Dört tane var zorunlu koşullar Yalın üretim kavramını ofiste başarılı bir şekilde uygulamak için gerekli olan . Dönüşümün hangi aşamasında olursanız olun, onları her zaman hatırlamalı ve yerine getirmelisiniz. Onlar olmadan başarılı olamazsınız. Koşulların her biri, çalışanlarınızı anlamaya çalışacağınızı, onlara yeni çalışma ilkelerini anlatacağınızı ve onları yeni konseptin uygulanmasına dahil edeceğinizi ima eder. Bu dört koşul, diğer her şeyin dayanacağı temeldir.

Durum 1. Davranış-Tutum-Kültür Modeli

Bu durum personelin değişime karşı direncini en aza indirecektir. Kuruluşunuzdaki tüm süreçlerde sürekli iyileştirme kültürü oluşturmak istiyorsanız, yalın ilkeleri uygulamanın ilk adımı çalışanlarınızın davranışlarını değiştirmektir. Çalışanlarınızın, olumlu değişimin (yani yalın ilkeleri uygulamanın) kuruluşun uzun vadede başarılı olmasına yardımcı olacağını anlaması gerekir.

Bu koşul, çalışanlarınızın kuruluşun iş akışının neden tamamen etkili olmayabileceğini anlamalarına yardımcı olacaktır. Şirket büyüdükçe ve iş hacmi arttıkça, faaliyetinin tüm alanlarında israfı azaltmak birinci öncelik olmalıdır. Şirket çalışanları, her tür idari işlemin maliyeti olduğunu bilmelidir. İkinci koşulla ilgili bölümde, değişiklik ihtiyacının personele nasıl iletileceğini açıklayacağız.

Durum 3. Yedi tür kayıp

Yalın araçlar ve ilkeler, kuruluşların yedi tür israfı belirlemesine ve ortadan kaldırmasına yardımcı olur. Eski atasözü "Görmediğini yönetemezsin", "Anlamadığını iyileştiremezsin" olarak yeniden ifade edilebilir. Çalışanların kayıplar hakkında temel bilgileri edinmeleri ve bunları nasıl anlayacaklarını öğrenmeleri önemlidir.

Koşul 4: Yönetim Taahhüdü

Yalın üretim ilkelerinin uygulanması yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşmelidir. liderler üst yönetimşirketteki olumlu değişime yüzde yüz dahil olmalı ve yüzde yüz, mevcut başarıları sürdürmek veya yeni zirvelere ulaşmak için yalın işletme. Organizasyonun başında bulunan yönetim ile değişimle ilgilenen çalışanlar arasındaki işbirliği, yalın ilkeler sadece benimsenmekle kalmayacak, aynı zamanda şirketin uzun vadeli kalkınma stratejisinin ayrılmaz bir parçası haline gelecektir.

Durum 1. Davranış-Tutum-Kültür Modeli

Herhangi bir süreç iyileştirmede başarılı olmak için, bir ofiste veya görevde çalışan kişilerin davranış ve tutumlarını anlamak esastır.

1990'larda Amerika Birleşik Devletleri'nde “ekip çalışması”, “özerk çalışma grupları”, “çalışan katılımı”, “yetkili ekipler” vb. kavramlar ortaya çıktı. Sıradan çalışanlardan oluşan bağımsız çalışma grupları değişecekti. organizasyon kültürüşirketler. Yöneticiler tarafından sıkı kontrol geçmişte kaldı, işçiler şirketin yönetiminde giderek daha fazla yer alıyorlardı. Fikir doğruydu, ancak istenen sonuçları elde etmek için yeterli araç yoktu. Bununla birlikte, bu tür projeler sırasında birçok yararlı şey öğrenmek mümkün oldu.

“Takım lideri”, “takım çalışması” ve “özerk çalışma grupları” gibi kavramlar uygulamaya konulurken, insanlar neyi ve nasıl yapacakları sorusuyla karşı karşıya kaldılar.

Sadece yetkilerin genişletilmesi (özel araçlar olmadan) istenen sonuçları getirmedi. Bazı başarılar oldu, ancak hiçbir şey tarafından desteklenmediler ve bu nedenle inisiyatif hızla kayboldu.

Rakam, Amerikalı yöneticilerin ilk önce değişmeye çalıştığını gösteriyor şirket kültürü, astların görüş ve davranışlarında müteakip bir değişiklik beklemek. Yalın üretim kavramının daha yakından incelenmesi ve üretim sistemi Toyota araştırmacıları tamamen farklı bir yaklaşım buldu. Yalın araçların kullanımının ilk olarak israfı belirlemeye ve ortadan kaldırmaya çalışan insanların davranışlarını değiştirdiğini buldular. İşçiler, sahalarını kontrol edebileceklerini, israfı azaltabileceklerini ve işlerini kolaylaştırabileceklerini hissetmeye başladıklarında, görüşleri değişti: tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesi gerektiğini anladılar. Her bir çalışanın görüşleri ile birlikte, bir bütün olarak organizasyonun kültürü kökten değişti. Çalışmanın ana prensibi, hataları tespit etmek değil, aslında yalın üretimin özü olan onları önlemekti.

Yalın üretim felsefesine dayanan Davranış-Tutum-Kültür modeli basittir. Uygulanması, hem yönetim tarafında hem de sıradan çalışanlar tarafında sürekli çaba gerektirir. Çalışma alışkanlıklarının kırılması zordur. Bir organizasyonu büyütmek için disiplin, kararlılık ve azim gerekir. İlk küçük başarılar, insanların davranış ve tutumlarındaki bir değişiklikten tüm organizasyon kültüründeki bir değişikliğe doğru bir itici güç olarak hizmet edecektir.

Bilgi Sahipliği

Bir diğer önemli nokta Ofis işlerini organize etmeye yönelik geleneksel yaklaşımla ilgili olarak, kural olarak, şirketin bireysel bir çalışanı, belirli bir süreç hakkında bilginin %80'inin sahibidir. Bu, çalışan hastalanırsa, tatile veya işe giderse, iş değiştirirse veya işi bırakırsa sorunlara neden olabilir. Bu durumlarda iş tamamlanamaz. Personelin dar uzmanlaşması ve bilginin bir veya birkaç kişide yoğunlaşması şirketin gelişmesinin önünde ciddi engeller olabilir.

Yöneticilerin gerekli bilgiye sahip olmadığı durumlarda (belirli bir süreçte yetersiz bilgi sahibi oldukları), yalnızca astlarını destekleyebilecekleri için, aşağıdaki nedenlerle organizasyonun etkinliği tehlikeye girer:

Bir Yalın Ofis inşa etmek şunları içerir (ancak bunlarla sınırlı değildir):

1. Odak noktası, çalışanlar değil süreçlerdir.
2. Örgütsel bilgi bir kişiden diğerine kolayca aktarılır.
3. İş süreçlerinin daha iyi kontrol edilmesini ve sürekli olarak iyileştirilmesini sağlayan ayrıntılı bir anlayış vardır.
4. Süreç bilgisi, maksimum tekdüzelik için standartlaştırılmıştır.
5. Kayıplar oluştukça (günlük, saatlik ve dakika bazında) belirlenir ve ortadan kaldırılır.

