Ana bağlantıların önemli bir özelliği, alt çalışanların sayısına veya bir yöneticiye olan bağlantılara göre belirlenen kontrol edilebilirlik ölçeği, liderliğin kapsamı ve kapsamıdır. Yatay bağlantıların ölçeğini oluşturmak için, yönetim sürecinde gerekli temasların gerçekleştiği toplam çalışan sayısı veya bağlantıların bir göstergesi kullanılır.

Personel hizmeti oluşturmak için faaliyetlerin sırası

Personel hizmeti oluştururken finansal ve zaman maliyetlerini optimize etmek için aşağıdaki iş sırası mümkündür.

1. Kuruluşun yapısal bölümleri arasındaki işlevsel etkileşimin etkinliğinin genel bir teşhisini yapmak ve belirli çalışan kategorilerinin iş potansiyelinin seçici bir analizini yapmak, yeni yardımıyla öncelikli "tedavi" gerektiren "acı noktalarını" belirlemek personel yönetimi hizmeti oluşturuldu.

2. Alınan bilgilere dayanarak, organizasyon kültürünün gerçek durumunun, yönetimin düzeyine ilişkin fikri ile karşılaştırmalı bir analizini yapın, organizasyon kültürünü stratejik hedeflerle uyumlu hale getirmek için bir öncelik planı ve uzun vadeli önlemler geliştirin. işletme.

3. Personel hizmetinin önerilen organizasyon ve personel yapısında ayarlamalar yapın ve bunun oluşturulması ve etkili işleyişinin sağlanması için mali maliyetlerin hacmini detaylandırın.

4. Hizmet için ek personel seçin ve personelin iş potansiyelini incelemek ve onları kuruluşun hedeflerine ulaşmasını "hedeflemek" için özel olarak tahsis edilmiş çalışanları (gerekirse) modern teknolojiler konusunda eğitin.

Yönetim sisteminin organizasyon yapısının oluşumu aşağıdaki aşamaları içerir:

• personel yönetim sisteminin hedeflerinin yapılandırılması;
• sistemin hedeflerinin gerçekleştirilmesine izin veren yönetim fonksiyonlarının bileşiminin belirlenmesi;
• organizasyon yapısının alt sistemlerinin bileşiminin oluşturulması;
• organizasyon yapısının alt sistemleri arasında bağlantıların kurulması;
• alt sistemlerin hak ve sorumluluklarının belirlenmesi;
• fonksiyonların emek yoğunluğunun ve alt sistem sayısının hesaplanması;
• organizasyon yapısının konfigürasyonunu oluşturmak.

Personel yönetimi hizmetinin niceliksel bileşimi organizasyon yapıları ve organizasyon tüzüğü ile belirlenir. Aşağıdaki faktörler dikkate alınır: kuruluşun toplam çalışan sayısı; kuruluşun faaliyetlerinin kapsamı, ölçeği; kuruluşun sosyal özellikleri, çalışanlarının yapısal bileşimi; teknik Destek yönetim işi. Yeterlilik dizini pozisyon kategorilerini ve adlarını oluşturur.

Personel personel sayısı zaman standartlarına göre belirlenebilmektedir. İK uzmanlarının sayısını hesaplamak için çeşitli yöntemler vardır: ekonomik ve matematiksel yöntemler; karşılaştırma yöntemleri; Doğrudan hesaplama yöntemleri. İK çalışanlarının sayısını hesaplamanın en yaygın ve erişilebilir yöntemi, emek yoğunluğuna göre belirlemektir.

Personel alımı ve personel muhasebesi ile ilgili tüm çalışmaları gerçekleştirmek için gereken standart çalışan sayısı (H) aşağıdaki formülle belirlenir:

H = Ti x Ki: Fn

burada Ti, yıl (çeyrek) için standart standartlara göre hesaplanan işin toplam emek yoğunluğudur;

Ki - personel sayısı;

Fn - ücret fonu.

Kuruluşun özellikleri ne olursa olsun, departmanın işlevlerinin bileşimi sabit kalır, yalnızca bunların uygulanmasının karmaşıklığı değişir.

En uygun oran, işletmenin her 70-100 çalışanı için bir İK uzmanının bulunduğu orandır.

Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı türleri

Personel ve üretim yönetimi, bilinen organizasyon yapılarına göre oluşturulmuş özel yönetim organları tarafından gerçekleştirilir: doğrusal, fonksiyonel, hat personeli, birleşik vb.

Doğrusal yapı personel yönetimi en çok basit şekiller yönetimin konusu ve nesneleri arasındaki bağlantılar; Her bölüme, tüm yönetim fonksiyonlarını yerine getiren bir yönetici başkanlık eder. Departmanın ve bir bütün olarak organizasyonun her çalışanı, yalnızca belirtilen yöneticiye doğrudan bağlıdır ve yalnızca onun emirlerini yerine getirir.

Avantajları: Çalışan, görev ve emirlerini doğrudan amirinden alır, her yönetici astlarının çalışmalarının sonuçlarından tamamen sorumludur, personel yönetiminin yukarıdan aşağıya birliğini sağlar. Dezavantajları: Yönetici, üretim pazarının dinamik gelişimi koşullarında elde edilmesi zor olan, yönetilen tüm nesneler hakkında kapsamlı bilgiye sahip olmalıdır.

Fonksiyonel yapı personel yönetimi, belirli bir faaliyet alanına daha nitelikli yönetim uzmanlarını çekerek personel yönetiminin verimliliğini artırmaya yardımcı olur. Yönetim organları bireysel işlevler için oluşturulur: pazarlama, planlama, tasarım, yönetim, finansman.

Avantajları: Pazar koşullarındaki esneklik, yeni bölümler ve hizmetler yaratarak rekabetçi ürünlerin üretimini genişletmek için değişen gereksinimlere kolayca yanıt verir. Dezavantajları: Bireysel bir icracı fonksiyonel hizmetlerden farklı görevler alabildiğinden, çoğu zaman yönetim birliğinin ihlaline ve icracıların işin kalitesi ve zamanlamasına ilişkin sorumluluğunun azalmasına yol açar.

Doğrusal fonksiyonel veya birleşik (personel) yapı Kontrol, ele aldığımız iki sistemin birleşimidir. Doğrusal fonksiyonel yönetimde, bölüm yöneticisinin belirli bir yönetim fonksiyonuna karşılık gelen çeşitli fonksiyonel organlardan, birimlerden, departmanlardan, gruplardan veya bireysel uzmanlardan oluşan bir genel merkezi vardır.

Dezavantajları: Yönetim personelinin sayısındaki artış ve bakım maliyetleri, yönetim aparatının üretimden izolasyonu.

Saf haliyle, üretim alanlarının yönetiminde, özellikle mağaza dışı yönetim yapısıyla ve ekiplerin yönetiminde doğrusal yönetim korunur.

Bu yönetim yapısıyla atölye yöneticisi, işletmenin fonksiyonel hizmetleri tarafından gerçekleştirilen işlerin operasyonel planlaması ve muhasebesine ilişkin çok sayıda sorumluluktan kurtulur. Mağaza müdürü ve onun işlevler için değil vardiyalar için iki yardımcısı, saha yöneticileri ve ustabaşı, sürekli üretimin istikrarlı bir ritmini, çalışma süresinin rasyonel kullanımını ve personelin etkin istihdamını sağlar. Kütle akışı düzenlenmiş üretim için, atölyesiz personel yönetimi yapısının en etkili ve ekonomik olduğu düşünülmektedir.

Yerli işletmelerdeki personel yönetim sisteminde, geleneksel olanlara ek olarak, diğer iyi bilinen yönetim yapıları da kullanılabilir: matris, ürün, süreç, kurumsal, resmi olmayan vb. Bina yönetim yapılarına gayri resmi bir yaklaşımla, bu Belirleyici öneme sahip olan ancak sosyo-psikolojik faktörleri, çalışanların kişiliğini, yeteneklerini ve iş sürecinde birbirleriyle olan ilişkilerini hesaba katan örgütsel işbölümü biçimleri. Gayri resmi personel yönetimi yapıları, çalışanların iş sonuçlarına olan ilgisini arttırır, işte daha fazla memnuniyet elde etmek için ek koşullar yaratır ve böylece hem personel yönetim sisteminin kendisinin hem de ürün üretimini organize eden tüm sistemin daha yüksek işleyiş verimliliğini sağlar. piyasa hizmetlerinin sağlanması.

Yaygın bir organizasyon yapısı biçimi matris yapısıdır. Bu yapı ile tasarım yapısı sabit bir yapı üzerine bindirilir. fonksiyonel yapı organizasyonun yönetimi. Bu durumda proje yapısı, personelin proje grupları halinde birleştiği, belirli bir projenin uygulanması amacıyla oluşturulan geçici bir yapı anlamına gelir. Proje ekibinin üyeleri, sürekli olarak çalıştıkları proje yöneticisine ve fonksiyonel departman başkanlarına rapor verir. Proje yöneticileri işin içeriğini ve düzenini belirler ve bunların uygulanmasından bölüm başkanları sorumludur.

Personel hizmetinin genel yönetim sistemindeki yapısal konumu

Personel hizmetinin yapısal konumu, kuruluşun gelişim derecesine ve özelliklerine bağlıdır. Bu tür birkaç seçenek var.

seçenek 1: Personel servisi yapısal olarak idare başkanına bağlıdır. Bu seçeneğin ana dayanağı, tüm merkezi koordinasyon hizmetlerini tek bir işlevsel alt sistemde yoğunlaştırmaktır. Personel fonksiyonu tarafından görevlerin yerine getirilmesi, genel merkez birimi rolü kapsamında değerlendirilir.

seçenek 2: Personel yönetimi hizmeti, genel merkez departmanı olarak yapısal olarak organizasyonun genel yönetimine bağlıdır. Avantajı, kuruluşun liderliğinin tüm alanlarına yakınlıktır. Bu yapı, yönetimin personel hizmetinin durumunu henüz net bir şekilde tanımlamadığı, gelişimlerinin ilk aşamalarındaki küçük kuruluşlar için en uygun olanıdır. Ancak bu seçenekle, birbiriyle çelişen talimatlara çoklu bağlılık tehlikesi ortadan kaldırılmalıdır.

Seçenek 3: Personel servisi, bir personel organı olarak yapısal olarak üst yönetime bağlıdır. Bu seçenek, bir kuruluşun gelişiminin ilk aşamalarında en kabul edilebilir olanıdır; ilk yönetici, personel hizmetinin durumunu ve rolünü bu şekilde yükseltmeye çalışırken, müdür yardımcılarının hiyerarşik seviyesi henüz personel departmanını algılamaya hazır değildir. ikinci yönetim düzeyine eşdeğer bir birim olarak.

