Bu yazıda okuyacaksınız

• kurum kültürü nedir
• oluşum kuralları şirket kültürü
• Şirket değerleri astlara nasıl aktarılır
• Neden esprit de corps ölüyor?

Birçok iş adamı satın alırken bir durumla karşı karşıya kaldı. Kârlı iş, şirkete büyük yatırım yaptılar ve istikrarlı bir gelir elde etmeyi planladılar, ancak neredeyse tüm çalışanlar şirketten ayrılma kararı aldı ve şirketten ayrıldı. Onlara bir motivasyon paketi ve iyi bir maaş verilmiş gibi görünüyor ama kararları değişmiyor. Tüm paradoksal doğalarına rağmen, bu tür durumlar oldukça gerçektir - bu, Euroset deneyimiyle doğrulanacaktır. Şirket, "SSCB" iletişim salonları ağını satın aldı - ve her şey mükemmel görünüyordu. Sonuçta, ağ sorunsuz çalışmadan önce herhangi bir sorun olmamalıydı. Bununla birlikte, pratikte her şey tamamen farklıydı - çalışanlara Avrupa pazarındaki liderlerden birinde çalışma olasılığı hakkında bilgi verildi, onlara istikrarlı maaşlar, kariyer gelişimi ve ilgili motivasyon programları vaat edildi. Ancak yine de çalışanlar tarafında ciddi bir güvensizlik ile karşı karşıya. Sonuç olarak, 250 çalışandan yaklaşık 230'u 2 haftada ayrıldı.

Ciddi bir çalışan sıkıntısından kaçınmak için, Euroset yönetimi, ağ şubesinde çalışmak üzere 200'den fazla kişiyi acilen Voronezh'e transfer etmek zorunda kaldı. Durumun istikrara kavuşması yaklaşık 3 ay sürdü. Bu durumun nedeni kurum kültüründe yaşanan köklü değişimler/

Şirketin kurum kültürünün resmileştirilmesi gerektiğinde

Kurumsal kültürün oluşumu başlangıçta gayri resmi bir ilke üzerine kurulmuşsa (“yaptığım gibi yap” kategorisinden), zamanla şirketin genişlemesiyle birlikte aşınacaktır. Yeni çalışanlar ortaya çıkar, böylece yönetici artık herkesi kişisel örnekle etkileyemez. Yönetmenin kişisel bir örneği yerine çeşitli yazılı olmayan kurallar, hikayeler, kurumsal gelenekler ve anekdotlar ortaya çıkıyor. Bu dönemde kurum kültürünün resmileştirilmesi gerekmektedir.

Uygulayıcı anlatıyor Alexander Reznik, Şirketin gelişmesiyle birlikte, personel yönetimi de dahil olmak üzere tüm kurumsal süreçlerin yapılandırılması gerekli hale geldi. Üst düzey yöneticiler ve İK uzmanları bu konuda CEO'ya yardımcı olmalıdır. Liderin, çalışmak ve stratejik hedefler belirlemek için ilham veren böyle bir yönetim ekibi oluşturması gerekir. Büyüyen bir şirketin, üstleri ve çalışanları arasındaki mesafeyi artırması gerekir. Tabii ki, uzun vadeli çalışanlar bu tür değişikliklere yenik düşmek için en zor olanlardır - bir meslektaş patron olur, diğeri ast olarak kalır. Eski çalışanlar arasında memnuniyetsizlik olabilir, ancak yeni çalışanlar belirli bir mesafeyi korurken oyunun yerleşik kurallarını çabucak kabul eder. Ve eski, yerleşik kültür yok ediliyor. Takımda eski ve yeni takımlar var - CEO hangi gruplarla çalışacağını seçmeli, yoksa onları birleştirmek için gerekli önlemleri almalıdır. Takımı birleştirmek sadece tek bir hedefe izin verecektir. CEO'nun bu hedefi oluşturması ve çalışanlarına iletmesi gerekecek.

Alexander Verenkov, CJSC Genel Müdür Yardımcısı BDO Unicon, Moskova En güçlü değer sisteminin liderliğe dayandığı kabul edilir. Sonuçta, böyle bir sistem güvenilirlik, görünürlük ve idari desteği birleştirir. Olumlu bir sosyo-psikolojik atmosferin oluşumunda kilit unsur liderlik rolüdür. Ancak böyle bir sistem, sektörün hızlı büyümesi bağlamında gelecekte dönüşebilecek ve gelişebilecek mi? Zorlu. Uygulamamızda, birçok çalışanın kurumdan mükemmel bir kurum kültürü ile ayrılmaya başladığı bir durum vardı. Yabancı ortakların sık sık değişmesi onlara uymuyordu - her biri hızla çok şey mahvetti, ancak yenilerini yaratmak için zamanları yoktu.

Kurum kültürünün oluşumunda hangi önlemlerden vazgeçilmelidir?

1. İdari kontroller. Bir para cezası sisteminin getirilmesiyle, çalışan üzerinde kontrol ve diğer göz korkutucu önlemler. Sonuç olarak, iş belirli şartlı refleksler üzerine kuruludur, asıl yer iktidar kültüne verilir. Tüm asgari bürokrasi ile bu yaklaşım, karar vermede birçok duygusallık ve öznellik faktörünü içerir. Genellikle orta düzey yöneticilerin yetersiz eğitimi, yüksek personel devir hızı ve keyfi yöneticilerin atanması sorunu vardır. Bu tür şirketlerin çalışmalarında, gayri resmi değerler ve kolektivizm hakkında açıklamalar sıklıkla duyulur. Aslında şirketteki değerler, her seferinde en uygun şekilde yorumlanarak öznelcilik ile karakterize edilir. Kurum kültürü oluşturmaya yönelik tüm girişimler başarısız olur. İlginçtir ki, merkezin zayıflaması şirket için yıkıcı sonuçlara yol açar - sistemin normal çalışması bozulur. Yeni bir güç merkezi arayışı sonuç getirmez. Şirkette bir durgunluk ya da yıkım var ya da krizden çıkışta ciddi sonuçlar var.
2. Kurum kültürünün oluşturulmasından ve entegrasyonundan sorumlu çalışanların atanması. Genellikle, çalışanları "kurum kültürü" terimini ilkelerinin geliştirilmesiyle açıkça tanımlamaya başlayan tüm departmanlar oluşturulur. Kurum kültürünün geliştirilen ilkeleri, resmi belgeler. Ancak bu tür önlemlerin uygulanması ciddi engellerle karşı karşıyadır. Bu konunun yeterince anlaşılmaması ile çalışanların önlemleri, ekip tarafından tam olarak kabul edilmeyecek bir sözde kültür oluşturulması ile sınırlıdır. Bir süre sonra, bu işi tamamen azaltmanız veya yeniden yapılandırmanız yeterlidir ve bir kurum kültürü oluşturma fikri uzun süre terk edilir.
3. Şirketin iç sorunlarını çözecek dış uzmanların katılımı. Şirket kültürünün eksikliklerini fark eden, ancak bunları nasıl telafi edeceğini anlayamadan CEO, dış danışmanları çekmeye başlar. Ancak büyük bir ideolog bile ideal bir kurum kültürü oluşturamaz. Ne de olsa, ilkelerini CEO'nun görüşünden kökten farklı olabilecek kendi fikirleri üzerine inşa edecek. Bir misyonun veya ideolojinin oluşumunda yapılan hataları düzeltmek, her zaman tahmin edilemeyen, oldukça uzun ve zor bir süreç olarak ortaya çıkıyor.

CEO konuşuyor

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova

Kurum kültürünün oluşumundaki değişiklikler, bir İK uzmanına ihtiyaç duyulan oldukça hassas bir görevdir. Sadece kurum kültürünün oluşumundan sorumlu bir kişiyi atayamazsınız, patron ve düşünce lideri aynı kavram olamaz. Öncü rol, astlarını "yükleyebilecek" bir üst düzey yöneticinin omuzlarına yerleştirilmelidir. Bu görev sadece bir yönetici değildir. İlişkilerde bir bütünleştirici ve ruhta bir girişimci olmalıdır. Bu rol, şirketin kuruluş aşamasında mal sahibi tarafından üstlenilir. Gelecekte bu, işletme sahibinin değerlerini paylaşan CEO tarafından yapılabilir.

Bir genel müdür olarak ekipteki mikro iklimi değerlendirmeyi gerekli görüyorum. Şirketin 100-200 çalışanı varsa, hepsi görünürde kalır - insanların iletişiminin özellikleri, çatışmaları, kimi dinledikleri fark edilir. Personel ile resmileştirilmiş araçları kullanmak için şirketin belirli bir seviyeye ulaşması gerekiyor. Şirketimizin en az 100 çalışanı bulunmaktadır. Bu sayı bireysel olsa da, işletmeye bağlıdır. Benim düşünceme göre, bazı şirketlerde eyalette 20 çalışanla zaten her şeyin net bir tanımı gerekiyor. Temel koşul, şirkette girişimcilik ruhunu korumaktır.

Özetle, şirketin kurum kültürünün her aşamada kendi yasalarına göre gelişiminden bahsedebilirim. Daha büyük bir şirketle, onunla daha resmi ve yapılandırılmış bir çalışma olmalıdır.

Bir organizasyonda adım adım kurum kültürünün oluşumu

CEO'nun kurum kültürünü şekillendirmedeki rolü

Şirketin genel müdürü ve kurucuları, kurum kültürünün ideoloğu ve taşıyıcısı olarak hareket etmelidir. Bu şekilde kurum kültürü oluşturmanın ve kurum ruhunu korumanın en etkili ve doğal yolu bence.

Kurumsal kültür oluşumunun temel ilkeleri

Özgürlük. Her insanın özgürlük ve gerçeği arama hayalleri vardır. Bununla birlikte, daha fazla bilgi düzeyi ile, bir kişi onlara daha fazla bağımlı olacaktır. Daha fazla özgürlük kazandığınızda, hayattaki derecesi sadece azalır. Bu paradoks, bir kurum kültürü yaratmanın ilk ilkesinin temeli oldu. Şirkette daha fazla özgürlük duygusuyla, ekibin ilkelerine daha sadık olacaktır.

Adalet. Kurumsal kültür, bir insan topluluğunu bir araya getirmek için tasarlanmıştır. Kişisel özgürlükleri şirketin ortak değerleri ve hedefleri ile sınırlıdır. Bununla birlikte, bu kısıtlama, bir özgürlük eksikliği hissinin ortaya çıktığı sınırı aşmamalıdır. Böyle zar zor algılanan bir sınır adaletsizlik olarak kabul edilir.

Kurum kültürü sadece adalet ve özgürlük üzerine değil, aynı zamanda toplumdaki bir insan için gerekli olan diğer evrensel manevi değerlere de dayanmaktadır.

Kurumsal kültür oluşumunun kutupsal ilkeleri

Douglas McGregor'un çalışmasında, yönetim teorisinin dayandığı 2 ana ilke belirtilmiştir:

1. Tüm insanlar, tanımı gereği, doğası gereği hırsızdır, tembeldir ve yönetici değildir. Bu nedenle mutlak kontrol gerektirirler. Bu durumda kurum kültürünün oluşumu havuç ve çubuk ilkelerine göre gerçekleştirilir.
2. İnsan rasyonel bir varlıktır. Bir kişinin en iyi niteliklerini somutlaştırmak için, buna elverişli uygun koşulları sağlamak gerekir.

Bu iki ilke uç kutupları belirler ve gerçek her zaman ortada gizlidir.

Uygulayıcı anlatıyor Nina Litvinova, Şirketimizin kurum kültürü, "her şeyde profesyonellik" ilkesine dayanmaktadır. Bu kural, tüm çalışanları birleştiren şirketin inancı haline geldi. Şirketin işinde, kurum kültürünün önemli bir bileşeni çalışanlara karşı tutumdur. Personelin gelişimine yönelik yatırımlar sağlanmaktadır. Belki de şirketimiz, her çalışan için seçeneklerin sunulmasını öneren ilk şirket olacaktır. Şirketin başarılı bir şekilde çalışması için kurumsal değerlerin tüm ekip tarafından tam olarak kabul edilmesi önemlidir. Sadece şirketin kurumsal kültürünün normlarına uyulmaması nedeniyle çalışanlarla ayrılmaya karar verilen durumlar vardı.

Alexander Verenkov, CJSC Genel Müdür Yardımcısı BDO Unicon, Moskova Kurum kültürü, şirket çalışanlarının bireysel özelliklerini dikkate alarak, bireysellik ilkesine dayanabilir. Modern iş, bireyselliğin en parlak çağındadır, bu nedenle CEO'nun insan psikolojisini anlaması gerekir. Yalnızca bireyler gerçek bir ekip oluşturabilir, bu nedenle çalışanlarınıza saygı duymak ve onları takdir etmek önemlidir. Aynı zamanda, mümkünse saygıyı hak etmeyen ihmalkar çalışanlardan kurtulmak daha iyidir. Modern iş dünyasının dinamizmi koşullarında, yeniden eğitim için pratikte zaman yoktur. Çalışanların motive edilmesi gerekiyor. Bazen tanınmış bir markanın şirkete vatanseverlik aşıladığı görüşü ifade edilir, ancak bunun yanlış olduğu ortaya çıkar. Tüm ekip tarafından elde edilen sonuçlar anlaşıldığında ortak bir kurumsal ruh oluşacak ve güçlenecektir.

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova kurum kültürü'de çalışıyor önem uygun bir mikro iklimin oluşumuna verilir. İnsanlar örgütte çalışma arzusuna, işlerinden gurur duymaya ve rahatlık duygusuna sahip olmalıdır. İş tatmini, başka bir iş yerine rağmen şirkete bağlılık ve işe gitmekten ve görevleri tamamlamaktan memnuniyetle kendini gösterir. Takımdaki mikro iklim bir kişi için önemli bir faktör olduğu sürece şirkette kalacaktır. Diğer faktörlere (sosyal statü veya maaş dahil) öncelik verilmeye başlandığında, başka teklifler aranır. Kurum kültüründe çalışanlar arasında karşılıklı anlayış büyük önem taşımaktadır. Düzenli çatışmalar ve anlaşma eksikliği koşullarında başarıya güvenmek zordur.

Şirket türü kurum kültürünü nasıl etkiler?

