Kitap, yazarın Harvard Business Review'da yayınlanan bir makalede sunduğu fikirleri geliştiriyor ve işletme ve yönetimde uygulamalı karakter ve yenilikçi düşünce nedeniyle prestijli McKinsey Ödülü'nü aldı. John Kotter, kuruluşları, yeni kurulmuş bir şirketinkine benzer şekilde, zaman içinde test edilmiş, güvenilir ve etkili bir hiyerarşik organizasyon yapısını esnek ve dinamik bir ağ yapısıyla birleştiren birleşik bir yönetim sistemi oluşturmaya teşvik eder. Yazara göre birleşik yönetim sistemi, büyük ve olgun şirketlere hızla değişen bir ortamın taleplerini karşılamak için önemli bir araç sağlıyor.

Kitap, ister kamu yönetimi ister finansal hizmetler olsun, herhangi bir sektörde rekabetçi zaferler elde etmek için kuruluşlarında önemli reformlar uygulamaya hazır olan herkese yöneliktir.

Hiyerarşik bir yapının sınırları

Kendinizi, önemli girişimlere liderlik etmek için güvenebileceğiniz aynı kişilere tekrar tekrar güvenirken bulursunuz.

Fonksiyonel departmanlar arasındaki etkileşimin açıkça tatmin edici olmayan bir hız ve verimlilikle gerçekleştiğini görüyorsunuz. Aynı durum bir kuruluşa "yukarıdan aşağıya" ve "aşağıdan yukarıya" akan bilgi için de geçerlidir. Sonuç: hız kaybı, frenleme.

Makul ve uygun olsalar bile kurumsal politika ve prosedürlerin zamanında uygulamaya engel teşkil ettiğini görüyorsunuz. stratejik projeler. Kural ve prosedürlerin sayısı zamanla kaçınılmaz olarak artmakta olup, bunlar maliyet kontrolü, kalite güvencesi ve yasal gerekliliklere uyum alanlarındaki mevcut sorunlara çözüm olarak tanıtılmaktadır. Ancak hızlı tempolu bir dünyada gereksiz kurallar ve prosedürler, trafiği durduran beton bloklar olmasa da yoldaki tümseklere dönüşür.

Üç aylık sonuçlara odaklanmanın şirketin rekabeti kazanmaya yönelik stratejik hedefleriyle çeliştiğini görüyorsunuz. Uzun vadeli bir inovasyon programının tartışıldığı ve bir fabrikadaki yangının acilen söndürüldüğü bir toplantıda hangi konunun en fazla ilgiyi çekeceğini tahmin etmek kolaydır. Bu tartışmayı 100 veya 1000 ile çarptığınızda, bir kuruluşun inovasyon yeteneklerini geliştirmeye yönelik bu kadar çok fikrin neden rezaletle sonuçlandığını anlayabilirsiniz.

Sorunun bir kısmı sosyal: İnsanlar genellikle yukarıdan izin almadan herhangi bir şey yapma konusunda isteksizler. Diğer bir kısmı ise sadece bununla ilgili. insan doğası: İnsanlar alışkanlıklarına sıkı sıkıya bağlı kalırlar ve güç ve statü kaybetmekten korkarlar.

Buradaki ironi, kayıtsızlığın çoğunlukla geçmişteki başarıların bir sonucu olmasıdır. İnsanlar bir şeyin acilen değişmesi gerektiğine inanmazlar ve değişime direnirler. Ve olup bitenlere yetersiz katılımla, hedefe inanç olmadan, değişikliklerin gerekli olduğuna inanabilirler, ancak yukarıdan başlatılan girişimlere güvenmezler. Hem kayıtsızlık hem de olup bitenlere kişisel katılım eksikliği ilerlemeyi yavaşlatır.

Bu genellikle yüksek rütbeli bir patronun ofisinden görülmez. Sorunların sorumluluğunu belirli kişilere yükleme eğilimi her zaman vardır: nasıl yönetileceğini bilmeyen orta düzey yöneticiler veya kariyerlerinden başka hiçbir şeyle ilgilenmeyen MBA mezunları. Gerçekte, bu sorunlar doğası gereği sistemiktir ve hiyerarşik yapının ve tipik yönetim süreçlerinin kuruluşa dayattığı kısıtlamalarla doğrudan ilgilidir.

Departmanlar, hizmetler veya bloklar biçimindeki özel işlevsel birimler hiyerarşik yapının ayrılmaz bir parçasıdır. Daha ince duvarlarla ayrılabilirler, yöneticiler kendi çıkarlarının sınırlamalarını/darlığını aşmaya çalışabilirler ama bu tür ayrımlar tek başına ortadan kaldırılamaz. Aynı şey kurallar ve prosedürler için de geçerlidir: Sayılarını azaltabilirsiniz ancak onlardan vazgeçemezsiniz. Liste uzayıp gidiyor. Yönetim hiyerarşisindeki düzey sayısını azaltabilirsiniz ancak düzeyleri tamamen ortadan kaldıramazsınız. Çalışanlarınızın stratejik hedeflere dikkat etmesini talep edebilirsiniz ancak üç aylık bütçelemeyi ve hedef belirlemeyi ortadan kaldıramazsınız.

Bu faktörler sistemin ayrılmaz bir parçasıdır ve tahmin edilebileceği gibi, hızla değişen iş ortamında değişimi hızlandırmaya ve stratejileri uygulamaya yönelik tüm çabaları sonuçta engeller.

Çoğu yönetici tüm bunları bazen sezgisel olarak anlar ve her türlü iyileştirmenin yardımıyla bu tür sorunlarla baş etmeye çalışır. Proje çalışmalarına özel yapılar oluştururlar. İşbirliği fırsatları yaratmak için çalışma gruplarını kullanırlar fonksiyonel birimler. Uzun vadeli konulara odaklanabilecek stratejik danışmanlar getiriyorlar veya stratejik planlama departmanları oluşturuyorlar. Ek olarak ekliyorlar stratejik planlama yıllık operasyonel planlamaya. Bilge liderler, kayıtsızlığın üstesinden gelerek, direnci azaltarak ve sıradan çalışanların kişisel bağlılıklarını artırarak, değişimin mümkün olduğu bir ortam yaratırlar.

Ancak bu iyileştirmeler yalnızca belirli bir sınıra kadar işe yarar. Herhangi bir organizasyonun çalışma ortamını oluşturan mevcut hiyerarşik yapılar ve yönetim süreçleri “kötü” veya modası geçmiş değildir. Sadece onların sınırları var. Bugün ihtiyacımız olan şey, çevremizdeki dünyanın artan karmaşıklığı ve hızlı değişiminin yarattığı zorlukların üstesinden gelmek için güçlü, yeni bir yapı taşıdır. Şaşırtıcı derecede işe yaradığını düşündüğüm bir çözüm, hiyerarşik yapıyı başka bir yapıyla, daha çok benzer bir ağ yapısıyla desteklemektir. güneş sistemi Mısır piramidinden daha Bir kuruluşa esneklik ve hızlı değişim yeteneği kazandırabilecek bir yapı. Görev yeni yapı- aşırı yükleme yapmayın, ancak olgun bir organizasyonun hiyerarşik yönetim sistemini tamamlayın ve ikincisini amaçlandığı iş için serbest bırakın. Bu, stratejik değişimi hızlandırırken işletmenin faaliyet göstermesini kolaylaştırır. Soru “ya/ya da” değil. Her iki yapının birlikte hareket ettiği bir model öneriyorum. Kombine kontrol sistemi.

Yeni yön

Fikrimi açıklayayım. Geliştirilmiş işbirlikçi (“departmanlar arası”) çalışma gruplarından, strateji komitelerinden, inovasyon kurullarından, insanlara kendi başlarına çalışmaları için zaman verme politikalarından bahsetmiyorum. yaratıcı projeler, – ne tek tek, ne de birlikte. Bu teknikler, ne kadar iyi olursa olsun, hiyerarşik bir yönetim sistemini modern iş dünyasının karşılaştığı zorluklara karşı yeterli kılmaz. Her ne kadar tanıdık yapılara, uygulamalara ve düşünceye dayalı olsa da önerdiğim şey, statükoda radikal bir değişimi içeriyor.

Yeni şirketlerin (startup'ların) çoğunun bir ağ yapısı vardır; sonuçta, açılan fırsatları kaçırmamak için çevik, hızlı ve yaratıcı olmaları önemlidir. Olgun organizasyonlarda bile, değişim temsilcilerinin resmi olmayan ağları sıklıkla hiyerarşik yapının kapsamı dışında faaliyet göstererek yeniliğin daha hızlı uygulanmasına olanak tanır.

Burada tanımladığım şey aynı zamanda son birkaç on yılın en ilginç yönetim fikirlerinden bazılarını da yansıtıyor: Michael Porter'ın organizasyonların stratejiye daha sık ve açık bir şekilde dikkat etmesi çağrısından; Clayton Christensen'in geleneksel olarak organize olmuş şirketlerin mevcut varlığımıza eşlik eden radikal teknolojik yeniliklerle iyi başa çıkamadığı yönündeki bulguları aracılığıyla; ve ödüllü kişinin son çalışmasına kadar Nobel Ödülü Beyni iki koordineli sistem olarak tanımlayan Daniel Kahneman, biri daha duygusal, diğeri daha rasyonel.