Seçenek 4: Personel yönetimi hizmeti organizasyonel olarak organizasyonun yönetimine dahildir. Bu seçenek, yeterince gelişmiş şirketler için en tipik olanı olarak düşünülebilir ve personel yönetimi alanını diğer yönetim alt sistemleri arasında eşdeğer bir yönetim alt sistemi olarak vurgular.

Batılı şirketlerin uygulamasında “Kontrol” adı verilen işlevsel bir yönetim alanı öne çıkıyor. Bu yönetim alanı, kuruluşun gelişimini koordine etme işlevini yerine getiren organların yanı sıra, genel işlevler yönetmek. Bazı şirketlerde İK departmanı “Kontrol” kapsamına girmektedir.

İK hizmetinin profesyonel bileşimi

Personel yönetimi hizmetinin bileşimi için gereklilikler

Yönetici, Uzman ve Diğer Çalışanlara Yönelik Pozisyonlar Yeterlilik Rehberinde bu uzmanlık “İK Müfettişi” ve “İK Uzmanı” pozisyonlarına ayrılmıştır. Bu dizine göre ilk pozisyon öncelikle çalışmak üzere atanmışsa personel belgeleri, o zaman “İK uzmanı” pozisyonu aşağıdaki iş türlerinden sorumludur:

• personelin seçimi ve yerleştirilmesi;
• işletmenin personel yapısının incelenmesi ve analizi;
• çalışan sertifikası;
• işletme için personel rezervinin oluşturulması;
• işgücü piyasası araştırması;
• şirket çalışanları için kariyer planlaması;
• personel eğitimi ve adaptasyonu;
• işletmenin emek disiplinini korumak;
• çalışanların işe alınması ve işten çıkarılmasına ilişkin belgelerin hazırlanması;
• derleme metodolojik öneriler işletme yetkililerinin faaliyetleri hakkında;
• Periyodik raporlama için dokümanların hazırlanması.

Aynı referans kitabına göre bir İK uzmanının şunları bilmesi gerekir:

• yasama ve düzenleyici yasal düzenlemeler;
• çalışma mevzuatı;
• gerçekleştirilen çalışma için metodolojik öneriler;
• işletmenin yapısı ve personeli;
• personel yapısını analiz etmek, kurumsal çalışanlardan oluşan bir veri bankası oluşturmak için sertifikasyon ve yöntemlerin uygulanması prosedürü;
• personel ikmali prosedürü ve kaynakları;
• gerçekleştirilen iş hakkında raporlama prosedürü; çalışma, ekonomi, yönetim psikolojisi ve sosyolojisinin temelleri;
• bilgi teknolojileri (PC araçları), iletişim araçları (faks, E-posta, İnternet); işgücü koruma kuralları ve düzenlemeleri; personel belgelerinin kaydı, bakımı ve saklanması prosedürü.

Aynı referans kitabına göre, bu pozisyon için temel eğitim, yüksek mesleki eğitim olarak belirtilir ve herhangi bir hizmet süresi şartı aranmaz. Bu, dizindeki bu pozisyon hakkındaki bilgileri sonuçlandırıyor.

İK çalışanlarının sahip olması gereken birçok kişisel ve mesleki nitelik arasında aşağıdaki dördü öne çıkarılabilir.

1.Üretim sektörü hakkında bilgi sahibi. Personel yönetimi hizmeti çalışanları, üretilen ürün türleri ve sağlanan hizmetler, üretim teknolojisi ve organizasyonu, işletmenin ana müşterilerinin ihtiyaçları, işgücünün bileşimi ve yapısı, ekonomi ve ekonomi hakkında net bir anlayışa sahip olmalıdır. işletmenin finansmanı, şirketin ve endüstrinin kalkınma stratejisi ve taktikleri, işgücü yönetimi, üretim ve personel, maliyet ve sonuçların ekonomik değerlendirme yöntemleri, ücretlerin organizasyonu vb.

2. Personel yönetiminde mesleki bilgi. Personel yönetimi hizmetinin çalışanları, işgücü ve personel bilimlerinin etkileşimi, insan ihtiyaçları ve potansiyeli, işgücü verimliliği ve insanların yaşam standardı, işin organizasyonu ve standardizasyonu, motivasyon ve uyarılma gibi bilimsel problemler hakkında derin teorik bilgi ve pratik becerilere sahip olmalıdır. personel, kariyer planlaması, çalışanların değerlendirilmesi, iş psikolojisi ve fizyolojisi vb.

3. Liderlik ve değişim yönetimi. Personel yönetimi hizmetinin çalışanları, kuruluşun ana gelişim yönlerini belirleyebilmeli, stratejik hedefleri formüle edebilmeli, hedeflere ulaşmak için yöntemler geliştirebilmeli, personel yönetimini iyileştirebilmeli, insan faktörü yönetimi alanında en uygun çözümleri seçebilmelidir.

4. Öğrenme ve geliştirme yeteneği. Modern üretimde, ekipman ve teknoloji, yönetim biçimleri ve yöntemleri sürekli olarak geliştirilmekte ve üretilen ürünler güncellenmektedir. Yükseltme Yeteneği profesyonel bilgi Yaratıcı potansiyelin geliştirilmesi insan kaynakları yöneticilerinin en önemli gereksinimidir.

İK yöneticisi veya İK yöneticisi (insan kaynakları, İngilizce'den tercüme edildiğinde “insan kaynakları” anlamına gelir) aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

• sahip olmak Yüksek öğretim(Psikolojik eğitim alma zorunluluğu daha az yaygındır; iki yüksek derece teşvik edilmektedir, örneğin: psikolojik ve hukuk);
• benzer bir pozisyonda iki ila üç yıllık deneyim;
• İş Kanunu hakkında iyi bilgi;
• uzman arama ve işe alma yöntemleri bilgisi, işgücü piyasası ve personel danışmanlık piyasası hakkında iyi bilgi;
• iş tanımları, motivasyon sistemleri geliştirme, çalışanların sertifikasyonunu yürütme, personel rezervi oluşturma, personel rotasyonu becerileri;
• Şirketin gelişimi ile ilgili stratejik kararların alınmasına katılım.

1. Personel Hizmetleri Başkanı (İK Departmanı).

İşverenler ve çalışanlar arasında ilişkilerin kurulmasına ve sürdürülmesine yardımcı olur. Şu anda İK departmanı başkanı, şirket yönetiminin kilit isimlerinden biridir ve diğer üst düzey yetkililerle birlikte pazar araştırması, finans, mevcut şirket faaliyetleri, satış ve pazarlama alanlarında kararlar almaktadır.

2. Genel İK yöneticisi.

Küçük şirketler, kural olarak, personel yönetimi ve sosyal yardımların sağlanması ile ilgili tüm konularla ilgilenen genel İK yöneticilerinin hizmetlerine başvururlar.

3. İK departmanı başkanı.

Bu, tüm şirket için İK kararlarının geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumlu olan profesyonel bir İK yöneticisi olan İK Direktörüdür. İK departmanı başkanı, şirketin departmanlarını denetleyen veya tazminat, sosyal yardımlar veya belirli işler için taşeronluk gibi özel konularla ilgilenen işe alma yöneticileri ve yerleştirme yöneticileriyle birlikte çalışır.

4.Ücretlendirme Müdürü.

Ücret oranlarını çalışanların işgücüne katılımına uygun olarak belirler, ücretlerin değişen yasa ve düzenlemelere uygun olarak ödenmesini sağlar. Finansal planlama ve tahmin konusunda bilgi sahibi olmalıdır.

5. Sosyal Faydalar Müdürü.

Hem çalışana hem de şirkete fayda sağlayacak fayda paketleri geliştirmesi ve uygulaması gerekiyor. Standart faydalar arasında diş sigortası, hayat sigortası ve engellilik sigortası dahil olmak üzere sağlık sigortası bulunmaktadır. Emeklilik paketi, şirket karına katılım, belli sayıda hisse tahsisi ve uygun şartlarda tasarruf mevduatı gibi avantajları içerebilmektedir.

6.İşveren.

İşverenler şirket personelinin bir parçası olabilir veya dışarıdan işe alınabilir. Şirketin personel ihtiyacını belirlerler. Boş pozisyonlar için adaylarla iletişime geçebilmeleri ve onlara şirketin personel politikalarını anlatabilmeleri, maaşlar, yan haklar paketleri, çalışma koşulları ve ilerleme fırsatları hakkındaki soruları yanıtlayabilmeleri gerekmektedir. Adayları seçerler, mülakatlar yaparlar, testler yaparlar ve garantörlerin referanslarını kontrol ederler. Pek çok şirket içi işe alım uzmanı, bir şirket için röportaj yapmak gibi tek bir alanda uzmanlaşır.

7. Eğitim Uzmanı.

Bu uzmanların sorumlulukları şunları içerir: yeni çalışanların çalışma süreçlerine aşina olmak, eğitimler düzenlemek, çalışanların mesleki niteliklerini geliştirmek ve alt pozisyonlarda bulunan personeli idari pozisyonlarda çalışmaya hazırlamak.

8. İşten çıkarılan personelin istihdamı konusunda uzman.

Outplacement uzmanları artık şirkette çalışmayan çalışanlarla çalışır. Bir istihdam uzmanı, daha fazla işin yönünü belirlemeye, boş bir pozisyon bulmaya ve bir özgeçmiş hazırlamaya yardımcı olur.

Rus personel hizmetlerinde reform yapılmasının sorunları

Rus işletmelerinde personel hizmetlerinin özellikleri.

Rus personel hizmetlerinin yapısı, niteliksel bileşimi ve çalışanlarının ücret düzeyi, aktif bir personel politikası uygulama hedeflerine uymuyor. Ülkede personel hizmetlerinde çalışacak uzman eğitimi neredeyse yoktur. Personel hizmetleri çalışanlarının sayısı her zaman işletme ve kuruluşlardaki çalışan sayısına bağlı değildir. Genel olarak, işletme başına personelin seçimi ve yerleştirilmesinde yer alan en az sayıda çalışan, kamu hizmetleri sisteminde ve tarımsal sanayi kompleksinde - her biri bir kişi - bulundu. Personel hizmetleri çalışanlarının eğitim düzeyine ilişkin bir inceleme, sanayi ve inşaat sektöründe yalnızca %26'sının yüksek öğrenime sahip olduğunu ve %28'inin ne yüksek ne de ortaöğretim uzmanlık eğitimi aldığını gösterdi. Çalışanların büyük çoğunluğu yüksek veya orta dereceli uzmanlık eğitimi almamış uygulayıcılardır. Eğitim Kurumları Personel hizmetleri başkanları ve yardımcıları arasında bu rakam %88'dir.

Siyasi, ekonomik ve sosyal alanlardaki sürekli değişimler sosyal hayatŞirketler personel departmanlarını sürekli işlerini değiştirmeye zorluyor.