Kurumsal değerleri oluştururken şirketlerin faaliyet türünü dikkate almak gerekir. Özellikle hizmet piyasasında insanlara karşı tutum esastır. Müşteriler için samimi sevgiyi dahil etmek önemlidir. Ancak bu durumda müşteri, hizmetlerine düzenli olarak başvurmak için şirkete gerçekten aşık olabilir. Hizmet pazarındaki şirketler, yaratıcılık, karşılıklı saygı ve inisiyatif atmosferine sahip olmalıdır. Bu durumu sürdürmek için, şirketin değerlerini sabitleyecek varsayımlara ihtiyaç vardır. Yeni çalışanları işe alırken, benzer değerleri paylaştıklarından emin olmanız gerekir.

Üretim organizasyonlarının çalışanları en önemli istikrardır. Bu önceliğin nedeni, üretimde personelin öncelikle süreçlere yönlendirilmiş olmasıdır. Ve istikrar, ana başarı faktörü haline gelir.

Önemli rekabetin olduğu bir pazar segmentinde yer alan şirketler, bir dış tehdit karşısında birleşmekten fayda sağlayacaktır. Özellikle çalışanları bir rakibe karşı birleştirmek, ortak bir hedef adına gerçekten iyi koordine edilmiş bir ekip haline gelmek mümkündür.

Bir şirket için kurum kültürü nasıl çalışır

Kurum kültürünün işlemesi için ana ilkelerini değiştirmek gerekir. Bu durum büyük kuruluşlar için son derece önemlidir. Dönüşümler, enformel iletişim koşulları nedeniyle yöneticiler ve çalışanlar arasındaki sürekli temasın bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumsal kültür ilkelerinin tutarlı ve adil bir şekilde uygulandığını düşünüyorsanız, eylemler kelimelere karşılık geldiğinde, bu tür değişikliklerin başarısına güvenebilirsiniz. gerçekten geliyor özenli çalışma, ancak sonuç bu tür önlemleri tamamen haklı çıkarıyor.

Japonya, ABD ve Rusya'da kurum kültürü örnekleri Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri: İş akışını anlamalarına yardımcı olmak için yeni başlayanlar için kurumsal katılım. Çeşitli mesaj, broşür, stant, medya sayfalarında kurum kültürü değerlerinin, kurallarının ve sloganların yerleştirilmesi. Şirket yönetimi düzenli olarak, organizasyonun kurumsal değerlerini, kurallarını ve hedeflerini ayrıntılı olarak ele aldıkları konuşmalar düzenler. Çalışanları çalışmaya teşvik etme yöntemleri - en iyi çalışanların performansı, takımın önünde hedeflerin vurgulanması, marşın söylenmesi vb. Rusya: Federal kutlamaların kutlanması - şirketin ofisinde veya restoranında. Şirket marşını söylüyor. Spor etkinlikleri yürütmek. Ortak geziler. Çalışanların hobilerine adanmış videolar. Ortak boş zaman etkinlikleri - bowling, avcılık, curling vb. Şirketteki özel gelenekler - örneğin, kuruluşun doğum günü şerefine skeçlerin organizasyonu. Kitabın materyallerine dayanarak: Samoukina N. Minimum finansal maliyetle personelin etkili motivasyonu. M.: Verşina

Uygulayıcı anlatıyor

Nina Litvinova,İnsan Kaynakları Departmanı Direktörü, Arpikom, Moskova

Eğitim, kurum kültürü oluşturmanın etkili araçlarından biri olabilir. Temel gereksinim, bu bilgiyi alan çalışanın bunu pratikte kullanabilmesidir. Daha önce de belirttiğim gibi, şirketimizde kurum kültürü profesyonellik üzerine kuruludur. Uygulamaya bu ilke, yaklaşık bir yıl önce Genel Müdür Eğitim programını başlattık. Program genel müdür tarafından yürütülmekte olup, amaç çalışanları mesleklerinden gurur duyacak şekilde yetiştirmektir. Bunun için bir araç olarak bilgi sayfaları, kurumsal gazete, kurumsal etkinlikler düzenleme vb. kullanıyoruz.

CEO konuşuyor

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova

Bir şirkette yeni kurallar oluşturmanın en etkili (her zaman basit olmasa da) yolu yeni çalışanları davet etmektir. Tüm yeni çalışanlar genellikle belirlenmiş gereksinimleri takip ettiğinden. Kendi uygulamamda buna benzer pek çok örnek gördüm - belirli prosedürlerden memnun olmayan bir çalışan şirketten ayrılır ve yerine bu standartları takip etmeye hazır yeni bir çalışan işe alınır. Bunun nedeni, yeni kurum kültürüne direnmeye zorlanmaması, hemen organizasyonun yapı taşlarından biri haline gelmesidir. Öncelikle mevcut kurum kültürünün hükümlerine uyan çalışanları işe almak gerekir.

Kurum kültürünü uzak bölümlere yayarken 3 faktörü dikkate almak gerekecektir:

1. Kamusal temel değerler ve ideoloji.
2. Kilit şube çalışanları, enerjisini almak için genel merkezi düzenli olarak ziyaret etmelidir. Ne de olsa, şube çalışmalarında ortak bir kurum kültürünün tanıtılmasının aracılarının rolü ile görevlendirilmişlerdir.
3. Kurumsal ilkeler resmileştirilmelidir (belgelerde açıklanmıştır). Aksi takdirde kurum kültürü normlarının şubelere aktarımı bozulacaktır. Ek olarak, bu resmi belgeler, yeni çalışanları davranış kuralları ve şirketin kurumsal kültürünün özellikleri ile tanıştırmak için gereklidir.

Kurum kültürünün şirketteki rolü

1. Çalışanlarınıza kurumsal değerler, kurallar vb. ile ilgili bilgileri düzenli olarak iletmelisiniz. Kilit çalışanların konuşmaları, stantlar veya kurumsal medya bunun için uygundur.
2. Şirkette kurum kültürünün bulanıklaşması süreci başlarsa veya farklı kurallara sahip birkaç güçlü grup varsa, hangi grubun daha rahat çalışacağına karar vermeniz gerekir.
3. Gayri resmi kurum kültürünün kontrolü gereklidir - kuruluştaki girişimleri teşvik etmek için asistanınız olması gereken gayri resmi liderleri düşünün.
4. Kurum kültürünü yönetmek için sadece idari kollara başvurmak gerekli değildir. Sonuçta, herhangi bir sipariş veya sipariş, çalışanlarınızla açıklayıcı bir iletişimle birlikte olmalıdır.
5. Kurum kültüründen sorumlu kişileri atamaya gerek yoktur - bir üst yönetici bu konuyu meslek olarak ele almalıdır.
6. Hiçbir şey ekibi ortak kurumsal etkinliklerden daha iyi güçlendiremez. Bu nedenle ortak spor yarışmaları, tatiller, skeçler, çeşitli geziler vb.
7. Adil bir lider olmanız gerekir. Çalışanlara yönelik yaptırımlar konusunda öngörülebilir, nesnel kararlar olmalıdır.
8. Kurumsal öğrenme, kuruluşun değerlerini ve hedeflerini çalışanlarına aktarmak için kullanılmalıdır.

• İK politikası, Kurumsal kültür

BELARUS CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI

Belarus uyruklu Teknik Üniversite

Yönetim Teknolojileri ve İnsanlaştırma Fakültesi

Yönetim Departmanı

ders çalışması

disiplinle " teorik temel yönetmek"

konuyla ilgili: "Örgütün kurumsal kültürü"

Oyuncu: 2. sınıf öğrencisi

CEHENNEM. sopelev

Başkan: Profesör V.F. Volodko

giriiş

Kurum kültürünün oluşum ilkeleri

1 Bir organizasyonda kurum kültürü kavramı ve rolü

3 tür kurumsal ilişki

Edelweiss'te kurumsal kültür araştırması

PPP "Edelweiss" için önerilen kurumsal kültür yöntemleri

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

Uygulamalar

giriiş

Günümüz dünyası bir dinamikler ve hız dünyasıdır. İçinde hayatta kalmak için, onunla sürekli değişmeli ve sürekli yeni bilgi ve beceriler kazanmalısınız. Üstelik bunlara sahip olmak da yetmez. Sahiplerine en büyük faydayı sağlamak için bunları yetkin bir şekilde kullanabilmelidirler.

Toplumumuz son derece zor, büyük ölçüde çelişkili, ancak tarihsel olarak kaçınılmaz ve gerekli bir yeniden yapılanmadan geçiyor. Bu sürecin temel amacı ve aynı zamanda ana içeriği, güvence altına almak için çok çeşitli biçimler, yöntemler ve araçlar içeren işletmelerin yeniden yapılandırılmasıydı. sürdürülebilir kalkınma.

Günümüzün dinamik olarak gelişen ekonomisi, firmaların ve kuruluşların ilerlemenin ve işin dışında kalmamak için sürekli gelişmek zorunda kalmasına neden olmaktadır. Kesinlikle tüm pazarların mallarla doygunluğu, şirketlerin kelimenin tam anlamıyla müşteriler için savaşmak zorunda kalması, işletme içindeki çeşitli yapıların işleyişinin ilke ve görevlerinin tamamen yeniden düşünülmesine yol açar. Toplumda meydana gelen değişiklikler o kadar küreseldir ki, bu sefer emeğin basit bir yeniden örgütlenmesi artık yeterli değildir. Günümüzde çağa, normlara ve trendlere ayak uydurabilmek için girişimcilerin kendileriyle yeniden yapılanmaya başlaması gerekiyor.

Dış çevreden sürekli olarak etkilenen ve değişikliklere uyum sağlayan modern bir organizasyon, yalnızca çevresel etkilere zamanında ve yeterli bir yanıt verebilecek değil, aynı zamanda çevreleyen gerçekliği aktif olarak değiştirmeyi mümkün kılabilecek bir potansiyel oluşturma ve biriktirme yeteneğine sahip olmalıdır. , organizasyonun çok sayıda unsurunun ve alt sisteminin işleyişini ve gelişimini etkin bir şekilde yönetin.

Kuruluşun faaliyetlerinin bu potansiyeli, büyük ölçüde şirket kültürü tarafından sağlanır: insanlar ne için kuruluşa üye oldular; aralarındaki ilişkilerin nasıl kurulduğu, kuruluşun faaliyetlerinde hangi ilke ve iş performansı yöntemlerinin kullanıldığı. Bu sadece örgütler arasında farklılığa neden olmakla kalmaz, aynı zamanda işleyişinin başarısını ve rekabet mücadelesinde hayatta kalmasını da belirler. Herhangi bir organizasyonda, bir yanda örgüt kültürünün taşıyıcıları olan insanlar, diğer yanda insan davranışını etkileyen kültür arasında bir diyalog vardır.

Kuruluş, sağlanan ürün ve hizmetlerin belirli kalitesine, çalışanların davranış kurallarına ve ahlaki ilkelerine, iş dünyasındaki itibarına vb. Dayanan kendi imajını oluşturur. Bu, organizasyonda genel olarak kabul edilen bir fikir ve yaklaşımlar sistemidir, vakanın formülasyonu, ilişki biçimleri ve bu organizasyonu diğerlerinden ayıran faaliyetlerin sonuçlarına ulaşılması.

Yönetim ve kurum kültürü birbirine bağlıdır ve birbirine bağımlıdır. Aynı zamanda, yönetim sadece organizasyonun kültürüne tekabül etmekle kalmaz, ona güçlü bir şekilde bağlıdır, aynı zamanda kültürün oluşumunu ve yeni stratejiye uyarlanmasını da etkiler. Bu nedenle yöneticiler, örgütlerinin kültürünü yönetebilmelidirler.

Kurumsal kültür, yönetim bilimleri dizisinin bir parçası olan yeni bir bilgi alanıdır. Aynı zamanda, büyük ve karmaşık organizasyonların yönetimindeki genel yaklaşımları, ilkeleri, yasaları ve kalıpları inceleyen kurumsal yönetim gibi nispeten yeni bir bilgi alanından da ortaya çıkmıştır.

Bir olgu olarak kurum kültürünün temel amacı, insanların örgütlerdeki görevlerini daha verimli bir şekilde yerine getirmelerine ve bundan daha fazla tatmin olmalarına yardımcı olmaktır. Ve bu da, bir bütün olarak organizasyonun ekonomik verimliliğinde bir iyileşmeye yol açacaktır. Ne de olsa, tek bir hedef tarafından yönlendirilen, iyi yağlanmış bir saat gibi çalışan birleşmiş bir ekip, örneğin “sıralarca karışıklık ve bocalamalar topluluğu”ndan çok daha fazla fayda sağlayacaktır. Ve organizasyon için iş performansı şüphesiz en önemli göstergedir. Kurumun kurum kültürünün bunun üzerindeki etkisinin çok büyük olduğu aşikardır.

Kurum kültürünün rolü üzerine modern işletmeler Dönem ödevimde konuşmak istiyorum.

1. Kurum kültürü oluşturma ilkeleri

.1 Bir organizasyonda kurum kültürü kavramı ve rolü

"Kurum kültürü" kavramı devreye girdi Gelişmiş ülkeler geçen yüzyılın yirmili yıllarında, büyük firmalar ve şirketler içindeki ilişkileri düzene sokmanın yanı sıra ekonomik, ticari ve endüstriyel ilişkilerin altyapısındaki yerlerini anlamanın gerekli hale geldiği zaman.

Modern iş dünyasında kurum kültürü, şirketin başarılı çalışması için önemli bir koşul, dinamik büyümesinin temeli, verimliliği artırma arzusunun bir tür garantörüdür.

Her biri kurumdaki kültürün bir veya daha fazla karakteristik özelliğini yansıtan kurum kültürünün en yaygın tanımlarından birkaçı verilebilir. İşte onlardan birkaçı şirket kültürü- bu:

"Kullanılan dil, saygı biçimleri, kabul edilen tavırlar gibi insan ilişkilerinde gözlemlenen tekrarlayan davranış kalıpları";

"Kuruluş tarafından desteklenen anahtar veya baskın değerler";

"Çalışma grubunda ortaya çıkan normlar";

"Çalışanlar ve müşterilerle ilgili olarak kuruluşun politikasını belirleyen felsefe";

"Organizasyonda yürürlükte olan oyunun kuralları, yeni gelenin örgüt üyesi olarak kabul edilebilmesi için sahip olması gereken teknik ve beceriler";

"Yaşayarak Öğrenilen Problem Çözme Teknikleri".

