Yönetim kararlarının tipolojisi
Yönetim kararı, yönetici tarafından yetkileri ve gerekli yetkinlikler çerçevesinde iç ve dış faktörleri dikkate alarak gerçekleştirilen en uygun alternatifin seçimidir. dış ortamörgütün amaçlarına ulaşmayı amaçlar.
Bir çözüm, belirli bir türe aitse, ortak özellik bazı çözümlerin karakteristiği.
Gelişim derecesine göre programlanmış ve programlanmamış çözümler ayırt edilir.
Programlanmış kararlar, önceden geliştirilmiş ve tipik durumlarda uygulanan standart yöntemlere veya kurallara göre belirli bir dizi adımın sonucu olarak alınır. Programlanmamış kararlar, yeni prosedürlerin veya karar kurallarının geliştirilmesini gerektirir. Kuruluşların liderleri, yeni veya benzersiz sorun durumlarında programlanmamış kararlar almaya zorlanır. Bu durumlarda, belirli bir sıra yoktur. gerekli eylem sorunu çözmek.
Gerekçelendirme derecesine göre sezgisel, mantıklı ve rasyonel çözümler ayırt edilebilir.
Sezgisel kararlar, insanlar tarafından doğru oldukları hissine dayanarak verilir. Aynı zamanda karar verici, her bir alternatifin tüm avantajlarını ve dezavantajlarını kasıtlı olarak birbiriyle karşılaştırmaz. Bu durumda, karar açık bir mantıksal gerekçe olmaksızın bilinçaltında verilir. Mantıksal kararlar bilgi, deneyim ve mantıksal yargılara dayalı olarak verilir. İnsanlar mantıklı kararlar verirken, alternatiflerin olası sonuçlarını tahmin etmek ve belirli bir durumda eylemlerini haklı çıkarmak için bunları kullanmak için deneyime ve sağduyuya yönelirler. Akılcı çözümler, bilimsel yöntemler ve bilgisayar teknolojisi kullanılarak karmaşık problem durumlarının nesnel bir analizine dayanır. Rasyonel kararlar en makul olarak kabul edilir, çünkü geliştirme ve benimseme sürecinde bir kişinin kullanabileceği tüm mekanizmalar kullanılır - sezgi, mantık ve hesaplama.
Uygulama olasılığı temelinde, iki tür çözüm ayırt edilir - kabul edilebilir ve kabul edilemez.
Uygulanabilir çözümler, tüm kısıtlamaları karşılayan ve pratikte uygulanabilen çözümlerdir. Kararlar her zaman nesnel sınırlama koşulları altında verilir - kaynak, zaman, yasal, organizasyonel, etik vb. Eylem için kabul edilebilir seçenekler alanının oluşturulması verilen kısıtlamaların sınırları dahilindedir. Geçersiz çözümler - bir veya daha fazla kısıtlamayı karşılamayan gerçekçi olmayan çözümler
Hedefe ulaşma derecesine göre: mantıksız, tatmin edici ve optimal çözümler.
Makul olmayan kararlar, kabul edilemez kararlar veya yönetim hedefine ulaşılmasına yol açmayan kararlardır. Tatmin edici kararlar, organizasyonu yönetme hedefine ulaşılmasına yol açan eylemlerdir. Bu çözümler, tüm nesnel ve öznel kısıtlamaları aynı anda karşılar ve kabul edilebilir, ancak mutlaka en iyi sonucu vermez. Optimal kararlar, yönetim hedefine maksimum derecede ulaşılmasını sağlayan liderin kararlarıdır. Bunlar, dikkatli bir analiz sonucunda elde edilen en iyi uzlaşmalardır.
İnovasyon temelinde: rutin, seçici, uyarlanabilir ve yenilikçi çözümler.
Rutin çözümler, bir sorunu çözmek için bir şeyler yapmanın iyi bilinen yollarıdır. Tipik bir duruma verilen standart bir yanıtı temsil ederler. Seçici kararlar, belirli bir eylem dizisinden bir alternatif seçmeyi içerir. Uyarlanabilir kararlar, durumun değiştiği koşullarda alınır ve bu nedenle yeni durumun özellikleri dikkate alınarak bilinen seçeneklerde bazı değişiklikler yapılması gerekir. Yenilikçi çözümler, sorunun bilinen eylem yöntemleri kullanılarak çözülemediği durumlarda alınır ve daha önce kullanılmamış temelde yeni çözümlerin geliştirilmesini gerektirir.
Kuruluşa getirilen değişikliklerin ölçeğine göre: durumsal ve yeniden yapılanma. Durumsal çözümler hiçbir şey sağlamaz. küresel değişiklikler ve kuruluşun mevcut sorunlarının çözümü ile ilgilidir. Yeniden yapılanma kararları, yeniden yapılanma gibi önemli değişiklikleri içerir. örgütsel yapı ya da yeni bir organizasyon stratejisi seçimi.
Eylem zamanına göre
stratejik, taktik ve operasyonel kararları tahsis eder. Stratejik kararlar, kuruluşun uzun vadeli hedeflerine ulaşmayı amaçlar. Taktik kararlar, organizasyonun stratejik ve orta vadeli hedeflerinin yerine getirilmesini sağlar. Operasyonel kararlar, kısa vadeli hedeflere ulaşmak ve organizasyonda devam eden çalışmaları yürütmek için liderler tarafından günlük olarak alınır.
müsamahakar, yasaklayıcı ve yapıcı olarak ikiye ayrılır. İzin verme ve yasaklama kararları, "evet" veya "hayır" türünden, sadece "tamam" veren veya sorunu çözmek için belirli tekliflere yasak getiren yönetimsel kararlardır. Bu durumlarda, liderin kendisi hiçbir şey önermez, yalnızca diğer insanların fikirlerini kabul eden veya reddeden bir yargıç olarak hareket eder. Yapıcı çözümler lider tarafından bağımsız olarak önerilir ve çözülmekte olan sorunla ilgili aktif konumunu yansıtır.
Karar verme sürecine dahil olan kişi sayısına göre, bireysel ve toplu olarak ayrılırlar. Bireysel kararlar yalnızca kuruluşun başkanı tarafından alınır. Kuruluşun başkanı, grupta tartışma için herhangi bir kararı sunma, astlarına danışma, sorunu çözmede uzmanları ve analistleri dahil etme hakkına sahiptir, ancak son karar kendi başına alır. Kolektif kararlar, bir grup insanın ortak entelektüel çalışmasının sonucudur. Bu tür kararlar, grubun tüm üyelerinin çıkarları ve konumları dikkate alınarak alınır.
Yönetim kararları, kuruluşun kapsamına bağlı olarak türlere ayrılır: üretim kararları (üretim teknolojisinin seçimi), pazarlama kararları (bir pazar bölümünün seçimi), finansal kararlar (optimum menkul kıymet portföyünün seçimi), personel kararları (seçim ve personelin yerleştirilmesi) ve diğerleri. .
Yönetsel kararlar alırken sosyo-ekonomik ve yönetsel durumun kesinlik/belirsizlik derecesi.
Karar seviyeleri.
[Yönetim kararı
Yönetsel karar, bir yöneticinin konumundan dolayı görevleri yerine getirmek için yapması gereken bir seçimdir (yönetici tarafından resmi yetki ve yetkileri çerçevesinde yapılan ve örgütün amaçlarına ulaşmasını amaçlayan bir alternatifin seçimi) . Karar verme yönetimin temelidir. Önemli yönetim kararları alma sorumluluğu, özellikle yönetimin en üst kademelerinde dile getirilen ağır bir ahlaki yüktür.
Karar, bir alternatifin seçimidir. Her gün nasıl yapacağımızı düşünmeden yüzlerce karar veriyoruz. Gerçek şu ki, bu tür kararların fiyatı, kural olarak düşüktür ve bu fiyat, onları yapan konunun kendisi tarafından belirlenir. Tabii ki, insanlar arasındaki ilişkiler, sağlık, aile bütçesi, başarısız çözümü geniş kapsamlı sonuçlara yol açabilir, ancak bu kuraldan ziyade istisnadır.
Ancak yönetimde karar verme, yönetimde olduğundan daha sistematik bir süreçtir. mahremiyet.
Yönetsel kararlar ile özel yaşamdaki kararlar arasındaki temel farklar.
1. Hedefler. Yönetim konusu (birey veya grup olsun), kendi ihtiyaçlarına göre değil, belirli bir organizasyonun sorunlarını çözmek için karar verir.
2. Sonuçlar. Bireyin özel seçimi kendi hayatını etkiler ve ona yakın birkaç kişiyi etkileyebilir.
Bir yönetici, özellikle üst düzey bir yönetici, sadece kendisi için değil, aynı zamanda bir bütün olarak kuruluş ve çalışanları için de eylem yolunu seçer ve kararları birçok insanın hayatını önemli ölçüde etkileyebilir. Organizasyon büyük ve etkiliyse, liderlerinin kararları tüm bölgelerin sosyo-ekonomik durumunu ciddi şekilde etkileyebilir. Örneğin, bir şirketin kâr getirmeyen tesisini kapatma kararı, işsizliği önemli ölçüde artırabilir.
3. İş bölümü. Özel hayatta bir kişi, bir karar verirken, kural olarak, bunu kendisi yerine getirirse, o zaman bir organizasyonda belirli bir iş bölümü vardır: bazı çalışanlar (yöneticiler) ortaya çıkan sorunları çözmek ve karar vermekle meşgulken, diğerleri (yöneticiler) ) zaten verilmiş kararları uygulamakla meşguller.
4. Profesyonellik. Özel hayatta her insan kendi aklı ve tecrübesiyle bağımsız olarak kararlar verir. Bir organizasyonu yönetirken karar verme, profesyonel eğitim gerektiren çok daha karmaşık, sorumlu ve resmi bir süreçtir. Kuruluşun her çalışanı değil, yalnızca belirli profesyonel bilgi ve beceriler bağımsız olarak belirli kararlar verme yetkisine sahiptir.
Karar verme birkaç adımdan önce gelir:
1. karar verilmesi gereken sorunların ortaya çıkması;
2. alternatiflerin geliştirilmesi ve formülasyonu;
3. kümelerinden optimal alternatifin seçimi;
4. kararın onaylanması (kabul edilmesi);
5. Çözümün uygulanmasına ilişkin çalışmaların organizasyonu - geri bildirim
Yönetim kararlarının sınıflandırılması
Kararın altında yatan temele bağlı olarak, şunlar vardır:
¾ sezgisel çözümler;
¾ yargılara dayalı kararlar;
¾ rasyonel kararlar.
Sezgisel çözümler. Tamamen sezgisel bir karar, yalnızca doğru olduğu hissine dayanarak yapılan bir seçimdir. Karar verici, her bir alternatifin artılarını ve eksilerini bilinçli olarak tartmaz ve durumu anlaması bile gerekmez. Sadece bir kişi bir seçim yapar. İçgörü veya "altıncı his" dediğimiz şey sezgisel çözümlerdir. Yönetim uzmanı Peter Schoederbeck, “Bir sorunla ilgili artan bilgi orta düzey yöneticilerin karar vermesine büyük ölçüde yardımcı olsa da, tepedekiler hala sezgisel yargılara güvenmek zorunda. Ayrıca bilgisayarlar, yönetimin verilere daha fazla dikkat etmesine izin verir, ancak eski zamanlara dayanan yönetimsel sezgisel bilgi birikimini iptal etmez.