Bir kuruluştaki uzmanlar sorunlarıyla baş edemiyorsa, nedenleri dikkate alınabilir:

• yanlış personel seçimi;
• bir çalışanın görevlerini yerine getirmemesi;
• sorumlulukların yanlış dağılımı;
• Kuruluşun hedeflerinin yanlış ve hatta hatalı tanımlanması bu aşamada gelişim.

Personel geliştirmede yabancı deneyim

Geçen yüzyılın 20-30'lu yıllarında yabancı şirketlerdeki personel sorunlarıyla ilgilenen özel birimler ortaya çıktı. Belgelerin saklanması, anlaşmazlıkların çözülmesi, mahkemelere gidilmesi ve maaşların ödenmesi ile ilgili çalışmalar yaptılar. Dolayısıyla işlevleri destekleyiciydi ve tüm önemli personel kararları üst düzey yönetim tarafından alınıyordu.

Personel meseleleriyle ilgilenen uzmanlara İngiltere'de sosyal yardım sekreterleri, ABD ve Fransa'da ise kamu sekreterleri deniyordu. Başlıca işlevleri okulların ve hastanelerin örgütlenmesi, çalışma koşullarının kontrol edilmesi, sendika kurma girişimlerine karşı çıkmak ve yönetim ile işçiler arasında arabuluculuk yapmaktı.

Bugün, işin artan önemi ve çok yönlülüğü nedeniyle, Batılı şirketlerdeki eski personel hizmetleri, geniş yetkilere sahip personel veya insan kaynakları hizmetlerine (ikinci terim ABD'de daha çok kabul görüyor) dönüştürülüyor; onlara en iyi mekânlar veriliyor çünkü onlar “ kartvizit» kuruluşlar.

Yeni işlevler, personel hizmetini işletmenin diğer önde gelen departmanlarıyla aynı seviyeye getiriyor.

Piyasada lider konumda olan, 500 ila birkaç bin kişilik bir kadroya sahip oldukça büyük şirketlerde, personel servisi başkanı üst düzey yönetici statüsündedir, böyle bir uzmanın ücretlendirme sistemi bireysel bir şemaya dayanmaktadır. , Ve maaş yüksek.

Gelişmiş personel yönetim yapısına sahip şirketlerde İK uzmanlarına yönelik ödeme düzeyi farklıdır ve yapılan işin türüne bağlıdır.

İnsan kaynakları yönetim sistemi, temelde yeni, küresel uzun vadeli sorunları çözmeyi, kuruluşun ekonomik ve sosyal verimliliğini artırmayı ve çevre ile dengesini korumayı amaçlamaktadır.

Günümüzde personel yönetim sisteminin ana görevleri şunlardır:

- kuruluşa nitelikli personel sağlanması;

- gerekli koşulların yaratılması etkili kullanımçalışanların bilgi, beceri ve deneyimleri;

- ücretlendirme ve motivasyon sisteminin iyileştirilmesi;

- tüm personel kategorileri için iş memnuniyetinin artırılması;

— çalışanlara gelişim, ileri eğitim ve mesleki gelişim fırsatları sağlamak; yaratıcı aktivitenin uyarılması;

- olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşturulması ve korunması;

- personel değerlendirme yöntemlerinin iyileştirilmesi; çalışanların iç hareketlerinin ve kariyerlerinin yönetimi;

Bilgi Yönetimi. Bilginin sistematik bir şekilde yayılmasını sağlamadan modern, özellikle büyük bir organizasyon mümkün değildir. Aynı zamanda, personel yönetiminin görevi, gerekli bilgileri zamanında, optimum miktarda almak, dağıtmak ve gereksiz ve hatta daha da zararlı bilgileri bastırmaktır;

Personelin performans sonuçlarının ve işgücü potansiyelinin değerlendirilmesi. Bu işlev öncelikle çalışanların sertifikalandırılmasında, personelin teşvik edilmesi, geliştirilmesi ve kullanılmasının yanı sıra bunların kontrol edilmesi temelinde kendini gösterir;

Personelin kontrolü, disiplin ve organizasyon düzeninin sağlanması. Bu işlev, yalnızca yöneticilerin ve yetkili yetkililerin çalışanlar üzerindeki etkisini değil, aynı zamanda onlarda öz kontrolün gelişimini de içerir;

Çatışma yönetimi. Bu, organizasyonda yıkıcı çatışmaların ortaya çıkmasını önleyen ve aynı zamanda çatışmaların yapıcı ve mümkün olduğu kadar acısız bir şekilde çözümlendiği bir iklimin yaratılması anlamına gelir;

Çalışma ilişkilerinin yasal düzenlenmesi. Personel yönetimi, genellikle işletmenin tüzüğünde kayıtlı olan çalışma mevzuatı ve organizasyon standartlarının kullanımına dayanmaktadır;

Sendikalar, işçi konseyleri ve personeli etkileyen diğer kuruluşlarla ortaklıklar ve işbirliği kurmak;

Çalışanların güvenliğinin, emeğin korunmasının ve sağlığının sağlanması. Bu, hem işyerindeki durumun izlenmesini hem de işçilerin sağlık durumlarıyla ilgili bireysel istek ve isteklerinin dikkate alınmasını içerir; örneğin, hastalıktan sonra nihai işe uyum dönemi için daha kolay bir işe veya yarı zamanlı çalışmaya geçiş;

Çalışanlar için sosyal güvenlik. Yaş, hastalık, engellilik veya kazalara ilişkin sosyal sigortayı, Tıbbi bakım, psikolojik ve hukuki yardım, ulaşım ve diğer hizmetler, konut inşaatı vb.;

Çalışanların işletmenin etik standartlarını, hedeflerini ve değerlerini içselleştirmesini, geleneklerine saygı duymasını, çalışanlar arasında karşılıklı saygı, iyi niyet, işbirliği ve destek vb. ilişkileri geliştirmesini sağlayan bir organizasyon kültürünün planlanması ve geliştirilmesi;

Şirketin itibarının, müşteriler, kamu ve devlet kurumları nezdinde olumlu algısının sağlanması.

Listelenen alt sistemler listenin tamamını kapsamaz. Kısmen birbirleriyle örtüşüyorlar. Bununla birlikte, halihazırda listelenenler, belirli bir yönetim faaliyeti türü olarak personel yönetiminin içeriği hakkında bir fikir vermektedir.

Modern şirketlerin ve çalışanların, mal ve hizmet pazarındaki rekabete dayanabilmek için görevlerini maksimum verimlilikle yerine getirmeleri gerekmektedir. Birçok kuruluş personel ve kullanıma büyük önem vermektedir. modern yöntemlerÜretim seviyelerini iyileştirmek için yönetim. Bu nedenle, ilerici bir gelişme aşamasında ekonomik ilişkiler büyük önemşu soruya odaklanır: personelle nasıl çalışılır?

Gelişmiş yabancı ülkelerde bu konuya yönelik çok sayıda yaklaşım vardır, ancak ana yönelimler şunlardır:

• personel seçiminde etkili yöntemlerin uygulanması;
• genç uzmanların teşviki.

İK yönetimi

ana amaç personel ile çalışmak – şirketin çalışanlarından maksimum verimi elde etmek. Üretim sürecini net bir şekilde oluşturmak için işletmenin çalışanları ile çalışırken her yön için bir hedef belirlemek, bir iç rutin oluşturmak ve belirli hükümlere, kurallara ve talimatlara nasıl uyulduğunu düzenli olarak kontrol etmek gerekir.

Hedeflerinize ulaşmada güvenilirlik doğru yaklaşım personele. Tüm yabancı zengin şirketler bu yöntemi kullanarak çalışıyor. İşletmelerimizde çalışana resmi bir yaklaşım var, anlayış yetersiz, gerekli ilgi gösterilmiyor, zayıf destek veriliyor.

Personel yönetiminin temel amacı, çalışanların keyifle ve şirket çıkarları doğrultusunda tam güçle çalışabilme, işyerine değer verme ve müreffeh bir işletme yapısında çalışmaktan gurur duyma yeteneklerini gerçekleştirmektir. Teknolojik süreçİK yönetimi, olumlu bir sonuç elde etmek için gerekli şartlara uymak ve eylemlerden oluşur.

Personel yönetiminde olumlu bir eğilim, yüksek düzeyde yönetim nitelikleri ve işçi sınıfına gösterilen ilgidir. Şirket çalışanlarının eğitimine, iş sürecini etkileyen ve çalışanın tam üretkenliğini motive eden organizasyonel faaliyetlerin oluşturulmasına büyük önem verilmelidir.

Personelle çalışma kuralları

Modern ekonomide şirket çalışanlarının profesyonelliğine yönelik yüksek talepler bulunmaktadır. Üretim planının uygulanmasına ilişkin tüm görüşler dikkate alınarak personel planlaması oluşturulur. Amacı, şirketin gerekliliklerini dikkate alarak insanlara çalışabilecekleri yerler sağlamaktır. Tedarik edilen iş yeriçalışanın yeteneklerini geliştirmeli, niteliklerini iyileştirmeli, iş sürecinin verimliliğini artırmalı ve uygun çalışma koşulları yaratmalıdır.

Personelle çalışırken personel planlaması aşağıdaki göstergeleri içerir:

1. Organize İK politikası süreci.
2. Personel planlaması.
3. Profesyonel bölüm: çalışanların gereksinimlerine göre gereksinimler iş sorumlulukları ve mesleki beceriler.
4. Şirket çalışanları için işe alım ve seçim kriterleri.
5. Şirket çalışanlarının niteliklerine göre bordro hesaplaması. Teşvikler: avantajlar, ikramiyeler, ödüller vb.
6. Yeni personelin görev tanımlarıyla tanışması.
7. Eğitim, mesleki gelişim, kariyer gelişiminde yardım.
8. Çalışanların mesleki niteliklerini ve iş faaliyetlerini değerlendirme süreci.
9. Pazar ilişkileri ve personelin pazarlama değerlendirmesi.
10. Şirket çalışanlarıyla çalışmanın iyileştirilmesi.

Bir işletmenin personel planlaması, dahil edildiğinde yüksek kalitede olacaktır. Genel yapışirketler.

Şirket çalışanları ile etkili çalışma

Çalışanların kişisel verilerini kullanarak gelecekte işletmedeki personelle nasıl çalışacağınıza dair bir plan geliştirebilirsiniz. Bu tür formlar aşağıdaki bilgileri görüntülemelidir:

• şirket çalışanı hakkında bilgi (pasaport bilgileri, işletmeye giriş tarihi);
• çalışanların bileşimi hakkında bilgi (nitelikler, uyruk, cinsiyet, yaş, engelli kişi sayısı vb.);
• personel devir hızı;
• aksama süresi üretim süreci hastalık, devamsızlık, ekipman arızası nedeniyle;
• süre bilgisi vardiya: vardiya başına yarı zamanlı, tam zamanlı kaç kişi çalışıyor; tatillerin süresi nedir;
• teşvikler dahil olmak üzere çalışanların maaşının değerlendirilmesi, tarifenin üzerinde ödeme;
• sosyal ihtiyaçlar hakkında bilgi (sağlığın iyileştirilmesi, tatiller, hastalık izni).