Bu beş ilke, bir çalışanın sadece kendi işini değil, aynı zamanda meslektaşlarının yaptığı işi de daha iyi anlamasını sağlayacaktır. Bu sayede süreçler hakkında bilgi grup içinde dağıtılır.

Değişim anında olmaz. Herhangi bir değişiklik aşamalı olarak uygulanmalıdır.

Birinci aşama. Başkalarını ikna edin ve doğru yönü belirleyin

Çoğu durumda, şirket çalışanları süreçlerle ilgili bilgilerin% 80'inin ve yöneticiler (veya kuruluş) -% 20'sinin taşıyıcılarıdır. Bu adım aynı zamanda organizasyonun neden bilgi taşıyıcısı olması gerektiğini de açıklar. Tamamlanması altı aya kadar sürebilir.

İkinci aşama. İş akışınızı düzenleyin

Çalışanlar süreç bilgisinin yalnızca %50'sini kontrol ederken, yöneticiler (veya kuruluş) kalan %50'sini kontrol edecek. Araçlar, çalışanların bilgilerini sistematize edecek ve organizasyona aktaracak, böylece herkes olumlu değişiklikleri hissedebilecektir. Bu aşama altı aydan bir yıla kadar sürebilir.

Üçüncü aşama. İlerlemenizi kaydedin

Yalın ofise geçişin üçüncü aşamasında, şirket çalışanları tüm iş süreçlerinin günlük olarak sürekli iyileştirilmesine sessizce katılmaya başlayacak. Bilginin %80'i artık yeni çalışma yaklaşımı içinde yapılandırılacaktır. Süreç bilgisinin %100'ünün bir organizasyon tarafından tutulabileceğine inanmak zor. Bu aşamada, kademeli, sistematik bilgi belgeleme sürecine başlamak gerekir.

Yalın'ı ofiste uygulamak ve elde edilen sonuçları sürdürmek için önemli bir başarı faktörü sürekli, günlük iyileştirmedir. Çalışanlarınızın davranışları değiştikçe, meydana gelen değişiklikleri bir şekilde işaretlemek için bir ödül sistemi tanıtmanız gerekecektir. Değişime kolayca uyum sağlayan insanlar çabucak kabullenirler. yeni sistem. Faydasını hemen göreceklerdir. Değişime yavaş uyum sağlayanlar direnebilir ve eski ilkelere bağlı kalabilirler. Sabırlı olun: er ya da geç, yeni konsept kendini gösterecek ve çalışanlar faydalarını hissedecekler. Yalın ofis, bir çırpıda elde edilemez. Her gün birçok küçük, kademeli adım atmanız gerekir.

Koşul 2: Yalınlığa geçiş için iş gerekçesi

Bir şirketin küresel olarak rekabetçi kalabilmesi için yöneticilerin maliyetlere odaklanması gerekir. İdari veya ofis giderleri, bir ürün veya hizmetin maliyetinin büyük kısmını oluşturur. İdari maliyetler genellikle ürünün nihai fiyatının %60-80'i kadardır. Rekabetçi kalabilmek için şirketler idari maliyetlerini yoğun bir şekilde kısıyorlar. Toyota, tam bir maliyet azaltma felsefesi yaratmıştır. Piyasa koşulları(denklemde bir sabit) satış fiyatını belirler. Maliyet ve kâr değişkendir. Şirketlerin iç maliyetlerini azaltma arzusu, tüm iş süreçlerinin iyileştirilmesi için bir itici güç olarak hizmet etti.

Yalın üretimin felsefesi ve araçları sayesinde, herhangi bir kuruluş israfı ortadan kaldırarak iç maliyetlerini azaltabilir ve böylece küresel pazarda rekabet edebilir. İdari süreçlerdeki kayıpları ortadan kaldırmak için öncelikle bunların belirlenmesi gerekir ve bu da israfın ne olduğunun detaylı bir şekilde anlaşılmasını gerektirir.

Durum 3. Yedi tür kayıp

Yalın üretimin amacı, üretimdeki tüm israfı belirlemek, analiz etmek ve ortadan kaldırmaktır. üretim süreci. Atıkları ortadan kaldırma çalışmaları her gün, her saat, her dakika devam etmelidir. Yeni yaklaşım Departman, öncelikle insanları azaltmak değil, emeklerinin makul kullanımı ve organizasyon için değerini artırmak anlamına gelir. Bu nedenle, şirket yönetiminin işin kapsamını gözden geçirmesi veya resmi görevler personelin verimli üretim ilkelerini karşılamasını sağlamak.

Yalın üretim kavramını daha iyi anlamak için önce israfı anlamalısınız. Kayıpları en düşük seviyede tespit etmek önemlidir.

İsraf, zaman ve kaynak gerektiren ancak değer katmayan tüm faaliyetlerdir. bitmiş mallar veya hizmetler. Tüketici değer için öder; Kayıplar, kuruluşunuzun bir ürün veya hizmetle, müşterilerinizin ödememesi gerektiği halde ödeme yapıyor olabileceği herhangi bir işlemdir. Tüketiciler, mal ve hizmetlerin gerçek maliyetinin giderek daha fazla farkına vardıkça, şirketlerin maliyetlerini optimize etmelerini ve israfı ortadan kaldırmalarını bekliyorlar. Müşteriler, tasarrufların bir sonucu olarak istikrarlı fiyatlara ve daha düşük fiyatlara ihtiyaç duyar. Kurumsal kayıplar tüketiciler tarafından ödenmelidir. Bütün bunların sonucunda şunu görüyoruz:

• günlük tedavi maliyeti farklı hastanelerde farklılık gösterir;
• ipotek başvuru işlem ücretleri ve ipotek oranları, farklı kredi kuruluşları arasında önemli ölçüde farklılık gösterir;
• yüksek öğretim kurumlarında öğrenim ücretlerinde büyük farklılıklar vardır;
• çeşitli yıllık faiz oranları kredi kartları büyük ölçüde değişir;
• bir şey yapmanın maliyeti inşaat projesi Farklı yükleniciler tarafından sunulan teklifler önemli ölçüde değişebilir.

Tüm bunlarda ve diğer birçok örnekte bu tür değişkenlik, bir kuruluş tarafından (nasıl tanımlandığına bakılmaksızın) "kabul edilebilir" kayıpların miktarından kaynaklanmaktadır.

1. Aşırı üretim

Belirli bir işi gerekli olmadan önce yapmak israftır. Bu, tüm kayıpların en kötüsüdür, çünkü aşırı üretim başka kayıplara yol açar.