Yeni ağ yapısında (ağ organizasyonu) gerçekleşen süreçler, istikrar ve verimliliği ön planda tutan düzenli yönetimden ziyade, esneklik ve dinamikler yaratan, ilham veren liderliğe benzemektedir. Bir ağ yapısındaki süreçlerin kümesi ve sırası, ilk olarak 15 yıl önce Değişime Liderlik kitabında ana hatlarını çizdiğim 8 Adımlı değişim modelinin mantığını takip ediyor.

Kombine yönetim sistemimiz çerçevesindeki ağ yapısı, organizasyonda “8 adım” modeline göre hızlı değişimler uygular ve etkilerini büyük ölçüde artırır. Bu sonuca mümkün olduğu kadar çok kişinin katılımıyla ulaşılabilir. Dahaİnsanlar değişimin aktif temsilcileridir. Bu sonuca, Büyük Fırsatın acilen hayata geçirilmesi gerektiği duygusu yaratılarak ulaşılabilir. Belirli bir stratejik sorunu çözmek için başlatılan değişim süreçleri artık durmuyor. Organizasyonda stratejik esneklik ve dinamikler yaratarak ve sürekli olarak sürdürerek değişimin temsilcileri haline gelirler.

Bu kitapta özetleyeceğim yön - ancak bazı öncüler için artık haber değil - onlarca yıldır bizi rahatsız eden sorunları çözüyor.

Çeyrek asırdır insanlar sahip olmanın gerekliliğinden bahsediyorlar. daha fazla liderÇünkü sürekli değişimin ve rekabetin arttığı günümüzde iki veya üç üst düzey yöneticiler Organizasyonlar artık gerektiren tüm görevlerle başa çıkamıyor liderlik nitelikleri. Ancak geleneksel bir şirket hiyerarşisindeki çok az pozisyon, lider olmak için gereken bilgi ve deneyimi sağlar. Liderlik kursları veya ders kitapları elbette mevcut sorunu çözmüyor çünkü liderlik inançlarının geliştirilmesi ve liderlik becerilerinin kazanılması sınıfta değil işte gerçekleşir.

Son on yılda “inovasyon” kelimesini giderek daha sık duymaya başladık. Finans departmanının, lojistik hizmetinin veya BT departmanının çalışmalarına yeniliğin dahil edildiği kaç kuruluş biliyorsunuz? Yöneticileri inisiyatif eksikliği veya stratejik vizyon eksikliği nedeniyle eleştiriyoruz ancak içinde çalıştıkları sisteme bakmayı unutuyoruz. İyi ayarlanmış düzenli yönetim süreçlerine sahip karmaşık hiyerarşiler, geleceğe yaratıcı bir şekilde ilerlemek için tasarlanmamıştır. İnovasyon, risk almak anlamına gelir ve kalıpların dışında düşünmeyi ve sorunları farklı fonksiyonel departmanların bakış açılarından incelemeyi gerektirir. Hiyerarşik yapı, riskleri en aza indirmek, çalışanların davranışlarını düzenlemek ve departmanlar arasındaki sınırları düzeltmek için tasarlanmıştır. Bu boşluk evrimsel dönüşümlerle ortadan kaldırılamaz.

Yarım yüzyıldır yazarlar, insan potansiyelini ve gerçek duyguları açığa çıkarmak ve açığa çıkan enerjiyi en karmaşık stratejik sorunları çözmek için yönlendirmek hakkında yazıyorlar. Peki startuplar dışında bunu uygulayabilen var mı? Günümüzde çoğu insan, rutin operasyonları gerçekleştirmek için ideal olan katı hiyerarşik modeller içerisindedir; çalışanların nazikçe "başlarını öne eğmelerini", komutları takip etmelerini ve aynı şeyi uzun yıllar yapmalarını gerektiren modeller.

İnsanlar yıllardır, bir kuruluşun değişen rekabet ortamına uyum sağlamasına olanak tanıyan bir strateji geliştirme ve uygulama konusunda genellikle güçsüz olan strateji danışmanlarından şikayetçidir. Bir danışmanın analitik ve ruhsuz, dışarıdan çevik bir kişi tarafından 2-5-10 yıl için tasarlanan ve organizasyon içindeki sınırlı sayıda belirlenmiş kişi tarafından uygulanan tavsiyelerinin, sürekli değişen ve giderek öngörülemez hale gelen bir dünyada başarı şansı çok azdır.

Ve en önemlisi: En az 20 yıldır insanlar iş dünyasında karar almanın artan hızı, şirketlerin daha hızlı hareket etme ve daha esnek olma ihtiyacı hakkında araştırma yapıyor ve yazıyor. Uyarılar giderek artıyor. Yöneticiler ve üst düzey yöneticiler arasında yakın zamanda yapılan bir ankette, yanıt verenlerin %90'ından fazlası son beş yılda iş dünyasında esneklik ve hızın öneminin arttığını belirtti. “Kaynakları nasıl aramayı planlıyorsunuz” sorusuna rekabet avantajlarıönümüzdeki 15 yıl içinde? Yanıt verenlerin çoğunluğu şu yanıtı verdi: "Ortamdaki değişikliklere hızla yanıt vererek." Ancak birkaç küçük ileri teknoloji firması dışında kim gerçekten değişime hızlı ve dinamik bir şekilde yanıt verebilir? Geleneksel yöntemlerin iyileştirilmesi veya tek bir hiyerarşik sisteme çeşitli iyileştirmelerin eklenmesiyle durum pek iyileşmeyecektir. Bu, bir fili hem fil hem de panter olacak şekilde mükemmelleştirmeye çalışmak gibidir. Mutlu cesaret.

Peki önümüzde ne var? Bir sonraki bölümde birleşik yönetim sisteminin ana hatlarını özetleyeceğim: hiyerarşik ağ yapısı, etkinliğinin altında yatan temel ilkeler, değişimi hızlandıran faktörler ve organizasyonun işleyişine katılan çalışanlar hakkında konuşacağız. Kombine yönetim sistemi. Üçüncü bölümde size bir şirketin hikayesini anlatacağım. Bu hikaye, hızlı değişimin olduğu bir dünyada hangi risklerin var olduğunu, bunların bazı insanların düşündüğünden ne kadar büyük ve çeşitli olduğunu gösterecek. Dördüncü Bölümde mevcut liderlik uygulamalarına bakıyoruz ve organizasyon yapıları nerede zamanın gereklerini karşılamadığını, mevcut yapı ve modellerin sürekli değişim karşısında neden bize yardımcı olmayacağını öğreneceğiz. 5. Bölüm'de başka bir şirketin birleşik yönetim sistemini nasıl uyguladığına ve bunun iş üzerindeki etkisine bakacağız. Altıncı, yedinci ve sekizinci bölümlerde firmaların birleşik bir yönetim sistemi oluşturmaya nasıl başlayabileceklerine bakacağız.

Hiyerarşik bağlantıların işlevlerinin neler olduğu sorusu daha basit bir biçimde yeniden formüle edilebilir: Kamu yönetiminde hiyerarşiye neden ihtiyaç duyulur? Açıkçası, bir kamu yönetimi sisteminin varlığı için uygulanması gerekli olan bu tür birçok işlevi tanımlamak mümkündür.

Öncelikle bu bir fonksiyon dikey uzmanlaşma veya dikey iş bölümü. Bu uzmanlaşma ile yukarıda tartışılan diğer türleri arasındaki temel fark, resmi makamlar ile yönetim organlarının temel olarak farklılık göstermesidir. hacim gerçekleştirilen işlevler ve bunlara karşılık gelen yetkiler. Dikey uzmanlaşmada alanlar ve faaliyetler ikincil bir rol oynar; ancak farklı hiyerarşik düzeyler arasında da bu tür farklılıklar mevcuttur. Genel yönetim, operasyonel yönetim ve performans faaliyetleri de bu kapsamdadır. farklı farklı içeriğe sahip ve farklı eğitim gerektiren etkinlik türleri. Geçişsizliğin hiyerarşik ilişkiler için zorunlu bir özellik olmasının nedeni budur, aksi takdirde dikey uzmanlaşmaya dayalı çok düzeyli bir sistem olarak hiyerarşi anlamını kaybeder.

Uzmanlaşmaya dayalı faaliyet türlerine ve düzeylerine bölünmeyle eş zamanlı olarak hiyerarşi, bütünleştirici işlev. Uzmanlaşma çok düzeylilik (ve farklı hiyerarşi türlerinin varlığı) yoluyla gerçekleştiriliyorsa, o zaman entegrasyon komuta ve tabiiyet ilişkisi yoluyla sağlanır. Dikey, hiyerarşik entegrasyon, yüksek düzeyde merkezileştirilmiş kontrol sistemlerinin temel bir özelliğidir.

Üçüncüsü, hiyerarşik sistemler geleneksel olarak organizasyonun temelini oluşturur. kontrol. Hiyerarşik kontrol, yani. Üstlerin astların faaliyetleri üzerindeki kontrolü, dikey olarak organize edilmiş bir yönetim sisteminin zorunlu bir unsurudur. İzlenen politikanın birliğini, denetim makamının asgari zorunlu yeterliliğini ve disiplinin sürdürülmesini sağlar. Kontrolün hiyerarşik organizasyonuna yönelik giderek daha kapsamlı eleştirilere rağmen ( daha fazla ayrıntı için bürokrasi bölümüne bakın), dikey kontrol en basit ve en sistematik olmaya devam ediyor.

Son olarak hiyerarşi, bir kariyerde ilerlerken oldukça basit ve bütünsel bir sıralama sağlar. Herhangi bir hiyerarşik sistem terfi olasılığını ima eder. Bu açıdan bakıldığında hiyerarşik bir organizasyon, çalışanları teşvik etme konusunda önemli bir işlevi yerine getirebilir.