Bu tür veriler üretim sürecinin planlanmasına ve personel politikasına yardımcı olur.

Personelle çalışma ilkeleri

Personelle çalışmak, çalışanların eğitim maliyetlerini ve bunların ekonomik performans üzerindeki etkilerini değerlendirmek, şirketin ana hedefi ile bağlantılıdır. Şirketin idari merkezi, personel planlamasındaki eksiklikleri tespit etmek, tüm alanları tek bir bütün halinde birleştirmek ve koordine etmek için tasarlanmıştır.

İlkeler uyulması ve uyulması gereken temel kurallardır. Başlıcaları şunlardır:

• Verimlilik: Yönetimin minimum maliyetle ve en büyük ekonomik sonuçla organize edileceği varsayılmaktadır. Çalışanlarla çalışma sistemini iyileştirmeye yönelik kaynak miktarı arttıysa, yapılan işin verimliliği de artmalıdır.
• İlericilik: Şirket çalışanlarının yönetim organizasyonu tüm yabancı ve Rus standartlarına uygundur.
• Beklentiler: Yönetim hedeflerini oluştururken ana yön, rekabetçi mal veya hizmetler üretmektir.
• Kapsamlılık: Personelle çalışmayı planlarken, onu etkileyebilecek tüm itici güçler dikkate alınır.
• Optimallik: yönetim sisteminde çeşitli yönlerin işlenmesi ve belirli bir kuruluş için en uygun seçim.
• Verimlilik: hızlı ve zamanında karar Personel ile çalışırken pazarlama analizi yapıldıktan sonra personel oluşumu için.
• Basitlik: İlerleyen çalışma, rehberliğin basitliğiyle sağlanır. Aynı zamanda yönetim sisteminin sadeliği şirketin zararına çalışmamalıdır.
• Bilimsel: Personelle yapılan çalışmalar bu alandaki bilimsel başarılara ve yasal normlara dayanmalıdır.
• Hiyerarşi: Sistemin herhangi bir yönünde, çalışanlara bilgi aktaran ve sorumluluklarını açıkça bölüştüren yönetim düzeyi arasındaki hiyerarşik etkileşime uymak gerekir.
• Özerklik: Yatay ve dikey işbölümünün her yapısal unsurunun mantıksal özerkliğe sahip olması gerekir.
• Uyum: Liderler arasındaki eylemler şirketin temel hedefleriyle uyumlu olmalı ve çalışanlara zamanla senkronize olarak iletilmelidir.
• Sürdürülebilirlik: Çalışanlarla çalışmak için sürdürülebilir bir sistem sağlamak amacıyla yönetim, çalışanı herhangi bir şirket içi kuraldan sapması durumunda dezavantajlı duruma sokan yerel bir düzenleyici sağlar.
• Planlama: Her iş en başından itibaren işletmenin gelişimi için verilen yönler, zaman, parametrelerle planlanmalı ve personel yapısıyla ilişkilendirilmelidir.
• Ücretlendirme: bireysel ilgiye dayalı ve verimli çalışmaşirketler.
• Personelin seçimi ve yerleştirilmesi: İstenilen sonuca ulaşmak için şirket, personelin seçilmesi, işe alınması ve yerleştirilmesi için bir sistem geliştirmektedir. Bu amaçla çalışanların becerilerini geliştirmeye yönelik eğitim, öğretim ve gelişim programlarından yararlanılmaktadır. Tüm bu faaliyetler hem çalışanların yararına hem de işletmenin gelişimine yönelik olmalıdır.
• Etkili istihdam: Şirketin işiyle doğrudan ilgili olan her iş karlı olmalı ve yetenekli bir çalışan tarafından yapılmalıdır.

Profesyonel bir lider, astlarını doğru yöne yönlendirerek onların yeteneklerini keşfetmelerine yardımcı olur ve çevresinde benzer düşünen kişilerden oluşan bir ekip oluşturur.

Yönetimin pratik deneyimi, tüm çelişkileriyle birlikte, bugün mülkiyet, büyüklük, üretim türü, yapı ve diğer kriterler açısından farklılık gösteren organizasyonlarda ve firmalarda birçok verimli çalışma örneği sunmaktadır. Yetenekli ve proaktif kişilerin önderlik ettiği bu işletmeler başarıyla gelişiyor, istihdam sayısını artırıyor, Avrupa standartlarında ürün ve hizmet üretiyor. Yeni ekonomik ve yasal düzenleyiciler kuruluyor. İÇİNDE modern koşullar Yönetim faaliyetlerinin daha da farklılaşmasına yönelik eğilimler açıkça ortaya çıkmıştır. Buna bağlı olarak kuruluşların başkanları, yöneticileri ve astları ile örgüt içindeki tüm çalışanlar arasındaki ilişkiler değişmektedir. Ekonomik reformların sosyal yönelimi onları kişiyle, kuruluş personeliyle karşı karşıya getirdiği için kuruluşların personeline yönelik tutum değişiyor.

Personel yönetimine yönelik yeni yaklaşım, giderek bireyin üretimden, kârdan ve organizasyon, firma ve kurumun çıkarlarından üstün olduğunun kabul edilmesine dayanmaktadır. Bugün yönetim kültürünü oluşturan şey tam olarak sorunun bu formülasyonudur. Buna uygun olarak, tüm yönetim sistemleri, bir işletmenin (organizasyon, firma) etkin işleyişinin temeli olan üretim sürecinde çalışanın yeteneklerini daha tam olarak kullanmayı amaçlamaktadır. Gerçekten de, maddi bir üretim faktörünün kullanımı, çalışanın gelişim düzeyine, mesleki bilgisinin toplamına, yeteneklerine, becerilerine, yeteneklerine ve çalışma motivasyonlarına bağlıdır. Bu yüzden onsuz psikolojik bilgi kişilik hakkında vazgeçilmezdir. Artık sezgi ve kişisel ilgi tek başına yeterli değildir, çünkü yöneticinin bilimsel bilgiçalışanın kişiliği, personelle çalışmaya profesyonel yaklaşım. Bu nedenle, bazı kuruluşlarda bir personel departmanına değil, bir insan kaynakları yönetimi hizmetine, tüm bir personel yönetim sistemine sahip olmanın gerekli olduğu düşünülmektedir. Bu değişikliklerin özü, insanların - kişilerin, bireylerin - şirketin yaratılması, korunması ve çoğaltılması gereken rekabetçi zenginliği olarak görülmesidir.

İnsan kaynakları yönetimi, insanları bir üretim organizasyonunun bir varlığı, hedeflere ulaşmak için etkili bir şekilde kullanılması gereken bir kaynak olarak görür. Bu yaklaşımla çalışanlar, kullanılmayan rezervlerin kaynağı olarak görülmektedir. Bunu başarmak için aşağıdaki yaklaşımlar kullanılır: Kuruluş için bir gelir kaynağı olarak emeğe yönelik tutum; her çalışanın ortak amaca kişisel katkıda bulunabilmesi için faaliyet alanı yaratmak; Aktif sosyal politika.

Personel yönetim sisteminin amacı, yetkin ve ilgili çalışanları işe almak, onları elde tutma becerisini sağlamak ve mesleki eğitimlerini geliştirmektir.

Sadece üretimde değil, tüm organizasyonda ana faktör olarak hareket eden, rasyonel, düşünen bir varlık olarak insandır.

Personelle çalışma sürecinin ilk aşaması işe alım ve seçimdir. İnsan kaynakları yönetimi sürecindeki sonraki tüm faaliyetler, işe alımın nasıl gerçekleştirildiğine ve kuruluşta çalışmak üzere hangi kişilerin seçildiğine bağlıdır. Bu nedenle ilave zorluk yaratmamak için yerli ve yabancı uygulamalarda biriken deneyimler dikkate alınarak bu aşamanın ciddiye alınması gerekir.

Uygun işçiyi işe alabilmek için çalışırken hangi görevleri yerine getireceklerini ve bu işlerin bireysel ve toplumsal özelliklerinin neler olduğunu detaylı olarak bilmeniz gerekir. Bu bilgi, insan kaynakları yönetiminin temel taşı olan iş içeriği analizi yoluyla elde edilir. Bu olmadan diğer tüm kontrol fonksiyonlarını uygulamak zordur. Belge, iş gücü planlamasına ve kuruluşun, çalışma birimlerine personel alırken yöneticilerin faaliyetlerini izleme ihtiyacına ilişkin belirli hususlara dayanmaktadır.

Bir çalışanı işe alma kararının doğruluğu, faaliyetlerinin sonuçlarıyla ve özellikle bunların selefinin sonuçlarıyla karşılaştırılmasıyla doğrulanır. Batılı şirketler, açık pozisyon için başvuru sahibi arayışına kendi çalışanlarını dahil etme deneyimine sahiptir. Bunun için yarısı hemen, yarısı da yeni işe alınan uzmanın yaratıcı potansiyelini değerlendirmeye yetecek deneme süresinin bitiminden sonra ödenecek bir ikramiye alırlar.

İngiliz araştırmacı G.T. Graham'a göre, işletmelerde ve kuruluşlarda personel seçme fonksiyonunun performansı aşağıdaki göstergelerle değerlendirilebilir: boş pozisyonun var olduğu zaman; boş pozisyon duyurusuna katılanların sayısının yarışmaya katılma daveti alanların sayısına oranı; davet alanların sayısının işe alınanların sayısına oranı; işe alınan çalışan sayısının bir yıl sonra işte kalan çalışan sayısına oranı; işe alınanların toplam sayısı içerisinde yönetimi tatmin edenlerin sayısı; kabul ve seçim maliyetinin işe başlayan kişi sayısına oranı, toplam boş pozisyon sayısı içinde kendi çalışanları tarafından doldurulan boş pozisyon sayısı; yeni işe alınan çalışanların ücretlerinin toplam maliyetinin onların seçim maliyetine oranı.

Çalışanları işe alırken en büyük zorluk seçimdir üst düzey yönetim- örgütün başkanları, yardımcıları, örgütün faaliyetlerinin bireysel alanlarının başkanları.

Açıkçası, belirli bir kuruluştaki üst düzey yöneticilerin kalitesinin değerlendirilmesini organize etmenin temeli şu inançtır: Başvuru sahibinin işgal etmesi gereken pozisyon ne kadar yüksekse ve taşıması gereken sorumluluk ne kadar büyükse, çalışan sayısı da o kadar az olur. bu işi kim yapabilir. Bunun temel nedeni, yöneticilerin doğasında bulunan personel çalışmalarının düşük profesyonellik düzeyidir. farklı seviyeler(Buradaki paradoksun, yöneticinin seviyesi ne kadar yüksek olursa, kendi görüşüne göre yönlendirilmeyi o kadar çok tercih etmesi ve bilimsel profesyonel seçime ve uygun uzmanların seçimine o kadar az güvenmesidir).