Yargılara dayalı kararlar. Bu tür kararlar bazen sezgisel görünebilir, çünkü mantıkları açık değildir. Yargılayıcı bir karar, bilgi veya deneyime dayalı bir seçimdir. Bir kişi, mevcut durumda alternatif seçimlerin sonucunu tahmin etmek için daha önce benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgisini kullanır. Sağduyuya dayanarak, geçmişte başarı getiren bir alternatif seçer. Bununla birlikte, sağduyu insanlarda nadirdir, bu nedenle Bu taraftan hız ve ucuzluğu ile cezbedici olmasına rağmen karar verme de çok güvenilir değildir.
Örneğin, bir yönetim çalışma programı veya bir çalışma programı okumak arasında bir seçim yaptığınızda muhasebe, kararınızı büyük olasılıkla her konudaki giriş dersleriyle ilgili deneyiminize dayanarak yargıya dayanarak veriyorsunuz.
Yönetim kararının temeli olarak muhakeme yararlıdır çünkü organizasyonlardaki birçok durum sıklıkla fethedilme eğilimindedir. Bu durumda, önceden benimsenen çözüm, programlanmış çözümlerin ana avantajı olan, eskisinden daha kötü çalışamaz.
Diğer bir zayıflık, yargının daha önce gerçekleşmemiş bir durumla ilişkilendirilememesi ve bu nedenle onu çözme deneyiminin olmamasıdır. Ek olarak, bu yaklaşımla lider, esas olarak kendisine aşina olan alanlarda hareket etmeye çalışır, bunun sonucunda başka bir alanda iyi bir sonucu kaçırma riskiyle karşı karşıya kalır, bilinçli veya bilinçsiz olarak işgal etmeyi reddeder.
Akılcı kararlar yöntemlere dayanır ekonomik analiz, doğrulama ve optimizasyon.
Kararı veren yöneticinin kişisel özelliklerine bağlı olarak, aşağıdakileri ayırt etmek adettendir:
¾ dengeli kararlar;
¾ dürtüsel kararlar;
¾ inert çözümler;
¾ riskli kararlar;
¾ dikkatli kararlar.
Dengeli kararlar, dikkatli ve eylemlerini eleştiren, hipotezler öne süren ve test eden yöneticiler tarafından alınır. Genellikle bir karar vermeye başlamadan önce ilk fikri formüle ederler.
Yazarları sınırsız miktarda çok çeşitli fikirler üretebilen, ancak bunları doğru bir şekilde doğrulayamayan, netleştiremeyen ve değerlendiremeyen dürtüsel kararlar. Bu nedenle, kararların yeterince doğrulanmadığı ve güvenilir olmadığı ortaya çıkıyor;
İnert çözümler dikkatli bir aramanın sonucudur. Onlarda, aksine, fikirlerin üretilmesi üzerinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakimdir, bu nedenle bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur.
Riskli kararlar dürtüsel olanlardan farklıdır, çünkü yazarlarının hipotezlerini dikkatli bir şekilde doğrulamasına gerek yoktur ve kendilerine güveniyorlarsa herhangi bir tehlikeden korkmayabilirler.
Tedbirli kararlar, yöneticinin tüm seçenekleri değerlendirmesinin titizliği, işe süper kritik bir yaklaşım ile karakterize edilir. Eylemsiz olanlardan bile daha azdırlar, yenilik ve özgünlük ile ayırt edilirler.
Yöneticinin kişisel özelliklerine bağlı olan karar türleri, esas olarak operasyonel personel yönetimi sürecinde tipiktir.
Yönetim sisteminin herhangi bir alt sisteminde stratejik ve taktik yönetim için, ekonomik analiz, gerekçelendirme ve optimizasyon yöntemlerine dayalı olarak rasyonel kararlar verilir.
Ön resmileştirme derecesine bağlı olarak, şunlar vardır:
¾ programlanmış çözümler;
¾ programlanmamış kararlar.
Programlanmış bir karar, belirli bir dizi adım veya eylemin uygulanmasının sonucudur. Kural olarak, olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır ve seçim, kuruluş tarafından verilen talimatlar dahilinde yapılmalıdır.
Örneğin, bir üretim birliğinin satın alma departmanı başkanı, hammadde ve malzeme alımı için bir program hazırlarken, planlanan üretim hacmi ile hammadde miktarları arasında belirli bir oran gerektiren bir formülden hareket edebilir. ve bir birim bitmiş ürün üretimi için malzemeler. Bütçe, bir üretim biriminin üretimi için 2 kg hammadde ve malzeme harcanmasını şart koşuyorsa, karar otomatik olarak verilir - planlanan üretim hacmi 1000 adettir, bu nedenle 2.000 kg hammadde satın alınmalıdır.
Benzer şekilde, finans direktörünün fazla nakdi mevduat sertifikalarına, belediye tahvillerine veya adi hisse senetlerine yatırması gerekiyorsa, hangisi verilen zaman yatırılan sermayeden en yüksek getiriyi sağlar, seçim, her bir seçenek için basit bir hesaplamanın sonuçlarına ve en karlı olanın kurulmasına göre belirlenir.
Programlama, etkin yönetim kararları vermede önemli bir yardımcı araç olarak kabul edilebilir. Yönetim, çözümün ne olması gerektiğini belirleyerek hata olasılığını azaltır. Bu aynı zamanda zamandan da tasarruf sağlar, çünkü astların yeni bir sistem geliştirmesi gerekmez. doğru prosedür uygun durum ortaya çıktığında.
Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, yönetim genellikle belirli bir düzenlilikle yinelenen durumlar için çözümler programlar.
Yöneticinin karar verme prosedürünün aslında doğru ve arzu edilir olduğuna güven duyması çok önemlidir. Açıkçası, programlanmış prosedür yanlış ve istenmeyen hale gelirse, onunla alınan kararlar etkisiz olacak ve yönetim, çalışanlarının ve alınan kararlardan etkilenen kuruluş dışındaki kişilerin saygısını kaybedecektir. Ayrıca, programlanmış karar verme metodolojisinin gerekçelerinin, bu metodolojiyi sadece kullanıma sunmaktan ziyade kullananlara iletilmesi oldukça arzu edilir. Bir karar verme prosedürüyle bağlantılı olarak "neden" sorularına cevap verememek, prosedürü uygulamak zorunda olan insanlar için genellikle gerginlik ve kızgınlık yaratır. Etkin bilgi alışverişi, karar vermenin etkinliğini artırır.
programlanmamış çözümler Bu tür kararlar, biraz yeni olan, içsel olarak yapılandırılmamış veya bilinmeyen faktörleri içeren durumlarda gereklidir. Önceden gerekli adımların belirli bir sırasını hazırlamak imkansız olduğundan, yöneticinin bir karar verme prosedürü geliştirmesi gerekir. Programlanmamış çözümler arasında aşağıdaki türler bulunur:
¾ organizasyonun hedefleri neler olmalıdır;
¾ ürünlerin nasıl iyileştirileceği;
¾ yönetim biriminin yapısının nasıl iyileştirileceği;
¾ Astların motivasyonunun nasıl artırılacağı.
Bu durumların her birinde (çoğunlukla programlanmamış kararlarda olduğu gibi) gerçek sebep sorunlar herhangi bir faktör olabilir. Aynı zamanda, yöneticinin seçebileceği birçok seçeneği vardır.
Uygulamada, çok az yönetim kararı, saf haliyle programlanır veya programlanmaz.
Büyük olasılıkla, hem günlük hem de temel kararlar durumunda belirli bir spektrumun aşırı eşlemeleridir. Hemen hemen tüm çözümler aşırı uçlar arasında bir yere düşer.
Karar gereksinimleri
¾ minimum ayar sayısı;
¾ karar veren yöneticinin hak ve yükümlülükleri dengesi - sorumluluk, yetkilerine eşit olmalıdır;
¾ komuta birliği - karar (veya emir) derhal amirden gelmelidir. Pratikte bu, bir üst yöneticinin, bir alt liderin "başından" emir vermemesi gerektiği anlamına gelir;
¾ katı sorumluluk - yönetim kararları birbiriyle çelişmemelidir;
¾ geçerlilik - gelişimindeki eğilimler dikkate alınarak, nesnenin durumu hakkında güvenilir bilgiler temelinde bir yönetim kararı verilmelidir;
¾ somutluk;
¾ yetki - bir yönetim kararı, bunu yapma hakkına sahip bir organ veya kişi tarafından yapılmalıdır;
¾ zamanındalık - yönetim kararı zamanında olmalıdır, çünkü karardaki gecikme yönetimin etkinliğini keskin bir şekilde azaltır.
Kaliteli bir çözüm için koşullar
¾ yönetim kararının geliştirilmesine başvuru bilimsel yaklaşımlar yönetmek;
¾ ekonomik yasaların yönetim kararlarının etkinliği üzerindeki etkisinin incelenmesi;
¾ karar vericiye, çözüm geliştirme sisteminin "çıktı", "girdi", "dış çevre" ve "süreç" parametrelerini karakterize eden niteliksel bilgi sağlamak;
¾ fonksiyonel maliyet analizi, tahmin, modelleme ve her kararın ekonomik gerekçesi yöntemlerinin uygulanması;
¾ sorunu yapılandırmak ve bir hedef ağacı oluşturmak;
¾ çözümlerin karşılaştırılabilirliğinin (karşılaştırılabilirliğinin) sağlanması;
¾ çok değişkenli çözümler sağlamak;
¾ kararın yasal geçerliliği;
¾ bilgi toplama ve işleme sürecinin otomasyonu, çözüm geliştirme ve uygulama süreci;
¾ yüksek kaliteli ve etkili bir çözüm için bir sorumluluk ve motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve işleyişi;
¾ çözümü uygulamak için bir mekanizmanın varlığı.
Aşağıdaki durumlarda bir çözüm etkili kabul edilir:
1. Gerçek hedeflerden gelir.
2. Uygulanması için gerekli zaman ve gerekli kaynaklar vardır.
3. Kuruluşun özel koşullarında gerçekleştirilebilir.
4. Standart dışı, acil durumlar sağlanır.
5. Kışkırtmaz çatışma durumları ve stres.
6. İş ve arka plan ortamındaki değişiklikler öngörülmektedir.
7. Yürütme üzerinde kontrol sahibi olmayı mümkün kılar.
Biri önemli faktörler Yönetim kararlarının kalitesini etkileyen, artması kararın hazırlanmasında bilgilerin bozulmasına yol açan, yönetim konusundan gelen emirlerin bozulmasına yol açan organizasyondaki yönetim seviyelerinin sayısıdır. organizasyon. Aynı faktör, karara konu olan kişinin aldığı bilgilerin gecikmesine de katkıda bulunur. Bu, organizasyonun yönetim seviyelerinin sayısını azaltma arzusunu belirler.
Yönetim kararlarının etkinliği ile ilgili ciddi bir sorun da bu kararların uygulanması sorunudur. Tüm yönetim kararlarının üçte biri, düşük performans kültürü nedeniyle hedeflerine ulaşamıyor. Bizim ve yabancı ülkelerde, çok çeşitli okullara mensup sosyologlar, çözümlerin geliştirilmesinde sıradan çalışanlar da dahil olmak üzere performans disiplininin iyileştirilmesine, bu tür faaliyetlerin motive edilmesine, "şirket vatanseverliğini" beslemeye ve özyönetimi teşvik etmeye çok dikkat etmektedir. ]
Karar seviyeleri
Karar türlerindeki farklılıklar ve çözülmesi gereken problemlerin zorluğundaki farklılıklar karar verme düzeyini belirler.
M. Woodcock ve D. Francis, her biri belirli yönetim becerileri gerektiren dört karar verme düzeyi ayırt eder: rutin, seçici, uyarlanabilir, yenilikçi.