Yasal işlemlerin hiyerarşisi

Kamu yönetimi sisteminde, hiyerarşik olarak organize edilmiş çeşitli alt sistemler bir arada bulunur ve etkileşimde bulunur; bir miktar paralellik ile karakterize edilirler, ancak bu mutlak değildir. Paralel alt sistemlerin en belirgin çifti yasal düzenlemeler hiyerarşisi ve organizasyonel hiyerarşidir. İlk bakışta, eğer A kuruluşu tarafından çıkarılan yasal düzenlemeler B kuruluşu için bağlayıcı ise, o zaman organizasyonel açıdan B kuruluşunun A kuruluşuna bağlı olması gerekir. Ancak uygulamada durum böyle değildir. Her şeyden önce, devlet iktidarının en yüksek organları düzeyinde, normatif kanunların hiyerarşisi (eşitsizliği), bu kanunları çıkaran organların anayasal eşitliği ile birleştirilir. Klasik tabiiyet (Anayasa - anayasa kanunları- federal yasalar - Başkanlık Kararnameleri - Hükümet kararları vb.) oldukça açıktır ve uyumlu bir hiyerarşik sistem oluşturur. Ancak kuvvetler ayrılığı ilkesi uyarınca bunları alan makamlar birbirine bağlı değildir; Bu nedenle, Başkan örgütsel olarak Federal Meclise bağlı değildir. Hükümet birçok bakımdan kendisini Cumhurbaşkanına bağlı buluyorsa, bu, Cumhurbaşkanının kural koyma yetkilerinden değil, onun örgütsel yetkilerinden (Hükümet Başkanı ve bakanların atanması ve istifası, hükümet başkanlığı) dolayı gerçekleşir. toplantılar) ve bazı hukuk dışı güç kaynaklarının kullanılması. Parlamentonun devlet başkanına tabi olması ancak siyasi olabilir; eğer gerçekleşirse, siyasi hiyerarşinin anayasal ve hukuki hiyerarşinin tam tersi olduğu ortaya çıkar.

Devlet hiyerarşisinin daha alt düzeylerine dönersek, şunu görüyoruz: düzenleyici yasal düzenlemeler genellikle doğrudan kurumsal yetkilerle ilgili değildir bunları yayınlayan yetkililer. Normatif bir yasa (örneğin bir yasa), elbette memurlar (örneğin bir nüfus dairesi çalışanı) dahil olmak üzere tüm nüfus için bağlayıcıdır. Bu, yasayı kabul eden Federal Meclisin nüfus dairesi çalışanının faaliyetlerini yönlendirebileceği anlamına mı geliyor?

Kamu yönetiminde hiyerarşik bağlantıların belirsizliğini açıkça ortaya koyduğundan, yasal işlemlerin ikincilleştirilmesi üzerinde daha ayrıntılı olarak durmaya değer. Rusya'daki en yüksek normatif iç hukuk kanunu Rusya Federasyonu Anayasasıdır. Sonuç olarak, diğer tüm yasal düzenlemeler Anayasaya uygun olmalıdır ve içeriğinde değişiklik yapılamaz; - hiyerarşik merdivende daha aşağıdadırlar.

Ancak bu durum Anayasa Mahkemesi kararları için geçerli değildir, daha doğrusu kısmen geçerlidir. Anayasa Mahkemesi kararlarının Anayasaya uygun olması gerekir ve ona aykırı olamaz; ancak aynı kararlar belirli anayasal hükümlerin yorumunu da içerebilir. onlara belirli bir anlam kazandırmak (Rusya Federasyonu Anayasasının 125. Maddesi). Başka bir deyişle, Anayasa Mahkemesi Anayasa'nın belirli bir maddesinin gerçek anlamını değiştirerek kanunların uygulanmasını ve kanun yapımını daha fazla etkileyebilir: sonraki tüm yasal düzenlemeler orijinal anayasa metnini değil, Mahkeme tarafından yapılan yorumu dikkate alacaktır. Bu kararlar temyize tabi değildir. Anayasa Mahkemesi kararları ile Anayasa metni bu nedenle bir tabiiyet ilişkisinden ziyade karşılıklı bağımlılık ilişkisi içerisinde bulunmaktadır.

Bu, burada hiçbir tabiiyet unsurunun olmadığı anlamına mı geliyor? HAYIR. Ancak bunların tanımlanması belirli tarihsel ve ulusal özelliklerin dikkate alınmasını gerektirir: hukuk sisteminin diğer unsurlarının etkisi ve hukuk dışı siyasi ilişkiler ve gelenekler. Kural olarak, anayasal denetim organları Anayasayı azami kısıtlamayla yorumlar; Ancak mahkeme kararlarının önemli rolü hukuk sistemi ve anayasa metnini değiştirme mekanizmalarının “katılığı”, mahkeme kararlarının aslında ana kanun metninin yerine geçmesine ve kanun yapıcı bir nitelik kazanmasına yol açabilir. 13 . ABD hukuk sistemi sürekli olarak bu yönde ilerlemektedir. Anayasaların nispeten yakın zamanda kabul edildiği ve içtihat hukukunun rolünün az olduğu ülkelerde, anayasa inceleme organları geniş kapsamlı yorumlar yapma riskine girmemektedir; Rusya da onlardan biri. Burada yargı tasarrufları ile Anayasa arasındaki ilişkilerde bir miktar tabiiyet kurmanın temeli, hukuki normlardan ziyade ulusal hukuki ve siyasi kültürün özellikleridir.

Aynı derecede önemli bir sorun, federal yasal düzenlemeler ile federasyonun kurucu kuruluşlarının yasal düzenlemeleri arasındaki etkileşim ve tabiiyet ilişkileridir. Federal hukukun üstünlüğü ilkesi sanıldığı kadar açık değildir. Federal yapı, federal devletin konuların münhasır yetki alanlarına müdahale etmediğini varsayar (eğer böyle alanlar yoksa federalizm de yoktur). Sonuç olarak, hangi hukuk normunun daha yüksek statüye sahip olduğunu ve uygulanması gerektiğini bulmak için, bu alanı düzenleme yetkisinin kimin elinde olduğunu belirlemek gerekir. Federal devletin münhasır yetkisi alanında, konuların eylemleri geçersiz olduğu gibi, konuların münhasır yetkisi alanındaki federal yasalar da geçersizdir. Federal hukukun üstünlüğü ilkesi yalnızca ortak yetkilerin kapsamı için geçerlidir.

Bu durum, yerel yönetim organlarının yetkileri ve yasal düzenlemeleri için de -bu organların münhasır yetkilere sahip olması koşuluyla- benzerdir.

Her durumda, anlaşmazlıklarda nihai karar, yetkilerle ilgili anlaşmazlıkları çözen yargıya aittir. Bir mahkeme kararının çoğunlukla yorum unsuru içerdiği göz önüne alındığında, mahkeme kararları kısmen kanun metninin yerine geçebilir ve anlamını etkileyebilir. Nihai planın ilkinden daha karmaşık olduğu ortaya çıkıyor ve yargı üzerindeki etki, yasa yapmaktan daha az önemli bir kaynak haline gelmiyor.

Alekhin A.P., Karmolitsky A.A., Kozlov Yu.M. Rusya Federasyonu idare hukuku. - M., 1999.

Atamançuk G.V. Kamu yönetimi teorisi. M., 1997.

Bakhrakh D.N. İdare hukuku. M.: Beck, 1996.

Vesnin N.V. Yönetimin temelleri. M., 1998.

Vikhansky İşletim Sistemi Stratejik yönetim. M., 1996.

Vikhansky O.S., Naumov A.N. Yönetmek. M., 1998.

İcra şubesi Rusya Federasyonu. Kalkınma sorunları / Temsilci. Ed. Bachilo I.L. M.: Yurist, 1998.

Milner G.A. Organizasyon teorisi. M., 1999.

1 Örneğin bakınız: Chabot J.-L. Devlet gücü: anayasal sınırlar ve uygulama düzeni // Polis. 1993. No. 3. S. 163.

2 Marchenko M.N. Batı'da kuvvetler ayrılığı teorisinin modern yorumları // Moskova Üniversitesi Bülteni. 11.Bölüm: Hukuk. 1994. No.4. S.16.

3 Bakınız: Chabot J.-L. Devlet gücü: anayasal sınırlar ve uygulama düzeni // Polis. 1993. No. 3. S. 161.

4 Örneğin bakınız: Meny Y. Politique karşılaştırması. Demokrasiler: Allemagne, États-Unis, Fransa, Grande-Bretagne, İtalya. P.: Monchrestien, 1993, s. 268-272.

5 Bakınız: Boykov V.E. Memurlar: kolektif bir portrenin vuruşları // Güç sosyolojisi. 1997. No. 1. Kamu hizmeti personeli. S.9.

6 Bakınız: Chirkin V.E. Devletçilik. M.: Yurist, 1999. S.96-97.

7 Marchenko M.N., uk.soch., s.16-17.

8 Lat'tan itibaren. rex, regis - egemen, kral.

9 Başka bir kriterin kullanılması - egemenliğin uluslararası tanınması - aynı zamanda federasyon konularının devlet dışı doğasından da söz eder.