Bu yaklaşım, yüksek günlük iş yükü nedeniyle kendileri tarafından alınan ve kullanılan bilgi miktarını esas olarak şirket sorunlarıyla doğrudan ilgili tamamen dar bir çerçeve içinde sınırlayan üst düzey yöneticilerin dar kariyer rehberliğinin doğrudan bir sonucudur. Yönettikleri organizasyonlar. Bu koşullarda personel seçimine bilimsel yaklaşımın getirdiği sorunlar çoğu zaman onların ilgi alanı dışında kalmaktadır. Bunun istisnası, görevlerinin doğası gereği personel seçiminde profesyonel olarak yer alan kuruluş başkanlarıdır.

Sonraki önemli husus Kuruluşun personeli ile çalışmak personelin terfisidir. Çalışanların kademe kademe ilerlemesi, kurumun gerçekten ne istediğini, neye inandığını, ne için çabaladığını bildiğinin göstergesidir.

Japon işletmelerinde yöneticilerin ve uzmanların terfisinde kapsamlı olumlu deneyim birikmiştir. R. Komaiya, "Büyük bir Japon şirketinin en önemli özelliklerinden biri" diye yazıyor, "üst yönetimin (başkanlar, başkanlar, başkan yardımcıları, genel müdürler, direktörler) ve orta yönetimin (bölüm ve bölüm başkanları) büyük bir oranıdır" Üniversiteden mezun olduktan sonra şirkete katılan ve kıdeme göre terfi süreciyle iş basamaklarını adım adım tırmanan çalışanlarımız arasından seçiliyor.” Bir diğer Japon araştırmacı T. Amaya ise bu konuda şu anda kabul edildiğini belirtiyor. yeni yaklaşım Personel konularını kıdem yerine doğrudan ölçülen yetenek düzeyine göre ele alan bir yaklaşım. Aynı zamanda “yeteneğe göre” şeklindeki basit prensibin yerini, yeteneklerin geliştirilebileceği fikrine dayanan bir sistem almalıdır. ana fikirçalışanın yeteneklerini kendi başına geliştirebilen bir birey olması gerektiğidir.

Japon işletmeleri çalışanlarının kariyer gelişimini planlamaya özellikle büyük önem veriyor. Çok sayıda işletme, öz beyan ve hedeflere göre yönetim sistemlerini uygulamaya koymuştur. Bu sistemlerde çalışanlar gelecekteki kariyerlerine ilişkin isteklerini beyan ederek şirketlerin yeni atamalarda bu isteklerini mümkün olduğunca eksiksiz bir şekilde dikkate almasını sağlarlar. Bu durumda, kural olarak, çok sayıda iş yükümlülüğü çalışanın kendisi tarafından üstlenilir.

İşletmeler çalışanlara çeşitli kariyer modelleri sunar ve en çok arzu edilen modeli kendileri seçerler. İşletmedeki daha yüksek pozisyonlar için yönetim, deneyim, yetenekler vb. gibi gereksinimlerin bir listesini önceden belirler.

Gelecekte özgür seçim İK'nın temel ilkelerinden biri olacak ve her çalışan, kariyerini planlarken en iyi seçimleri yapma konusunda tamamen özgür olmalıdır.

Yöneticilerin ve uzmanların terfisini planlama sistemi en alttan başlar; Belirli bir işletmede, emek başarıları için çeşitli seçenekler kapsamında kendisini hangi iş pozisyonunun beklediğine dair net bir fikre sahip olması gereken her bir çalışandan. Bu, çalışanların motivasyonunu artırır, yeteneklerini daha dikkatli bir şekilde tartmalarına ve çabalarını iş yollarının en kabul edilebilir başarıya götüren alanlarına odaklamalarına olanak tanır.

Personel yönetim sisteminin en önemli fonksiyonlarından biri personel uyum yönetimidir.

Personel adaptasyon prosedürleri, yeni çalışanların kurum hayatına girişini kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Uygulama, ilk yıl içinde işini bırakan kişilerin %90'ının bu kararı yeni kuruluşta kaldıkları ilk günde verdiklerini göstermektedir.

Kural olarak, bir kuruluşa yeni gelen çok sayıda zorlukla karşı karşıyadır ve bunların büyük bir kısmı tam olarak çalışma prosedürü, konumu, meslektaşların özellikleri vb. Hakkında bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Yeni bir çalışanı kuruluşa dahil etmeye yönelik özel bir prosedür, işin başında ortaya çıkan daha fazla sorunun hafifletilmesine yardımcı olabilir.

Bir çalışanın eğilimlerini ve ilgi alanlarını belirlemek, kişisel ve mesleki yeteneklerini dikkate almak, bir ekip içinde ve belirli bir kişi için motivasyon fırsatlarını ve alternatiflerini belirlemek, motivasyona dayalı personel yönetimi için gerekli koşullardır. Dışarıdan belirlenen hiçbir hedef, kişinin "içsel" hedefine ve ardından "içsel" eylem planına dönüşene kadar çabalarını yoğunlaştırma ilgisini uyandırmaz. Bu nedenle çalışanın ve işletmenin hedeflerinin örtüşmesi nihai başarı için büyük önem taşımaktadır. Bu sorunun çözümü için iş verimliliğinin arttırılmasına yönelik bir motivasyon mekanizmasının oluşturulması gerekmektedir. Bu, kişisel ihtiyaçların karşılanması ihtiyacına dayanarak, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için onları kurumsal yönetim sisteminden etkilemek, onları emek sürecinde belirli davranışlarda bulunmaya teşvik etmek için bir dizi yöntem ve teknik anlamına gelir.

Çalışanları motive etmeye ve ödüllendirmeye yönelik yaklaşımların çeşitliliği oldukça fazladır. İhtiyaç teorileri veya içerik teorileri motivasyonu etkileyen faktörleri analiz eder. Bu teorilerin odak noktasının büyük bir kısmı ihtiyaçların analizi ve bunların motivasyon üzerindeki etkisi üzerinedir.

Bu teoriler ihtiyaçların yapısını, içeriğini ve bu ihtiyaçların kişinin aktivite motivasyonuyla nasıl ilişkili olduğunu açıklar. Bu teoriler, bir kişinin içinde onu aktiviteye motive eden şeyin ne olduğu sorusuna cevap vermeye çalışır.

Bu grubun en ünlü motivasyon teorileri şunlardır: 1) Maslow tarafından geliştirilen ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi; 2) Alderfer tarafından geliştirilen ERG teorisi; 3) McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi; 4) Herzberg'in iki faktör teorisi.

Bu teoriler, insan motivasyonunun altında yatan şeyi ve motivasyonu neyin belirlediğini açıklayan herhangi bir kutsal öğretiden yoksundur. Belirtilen teorilerin her birinin belirli bir temel farkı vardır. Örneğin Maslow'un konseptinde ihtiyaçlar hiyerarşik olarak yerleştirilmiştir ve bunlar boyunca yükseliş aşağıdan yukarıya doğru gider. Alderfer'in teorisinin de belli bir hiyerarşisi var. Ancak bu teorinin en önemli hükümlerinden biri olarak, hiyerarşi içindeki hareketin, üst kademenin ihtiyacı karşılanmadığı takdirde hem aşağıdan yukarıya hem de yukarıdan aşağıya doğru gerçekleştirilebileceği ifadesine yer verilmiştir. McClelland, dikkate aldığı ihtiyaçlarla ilgili olarak, bunların öğrenme ve yaşam deneyiminin etkisi altında edinilmesi ve geliştirilmesi fikrini ortaya attı. Aynı zamanda, bireysel ihtiyaç gruplarının insan davranışı üzerindeki izole etkisini dikkate almaktan uzaklaşarak, bireysel ihtiyaç gruplarının ilişkisini de dikkate alır. Herzberg'in teorisinde ihtiyaçlar iki büyük gruba ayrılıyor: motive edici ve “sağlık”. Bu, tüm ihtiyaçların bir kişi üzerinde sürekli olarak motive edici bir etkiye sahip olmadığını, yalnızca bir tatmin durumunun gelişmesine yol açanların olduğunu gösterir.

Görüldüğü gibi, teorilerin her birinin kendine özgü, farklı bir yanı vardır, bu da ona teorisyenler ve uygulayıcılar arasında yaygın bir tanınma fırsatı vermiş ve motivasyonla ilgili bilginin gelişimine önemli bir katkı sağlamıştır. Bununla birlikte, temel farklılıklara rağmen, yukarıda açıklanan dört teorinin hepsinin, aralarında belirli paralellikler kurmamızı sağlayan ortak bir yanı vardır. Dört teorinin hepsinin karakteristik bir özelliği, ihtiyaçları incelemeleri ve insan motivasyonunun mekanizması hakkında belirli sonuçlara varılmasına olanak tanıyan bir ihtiyaç sınıflandırması sağlamalarıdır. Dört teorinin tümünün sınıflandırmaları karşılaştırıldığında, çeşitli teorilerde belirlenen ihtiyaç gruplarının birbirine oldukça açık bir şekilde karşılık geldiği görülmektedir.

Örneğin, McClelland'ın teorisindeki başarı ihtiyacı, Maslow'un piramidindeki kendini ifade etme ihtiyacıyla, Alderfer'in teorisindeki büyüme ihtiyacıyla - Herzberg'in teorisindeki motive edici faktörler kümesinde yer alan bir grup ihtiyaçla - uyumludur. Diğer ihtiyaç grupları için de aynı yazışmalar yapılabilir.

Şekil 1, bu dört kavramda tanımlanan ihtiyaç grupları arasındaki belirli bir koşullu uyumu göstermektedir.

Ele alınan kavramların karakteristik özelliği olan farklılıklardan ve ortaklıklardan soyutlayarak, bunların doğasında olan iki ortak özelliğe dikkat çekebiliriz. İlk önce , Bu kavramlar çok görsel bir biçimde, motivasyona ilişkin belirli bir görüşü açık ve net bir şekilde ortaya koymaktadır; ampirik araştırmalarla doğrulanan ve yönetim uygulamalarında oldukça uzun süredir kullanılan bir görüş. Bu ifade en geniş ölçüde aşağıdakiler için geçerlidir: Maslow'un teorileri ve Herzberg. Bu nedenle çalışan motivasyonunu daha iyi anlamak için yöneticilerin dört teoriye de aşina olması gerekir.

Şekil 1

ikinci olarak , dört teorinin tümü motivasyonun altında yatan faktörlerin analizine odaklanır ve aynı zamanda motivasyon sürecinin analizine neredeyse hiç dikkat etmez. Bu açıklama, bu teorilerin doğrudan pratik uygulama olanaklarını önemli ölçüde sınırlayan temel dezavantajına işaret etmektedir.