Böylece, yukarıdakilere dayanarak, kurumsal (kurumsal) kültürBir organizasyonun tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi temel değerler, inançlar, konuşulmamış anlaşmalar ve normlar olarak tanımlanabilir. Bu, şirkette neyin ve nasıl yapıldığına dair bir tür ortak değerler ve varsayımlar sistemidir, dış ve iç sorunlarla başa çıkmak zorunda olduğunuz için öğrenilir. Şirketin hayatta kalmasına, rekabeti kazanmasına, yeni pazarları fethetmesine ve başarılı bir şekilde gelişmesine yardımcı olur. Kurum kültürü şu formülle belirlenir: ortak değerler - karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler ve işbirliği - vicdanlı örgütsel davranış.

Yönetim danışmanları ve organizasyon kültürü açısından kurumsal değerler ve normlar, örneğin aşağıdakileri içerebilir:

• organizasyonun amacı ve "yüzü" (yüksek teknoloji seviyesi; üstün kalite; sektöründe liderlik; mesleğin ruhuna bağlılık; yenilik);
• kıdem ve yetki (bir pozisyon veya kişinin doğasında bulunan yetkiler; kıdeme ve yetkiye saygı; bir yetki kriteri olarak kıdem);
• çeşitli liderlik pozisyonlarının ve işlevlerinin önemi (liderlik pozisyonlarının önemi, departmanların ve hizmetlerin rolleri ve yetkileri);
• insanlara muamele (insanlar ve onların ihtiyaçlarıyla ilgilenme; tarafsızlık ve kayırmacılık; ayrıcalıklar; insanlara saygı bireysel haklar; eğitim ve mesleki gelişim fırsatları; kariyer; ödemede adalet; insanların motivasyonu)
• liderlik ve denetim pozisyonları için seçim kriterleri (kıdem veya performans; iç seçimdeki öncelikler; gayri resmi ilişkilerin ve grupların etkisi);
• iş organizasyonu ve disiplin (gönüllü veya zorunlu disiplin; değişen rollerde esneklik; yeni iş organizasyonu biçimlerinin kullanımı);
• liderlik ve yönetim tarzı (otoriter, danışma veya işbirlikçi tarzlar; hedef grupların kullanımı; kişisel örnek; esneklik ve uyarlanabilirlik);
• karar verme süreçleri (kararı kimin verdiği, kime danışıldığı; bireysel veya toplu karar verme; anlaşma ihtiyacı, uzlaşma olasılığı);
• bilginin yayılması ve değişimi (çalışanların bilgileri; bilgi alışverişinin kolaylığı);
• temasların doğası (kişisel veya yazılı temaslar için tercih; yerleşik resmi iletişim kanallarını kullanmada katılık veya esneklik; resmi yönlere verilen önem; üst yönetimle temas olasılığı; toplantıların kullanımı; kimlerin ve hangi toplantılara davet edildiği; davranış kuralları toplantılar yaparken);
• sosyalleşmenin doğası (iş sırasında ve sonrasında kimin kiminle iletişim kurduğu; mevcut engeller; iletişim için özel koşullar);
• çatışmaları çözmenin yolları (çatışma ve uzlaşmadan kaçınma arzusu; resmi veya gayri resmi yolları kullanma tercihi; üst yönetimin çatışma durumlarının çözümüne katılımı vb.);
• performansın değerlendirilmesi (gerçek veya resmi; gizli veya açık; kim tarafından; sonuçların nasıl kullanıldığı).

Güçlü bir kurum kültürü ile bir organizasyon, büyük aile her çalışan yalnızca kendi iyiliğine en iyi şekilde hizmet eden eylemleri yaptığında.

Bir çalışanın şirketle tam olarak özdeşleşmesi, yalnızca şirketin ideallerini gerçekleştirmesi değil, kuruluştaki kural ve davranış normlarına kesinlikle uyması ve aynı zamanda şirket değerlerini dahili olarak tamamen kabul etmesi anlamına gelir. Bu durumda, örgütün kültürel değerleri, davranışının motivasyonel yapısında güçlü bir yer tutan çalışanın bireysel değerleri haline gelir. Zaman içinde çalışan ister kurum içinde isterse başka bir yerde çalışıyor olsun bu değerleri paylaşmaya devam eder, ayrıca böyle bir çalışan hem kendisini oluşturan organizasyon içinde hem de herhangi bir ortamda bu değerlerin ve ideallerin güçlü bir kaynağı haline gelir. diğer şirket, firma vb. Normlar, çalışanların organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yol açan davranışlarını yöneten genelleştirilmiş kurallardır. Roller, her birinin kuruluştaki resmi veya gayri resmi konumlarına ve ayrıca karşılıklı beklentilere ve çalışanların karşılıklı kontrolüne bağlı olarak ortak faaliyetlere katkısını belirler.

Kavrama üç yaklaşım vardır organizasyon kültürüve onun doğası. Birincisi, onu organizasyonun "doğal gelişiminin" bir ürünü olarak tanımlar, yani. organizasyon kültürü Bu anlamda, insanların iletişim ve etkileşim sürecinde kendiliğinden gelişir.

İkincisi ise, tam tersine, insanlar tarafından yaratılan ve onların akılcı tercihlerinin sonucu olan "yapay" bir icat olmasıdır.

Bu kavramın tanımına en uygun üçüncünün taraftarları, örgüt kültürünün biçimsel-rasyonel ve kendiliğinden yaşam süreçlerini birleştiren "karma", doğal-yapay bir sistem olduğuna inanırlar.

Bir örgütün kültürü nasıl oluşursa oluşturulsun, önde gelen üyeleri tarafından bilinçli olarak oluşturulsun ya da zaman içinde gelişip gelişmesin, ödünç alınamaz. Ödünç alındığında, örgütsel projelere yansıyan yalnızca bazı ilişki yapıları ve mekanizmaları olabilir. Örgütsel davranışın bir zeminden başka bir imaja aktarılması başarısız olabilir. Her takım benzersiz olduğundan: cinsiyet ve yaş bileşimi, personelin mesleki ve nitelik yapısı, endüstri, coğrafi özellikler, vb. - tüm bunlar iz bırakır. Bu nedenle her kurumun kendine has bir kültürü olmalıdır.

Örgüt kültürü, bir kişinin kişisel özelliklerine benzer: bir tür somut olmayan, ancak yaşam faaliyetine anlam, yön ve temel veren her zaman mevcut bir imajdır. Karakterin insan davranışını etkilediği gibi, organizasyon kültürü de bir şirketteki insanların davranışlarını, fikirlerini ve eylemlerini etkiler. Kurum kültürü, çalışanların ve yöneticilerin problem çözmeye nasıl yaklaştıklarını, müşterilere nasıl hizmet verdiklerini, tedarikçilerle nasıl ilgilendiklerini, rakiplere nasıl yanıt verdiklerini ve genel olarak şimdi ve gelecekte nasıl çalışacaklarını belirler. Örgütün çevresindeki dünyadaki yerini belirler, örgütün üyelerini birleştiren ve onları birbirine bağlayan yazılı olmayan yasaları, normları ve kuralları kişileştirir. Güçlü bir kurum kültürü ile organizasyon, her çalışanın yalnızca kendi yararına en iyi şekilde hizmet eden eylemleri yaptığı büyük bir aile gibi olur.

Örgüt kültürünün değeri bir dizi koşul tarafından belirlenir. Çalışanlara şirket algılarını tanımlayarak kurumsal bir kimlik kazandıran, çalışanları için güvenlik duygusu yaratan önemli bir istikrar ve süreklilik kaynağıdır. Aynı zamanda örgüt kültürü bilgisi, yeni çalışanların örgütte meydana gelen olayları doğru bir şekilde yorumlamalarına ve çevrelerindekileri anlamalarına yardımcı olur. Kültür, kendisine verilen görevleri yerine getiren çalışanın yüksek sorumluluğunu her şeyden çok teşvik eder. Dikkat çeker, vizyonu iletir ve yaratıcı, etkili çalışanları kutlar. Bu tür insanları tanıyarak ve ödüllendirerek, organizasyon kültürü onları rol model olarak tanımlar.

Şirket yaşamının ayrılmaz bir parçası olan kurum kültürü, verimliliğini önemli ölçüde etkiler. Bunu fark ederek, bugün şirketlerin yönetimi, kişi ve onun sosyal işbölümü sistemindeki rolü hakkında eskisinden farklı bir anlayışa dayanan güçlü bir kurumsal kültür yaratmaya çalışıyor.

Genel olarak, etkili bir kurum kültürü aşağıdakilerle ayırt edilir:

• uyum, etkileşim, takım ruhu (takım ruhu);
• işten memnuniyet ve sonuçlarından gurur;
• kuruluşa bağlılık ve onun yüksek standartlarına ulaşma isteği;
• işin kalitesine ilişkin yüksek talepler;
• zorluklara ve bürokratik engellere rağmen ilerleme ve rekabet taleplerinin neden olduğu değişikliklere hazır olma.

Ve buna bağlı olarak, örgüt üyelerinin davranışları üzerinde büyük bir etkisi vardır.

Güçlü bir kurum kültürünün dikkate değer bir sonucu, düşük çalışan devir hızıdır. Bu, çalışanların örgütün amacının ne olduğu ve ne anlama geldiği konusunda oybirliğiyle görüşünden kaynaklanmaktadır. Bu da çalışanların uyumunu, örgüte bağlılığını ve bağlılığını doğurmakta ve sonuç olarak çalışanlar arasında böyle bir örgütten ayrılma isteği ortadan kalkmaktadır.

Kurum kültürü, onu diğerlerinden ayıran belirli bir organizasyon imajı oluşturur; organizasyonda bir sosyal istikrar sistemi yaratır, organizasyonu bir arada tutmaya yardımcı olan bir tür sosyal yapıştırıcı olarak, içsel davranış standartlarını sağlar. Verili, mutlak bir şey olarak kabul edilemez: organizasyondaki insanlar ve olaylar değiştikçe sürekli değişir.

Her kuruluş, işyerinde çalışanların günlük davranışlarını yöneten kendi kural ve düzenlemelerini geliştirir ve faaliyetlerini çalışanları için gerekli olan değerlere uygun olarak yürütür. Örgüt kültürlerini oluştururken ülkenin sosyal ideallerini ve kültürel geleneklerini dikkate almak gerekir. Ayrıca değerlerin kurum çalışanları tarafından daha eksiksiz anlaşılması ve özümsenmesi için kurum içinde kurumsal değerlerin farklı bir tezahürünün sağlanması önemlidir. Bu değerlerin örgüt üyeleri tarafından kademeli olarak kabul edilmesi, örgütün gelişmesinde istikrar ve büyük başarı elde edilmesini sağlayacaktır. Bunları takip etmek, yönetim tarafından uygun ödüller veya terfilerle teşvik edilir. Yeni gelenler bu davranış kurallarını öğrenene kadar ekibin tam teşekküllü üyesi olamazlar.

M. Sukhorukova, “Örgüt kültürünün önemli bir unsuru olarak değerler” başlıklı makalesinde, kurumsal değerlerin üç ana varoluş biçimini tanımlar:

) idealler - yönetim tarafından geliştirilen ve kuruluşun çeşitli tezahürlerinde ve faaliyet alanlarında mükemmellik hakkında genelleştirilmiş fikirlerin paylaşıldığı,

a) Bu ideallerin örgüt içindeki çalışanların faaliyet ve davranışlarında somutlaşması,

) kurum çalışanlarının kişiliğinin içsel motivasyon yapıları, onları davranış ve faaliyetlerinde kurumsal değer ideallerini somutlaştırmaya teşvik eder.

Kurum kültürü de zamanla ulusal veya etnik kültürler gibi gelişir ve aynı şekilde değerlerini ve davranış normlarını da geliştirir. Bazı örgütlerde belirli davranış kalıpları desteklenir ve bazılarında reddedilir. Bazı kuruluşlar, her şeyi sorgulamanın ve yeni orijinal fikirler bulmanın uygun olduğu "açık" bir kültür yaratır. Diğerlerinde, yenilik desteklenmez ve iletişim minimumda tutulur. Bazı insanlar "kapalı" bir kültüre sahip bir organizasyonda çalışmayı tercih eder: bir kişi işe gelir, bireysel görevini yerine getirir ve eve kişisel yaşamına döner, işle ilgisi yoktur. Birinin ayrıca, kişisel yaşam ve işin yakından bağlantılı olduğu aile tipi bir organizasyona ihtiyacı vardır.

Örgüt kültürü, iç çevreye odaklanır ve esas olarak çalışanların örgütsel davranışlarında kendini gösterir. Bu, sistem içi organizasyonel ilişkilerin istikrarını, verimliliğini ve güvenilirliğini içermelidir; yürütme disiplini ve kültürü; organizasyonda dinamizm ve yeniliklere uyum; işbirliğine dayalı genel kabul görmüş (tüm seviyelerde) yönetim tarzı; bireylerin, grupların ve bir bütün olarak organizasyonun çıkarlarını birleştiren kabul görmüş normlara ve kabul görmüş değerlere uygun olarak çalışanların örgütsel davranışlarında kendini gösteren aktif pozitif öz-örgütlenme süreçleri ve çok daha fazlası. Örgütün oluşum tarihi, ekibin oluşumu ve yerleşik gelenekler büyük önem taşımaktadır. Bazı işletmelerde, bu personel ruhunda özel bir örgütsel davranış ve eğitim kültürünün oluşumunun temeli, şirketin sözde inancı olarak ilan edilir.

Credo, şirketin temel değerlerini ilan eder ve organizasyonda yer alan tüm tarafların çıkarlarını yansıtır. Böylece kurum kültürünün oluşması için bir temel oluşturulmaktadır.

İlan edilen inanç aslında bir şirket ideolojisidir. Aynı organizasyon kültürü tanıtılmaz, ancak esas olarak aşağıdaki alanlarda gelişen çeşitli organizasyonel ve yönetsel önlem ve tekniklerle aşılanır ve oluşturulur:

• nispeten istikrarlı bir ilişkiler yapısını korurken organizasyonun sürekli iyileştirilmesi;
• çıkar yönetimi veya daha doğrusu çıkarlar yoluyla örgütsel davranışın yönetimi;
• olumlu öz-örgütlenme süreçlerinin gelişimini destekleyen tek bir liderlik tarzının tüm yönetim seviyelerinde uygulanması;
• yeniliklere daha hızlı ve daha kolay adaptasyona katkıda bulunan bir düşünce ideolojisinin oluşumu;
• personel ile maksatlı çalışma.