İlk seviye rutindir. Bu düzeyde alınan kararlar sıradan, rutin kararlardır. Kural olarak, yöneticinin belirli bir programı vardır, durumu nasıl tanıyacağı, hangi kararı vereceği. Bu durumda yönetici bir bilgisayar gibi davranır. İşlevi, durumu "hissetmek" ve tanımlamak ve ardından belirli eylemleri başlatmak için sorumluluk almaktır. Lider bir yeteneğe sahip olmalı, belirli bir durum için mevcut göstergeleri doğru bir şekilde yorumlamalı, mantıklı hareket etmeli, doğru kararlar vermeli, kararlılık göstermeli ve doğru zamanda etkili eylemleri sağlamalıdır. Tüm eylemler ve prosedürler önceden belirlenmiş olduğundan, bu seviye yaratıcılık gerektirmez.
İkinci seviye seçicidir. Bu seviye zaten inisiyatif ve hareket özgürlüğü gerektirir, ancak yalnızca belirli sınırlar içinde. Yönetici, bir dizi olası çözümle karşı karşıyadır ve görevi, bu tür çözümlerin yararlarını değerlendirmek ve belirli bir soruna en uygun olan bir dizi iyi kurulmuş alternatif eylem yolu arasından seçim yapmaktır. Başarı ve etkililik, yöneticinin bir hareket tarzı seçme yeteneğine bağlıdır.
Üçüncü seviye uyarlanabilir. Yönetici, tamamen yeni olabilecek bir çözüm bulmalıdır. Liderden önce - bir dizi kanıtlanmış özellik ve bazı yeni fikirler. Bir yöneticinin başarısını yalnızca kişisel inisiyatif ve bilinmeyene doğru ilerleme yeteneği belirleyebilir.
Dördüncü seviye, en zoru, yenilikçidir. Bu seviyede, en zor problemler çözülür. Yönetici adına tamamen yeni bir yaklaşım gereklidir. Bu, daha önce yeterince anlaşılmayan veya yeni fikir ve yöntemlere ihtiyaç duyulan bir soruna çözüm arayışı olabilir. Lider, tamamen beklenmedik ve öngörülemeyen sorunları anlamanın yollarını bulabilmeli, yeni bir şekilde düşünme yeteneği ve yeteneğini geliştirebilmelidir. En modern ve zor problemler, çözümü için yeni bir bilim veya teknoloji dalının oluşturulmasını gerektirebilir.
[Yönetim kararlarının optimizasyonu
Yönetim kararlarını optimize etmek için en yaygın yöntemler şunlardır:
¾ matematiksel modelleme;
¾ uzman değerlendirme yöntemi;
¾ beyin fırtınası yöntemi (beyin fırtınası);
¾ oyun teorisi.
Matematik modelleme kolayca resmileştirilebilen kapsamlı dijital bilgiler temelinde bir yönetim kararının verildiği durumlarda kullanılır. Geniş kullanım Matematiksel modeller problemin nicel bir tanımını yapmanızı ve onu çözmek için en iyi seçeneği bulmanızı sağlar.
Matematiksel yöntemler kullanarak bir yönetim kararını optimize etmenin ana aşamaları şunlardır:
1. Sorunun ifadesi.
2. Belirsiz bir şekilde, örneğin belirli bir sayı ile ifade edilmesi gereken ve belirlenen hedefi çözme sonuçlarının uygunluk derecesini yansıtması gereken bir verimlilik kriteri seçimi.
3. Verimlilik kriterinin değerini etkileyen değişkenlerin (faktörlerin) analizi ve ölçümü.
4. Matematiksel bir model oluşturma.
5. Modelin matematiksel çözümü.
6. Modelin mantıksal ve deneysel doğrulaması ve yardımıyla elde edilen çözüm.
Problemin tamamen veya kısmen formelleştirmeye uygun olmadığı ve matematiksel yöntemlerle çözülemediği durumlarda uzman değerlendirme yöntemleri kullanılır.
Uzman değerlendirme yöntemi, sonuçlar, görüşler, öneriler ve değerlendirmeler elde etmek için özel bilgi ve deneyime sahip kişiler tarafından bir yönetim kararının geliştirilmesi aşamasında karmaşık özel konuların incelenmesidir. Uzman görüşü, çalışmanın seyrinin ve sonuçlarının kaydedildiği bir belge şeklinde düzenlenir. Giriş şunları belirtir: sınavı kimin, nerede, ne zaman ve neyin organize ettiği ve yürüttüğü ile bağlantılı olarak. Ayrıca, incelemenin amacı belirlenir, çalışma için kullanılan yöntemler ve çalışma sonucunda elde edilen veriler belirtilir. Son bölüm, uzmanlar tarafından önerilen sonuçları, tavsiyeleri ve pratik önlemleri içerir.
Uzman değerlendirme yönteminin en etkili uygulaması, ağırlıklı olarak niteliksel özelliklere sahip karmaşık süreçlerin analizinde, ticaret sisteminin gelişimindeki eğilimleri tahmin etmede ve alternatif çözümlerin değerlendirilmesindedir.
Beyin fırtınası yöntemi (beyin fırtınası), çözülmekte olan problem hakkında minimum bilginin olduğu ve çözümü için kısa bir zaman diliminin belirlendiği durumlarda kullanılır. Daha sonra bu sorunla ilgili uzmanlar davet edilir, çözümüne ilişkin hızlandırılmış bir tartışmaya katılmaya davet edilirler. Aşağıdaki kurallara kesinlikle uyulur:
1. herkes sırayla konuşur;
2. Yalnızca yeni bir fikir sunabilecekleri zaman konuşun;
3. ifadeler eleştirilmez veya kınanmaz;
4. Tüm teklifler sabittir.
Genellikle bu yöntem, sorunu hızlı ve doğru bir şekilde çözmenizi sağlar.
Beyin fırtınası yönteminin bir varyasyonu jürinin görüşüdür. Bu yöntemin özü, birbirleriyle etkileşime giren çeşitli faaliyet alanlarından uzmanların sorunun tartışılmasına katılmasıdır. Örneğin, şirketin üretim, ticari ve finansal bölümlerinin yöneticileri, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi kararında yer alır. Bu yöntemin uygulanması yeni fikirlerin ve alternatiflerin üretilmesine katkı sağlamaktadır.
Pazar rekabeti koşullarında yönetimsel kararları optimize etmenin yöntemlerinden biri, özü kararın rakipler üzerindeki etkisini modellemek olan oyun teorisinde kullanılan yöntemlerin kullanılmasıdır. Örneğin, oyun teorisini kullanarak, bir ticaret firmasının yönetimi, eğer malların fiyatı rakipler tarafından artırılırsa, o zaman rekabette dezavantajlı olmamak için fiyatları yükseltme kararından vazgeçilmesinin muhtemelen tavsiye edilebilir olduğu sonucuna varırsa.
Yönetim kararlarını optimize etme yöntemleri birbirini tamamlayabilir ve önemli yönetim kararları alınırken karmaşık bir şekilde kullanılabilir.
Yönetim kararlarını optimize etmek için yöntemlerin seçimi büyük ölçüde yönetimin bilgi desteğine bağlıdır.
Birçok Japon şirketi, kararların derinlemesine incelenmesini ve koordinasyonunu sağlayan ringisei karar verme sistemini bir dereceye kadar kullandı.
Klasik “ringisei” prosedürü, sıradan çalışanlardan (biri ön taslak karar hazırlamakla görevlidir) başlayarak ve geçen kararı onaylayan üst düzey yöneticilerle biten çeşitli yönetim seviyelerinde hazırlanan çözümün çoklu onayını sağlamıştır. onayın tüm aşamaları. Koordinasyon, çeşitli departmanların sıradan çalışanları düzeyinde (ön taslak karar hazırlamaktan sorumlu bir çalışan tarafından gerçekleştirilir), bölüm başkanları ve diğer bölümler düzeyinde (bir taslak dolaşım şeklinde gerçekleştirilir) istişareleri içerir. ilgili tüm departmanlara karar bu konu) ve daha fazlası yüksek liderler- milletvekilleri ve bölüm veya bölüm başkanları. Dolaşımın sonunda, taslak belge, çeşitli kademelerden düzinelerce şefin kişisel mühürleri tarafından onaylandı. Bir düzeyde veya başka bir düzeyde bir kararın hazırlanması sırasında anlaşmazlık olması durumunda, mutabık kalınan bir pozisyonun geliştirildiği ilgili düzeydeki liderlerin istişare toplantıları yapılır. Bu karar hazırlama pratiği oldukça karmaşık ve uzundur, ancak çoğu Japon şirketi, karar verme aşamasında eylemlerin koordinasyonunu sağlayan “ringisei” prosedürünün işlerinin koordinasyonunu kolaylaştırdığına güvenerek karar vermeyi yavaşlatır. sonraki uygulama.
Sistemin yadsınamaz avantajları vardır. Ancak, bazı eksiklikler olmadan değildir. Prosedürün, kararları tartışırken yeni fikirlerin akışını ve fikir özgürlüğünü sağlaması gerektiğine inanılmaktadır. Ancak bu her zaman böyle değildir. Bazen, katı hiyerarşi ve üstlere saygı koşullarında, böyle bir süreç, astların bağımsız bakış açılarını geliştirmek yerine liderlerin görüşlerini tahmin etme girişimlerine indirgenir. Bu formda, ringisei sistemi genellikle karmaşık ve her zaman yararlı olmayan, yöneticiler ve farklı kademelerdeki çalışanlar için kararlar üzerinde anlaşmaya varmak için çok zaman alan bir mekanizmaya dönüştü.
Bu nedenle, ringisei karar verme yönteminin etki alanında kademeli bir azalma vardır. Bu, Japon firmalarında planlama ve bütçeleme yöntemlerinin yaygın olarak kullanılması da dahil olmak üzere bir takım nedenlerden kaynaklanmaktadır (bu nedenle, birçok konuda geleneksel yöntemle karar verme ihtiyacı ortadan kalkmıştır). Mevcut verilere göre, Japon firmalarının %83'ünün uzun vadeli planlamayı kullandığı düşünüldüğünde, bu tür değişikliklerin ölçeği oldukça somuttur. Japon firmalarının %63'ünde bireylerin karar verme gücü güçlendirildi ve bu da ringisei kapsamında yine bir azalmaya yol açtı. 1974'te Japon şirketlerinin %4'ü ringisei sistemini tamamen ortadan kaldırmıştı.
Tüm çözümler iki gruba ayrılır: programlanabilir ve programlanamaz.
Programlanabilir çözümler, yerleşik bir kural ve düzenleme politikası temelinde oluşturulur. Örneğin, General Electric'teki bir yönetici, operatörden zam talebi alırsa, talebin kabul edilip edilmeyeceği programlanabilir. Çoğu gibi büyük organizasyonlar(kısmen sendikalar nedeniyle) GE, sabit bir maaş sistemiyle çalışır. Bu kuruluştaki maaş seviyesi sadece sabit değildir, çoğu zaman sözleşmede belirtilir. Ve maaş artışı talebine verilecek cevap, büyük olasılıkla işletmede yürürlükte olan genel politika ile tutarlı olacaktır.