Bir kişinin davranışının, onu neyin harekete geçmeye zorladığına, ne için çabaladığına, ne elde etmek istediğine ve bunun için sahip olduğu fırsatlara bağlı olduğu açıktır. Ancak tüm bunların çok iyi bilindiğini varsaysak bile (her ne kadar bu açıkça ütopik bir varsayım olsa da), insan motivasyonunu tam olarak anlamanın mümkün olacağına dair hala bir garanti yok. Ve açıkçası, bir kişinin ihtiyaçları ve istekleri hakkında her şeyi bilmenin imkansız olduğu bir durumda bunu yapmak daha da zordur. Ancak bundan hiçbir şekilde motivasyon sürecinin bilinçli ve kontrol edilemeyeceği sonucu çıkmaz. Motivasyon sürecinin nasıl inşa edildiğinden ve insanların istenen sonuçlara ulaşmak için nasıl motive edilebileceğinden bahseden bir takım teoriler vardır. Bu tür teoriler motivasyon sürecine ilişkin bir grup teoriyi oluşturur. En genel motivasyon kavramı aşağıdaki hükümlere dayanmaktadır. Görevleri ve bunları çözmenin olası ödülünü anlayan kişi, bu bilgiyi ihtiyaçları, motivasyon yapısı ve yetenekleriyle ilişkilendirir, kendisini belirli bir davranışa hazırlar, belirli bir eğilim geliştirir ve belirli bir sonuca yol açan eylemler gerçekleştirir, karakterize edilir belirli niteliksel ve niceliksel özelliklere göre. Şekil 2 bu süreci şematik olarak göstermektedir.

Pirinç. 2

Bu şema çok geneldir çünkü ne ödülün mekanizmasını, ne ödülün gerçek içeriğini, ne değerlendirmenin özünü ve içeriğini, ne de değerlendirmenin karara dönüşmesini ortaya koyar. Modern yönetim düşüncesinde ve uygulamasında motivasyon sürecini yeterli ayrıntıda ve operasyonel düzeyde açıklayan bir takım teoriler bulunmaktadır.

İşgücü değerlendirmesi - emeğin nicelik ve kalitesinin üretim teknolojisinin gerekliliklerine uygunluğunu belirlemeye yönelik önlemler.

İş değerlendirmesi, aşağıdaki personel görevlerinin çözülmesini mümkün kılar: terfi potansiyelini değerlendirmek ve beceriksiz çalışanların terfi riskini azaltmak; eğitim maliyetlerini azaltmak; çalışanlar arasında adalet duygusunu sürdürmek ve iş motivasyonunu artırmak; çalışanlara işlerinin kalitesi hakkında geri bildirim sağlamak; Personel eğitim ve geliştirme programları geliştirmek.

Çalışan performansının değerlendirilmesine yönelik etkili bir sistem oluşturmak için aşağıdakiler gereklidir:

1. Her işyeri için işgücü verimliliği standartlarının ve bunların değerlendirilmesine yönelik kriterlerin oluşturulması.

2. Performans değerlendirmelerinin yapılmasına ilişkin bir politika geliştirin (değerlendirmenin ne zaman, ne sıklıkta ve kime yapılacağı).

3. Belirli kişileri emek verimliliğini değerlendirmeye mecbur bırakın.

4. Değerlendiricilerin performans verilerini toplamasını zorunlu kılın.

5. Değerlendirmeyi çalışanla tartışın, bir karar verin ve değerlendirmeyi belgeleyin.

Personelle çalışırken yüksek sonuçlar elde etmek, ancak kuruluş çalışanlarının çabalarının etkili ve verimli olmasını sağlayacak bilgi, beceri ve uygun tutuma sahip olması durumunda mümkündür. Doğru insanlar işe alındıktan sonra eğitim, bu kişilerin işi iyi yapmak için gereken becerileri, yetenekleri ve tutumları geliştirmelerini sağlamada önemli bir faktör haline gelir.

Eğitim kurumun temel fonksiyonunun dışında bir şey değildir; tam tersine kurumun ana stratejik hedeflerine ulaşmasında birleştirici bir rol oynar. Hemen hemen her kuruluş hızla değişen bir ortamda faaliyet gösterdiğinden, insanların işlerini yapmak için ihtiyaç duyduğu bilgi ve beceriler de giderek artan bir hızla değişiyor.

Yönetim alanındaki uzmanlar, eğitimde didaktik yönleri ayıran dört nedeni tespit ediyor.

Ana pedagojik tartışmalardan biri şu temelde ortaya çıkıyor: eğitimin amacı bir kişide belirli bir bilgi, yetenek ve beceri kümesinin oluşması mı olmalı - yoksa asıl amaç bir kişinin doğuştan gelen yeteneklerinin ve eğilimlerinin açıklanması ve geliştirilmesi mi? .

Didaktik yönleri ayıran bir sonraki önemli neden, grup veya bireysel çalışma biçimlerine odaklanmalarıdır.

Üçüncü önemli temel, öğretmenler ve öğrenciler arasında kabul edilen aktivite dağılımıdır. Aşırılıklardan biri, öğretmenin faaliyetinin abartılması ve öğrenciler arasında - en azından dışarıdan - neredeyse tamamen faaliyet eksikliğidir. Diğer kutup ise öğrencilerin maksimum aktivite gösterme hakkının tanınmasıdır.

Ve son olarak dördüncü temel, öğrencilerin bağımsız olarak bilgi ve becerilere hakim olmasını içeren yöntemin aksine, hazır bilgiyi aktarma yöntemidir.

Şu anda geliştirilen didaktik gelenekleri sınıflandırmak için en az dört temel temeli tespit edebiliriz: yeteneklerin açığa çıkarılması veya eylemlerin oluşturulması; bireysel veya grup eğitimi; aktif veya pasif; yemek tarifi veya yaratıcı.

Bugün yeni nesil yöneticilerin çoğu, bir İK yöneticisi ile önceden tanıdık bir İK yöneticisi arasındaki farkların çok iyi farkındadır. Ve tesadüfen değil. En son çalışmalardan biri, pazar ilişkilerinin gelişmesinin önündeki engellerin% 80'e kadarının şu ya da bu şekilde personelle çalışmadaki sorunlarla ilgili olduğunu gösterdi. Burada yeniliğe karşı direnç, yeniden öğrenme konusundaki isteksizlik, yeni bir şekilde çalışamama ve organizasyonun hedeflerine içsel yabancılaşma var.

Tüm bu sorunların %80'i öncelikle personelle çalışmaktan sorumlu yöneticilerin başına düşüyor. Böyle bir uzmanın bilgi ve becerilerinin, kişisel meseleleri derhal bir yerden diğerine aktarma yeteneğinden çarpıcı biçimde farklı olması gerektiği açıktır.

Günümüzde İK yöneticisinin yeni bir işlevi büyüyor ve güçleniyor: eğitim işlevi. Nitelikli yöneticiler, kendi eğitim kurslarını ve eğitimlerini geliştirmeye ve yürütmeye önemli miktarda zaman ayırırlar. Her seferinde yanında eğitim sipariş etmektense, işi kendi başınıza öğretmek daha karlı hale geldi.

Nasıl pazarlık yapılır, bir ürün nasıl satılır, birlikte nasıl karar alınır, nasıl program geliştirilir, anlaşmazlıklar nasıl çözülür, müşteri ile bağlantılar nasıl güçlendirilir, bir departman nasıl hızlı bir şekilde yeniden organize edilir, anında fonksiyon değişimi nasıl yapılır, organizasyonda yatay iletişimin nasıl geliştirileceği, kendi faaliyetlerinin nasıl rasyonelleştirileceği - bu, rekabetçi bir organizasyonun çalışanlarının eğitimi için konuların tam bir listesi değildir.

Eğitim konularının çeşitliliği, İK yöneticilerinin eğitimi için yeni gereksinimleri zorunlu kılmaktadır. Listelenen konuların her biri için ayrı ayrı hazırlamak doğru olmaz. Yöneticileri kendi programlarını hazırlama konusunda genelleştirilmiş bir yaklaşımla yetiştirmek çok daha etkilidir. Neyin öğretilebileceği ile neyin organizasyon yaşamına eğitim dışındaki yöntemlerle dahil edilmesi gerektiğini birbirinden ayırmak önemlidir.

Bir kişi sadece bir maliyet değil, aynı zamanda gelir, emek verimliliğinin artması ve alınan kararların kalitesinin iyileştirilmesinde de bir faktördür. Bu nedenle modern yönetici çalışanlarına değerli bir kaynak olarak davranır. “İnsan kaynakları” yaklaşımı ile önceki “insan ilişkileri” yaklaşımı arasındaki fark, bir kişiye (organizasyon çalışanına) yatırım yapmanın ekonomik olarak yapılabilirliğine ilişkin hükümde; onu çalışma koşullarında tutmak, işçilerin sürekli eğitimi, bireyin doğasında bulunan yeteneklerinin ve yeteneklerinin tam olarak açıklanması için koşullar yaratmak. “İnsan ilişkileri” kavramı, çalışan için en uygun çalışma koşullarının yaratılmasına vurgu yapmaktadır.

Bir İK yöneticisinin en önemli niteliği, yeni şeylere açık olması ve kuruluş yaşamının tüm yönleriyle ilgili olarak yansıtıcı bir konumda olmasıdır.

Böylece, belirli bir faaliyet olarak personel yönetiminin, çalışanları etkilemenin çeşitli yöntemleri (yolları) kullanılarak gerçekleştirildiği sonucuna varıyoruz. A. Ya. Kibanov, yöntemlerin niteliklerini üç ana gruba ayırarak inceliyor: idari, ekonomik, sosyo-psikolojik.

Hemen hemen her kuruluşun sürekli olarak personele ihtiyacı vardır. Kuruluşun personel ihtiyaçları, onları işe alma ve boş pozisyonları doldurmak için bir işçi rezervi oluşturma süreci yoluyla karşılanır ve bunlar arasından en uygun kişilerin daha sonra seçilebilmesi sağlanır. İşe alım, aramayla başlar. A. Ya. Kibanov, personel ihtiyacını karşılamak için çeşitli faaliyetleri değerlendiriyor: işe alım, iş fuarları, ilan yayınlama vb. ve bunların avantajları ve dezavantajları.

Personel seçimi, bir çalışanın belirli bir işyerinde veya pozisyonda görevleri yerine getirmeye uygunluğunu belirlemek amacıyla psikolojik ve mesleki niteliklerini inceleme ve niteliklerinin uygunluğu dikkate alınarak aday havuzundan en uygun olanı seçme sürecidir. uzmanlık, kişisel nitelikler ve yetenekler, faaliyetin niteliğine ve kuruluşun ve kendisinin çıkarlarına göre belirlenir. Personel seçim sürecinin aşamaları ve uygulama yöntemleri dikkate alınır: özellikler, anketler, görüşmeler vb. ve uygun bir adayın kabul edilmesinin bir sonucu olarak - bir iş sözleşmesinin imzalanması.

