahsederken sıklıkla Yalın yönetimden ve Japon Toyota firmasının başarılarından bahsediliyor. Başka bir kelime daha var: Kaizen (sürekli iyileştirme). Bizim için tüm bu sıra dışı sözler, organizasyonun kendisine küresel bir hedef belirlediğini gösteriyor: her gün gelişmek, her geçen gün ilerlemek. İlerlemek yöneticilerin kendilerine bağlıdır, çünkü araçları tanıtmak yeterli değildir, yönetim kültürünü ve yöneticilerin davranışlarını değiştirmeniz gerekir.

Yirmi yılı aşkın bir süre önce, İngiliz yönetim otoritesi Reg Revans, bir şirketin öğrenme oranı dış değişim oranından düşükse böyle bir şirketin gelişemeyeceğini söyledi. Hızlandırılmış öğrenme, işletmenin hayatta kalması, esneklik ve uyarlanabilirlik kazanmak için çok önemlidir. İşletmeler çeşitli çalışanlara ihtiyaç duyar ve özellikle yaşam boyu öğrenen insanlara değer verirler. Hayatta kalabilmek için hızlı öğrenme gereklidir.

İster ortak girişim ister Rus olsun, nihai ürün üreten veya tedarikçi olan hiçbir işletme, ne kadar destek alırsa alsın, etkili süreç yönetimi olmadan ve kayıpları azaltmak için sürekli çalışma olmadan ayakta kalamaz.

Personel eğitimi süreci, iyileştirme önerilerinin sayısına yansıtılmaktadır. Bu sorunu çözmek için Japon işletmelerinde neredeyse tüm personel yalın üretimin ilkeleri ve araçları konusunda eğitiliyor ve sürekli süreç iyileştirmelerinde aktif rol alıyor. Örneğin, Honda'da ortalama olarak her işçi haftada bir teklif verirken, Toyota'da yılda 15 teklif verilmektedir. İşletmelerimizde bu tür bir faaliyeti gerçekleştirmek için hala çok çalışmamız ve en önemlisi ders çalışmamız gerekiyor.

Yalın üretim ilke ve yöntemlerinin uygulanması ve araçlarının ustaca kullanılması, işin her alanında rekabet gücünü sağlayacaktır.

Kullanılan kaynakların listesi

Womack James P., Jones Daniel T. Yalın üretim. Kayıplardan nasıl kurtulursunuz ve şirketiniz için refaha nasıl ulaşırsınız? - M.,: “Alpina Yayınevi”, 2012.

Shigeo Shingo. Toyota üretim sisteminin üretim organizasyonu açısından incelenmesi. - M: ICSI, 2010.

Golokteev K., Matveev I. Üretim yönetimi: işe yarayan araçlar. - St.Petersburg: Peter, 2008.

Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Dünyayı değiştiren makine. - M.: Potpuri, 2007.

Taiichi Ono. Üretim sistemi Toyota: Seri üretimden uzaklaşılıyor. - M: Yayınevi ICSI, 2012.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.