Programlanamayan çözümler başka kural ve prosedürlerle sınırlandırılamaz. Bu tür kararlar genellikle öngörülemeyen veya yeni ortaya çıkan sorunlarda alınır ve kural olarak yöneticinin kişisel inisiyatifinden ve kişisel görüşlerinden geniş ölçüde yararlanır. Örneğin, bir operatörün dikkate alınan ücret artışı talebinde, bir yönetici, GE'nin bir çalışanın bireysel çalışma saatlerinin hesaplanmasına ilişkin politikasında belirsizlik bulabilir. Politikanın hastalık zamanını dahil etmek olduğunu unutmayın. çalışma zamanı ama ödenmemiş ödenekler dahil mi? Operatör, toplam çalışma süresinin hastalık süresini içerdiğini düşünüyor, ancak ustabaşı bunu yapmıyor. Bu durumda, programlanamayan bir çözüm gereklidir. Yöneticiler, sendika liderleriyle birlikte, önce politikalarındaki kararsızlığı ortadan kaldırmalı ve ardından operatörün talebini yerine getirmek için belirli bir karar vermelidir.
Programlanabilir ve programlanamaz çözüm kategorileri birbirini dışlamaz. Bazen aralarındaki çizgi bulanıklaşır ve kesinlikle programlanabilir ve tamamen programlanamaz çözümler arasında duran bir çözüm bulabiliriz. Operatör açısından, programlı bir karar gibi görünen basit bir maaş artışı talebi, şirketteki maaş politikasının belirsizliğini açıklığa kavuşturmaktadır. Bu politika özellikle toplam çalışma süresinin ne olduğuyla ilgiliyse, çözüm programlanabilir. Ama o zamandan beri bu durum belirsizlik varsa, programlanamayan bir çözüme ihtiyaç vardır.
Açıkça, programlanmamış maaş kararlarından kaçınmak yöneticinin çıkarınadır. Bu örnekten çıkarılabilecek pratik ders, programlanabilir kararların üzerine inşa edildiği genel programın kesinlikle açık ve kesin olması gerektiğidir. Programdaki boşluklar belirlenmeli ve vurgulanmalıdır. Bu örnekte, yöneticiler sorunu anlaşmazlık ortaya çıkmadan önce çözmelidir. Bu, firmayı programlanamayan bir çözümden kurtaracaktır.
Tanım Çeşitli türler kararlar önemlidir pratik değer. Bir karar kategorisinin tanımlanması, bir eylem yönü önerir ve yöneticinin bu karar için motivasyonları formüle etmesine ve analiz etmesine yardımcı olur. Çözüm türleri aşağıda açıklanmıştır ve birbirlerine karşıt olarak verilmiştir. İlk tip programlanabilir bir çözümdür. İkincisi programlanamaz.
6. Sezgisel çözümlerin özellikleri.
Sezgisel kararlar, yalnızca doğru oldukları hissine dayanarak yapılan seçimlerdir. Sezgisel kararlar durum analizi gerektirmez. İnsan beynine o kadar çok bilgi girer ki, bilincin bir karar vermek için onu bütünüyle işlemek için zamanı yoktur. Olayın anlamını oluşturan büyük unsurlarla sınırlıdır. Gerisi, daha ince veya küçük ayrıntılar, bilinçli algıyı atlayarak bilinçaltına düşer. Durumun tam bir resminin oluşturulduğu ve neredeyse anında tek doğru çıkış yolunun seçildiği yer burasıdır. Buna içgörü, süperbilinç, sezgi denir.
Bilinçli düşüncemizin kesinlikle aşılmaması gereken bir sınırı vardır. Bir kişi düşüncelerinin “olgunlaşmasına” izin vermek için herhangi bir işi ertelediğinde, bilinçaltı düzeyde doğrudan düşüncesinin çalışmasına güvenir. Aynı zamanda, bilgi işleme sürecinin kendisi gerçekleşmez, ancak yalnızca sonucu “bilince girer”.
Bilinçaltında çok karmaşık zihinsel görevler çözülebilir. Bilinçaltı kapatılamaz, tamamen farklı şeylerle meşgul olduğumuzda bile çalışmaya devam eder.
Bir kişi olası seçeneklerin ağırlığını tükettiğinde, ancak göreve olan ilgisini henüz kaybetmediğinde sezginin bir çözüm bulduğu varsayılır. Kendisini şablondan kurtardığında, uygun olmadığına ikna olduğunda ve aynı zamanda görev için coşkusunu koruduğunda, sezgisel bir istem optimal bir etkiye sahiptir. Problem ne kadar basitleştirilirse ve aşırı derecede şematize edilirse, sezgisel olarak bir çözüm bulma olasılığı o kadar artar. Daha ziyade, bir kişinin, çözümü için henüz geliştirmediği ve entelektüel becerilerini otomatikleştirmediği, bilinmeyen bir sorunu kavradığı durumlarda gelir.
Sezgi, bir kişinin doğasında bulunan özel bir yetenek, içgörüdür. Herkesin sezgisi yoktur. Sezgiyle tahminler, kural olarak, herhangi bir hesaplama yapmadan bir hevesle yapılır. İçgörü veya altıncı his dediğimiz şey sezgidir. Bu içgörü, en az zamanı olan, durumu uzun süre düşünmeye fırsatı olmayan en deneyimli, geniş görüşlü yöneticileri ziyaret eder. Üst düzey yöneticilerin kararları genellikle sezgiseldir. Sezgiyi en iyi şekilde kullanmak için tekniklerinden biri olarak kullanırlar. önemli kararlar. Bu yöntem yaratıcı bireyler tarafından da kullanılmaktadır.
Pisagor, fenomenlerin özünü, ölçüsünü ve bağlantısını bilmek için, kişinin sezgiyi uyandırması gerektiğine inanıyordu - insanın iradesine ek olarak, gizemli mekanizmaya zihin gözüyle nüfuz etmesine yardımcı olan büyülü ve açıklanamaz bir özellik. evreni kontrol eder. M. Zoshchenko'yu hatırlamak uygundur. Hikayede bir yer bulamayınca, bilinçaltı düşüncenin çalışmasına güvenerek, “Hiçbir şey, fırına girecek” sözleriyle sabah işini erteledi.
Herbert Wells'in harika bir sezgisi vardı. 1889'da romanlarında yaratılışı öngördü. savaş lazeri; 1899'da - bir ev video kaydedici; 1901'de - trafik sıkışıklığı; 1903'te - tank savaşı; 1914'te - nükleer silahlar. Bir asır sonra, tahminlerinin %80'inden fazlasının gerçekleştiği ortaya çıktı.
Bilim adamı olmayan Jules Verne, kitaplarında bir uçağın ve bir helikopterin, bir denizaltının ve bir denizaltının görünümünü öngördü. uzay gemisi. J. Verne'in 108 öngörüsünden 98'i gerçekleşti.
Bir kişi uyku sırasında bir soruna çözüm bulmak için kendine bir görev verebilir. D.I., ünlü periyodik element sistemini bu şekilde yarattı. Mendeleev, R. Pauls gibi melodiler yazdı.
Ancak yaratıcılık tamamen bilinçaltı bir süreç olarak kabul edilemez. Ön malzeme birikimi, bilincin kontrolü altında gerçekleştirilir. Uzmanlar, bilinçaltı düşünceyi harekete geçirmenize izin veren bir dizi kural geliştirdiler.
Çözülecek problem dikkatli bir şekilde formüle edilmelidir. Bilinçaltı zihnin tepkileri büyük ölçüde buna bağlıdır.
- Beyin tarafından sabitlenen ilk, kümülatif bilgiler “toplu olarak” sunulmamalı, ancak katı bir şekilde yapılandırılmış, “raflarda” sıralanmalıdır.
- Spesifik, dar bir şekilde odaklanmış soruları, en kısa ve kolay anlaşılır biçimi alacak şekilde formüle etmek önemlidir. Belirli sorular, fikirlerin çıkarıldığı "kancalar" rolünü oynar.
“En azından küçük bir başarı hissetmeden çözülmemiş bir sorunu bir kenara bırakmamak daha iyidir. Bir çözüm üzerinde çalışmayı bıraktığımız zaman, sorunun bir yanını anlamamız gerekir.
- Bilinçaltı faaliyeti meydana getirmek için bilinçli çaba ve gerilim kesinlikle gereklidir. Varoluşun gizemi ancak yoğun bir konsantrasyon durumunda anlaşılabilir. Aradan sonra, sadece çözümünü tüm kalbimizle istediğimiz veya çözümü için çok uğraştığımız sorunlar açıklığa kavuşturulur.
Sözde "pratik kesinlik ilkesi", olasılığın sezgisel tanımıyla yakından ilgilidir: "Bir olayın olasılığı küçükse, tek bir deneyde - belirli bir özel durum- Bu olay olmayacak. Tersine, olasılık yüksekse, olay beklenmelidir.
Yönetimsel kararlar almanın sezgisel yolu hem zor hem de kolaydır. Zor çünkü çok fazla deneyim ve bilgi gerektiriyor ve kolay - çünkü. karmaşık hesaplamalar gerektirmez.
Sezgiyi ihmal eden insanlar, karar vermede çok yararlı olabilecek güçlü bir kaynaktan kendilerini mahrum bırakırlar. Hayvanlarda içgüdülerini takip etme yeteneğini tanıyoruz, ancak kendimiz, bir insanın rasyonel düşüncesinin ötesindeki şeyleri anlama yeteneğine sahip olduğu gerçeğini kabul etmeye hazır değiliz. Sezgiyi desteklemek ve geliştirmek, bastırmak değil.
Yönetici genellikle belirsizlik koşulları altında iki alternatif çözümden birini seçmek zorundadır. Bu gibi durumlar için, özü aşağıdaki gibi olan Sigmund Freud tarafından açıklanan yöntem çok ilginçtir:
- sıradan bir madeni para alın;
- çözümlerin her biri bir "kartal" veya "kuyruk" ile kodlanmıştır;
- yazı tura atarak, "tura" veya "tura" düşüşü, çözümlerden birinin baskınlığı için tutulur;
– aykırı değerler, dahili (sezgisel) tahminle karşılaştırılır.
Aynı zamanda, iç protestoya neden olmazsa kabul edilir, ancak çekilen kura ile bir anlaşmazlık dalgası yükselirse, tersi yapılır. Bu yöntemin uygulanması için vazgeçilmez bir koşul, ilgili alanda edinilmiş deneyimin varlığıdır. Bu yöntem, onu doğrudan takip etmek için değil, sezgiyi kullanma ve geliştirme olanaklarını göstermek için verilir.
Ne yazık ki, sezgi mekanizması henüz tam olarak çalışılmamıştır, bu da onu biraz dikkatle algılamak için sebep verir. Bu arada, sayısız faktör, biliş sürecinin mutlaka ayrıntılı mantıksal kanıtlarla ilişkilendirilmesi gerekmediğine dair hiçbir şüphe bırakmaz. Her bir özel durumda, karar verme sürecinin tamamı tartışılmaya çalışılırsa, çoğu durumda anında karar vermek imkansız olacaktır. Piyasa ilişkilerinin olduğu bir ortamda, dış faktörlerin sürekli değiştiği bir ortamda, bilgi eksikliği ile karar verme ihtiyacı artacaktır ve o zaman sezgi ipucunu kullanmak sadece caiz değil, aynı zamanda gereklidir.
Sezginin deneyim kazanma ile birlikte keskinleşmesine rağmen, bunun sonucu tam olarak yüksek bir konumdur, sadece sezgiye odaklanan bir yönetici, şansa ve istatistik açısından doğru seçimi yapma şansına rehin olur. harika değiller.
Ancak, kişi sezgiye tamamen güvenmemelidir. Sezgi, sezgisel akıl yürütmenin eleştirel bir değerlendirmesi olan mantıkla desteklenmelidir. Bunun nedeni, sezgisel çıkarımların doğru olabileceği veya yanlış olabileceği gerçeğidir. Hatalı sezgisel sonuçların temelinde psikolojik nedenler ve insanların algısının özellikleri vardır.