Etkili personel değerlendirmesi, birçok prosedürün temelini oluşturarak yönetimlerinde büyük bir rol oynar: işe alma (burada personel değişiminin %90 oranında azaltılmasına olanak sağlar), iç hareketler işten çıkarmalar, terfi için rezerve kayıt, maddi ve manevi teşvikler, yaptırımların uygulanması, yeniden eğitim ve ileri eğitim, personel kontrolü, yönetimsel iş organizasyonunun iyileştirilmesi, çalışma teknikleri ve yöntemleri, aparatın yapısının iyileştirilmesi. Başvuru sahibinde aranan niteliklerin belirlenmesi için hangi prosedürlerin kullanıldığını ve bu prosedürlerin hangi yöntemlerle gerçekleştirildiğini inceler.

Bilimsel ve teknolojik devrimin mevcut aşaması, daha önce de belirtildiği gibi, insanın üretimdeki rolünde niteliksel bir değişime yol açmış ve onu üretimde belirleyici bir faktör haline getirmiştir. Örneğin bugün ankete katılan Japon yöneticilerin %85'inden fazlasının, görevleri arasında insan kaynaklarının geliştirilmesini ilk sıraya koyması, %45'inin yeni teknolojileri tanıtması ve %20'sinin yeni pazarlara tanıtılması tesadüf değildir. .

Günümüzün çalışanı stratejik düşünceye, girişimciliğe, geniş bilgi birikimine ve yüksek kültüre sahip olmalıdır. Bu durum sürekli personel gelişimi ihtiyacını gündeme getirmiştir. tam açıklamayı teşvik eden faaliyetler yürütmek kişisel potansiyelçalışanların ve organizasyona katkıda bulunma yeteneklerinin artması. VE BEN. Kibanov örgütü gözden geçiriyor mesleki Eğitim, formlar ek eğitim personel (yeniden eğitim, ileri eğitim, ikinci (ilgili) mesleklerde çalışanların eğitimi) ve öncelikle bu pozisyonlar için yöneticilerin, uzmanların ve adayların eğitimi sürecinde elde edilen eğitimin uygulama ile bağlantısı. Eğitimin ana biçimleri şunlardır: iş oyunları"vaka çalışması" olarak adlandırılan, taktiksel durumları analiz etmenin bir yöntemi.

Yüksek personel motivasyonu bir organizasyonun başarısının önemli bir koşuludur. Hiçbir şirket, yüksek performans zihniyeti, yüksek düzeyde çalışan sahipliği, sonuçta pay sahibi olma ve şirketin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunma arzusu olmadan başarılı olamaz. Yöneticiler ve yönetim araştırmacıları arasında, insanları tam bir özveriyle ve örgütün çıkarları doğrultusunda çalışmaya zorlayan nedenleri araştırmaya bu kadar büyük bir ilginin olmasının nedeni budur. Her ne kadar işin sonuç verdiği söylenemese de iş davranışıÇalışanları sadece motivasyonları belirler ama motivasyonun önemi de çok büyüktür.

İşçilerin bir işi diğerine tercih etmesini sağlayan şey nedir? Neden aynı uyaranlara farklı tepkiler veriyorlar? Neden bazı durumlarda özenle çalışırken, diğerlerinde konuşarak ve sigara molalarıyla zaman harcıyorlar? Bu sorular sıklıkla yöneticiler tarafından sorulur ve üç ana soruya indirgenebilir: İnsanları neyin motive ettiği ve neden, verilen işin nihai sonuçlarına ilgi duymalarının ve tam bir özveriyle çalışmalarının nasıl sağlanacağı.

Yüzyılın başında yöneticilerin büyük çoğunluğu için cevap açıktı: Bir kişinin çalışması için temel teşvik paradır. Ve bugün birçok yönetici tam olarak bu bakış açısına bağlı kalıyor, ancak bazı durumlarda maaş onu açıkça tatmin etmese bile bir kişinin özverili çalışabileceği biliniyor. Öte yandan pek çok insan herhangi bir para karşılığında hiçbir işi üstlenmez. Bu, hem iş yeri seçimini hem de işe karşı tutumu belirleyen iş motivasyonunda paradan başka bir şeyin olduğu anlamına gelir.

Personel yönetiminin üç ana modeli vardır:

1) Çalışanlarının vekili olarak İK yöneticisi, işletmede sağlıklı çalışma koşullarına ve olumlu ahlaki ve psikolojik atmosfere önem verir. Bu paternalist model sosyal reformist fikirlere kadar uzanıyor XIX sonu- 20. yüzyılın başı ve organik ifadesini insan ilişkileri doktrininin çeşitli varyasyonlarında buldu. Bu modelde İK yöneticisinin iş statüsü oldukça düşüktür: endüstriyel sosyoloji (veya psikoloji) alanında eğitim almış bir katiptir ve bölüm yöneticilerinin çalışanlara ilişkin etkili kurumsal politikalar uygulamasına yardımcı olur;

2) Toplu sözleşmeler de dahil olmak üzere iş sözleşmeleri (sözleşmeler) konusunda uzman olarak İK yöneticisi. Düşük vasıflı işgücünü kullanan büyük kuruluşlarda ikili bir role sahiptir: çalışanların iş sözleşmesi şartlarına uyumu üzerinde idari kontrol uygulamak, iş transferlerini kaydetmek; sendikalarla müzakere sürecinde çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi. Bu işlevlerin yerine getirilmesi, kural olarak, İK yöneticisine kuruluşta oldukça yüksek bir statü sağlayan hukuk eğitimi gerektirir;

3) Mimar olarak İK yöneticisi insan kaynaklarıŞirketin uzun vadeli stratejisinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında öncü rol oynayan organizasyon. Misyonu, kurumun insan kaynakları potansiyelini oluşturan bileşenlerin organizasyonel ve mesleki tutarlılığını sağlamaktır. Üst düzey yönetiminin bir üyesidir ve insan kaynakları yönetimi gibi yeni yönetim bilgisi alanında eğitime sahiptir.

1. Personel yönetiminin temel fonksiyonları.

Personel yönetimini geliştirme kavramı çerçevesindeki geleneksel işlevler, sosyal odaklı, olumlu bir atmosferde uygulanmakta ve çalışanların ve grupların gelişimine net bir şekilde odaklanmaktadır. Büyük modern işletmelerde gerçekleştirilen ve yönetim programları için eğitim kurslarında defalarca analiz edilen ve metodik olarak çalışılan personel yönetiminin geleneksel işlevlerini listeleyelim.

1. Personel işgücü içeriğinin analizi.

Bir çalışanın profesyonel olarak (genel ve özel eğitim düzeyi, deneyim vb.), bedeninin (fizyolojik, antropometrik veriler, güç nitelikleri, dayanıklılık vb.) ve kişiliğinin (kişisel nitelikler, vb.) bilimsel temelli işyeri gereksinimlerinin belirlenmesi. odaklanma, yaratıcılık, iletişim becerileri vb.); esas olarak bir çalışanın belirli bir işyerinde yeterli ve başarılı olabilmesi için sahip olması gereken işgücü potansiyelinden bahsediyoruz;

Gerçekleştirilen işlevlerin bileşimini ve daha sonraki yeniden dağıtımını doğru bir şekilde belirleyerek iş bölümü ve organizasyonunu iyileştirmek;

İşgücü standardizasyonu için bilimsel bir temelin oluşturulması;

Çalışanlara yönelik ücret ve teşvik düzeyine ilişkin kriterlerin oluşturulması;

Personel politikasının seçme, yer değiştirme, sonuçların değerlendirilmesi vb. bileşenleri için bir bilgi tabanının oluşturulması;

Departmanlara ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemeler gibi çalışma ilişkilerine ilişkin belgelerin iyileştirilmesi;

Yönetim süreçlerinin optimize edilmesi, bilgi akış diyagramlarının geliştirilmesi, belge akışı ve karar alma için temel oluşturmak.

1. Personel ihtiyaçlarını planlamak, tahmin etmek ve bu ihtiyacı karşılayacak kaynakları belirlemek.

İşgücü planlaması, gerekli becerilere sahip doğru sayıda işçinin ihtiyaç duyulan yerde, ihtiyaç duyulduğunda hazır olmasını sağlamak için bir kuruluşun personel ihtiyaçlarını sistematik olarak analiz etme sürecidir. Bir firma, işçi ihtiyacını ve onların kullanılabilirliğini analiz ederek, personel fazlası veya sıkıntısı olup olmadığını belirleyebilir.

Personel planlaması hem kuruluşun çıkarları hem de personelinin çıkarları doğrultusunda gerçekleştirilir. Personel planlamasının kuruluşun personel yönetim sistemindeki yeri şemada gösterilmiştir.

Mevcut işgücü kaynaklarını değerlendirmek için aşağıdaki bilgilerin toplanması gerekir:

Daimi personele ilişkin bilgiler (ad, soyadı, soyadı, ikamet yeri, yaş, işe giriş zamanı vb.);

Personelin yapısına ilişkin veriler (nitelik, cinsiyet, yaş, ulusal yapı; engelli kişilerin oranı, işçi, çalışan, vasıflı işçi oranı vb.); personel değişimi;

Kesinti veya hastalık nedeniyle kaybedilen zaman;

Çalışma gününün uzunluğuna ilişkin veriler (tam zamanlı veya yarı zamanlı, bir, birkaç veya gece vardiyasında çalışma, tatil süresi);

İşçi ve çalışanların ücretleri (yapısı, ek ücretleri, ödenekleri, tarife üzerinden ve tarife üstü ödeme);

Devlet tarafından sağlanan sosyal hizmetlere ilişkin veriler ve yasal kuruluşlar(kanunlara, tarife anlaşmalarına uygun olarak gönüllü olarak tahsis edilen sosyal ihtiyaç giderleri).

1. Personel seçimi.

Bir kuruluşa personel alma süreci, çekme, seçme ve işe alma prosedürlerini içerir.

Personelin işe alınması, yeterli sayıda uygun niteliklere sahip kişinin zamanında bulunmasını ve bunların kuruluştaki işlere başvurmaya teşvik edilmesini içerir. Daha sonra yeterlilik şartlarını en yakın şekilde karşılayan niteliklere sahip adaylar seçilir.

Çekim kaynakları: iç kaynaklar (şirkette çalışan kişiler), internet, reklam, iş bulma büroları, iş fuarları, açık günler, okullar, kolejler, üniversiteler, rakipler, diğer şirketler, iş değişimi.

Seçim, bir grup aday arasından belirli bir pozisyon ve organizasyonun gereksinimlerini en iyi karşılayan kişinin seçilmesi sürecidir.