Aşırı üretim örnekleri:

• kimsenin okumadığı ve ihtiyaç duymadığı raporlar yazmak;
• belgelerin fazladan kopyalarını yapmak;
• aynı belgeyi birkaç kez e-posta veya faks yoluyla göndermek;
• birden çok belgeye tekrarlanan bilgilerin girilmesi;
• anlamsız toplantılar

Aşırı üretimi ortadan kaldıracak araçlar:

• takt zamanı;
• saha;
• standartlaştırılmış çalışma;
• iş yükü dengeleme;
• belirli bir operasyona duyulan ihtiyacın incelenmesi.

2. Bekleme (kuyrukta geçen süre)

Herhangi bir beklenti (insanlardan, imzalardan, bilgiden vb.) bir kayıptır. Bu tür bir kayıp, amacına uygun olarak ulaşılması, toplanması ve kullanılması kolay olan düşük asılı bir elma ile karşılaştırılabilir. Gelen belge tepsisinde duran kağıtları genellikle bir israf kaynağı olarak görmüyoruz. Ancak, ihtiyacımız olan bir şeyi bulmaya çalışırken bu tepsiyi kaç kez karıştırdığımızı hatırlıyor musunuz? Bitirmeden önce bir şeye kaç kez başlarsınız? Bu tür kayıplardan kurtulmak için "bitmiş - dosyalanmış (veya atılmış)" ilkesine uymak gerekir.

İkinci tip kayıplara örnekler:

• çok sayıda zorunlu imzalar ve izinler;
• herhangi bir görevin yerine getirilmesinde diğer çalışanlara bağımlılık;
• bilgi edinmede gecikmeler;
• yazılım sorunları;
• görevin farklı departmanlar tarafından yerine getirilmesi;

İkinci tip kayıpları ortadan kaldırmak için araçlar:

• saha;
• kuryeler;
• Belge yönetim sistemi.

3. Hareket

Değer yaratmayan her türlü insan, belge ve/veya elektronik iletişim hareketi israftır. Bu tür atıklar, kötü ofis düzeni, hatalı veya eski ofis ekipmanı ve gerekli malzemelerin eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu kayıplar, olası iyileştirmeler için analiz edilmeyen ofis süreçlerinde sinsidir ve algılanamaz. Sektörden bağımsız olarak, bir şirkette "meşgul" görünen ancak ürün veya hizmete gerçekten değer katmayan çalışanlar bulabilirsiniz. Yalın araçlar, Tip 3 atıkları belirlemenize, azaltmanıza ve/veya ortadan kaldırmanıza yardımcı olabilir.

Üçüncü tip kayıplara örnekler:

• bilgisayardaki dosyaları arayın;
• dosya dolabındaki belgeleri arayın;
• bilgi arayışı içinde referans kitapların sürekli yeniden okunması;
• etkili etkileşimin yokluğunda farklı departmanlar tarafından bir görevin yerine getirilmesi;
• herhangi bir görevin yerine getirilmesi için sorumluluk eksikliği.

Üçüncü tip kayıpları ortadan kaldırmak için araçlar:

• standartlaştırılmış çalışma;
• çalışma alanının yeniden geliştirilmesi;
• çekme sistemi ve süpermarket;
• belge takibi.

4. Taşı

Belgelerin gereksiz yere taşınması, ofiste herhangi bir işi tamamlamak için gereken süreyi etkiler. İnternete ve e-postaya ücretsiz erişim olsa bile, müşterilere genellikle çok az değeri olan veya hiç değeri olmayan belgeler gönderilir. Etkili çalışmayı organize etmek için, tüm işleri ardışık işlemlere bölmek ve mümkün olduğunca düzenlemek için gerekli olan bu tür israfı azaltmak veya ortadan kaldırmak önemlidir. yakın arkadaş arkadaşa. Belgelerin süreçler arasındaki hareketinden kurtulmak mümkün değilse, mümkün olduğunca otomatik hale getirilmelidir. Kendinize şu soruları sorun, örneğin: "Ofis düzeni optimal mi?" veya “Belgelerin bir çalışma aşamasından diğerine aktarılması otomatik mi?”.

Dördüncü tipteki kayıplara örnekler:

• gereksiz belgeler göndermek;
• devam eden belgelerin çok sık kaydı;
• posta listesinde çok fazla adres;
• belgelerin bir sonraki çalışma aşamasına manuel olarak aktarılması;
• bir görevin birkaç departman tarafından yerine getirilmesi;
• yanlış önceliklendirme

Dördüncü tip kayıpları ortadan kaldırmak için araçlar:

• iş yükünün düzgün dağılımı;
• değer akış haritası;
• sürekli akış;
• Belge yönetim sistemi;
• standartlaştırılmış çalışma;
• görsel kontrol aracı.

5. Aşırı işleme

İç veya dış müşterinin gerektirmediği işleri yapmak, beşinci tür israftır. Aşırı işleme, müşteri için değer yaratmaz ve bunun için ödeme yapmamalıdır. İdari süreçlerde bu kayıpların tespit edilmesi en zor olanlardır. Bunu yapmak için örneğin şu soruları sorabilirsiniz: “Müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak için yapılması gereken ana işlemler nelerdir?” veya “Müşterilerimizin ihtiyaçlarını ne kadar net anlıyoruz?”.

Beşinci tip kayıplara örnekler:

• yinelenen raporlar veya bilgiler;
• tekrarlayan verilerin girilmesi;
• yanlış bilgilerin yayılması;
• belgelerin sürekli düzenlenmesi;
• verimsiz toplantılar ve gündem eksikliği;
• net proje planlaması eksikliği.

Beşinci tip kayıpları ortadan kaldırmak için araçlar:

• veri toplama yöntemleri;
• belge takibi;
• standartlaştırılmış çalışma;
• Belge yönetim sistemi.

6. Hisse senetleri (zaman)

Kağıt yığınları, ekstra kırtasiye malzemeleri, Büyük sayı belgelerdeki imzaların tümü kayıptır. Yer ve zaman işgal ederler. Bir belgenin işlenmesi, ek bilgi (imza vb.) alınana ve durum değişene kadar askıya alınırsa, bu belge için harcanan zaman kayıplara bağlanabilir. Bir ofiste, "envanter" olarak kategorize edilebilecek iki ana israf türü vardır: 1) ofis malzemeleri ve 2) zaman.

Altıncı tipteki kayıplara örnekler:

• birinin imzasını veya vizesini bekleyen belgeler;
• devam etmek için diğer süreçlerin tamamlanmasını gerektiren işler;
• eski belgeler;
• modası geçmiş ofis ekipmanları;
• destek personelinin yetersiz eğitimi;
• fazladan ofis malzemeleri satın almak.

Altıncı tipteki kayıpların ortadan kaldırılması için araçlar:

• değer akış haritası;
• standartlaştırılmış çalışma;
• kırtasiye için kanban kartları;
• iş yükü seviyelendirme - heijunka;
• görsel adım;
• Belge yönetim sistemi.