Son yön özellikle önemlidir. Kurum kültürünün oluşmasının başarısını önceden belirleyen, personel ile sürekli ve amaçlı çalışmaktır. Kuruluşun personeli ile çalışmak şunları içerir:

• kuruluşun kurum kültürünün gerekliliklerini dikkate alarak personelin seçimi ve yerleştirilmesi;
• genç ve yeni işe alınan çalışanların mevcut ilişki yapısına ve kurum kültürünün geleneklerine mesleki ve psikolojik adaptasyonu;
• kuruluşun görevleri ve kurum kültürünün gereklilikleri ile ilgili olarak personelin sürekli eğitimi ve ileri eğitimi;
• personelin organizasyonun belirli gelenekleri ruhuyla eğitimi ve gelişimine karşı aktif bir tutum.

En modern yapılar, mükemmel organizasyon projeleri, iyi uygulanmış iş tanımları ve düzenlemeler bile - şirket çalışanlarının profesyonel organizasyonel faaliyetlerinin temeli bir düşünce biçimi haline gelmezse, tüm bunlar kağıt üzerinde kalacaktır. Yöneticilerin ve uzmanların yanı sıra diğer çalışanların mesleki bilgi, beceri ve nitelikleri için gereksinimler, şirkette benimsenen örgütsel davranış ideolojisi temelinde oluşturulmalıdır. Böylece bir kurum kültürü oluşur.

Genellikle iki kurumsal kültür seviyesi vardır: dış ve iç. Buna karşılık, içsel seviye iki alt seviyeye ayrılabilir: bilinçli ve bilinçsiz.

Dış düzey, görünür nesneleri, kültürel eserleri oluşturur: kıyafet kuralları, davranış kuralları, fiziksel semboller, organizasyon törenleri, ofis yerleri. Bütün bunlar, organizasyonun diğer üyelerinin davranışlarını gözlemleyerek görülebilir, duyulabilir veya anlaşılabilir. Dışarıdan bir gözlemcinin gözünde kurumsal kültür, görünür düzeyde böyle görünür. Diğer iki görünmez seviye, kuruluş üyeleri tarafından paylaşılan temel değerler ve konuşulmamış anlaşmalardır.

İç bilinç düzeyi, örgüt çalışanlarının söz ve eylemlerinde ifade edilen, örgüt üyeleri tarafından bilinçli olarak paylaşılan ve yetiştirilen, hikayelerinde, dillerinde, kullandıkları sembollerde kendini gösteren ortak değer ve inançlardır. Ancak bazı değerler, kurum kültürüne o kadar derinden kök salmıştır ki, çalışanlar onları fark etmeyi bırakmaktadır. Aradaki çizgi neredeyse görünmez hale gelen ikinci alt seviyenin başladığı yer burasıdır.

Bu temel, temel varsayımlar ve inançlar, kurum kültürünün özüdür. İnsanların davranışlarını ve kararlarını bilinçaltı düzeyde yönlendiren onlardır. Bazı kuruluşlarda, temel varsayımlar, insanların doğuştan gelen bir işten hoşlanmadıklarıdır; bu, mümkün olduğunda görevlerinden kaçacakları varsayımını takip eder. Böyle bir organizasyonun yönetimi, çalışanların eylemlerini sıkı bir şekilde kontrol eder, özgürlüklerinin derecesini sınırlar, meslektaşlar birbirinden şüphelenir.

Daha "aydınlanmış" örgütlerin kültürü, her bireyin kendisine verilen görevleri yüksek düzeyde yerine getirmeye çalıştığı varsayımına dayanır. Bu tür şirketlerde çalışanlar daha fazla özgürlüğe sahiptir. Ve daha fazla sorumluluk, iş arkadaşları birbirine güvenir ve birlikte çalışır. Temel varsayımlar genellikle firmanın kurucusunun veya ilk yöneticilerinin temel inançlarından kaynaklanır.

Kurum kültürünün temel değerleri, çeşitli maddi (görünür, duyularımızla algılanan) görüntülerde ifade edilebilir: semboller, efsaneler, kahramanlar, sloganlar ve törenler, yardımıyla herhangi bir şirketin kültürünü yorumlama fırsatı buluyoruz. .

Sembolbaşkaları için anlamlı olan bir nesne, eylem veya olaydır. Kurum kültürü ile ilişkilendirilen semboller, insanlara organizasyonun en önemli değerlerini iletir. Örneğin, Centennial Tıp Merkezi başkanı Bill Arnold, "açık kapı" politikasını sembolize etmek için ofis kapısının menteşesini açtı ve holün tavanına astı. Hedefi ekip çalışmasını teşvik etmek olan MasterBrand Industries Başkanı Randal Lirrimore, şirketinin departmanlarını ayıran iç bölmeleri yıkmaya karar verdi.

irfanorganizasyondaki herkesin bildiği, şirket bazlı, sıklıkla tekrarlanan anlatılardır. Genellikle kurum kültürünün temel değerlerini örtük bir biçimde ifade ederler. Nordstorm ticaret şirketinde, lastikler mağazalarında hiç satılmamış olmasına rağmen, alıcılardan birinin düşük kaliteli bir otomobil lastiği için nasıl geri ödeme aldığına dair bir hikaye duyabilirsiniz ... Bu hikaye, alegorik bir biçimde, şirketin Müşteriler tarafından iade edilen malları kabul etme kuralı.

Kahraman- kurum kültürünün eylemlerini, istismarlarını, karakterini veya niteliklerini somutlaştıran bir kişi, kuruluştaki çoğu çalışanın taklit etmeye çalıştığı bir model, bir kişilik modeli. Ara sıra Konuşuyoruz gerçek rakamlar hakkında. Ancak çoğu zaman sembolik karakterlerdir. Kahramanların gerçekleştirdiği eylemler olağanın ötesindedir, ancak sıradan işçilerin onları tekrarlayamayacağı kadar fazla değildir. İnsanlara iyi şeyleri nasıl yapacaklarını gösterirler. Oldukça gelişmiş bir kültüre sahip şirketlerde birçok başarı, kahraman karakterlerin ortaya çıkmasına ve dolayısıyla kurumsal değerlerin uygun düzeyde korunmasına temel teşkil etmektedir.

sloganı(aka slogan, diğer adıyla slogan), kurum kültürünün temel değerini kısa ve öz bir şekilde ifade eden bir cümledir. Örneğin, işgücünün %80'i İspanyol olan Sequins International, sloganı olarak W. Edwards Dewing'den bir alıntı seçti: “Patronu memnun etme; lütfen müşteriler." Tüm çalışanların markalı ceketlerinin ceplerinde (İspanyolcaya çevrilmiş) bulacaksınız.

kurumsal törenler- Bunlar, mevcut olanların iyiliği için düzenlenen özel planlı etkinliklerdir. Kurumsal değerlerin dışavurumunun en çarpıcı örneklerini dinleyicilere sunmak için törenler düzenlenmektedir. Çalışanların şirketin değerlerine olan inancını güçlendirmek, birleşmelerini teşvik etmek, çalışanlara önemli bir etkinlikte yer alma fırsatı sağlamak, kurumsal kahramanları selamlamak için tasarlanmış özel etkinliklerdir.

Tören bir ödül veya ödül takdimi olabilir. Mary Kay Cosmetics'de bu törenler özenli ve ayrıntılıdır: Burada adı verilen Üstün Satış Danışmanlarına altın ve elmas saç tokaları, kürkler ve büyük ödül olan pembe Cadillac sunulur. Büyük bir salonda yapılan ödül törenine gece elbiseli çok sayıda çalışan katılıyor. En iyi çalışanların sunumu bir video gösterimi şeklinde gerçekleşir (tıpkı Akademi Ödülleri “Oscar” yarışmacıları gibi). Ana şey, bu tür törenlerde, bir kişinin iyi iş için değerli bir ödül aldığı fikrinin vurgulanmasıdır. Ancak ödül farklı bir şekilde de gerçekleştirilebilir: ödülü (veya banka çekini) çalışanın evine gönderin. Ancak bu durumda, hem ödüllendirilen çalışan hem de diğer çalışanlar için etkinliğin sosyal öneminden söz edilemez.

Kurumsal etkinlikler- bu tür etkinlikler, çalışanlar arasında ilişkiler kurmak, birbirlerini tanımak ve yönetimle birlikte gereklidir. Kurumsal piknikler, tiyatro akşamları, konservatuarlar, yıl dönümleri ve şirketin kuruluş günü kutlamaları bu iletişimin en etkili türleridir.

Kurumsal etkinlik türlerinden birini seçmek için, bu etkinliğin ve biçiminin mevcut potansiyel konukların çoğunluğu için ilginç hale gelmesi için biraz araştırma yapılabilir.

Bu nedenle, kurum kültürünün unsurları, şirketin sembolleri, efsaneleri, sloganları ve törenleri ve kahramanları şeklinde ifade edilen şirket çalışanları için ortak olan değerleri, inançları ve normları içerir. Şirket kültürünün ne tür görüntü ve nesnelerin somutlaştırılacağı yöneticiler tarafından belirlenir.

Bir kuruluş tipik olarak, kurumsal kültürüne katkıda bulunan gelenekler ve ritüeller yaratır. Örneğin, bir performans ödül töreni, bir organizasyonda sıkı çalışmanın ve yaratıcılığın değerini teyit eder. Birçok şirkette, Cuma günleri işe ceket ve kravat takmamak, ancak daha gevşek giysilerle gelmek yaygın bir gelenektir, bu da ekipte resmi olmayan bir iletişim ve yakınlaşma atmosferi yaratmaya yardımcı olur. Diğer organizasyonlarda bunu hayal etmek bile imkansız: çalışma ekibinin tüm üyeleri giyimde resmi kurallara bağlı kalıyor ve bu da iletişim biçimleri üzerinde bir iz bırakıyor.

Kurumsal kültür, bir organizasyonda kabul edilebilir risk derecesini belirler. Bazı şirketler yeni bir fikir denemek isteyen çalışanı ödüllendirirken, diğerleri muhafazakardır, herhangi bir karar verirken açık talimatlara ve yönergelere sahip olmayı tercih ederler. Çatışmaya karşı tutum, kurum kültürünün bir başka göstergesidir. Bazı organizasyonlarda, çatışma yaratıcı olarak kabul edilir ve büyüme ve gelişmenin ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilir, diğerlerinde ise herhangi bir durumda ve herhangi bir organizasyon düzeyinde çatışmalardan kaçınılmaya çalışılır.

Hem makro hem de mikro düzeyde bir organizasyonun kültürünü karakterize eden ve tanımlayan çeşitli nitelikleri belirlemeye yönelik birçok yaklaşım vardır. Bu nedenle, S. P. Robbins, aşağıdaki 10 kritere dayalı olarak organizasyon kültürünün dikkate alınmasını önerir:

kişisel inisiyatif, yani bir kişinin bir organizasyonda sahip olduğu sorumluluk, özgürlük ve bağımsızlık derecesi;

risk derecesi, yani çalışanın risk alma istekliliği,

eylem yönü, yani kuruluş tarafından net hedeflerin ve beklenen sonuçların belirlenmesi;

eylemlerin koordinasyonu, yani kuruluş içindeki birimlerin ve kişilerin koordineli bir şekilde etkileşime girdiği konum;

yönetim desteği, yani yönetim hizmetlerinden astlara ücretsiz etkileşim, yardım ve destek sağlamak;

kontrol, yani çalışanların davranışlarını kontrol etmek ve izlemek için kullanılan kural ve talimatların bir listesi;

kimlik, yani her çalışanın kuruluşla özdeşleşme derecesi;

ödül sistemi, yani işin performansının muhasebe derecesi, bir ödül sisteminin organizasyonu;

çatışma, yani çalışanın fikrini açıkça ifade etme ve çatışmaya girme istekliliği;

etkileşim modelleri, yani etkileşimin resmi bir hiyerarşi ve tabiiyet içinde ifade edildiği organizasyon içindeki etkileşim derecesi.

Herhangi bir organizasyonu bu kriterlere göre değerlendirerek, çalışanların organizasyon hakkında genel fikrinin oluşturulduğu organizasyon kültürünün tam bir resmini elde edebilirsiniz.

.3 Kurumsal ilişki türleri

kurum kültürü yönetici çalışanı

Modern yönetimde dört tür kurumsal ilişki vardır:

) Örgüt, uyulması etkinliğini garanti etmesi gereken bir kurallar, prosedürler ve standartlar sistemi temelinde çalışıyorsa, örgüt kültürü bürokratik bir roldür. Bu tür şirketlerin çalışanları arasında katı bir idari hiyerarşi oluşturulmuştur, her çalışan belirli işçilik görevlerini yerine getirir. Gücün ana kaynağı, çalışanın kişisel nitelikleri değil, hiyerarşik yapıda işgal ettiği pozisyondur. Tüm kararlar lider tarafından verilir. Bürokratik rol örgüt kültürü, çoğunlukla, güçlü bir konuma sahip, oldukça istikrarlı bir pazarda faaliyet gösteren büyük şirketlerde bulunur.

) Beyaz Rusya'daki bir başka örgüt kültürü türü, en sık özel şirketlerde oluşan, yönetici ve sahibin yönetici olduğu güç kültürüdür. İdari yetkiye ek olarak, kendisine açık yetkiler de verilmiştir. liderlik nitelikleri. Bu liderin etrafında, onun yardımıyla liderliği uyguladığı özel bir yakın ortaklar çemberi oluşturuldu, ancak son söz her zaman onunla kalıyor. Böyle bir kültüre sahip bir şirkette çalışanlar, eylemlerinde bürokratik roldeki bir organizasyona göre daha az sınırlı, daha proaktif ve hatta kararlarda yer alabilir.

Ama daha sıkı kontrol altındalar. Görevlerin resmi olarak yerine getirilmesine ek olarak, insanların patronlarına kişisel sadakat göstermeleri gerekir ve bu gerçek belirleyicidir.

Güçlü bir organizasyon kültürü, hareketliliği ve pazardaki herhangi bir değişikliğe kolay adaptasyonu teşvik ettiği için oluşum aşamasında şirketler tarafından tercih edilir. Ancak şirketin hareketliliği, liderinin kişisel ve profesyonel niteliklerine bağlıdır.