10 Volkov V.V. Şiddet konusunda tekel ve Rus devletinin gizli parçalanması // Polis. 1998. No. 5. S.39.

11 Age., s.46.

12 Kondakov N.I. Mantıksal sözlük. M.: Nauka, 1971. S. 543.

13 Bakınız: Evdokimov V.B. ABD'de anayasal işlemler Ekaterinburg: Rusya Bilimler Akademisi Ural Şubesi, 1996. S.74.

Şirket teorilerinin ana yönleri ve sınıflandırılması

Şirket teorisinin temel yönleri ve sınıflandırılması

Beybulatova Z.M.,

Doktora, Devlet Özerk Yüksek Mesleki Eğitim Kurumu "Dağıstan"

Devlet Ulusal Ekonomi Enstitüsü"

Dipnot

Makale bir sayıyı tartışıyor teorik kavramlarŞirketler iç yapıları açısından. Araştırma sonuçlarına dayanarak yazar, kurumsal yapıların sınıflandırılmasını önerdi.

Anahtar kelimeler:şirket, kurumsal varlıklar, şirket teorileri.

Soyut

Makalede şirketlerin içsel doğaları açısından bir takım teorik kavramları tartışılmaktadır. Araştırmanın sonuçlarına dayanarak yazar, kurumsal yapıların sınıflandırılmasını önerdi.

Anahtar Kelimeler:şirket, kurumsal eğitim, şirket teorisi.

Geleneksel olarak Rusya'da kullanılan “şirket” terimi, günümüzde oldukça muğlak bir hal almış ve çeşitli anlamlarda kullanılmaktadır. Zaten birçok yayında alıntı yapıldı örnek liste Kurumsal yapılara atıfta bulunmak için kullanılan terimler. Bu çalışmamızda ağırlıklı olarak “kurum” ve “tüzel kişilik” kavramlarını kullanıyoruz. Bazı yazarlar “şirket” teriminin hukuki yönüne odaklanmaktadır. Diğer araştırmacılar “şirket” kavramının esas olarak ekonomik yönünü ele alıyor. Bu terimin ana tanımlarının yaklaşık bir sınıflandırmasını yaptık. “Şirket” kavramının tanımlanmasına yönelik temel yaklaşımlar şunlardır: Şirket:

• pratikte “anonim şirket” terimiyle eşanlamlıdır;
• fiziksel ve birleştirici tüzel kişiler veya sosyal açıdan faydalı faaliyetlerin yürütülmesi için sermaye (yani tüzel kişilik olarak - bir iş ortaklığı veya şirket, kar amacı gütmeyen kuruluş(kurum hariç), üretim kooperatifi);
• yalnızca bir iş ortaklığı veya şirket;
• ticari organizasyon;
• özel çeşitlilik anonim şirketler Faaliyetlerinin ulusötesi niteliği, büyüklüğü, hakim pazar konumu vb. ile karakterize edilen;
• tüzel kişilik statüsüne sahip olmayan birkaç tüzel kişiden (şirket) oluşan bir dernek;
• üç bağlantı içeren ekonomik sistem - finansal, endüstriyel-ticari ve yönetimsel (içinde bu durumda kavramın hukuki yönüne daha az önem verilmektedir);
• belirli bir özellik ile karakterize edilen organizasyon türü kurum kültürü- Liderliğin maksimum merkezileşmesi ve otoriterliği, diğer derneklere karşı çıkması (bireyci bir organizasyonun aksine).

İÇİNDE genel anlamda“Şirket” derken, sanayi ve sanayinin sermaye yoğun alanlarını uygularken olası riskleri azaltan, ortak ekonomik faaliyetler için oluşturulan üretim, tasarım, ticaret ve satış, finansal girişimler ve kuruluşlardan oluşan bir birliği kastediyoruz. ticari faaliyetler sermayenin yoğunlaşması, kaynak sağlama, ürün pazarlama, yeni pazarlara hakim olma işlevlerinin merkezileştirilmesi ve şirkete dahil olan iş birimleri için ekonomik açıdan daha uygun bir kalkınma stratejisinin uygulanması yoluyla. Bölünmüş bir yapıya sahip büyük şirketleri kurumsal varlıkların ana organizasyonel ve ekonomik biçimleri olarak gören yazarların görüşüne katılıyoruz; holding şirketleri (kontrol ettikleri işletmelerle birlik içinde); mali ve endüstriyel gruplar; konsorsiyum; sözleşme grupları; ulusötesi şirketler.

Günümüzde şirketler, ekonominin çok çeşitli sektörlerinde ve sektörlerinde, bölgeselden ulusötesine kadar ekonomik sistemin her düzeyinde faaliyet göstermektedir. Aynı zamanda iki ana eğilimle karakterize ediliyorlar: ulusötesileşme; Endüstriyel ve kredi ve finans kurumlarının şirket içinde entegrasyonu.

Bugün dünyada ve yerli bilimde şirketlerin iç doğası açısından bir takım teorik kavramları gelişmiştir.

1. Bireysel şirketlerin birleşmesinin özel bir şekli olarak şirket. Bu açıdan bakıldığında birleşmelerin sinerjik teorisi temel kabul edilmektedir. . Alternatif birleşme teorileri vardır - serbest akışların vekâlet teorisi peşin ve gurur teorisi - ancak herhangi bir şirketin işleyişindeki en önemli faktöre odaklanmış olmalarına rağmen teorik araştırmalarla daha az doğrulanırlar: şirketin yönetimine katılan çeşitli grupların çıkarlarının farklılaşması faktörü.

2. Birleşmelere alternatif bir genişleme biçimi olarak şirketler. Bu yaklaşım en kapsamlı şekilde içselleştirme modelinde ve kurumsal teorilerde dikkate alınır. Şirket, kaynak tahsisi sürecinde ekonomik aktörleri koordine etmeye yönelik bir sistemdir. Analizin ilk teorik temeli, R. Coase'un firmanın sözleşme teorisi ve hiyerarşinin pazara göre genişlemesinin sınırlarını analiz eden ve bunları bir araya getiren O. Williamson'ın modeli olur. özünde Gossen'in ikinci yasasına (hiyerarşi ve poliarşinin marjinal maliyetlerinin eşitliği).

3. İlginç yaklaşımlardan biri Bankacılık şirketlerinin işleyişinin ekonomik temeli olarak sermaye biçimlerinin hareketi ve evriminin analizi. Bu bağlamda, finansal sermaye kavramı geliştirilmektedir (R. Hilferding tarafından tanıtılmış ve onun tarafından bankacılık sermayesi, sermaye olarak anlaşılmıştır). nakit olarak, aslında endüstriyel sermayeye dönüşüyor) ve en son finansal-endüstriyel sermaye teorisi.

4. En yeni yaklaşım bilimde ekonomik güç teorisi, hem yabancı (J.K. Galbraith, R. Muller) hem de yerli (A. Movsesyan) bilim adamları tarafından geliştirilmiştir. Şirketler çeşitli ekonomik güç kaynaklarını yoğunlaştırır ve bunları aktif olarak kullanır. Ayrıca şirketlerde güç ilişkileri dört bileşeni içerir: şirketin parçası olan şirketlerin her birinde yönetimin örgütsel gücü, merkezi unsurun şirketin diğer bileşenleri üzerindeki gücü, şirketin pazardaki gücü, yani. piyasa gücü, bir bütün olarak ekonomik ve sosyal sistemlerdeki kurumsal güç, bunun politik ve sosyal olgular üzerindeki etkisi.

5. Bugün de kullanılıyorlar kombine kavramlar bir dizi bireysel yaklaşımı birleştirerek. Örneğin, “sermaye” kavramı öncelikle ekonomik gücün kaynaklarıyla bağlantılı olarak ele alınmaktadır (prensipte birbirine dönüştürülebilen parasal, ekonomik, sosyal, kültürel, sembolik sermaye ayırt edilir). Ayrıca, organizasyon teorisinin hükümlerini kullanarak, ekonomik güç teorisinin aktif olarak kullanıldığı analizinde "örgütlerarası ilişkiler" kavramını özellikle vurgulayan R.H. Hall'un ve örgütlerin yaklaşımının birleştirilmiş olduğu düşünülebilir. Galbraith örneğini takip ederek “gücün araçları” ve hatta “gücün eşanlamlıları” olarak yorumlanıyor.

6. Özel bir yön nasıl değerlendirilir? Bogdanov'un tektolojisini kullanan şirketlerin araştırılması. Kuruluşların dış çevre ile etkileşimi açısından bakıldığında, faaliyetleri sırasında bir takım işlevler yerine getirirler: Birincisi, bunlar şirket içindeki şirketlerin gerçekleştirdiği mal üretme ve hizmet sağlamanın genel işlevleri; ikincisi, bunlar büyük işletmelerin spesifik işlevleridir; hem açık hem de gizli işlevler.

Aynı zamanda, şirketlerin rolünün bireysel bileşenleri, yalnızca bankaları, sanayi şirketlerini vb. kapsadıkları sürece onlar tarafından gerçekleştirilir. Endüstriyel organizasyon teorisi ve sektörel ekonomi alanındaki gelişmeler, araştırmada önemli bir rol oynayabilir. bu yaklaşım açısından entegre kurumsal yapılar (Rusça'da Bu alanda çok sayıda eser yayınlanmıştır , , , ). Son olarak bazı yazarlar şirketlerin gelişimini dünya ekonomisinin “planlama düzeyini artırma” arzusuyla ilişkilendiriyor.

Şirketler teorisinin yapısını yurt içi ve yurt dışı deneyimlere dayanarak özetleyeceğiz (Tablo 1).

Tablo 1.