7. Evlilik

Kusurlardan kaynaklanan atık, kusurlarla sonuçlanan her türlü işlemi ve bunları ortadan kaldırmak için gerekli olan ek işlemleri içerir. Reddetme (hem dahili hem de harici), ürün veya hizmete değer katmayan ek belge işlemlerini gerektirir. Bir işi ilk seferde doğru yapmak, yeniden yapmaktan daha az zaman alır. Evliliğin düzeltilmesi, herhangi bir ürün veya hizmetin maliyetini artıran ve tüketicinin onlar için ödeme yapmasına gerek olmayan bir israftır. Bu tür kayıplar, kârları önemli ölçüde azaltabilir.

Yedinci türdeki kayıplara örnekler:

• veri girişi hataları;
• fiyatların belirlenmesinde hatalar;
• eksik belgelerin sonraki işleme aşamalarına aktarılması;
• belge veya bilgi kaybı;
• belgedeki yanlış bilgiler;
• bir bilgisayardaki dosyaların veya bir dosya dolabındaki klasörlerin verimsiz organizasyonu;
• müşteri hizmetleri için uygun olmayan çalışan seçimi.

Yedinci türdeki kayıpları ortadan kaldırmak için araçlar:

• öngörülebilir bir sonuç sağlamak;
• görsel kontrol araçları;
• standartlaştırılmış çalışma;
• Belge yönetim sistemi;
• duraklamaların ve planlanmamış görevlerin günlüğü;
• kısa organizasyon toplantıları;
• hata önleme araçları.

8. İşgücünün Mantıksız Kullanımı

Çoğu durumda, emeğin irrasyonel kullanımı sekizinci tür israftır. İşçiler, değer yaratmak için tüm bilgi, beceri ve yeteneklerini gerektirmeyen görevleri yerine getirirken, insan emeği irrasyonel olarak kullanılır. Uygun bir performans yönetim sistemi, bu tür israfı büyük ölçüde azaltabilir. İnsanları kuruluşa en fazla değer katacakları alanlara atamak için kurumsal bir strateji ve metodoloji geliştirin.

Sekizinci türdeki kayıplara örnekler:

• projelerin uygulanması için son tarihlerin ihlali;
• yetersiz geniş personel nitelikleri nedeniyle iş yükünün eşit olmayan dağılımı;
• sık devamsızlık ve yüksek personel devri;
• yetersiz performans yönetim sistemi;
• işe almadan önce mesleki becerilerin yetersiz değerlendirilmesi.

Sekizinci tip kayıpları ortadan kaldırmak için araçlar:

• iş süreçlerinin muhasebesi;
• standartlaştırılmış çalışma;
• Belge yönetim sistemi;
• kısa organizasyon toplantıları;
• yalın bir ofise geçmenin gerekçesi.

Aşağıdaki soruları düşünün.

1. Kayıplarla ilgili bilgileri organizasyonun tüm çalışanlarına nasıl iletebilirim?
2. Hangi kayıplar hızlı bir şekilde ortadan kaldırılabilir?
3. Müşteri memnuniyetini hemen artırmak için neler yapılabilir?

Bu sorular, başkalarını düşünmeye teşvik edecek ve kayıp hakkında verimli bir konuşma yapmanıza yardımcı olacaktır.

Durum 4: Yönetim katılımı

Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE ve Nike gibi şirketlerin ortak bir yanı var, çok önemli bir özellik - en baştaki tartışmasız lider ve diğerleri tarafından yönlendirilen lider. Üst düzey yöneticiler Bill Gates, Sam Walton ve Fred Smith, şirketlerinin çekirdeğidir. Olağanüstü içgörü ile ayırt edilirler ve işlerini ölümsüz bir imparatorluğa dönüştüren onlardı.

John Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership adlı kitabında, ilk yasasını, tavan yasasını şöyle açıklar: “Liderlik yeteneği, bir kişinin (organizasyonun) etkinlik düzeyini belirler. Güçlü liderlik, bir organizasyonun yeteneklerini büyük ölçüde artırır. Liderlik zayıfsa, organizasyonun kapasitesi sınırlıdır.”

Şirket yönetiminin %100 katılımı olmadan yalın yönetime geçişin imkansız olduğunu anlamak önemlidir. Ne zaman CEO Tatilden dönerken uçakta Wall Street Journal'da Lean'i okuduktan sonra, üst düzey yöneticisine “Bunda bir şey var” diyor, ancak bu uzun vadeli değişime hazır olduğu anlamına gelmiyor.

Şirketin liderliği, iyileştirme arzusu tarafından yönlendirilmelidir. Üst yönetici, yeni ilkelerin uygulanmasında aktif rol almalıdır. Bir pilot iş süreci değişim mühendisliği projesinde üç kişi yer alsa bile, şirketin üst yönetiminin buna dahil olması gerekir. Bu katılım şu anlama gelir:

• gerekli kaynakların tahsisi;
• başlangıç ​​toplantısına katılım;
• gerekirse ekibe tavsiyede bulunmak;
• ekip başarılarına ilgi göstermek ve ekip toplantılarına katılmak;
• ekibi performansa göre ödüllendirmek;
• Zorluk durumunda ekip üyelerinin desteği.

Bu liste hiçbir şekilde ayrıntılı değildir, ancak şirket yönetiminin yalın yönetime olan ilgilerini gösterebileceği ana yolları özetlemektedir.

Zaman aralığı

Yalın bir ofise geçmek birkaç aydan birkaç yıla kadar sürebilir. Bu, aşağıdaki faktörlere bağlı olacaktır:

1. Organizasyon boyutu. Organizasyon ne kadar küçük olursa, o kadar az zaman alacaktır. AT büyük şirketler(500'den fazla ofis çalışanı) önce çalışmalı pilot projeler bir departmanda ve daha sonra tüm şirketi kapsayacak şekilde.
2. Gerekli araçların mevcudiyeti.
3. Faydaların farkındalığı. Şirket, ilgili mesleklerde personel yetiştirme, departmanlar arası işbirliği, dar uzmanlardan ziyade genel uzmanlar istihdam etme, organizasyonel bilgiyi kullanma ve yöneticiler ve astlar arasındaki ortaklıkları teşvik etme ihtiyacının farkındaysa, ofisin yeniden düzenlenmesi başarılı olacaktır.

Ekonomideki kriz olayları, işletmenin verimliliğini artırmak için işletmenin verimliliğini ve getirisini artırmaya ivme kazandırır. Bugüne kadar piyasadaki oyuncular azalmadı ama para azaldı. Aynı zamanda, rekabet de sertleşiyor, bu da zaferin işletmesini veya organizasyonunu daha verimli yönetenlerin olacağı anlamına geliyor. Aşağıda, iş verimliliğinin altı yolla nasıl iyileştirilebileceği özetlenecektir.