) Bazı yerli işletmeler, faaliyetlerinin başarısını insan odaklı bir organizasyon kültürüne borçludur. Böyle bir ekipte, kural olarak, yüksek düzeyde profesyonellik ve kişisel sorumluluk sahibi uzmanlar çalışır. Kişisel organizasyon kültürü, hem hırsları tatmin etmek hem de çalışanların kişisel çıkarlarını ve inisiyatiflerini gerçekleştirmek için büyük fırsatlar sunar. Uzmanların kendi aralarında müzakere etme yeteneğine ve birbirlerinden bağımsız olmalarına dayanır. Kural olarak, çalışanların faaliyetleri "yukarıdan" kontrol edilmez, sadece koordine edilir. Astların büyük bir özerkliği vardır ve esnek saatlerde çalışabilirler. Bu tür şirketlerde verimliliğin ana kriteri, üstlenilen yükümlülüklerin profesyonelce ve tam olarak yerine getirilmesidir. Aynı zamanda, kişisel örgüt kültürüne sahip firmalarda, kural olarak, çalışanlar arasında artel, topluluk, yoldaşlık ilişkileri geliştirilir. Bu tür kültür, hiyerarşik ilişkilerle karakterize edilir: kafa, eşitler arasında ilk sırayı alır ve tüm kararlar toplu olarak alınır. Sıradan çalışanlar doğrudan buna dahil olur ve her zaman yönetim planlarından haberdardır. Faaliyetleri bu türe dayanan Belarus kuruluşları genellikle hukuk firmalarında, danışmanlık firmalarında, mimari bürolarda ve tasarım stüdyolarında bulunur.

) Ülkemizdeki dördüncü tür örgütsel ilişkiler hedef kültürdür. Faaliyetleri belirli sorunları çözmeyi amaçlayan firmalarda oluşturulur. Hedef örgüt kültürüne sahip örgütler oldukça bulanık bir yapıya sahiptir. Ve yine de, buradaki her çalışanın iş sorumlulukları açıkça sınırlandırılmış ve programlanmıştır, her biri kendi alanından sorumludur. Çalışanların çalışmaları sıkı bir şekilde kontrol edilir ve bazen bir raporlama sistemi kullanılır. Bu tür organizasyonlarda lider genellikle bir "koordinatör" olarak hareket eder ve liderini vurgulamaz. olan firmalarda olduğu gibi kişisel kültür, kararlar ortaklaşa alınır ve çalışanlar tüm şirket içi bilgilere erişebilir. Hedef kültürü, organizasyonun faaliyetlerinde pazarın durumsal talepleri belirleyici olduğunda etkilidir.

Kuruluşun felsefesi, yönetim felsefesi ile bağlantılıdır, çünkü işletmelerin iç ve dış imajını yaratan, tüm yetkilere sahip olan liderlerdir. Perestroyka döneminde, şirketlerin ve şirketlerin modern, iyi düşünülmüş imajına kıyasla, şirketlerin imajı kaotik bir şekilde gelişti. Lider, en başından beri, herhangi bir organizasyonun ideal imajının hedeflerinden gelmesi gerektiğinin farkında olmalıdır.

2. Edelweiss'te kurumsal kültür araştırması

Kurum kültürü çalışması bir üretim ve ticaret özelinde yürütülmüştür. üniter işletme"Edelweiss", mobilya üretim pazarında neredeyse 10 yıllık deneyime sahip bir kuruluştur. Araştırma anket yöntemiyle gerçekleştirilmiştir. Kurumun 29 çalışanının tamamıyla görüşülmüştür (Ek 1).

Anket sonucunda, kuruluşun tüm üst yönetimi şunları kaydetti:

· genellikle hem resmi hem de gayri resmi olarak gruplarının liderleridir;

· yüksek bir çalışma ritmini sürdürmeye çalışmak, çalışanların emek verimliliğinin büyümesini teşvik etmek ve aynı zamanda kendileri çok çalışmak ve sürekli fazla mesai yapmaya karar vermek;

· içinde çatışma durumları aracılık yapmak, dış dünya ile ilişkilerinde grubu temsil etmek ve toplantılarda grup adına konuşmak;

· eylemin gidişatı hakkında nihai kararları kendileri verirler ve periyodik olarak eylemlerini açıklamayı reddederler;

· bağımsız olarak bir çalışma planı hazırlar ve gruba danışmadan hareket eder;

· değişiklik yapmak ve grubu daha çok çalışmaya teşvik etmek;

· çalışanlara belirli görevler verin.

Aynı zamanda, tüm liderler şunları kaydetti:

· astlarına hareket özgürlüğü vermekten hoşlanmazlar;

· çalışanların eleştirel düşünmesini hoş karşılamaz ve görevlerin yavaş tamamlanmasına müsamaha göstermez;

· gruba inisiyatif teklifleri sunma ve bireysel çalışma ritmini belirleme hakkını nadiren verir;

· yetkilerini asla çalışanlara devretmezler.

Abramova S.G. tarafından önerilen sınıflandırmaya göre. ve Kostenchuk I.A., üniter üretim işletmesi "Edelweiss" ın kurumsal kültürü şu şekilde tanımlanabilir:

kararsız - belirtilen davranış normlarının olmaması ve çalışanların yeterli davranış kavramı nedeniyle.

parçalayıcı - birleşik bir sosyal sistemin olmaması nedeniyle

çalışanlar arasındaki görüşler ve çatışmalar.

işlevsel odaklı - çalışanın durumuna bağlı olarak emek faaliyeti ve davranış kalıplarının uygulanması nedeniyle.

Her çalışanın faaliyetlerinde - önceden belirlenmiş, optimal davranış kalıplarının olmaması nedeniyle - organizasyonda nasıl davranılacağına dair kişisel inançlardan kaynaklandığını belirtmek isterim.

olumsuz - açıkça tanımlanmış kural ve prosedürlerin yanı sıra bir bütün olarak kuruluşun faaliyetleri üzerinde olumsuz etkisi olan diğer kurum kültürünün unsurları nedeniyle.

Kuruluşun değerlerini incelerken, aşağıdaki faktörler not edildi:

çalışanların sadece %31'i müşteri memnuniyetini işlerinin hedefi olarak kabul etti;

iç ilişkilerin analizi aşağıdaki göstergeleri verdi - yöneticiden destek eksikliği (%68) ve iş arkadaşlarından anlayış (%57), yavaş kariyer gelişimi (%52), düşük kalite standartları (%47), işte ritim eksikliği ( %57);

çok yüksek düzeyde disiplin yok (%63); Sadece %26'sı inisiyatif çalışanlarının terfisine dikkat çekti.

Örgütün liderlik tarzı, otoriterlik ve yönetimde demokrasinin çok küçük bir payı ile karakterize edilen resmi ve yapılandırılmış olarak tanımlanabilir. Liderler öncelikle işin performansına odaklanır ve insan faktörünün tüm organizasyonun faaliyetleri üzerindeki etkisini dikkate almazlar. Bu liderlik tarzı, yönetimin emirlerine (liderlerin kendilerine göre) sık sık uyulmaması durumlarının gösterdiği gibi, kuruluşun kendi içinde belirli zorluklar yaratamaz, güçlü basınç disiplin ihlalleri durumunda çalışanlar üzerinde uygulanan ve tüm departmanların verimsiz çalışmasına ve kurum kültürünün istenilen sonuçlarla tutarsızlığına yol açmaktadır.

Dernekte yeni personel seçme ve işe alma süreci incelenirken, örgütün çalışanları öncelikle “kendi insanları” olarak görmek istediği ortaya çıktı. Yöneticiler, çalışanları tam olarak tanıdıklarının ve arkadaşlarının tavsiyesi üzerine işe alma eğilimindedir, çünkü adayın profesyonelliğine ilişkin değerlendirmelerine, işe alım ajanslarının ve başvuranın kendisinin görüşlerinden daha fazla güvenirler. Ayrıca yöneticilerin, departman içindeki durum hakkında bilgi almak için bazı departman çalışanları ile güvene dayalı ilişkiler kurma istekleri fark edilmiştir.

Mevcut anlaşmazlıklar hakkında soru sorulduğunda, tüm çalışanlar ürünün yaratılmasına düşük katılımlarını, yönetim tarafından inisiyatif önerilerini ve yenilikçi yöntemleri kabul etmediklerini, bir veya başka bir işlevin nasıl yerine getirilmesi gerektiği konusunda çalışanlar arasında anlaşmazlıklar olduğunu belirtti. Bu tür anlaşmazlıkların nedeni olarak çalışanlar, yönetimin ve bazı çalışanların belirli riskleri alma korkusunu, yönetimin bilgisi olmadan bağımsız hareketlerin gerçekleştirilememesi ve yine sınırlı yetkileri göstermişlerdir.

Şekil 1, çalışanların kurumda var olan kurum kültürünün türü hakkındaki görüşlerini göstermektedir (Ek 2).

Şekil 1 - Edelweiss girişiminin tercih edilen organizasyon kültürünün profili (çalışan anketinin sonuçlarına göre)

Organizasyonun zaman içindeki yönelimi sorulduğunda çalışanlar, organizasyonun daha çok şimdiye odaklandığını, yani. burada ve şimdi neler olduğuna. Bu, bırakın planlamayı, yakın gelecek için herhangi bir net eylem planının olmayışı ve yönetimin mevcut büyük müşterilere hizmet vermeye ve finansal ve ekonomik faaliyetlerin uygulanmasına odaklanmaya azami ölçüde yönelmesiyle doğrulanmaktadır.

Şekil 2, yazara göre imalat sektöründe en büyük başarıyı elde edebilecek olan kurum kültürünün profilini göstermektedir.

Şekil 2 - "İdeal" organizasyonun kurum kültürünün profili

Şekil 2'den de anlaşılacağı gibi, bu sektördeki "ideal" şirketin kurum kültürü öncelikle pazar odaklı olmalıdır. Klan ve adhokrasi kültürleri de oldukça güçlü olmalıdır. Kültürün bürokratik bileşeni en azından ifade edilmelidir.

3. Edelweiss PPP'nin kurumsal kültürü için önerilen yöntemler

Yürütülen araştırmalara dayanarak, uygulanması gerekli olan değişiklikleri listelemek mümkündür.

birinci olarak, bir misyon oluşturmalı ve organizasyonun hedeflerini tanımlamalısınız.

İşlerinin, organizasyondaki yerlerinin çalışanlar ve hatta yöneticiler tarafından yeterince anlaşılmaması, organizasyonun temel stratejik hedeflerini içerecek bir belgenin oluşturulmasını gerektirmektedir. Sadece organizasyonun görevlerini ve misyonunu formüle etmek değil, aynı zamanda her çalışanın dikkatine sunmak çok önemlidir.

ikinci olarak, yönetimin ademi merkeziyetçiliği gereklidir - büyük yetkilerin bölüm başkanlarına devredilmesi.

Orta düzey yöneticilerin sorumluluk ve farkındalık düzeylerini artırmak için yönetim sürecine daha fazla katılımları, yönetimin ademi merkeziyetçiliği tanıtılmalıdır.

Üçüncüsü, çalışanlar için ikramiye ikramiye sistemi getirilmelidir.

Tüm çalışanlar, uygulanan kurum kültürünün değer ve normlarına bağlılığın ücret düzeyine yansıdığını anlamalıdır. Bu gerçeği fark eden çalışanlar, içinde sıkıcı bir kurallar dizisi değil, organizasyonda uygun bir ilişkiler sistemi göreceklerdir.

Dördüncü, personel seçimi ve adaptasyonu için bir teknoloji oluşturmak gereklidir. Örgüt kültürü oluşturulurken, örgüte seçilen yeni çalışanların sadece ilgili pozisyon için mesleki nitelikler açısından değil, aynı zamanda örgüt kültürüne bağlılık açısından da uygun olması çok önemlidir.

Beşinci, örgütün pratik yönetimi konularında yöneticilerin yetkinlik düzeylerini artırmak için yöneticilere eğitim oturumları düzenlemek gereklidir.

Çözüm

Kurum kültürü, organizasyonun iç entegrasyonu ve dış adaptasyonu işlevlerini yerine getirir. Kuruluşun misyonunu, hedeflerini ve stratejisini tanımlar ve birleştirir. Kurum kültürü sayesinde kuruluş ortak bir dil, davranış kuralları, ödül ve ceza sistemleri geliştirir, çalışanlar arasında daha yakın iletişim sağlar - belirli bir kişinin itildiği temel tesisler ve teorik hükümler.

Böylece, iyi bir psikolojik iklimin ve dostane bir tutumun garantisi olarak kurum kültürü, insanların hedeflerine başkası için değil, kendileri için daha birleşik bir şekilde ulaşmalarına izin verir. Durum ne kadar zorsa, güçlü bir kurum kültürü olan, gelenekleri olan, zor zamanlarda birbirlerini ve şirketlerini desteklemeye hazır insanlarla dolu şirketler o kadar rekabetçidir.

Ders çalışmasında, kurum kültürünün oluşumunun ana hükümleri, ilkeleri ve kurucu unsurları incelenmiştir. Ve bir organizasyon, bir organizasyon kültürü oluşturma sürecine girmiyorsa, buna gereken önemi vermiyorsa, o zaman başarısızlığa mahkumdur, çünkü modern dünyada varlığını sürdürür. piyasa koşullarışirket ancak tüm personelden oluşan güçlü, uyumlu bir ekip, yani etkin bir kurum kültürü ile olabilir.

Kullanılan kaynakların listesi

1)Adizes, I. Kurumsal Yaşam Döngüsü Yönetimi / I. Adizes. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 s.

)Cameron K., Quinn R. Örgüt kültüründe teşhis ve değişim / K. Cameron, R. Quinn. İngilizce'den çeviri. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 s.

)Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. İş ilişkileri etiği: Ders kitabı. - E.: INFRA-M, 2002.- 572 s.

)Kibanov A.Ya. Personel yönetiminin temelleri: Ders kitabı. - E.: NFRA-M, 2002.- 201 s.

)Kabushkin N. I. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı. - Minsk: BSEU, 1996. - 352 s.

)Kuzin F.A. Güzel iş yapın: İşin etik ve sosyo-psikolojik temelleri. - E.: Delo, 1995. - 319 s.

)Kurbyla T. I. Amerikan demokrasisinde çatışmalar ve işbirliği // Moskova Devlet Üniversitesi Bülteni. Seri 3. No. 2, 1997 - S.24-29.

)Lipatov V.S. İşletmelerin ve organizasyonun personel yönetimi: Ders kitabı. - M.: LLP "Lux-art", 1996.- 403 s.

)Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Yönetimin Temelleri: Per.engl. - E.: Delo, 1992. - 579 s.

)Mikro ve makroekonomi: Çalıştay. - St. Petersburg: JSC "Litera Plus", "St. Petersburg Orkestrası", 1994.

)Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Organizasyon yönetimi -. Infa-M, 2000. - 256 s.

)Tarasov V.K. Personel - teknoloji: seçim ve eğitim / Personel yönetimi -2004 - No. -6 -S.27.

)Sukhorukova M. Örgüt kültürünün önemli bir unsuru olarak değerler / Sukhorukova M. / / Personel Yönetimi - 2001 - No. 4 - S. 56

Uygulamalar

Ek 1

Örgüt kültürünün baskın türünü belirlemek için anket

Önerilen on soru, kuruluşun çalışmasının farklı yönleriyle ilgilidir. Her soru için, kuruluşunuzu en iyi tanımladığını düşündüğünüz yanıtın (A, B, C veya D) altını çizin. Seçiminizi, nasıl olması gerektiğine veya nasıl olmasını istediğinize göre değil, kuruluştaki gerçek duruma göre yapmalısınız. İki ifade size uygun görünüyorsa, yine de yalnızca kuruluşunuzdaki durumu en iyi tanımlayanı seçin.

Liderliğin temel işi...

A) Üretim organizasyonu ve pazar arayışı

B) Doğrudan çalışma ve verimliliği artırma

C) Sorumluluğun devredilmesi ve departmanların çalışmalarının koordinasyonu

D) Yenilikçilik, problem çözme ve insanlar arası işbirliği

Kuruluşumuzdaki iletişimler başlıca şunlardır:

A) resmi ve kişisel olmayan

B) Nadir, yazılı olarak

C) kişisel

D) Özel ve gayri resmi

Kontrol esas olarak şunlara dayanır:

A) Planlar ve resmi prosedürler

B) Liderle birlikte astın geliştirdiği hedeflere ulaşmak

B) Satış performansı

D) Muhasebe sistemleri, bütçeler ve düzenlemeler

Motivasyon genellikle şunlara dayanır:

A) Bir takıma ait olma duygusu ve takım değerleri

B) terfi ümidi

B) kişisel değerlendirmeler

D) Durumu yükseltmek

Organizasyon yapısı temel olarak:

A) resmi olmayan

B) Merkezileştirilmiş, işlevsel

C) Merkezi olmayan ve doğrusal genel merkez

D) Fonksiyonlar arası, problem odaklı

Temel değerler:

A) Baskınlık ve direnişin bastırılması

B) Rasyonellik ve düzenin korunması

C) Örgüt üyelerinin çıkarlarını korumak

D) Birimin amaçlarına ulaşması

İnsanlar esas olarak aşağıdakiler için çalışır:

A) "Doğru" davranış fikirlerine uymak

B) İş tatmini sağlamak

C) Sorunları çözmek ve ortak bir amaca katkıda bulunmak

D) Mevcut ayrıcalıkları korumak ve yenilerini kazanmak

Diğer kuruluşlarla ilişkiler temel olarak aşağıdakiler üzerine kuruludur:

A) Karşılıklı çıkarlar ve topluluk

B) işbirliği

B) rekabet

D) Sözleşmeler ve kanuna uygunluk

Güç esas olarak şunlara dayanır:

A) Yetkinlik, deneyim ve bilgi

B) Disiplin ve düzeni sağlama becerisi

B) pozisyon

D) Başkalarına yardım etme yeteneği ve arzusu

İnsanlar esas olarak aşağıdakiler için teşvik edilir:

A) Sonuç elde etme ve kazanma yeteneği

B) Kural ve prosedürleri takip etmek

C) Başkalarına yardım etmek

D) Kuruluşun amaçlarına ulaşmasına katkı

Her soruyu özetlerken, ankette işaretlediğiniz harfleri daire içine alın. Ardından, her sütun için nokta sayısını (daire içine alınmış harfler) sayın.

En yüksek puana sahip sütun, kuruluşunuza hakim olan kültüre karşılık gelecektir.

Ek 2

Bir organizasyon kültürü profili oluşturma şeması

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.

Kültür - bir bütün olarak bir bireyin, grubun, toplumun toplu olarak paylaşılan değerleri, inançları, davranış standartları.

Geniş anlamda kurum kültürü, yönetim, psikoloji, örgütsel davranış, sosyoloji, kültürel çalışmalar gibi çeşitli bilimlerin kesişim noktasında yer alan disiplinler arası bir araştırma alanıdır.

Dar anlamda kurum kültürü, belirli bir organizasyonda belirli faaliyetler çerçevesinde yürütülen bir bağlantılar, etkileşimler ve ilişkiler sistemidir; bu, organizasyonun üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan bir semboller ve davranış kalıpları, fikirler, değerler sistemidir; örgütün çeşitli eylem ve faaliyetlere, kolektif dünya görüşüne ve ruhuna bir dizi yaklaşımdır.

Kurum kültürü (Amerikan yaklaşımı), çalışanların dış ve iç entegrasyonu sorununu çözmek için bir dizi teknik ve kuraldır.

"Örgütsel" ve "kurumsal" kültür kavramları arasındaki ilişki, "örgüt" terimi altındaki klasik yönetim teorisinin, her şeyden önce bir iş organizasyonunu (şirket), daha sonra iş alanıyla ilgili olarak anlaması gerçeğinde yatmaktadır. örgüt kültürü ikinci adını aldı - "kurum kültürü". Yani “örgütsel” ve “kurumsal” kültür kavramları örtüşmektedir.

Kurum kültürü, kurum üyeleri tarafından paylaşılan ve kurum tarafından beyan edilen değerlerde ifade edilen, çalışanların davranışları için kılavuzlar belirleyen en önemli hükümler bütünüdür. Kurum kültürü, belirli bir organizasyonda sembolleri, gelenekleri, davranış kalıplarını, çalışma biçimlerini içerir.

Masada. 7.1 kurumsal (örgütsel) kültürün bazı tanımlarını sunar.

Tablo 7.1

Kurumsal (örgütsel) kültürün tanımları

	Temel Anlayış
yabancı araştırmacılar
E. Jakus	Bir örgütün kültürü, örgütün tüm çalışanları tarafından az ya da çok paylaşılan, yeni gelenler tarafından öğrenilmesi ve en azından kısmen benimsenmesi gereken, gelenek haline gelmiş, alışılmış bir düşünce ve davranış biçimidir. ekip üyeleri "kendileri" olmak için
W. Ouchi	Örgüt kültürü - değerler ve inançlar hakkında önemli fikirleri örgüt üyelerine ileten semboller, törenler ve mitler
K. Altın	Kurum kültürü, bir organizasyonu sektördeki diğerlerinden ayıran, algılanan özelliklerinin benzersiz özellikleridir.
S. Michon, P. Stern	Örgüt kültürü - örgütlerin doğasında bulunan ortak değerlere karşılık gelen bir dizi davranış, sembol, ritüel ve mit, ve her üyeye bir yaşam deneyimi olarak ağızdan ağıza aktarıldı
E. Shane	Kültür, belirli bir grup insan tarafından dış çevreye uyum ve iç bütünleşme ile ilgili sorunları çözmeyi öğrendiği ve değerli sayılacak kadar iyi geliştirildiği için icat edilen, keşfedilen veya üzerinde çalışılan bir dizi ortak temel kurallardır. Bu nedenle, grubun yeni üyelerine, bu tür sorunların çözümü ile ilgili durumlarda anlamanın, düşünmenin ve hissetmenin tek doğru yolu olarak bu kurallar öğretilmelidir.
K. Scholz	Kurum kültürü, insanların davranışlarını kontrol eden ve sırayla, davranışlarının etkisi altında şekillenen organizasyonun örtük, görünmez ve gayri resmi bir bilincidir.
M. Armstrong	Kurum kültürü, bu organizasyonun tüm çalışanları için ortak olan bir dizi inanç, tutum, davranış normu ve değerdir. Yapabilirler Açıkça ifade edilmez, ancak doğrudan talimatların yokluğunda, insanların hareket etme ve etkileşim kurma şeklini belirler ve işin ilerlemesini önemli ölçüde etkiler.
S.Robbins	Örgüt kültürü ile bir örgütün tüm üyelerinin bağlı olduğu ve onu diğer örgütlerden ayıran inançlar sistemini kastediyoruz.
Yerli araştırmacılar
R.L. Kriçevski	Kurumsal kültür, ekibin manevi ve maddi yaşamının fenomenlerinin çoğunu kapsar: içinde hakim olan ahlaki normlar ve değerler, benimsenen davranış kuralları ve kökleşmiş ritüeller, personelin giyinme şekli ve belirlenmiş kalite standartları. ürün, vb.
GÜNEY. Odegov, P.V. Zhuravlev	Bir örgütün kültürü, örgütün çalışanları için bilinçli veya bilinçsiz olarak bir davranış kalıbı oluşturan, onun için tipik olan bir dizi değer, norm ve bakış açısı veya fikirdir. Geleneğe girerler, değişime uğrarlar ve sembollerle tanınırlar. Bir organizasyonun kültürü, organizasyon yapısında ve personel politikasında somutlaşan değerlerin bir ifadesi olarak görülebilir.
V.V. Tomilov	Kurum kültürü, bir organizasyonun iç yaşamını belirleyen bir dizi düşüncedir; düşünme, hareket etme ve var olma biçimidir. Bir kurumun kültürü, bir organizasyon yapısındaki temel değerlerin ifadesi olarak görülebilir; kontrol sistemi; personel politikası, onlar üzerinde etki
V.V. Kozlov	Kurum kültürü - resmi ve gayri resmi kurallar ve faaliyet normları, gelenekler ve gelenekler, bireysel ve grup çıkarları, belirli bir organizasyon yapısının çalışanlarının davranışsal özellikleri, liderlik tarzı, çalışma koşullarından çalışan memnuniyeti göstergeleri, karşılıklı işbirliği düzeyi, çalışanların kuruluşla özdeşleşmesi ve gelişimi için beklentiler. Bu, kuruluşun tüm üyeleri tarafından kanıt olmadan kabul edilen ve çoğu tarafından kabul edilen davranışlar için genel bir çerçeve oluşturan karmaşık bir varsayımlar dizisidir. Kurumsal kültür, yönetim felsefesi ve ideolojisinde, değer yönelimlerinde, inançlarda, beklentilerde, davranış normlarında kendini gösterir.
AO krep, O.V. Vasilevskaya	Kurum kültürü, örgüt üyeleri tarafından kabul edilen ve örgüt tarafından beyan edilen değerlerle ifade edilen ve insanlara davranışları için kılavuzluk eden en önemli varsayımlar bütünüdür. ve manevi ve maddi organizasyon içi iletişimin sembolik araçlarıyla iletilen eylemler

Kurum kültürünün temel özellikleri:

Gelişmekte olan herhangi bir kültürün doğasında var olan dinamizm. Kültür, hareketinde köken, oluşum, bakım, gelişme, iyileştirme ve durma (yer değiştirme) aşamalarından geçer. Her aşamanın dinamik sistemler için doğal olan kendi “büyüme sorunları” vardır; farklı kurumsal kültürler, az çok etkili olan kendi çözümlerini seçerler;

Kurum kültürünün, toplumdaki belirli bir misyon ve kendi öncelikleri tarafından yönlendirilen, bireysel unsurları tek bir bütün halinde birleştiren oldukça karmaşık bir sistem olduğunu belirten Tutarlılık;

Kurumsal kültürü oluşturan unsurların katı bir şekilde yapılandırılması, hiyerarşik olarak tabi olmaları, kendi uygunluk dereceleri ve öncelikleri;

Görelilik, kurum kültürünün “kendi başına bir şey” olmadığı, ancak unsurlarını hem kendi hedefleri hem de çevreleyen gerçeklikle, diğer kurumsal kültürlerle sürekli olarak ilişkilendirmesi, güçlü ve zayıf yönlerini not etmesi, bazılarını gözden geçirmesi ve iyileştirmesi gerçeğinde ifade edilir. parametreler;

Heterojenlik: Bir şirket kültürü içinde, kültürün seviyelere, bölümlere, bölümlere, yaş gruplarına, ulusal gruplara ve diğer özelliklere göre farklılaşmasını yansıtan ve alt kültürler olarak adlandırılan birçok yerel kültür olabilir. Kural olarak, genel kurumsal kültürü veya onun unsurlarından herhangi birini reddeden karşı kültürler vardır;

Paylaşma: Herhangi bir kurum kültürü, yalnızca varsayımlarının, normlarının ve değerlerinin personel tarafından paylaşılması nedeniyle etkin bir şekilde var olur ve gelişir. Ayrılabilirlik derecesi ne kadar yüksek olursa, normlar ve değerler, kodlar ve kurum kültürünün diğer yapısal unsurları tarafından kuruluş personelinin davranışı üzerinde o kadar önemli ve güçlü bir etki sağlanır;

Kurum kültürünün uyarlanabilirliği, yani istikrarlı kalabilme ve olumsuz etkilere karşı koyabilme yeteneği, bir yandan etkinliğini kaybetmeden olumlu değişikliklerin bir parçası haline geliyor.

Kurum kültürüne ilişkin temel hükümler:

Örgüt kültürünün temeli, örgütün kurucuları tarafından oluşturulur ve onların dünya görüşlerine dayanır;

Kurum kültürü, bir organizasyonda çalışan insanlar için doğal ortamdır;

Faaliyetleri sırasında her kuruluş, kurum kültürünün gelişimine katkıda bulunan deneyim kazanır;

Zorlukların ortaklaşa aşılması sürecinde kurum kültürü oluşur ve ortak faaliyetler;

Kurum kültürünü değiştirmek her zaman zaman alır. Kuruluşun gelişim yolu ne kadar uzun ve başarılı olursa, kurum kültürünü değiştirmek o kadar zor olur.

Kurum kültürü, çalışanın aşağıdaki konuları anlamasına yardımcı olur:

Organizasyon nedir;

Toplumdaki ekonomik ve sosyal rolü nedir;

Rakiplere göre konumu nedir;

Kuruluşun tüketicilere karşı ne gibi yükümlülükleri var?

Kurum kültürünün amaçları:

Takım uyumunu teşvik etmek;

Kolektif ve bireysel çıkarların belirlenmesi;

Hedeflerine ulaşmak için emek kolektifi üyelerinin enerjisinin seferber edilmesi.

Kurum kültürünün işlevleri:

Kuruluşun tüm üyelerinin bir topluluk duygusunun geliştirilmesi;

Kuruluşun bir dizi diğer kuruluştan ayıran belirli bir imajının oluşumu;

Çalışanların kuruluşun çalışmalarına katılımının güçlendirilmesi;

Belirli bir organizasyonun bakış açısından uygun davranış ve algı biçimlerinin yaratılması;

Organizasyonda sosyal istikrarı sağlamak, insanları bir araya getirmek.