Şirketler teorisinin temel yönleri

Pirinç. 1. Tüzel kişilerin sınıflandırılması

Araştırmacıların şirketlerin işleyişine ilişkin sorunlara gösterdiği ilginin artmasına rağmen, bu tür derneklerin birleşik bir sınıflandırması henüz ortaya çıkmamıştır. Bu kısmen çok sayıda şirketin birbiriyle iç içe geçmesi, mevzuat ile olgunun ekonomik özü arasındaki boşluklarla açıklanabilir. Aynı zamanda şirketlerin sınıflandırılmasının belirlenmesi araştırmaların en önemli ön koşuludur.

Bu ve diğer yazarların araştırma sonuçlarının analizine dayanarak, kurumsal yapıları iki kriter grubuna göre sınıflandırdık: temel (oluşum merkezine, karşılıklı bağlantıların "katılık" derecesine, organizasyon yapısının türüne, biçimine bağlı olarak) endüstriyel entegrasyon) ve ek (sektör bağlılığı, entegrasyon ve düzenleme mekanizmasına dayalı) ortak faaliyetler, çeşitlilik derecesi, bölgesel sınırların ölçeği). (Şekil 1.). Bu bağlamda genel olarak şunu belirtmek mümkündür:

1. 1) entegre kurumsal yapıların sınıflandırılmasına ilişkin ana kriterler, her şeyden önce, ekonomik içeriği, yaratılış hedeflerini, belirli üretimin merkezileştirilmesi ilkelerini, ekonomik, ticari işlevleri, katılımcılar arasındaki yetki dağılımını yansıtan niteliksel entegrasyon göstergeleridir. derneğin;
2. 2) ek kriterler, sektör bağlılığını, entegrasyon mekanizmasını, çeşitlilik derecesini ve bölgesel sınırların ölçeğini dikkate alan kriterlerdir.

Kurumsal varlıkların sunulan sınıflandırma sistemi genel olarak çeşitliliklerini ve çok değişkenliklerini yansıtır ve nihaimiş gibi davranmadan kullanım olasılığı açısından oldukça evrenseldir.

Edebiyat:

1. Avdasheva S.B., Rozanova N.M. Endüstriyel pazarların organizasyon teorisi. - M.: Yüksek Lisans, 1998;

2. Belyaeva I.Yu., Eskindarov M.A. Finansal ve endüstriyel kurumsal yapıların sermayesi: Teori ve pratik. - M .: Rusya Federasyonu Hükümeti Altında Finans Akademisi, 1998

3. Evdokimova-Dinello N.P. Sermaye ve Rus bankacılar.//SOCIS. - 2000. - No.2. - sayfa 76-77

4. Makarova G.L. Finansal ve endüstriyel grupların organizasyonu. - M .: Finstatinform, 1998.

5. Movsesyan A.G. Ekonomik gücün anatomisi.//İş dünyası ve bankalar. - 1998. - Sayı 5. - S.1

6. Movsesyan A.G. Bankacılık ve sanayi sermayesinin entegrasyonu: modern küresel eğilimler ve Rusya'daki kalkınma sorunları. – M.: Finans ve İstatistik, 1997.

7. Rudyk N.B. Semenkova E.V. Kurumsal Kontrol Piyasası: Birleşmeler, Gerçek Satın Almalar ve Borçla Finansmanlı Satın Almalar. - M.: Finans ve İstatistik, 2000. - S.43-58

8. Tirol J. Piyasalar ve pazar gücü: Endüstriyel organizasyon teorisi. 2 ciltte - St. Petersburg: Ekonomi Okulu, 2000.

9. Williamson O.I. Üretimin dikey entegrasyonu: Piyasa başarısızlıklarına ilişkin hususlar./Trans. İngilizce//Firma Teorisi'nden./Ed. Galperina V.M. - St. Petersburg: Ekonomi Okulu, 1995. - S.33-53

10. Salon R.H. Organizasyonlar: Yapılar, personel, sonuçlar. - St. Petersburg: Peter, 2001. - S. 186; 352-393.

11. Ekonomik teori üzerine okuyucu./Ed. E.F. Borisova. - M.: Yurist, 1997, s.366

12. Hay D., Morris D. Endüstriyel organizasyon teorisi. 2 cilt halinde. - St. Petersburg: Ekonomi Okulu, 1999. - S.27

13. Shamkhalov F. Devlet ve ekonomi. Etkileşimin temelleri. - M.: İktisat, 2000. - S.61-65

14. Sherer F.M., Ross D. Endüstri pazarlarının yapısı. -M.: INFRA-M, 1997;

15. Eskindarov M.A. Modern ortamda kurumsal ilişkilerin geliştirilmesi Rus ekonomisi. – M.: Cumhuriyet, 1999.

16. Galbraith J.K. Gücün Anatomisi. Boston: Mifflin Şirketi Boston, 1983.

Üretim faktörlerinin optimal birleşimi işlevi, sosyal bir ürün yaratma ve milli gelirin dağılımını teşvik etme işlevi, organizasyon işlevi, yenilik işlevi, talebi etkili bir şekilde karşılama işlevi

Dış Ekonomik Temsilcilik Ofisi ulusal ekonomiÜlkede gerçek ekonomik gücün kullanılması