Bir takım seçiyoruz

İçin yüksek verimŞirketin iyi koordine edilmiş bir insan grubuna ihtiyacı var. Sıkı sıkıya bağlı bir ekip, şirket hedeflerini ve performans kriterlerini karşılamada çok daha iyi olacaktır. Personelin güçlendirilmesi, becerilerin, çalışanların olumlu motivasyonunun, çalışanların değiştirilebilirlik olasılığının ve belirli bir personel rezervinin varlığının geliştirilmesine yardımcı olacaktır.

İyileştirir ve modernleştiririz

Bu method oldukça yaygın, modernleşmeyi ima ediyor, çünkü yazılım(bundan böyle yazılım olarak anılacaktır) ve daha yüksek performans sağlayacak donanım yükseltmeleri. Ayrıca, personel arasında daha yakın bir bağlantı kurmayı ve bazı kurumsal süreçleri otomatikleştirmeyi mümkün kılan özel kurumsal yazılımların yüklenmesi de yaygındır. Otomasyonun tanıtılması, organizasyonun veya işletmenin verimliliğinde oldukça iyi bir artış göstermiştir.

Ekipmanın güncellenmesine gelince, sürekli olarak yapılmalıdır. Bunun oldukça maliyetli bir süreç olduğunu ve bu nedenle yüksek nakit enjeksiyonları gerektirdiğini ve ödemenin birkaç yıl alacağını unutmayın. Böyle hassas bir konuda, her şeyi dikkatlice hesaplamanız gerekir.

Maliyetleri azaltıyoruz

İşletmenin verimliliğinin değerlendirilmesi, artan kârları temelinde verilir. Bu değerlendirmeyi artırmak için, satın alma ile satın alma arasında değişen çok sayıda yol vardır. düşük fiyatlar ve kuruluş personelinin azaltılması ile sona erer. Ama unutmayalım ki işimizi para kazanmak için açtık, ucuz malzeme aramak için değil, işten çıkarmalar sadece kısa bir süre için yardımcı olacaktır, uzun vadede bu yaklaşımla işletme ortadan kalkacaktır. Maliyetler elbette kontrol edilmelidir, ancak işletmenin verimliliğini artırmanın bu yolu oldukça yavaştır ve mevcut durumu hesaba katarsak, tamamen tehlikelidir.

Yönetim sisteminin düzeltilmesi

Bu yöntem, kişinin kendi deneyimine dayalı olarak tamamen kendine ait bir sistemin geliştirilmesini değil, başka işletmelerde önceden oluşturulmuş bir sistemin iyileştirilmesini ifade eder. Üzerinde şu an En popüler altı sistem vardır, bunlar: Yağsız - Yağsız, TPS, Kalite Yönetim Sistemi (KYS), 6 Sigma ve Sistemlerin Kısıtları Teorisi.

Yönetim sisteminin ayarlanması, uygulamanın yüksek karmaşıklığı ve aynı zamanda işletmenizin artan performans göstergeleri ile karakterizedir. Bir kuruluş veya işletme başkanının profesyonelliği, her şeyden önce, şüpheci olma ve kendi iş yönetim sistemini değerlendirme yeteneği ile belirlenir.

İşletme sahibinin değişmesi veya üst yönetim ekibinin değişmesi ile sistem genellikle değişir. Yeni lider, yöneticilerin yerini alır çünkü onlardan kurumsal yönetim sistemini değiştirmelerini beklemez ve önceki sahiple ilgisi olmayan yeni insanları işe almak onun için daha kolaydır. Personelin sık sık değiştirilmesinin verimliliği artırmadığı durumlarda bunun tersi durumlar da bilinmektedir.

Girusu hareket ettiriyoruz

Başka bir şekilde, "En azından bir şey yap" olarak da adlandırılabilir. Yukarıda belirtilen yöntemlerde, bu, şu veya bu biçimde kullanılır. Bu yöntem şu şekilde çalışır: mal sahibi yardımcılarını toplar ve şirketin verimliliğini nasıl artıracağını "düşünene" kadar onları bırakmaz. Çoğu zaman, böyle bir "beyin fırtınası" değişikliklerinden sonra örgütsel yapı işletmeler: bölüm başkanlarının değiştirilmesi, birleşme veya tam tersi, parçalama hizmetleri ve karar verme hızını artırmak için tasarlanmış diğer benzer faaliyetler. Sonuç, yukarıda özetlenen yöntemlerdir - düşük fiyatlarla satın alma, çalışanları işten çıkarma, yönetim sistemini modernize etme ve değiştirme, bu arada şirketinizi kapanmaktan kurtarabilir.

Kısıtlar Teorisini Kullanma

Teori, girişiminizi sınırlayan unsuru bulmaktır. Kuruluşunuzun temel sorununu, örneğin minimum işlevli yazılımları fark ettiyseniz, onu kullanacak personeli yeniden eğiterek yeni, daha işlevsel bir yazılım satın almanız ve yüklemeniz gerekir. Bu basit bir örnek. Çoğu zaman, beyin fırtınası yaparken, verimsizliğin gerçek sorunları, daha az önemli olan diğerlerinin çöpü altında basitçe görünmez. Şirketin ana sorununu bulmak için en iyi çözümler TOC araçlarıdır: mevcut gerçekliğin mantıksal ağacı veya "Thundercloud".

Çözüm

Günümüz ortamında girişimciliğin geliştirilmesi ve sürdürülmesi için devlet tarafından birçok çaba harcanmaktadır. Ancak kuruluşların ve işletmelerin liderleri de işlerinin verimliliğini artırma konusunda endişelenmeli. Umarım bu makale, işletmenizin verimliliğini artırma kararında yardımcı olmuştur.

Personelin etkinliğini azaltan demotivatörlere bakalım. Meslektaşlarla çalışırken ve çalışanlarla iletişim kurarken nelerden kaçınılmalıdır. Bu soru liderlikle ilgili. Çalışanları doğru bir şekilde motive etmek, sadık olmak gerekir, o zaman geri dönüş ve iş verimliliği daha yüksek bir seviyeye ulaşacaktır.

Materyalde, motivasyon kaybı kavramını ayrıntılı olarak ele alacağız ve ayrıca yöntemlerini ve ahlaki motivasyonu azaltan faktörleri öğreneceğiz.

Her yönetici, herhangi bir şirketin başarılı gelişiminin temelinin çalışanlarının yüksek getirisi olduğunu bilmelidir.

Verimliliğin ve etkili çalışmanın temeli, doğru motivasyon, pratikte kullanılan araçlarıdır. Her yönetici, astlarıyla ilgili olarak hangi eylemlerin gerçekleştirilmesi gerektiğini anlamalıdır, böylece istekle çalışmaları ve zevkle çalışmaya gitmeleri gerekir.