Kurum kültürünün temel işlevi, çalışanların kendilerini örgütle özdeşleştirecekleri bir imajın emek kolektifi üyelerinin zihinlerinde oluşturulmasıdır.

Kültür, değer yönelimleri, normlar, yazılı ve yazılı olmayan yasalar, resmi ve gayri resmi bilgi alışverişidir. Ayrıca, resmi olmayan bir fikir alışverişi, kural olarak, resmi olandan daha hızlı ve daha güvenilirdir. Sözlü bilgi ve fikir alışverişi, genellikle yazılı duyurulardan ve talimatlardan daha etkilidir. Ana faaliyetler hakkında bir broşür yardımıyla iletişim kurmak imkansızdır.

Dil, insan deneyiminin nesnel bir biriktirme, depolama ve aktarma biçimidir. İnsanların yetiştirme ve eğitim sürecinde öğrendikleri, belirli bir anlamı olan bir işaret ve semboller sistemi. Dil yardımıyla kültür oluşur ve aktarılır.

İletişim, iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişi ve bilginin anlamıdır.

İyi seçilirse organizasyonun temel değerlerinin çalışanlarına aktarılmasına katkıda bulunan sembolizm. Yani, yüksek statünün sembolleri:

Yöneticiler için ayrı kantinler;

Ayrı park yerleri;

Giyim ve nişan.

Son yıllarda, birçok Batılı kuruluşta, başarıları tanımanın ve çalışanların profesyonel gelişimi için fırsatlar sağlamanın ve yeteneklerini ortaya çıkarmanın başka yollarını arama eğilimi olmuştur. Bu nedenle, daha geniş iş sorumlulukları, proje yöneticilerinin atanması, yatay hareketler, proje seçiminde bağımsızlık içerebilirler. Bu yaklaşım, statü sembollerinin neden olduğu mesafe duygusunu ortadan kaldırmaya yardımcı olur, çalışanlar arasında daha iyi etkileşime yol açar ve ekip çalışmasına doğru ilerlemeye yardımcı olur.

Mitoloji, bir sözlü semboller sistemidir. Örgütün mitolojisinin içeriği, işletmede var olan metaforik hikayeler, fıkralar şeklinde mevcuttur. Kural olarak, kuruluşun yaratıcısı ile ilişkilendirilirler ve temel değerleri çalışanlara görsel, canlı, mecazi bir biçimde iletmek üzere tasarlanmıştır. Mitoloji aracılığıyla, organizasyonun faaliyetinin en önemli sorunlarının tümü açıklanabilir: ücret, kontrol, statü farkı vb. Mitoloji, oluşan kurum kültürleri tarafından hızla gelişir.

Sloganlar, hem kuruluşun temel değerlerini hem de kuruluşun başkaları üzerinde yaratmaya çalıştığı izlenimi yansıtabilir.

Efsaneler geçmişi temsil eder ve bir organizasyondaki değişikliklere dayalı olarak oluşturulur. Efsaneler, miras alınan değer yönelimlerini aktarır ve kurumsal kültürlerin gelişimine katkıda bulunur.

Ayinler, kollektifin standart düzenli faaliyetleridir. ayarlanan zaman ve belirli bir durumda, örgütsel çevrenin çalışanlarının davranışlarını ve anlayışlarını etkilemek için. Ayinin insanlar üzerinde duygusal ve psikolojik bir etkisi vardır.

Ritüeller bir ritüeller sistemidir. Ritüellerin işlevi, organizasyonun yapısını güçlendirmektir. Ritüeller, organizasyonda önemli bir rol oynayan inançları sembolize eder. Ritüeller sadece formalite olarak kullanıldığında kötüye kullanılır. Aşağıdaki ritüel türleri vardır:

Takıma katıldıktan sonra gerçekleştirilen ve yeni çalışana organizasyonda neyin değerli olduğunu gösteren ritüelleri başlatmak;

Kuruluşun çıkarlarının nerede olduğunu, neyin ödüllendirildiğini ve ciddiyetle kutlandığını gösteren tanınma ritüelleri (yıldönümleri, halka açık ödüller, teşvik gezilerine katılım gibi).

Gelenekler, belirli bir toplumda veya toplumda yeniden yaratılan, geçmişten alınan insanların faaliyetlerinin ve ilişkilerinin bir sosyal düzenleme biçimidir. sosyal grup ve üyelerine aşinadır. Gelenek, geçmişten alınan tutumlara sıkı sıkıya bağlı kalmaktan ibarettir. Çeşitli ritüeller, tatiller, üretim becerileri vb. bir gelenek olarak hareket edebilir.

Gelenekler, nesilden nesile aktarılan ve belirli bir toplulukta uzun süre korunan sosyal ve kültürel mirasın unsurlarıdır. Tüm sosyal sistemlerde bulunurlar ve yaşamları için önemli bir koşuldurlar. Geleneklere karşı küçümseyici bir tutum, toplumun ve kültürün gelişiminde sürekliliğin ihlaline, değerli başarıların kaybına yol açabilir.

Modern bir organizasyonun kurum kültürünün ana unsurları, Şek. 7.1.

Kurum kültürünün bir bileşeni, kurum üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan değerlerdir.

Örgütsel değerler, çalışanların manevi yaşamları üzerinde etkisi olan örgütsel yaşamın nesneleri ve olgularıdır. Örgüt kültürü ile çalışanın manevi dünyası arasındaki, örgütsel ve bireysel yaşam arasındaki bağlantıdır. Örgütsel değerler, örgütsel mitoloji ile yakından ilişkilidir.

Kişisel değerler yaşam yönergeleridir. Birey tarafından tanınan, ancak kendisi tarafından her zaman kendi amaç ve ilkeleri olarak kabul edilmeyen sosyal değerleri içerir. Organizasyonda önemli personel değişiklikleri olsa bile değerler korunabilir. Aynı zamanda, kuruluş üyelerinin davranışlarını etkileyebilecek değerlerde belirli bir değişiklik yapılabilir.

Pozitif değerler, insanları örgütsel hedeflere ulaşılmasını destekleyen davranışlara yönlendiren değerlerdir.

İstenen iş değerlerini ve davranış kalıplarını pekiştirmek için sadece zihne değil, duygulara da dönmeye değer. Çoğu zaman bu, ifadeler, temyizler, beyanlar yoluyla olur.

Negatif değerler, takımdaki psikolojik iklimi, emek verimliliğini vb. olumsuz etkileyen değerlerdir. Kuruluşun yönetimi, olumsuz değerleri zamanında ortadan kaldırmalı ve ortaya çıkma nedenlerini analiz ederek bunların ortaya çıkmaması için analiz etmelidir. gelecekte yeniden ortaya çıkması.

Kurumsal semboller, kuruluşun logosu, belirli bir renk şeması ve logo tasarımı için tek bir stil, kuruluşun binaları, çalışanların üniformaları vb.

Kurumsal semboller yerleştirilebilir:

Kuruluşun web sitesinin tasarımında;

Bitmiş ürünlerin ambalajında;

Hediyelik eşya ürünlerinde (takvimler, günlükler, defterler, magnetler, kalemler, kağıt klasörleri vb.);

Çalışanların kartvizitlerinde;

Çalışanların iş kıyafetleri üzerinde;

Organizasyonun iç tasarımında;

Üzerinde Araçlar(arabalar, kamyonlar, toplu taşıma).

Kurumsal sembollerin kullanılması, çalışanların örgüte karşı tutumlarını olumlu yönde etkiler, çalışanların örgüte bağlılığını arttırır ve örgütle dayanışma duygusu oluşturur.

Kurumsal semboller, örgütün kamuoyu nezdinde tanınmasına, örgütün tek bir imajının oluşmasına katkı sağlar. Rakiplerinden ayırt eder. Kuruluşun kurumsal tarzının unsurlarından biridir ve bu da imajını oluşturur.

Sembolik yönetim, olumlu bir çalışma ortamı ve organizasyonun olumlu bir imajını yaratmak için bir organizasyonun sembollerini yönetme sürecidir.

Sembolik yönetimin nesneleri, kuruluşun imajını, kuruluşun adını, ofisin tasarımını ve kurumsal etkinliklerin düzenlenmesini içerir.

Kuruluşun imajının ana bileşenleri:

İşin kalitesi;

Genel kültür düzeyi;

Yönetim kültürünün yüksek ilkeleri;

Faaliyetin güvenilirliği ve verimliliği;

Mesleki, ticari, ahlaki ve estetik özelliklerin biçim ve içerik birliği.

Başarılı bir organizasyon adı oluşturma kuralları:

İsim, kuruluşun faaliyetlerinin doğası ile ilişkilendirilmelidir;

Başlık kısa ve akıcı olmalıdır;

Yabancı kelimeler, yalnızca ortak girişimlerin veya yabancı kuruluşların adları için Rusça'da eşdeğeri olmayan durumlarda kullanılmalıdır;

Kuruluşun adının değiştirilmesi istenmez, müşteriler ve ortaklar alıştıkça hafızada tutulur ve bu da iş bağlantılarını kolaylaştırır.

İyi seçilmiş bir isim, orijinal ve güzel bir amblem ve markanın yaratılmasına katkıda bulunur.

Ofis tasarımı gereksinimleri:

Temizliği korumak;

Tesisin bulunduğu yerin rahatlığı;

Rahat ve ergonomik mobilyaların mevcudiyeti;

Ofisin yakınında uygun park yeri bulunması.

Kurumsal etkinlikler. İş gücünü birleştirmenin ve kurum kültürünü korumanın yollarından biri de çalışanlar için tatiller ve eğlenceler düzenlemektir. Etkinliklerin uygulanma biçimleri şunlardır: ziyafetler, çalışanlar için tatil partileri, tüm şehirlerden temsilcilerin toplantıları, doğaya veya diğer şehirlere yapılan eğlence gezileri vb.

Kurumsal etkinlikler hazırlanırken bir takım kurallara uyulmalıdır. Kurumsal etkinlikler şunları yapmalıdır:

Dikkatlice planlayın;

Bir değil, birkaç sorunu çözün;

Kurumun kurum kültürünün gelişimine katkıda bulunmak;

Olumlu bir motivasyon yüküne sahip olun;

Bir teşhis işlevi gerçekleştirin;

Etkinliğin tüm katılımcılarına başarılı ortak faaliyetler deneyimini gösterin.

Olayların özellikleri:

Her özel tatilin kendi konsepti olmalıdır;

Katılımcı grubunun büyüklüğü değişebilir;

Bir kuruluş çalışanlarının ailelerini hayatının bir parçası olarak görüyorsa, program çocukların ve yetişkinlerin çıkarları dikkate alınarak tasarlanmalıdır.

Eğlence nedenleri:

Organizasyonun yıldönümleri;

Çalışanların doğum günleri;

Konferans, seminer, eğitimlerin tamamlanması;

Bu olaylar sırasında şunlar olabilir:

karnaval alayları;

Konser programı;

Ödüllerin ve hediyelerin sunumu;

Oyunlar (spor, entelektüel, bilişsel), yarışmalar ve yarışmalar.

Etkinlik mekanları şunlar olabilir:

Eğitim merkezleri;

Ofis odaları;

dinlenme evleri ve sanatoryumlar;

Kafeler, restoranlar, gece kulüpleri;

Konser mekanları;

Spor salonları ve stadyumlar;

Motorlu gemiler;

Etkinlik sırasında aşağıdaki görevler ayarlanabilir:

Birbirlerini tanımak;

Çatışma durumunun çözümü;

Kuruluşun kurallarını, normlarını, değerlerini çalışanlara iletmek;

Başarısız projelerin analizi;

Kuruluşun diğer faaliyetleri için talimatların tartışılması;

Kuruluşun kurumsal tarzının yaratılması veya ayarlanması konusunda işbirliği;

Çalışanların yaratıcı potansiyelinin aktivasyonu;

Yeni fikirlerin üretilmesi;

Sinir gerginliğinin giderilmesi.

Kurum kültürünün kalbinde yer alan ilişkiler sistemi veya iletişim sistemi, organizasyon üyelerinin davranış normlarını ve çalışma davranışlarını şekillendiren ve belirleyen en önemli ilişkidir.

Aşağıdaki ilişki türleri vardır:

Personelin işe yaklaşımı;

Yönetimin çalışanlara karşı tutumu;

Çalışanların yönetime karşı tutumu;

Çalışanların müşterilere karşı tutumu vb.

Çalışanların davranış biçimleri, belirli ritüeller ve törenler, iletişimde kullanılan dil, bu örgütün üyeleri için özel bir anlamı olan semboller aracılığıyla ifade edilir. Çalışan davranışı, çeşitli eğitim ve kontrol önlemleri ile ayarlanabilir.

Normlar, bir kuruluşun çalışanlarına dayattığı bir dizi resmi ve gayri resmi gereksinimdir.

Davranışsal normlar, çalışanların çeşitli durumlarda davranışlarını belirleyen bir tür kurallar dizisi olarak algıladıkları çalışanların davranışları için gerekliliklerdir.

Davranış kuralları şunları içerir:

Çalışanların giyim tarzı;

İş günü başlamadan önce kuruluşun marşının çalışanların performansı;

Personel sandıklarında isim levhaları.

Davranışsal norm türleri:

İşyerinde disipline uygunluk;

Dakiklik ve bağlılık;

Hızlı ve kaliteli müşteri hizmeti;

Yönetimin emir ve talimatlarının yerine getirilmesi;

Sonuç için sorumluluk;

Takım çalışmasında destek ve etkileşim vb.

Lider davranışı. Bir kişinin yeni davranış kalıplarını en iyi taklit yoluyla öğrendiği kanıtlanmıştır. lider olmalı rol model, çalışmak için böyle bir tutumun bir örneğini göstermek, astlar arasında konsolide edilmesi ve geliştirilmesi planlanan bu tür davranışlar.

Örgütteki psikolojik iklim, ekip üyelerinin birbirlerine ve emek faaliyeti sürecine karşı tutumunu belirleyen hakim ve nispeten istikrarlı manevi atmosferdir.

Bir iletişim sistemindeki etkileşimin doğası, kendisini çeşitli şekillerde gösterebilir.