151-z, 152-z FVZO gruplarındaki öğrenciler için sınav soruları

1. Sosyal ilişkilerin özü.
2. Toplumsal ilişkileri düzenlemenin ana mekanizmaları (ilkeleri) olarak zorlama ve dayanışma.
3. Sosyal ilişkilerin tipolojisi.
4. Toplumun özü
5. Devlet. Güç.
6. Temel ekonomik faaliyet türleri, ekonomik ilişkiler ve ekonominin alanları.
7. İktisat teorisinin bir inceleme konusu olarak ekonomik (üretim, ekonomik) ilişkiler.
8. Neoklasik yaklaşımın temel özellikleri.
9. Ekonomik ilişkilerin temel unsuru olarak kurumlar.
10. Neoklasik teoride “ekonomik insan” ve onun tam rasyonelliği.
11. Fırsatçı davranış ve ana biçimleri.
12. Kurumların işlevleri (koordinasyon ve dağıtım).
13. Resmi ve gayri resmi kurallar. Resmi ve gayri resmi kuralların etkileşimi.
14. Kurumsal ortam ve kurumsal anlaşmalar. Kuralların hiyerarşisi.
15. Sözleşmeler ve türleri.
16. Mülkiyet haklarının özü, iktisat teorisindeki önemi.
17. Mülkiyet haklarının özünü belirleyen Kıta ve Anglo-Sakson gelenekleri. Mülkiyet haklarının bölünmesi.
18. Mülkiyet haklarının sınıflandırılması (S. Pejovic ve A. Honore). Mülkiyet haklarının münhasır niteliği. Mülkiyet haklarının korunması ve biçimleri.
19. Mülkiyet haklarının belirlenmesi: özü, anlamı, uygulama biçimleri (düzenlenmiş - kendiliğinden, resmi - gayri resmi).
20. Mülkiyet haklarının belirlenmesi ve korunması maliyetleri.
21. Kaynaklar moduna ücretsiz erişim. Kaynakların aşırı kullanımının etkisi, “ortaklığın trajedisi” modeli.
22. Mülkiyet haklarının aşınması: özü, nedenleri, sonuçları.
23. İşlemler: özü ve türleri.
24. Konsept işlem maliyetleri. Dönüşüm maliyetlerinden farkı.
25. K. Dalman'a göre işlem maliyeti türleri.
26. Bilgi arama ve bunları azaltmaya yönelik alternatifleri ve araçları belirleme maliyetlerinin nedenleri (özel pazarlar, uzmanlaşmış kuruluşlar, sinyaller).
27. Ölçüm maliyetlerinin nedenleri. Araştırılabilir, deneyimli ve güvenilir faydalar. Ölçüm maliyetlerini azaltmanın yolları.
28. Sözleşmelerin müzakere edilmesi ve sonuçlandırılmasına ilişkin maliyetlerin nedenleri. Onları kurtarmanın yolları.
29. Mülkiyet haklarının belirlenmesi ve korunmasına ilişkin maliyetlerin nedenleri. Onları kurtarmanın yolları.
30. Fırsatçı davranışın maliyetinin nedenleri. Fırsatçı davranış türleri ve bunlarla mücadele yolları.
31. Belirli varlıklar: özü ve türleri (O. Williamson'a göre).
32. İşlemlerin uygulama sıklığına, belirsizlik düzeyine ve varlıkların özgüllük derecesine göre sınıflandırılması.
33. Yönetim mekanizmalarının belirleyici faktörleri olarak işlemlerin özellikleri (özellikleri) (piyasa, üçlü, ikili ve birleşik (şirket içi)).
34. Dış etkilerin özü ve türleri (olumlu ve olumsuz; tüketici, teknolojik, parasal ve ağ; dış ve iç).
35. Dışsallıklar sorununun çözümüne yönelik geleneksel yaklaşım. Vergiler ve sübvansiyonlar A. Pigou.
36. R. Coase'un dış etkiler sorununu çözme yaklaşımının özü.
37. “R. Coase teoremi”: özü, uygulama koşulları, ekonomik teori açısından önemi.
38. Temel koordinasyon mekanizmaları: pazar, hiyerarşi, ağlar.
39. Piyasanın özü. Farklı yaklaşımlar piyasanın tanımına (Cournot, Jevons, Mises, Hodgson, Furubotn).
40. Piyasa değişiminin simetri ve seçicilik özelliklerinin özü. Piyasa dışı takas.
41. İşlem maliyetlerini azaltmanın bir yolu olarak piyasa.
42. Piyasa değişimini yapılandıran bir dizi kurum olarak piyasalar. Türleri (açık halk pazarı, el sanatları dükkanları, seyyar satıcılık, fuarlar, borsa, büyük mağazalar, çevrimiçi ticaret).
43. Hiyerarşilerin özü ve türleri (firmalar, devlet, kar amacı gütmeyen kuruluşlar).
44. Hiyerarşinin altında yatan kurallar sistemi: biçimsel kurallar (anayasal, düzenlemeler); gayri resmi kurallar.
45. Hiyerarşinin altında yatan kurallar sistemi: resmi kurallar (anayasal, düzenleyici kanunlar); gayri resmi kurallar.
46. ​​​​İşlem maliyetlerinde tasarruf kaynağı olarak hiyerarşinin merkezi temsilcisi ve onun temel yetkileri.
47. Hiyerarşiyi genişletmenin nedenleri. Dikey entegrasyonun özellikleri. Belirli varlıkların rolü (O. Williamson'ın modeli).
48. Hiyerarşiyi genişletmenin sınırları: 1) merkezi aracı tarafından alınan ve iletilen bilgilerin bozulması ve gecikmesi; 2) ajanların fırsatçı davranışlarını bastırmak için artan maliyetler.
49. Fırsatçı davranışın nedenleri: 1) asil ve vekilin ekonomik çıkarlarındaki çelişkiler; 2) bilgi asimetrisinin varlığı.
50. Kaçınma biçimindeki oportünizmle mücadele yolları: 1) izleme; 2) bir teşvik sisteminin oluşturulması.
51. Kolektif faaliyet ve bedavacılık sorunu. Çözüm yöntemleri (yönetici tarafından her çalışanın katkısının izlenmesi, karşılıklı izleme, dereceli ödeme sistemi).
52. Firma türleri, kurumsal özellikleri, avantajları ve dezavantajları: 1) özel girişim; 2) ortaklık; 3) bir emek kolektifi (üretim kooperatifi) tarafından yönetilen bir şirket; 4) kar amacı gütmeyen kuruluş (kar amacı gütmeyen şirket); 5) devlet şirketi; 6) düzenlenen firma; 7) kamu şirketi.
53. Hiyerarşi olarak devletin özü.
54. Devlet sistemindeki temsilcilik ilişkilerinin düzeyleri.
55. Devlet sisteminde bilginin asimetrik dağılımının nedenleri.
56. Bürokrasinin amaçları ve davranış nedenleri.
57. Bürokrasinin verimliliğini artırma yöntemleri.
58. “Ağ” nedir?
59. Örgütlerarası bir ağın temel özellikleri: 1) ortak bir amaç; 2) bağımsız üyeler; 3) gönüllü bağlantı; 4) birkaç liderin varlığı; 5) entegre seviyeler.
60. Ağların temel avantajları: ek değer yaratmak; maliyet tasarrufu.
61. Ağın temel dezavantajları: fırsatçı davranış; etkileşimin karmaşıklığı (katılımcıların heterojenliği, üyelik konusundaki belirsizlik, katılımcıların haklarının dağılımı nedeniyle), zayıf motivasyon, hedeflerin farklılığı, faydaların eşit olmayan dağılımı.
62. Şirketler arası ağların sınıflandırılmasına ilişkin ana kriterler: yarı entegrasyon türü; ilişkilerin eşitlik derecesi; grup kararlılığı; giriş engelleri; katılımcı şirketlerin büyüklüğü; işbirliği görevleri.
63. Örgütlerarası ağların ana türleri: 1) şirketler arası stratejik ittifaklar; 2) değer zincirleri (ağlar); 3) odak tedarik ağları; 4) dinamik odak ağları; 5) sanal organizasyonlar.
64. Organizasyonlar arası ağların bir biçimi olarak işletme kümelerinin özü.
65. Toplumsal zenginliği dağıtma mekanizması olarak şiddet. Toplumun varlığı için şiddeti kontrol etme ihtiyacı.
66. Devlet öncesi toplumlarda ve merkezi otoritenin olmadığı toplumlarda kendiliğinden siyasal düzenin (anarşi) ortaya çıkışı. Altına Hücum sırasında Orta Çağ İrlanda ve Kaliforniya'sını deneyimleyin.
67. Devletin özü. Şiddetin meşruluğu (kamuoyunun tanınması), devlet ile toplum arasındaki ilişkilerin duyarsızlaştırılması (kişiliksizleştirilmesi).
68. Sosyal sözleşme teorileri. Dikey (Hobbes) ve yatay (Locke) toplumsal sözleşme.
69. J. Buchanan'ın kavramsal yaklaşımının özellikleri
70. Toplumsal sözleşmenin özellikleri ve ekonomik kalkınmanın etkinliği.
71. D. North'un “Sentetik” devlet teorisi.
72. Devlet ve asil-vekil sorununun ortaya çıkışı.
73. Bürokrasi nedir?
74. Yolsuzluk. Shleifer ve Vyshny'ye göre yolsuzluk türleri (merkezi olmayan ve merkezi olmayan).
75. Yüce gücü topluma karşı sorumlu kılmanın ihtiyacı ve sorunları.
76. Kayıt dışı sektörün ekonomik niteliği.
77. Gayri resmi kuralları sürdürmenin maliyetleri.
78. Çatışmaların çözümü için resmi hükümet prosedürlerinin ana alternatifleri (sosyal ağlar, organize suç, yozlaşmış hükümet).
79. Kayıt dışı sektörün ekonomi üzerindeki etkisi.
80. Mal rejimi kavramı.
81. Serbest erişim modu: özü, ortaya çıkmasının nedenleri.
82. Münhasır mülkiyet haklarının ortaya çıkma nedenleri ve serbest erişim rejiminin değiştirilmesi.
83. Özel mülkiyet rejimi.
84. Ortak mülkiyet rejimi.
85. Devlet mülkiyeti rejimi.

Modern Batı eşitlik değerine büyük önem vermektedir. Eşit haklar tamamen yok edilmese de eski soyluluk ve sosyal sınıf hiyerarşileri sorgulanmaya başlandı. Çok az kişi bundan şüphe edecek küresel toplum– bu değişiklikler açısından iyi bir şey. Ancak hiyerarşiler ortadan kalkmadı. Modern toplum hâlâ zenginlik ve statüye dayalı katmanlara bölünmüş durumda.

Öte yandan hiyerarşilerin hiç olmadığı, tamamen elitist bir dünya fikri gerçekçi değil ve itici görünüyor. Bu şekilde düşünürseniz hiç kimse hiyerarşilerden kurtulmak istemez çünkü bazı insanların toplumdaki belirli rolleri yerine getirme konusunda diğerlerinden daha nitelikli olduğunun kabul edilmesinden hepimiz faydalanırız. Genç öğrenciler yerine deneyimli cerrahlar tarafından tedavi edilmeyi, stajyerlerden ziyade uzmanlardan finansal danışmanlık almayı tercih ediyoruz. İyi ve geçerli hiyerarşiler her yerdedir.

Ancak hiyerarşi savunulmayacak ya da övülemeyecek kadar eski modadır. İngiliz hükümeti, görüşleri kamuoyuyla örtüşmeyen uzmanları kınıyor; Donald Trump ve Bernie Sanders'ın kampanya platformları Washington seçkinlerini eleştirdi; 2008 krizini öngörememekle suçlanan ekonomistler; ve özellikle konu çocukluk çağı aşıları olduğunda tıp uzmanlarına bile güvenilmez. Bir yanda haklı ve faydalı hiyerarşiler ile diğer yanda kendi çıkarlarını düşünen ve sömürücü seçkinler arasında hiçbir ayrımın yapılmadığı bir zamanda yaşıyoruz.

Grup olarak hiyerarşi ve eşitliğin daha net anlaşılmasının iş dünyasının, siyasetin ve kamusal yaşamın anahtarı olduğuna inanıyoruz. İyi hiyerarşileri tartışma konusundaki tabuyu kaldırmalıyız. Hiyerarşilerin kaçınılmaz olduğu gerçeği göz önüne alındığında, iyi olanları yaratmak ve kötü sayılanlardan kaçınmak çok önemlidir. Aynı zamanda yararlı ve uygun hiyerarşilerin normal eşitlik biçimlerini ne kadar desteklediğini ve teşvik ettiğini belirlemek de gereklidir. Hiyerarşilerden bahsettiğimizde, güç açısından açık farklılıklar taşıyan özellikleri ve sınıflandırmaları kastediyoruz.

Bizler, çoğu siyasi ve etik meselede önemli ölçüde farklı görüşlere sahip, çeşitli akademisyen ve düşünürlerden oluşan bir grubuz. Yakın zamanda Los Angeles'taki Berggruen Felsefe ve Kültür Merkezi'nin himayesinde bu konuların aktif bir tartışmasına katıldık. Belirli hiyerarşilerin savunulması konusunda söylenecek çok şey olduğu konusunda hepimiz hemfikirdik. Bu makalede sunulan fikirler daha geniş ve daha yakından ilgiyi hak ediyor. Dünya siyasetinin artık yerleşik hiyerarşileri eleştiren ama kulağa ne kadar paradoksal gelse de "halk" adına konuştuğunu iddia edenlere otoriter güç veren popülizme doğru ilerlediği göz önüne alındığında, bunlar yeni bir anlam kazanıyor.