En yaygın sezgi hatalarından biri, matematiksel istatistik yasalarını, özellikle de rastgeleliğin yanlış değerlendirilmesini görmezden gelmektir. Sezgi, rastgele olayların sırasını, dengeyi yeniden sağlamak için bir yöndeki sapmanın diğerinde bir sapmayı gerektirdiği kendi kendini düzelten bir süreç olarak görme eğilimindedir.
Görünüşe göre, matematiksel istatistiklerin yasaları bilinçli olarak öğrenilebilir ve uygulanabilir, ancak sezginin bir parçası olmazlar, bilinçaltı zihnin üzerinde çalıştığı zihinsel aygıta girmezler. Sezgi, matematiksel soyutlamalara değil, sağduyuya ve pratik deneyime dayanan akıl yürütme tarafından yönlendirilir.
Bir diğer yaygın sezgi hatası, örneklem büyüklüklerinin ihmal edilmesidir. Çıkarımların yapıldığı sınırlı, açıkça yetersiz sayıda olay hatalı sonuçlara yol açar.
Sezgi, belirli fenomenlerin sıklığını değerlendirirken genellikle yanılıyor. Bunun nedeni, insan hafızasının parlak, olağandışı, olağandışı fenomen ve olaylardan veya artan duygusal uyarılmanın eşlik ettiği olaylardan kurtulma özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Bu tür olaylar bellek tarafından daha kolay yeniden üretilir ve daha sık görülür.
Yaygın Hata sezgi, temel bir olayın olasılığı hakkında sezgisel bir sonuca dayalı olarak karmaşık olayların olasılığının değerlendirilmesi ile ilişkilidir.
Sezgi genellikle iki olayın "hayali korelasyonları" durumunda başarısız olur. İki olayın ne sıklıkla çakıştığını yargılamak, aralarındaki bellek ilişkisinin ne kadar güçlü olduğuna bağlıdır. Ancak bu bağlantının gücü, yalnızca olayların çakışma sıklığıyla değil, aynı zamanda duygusal renklenme, tesadüfün karşılaştırmalı eşitsizliği vb. ile de belirlenir. Bu nedenle, ilişkisel bağlantının gücüne dayanan iki olayın çakışma sıklığı hakkında sezgisel sonuçların çoğu zaman yanlış olduğu ortaya çıkıyor.
Sezgi, hem sistemin iç faktörlerinin hem de analitik ve mantıksal düşünme yollarının kullanımının anlamını yitirdiği dış çevrenin parametrelerinin yüksek belirsizliği ile yardımcı olur.
Belirli bir alanda yeterli deneyime sahip bir kişinin sezgisi, bu durumlarda istisnai bir rol oynar. Aynı zamanda bilinçaltı düzeyinde, karmaşık düşünce süreçleri sonucunda, öznel algı, duygusal deneyimler ve ilgi alanları dikkate alınarak, geleceğe ilişkin olasılıksal bir model öngörülmektedir. Bu sürecin tamamen kişisel olduğu, insanların her birinin kendi parametreleri ve tercihleri olduğu ve insan beyninin önceliklerini belirleme ve onlarla birlikte çalışma konusunda inanılmaz bir yeteneğe sahip olduğu ve buna hazır bir çözüm sunduğu belirtilmelidir. zihin.
Değerleri göz önünde bulundurarak, sezginin eksikliklerinin farkında olmanız gerekir. Bu, ilk olarak, kanıtlayıcı gücün eksikliğidir. Sezgi, optimal çözümleri bulmak için yeterlidir, ancak başkalarını bu kararın doğruluğuna ikna etmek için yeterli değildir. Bu kanıt gerektirir.
İkincisi, sezgisel kararlar, kural olarak muhafazakar olan sağduyu kararlarıdır. Basmakalıp düşünme her zaman başarıya yol açmaz.
Üçüncüsü, sezgisel tahminler yanlış olabilir (sadece bunu nadiren hatırlarlar - “içgörüler” doğru olduğunda, hatırlanır ve yazılır ve kural olarak hatalı olanlar unutulur).
Dördüncüsü, sezginin mevcudiyeti ve kullanım kolaylığı, yöneticiyi yanlış sonuçlara götürebilir. Doğru sezgisel sonuçları çıkarmak için aklın özel bir yeteneği gereklidir. P. Valery'nin belirttiği gibi: "Zeka olmadan sezgi bir kazadır."
Olasılığın sezgisel bir değerlendirmesi, özellikle standart dışı, olağandışı durumlarda alındığında, karar verme için her zaman bir temel olarak hizmet edemez.
Bir elmayı 4 eşit parçaya bölmek kimsenin kafasını karıştırmaz. Kişi bir bıçak alacak ve iki hareket yapacaktır: yarıya ve tekrar yarıya. Ve eğer bir elma yerine hayal et Toprak ve onu (elbette zihinsel olarak) aynı şekilde bölmeye çalışın, ama böylece yarıların sonuncusu bir atom büyüklüğünde mi? Önerilen bıçakla kaç hareket yapılması gerekiyor? Bir milyon veya daha fazla seçenek kafamda dönüyor. … Ancak, aslında sadece 170 tane var. Böyle büyük bir hatanın nedeni, bu durumda, çözme konusunda hiçbir deneyimimiz olmayan alışılmadık bir görevle karşı karşıya olmamızdır.
Sezgisel bir çözüm deneyimle hazırlanmalıdır. "Rastgele" keşifler yalnızca hazırlıklı insanlar tarafından yapılır, sıfırdan ortaya çıkamazlar, geleneksel yöntemlerin kullanımına dayalı aramalar, bu tür sorunları çözme deneyimi, son olarak günlük deneyimlerden önce gelmeleri gerekir. Louis Pasteur bunun hakkında şunları söyledi: "Şans, yalnızca ondan yararlanmaya hazır olan zihne yardım eder." Sezginin yönetimde çok değer verilen bir şey olduğu ve sesine kulak verilmesi gerektiği su götürmez bir şekilde ifade edilebilir. Ancak, sadece sezgiye odaklanmak kesinlikle yeterli değildir ve geçmiş deneyimler ve sağduyu göz ardı edilemez.
7. Yargılara dayalı kararlar.
Yargı kararları, bilgi ve deneyime dayalı seçimlerdir. Yönetici, mevcut durumda alternatif seçimlerin sonucunu tahmin etmek için geçmişte benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgisini kullanır. Sağduyuya dayanarak, lider geçmişte başarı getiren alternatifi seçer. Yargılama zihinsel bir alıştırmadır ve yargıya dayalı kararlar hızlı bir şekilde ve hiçbir ekstra maliyet olmaksızın alınır. Orta ve alt düzey yöneticilerin çoğu kararları yargılara dayanmaktadır.
Bir problemi çözerken kazanılan beceriyi diğerini çözmek için uygulama yeteneği bir lider için çok önemlidir. Bunu yapmak için, çözülmekte olan problemde, gelecekte başka problemleri çözerken faydalı olabilecek fark etmeyi öğrenmeniz gerekir.
Analoji yöntemi, özellikle, ortaya çıkan sorunu, bir zamanlar başarıyla çözülmüş benzer bir sorunla karşılaştırarak kendi deneyimlerini kullanırken etkilidir.
Teknik ve organizasyonel problemleri çözerken kişisel, doğrudan ve biyolojik analojiler kullanılır.
Kişisel benzetme, yaratıcının çalışma nesnesiyle özdeşleşmesine dayanır. Albert Einstein, anılarına bakılırsa, kendisini sıklıkla a priori matematiksel yapılarla özdeşleştirmeye izin verdi.
Savaş yıllarında benzer bir yöntem kullanan İngiliz filosunun karargahı, Nazi denizaltılarından gelen torpidolarla başa çıkmak için etkili yöntemler geliştirmeyi başardı. Bir grup subaydan kendilerini bir torpido tarafından saldırıya uğrayan bir gemide hayal etmeleri istendi. Subaylardan biri, uzun ve sonuçsuz benzetmelerden sonra aniden şunları önerdi: “Bütün denizcileri yan tarafa dizer ve tüm gücümle üfleme emri verirdim!” Fikir teknik bir şekilde uygulandı: torpidoyu sürmek için pompalama ekipmanı kullanıldı. Güçlü jetler torpidoyu rotasından saptırdı ve gemiyi geçti. Binlerce İngiliz denizcinin hayatı kurtarıldı.
Doğrudan benzetme, paralel gerçekleri karşılaştırarak gerçekleştirilir. Örneğin, solucanların bir ağaçtan nasıl geçtiklerini gözlemleyerek bir sualtı inşaatı sorunu çözüldü: solucan, ilerlerken kendisi için bir tüp oluşturur.
Biyolojik analoji, organizasyonların yönetim sistemlerini incelemek için kullanılır ve canlı organizmaların ve organizasyonların hayati faaliyetlerini yönetmenin yöntemleri ve özellikleri arasında bir analoji çizmekten oluşur.
Genel olarak, pozitif bir değere sahip olmakla birlikte, bu çözümler standart dışı durumlarda uygun değildir. Bu durumlarda, dikkate alınması gereken birçok faktör vardır. Deneyim olmadan, karar ilk kez verilirse, lider tüm gerçekleri kapsayamaz ve karşılaştıramaz. Analojiyle hareket ederek, çok daha karlı diğer çözümleri gözden kaçırmak kolaydır.
Yargıya ve deneyime aşırı derecede maruz kalan bir lider, bilinçli veya bilinçsiz olarak yeni bir şeyden kaçınabilir. Birçoğumuz düz düşüncenin kölesiyiz, bu yüzden sık sık şu sözleri duyuyoruz: “Biz her zaman böyle yaptık!” Ve herhangi bir şeyi değiştirmek konusunda çok isteksiziz.
Yargıya dayalı kararlar da kalıba dayalı olma eğilimindedir. İnsan eylemlerinde bir kalıbın varlığı ve bazı düzenlilikleri aşağıdaki örnekle değerlendirilebilir. Herhangi bir piyango gibi, Sportloto da katılımcılardan kesin bir karar gerektirir. Bu durumda, 49'dan 6'sını veya 36'dan 5'ini işaretleyin. Katılımcıların büyük çoğunluğunun (ve dünya nüfusunun yaklaşık 1/3'ü) kararları basmakalıptı. 7 sayısı en sık çizildi (görünüşe göre, bu sayının çok sayıda hayranı var ve çoğu bunu şanslı görüyor). Yaklaşık 5 kat daha sık olarak, 31'e kadar olan sayıların üstü çizildi (bir aydaki gün sayısı 31'i geçmez - birçoğu onları buna göre seçti yıldönümleri). Oyuncular yan yana sayıların üzerini çizmekten kaçındı ve genellikle herhangi bir kalıptan kaçındı. Geçiş ne kadar kaotik olursa, bu sayıların düşme olasılığının o kadar yüksek olduğuna inanılıyordu; piyango makinesinin eşit olasılıkla 5 veya 6 sayının herhangi bir kombinasyonunu attığı gerçeğini bile düşünmediler. Kazananlar, çözümleri şablon olanlardan farklı olanlar oldu. Gerçekten de Sportloto'da ne kadar şanslı insan varsa, her birinin kazancı o kadar küçük olur. Kalıplı davranış kitlesel bir olgudur. Ve piyango makinesi basmakalıp bir kombinasyon atarsa, kazananların sayısı çok büyük olur ve kazançlar sırasıyla küçüktür. Piyango davulunun alışılmadık hareketleri, az sayıda büyük kazanç sağlar.