Objektif olmayan ceza iş verimliliğini azaltır

Ayrıca, kavram maddi demotivasyon olarak adlandırılır. Bazen yönetim, alt kademedeki meslektaşlarının doğrudan görevlerinden kaçtığını görür ve onları bir şekilde kamçılamak ister.

Bunu yapmak için personelin maaşını "keserler". (Siz vatandaşlar tembel olduğunuz ve hevessiz çalıştığınız için size daha az ödemeye karar verdim).

Ama şunu belirtmekte fayda var karar yanlış. Çünkü neredeyse hiç kimse bu kadar düşük bir ücret karşılığında başarı gösteremez. Bir çalışan daha önce kötü çalıştıysa, alınan önlemler onun için bir teşvik olmayacaktır. Böyle bir durumda, yönetim görevden alınır ve astları uygun şekilde motive edebilen daha yetkin ve objektif bir kişi bulunur.

Saygısızlık ve sürekli "testere", herhangi bir kişide görevlerini yerine getirme arzusunu caydırır. Çalışan personeli asla övmezseniz, ancak onlara sıfır uzman gibi aptal, sıradan oldukları konusunda ilham verirseniz, onlardan tam bir geri dönüş beklemek zordur.

Meslektaşlarının tutumunu olumsuz yönde etkileyen başka bir yol daha var (bkz.), gizli. Bunlar, sözde sabotajcılar, gri kardinaller olan çalışanlar. Takımlarda görevlerini sorumsuzca yapan, cep telefonlarında sürekli sohbet eden, oturup sosyal ağlarda. Böyle bir tutum, tüm çalışan personelin hizmeti üzerinde zararlı bir etkiye sahiptir, çünkü birçoğu kötü bir örnek izler, taklit eder.

Meslektaşlar üzerinde en yaygın maddi ve manevi kaldıraç yollarını tartışalım:

Finansal faktörler

• Çalışanların iyi çalışması için ikramiye, teşvik, ikramiye eksikliği.
• Çalışanların masrafları karşılanmaz. Örneğin, mobil iletişim, seyahat vb.

Çalışan performansını azaltan ahlaki faktörler

• Çalışanların yeni proje ve fikirlerin geliştirilmesine ilgisi teşvik edilmez.
• Personelin herhangi bir girişimi reddedilir.
• Her pozisyon için net bir görev sistemi yoktur (bkz.).
• Düzenli işleme, fazla mesai yükleri.
• Çalışanlar için çok zor görevler belirlenir.
• Meslektaşlarına kötü muamele.
• İş görgü kurallarını göz ardı etmek.
• Verilen sözlerin yerine getirilmemesi, kariyer gelişimi eksikliği.
• Yöneticiden gelen güçlü baskı, sık nit toplama, kontrol araçlarının kurulumu. Örneğin, telefonlara beaconlar kurulabilir, yapılan iş hakkında dakika dakika raporlama yapılabilir.

Uzman görüşü: Çalışanların verimliliğini ne düşürür?

Olga Nilova

Baş İşe Alım Danışmanı Kelly Services CIS

Birçok faktör personelin performansını etkileyebilir. Bunları iki kısma ayırırdım: kişisel koşullar ve dış etkenler.

İşin kalitesini etkileyen kişisel durumlar

Kişisel anlar arasında, çalışanların iş yapma motivasyonunun yanı sıra belirli işlevleri yerine getirmek için gerekli bilgi ve becerileri de belirtmekte fayda var.

Bir çalışan, yaptığı işten kesinlikle hoşlanmıyorsa, etkili olması pek olası değildir. Bu sadece, örneğin başlangıçta yanlış meslek seçiminden değil, aynı zamanda çalışanın “tükenmiş” olması gerçeğinden de kaynaklanabilir. yeni mücadele. Monoton işlerden bitkin düşen bir çalışan kesinlikle verimli çalışmaya hazır değildir. Tıpkı kendisine verilen işi yapmak için gerekli deneyim ve yetkinliklere sahip olmayan bir çalışanın kesinlikle düşük sonuçlar göstereceği gibi.

Çalışan verimliliğini etkileyen dış faktörler

Dış koşullar şunları içerir: olumsuz koşullar emek, kaynak eksikliği, çok fazla çalışma ve zayıf ekip ilişkileri.

Yetersiz havalandırmaya sahip bir ofiste çalıştığınızı düşünün, bu durumda oksijen eksikliği sadece üretkenliği azaltmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanların sağlığını da olumsuz etkiler. Veya iş arkadaşlarınızın bitmek bilmeyen çekişmeleri ve çatışmaları dikkatinizi dağıtır: bu sadece sinir sistemini bozmakla kalmaz, aynı zamanda değerli çalışma süresini de alır.

Liderler bilmeden hangi moral bozucu faktörleri kullanır?

AT son yıllar personel motivasyonu soruları, personel yönetimi açısından ilk noktalardan birini işgal eder. Verimliliğe ulaşmak için yöneticiler, çeşitli sistemlerçalışanları için motivasyon. Ancak bu yöntemler her zaman etkili midir?

Örneğin, birçok şirkette halen kullanılan ceza sistemleri: Bunun örneğin satış yöneticilerinin motivasyonunu artırdığına dair bir görüş var. Böyle bir çalışan daha iyi çalışmayı deneyebilir, ancak bu şirkette ne kadar süre çalışacağı büyük bir sorudur. Ya da sürekli eleştiri ve nasihatler: yönetici bunun faydalı olacağını ve çalışanın işini düzelteceğini düşünür ama aslında bu yöntemle tam bir motivasyon kaybı sağlanabilir.

Bir çalışanı demotive etmek çok kolaydır. Ona gerçekten ihtiyacı olmayan şeyi vermek yeterlidir. Örneğin, onu bir yöneticiden yönetim pozisyonuna transfer etmek. Nezaket dışında, çalışan bir terfiyi kabul edecek, ancak kendini yerinde hissedecek. Bildiğiniz gibi, tüm insanlar kariyer gelişimi için çaba göstermez.

Zayıf iletişim de motivasyon üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilir: yöneticinin görevleri açıkça belirlemediği ve bunun sonucunda çalışanın kendisinden ne istendiğini anlamadığı, genellikle çalışana görevleri tamamlaması için gerçekçi olmayan son tarihler verildiği olur. Bütün bunlar daha sonra personelin tükenmesine ve motivasyonunun düşmesine de yol açar.

Artık olabilecek faktörlere aşinasınız. Negatif etki personelin verimli çalışması için. Sonuç olarak, şirketin gelişimindeki gecikme, düşük performans. Doğru sonuçlara varmaya çalışın, iş arkadaşlarını yönetirken bu hataları yapmamalısınız. Çalışanlara karşı dürüst, saygılı ve sabırlı olun. Çalışanlarınıza onları ve sağladıkları hizmetleri takdir ettiğinizi gösterin, çalışmaları için onlara teşekkür edin. O zaman kuruluşunuz güçlenecek, güçlenecek, gözlerimizin önünde gelişecek.