Peki hiyerarşiyi savunmak için ne söylenmelidir?

Birincisi, bürokratik hiyerarşiler demokrasiye faydalı olabilir. Bugün bürokrasi hiyerarşiden bile daha az popülerdir. Ancak bürokratik hiyerarşiler hukukun üstünlüğü ve eşitlik gibi önemli demokratik değerleri güçlendirebilir.

Hiyerarşik anayasal kurumların demokrasiyi teşvik edebilmesinin en az üç yolu vardır: 1) azınlıkların haklarını korumak ve onların temel çıkarlarının kendi çıkarlarını düşünen veya önyargılı çoğunluk tarafından baltalanmamasını sağlamak; 2) çoğunluk veya azınlık gruplarının, kamu yararı kisvesi altında kişisel çıkarlar için yasa yapmalarını engellemek amacıyla güçlerinin kontrol edilmesi; ve 3) karar almayı, yasa yapmayı ve genel olarak siyaseti etkileyen epistemik kaynaklarda artış. Bu nedenle demokrasinin, gelişmesine katkıda bulunduğu için hiyerarşiler üzerine inşa edilmesi gerekir.

Ancak son yıllarda bu sosyal hiyerarşiler yıkıldı ve yerini merkezi olmayan, rekabetçi pazarlar aldı; bunların hepsi verimlilik adına yapıldı. Bu yalnızca verimlilik ve etkililiğin (genellikle ekonomik terimlerle ölçülür) mutlak öncelikler olması durumunda anlamlıdır. Ancak bu durumda verdiğimiz değerden az Hukukun üstünlüğü, demokratik meşruiyet veya toplumsal eşitlik gibi değerler. Sonuç olarak bazen optimum verimlilikten ziyade yukarıdaki değerleri koruyan, demokratik olarak hesap verebilir hiyerarşileri tercih edebiliriz.

Hiyerarşik anayasal kurumlar sıklıkla seçmenlere karşı sorumlu olmadıkları için eleştiriliyor, ancak demokratik hesap verebilirliğin bu tür doğrudan iletişimi gerektirdiğine inanmak fazlasıyla basite indirgeme olur. Nihai sorumluluk daha büyük ölçüde seçmenlere karşı doğrudan sorumluluktan derhal ayrılma ile tutarlıdır.

Sivil önemlerinin ötesinde hiyerarşiler şaşırtıcı bir şekilde genel olarak yaşamın gelişimine yardımcı olabilir. Hiyerarşi sadece başkalarına hükmetmeye indirgendiğinde baskıcı hale gelir. Bununla birlikte, iktidarla ilgili olan ancak "yukarıda" değil, birisiyle "birlikte" olan hiyerarşi biçimleri vardır. Taoculuk bu tür bir gücü, bazen dizginleri çekip bazen de bırakmanız gereken ata binme örneğini kullanarak karakterize eder. Bu hakimiyet değil, eylemlerin koordinasyonudur. Taoizm'de güç, hakimiyet ve üstünlük meselesi değil, güç ve yeterlilik meselesidir. Bu anlamda hiyerarşi yoksun bırakıcı değil güçlendiricidir.

Örneğin şunu ele alalım: iyi ilişki ebeveynler ve çocuklar, öğretmenler ve öğrenciler veya işverenler ve çalışanlar arasında. Hiyerarşinin daha yüksek seviyesinde bulunan bir kişi, konumunu altındakileri tahakküm altına almak için kullanmadığında bunları oluşturmak çok daha kolay ve etkilidir. Tam tersine onlara kendi güçlerini geliştirme fırsatı verir.

Ana Konfüçyüsçü ideallerden birine göre öğrenci, öğretmenini aşmaya çalışmalıdır. Konfüçyüsçü hiyerarşiler karşılıklı yardım ve destekle karakterize edilir. Önemli olan ayırt edici yetenekleri yargılamak veya vurgulamak değil, onları iyi amaçlar için etkili bir şekilde kullanmaktır.

Bu nedenle, statü ve güç eşitsizlikleri ancak karşılıklı yarar ve destek ilişkilerine yerleştiğinde ve hiyerarşinin en altında yer alan kişilerin gelişimini desteklediğinde kabul edilebilir. Bu, gücün bir tahakküm biçimi değil, üzerinde uygulandığı kişileri güçlendiren bir şey olduğu yönündeki ünlü Taocu kavramla tutarlıdır.

Ayrıca hiyerarşilerin zaman içinde dinamik olarak gelişmesi gerekir. Hiyerarşiler genellikle insanlar arasında farklılıklar yarattığı için değil, bu farklılıkları sürdürdüğü ve artık ihtiyaç duyulmadığında veya iyi bir amaca hizmet etmediğinde bile ortadan kaybolmasına izin vermediği için yıkıcıdır. Kısacası hiyerarşiler kemikleşiyor. Dolayısıyla bu, örneğin neden yalnızca belirli niteliklere sahip kişilerin İngiliz Lordlar Kamarası'nın temsilcisi olduğunu açıklayabilir. Ancak tarihsel bir perspektiften bakıldığında, bu genellikle insanların güvenlerini kaybettiklerinde gücü ellerinde tutmalarıyla değil, aynı zamanda bunu daha sonra çocuklarına aktarmalarıyla da sonuçlanır. Gücün adaletsiz yoğunlaşmasını önlemek için tüm meşru hiyerarşilerin zaman içinde değişmesi gerekir. Konfüçyüsçülerin desteklediği yaş hiyerarşileri şu prensibe dayanmaktadır: Genç nesil, yaşlıların yüksek statüsünü ve otoritesini devralacak şekilde büyüyor.

Toplumda daha yüksek konuma sahip olanların istismarından korunmak için hiyerarşilerin de konuya özel olması gerekir. Genelleştiklerinde sorun yaratırlar: Bir alanda güç, otorite veya saygınlığa sahip olan insanlar, diğer tüm alanlardaki konumlarından yararlanırlar. Bu nedenle, siyasi gücü elinde bulunduranlar aynı zamanda orantısız bir hukuki güce de sahiptirler: Kanunların kapsamı dışındadırlar veya sıradan vatandaşlarla karşılaştırıldığında daha az hukuki sorumluluğa sahiptirler. Bu nedenle, sözde "hiyerarşik sürüklenmeye", yani belirli bir gücün gayri meşru genişlemesine direnmemiz gerekiyor.

Bu hiyerarşik sürüklenme sadece siyasette değil, diğer karmaşık alanlarda da görülüyor. Yalnızca uzmanların doğru kararları verebileceğini varsaymak kolaydır. Ancak gerçek dünya sorunlarının çoğunun karmaşıklığı, hataların kaçınılmaz olduğu anlamına gelir. Zor sorunları başarılı bir şekilde çözmek için tarafsızlık, açık fikirlilik ve basiret gibi evrensel niteliklere sahip olmak çok önemlidir.

Aslında uzmanlık bilgisi bu yeterliliklerin önüne geçebilir. Uzmanlık bilgisinin genişliği ve derinliği arasında bir ödünleşim olduğu için, uzman ne kadar iyiyse, yeterlilik alanının da o kadar dar olduğu ortaya çıkıyor. Bu nedenle uzmanlar, her zaman en iyi kararları verenler olarak değil, evrensel yeterliliklere sahip bir grup genel uzmanın danışabileceği dış kaynaklar olarak görülmelidir. Bu genelciler öncelikle uzmanlarla iletişim kurar, ardından önemli hususları vurgular ve bunlara dayanarak tek bir karar verirler. Örneğin bir mahkûmun şartlı salıverilmesine ilişkin kararı tek bir bilirkişi veremez; psikologların deneyimlerine dayanmalıdır, sosyal hizmet uzmanları, hapishane gardiyanları vb. Bu bir tür kolektif, demokratik karar alma sürecidir.

Peki hiyerarşiler insan onuruyla bağdaşabilir mi? Pek çok farklı hiyerarşi biçiminin bulunduğunu unutmamak önemlidir; aynı şey eşitlik için de geçerli. İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi'nin ilk maddesi şöyle diyor: "Bütün insanlar özgür, onur ve haklar bakımından eşit doğarlar." Ancak birbirimizden farklı olduğumuzu kabul etmeliyiz; Her birimiz, içimizde özel bir tür olumlu bağlantı oluşturabilecek benzersiz bir dizi iyi niteliğe sahibiz: Filozoflar buna "değerlendirici saygı" diyor. Değerlendirici saygı, bir tür üstünlük sergileyenleri onurlandırmanın bir biçimidir: örneğin, yüksek ahlaki nitelikleri veya tartışmadaki büyük becerileri nedeniyle. Mükemmellik temelde karşılaştırılabilir olduğundan, insanlar kaçınılmaz olarak bu puanlara göre sıralanacak, dolayısıyla bazıları şüphesiz (belirli açılardan) diğerlerinden daha iyi olacaktır. Böyle bir durumda eşitlik kavramının önemsiz olduğu düşünülebilir.

Hiyerarşinin modern eşitlikçi zihinlere saldırgan gelmesinin nedenlerinden biri, kendilerinden daha yüksek seviyedekilere saygı göstermeyi ima etmesidir. Ancak saygının iyi bir şey olduğu fikri şok edici görünüyorsa, öyle olacaktır. Felsefe bazen bizi hayal kırıklığına uğratır ve şaşırtır.

Hiyerarşi, saygının (itaat, itaat ve görüşlerin dikkate alınması anlamında) ne zaman beklendiğinin bir sinyali olarak görülebilir. İyi hiyerarşiler, despotik olanların aksine, doğru türden saygının sinyalini verir.