Seçimin çeşitli yöntemleri ve aşamaları vardır: kısa özgeçmişlerin araştırılması ve değerlendirilmesi, mevcut verilerin açıklığa kavuşturulması ve gerekirse ek verilerin araştırılması, ön açıklama görüşmesi (muhtemelen telefonla), başvuru sahiplerinin kısa listesi, başvuru sahipleri tarafından bir anketin doldurulması, bir dizi seçme testi, ana görüşme (mülakat) işe alım öncesi, özgeçmiş ve referans kontrolleri, gerekirse tıbbi muayene, işe alım kararı ve şartlar ve koşullar. Yukarıdaki seçim aşamalarının en önemlisi elbette ana mülakattır. Seçimin ilk aşamalarından itibaren kuruluşun belirli bir pozisyon için çalışan gereksinimlerini "en doğru şekilde" karşılayan adaylarla yapılan görüşmelerden örnekler:

"Görüşme yapılan kişi sohbeti yarıda kesti ve sorulara nasıl cevap vereceği konusunda tavsiye almak için terapistini aradı."

"Görüşme sırasında kişi uyuyakaldı ve hatta horlamaya başladı."

“Görüşme sırasında başkan yardımcısı adayı eşofman giyiyordu.”

“Adam formu doldurmak için yere oturdu.”

"Başvuran, niteliklerinin o kadar yüksek olduğunu ve hizmetlerini reddetmenin şirket yönetiminin bariz beceriksizliğine işaret edeceğini iddia etti."

"Eğer işe alınırsa, eline şirketin logosunu dövme yaptırarak sadakatini göstereceğini belirtti."

Bu kesinlikle bir adayla yapılan kişisel görüşmenin, sadece bir özgeçmiş veya referansları okumaktan çok daha fazlasını ortaya çıkarabileceğini gösteriyor.

1. Adaptasyon.

Modern koşullarda organizasyon, yeni gelen kişiden adaptasyon süresi konusunda katı taleplerde bulunmakta, bazen bu aşamaya zaman ayırmamaktadır. Aynı zamanda daha sonraki geri dönüşler, çalışanın örgütte kalması ve işe karşı tutumu da uyumun başarısına bağlıdır. Bir ekipte yeni bir kişinin ortaya çıkışı, büyük bir işletmenin ölçeğinde küçük bir değişikliktir, ancak küçük bir ekip için neredeyse her zaman radikal bir değişikliktir. Ancak pozisyon anahtar ise, o zaman değişir büyük organizasyonönemli olabilir. Örneğin, yeni bir yönetici sıklıkla yanında getirir yeni sistem yönetim ve organizasyon kültürü, yeni bir ekibi beraberinde getirir.

Adaptasyon yönleri:

Kurumsal adaptasyon

Etkin bir şekilde çalışmaya başlamak için kişinin şirketin faaliyetlerinin organizasyonuyla ilgili soruların yanıtlarını alması gerekir, örneğin: Şirket pazarda hangi yeri işgal ediyor? Nasıl gidiyor? Ne için çabalıyor?; Şirketin stratejik hedefleri ve öncelikleri nelerdir? Anahtar müşterileriniz kimler? Ana rakipler kimlerdir? Şirket nasıl yönetiliyor? Kararları kim veriyor?

Sosyal uyum

İşe gelen kişi, takımda var olan ve meslektaşlarıyla ilişkiler sistemine dahil olan davranış ve iletişim normlarını kabul eder.
Bu aşamada “şirket atmosferi” ile tanışır. şirket kültürü. Çalışanın şu sorulara cevap alması gerekiyor: Ekipte nasıl bir iletişim tarzı kabul ediliyor (arkadaş canlısı, resmi iş, bohem, komedi kulübü vb.)?; Eşit seviye/pozisyondaki çalışanlara, astlara ve yöneticilere hitap etmek nasıl bir gelenektir?; Şirketin herhangi bir grubu, "kampı" veya bölgesi var mı? Aralarındaki ilişki nedir?; Öğle yemeğini kiminle yemeli? Kiminle sigara içmeli?

Organizasyonel adaptasyon

Genellikle gündüz saatlerinin çoğunu işte geçiririz. Elbette günlük yaşamda bu zamanın bir şekilde organize edilmesi gerekiyor. Yeni başlayan birinin işin ilk günlerinde/aylarında uğraşması gereken pek çok organizasyonel sorun vardır. Örneğin: Kalıcı geçiş izni nasıl alınır?; Bilgisayarı kim kuracak?; Maaşlar ne zaman ve nerede ödenir?; Burada çay/kahveyi nasıl içiyorlar? Kendi kupamı getirebilir miyim? İş yerinde kahve içmek mümkün mü?; Genellikle eve saat kaçta gidersiniz? Sabah geç kalmak mümkün mü?; Tatil ne zaman olacak? Teknik (teknolojik) adaptasyon

Her şirket kendi ekipman ve yazılım setini kullanır. Adaptasyon döneminde yeni bir çalışanın şunları yapması gerekecektir: Her şeyin nerede olduğu, gerekli klasörlerin ne şekilde adlandırıldığı şirket içi bilgi depolama sistemini anlamak; Spesifik üretim (depo, BT vb.) ekipmanlarında uzmanlaşın; Belirli bir konuda uzmanlaşın yazılım(BD). vesaire.

Profesyonel adaptasyon

Uyumun bu yönü, çalışanın organizasyondaki faaliyetlerinin profesyonel tarafıyla doğrudan ilgilidir. Yeterli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip mi yoksa ek eğitime mi ihtiyacı var? Bu çalışanın herhangi bir şansı var mı? Bu sorular İK yöneticilerinin ve departman başkanlarının ilgisini çekmektedir. Ve çalışanın kendisinin de işin aşağıdaki profesyonel yönlerinde uzmanlaşması gerekiyor: Normlar, standartlar, teknik gereksinimler; Mesleki beklentiler ve kariyer gelişimi; Eğitim ve ileri eğitim fırsatları.

Psikofizyolojik adaptasyon

Bu husus öncelikle, genellikle alışılagelmişten farklı olan belirli bir çalışma ve dinlenme rejimine uyumu içerir. Özel dikkat Aşağıdaki durumlarda psikofizyolojik adaptasyona dikkat edilmelidir: Vardiyalı iş iş; Düzensiz çalışma saatleri; Uzun iş gezileri; Proje çalışması.

Çalışanların adaptasyonu uzun bir süreçtir. Süresi, çalışanın kişisel niteliklerine ve bölüm müdürü ile İK yöneticisi tarafından adaptasyon önlemlerinin ne kadar başarılı bir şekilde yürütüldüğüne bağlıdır. Bu süreç genellikle yaklaşık üç ay sürer. Bu süre zarfında İK yöneticisi her çalışanın uyumunu izler. Kendisiyle günlük gayri resmi görüşmeler yapılıyor ve bu sırada işten ne kadar memnun olduğu, kendisine hangi fiyata verildiği, ekibinin onu nasıl kabul ettiği, yönetimle karşılıklı anlayışta zorluklar olup olmadığı, bir güven duygusu olup olmadığı netleşiyor. psikolojik rahatlık yaratılmıştır.

Kariyer ve gelişim planlaması.

Bunu önemsemek neden gerekli?

Bir şirkette bireysel kariyer planı olan bir kişi genellikle bunu güçlü bir teşvik olarak algılar, kuruluşun kaderine sıkı sıkıya bağlıdır ve kendisine yüklenen beklentileri ve harcanan kaynakları haklı çıkarmak için mümkün olduğunca fazlasını yapmaya çalışır.

Kariyer, çalışanın işinin geleceği, beklenen kendini ifade etme yolları ve işten memnuniyeti hakkında öznel olarak bilinçli yargılarıdır; Bu, kariyer basamaklarında ilerici bir ilerleme, çalışanın faaliyetleriyle ilgili becerilerin, yeteneklerin, niteliklerin ve ücretin genişletilmesidir. Şöyle bir tanım da var: İş kariyeri, bir çalışanın hizmet hiyerarşisindeki adımlar yoluyla ilerlemesi veya mesleklerin sıralı değişimi olarak anlaşılmaktadır. ayrı organizasyon ve yaşam boyunca kişinin bu aşamalara ilişkin algısı. Dolayısıyla kariyerin hem nesnel hem de öznel bir yanı vardır. Kariyerler vardır: profesyonel ve organizasyon içi.

Profesyonel bir kariyer, belirli bir çalışanın mesleki faaliyeti sırasında çeşitli gelişim aşamalarından geçmesiyle karakterize edilir: eğitim, işe giriş, mesleki gelişim, bireysel mesleki yeteneklerin desteklenmesi ve son olarak emeklilik. Belirli bir çalışan, farklı organizasyonlarda bu aşamaları sırayla geçebilir.

Örgüt içi kariyer, bir kuruluş içindeki çalışanların gelişim aşamalarındaki sıralı bir değişikliktir. Yaygın olarak inanıldığı gibi, organizasyon içi kariyer aşağıdaki yönlerde uygulanır:

Dikey, yani yapısal hiyerarşinin daha yüksek bir düzeyine yükselme; Çoğu zaman kariyer kavramı bununla ilişkilendirilir, çünkü ilerleme en çok burada görünür;

Yatay, başka bir işlevsel faaliyet alanına geçiş veya organizasyon yapısında (program yöneticisi, geçici görev gücü vb.) katı bir resmi sabitlemeye sahip olmayan bir düzeyde resmi bir rolün yerine getirilmesidir. veya ücrette yeterli bir değişiklikle işgal edilen seviyedeki görevlerin genişletilmesi ve karmaşıklığı;

Merkezcil, çalışanlar için çok çekici olan organizasyonun özüne, liderliğine ilerlemedir; Gayri resmi bilgi kaynaklarına erişim, gizli talepler ve yönetimin bazı önemli talimatları, toplantı ve konferanslara davetlerde ifade edilir.

Başarılı bir kariyere yönelik faktörler şunlar olabilir: uygun bir fırsat, yön seçiminde akılcı bir yaklaşım; ailenin sosyo-ekonomik durumunun sağladığı fırsatlar (eğitim, bağlantılar); güçlü ve zayıf yönleriniz hakkında iyi bilgi; net planlama.

Bireysel kariyer planlama süreci ihtiyaçlarınızı, ilgi alanlarınızı ve potansiyel fırsatlarınızı belirlemekle başlar. Bu temelde, kuruluşun beklentileri ve nesnel kişisel veriler dikkate alınarak ana kariyer hedefleri formüle edilir.

Kariyer planlamasının temeli genellikle kariyer çizelgesidir. 5-10 yıl için hazırlanan bu belge, bir yandan idarenin çalışanın yatay ve dikey hareketine ilişkin yükümlülüklerini, diğer yandan da eğitim düzeyini, niteliklerini ve mesleki becerilerini iyileştirme yükümlülüklerini içermektedir. .