Zayıf taraf Yargılara dayalı kararlar, hem liderin doğasından hem de kişisel yeterliliğinden kaynaklanan, deneyim ve eğitim tarafından belirlenen öznelliğidir.
Öznelliği ortadan kaldırın, olasılığı önemli ölçüde artırın doğru seçim, sadece rasyonel olarak yaklaşılabilir.
8. Rasyonel bir yönetsel karar verme süreci.
Rasyonel bir karar, nesnel bir analitik süreç temelinde verilir ve geçmiş deneyimlere bağlı değildir.
Rasyonel bir karar vermenin aşamaları:
1. Sorunun teşhisi (zorluk belirtilerinin tanınması, ilgili bilgilerin belirlenmesi).
2. Kısıtlamaların ve kriterlerin belirlenmesi. Kısıtlamaları belirledikten sonra yönetici, karar kriterleri adı verilen alternatif seçenekleri değerlendirmek için standartlar oluşturmalıdır. Kriterler genellikle sorunu çözmenin etkinliğinin ekonomik göstergeleridir (bütçe, kâr vb.)
3. Alternatiflerin belirlenmesi. Bu aşamada belirlediğiniz kriterlere uygun birçok alternatif seçilir ve kapsamlı bir şekilde değerlendirilir.
4. Alternatiflerin değerlendirilmesi. Alternatifleri değerlendirmeye ancak tüm fikirlerin bir listesini derledikten sonra başlamak gerekir. Tüm fikirler tartışılır, bu veya bu kararın olumlu ve olumsuz olası sonuçları, riskler belirlenir, puanlar verilir.
5. Bir alternatif seçimi. En olumlu genel sonucu olan alternatif seçilir. Araştırmalar, bir yöneticinin genellikle "maksimize edici" bir alternatif yerine "tatmin edici" bir alternatif seçtiğini göstermiştir. Optimal çözüm, zaman eksikliği ve ilgili tüm bilgileri hesaba katma yeteneği nedeniyle çoğu zaman kullanılamaz hale gelir.
6. Uygulama. E. Harrison şunu vurguluyor: "Çözümün gerçek değeri ancak uygulandıktan sonra ortaya çıkıyor." Bir sorunu çözmek için çözümün uygulanması gerekir. Bu, tüm yönetim sürecinin ve özellikle organizasyon ve motivasyon işlevlerinin harekete geçirilmesini gerektirir.
7. Geribildirim. Bu aşamada yönetici, kararın fiili sonuçlarını izler, bunları seçilen kriterlerle karşılaştırır ve tutarsızlık olması durumunda uygulama sürecinde ayarlamalar yapar.
9. Bir yönetim kararı için temel gereksinimler.
Bir yönetim kararı için temel gereksinimler şunlardır:
1. Hedef oryantasyonu, yani. Karar, belirli bir amaca ulaşmaya yönelik olmalıdır.
2. Geçerlilik, yani verilen karar, nesnenin ve yönetim sisteminin geliştirilmesinin nesnel yasalarını yansıtmalıdır. Bu yasalarla çelişen bir karar pasif veya aktif olarak reddedilecek, bu da ek kaynak harcaması gerektirecek ve buna bağlı olarak kuruluşun gelişimini yavaşlatacaktır.
3. Uzlaşma. Bu gerekliliğin gerekliliği, pratik yönetim kararlarının her zaman olumsuz sonuçları olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır, yani. organizasyonu, yöneticiyi ve tüm çalışanları tam anlamıyla tatmin edecek bir karar vermek mümkün değildir.
Ve bu bakış açısından, alınan kararın uzun vadeli etkinliğini akılda tutmak önemlidir. Örneğin, çalışanları ömür boyu işe almaya karar verirken, işletme yönetimi, özellikle koşullar altında ücretler için ek maliyetlerin kaçınılmaz olduğunu anlar. ekonomik krizler, ancak çalışanların sadakatini ve kurumsal ruhu korumanın uzun vadede işletme için daha faydalı olacağına inanmaktadır.
Etkili bir lideri farklı kılan, karar verme, eksikliklerini görme, ancak kendi iradesini felç etmelerine izin vermeme yeteneğidir. Bu insanlar, etkisiz bir karar vermenin, hiç karar vermemekten daha iyi olduğunu anlarlar. Aynı zamanda, bilgi eksikliği nedeniyle, tek doğru davranış şekli haline gelen bir karar vermediği durumlar vardır.
Bu durumda yönetici, kendi inisiyatifinden ziyade organizasyonun kendi kendini düzenlemesine daha fazla umut bağlar.
4. Zamanındalık. Bu demektir ki, başından beri sorunlu durum Karar verilinceye kadar, kontrol nesnesinde kararı gereksiz kılan geri dönüşü olmayan hiçbir değişiklik olmamalıdır.
5. Karar vericinin yetkilerine uygunluk, yani gerekli kondisyon kararın yönlendiriciliği. Bu nokta da oldukça önemlidir çünkü lider bir karar verirken sonuçlarının sorumluluğunu alır. Yetkinin aşılması, kararın yerine getirilmemesi için bir ön koşul oluşturur. Öte yandan lider, astlarının inisiyatifinde bir azalmaya yol açacağı için, astlarının yetki alanına giren kararlar almamalıdır.
6. Hiçbir karar tek başına uygulanmadığı ve diğer kararları tamamladığı için, yönetim ilkeleri ve önceden alınan kararlarla tutarlılık ve tutarlılık.
7. Ekonomi ve verimlilik. Verimliliğin şartı, amaçlanan hedeflere ulaşılmasını sağlamaktır. Aynı zamanda, çözümü ekonomik kılan, hedefe minimum maliyet ve masrafla ulaşılması önemlidir.
10. Yüksek kaliteli yönetim kararlarının geliştirilmesi için koşullar.
Karar verme süreçleri değerlendirilirken akılda tutulması gereken iki nokta vardır. Birincisi, karar vermenin genellikle nispeten kolay olmasıdır. Bu durumda bir kişinin yaptığı her şey, bir hareket tarzı seçmeye gelir. İyi bir karar vermek zor. İkinci nokta ise karar vermenin psikolojik bir süreç olduğudur. Hepimiz insan davranışının her zaman mantıklı olmadığını deneyimlerimizden biliyoruz. Bazen mantık, bazen duygular tarafından yönlendiriliriz. Bu nedenle, liderin karar vermek için kullandığı yöntemlerin kendiliğinden olandan son derece mantıklı olana kadar değişmesi şaşırtıcı değildir. Karar vermede rasyonel bir yaklaşım aşağıda açıklanmıştır, ancak burada liderin sosyal tutumlar, birikmiş deneyim ve kişisel değerler gibi psikolojik faktörlerden etkilendiğini hatırlamak önemlidir. Daha sonra, bazı davranışsal faktörlerin yönetimsel kararlar alma süreci üzerindeki etkisini ele alıyoruz.
|
sezgisel |
Çözümlere Dayalı |
Akılcı |
Pirinç. 4.10. Karar verme sürecinin sınıflandırılması
Herhangi bir karar nadiren herhangi bir kategoriye girse de, karar verme sürecinin sezgisel, yargılayıcı ve rasyonel olduğu iddia edilebilir (Şekil 4.10).
Sezgisel Çözümler. Tamamen sezgisel bir karar, yalnızca aşağıdakilere dayalı olarak yapılan bir seçimdir. Hissetmek onun doğru olduğunu. Karar verici, her bir alternatifin artılarını ve eksilerini bilinçli olarak tartmaz ve durumu anlaması bile gerekmez. Sadece bir kişi bir seçim yapar. İçgörü veya altıncı his dediğimiz şey sezgisel çözümlerdir.. Yönetim uzmanı Peter Schoederbeck (1971), “Bir sorunla ilgili artan bilgi, orta düzey yöneticilerin karar vermelerine çok yardımcı olabilirken, en yüksek güç kademelerinde olanlar hala sezgisel yargılara güvenmek zorundadır. Ayrıca bilgisayar, yönetimin verilere daha fazla dikkat etmesine izin verir, ancak uzun süredir devam eden yönetimsel sezgisel bilgi birikimini iptal etmez” (Meskon M., 1994). Üst düzey yöneticilerin sezgiye önemli ölçüde bağımlılığı, prof tarafından araştırmasında doğrulandı. Minzenberg (1973).
Üst düzey yöneticilerin faaliyetlerine ilişkin başka bir araştırmaya göre, görüşülen liderlerin %80'i, yalnızca “resmi olmayan bilgi alışverişi ve sezgi” sayesinde bazı ciddi sorunları olduğunu keşfettiklerini söyledi (Meskon M., 1994). Çocuk felci aşısını keşfeden Dr. Jonas Sok (1979) şöyle diyor: “Sezgi, biyolojisini hala anlamadığımız bir şeydir. Ama her zaman, sabahları hoş bir heyecanla uyanırken, sanki deniz ürünlerini bekler gibi bugün için beni hazırladığını düşünüyorum. Onunla el ele çalışıyorum ve ona güveniyorum. O benim ortağım." Malzeme bilimi firması Rachem'in kurucusu ve başkanı Paul Cook (1983), kararlarının neredeyse tamamının sezgisel olduğunu ve pişman olduğu büyük kararların sezgiye dayalı olmadığını söylüyor.
Karmaşık bir organizasyon durumunda binlerce seçenek mümkündür. Yeterli paraya sahip bir işletme, örneğin herhangi bir ürünü üretebilir. Ancak, sadece bazı türlerini kârla üretip satabilecektir. Ayrıca bazı durumlarda yönetici ilk başta olası seçenekleri bile bilmiyor. Bu nedenle, yalnızca sezgiye güvenen bir yönetici, kalıcı şansla karşı karşıyadır. İstatistiksel olarak konuşursak, herhangi bir mantık uygulaması olmadan doğru seçimi yapma şansı düşüktür.
Yargıya Dayalı Kararlar. Bu tür kararlar bazen sezgisel görünebilir, çünkü mantıkları açık değildir. Yargılayıcı bir karar, bilgi veya deneyime dayalı bir seçimdir.(Meskon M., 1994). Bir kişi, mevcut durumda alternatif seçimlerin sonucunu tahmin etmek için daha önce benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgisini kullanır. Sağduyuya dayanarak, geçmişte başarı getiren bir alternatif seçer. Örneğin, bir yönetim programı mı yoksa bir muhasebe programı mı okuyacağınız konusunda bir seçim yaptığınızda, her bir konudaki giriş derslerinin deneyimine dayalı olarak yargıya dayalı bir karar vermeniz olasıdır. Birkaç yönetim programından A ve muhasebe alanında sadece C aldıysanız, muhtemelen yönetimde daha fazla ilerlemeyi seçeceksiniz.
Örgütsel kararın temeli olarak yargılama yararlıdır çünkü örgütlerdeki birçok durum tekrarlayıcı olma eğilimindedir. Bu durumda, daha önce alınan karar, eskisinden daha kötü olamaz (bu, programlanmış kararların ana avantajıdır). Basit bir örnek, büyük bir organizasyonda yılda yüzlerce kez gerçekleşen yönetim konusunda eğitim almış kişilerin işe alınmasıyla ilgilidir. Psikolojik testlerin başarısına rağmen, yönetimde %100 başarıyı garanti edecek hiçbir şey icat edilmedi. Bu nedenle, bazı kuruluşlar, geçmişte aynı uzmanlık alanlarında üniversite derecesine sahip işe alımlardan daha iyi performans gösterdikleri için, yönetim eğitim programlarında yüksek notlar almış olan Yönetim Doktora (veya MBA) sahiplerini işe alma konusunda yargısal bir karar verebilirler. .