Ekibin (grup) çalışmasının etkinliğini etkileyen dört tür faktör göz önünde bulundurulur:

örgütsel - grubun durumu, büyüklüğü ve bileşimi;

grubun faaliyet gösterdiği ortam, iletişimin durumu ve grubun faaliyet gösterdiği belirli yer;

insanların karşı karşıya olduğu görevlerin önemi ve doğası;

insanların aslında daha uyumlu ve ilgiyle çalışmasına izin vererek kendi işlerini organize etme özgürlüğü.

Ekip çalışmasının etkinliğini sağlamanın ana yolları:

Güçlü bir lidere sahip olmak takımın başarısıyla ilgileniyor (resmi ve gayri resmi). Kural olarak, her grubun kendi çalışma şekli ve günlük davranışlarını yöneten kendine özgü gelenekleri vardır. Bir insan topluluğunu etkilemek, yerleşik davranış kalıplarının değişmesi gerektiği anlamına gelir ve bu, bu tür gruplar içinde güce sahip olanlarla etkileşime girerek en kolay şekilde elde edilir.

Normal psikolojik iklim.İnsanların karşılıklı desteği, anlaşmazlıkların açık bir şekilde tartışılması, yeni bir yere taşınma isteksizliği varlığına tanıklık eder. Ekibin çeşitli olması, daha fazla iş verimliliği vaat eden farklı insanlardan oluşması daha iyidir.

Psikologlar, uyumun bulaşıcı olduğunu ve başkaları üzerinde olumlu bir etkisi olabileceğini fark ettiler, bu nedenle, resmi ve gayri resmi toplu etkinlikler de dahil olmak üzere, toplantı ve toplantılardan saha gezilerine ve gala yemekleri düzenlemeye kadar, onu kasıtlı olarak güçlendirmeyi tavsiye ediyorlar.

Yönetimsel davranış bilimi, gerekli lider ve astları arasında temasların, istişarelerin ve kişisel bağlantıların geliştirilmesi. Güven, sağlıklı ve üretken bir ekip oluşturmanın temelidir. İnsanlar ne düşündüklerini söylediğinde güven doğar ve belirsizlik ve mesleki zayıflık alanları ortadan kaldırılır.

Bir işgücünün sahip olması gereken optimal boyutlar. Takımın büyüklüğü, hedefleri tarafından belirlenir ve bireysel üyelerin belirli çabalara hazır olma durumunu, takımın gücünü ve faaliyetlerinin sonuçlarını etkiler.

Hedeflerin netliği. Herkes hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini hayal etmeli, takımın hedeflerini açıkça anlamalı ve paylaşmalıdır. Çalışanların kişisel ve toplu çıkarları arasındaki en uygun uzlaşma, yöneticinin astların enerjisini serbest bırakmasına ve onu kuruluşun hedeflerine ulaşması için yönlendirmesine izin verecektir.

ilgili oluşumu normlar ve standartlar Bu nasıl. Hangi davranış ekip üyelerinden beklenir.

Ancak bu normlara uyulursa, bir birey başkalarının desteğine ve tanınmasına ve ortak amaca yaptığı katkının uygun şekilde uyarılmasına güvenebilir.

Yeni bilgi, fikir, gelecek vaat eden çalışma yöntemleri arayın. Arama, böyle bir ekipteki insanların içsel bir ihtiyacı haline gelir ve her çalışanın bireysel yaratıcı yeteneklerinin gelişimini teşvik eder. Yönetimin etkinliği, yöneticinin takımda nasıl yaratıcı bir atmosfer yaratabileceğine ve sürdürebileceğine bağlıdır.

Uygulanabilir ve etkin bir şekilde işleyen bir ekibin genel oluşum kalıpları:

ekip, ortak bir sosyal açıdan önemli etkinlik bağlamında grubun bir bütün olarak ve tüm üyelerinin bireysel olarak gelişiminin bir ürünüdür;

bir ekibin oluşumunun koşulu, normal kişilerarası ilişkiler grubundaki varlığı ve resmi ve gayri resmi ilişkiler arasındaki uyumu;

ikincisi, grubun başkanını ve gayri resmi liderini yönetme sürecinde başarılı bir etkileşim içinde ifade edilmelidir.

Ancak etkin çalışan bir ekip oluşturarak organizasyonun görevlerinin başarıyla çözüleceğinden emin olabilirsiniz. Ama aynı zamanda gerekli kondisyon liderin hedeflerin oluşturulması, geliştirilmesi ve uygulanmasının tüm süreçlerine aktif katılımıdır.

Herhangi bir işte, “anaokuluna birlikte gittik, beni yarı yolda bırakmaz” gibi notların çalışmayı bıraktığı bir an gelir. Siz iki veya üç kişiyken müttefikleri bu şekilde değerlendirebilirsiniz. Ekibinizde bir düzine kişi ve iki hiyerarşi düzeyi olduğu sürece departman başkanlarını bu şekilde seçebilirsiniz: "ben ve diğerleri". Ana sorumlulukların bir kısmına ihtiyacınız olduğunu anladığınızda, soru doğru seçim kaburga olur. Ve konunun fiyatı büyüyor - şirketinizin ölçeği ile birlikte.

Tabii ki, bir süre için basit mantıksal kategorilere güveneceksiniz: şirketin genel karı, ayrı bir yönün göstergeleri, delinme ve skandalların olmaması. Ancak yalnızca bir süreliğine rastgele liderlik edebilirsiniz, "akıllı" araçlar kullanmanız gereken bir zaman gelir.

Neyse ki, yüzyıllar boyunca yönetimde birçok araç geliştirilmiştir. Size temelleri söyleyeceğiz - kişisel ve kişisel şeyleri keşfetmeye ciddi olarak karar verirseniz "nereyi kazacağınızı". iş nitelikleri onların çalışanları. Belirli bir yöntemin seçimi ve pratikte uygulanması bir makale için çok kapsamlı bir konudur, sadece bir yön önereceğiz.

Kişisel nitelikleri

inanılıyor sadece " güçlü kişilik". bunların arkasında genel anlamda bir yöneticinin sahip olması gereken tüm nitelikler listesi vardır.

İşte bir örnek - Akademisyen V.A. tarafından önerilen etkili bir liderin vizyonu. Trapeznikov. Bu yorumda insanları yönetme yeteneğine sahip olan " bilir - yapabilir - ister - yönetir».