Elbette saygılı olmak çok ileri gidebilir ve çok kötü sonuçlara yol açabilir. Örneğin, karı kocalar arasındaki "farklılığa" ilişkin Konfüçyüsçü çağrının kendisi baskıcı bir hiyerarşiyi desteklemeye yardımcı olur. sosyal sistem cinsiyet ilişkileri. Ancak aşırı hürmetin kötü olması, gereği gibi gösterilse bile, bunun yanlış olduğu anlamına gelmez.

Saygının iyi bir şey olduğuna inanmak için birçok farklı neden vardır. Başkalarının bizden daha fazlasını bildiğini veya yapabileceğini kabul etmek, öğrenme ve gelişme fırsatlarının kapısını açar. Hawaii Üniversitesi'nden filozof Li-Hsiang Lisa Rosenlee'nin "geçmişe dair bilgilerin nesilden nesile aktarıldığı karmaşık insan ilişkileri ağı" olarak adlandırdığı şeye erişmemizi sağlıyor. Saygı, birinin sınırlı ve yanılabilir doğasının tanınmasını ifade eder, önemli rol Kişiliğin gelişmesinde ve refahın sağlanmasında nesne ilişkileri, düzgün ve hatta güzel ve zarif sosyal işleyişi teşvik eder.

Saygı, beceriler ve belirli nitelikler açısından eşit olmadığımızı kabul etmeyi gerektirir. Ancak bazı insanların diğerlerinden daha iyi olduğunu veya insanlar arasında “sınıf ayrımı” olduğunu kabul etsek bile, bunun özellikle siyasi alanda ne kadar az şey ifade ettiğini unutmamalıyız.

Birincisi, insan üstünlüğü birçok biçimde olabilir. Bu, bir kişinin genel olarak "ortalama" olsa bile üstünlüğünü gösterebileceği çok sayıda yol olduğu anlamına gelir. İnsanların ne katkıda bulunabileceğini bilmiyoruz, bu yüzden onlara karşı önyargılı olmayı ve onların yalnızca yaşamın belirli bir alanında mükemmellik potansiyeline sahip olduklarını düşünmeyi bırakmalıyız.

İkincisi, yeteneklerdeki farklılıklarımıza rağmen biz insanlar, hayata değer atfetmek için temel olarak önemli olan her şeyde eşitiz. Hepimiz insan türünün üyeleriyiz ve önemli ortak özellikler korunmaya ihtiyacı olan. İnsanlar arasında sıralamaların olması, en alttakilerin saygıya layık olmadığı anlamına gelmez.

Politikaların bunu yansıtması gerekiyor. Çok siyasi sistem Siyasi eşitlik fikrini somutlaştıran demokrasi, her birimizin bir tür insani mükemmelliğe sahip olduğumuzu varsayar.

Uzmanlaşmış bilgiye dayalı hiyerarşiler bugün eleştiriliyor; yaşa dayalı hiyerarşilerin modası geçmiş olduğu düşünülüyor. Ancak gerontokrasi, eşitlikçi ve meritokratik avantajların yeterince takdir edilmeyen incelikli bir kombinasyonuna sahiptir. Örneğin Qing Çin'inin tarihsel analizi, gerontokratik hiyerarşiler sayesinde siyasi seçkinler arasında düşük gelirli grupların pek çok temsilcisinin bulunduğunu gösteriyor - bunun nedeni o zamanlar yaşam beklentisinin gelir düzeyine bağlı olmamasıydı. Elbette geçmişte işe yarayan şeyler gelecekte artık geçerli olmayabilir. Dünya çapında toplumun yapısı o kadar değişti ki, bugün bu korelasyonu yeniden kurmaya çalışırsak başarılı olmamız pek mümkün değil. Örneğin, zenginlik artık birçok ülkede yaşam beklentisini önemli ölçüde etkiliyor; bu nedenle gerçek bir gerontokrasi, düşük gelirli grupların temsilini garanti etmeyecektir.

Gerontokrasi genellikle başka bir kirli kelimeye dönüşen paternalizm ile ilişkilendirilir. Siyasi paternalizm özerkliğe zorlayıcı müdahale olarak tanımlanabilir. Bu hiyerarşi biçimine genellikle büyük bir şüpheyle yaklaşılır ve bunun iyi bir nedeni vardır: Birçok otoriter hükümet, halkın çıkarlarına uygun hareket ettiğini iddia etse de, halkın çıkarlarını dikkate almaz. Ancak paternalizmin bazı biçimleri aslında özerkliği destekleyebileceği için meşrudur.

Buradaki argüman, özerkliğin iki şeyi gerektirdiğidir: birincisi, neyin en iyi olduğunu bilmek ve ikincisi, kendi mantıksızlığımız nedeniyle dikkatimiz dağılmadan veya bağlantımız kopmadan bu bilgiye göre yaşama yeteneği. Ancak bu koşulların sağlanması zordur. Modern zamanların başlangıcına kadar pek çok filozof, insanların çoğunlukla yeterince rasyonel varlıklar olmadığına ve bu nedenle neyin daha iyi olduğunu tam olarak anlayamadığına inanıyordu. Üstelik tüm psikologlar doğamızın irrasyonel unsurları üzerinde çok sınırlı bir kontrole sahip olduğumuz konusunda hemfikirdir.

O halde iyi paternalist müdahaleler iki biçim alır. En iyinin ne olduğuna dair bilgiyi, kusurlu rasyonel faillerin erişebileceği bir biçimde yayarlar. Ve insanların irrasyonel dürtülerini kontrol edebilirler. erken yaş böylece daha sonra aklın emirlerinin uygulanmasına katkıda bulunurlar. Bu tür müdahaleler ancak sonuçta daha özerk hareket etmemizi sağlarsa haklı görülebilir. Aristoteles'in alışkanlık teorisine göre, iyi yaşamak için kişinin iyi yaşama alışkanlığını geliştirmesi gerekir. Dolayısıyla aşağıdaki ifade kulağa ne kadar paradoksal gelse de, çocukluktan itibaren belli bir şekilde davranmamız istendiğinde, bu durum uzun vadede daha rasyonel düşünmemizi sağlar.

Modern psikoloji, fayda elde etmek ve doğru kararları vermek için uygun koşulların sağlanması ihtiyacını ima ettiği için bu bakış açısını desteklemektedir. Konfüçyüsçüler ve modern psikologlar insan davranışının iki faktör tarafından belirlendiğine inanırlar: içsel kaynaklar (karakter özellikleri) ve harici özellikler kendimizi içinde bulduğumuz belirli durumlar.

Böyle bir durumda paternalist hiyerarşi bireysel anatomiden faydalanabilir. Aşağıdaki ifade çok fazla hararetli tartışmaya neden olabilir. Öyle olsa bile hiyerarşiler sosyal uyumu teşvik eder. Birçok kültür haklı olarak verir büyük değer genel uyum. Buna ortak bir yaşam tarzının yanı sıra başkalarının yaşam kalitesine yönelik gerçek bir ilgi de dahildir. Aşırı hiyerarşi buna karşı çalışır ve toplumda bölünmeler yaratır. Aslında hiyerarşi bir bakıma gerilim tehdidini her zaman yanında taşır, çünkü bu, bir yetişkinin diğerine emir verdiği veya onu bir şey yapmaya zorladığı, ikincisinin yanlış bir şey yapmadığı halde iyi kararlar verebileceği ve iyi kararlar alamayacağı bir durumdur. alkolün, geçici deliliğin ve benzerlerinin etkisi altındadır. Bununla birlikte, toplumsal yaşamı koruma hedefi, hiyerarşinin ancak ve ancak ciddi bölünmeleri önlemesi veya daha güçlü bir birliği teşvik etmesi durumunda haklı gösterilebileceğini ima eder.

Pek çok geleneksel Afrika toplumunda ve Konfüçyüsçülükten etkilenen Doğu kültürlerinde uyumu sağlamak için hiyerarşilerin bu tür onaylarının yankılarını bulabiliriz. Teoriden pratiğe geçersek çoğu Batı kültürünün de hiyerarşileri meşrulaştıran ilkelere sahip olduğunu görebiliriz. Kamu düzenini sağlamak adına başkaları üzerinde yetki verilen polisi düşünün.

Hiyerarşiyle ilgili bazı fikirler şüphesiz diğerlerinden daha olumlu karşılanacaktır. Belirli hiyerarşilerin değeri konusunda daha net bir anlayışa sahip olmamızın gerekip gerekmediği konusunda da anlaşmazlıklar olacaktır. Hiyerarşilere dair önyargılı bir anlayışımız var, dolayısıyla onlar hakkında fazla heyecanlanmamak konusunda anlaşılır bir şekilde biraz temkinli davranıyoruz. Ancak, tüm insanların özgür ve onur ve haklar bakımından eşit olduğu büyük ölçüde eşitlikçi bir dünyada hiyerarşilerin rolü hakkında çok ihtiyaç duyulan bir tartışmayı başlatmak için bu fikirleri desteklemenin çok önemli olduğuna inanıyoruz. Ancak ne olursa olsun hiyerarşiler herkese eşit güç ve yetki sağlayamaz. Ancak bu gerekli eşitsizliği azaltmak istiyorsak hiyerarşilerin yararları hakkında ciddi şekilde düşünmenin zamanı geldi.

Önizleme: At Güten Adam, Han Gan (706-783), Xuanzong'un saray ressamı.