Diğer bir örnek, yetkili sekretere tüm rutin yazışmaları harici bir gözetim olmaksızın yanıtlama hakkının verilmesi kararıdır. Bu tür pek çok örnek verilebilir, çünkü yargı, birçok günlük yönetimsel kararın temelidir. Bu nedenle işverenler işe alırken deneyime yüksek değer verme eğilimindedir.
Yargıya dayalı karar yöneticinin kafasında verildiği için benimsenmesinin hızı ve ucuzluğu gibi önemli bir avantajı vardır. Sağduyuya dayanır, ancak gerçek sağduyu çok nadirdir. Bu, insanlarla uğraşırken daha da doğrudur, çünkü çoğu zaman durum insanların ihtiyaçları ve diğer faktörler tarafından bozulur. Belki daha da önemlisi, durum benzersiz veya çok karmaşık olduğunda karar vermek için tek başına yargılama yeterli değildir. Uluslararası bir danışmanlık firması olan Booz'un başkan yardımcısı Ellen & Hamilton şunları belirtiyor: “Birçok yönetici hâlâ sağduyunun tüm sorunları çözebileceğine inanıyor. Bununla birlikte, basit görünen bir şey, son derece karmaşık hale gelebilir. Sorun sadece bariz görünebilir” (Gerald Tavernier, 1979).
Yargı, gerçekten yeni olan durumla ilgili olamaz, çünkü yöneticinin mantıklı bir seçim yapabileceği hiçbir deneyimi yoktur. Bu, ürün karışımındaki bir değişiklik, yeni bir teknolojinin geliştirilmesi veya mevcut olandan farklı bir ödül sisteminin denenmesi gibi kuruluş için yeni olan herhangi bir durumu içermelidir. AT zor durum Yargılama zayıf bir rehber olabilir, çünkü hesaba katılması gereken faktörler "yardımsız" insan zihni için çok fazladır ve hepsini kapsayamaz ve karşılaştıramaz. Örneğin, İkinci Dünya Savaşı'ndan kısa bir süre sonra, Amerikan otomobil fabrikalarının liderleri Almanya'da bir Volkswagen'i ziyaret etti. Ford'un o zamanki başkanı Ernest Breach, bu "arabanın değersiz olduğu" ve ABD'de asla satılmaması gerektiği sonucuna vardı. Ancak on yıl sonra Ford, otomotiv tarihinin en büyük başarısızlıklarından biri olduğu ortaya çıkan Volkswagen benzeri Edsel'i piyasaya sürdü (David Frost ve Michael Deakin, 1983).
Yargılama her zaman deneyime dayandığından, deneyime aşırı güvenmek, kararları liderlerin önceki eylemlerinden aşina oldukları yönlere yönlendirme eğilimindedir. Bu önyargı nedeniyle lider, tanıdık seçimlerden daha etkili olması gereken yeni bir alternatifi kaçırabilir. Daha da önemlisi, yargılamaya ve deneyim biriktirmeye aşırı bağlı bir yönetici, bilinçli veya bilinçsiz olarak yeni alanları istila etme fırsatlarını kullanmaktan kaçınabilir. Bu fikri sona erdirirseniz, yeni faaliyet alanlarının korkusu felaketle sonuçlanabilir. Anlambilimci Stuart Chase'in işaret ettiği gibi, çoğumuz doğrusal düşüncenin kölesiyiz. Çok sık şu sözleri duyarız: "Bunu hep böyle yaptık."
Yeni ve karmaşık olana uyum sağlamak açıkçası asla kolay olmayacak. Kötü bir karar verme nedeniyle başarısızlık tehlikesi göz ardı edilemez. Bununla birlikte, birçok durumda lider, karara rasyonel yaklaşarak doğru seçimi yapma olasılığını önemli ölçüde artırabilir.
Akılcı Kararlar. Rasyonel bir karar ile yargılayıcı bir karar arasındaki temel fark, ilkinin geçmiş deneyime bağlı olmamasıdır. Bir sonraki bölümde ele alınan türden nesnel bir analitik süreç yardımıyla rasyonel bir karar doğrulanır (Meskon M., 1994).
Bir kaç tane var Farklı yaklaşımlar yönetim kararlarının sınıflandırılmasına, bunlardan birine göre rasyonel, sezgisel ve yargılara dayalı kararlara ayrılır.
Sezgisel yönetimsel kararlar, alternatiflerin bilinçli değerlendirilmesi (tartılması) aşamasını yetersiz yansıtmaları bakımından farklıdır. Yargıya dayalı kararlar, geçmiş deneyim ve bilgilere dayanan seçimlerdir.
Akılcı kararlar, sağduyu olarak yalnızca geçmiş deneyimlere dayanmamaları, aynı zamanda tutarlı bir prosedür analizi temelinde alınmasıyla ayırt edilir.
Sezgisel Kararın Özü
Sezgisel yönetimsel kararlar, doğruluğuna dayalı olarak yapılan bir seçimi içerir. Sezgisel yönetimsel kararlar, seçimin bilgi ve deneyime dayalı olduğu yargısal kararlardan farklıdır.
Sezgisel yönetimsel kararlar, bir birey tarafından sezgi, duyum temelinde verilir. Sezgi, aniden, mantıklı düşünmeden, bir soruna doğru çözümü bulma yeteneği olarak temsil edilebilir. İnsan sezgisinin yaratıcı yönetim sürecinin vazgeçilmez bir unsuru olduğunu söyleyebiliriz.
Yüksek bir pozisyonun devamı sayılabilecek deneyim kazanıldıkça sezgi keskinleşse de, sadece sezgiye güvenen yöneticiler şansın rehineleri haline gelebilirler. Karar verici, çoğu zaman durumu anlamaya bile gerek duymadan, her bir alternatifin artılarını ve eksilerini bilinçli olarak tartmaz.
Sezgisel Kararın Bir Bileşeni Olarak Sezgi
Sezginin yardımıyla, bir soruna mantıklı bir şekilde düşünmeden doğru çözümü bulabilirsiniz. Sezgisel yönetim kararları, incelenen konunun özünü ortaya çıkaran içsel bir içgörü, zihinsel aydınlanma olarak ortaya çıkar.
Sezgi, herhangi bir yaratıcı sürecin vazgeçilmez bir bileşenidir. Bu nedenle, psikolojide sezgi, daha önce edinilmiş dolaylı bilgi ile birliği içinde doğrudan bilgi olarak pratik aktivite de dahil olmak üzere duyusal ve mantıksal bilgi ile birlikte düşünülür.
Yaratıcı sürecin bir unsuru olarak sezgi, sorunlara hızlı ve aniden doğru çözümü bulma yeteneği olarak sunulur.
Sezgisel bir kararın değeri
Sezgisel yönetimsel kararlar genellikle mantıksal kararlardan önce gelebilir. Bu olguŞimdiye kadar tam olarak anlaşılmasa da yaratıcılık psikolojisinde uzun zamandır bilinmektedir. Sezgi kullanılmadan her zaman mantıklı bir çözüme ulaşılamayacağı söylenebilir.
Bu, mantıksal çözümlerin, sorun gerçekten çözüldüğünde, yalnızca sezgisel çözümler temelinde ortaya çıkmasıyla açıklanır. Bu durumda yönetsel kararın dilde ifade edilmesi, resmileştirilmesi ve mantıklı bir şekilde düzenlenmesi gerekli hale gelmektedir.
Sezgisel yönetim çözümleri
Sezgisel yönetimsel kararlar alırken, genellikle resmin bir şekilde tamamlandığı estetik bir faktör rol oynar, durum bütünlüğe getirilir. Sezgisel yönetimsel kararlar kendiliğinden ortaya çıkabilir.
Etkili sezgisel yönetim kararları verme yeteneği, az sayıda uzmanın özelliğidir. Araştırma yaptıktan sonra, bilim adamları çoğu durumda sezginin en yüksek yönetim düzeyindeki liderler tarafından işlerinde kullanıldığını buldular.
Sezgisel yönetim kararlarını bir gerekçelendirme yöntemi olarak kullanmadaki başarı, yöneticilerin özgünlüğünü karakterize eder, yüksek nitelikli ve harika bir deneyim. Yöneticilerin ve yöneticilerin büyük çoğunluğunun, mantıksal akıl yürütmeyi kullanmadan yönetsel kararları başarılı bir şekilde alma şansı çok azdır.
Problem çözme örnekleri
ÖRNEK 1
| Egzersiz yapmak | Yönetim kararının türünü ve buna karşılık gelen tanımı belirleyin: 1. Sezgisel çözüm, 2. Yargıya dayalı karar, |
Sezgi hakkında o kadar çok şey söylendi ki bir "trend" duygusu var. Ve sadece konuşmak değil. Tüm seminerleri ve eğitimleri, bir iş adamının sezgilerinin yardımıyla nihayet onu milyonlarca kazanç sağlayacak parlak kararlar alabilmesi için yapıyorlar.
Bu eğilimi görmezden gelemem. Yalnız, kusura bakmayın, iş dünyasındaki Zen severler, ben "öteki tarafta" olacağım.
İnsan beyni gerçekte nasıl çalışır?
Burada bahsedeceğim her şey, astral seyahatin hayırsever hayranlarının spekülasyonları değil, sıkıcı sonuçların sonuçlarıdır. bilimsel araştırma. Ancak sıkıcı, sıkıcı ama şok edici sonuçlara sahip. Bu nedenle, sonuçtan zevk almak için biraz bilimciliğe müsamaha göstereceğiz.
Bu nedenle, insan bilincinin çalışması, bir bilgisayarın çalışma ilkesine benzer. A) bir sabit disk - uzun süreli bellek, B) DRAM yongaları - rastgele erişim belleği, C) bir işlemci - verileri işleyen / analiz eden bir bilinç vardır.
uzun süreli hafıza bir kişi büyük miktarda (bilim henüz sınırı bilmiyor) miktarda bilgi depolayabilir. Hacim, düzenli hafıza eğitimine bağlıdır. Basitçe - eğer bir kişi sürekli olarak, her gün en az yarım saat, öğrenirse, hatırlayarak (ön koşul), bazı bilgi bloklarını ( yabancı Diller, şiirler, alıntılar vb.), daha sonra uzun süreli bellek giderek etkinliğini artırır. Bu öncelikle ifade edilir İsteğe bağlı isteklerde uzun süreli bellekten operasyonel belleğe veri aktarım hızını artırmak bilinç.
Veri deposu bir kişi 7 ± 2 semantik nesneyi tutabilir. 5'ten 9'a kadar Uzun süreli bellekle aynı etkinliklere bağlıdır. Basit olması için ortalama 7 rakamını kullanacağız. Semantik nesneler heterojen olabilir, yani giriş, referans blokları ve olaylardan oluşabilir. Ayırt edici özellik RAM'deki nesneler - oluşturma için maksimum kullanılabilirlik içindedirler. Bilinç ışını, RAM'deki nesneler arasında büyük bir hızla geçiş yapabilir, ÇÖZÜM'ü analiz eder ve ardından sentezler.
İşte "" adlı video kursumdan kısa bir video, çalışma belleği sürecini gösteriyor:
Bilincin işini biliyoruz SADECE mantık ilkelerine göre çalıştığını. Fark sadece tepkisellik derecesinde, yani bir kişinin bilinçli olarak karar vermesi veya bilinçaltında toplum (toplum) tarafından ortaya konan otomatik şablon programlara göre hareket etmesidir. Bilinçsiz bir tepkinin bir örneği, muhatabın otoritesinin baskısına dayanan başka bir finansal kararın (tanıma, pozisyon, unvan, kıyafet, meslek, gereçlerinin “ağırlığından” oluşan) diğer yönleri dikkate almadan satın alınması veya kabul edilmesidir. onun önerisi-eylem teşviki.