• bilir: bu sadece anlamına gelmez profesyonel bilgi ama aynı zamanda liderlik becerileri. Bilgi güçtür ve sadece bir cümle değildir. Aslında, liderin iki takım bilgiye sahip olması gerekir: profesyonel ve yönetsel.
• Belki: Bir diğer ana kavram. Lider bir "teorisyen" ise, yönetimin etkili olmayacağı açıktır. İnsanları yönetmenin formüllerini öğrenmek yetmez, pratikte kullanmanız gerekir. CRM'deki çalışmalarının prizmasından potansiyel olarak güçlü bir lideri nasıl göreceğimizden bahsettiğimizde bunu zaten yazdık.
• İstiyor: bu motivasyon. Katılıyorum, imkansızı başarma arzusu olmayan bir lider aynı icracıdır. Yöneticinin de motive edilmesi gerekir ve motivasyon sistemi, hiyerarşinin alt seviyelerine göre daha karmaşık olacaktır.
• Zamanı var: burada tekrar "bilir - yapabilir" e geri dönmeniz gerekir. Kendi işini organize edebilme becerisi, mesleki becerilerle aynı şekilde geliştirilmesi gereken önemli bir yönetsel beceridir.

Basitçe dört sütunlu bir tablo çizebilir ve yöneticilerinizi bu parametreler üzerinden değerlendirebilirsiniz. Değerlendirme öznel ve yanlış olacaktır, ancak aniden bazı sütunlarda güvenle eksi koyduğunuz ortaya çıkarsa - tebrikler, zayıf bir bağlantı buldunuz.

Amerikan "etkili liderlik standardı" şöyle görünür:

• Profesyonel eğitim- sadece resmi değil, aynı zamanda kendi kendine eğitim yoluyla edinilenler veya kişisel deneyim- En azından orta düzeyde çeşitli mesleki işlevlerini yerine getirmek için yeterlidir.
• Genel eğitim düzeyi, Bu, bir dereceye kadar işlevsel okuryazarlığı (okuma, yazma ve aritmetik gibi beceriler) ve ayrıca bilgiyi hızlı bir şekilde algılama yeteneğini içerir.
• Mizaç türleri ve özellikleri - dengeli, güçlü ve hareketli gergin sistem yönetim becerilerinin kazanılmasına, iyileştirilmesine ve mesleki, sosyal ve politik ortamdaki değişikliklere hızlandırılmış adaptasyona katkıda bulunur.
• Sağlık durumu ve fiziksel göstergeler bu meslek bağlamında geçerlidir.
• Belirli bir aktivite için motivasyon - Doğal olarak genellikle göz ardı edilen bir husus (genel olarak, bir yöneticinin varsayılan olarak yüksek başarı ve performans için motive olması gerektiği kabul edilir).

Ancak insanları iyi yönetmek için sadece belirli karakter özelliklerine sahip olmak yeterli mi? Sadece sosyal ve motive olduğu için bir liderin etkinliğinden bahsetmek mümkün müdür? Numara. Sadece statik kriterleri (bazı niteliklerin varlığı) değil, aynı zamanda dinamikleri de - bu niteliklerin iş sürecinde tezahürünü analiz etmek gerekir. Bunu yapmak için farklı yöntemler kullanılır, en popüler olanlardan bazılarını analiz edeceğiz.

Motivatörler - değerlerin ve motivasyon faktörlerinin değerlendirilmesi

Kişisel etkililik doğrudan motivasyonla ilgilidir. Bir insanın motivasyonu nereden gelir? İnançlarından ve değerlerinden.

Teknik ne için uygundur?

Alınan bilgiler şunları sağlar:

• bireysel gelişim planlarının hazırlanmasıyla kişisel ve mesleki etkinliğin geliştirilmesine yönelik ihtiyaçları belirlemek;
• performans değerlendirmesine dayalı ikramiye dağıtmak;
• Gelecek vaat eden çalışanları belirleyerek bir personel rezervi oluşturun.

Özetliyor

Kişisel etkinliğin değerlendirilmesi - bu, istenenin gerçeğe ne kadar karşılık geldiğini bulmanın bir yoludur.

Sunulan tüm araçlar, hedefleriniz ve hedefleriniz için “kalibrasyon” gerektirir. Bu özellikle önemlidir hazırlık aşaması- kabul edilebilir sonuçları, uygun bir derecelendirme ölçeğini ve ayarlarını ve ayrıca belirli bir sonuçla atılacak diğer adımları belirlemek.

Gerçekten yararlı olan tüm teknikler, yalnızca belirli niteliklerin varlığını değil, aynı zamanda tezahürlerinin derecesini de gösterir: neye sahip olduğunuzu bilmek yeterli değildir, sizi neyin harekete geçirdiğini ve işinizde hangi kaynakları kullanabileceğinizi anlamanız gerekir.

Kişisel etkinliği dinamiklerde, yani düzenli olarak değerlendirmek gerekir. Optimal süre yılda bir kezdir, ancak gerekirse daha sık bir değerlendirme yapmak mümkündür. sonuçları karşılaştırma farklı dönemler, objektif bir resim göreceksiniz:

• lider olarak ne kadar başarılısın,
• İster ilerleyin, ister hareketsiz durun,
• daha fazlasını elde etmek için kendinizde hangi nitelikleri geliştirmeniz gerekir.

Herhangi bir araştırma yapmadan, sadece noktayı görüyoruz. kariyer yoluşimdi neredeyiz. Etkinliği sistematik olarak değerlendirir ve sonuçları analiz edersek, tam bir resim elde ederiz: birikmiş profesyonel bagaj, gizli potansiyel ve gelecek görünüşü. Ve sonra, kaynaklarınız ve yetkinlikleriniz hakkındaki bilginiz, daha fazla profesyonel ilerlemenin bir haritasını oluşturabileceğiniz temel olacaktır.

Yazıyı okuduysanız, kendi başarınızı önemsediğiniz ve çalışanlarınızın çalışmalarının önemli olduğu anlamına gelir. Önerilerimizi iyi bir şekilde kullanmanıza yardımcı olacak birkaç düşünce:

• Hiçbir durumda ara sonuçları tartışmayın, başkalarının aldığı notları kimseye söylemeyin. Bunu sanatçılarla önceden konuşun - bilgi çalışma grubunun dışına sızmamalıdır. Sonuçlar şahsen tartışılmalı ve önlemler dengeli bir şekilde alınmalıdır, aksi takdirde ekibi rahatsız edersiniz.
• Böylece araştırma ekipte akut bir heyecan konusu haline gelmez, düzenli olarak yapın - sadece buna alışacaklar ve dinamiklerde değişiklikler göreceksiniz.
• Araştırma yaptıysanız ve meydan okurcasına kabul ettiyseniz radikal önlemler- örneğin, birisini kovdu veya yerinden etti - huzursuzluk bekleyin. Ve ikinci kez bu çalışmalar çok ihtiyatlı bir yanıtla karşılanacak.

Ve en önemlisi: araştırma sonuçlarına odaklanmayın. Bazen testler bir şeyi, insanlar başka bir şeyi gösterir. Araştırma, en iyi liderinizin şirketteki en zayıf lider olduğunu gösteriyorsa, bu, a) iki kez kontrol etmek için başka testler yapmak ve b) neden onun en iyi olduğunu düşündüğünüzü daha yakından incelemek için bir nedendir.