Bir adım geriye gidelim ve bilincin hoş olmayan ama nesnel bir özelliği daha olduğunu not edeyim. Bir kişi bilinçsizce 7 semantik nesne temelinde bile karar vermeye değil, üçünü de (!) azaltmaya çalışır. Her ne kadar zaten bildiğimiz gibi, yedi nesneyle oldukça çalışabilir.
Şimdi daha da kötü haberler için. Bir kişi bilinçsizce bu nesnelere dayanarak bir karar vermeye çalışır.
A) anlamak için zaman maliyetlerinin kolay olması,
B) Onu şu veya bu nedenle seviyor.
Örnek: bir işletmenin yabancı bir sergiye katılımına karar vermek için aşağıdaki faktörleri dikkate almak gerekir: A) stoklar, B) tedarikçilerle ilişkilerin durumu, C) pazarın pazarlama bileşeni, D ) mevcut mali durum, E) talep ve satışlardaki genel eğilimler, E) fuardan en az 6 ay önce ve 6 ay sonrasına ilişkin finansal akış tahminleri. Örneğin yeterli faktör. Bu nedenle, eğer bir karizmatik (böyle bir tür var, daha sonra bunun hakkında daha fazla bilgi var) girişimci finansal analiz yapmaktan hoşlanmıyorsa, o zaman “sezgisel olarak” ve bilinçsizce bu bileşeni analizden hariç tutar.
Yani hatırlayalım: Sözde "sezgisel" kararlar, bilinçaltında toplumun koyduğu kuralların mantığına göre bilinçdışına dayalı olarak verilen kararlardır. Yani aslında sezgide mistisizm yoktur.
Ama en azından istatistiksel olarak sezgiye göre hareket etmek faydalı olabilir mi?
Numara. Bu konuyla ilgili çeşitli araştırmalara rastladım. Maksimum sonuç yaklaşık (tam olarak yüzde olarak hatırlamıyorum) %50'dir. Bu maksimum (!) sonuçtur. Kim bu tür istatistiklere dayanarak varlıklarının önemli bir kısmını yatırıma yatırma kararı almak ister? Bence hiç aptal yok. Yani elbette var ama artık varlıkları yok.
Modern planlama yöntemlerinin ortaya çıkmasının nedeni
İlerlemenin, karar vermek için gerekli nesnelerde sürekli bir artış gerektirdiğinin farkında olunmalıdır. 19. yüzyılda bir tüccar, bir karar vermek için modern bir iş adamına göre yaklaşık 100 kat daha az faktörü hesaba katmak zorundaydı. Bunun ana nedeni, o zaman piyasa değişim hızının yaklaşık 100 kat daha düşük olmasıdır. Şimdi, bir karar vermek için, çoğu zaman 7'den fazla anlamsal nesneyi, yani faktörleri hesaba katmak gerekir. Sadece OLDUKLARINI GERÇEKLEŞTİRMEK değil, DEĞERLENDİRMEK, yani analize %100 dahil etmek olduğunu belirtmek isterim.
Buradan bir “içgörü” elde ediyoruz - bu yüzden bilimsel olarak geliştirilmiş çok değişkenli risk analizi sistemleri, MS Project ve benzeri sayısız yazılım proje sistemleri, neden ve neden ortaya çıktı! Yıllar boyunca çeşitli MBA kurslarında insanlara öğretilen şey budur. Bu nedenle şirketler, OT stratejistlerine ayda 20.000 € ödüyor ve bunun herhangi bir gelecek vizyonu için ödenmesi gereken küçük bir bedel olduğunu düşünüyor.
Ama aslında, bu, elbette, tüm saçmalık. Sıkıcı şeyleri ve disiplinleri öğrenmek için çok fazla zaman, çaba ve para harcamanıza gerek yok. "Sezgisel" planlamanın guruları ile 2-3 seminerden geçmeniz yeterli ve milyonersiniz. Sadece ... üzücü gerçek şu ki, bu durumda bir anlamda milyoner olacaksınız - milyonlarca dilenciden biri. Pinokyo sendromu kusursuz çalışıyor: “Dünyada aptallar olduğu sürece ...” ... Kafiye seçilmedi, peki, onsuz yapacağız - genel olarak: “Dünyada aptallar olduğu sürece dünya, “sezgisel karar verme” guruları çikolatada olacak.”
Karizmatik liderler hakkında
Şimdi sevgili okur, anında karar veren başarılı karizmatik liderlerin hayatından birkaç örnekle beni “kesme” zamanı. Herhangi bir analiz yapmadan. Ve sonuçta, çözüm ne olursa olsun mükemmel.
Arkadaşlar, ben beşinci on yıldır yaşıyorum ve bu tür örnekler için başka örneklerim de var. Örneğin, bu karizmatiklerden birinin şimdi alçakgönüllülükle şirketini iflasa ve hatta cezai kovuşturmadan kaçınma hayallerine hazırladığını yazdım.
Ve evet, aksanları ayarlayalım... Karizmatik ile sözde karizmatikleri karıştırmaya gerek yok. Bu tür sahte karizma, bazen sınırsız bir idari kaynak tarafından çok kolaylaştırılır. Aniden, bazen tesadüfen, bazen aile bağları yoluyla idari bir kaynak alan, herhangi bir eğitim almamış olsa bile, oldukça sıradan işadamlarından birkaç örnek biliyorum. Örneğin belediye başkanının kızıyla evlendi. Ve bu zayıf girişimciler Aniden parlak işadamları oldular. Karar ne olursa olsun, o zaman bir milyon, eylem ne olursa olsun, o zaman "beklenmedik" şans. Etrafta direniş yok! Her şey yolunda gidiyor! Sınıf! Herkes ona para vermeyi hayal ederek etrafta koşuşturur.
Peki, gerçek karizmatik liderler kimler? Bunlar belediye başkanının kızıyla evlenmeden iş dünyasının zirvesine ulaşmış insanlar. Esas olarak ticaretle büyüdü. İyi düşünürler, yaratıcılık üsttedir. Dışa dönükler. gibi saçmalıklar stratejik Planlama yapmıyorlar, proje planlaması hakkında bir şey duymak istemiyorlar. Genelde bundan rahatsız olurlar. Kendim hakkında çok iyi bir fikrim var. Danışmanlara, sadece zekalarını ve yaratıcılıklarını övdükleri sürece müsamaha gösterilir. Bunun için, aslında, davet edilirler. Daha doğrusu, nezaketle yakın kalmanıza ve onlardan yaşam hakkında bir şeyler öğrenmenize izin veriyorlar. Evet, evet, doğru anladınız - böylece danışman öğrenir.)))
Kural olarak, bunlar erkekler. Yaş - 35-55 yıl. Çok istekli. Genellikle fiziksel olarak güçlüdür. Ve evet, içecekler hakkında, çok güçlü. Sadece bir şişe votka ile ısınırlar. Ama alkolik değil, hiçbir şekilde. Kararlar anında verilir. Daha sık doğru. O zaman daha az sıklıkla doğru. O zaman daha az sıklıkla doğru. Sonunda - yıkıcı bir şekilde yanlış ve "dükkan kapanıyor."
Neden? Niye? Sebebi ne?
Tarihleri genellikle böyledir - perestroyka'nın (90'lar) çamurlu sularında çılgın servetler yaratılmıştır. Çok azı sürecin genel resmini anladı. Daha sonra karizmalarıyla göz dolduran bu kadar güçlü, güçlü şahsiyetler kredilere kavuştular ve toplam açıktan sonra ucuza aldıkları her şeyi kısa sürede yüksek bir fiyata sattılar. Bir çok şeyi ucuza satın alabilirsin. İlk olarak, güçlü işletmeler dağıldı, hurda metal dağları, takım tezgahları, ekipman, yarı mamul ürünler, bitmiş ürün. Bütün bunlar ya orada, Rusya'da yeniden satıldı ya da yurt dışına çok iyi parayla ihraç edildi. İkincisi, yurtdışında aynı nedeniyle, tüm düşük kaliteli abur cubur ve gıda ürünleri, atmak için zamanları olmayan Rusya'ya ithal edildi. Tüketiciler henüz ne olduğunu anlamadığından ve ithal edilen her şey bir mucize mucizesi gibi göründüğü için tüm bunlar bir anda tükendi. Bu işadamları arasında otomatizmler o günlerde oluştu. Bazı eylemler belirli sonuçları getirdi. Bu kalıplar zihinde yer alır ve uygulamalarının her zaman olumlu bir etkisi olmuştur.
AMA... zaman değişiyor. Piyasa, siyasi durum, iş destek teknolojisi ve mevzuat değişti. Tüketiciler, zihniyetleri, gelişmişlikleri değişti. Rekabet keskin bir şekilde arttı. İş ilişkilerinde suç unsuru neredeyse ortadan kalkmıştır. Ancak bu değişiklikleri tam olarak anlayamadılar. Ne de olsa bu karizmatik liderler düşünmekten pek hoşlanmazlar. “Düşünmek” ile bir tercih oyunu değil, iş durumunun ciddi bir derinlemesine analizini kastediyorum. Karizmatikler, eski kalıpları yeni durumlara otomatik olarak uygulamaya devam eder. Doğal olarak, şablonlar daha kötü çalışır ve sonunda çalışmayı durdurur. İş dağılıyor. Sıklıkla sadece dağıldığını değil, aynı zamanda “bonus” şeklinde bir ceza davasıyla da olduğunu fark ettim.
Böylece, karizmatik liderlerin hiçbir şekilde parlak ve en önemlisi, sezgisel karar verme “yöntemi”nin olumlu temsilcileri olmadığını öğrendik.
Sonuçlar:
- Sezgisel karar verme gurularının-vaizlerinin cüzdanları, Pinokyo sendromunun subakut ve akut formlarından muzdarip insanlar tarafından doldurulur. Bu talihsizlerin MMM'den sonra hala bir miktar paraları kalıyor ve düzenli yönetimde eğitimden, yani kelimenin en geniş anlamıyla yönetimde eğitimden ziyade kasten daha iyi bir kullanım arıyorlar.
- Kısa vadede sezgisel karar vermenin sonucu kumarhane ilkesine tabidir. Önce (her zaman değil) tohum için küçük bir kazanç, sonra - iç cepler, rafta dişler ve ... diğer gurular için daha fazla arama, aynı zamanda Pinokyo konusunda uzmanlaşma.
- Ayık bir pragmatik bilince alternatif yoktur.
- Etraftaki kaosu ortadan kaldırmadan analitik düşünme becerilerine hakim olmak imkansızdır. David Allen'ın GTD'si ile başlayın. Bu her derde deva değil, zorunlu bir ilk adımdır.
- Acil durumlarda, onu çözme becerilerine hakim olmak için yeterli zamanınız olmayabilir. Bu durumda, bu özel sorunla ilgili uzmanlarla iletişime geçin. Bir işletmeyi organize etme, üretim başlatma, düşük web sitesi dönüşümü ve etkisiz reklamcılık ile ilgili sorunlarda müşteriye yardımcı olmak için garantili, ucuz ve en önemlisi güvenliyim. Her durumu kabul etmiyorum.
- Çekirdek için gerçekçi olun. Tek gerçek strateji bu. Unutmayın ki tek bir “sezgi ustası” değil, “gören” bir iş mezhebi dışında tek bir iş yarattı.