Teşvik sistemi. Yönetim tarafından yaratılan ve desteklenen kurum kültürünün içeriğini ve ana yönelimini tam olarak yansıtan çalışma tutumunu, davranış normlarını ve sonuçları tam olarak korumalıdır. Teşvik sistemi kuruluşun tüm çalışanları için standart olmalıdır, her çalışanın tam olarak ne için teşvik alabileceğini bilmesi önemlidir.

Yönetimin kritik durumlarda çalışanların davranışlarına tepkisi. Organizasyonda yetiştirilen insanlara, hatalarına karşı tutum, özellikle kritik durumlarda belirgindir. Bir çalışan bir hata yaptıysa, durumu analiz etmek ve mümkünse ona hatayı düzeltmesi için bir şans vermek gerekir.

Eğitim. Personel eğitimi ve gelişimi, gerekli bilgileri çalışanlara aktarmak ve mesleki becerilerini geliştirmek için tasarlanmıştır. Eğitim, işletmeye, örgüte karşı arzu edilen tutumu pekiştirmek ve örgütün çalışanlarından hangi davranışları beklediğini, hangi davranışların teşvik edileceğini ve memnuniyetle karşılanacağını açıklamak için en önemli araçtır.

Kuruluşa kabul için kriterler. Kurum tarafından işe alınan bir çalışanın hangi mesleki ve kişisel niteliklere sahip olması gerektiğinin net olarak tanımlanması gerekmektedir.

Ana yönetim fonksiyonlarının uygulanması sürecinde kurum kültürünün sürdürülmesi. Kurum kültürü, çalışanların hangi davranışlarının desteklendiğinden ve yerleşik yönetim uygulamaları tarafından neyin bastırıldığından, yönetimin çalışanlar tarafında bağımsızlık ve inisiyatif tezahürünü memnuniyetle karşılayıp karşılamadığından büyük ölçüde etkilenir.

Örgütsel gelenekler ve uygulamalar. Kurum kültürü, organizasyonda var olan gelenek ve uygulamalarda sabittir ve ifade edilir. Kurulu düzenden sapmalar istenmez, çünkü bunlar yönetimin ve organizasyonun çalışanlar açısından güvenilirliğini zedeler, iş verimliliğini azaltır.

Kurum kültürü, değerlerle ilgili fikirler aracılığıyla kendini gösterir. Onlardan, bireysel grupların ve bireylerin belirli davranışlarını etkileyen normlar ve davranış kuralları türetilir (Şekil 7.2).

Çok sayıda kurum kültürü çalışması, kuruluşların kültür türlerini vurgulayarak sınıflandırmalar oluşturmayı amaçlamıştır. Bu fenomenle ilgili bilgileri organize etmenize ve onunla çalışmanız için gerekli araçları vermenize olanak tanıyan çok sayıda kurumsal kültür tipolojisi vardır.

Amerikalı sosyolog C. Handy tarafından önerilen tipoloji, örgütsel yönelim kriterine dayanmaktadır. Yazar dört tür kültürü ayırt eder. Türlerin her birine karşılık gelen tanrının adını verdi.

"Güç" kültürü veya Yunan mitolojisine göre farklı bir şekilde adlandırıldığı gibi Zeus kültürüdür. Bu kültürün simgesi ağdır. Bu örgütün merkezi bir güç kaynağı vardır. Gücün aynı ellerde tutulması, liderin tüm kaynakları tek başına yönetmesini sağlar. Bu tür bir kültür, küçük işletme organizasyonları için tipiktir.

"Roli" kültürü veya Apollo kültürü, sembolü bir Yunan tapınağıdır. Bu kültür daha çok "bürokrasi" olarak bilinir. Faaliyet, resmi kurallara, standartlara ve talimatlara uyulmasına dayanmaktadır. Bu tür bir kültüre sahip kuruluşlar, istikrarlı, öngörülebilir ortamlarda başarılı olma eğilimindedir. Bu tür kültürler, büyük sanayi ve devlet işletmeleri için tipiktir.

"Görevler" kültürü veya Athena kültürü, amblemi bir ızgaradır. Bu kültürün ana değeri sonuçtur. En yüksek verimlilik, çalışanların kaynaklarını ve profesyonelliğini birleştirerek ve ayrıca kendi hedeflerini, burada bireysel olanlardan daha yüksek olan organizasyonun hedefleriyle tanımlayarak elde edilir. Bu kültürün avantajı, yüksek derecede reaksiyona sahip, istikrarsız bir piyasanın hızla değişen koşullarına kolayca uyum sağlayabilmesidir. Bu tür bir kültür, proje tabanlı bir organizasyonun karakteristiğidir.

"Kişilik" kültürü veya Dionysos kültürü, amblemi yıldız galaksisidir. Bu kültür için kişilik, organizasyonun merkezinde yer alır ve benzersizliğine değer verilir. Burada katı bir yapı yoktur, resmi bir hiyerarşi yoktur, etkileşim saygı ve liyakatin tanınması üzerine kuruludur. Organizasyon, insanları kendilerini gerçekleştirebilmeleri için bir araya getirir. Benzer bir kültür türüne sahip kuruluşlara örnek olarak hukuk firmaları, danışmanlık kuruluşları, yaratıcı sendikalar, yani bireysel yetenekleri, bilgileri ve becerileri birleştirerek özel bir faaliyet türü uygulayan kuruluşlar verilebilir.

D. Sonnenfeld'in tipolojisi dört tür kültürü ayırt eder: "beyzbol takımı", "kulüp kültürü", "akademik kültür", "savunma kültürü" ("kale"). Yukarıdaki kültürlerin her biri, organizasyonun sağlığını ve başarısını desteklemek için farklı bir potansiyele sahiptir ve çalışanların kariyerlerini farklı şekillerde etkiler.

"Beyzbol takımında" başarılı çalışanlar kendilerini "özgür oyuncular" olarak görürler, onlar için işgücü piyasasında işverenler arasında aktif bir rekabet vardır. Kişisel ve mesleki göstergeleri düşük olan çalışanlar, işverenlerin inisiyatifiyle hızla işten çıkarılır.

"Kulüp kültürü", çalışanların sadakati, bağlılığı ve tutarlılığı, ekip çalışması ile karakterizedir. İstikrarlı ve güvenli bir ortam, çalışanın yaşını, deneyimini ve pozisyon avantajını teşvik eder. Kariyer gelişimi yavaş ve kademelidir. Çalışanın bu işin tüm inceliklerini kavraması ve her yeni seviyede beceriye hakim olması beklenir, böylece çalışanlar geniş bir profesyonel bakış açısına sahip olur.

"Akademik kültüre" sahip kuruluşlar, uzun vadeli işbirliğine ilgi gösteren ve kurumsal merdiveni yavaş yavaş tırmanmaya istekli yeni genç çalışanları işe alır. "Kulüp kültürünün" aksine, buradaki çalışanlar nadiren bir departmandan diğerine veya bir yönden diğerine geçerler. Promosyon ve promosyonun temeli, aferin ve profesyonel mükemmellik. Böyle bir kültür, çalışanın kişiliğinin geniş gelişimini sınırlar ve kurum içi işbirliğini engeller.

Bir "savunma kültürü"nde, kuruluşların yeni dış koşullara uyum sağlamak için sık sık yeniden yapılanma ve personellerini azaltmaları gerektiğinden, kalıcı bir iş garantisi, profesyonel büyüme fırsatı yoktur. Böyle bir kültür çalışanlar için zararlıdır, ancak aynı zamanda zorluklara göğüs germeyi seven bazı kendine güvenen yöneticiler için de büyük fırsatlar sunar.

Amerikalı araştırmacı W. Ouchi, üç ana kurum kültürü türü tanımladı:

Maliyet ilişkilerinin baskınlığı ve kar yönelimi ile karakterize edilen pazar kültürü. Böyle bir kültürde gücün kaynağı, kaynakların mülkiyetidir;

Düzenlemelerin, kuralların ve prosedürlerin egemenliğine dayalı bir bürokratik kültür. Buradaki gücün kaynağı, örgüt üyelerinin konumudur;

Öncekileri tamamlayan bir klan kültürü. İkincisinin faaliyetlerine rehberlik eden organizasyonun iç değerlerine, geleneklerine dayanır.

"Örgütsel Kültürde Teşhis ve Değişim" adlı ünlü kitabın yazarları K. Cameron ve R. Quinn, "Rekabet Değerlerinin Çerçevesi" olarak adlandırdıkları teorik bir modele güvendiler. Kurumsal performans kriterlerinin sürekliliğini yansıtan iki ölçeğe dayanmaktadır (istikrar ve bütünlük/esneklik ve ayrıklık ve ayrıca iç yönelim/dış yönelim). Kuruluş çalışanlarının belirli algılanan değerlerinin çalışma ortamının çeşitli yönleriyle ilgili olarak baskınlık derecesinin teşhisine dayanarak, kuruluş kültürünün profili belirlenir ve grafiksel olarak gösterilir. Bu, araştırmacıların, kavramın yazarları tarafından tanımlanan dört ana kültür türünün (profil kadranları) her biri için katılımcıların değişken tercihlerini görsel olarak kaydetmelerini sağlar: hiyerarşik, pazar, klan, adhokrasi.

Hiyerarşik bir kültür, resmileştirilmiş ve yapılandırılmış bir iş yeri olarak karakterize edilir. İnsanların yaptıklarına prosedürler rehberlik eder. Etkili liderler iyi koordinatörler ve organizatörlerdir. Genel olarak, hiyerarşik yapı, çok sayıda standart prosedür, birçok hiyerarşik seviye ve çalışanların faaliyetlerinin tüm yönlerinin kurallarını güçlendirmeye yapılan vurgu ile kanıtlandığı gibi, büyük kuruluşlarda ve devlet organlarında hakimdir.

pazar kültürü. Bu tür bir organizasyonun ana odak noktası, tedarikçiler, müşteriler, yükleniciler vb. dahil olmak üzere dış müşterilerle yapılan işlemlerdir. Pazarın ana odağı, rekabet avantajı elde etmek için diğer müşterilerle işlemler (değişimler, satışlar, sözleşmeler) yapmaktır. . Pazar tipi organizasyonlara hakim olan temel hedefler, rekabet gücü ve üretkenliktir.

klan kültürü. Klan tipi formlar, herkes tarafından paylaşılan değerler ve hedefler, uyum, suç ortaklığı, bireysellik ve “biz” olarak organizasyon duygusu ile doludur. Klan tipi organizasyonların tipik özellikleri, ekip çalışması, çalışanları işe dahil etme programları ve onlara karşı kurumsal yükümlülükler, kalite çemberlerinin varlığıdır.

adhokrasi kültürü. "Adhokrasi" kelimesi, Latince ad hoc (bazen) ifadesinden gelir ve geçici, uzmanlaşmış, dinamik bir organizasyon birimi tanımlar. Adhokrasinin temel amacı, belirsizlik, belirsizlik veya aşırı bilgi yüklemesi ile karakterize edilen durumlarda uyarlanabilirliği, esnekliği ve yaratıcılığı hızlandırmaktır. Bir adhokrasi organizasyonu, havacılık endüstrisi, geliştirme gibi faaliyetlerde bulunabilir. yazılım, danışmanlık hizmetleri ve film prodüksiyonu. Adhokrasi organizasyonlarında bireyselliğe, riskin teşvik edilmesine ve geleceğin öngörülmesine vurgu yapılır.

R. Quinn, K. Cameron'un yöntemine göre teşhis sonuçları, organizasyon içindeki müteakip diyaloğun temelidir. Yazarların bakış açısından "rakip değerlerin" ortak tartışmaları ve önceliklendirilmesi, yukarıdan aşağıya, stratejik tepeden destek birimlerine kadar örgütsel gelişim süreçlerinin harekete geçirilmesine veya başlatılmasına izin verir. Modern araştırmacıların da kanıtladığı gibi, yöneticilerin stratejik hedeflere uygun olarak mevcut organizasyon kültürünü güçlendirmede veya değiştirmede etkili adımlar atmasına izin veren en yüksek hiyerarşik seviyelerde organizasyondaki değer yönelimleri ve etkileşim ilkelerinin tutarlılığıdır.

Tanımlanan herhangi bir kurum kültürü türü, daha ziyade “ideal” olarak adlandırılabilir, çünkü gerçekte pratik olarak saf haliyle ortaya çıkmaz. Genellikle organizasyonlarda aynı anda birkaç tür kültür vardır ve bazıları organizasyonun özel rengini belirler.

Kurumun başarılı bir şekilde işlemesi için kurum kültürünün önemi, genel olarak medeni dünyada kabul edilmektedir. AT son zamanlar ve Rusya'da iş hayatında önemli bir ön koşul haline geliyor. Bu, bazılarının inandığı gibi organizasyonun "giysi üniforması" değil, modern iş için çok önemli bir araç, pazardaki başarının temeli.

Hatta kurum kültürünün ayakta tutan çimento olduğu bile söylenebilir. Iç kuvvetler kuruluşlar.

Batı'da kurum kültürü konusu 60-70'lerden itibaren aktif olarak tartışılmaya başlandı. XX yüzyıl. Ancak kurum kültürü olgusu geçtiğimiz yüzyılın ikinci yarısında ortaya çıkmamış, örgütlerin ortaya çıkmasıyla birlikte oluşmuştur.

Bir piyasa ekonomisinin gelişmesiyle birlikte, kuruluşun kültürel özelliklerine ilgi, personelin kuruluşun faaliyetlerindeki rolünün yeniden değerlendirilmesinden kaynaklandı. 80'li yıllarda örgütün faaliyetlerini belirleyen bir olgu olarak örgüt kültürü çalışmalarında önemli bir adım atılmıştır. Edgar Schein tarafından 20. yüzyıl.

Artık birçok Batılı kuruluş, kurumsal kültürü, ortak bir amaca bağlılık sağlamak için çalışanların kuruluşun ortak hedefleri ve değerleri etrafında birleşmesine olanak tanıyan güçlü bir faktör olarak görmektedir. Örgütsel sorunlarla ilgilenen araştırmacıların önemli bir kısmı, kurum kültürünün örgütün işleyişini ve gelişimini, tüm performans göstergelerini doğrudan etkilediğini kabul etmektedir.

Rusya'da şu anda durum öyle ki, yeni kurulan küçük ve orta ölçekli kuruluşlar, modern görünümlerçevredeki gerçeklik ve iş süreçlerinin organizasyonu, işte harcanan süre için değil, elde edilen sonuç için ödeme yaptıklarında. Çalışan inisiyatifi ve yeni fikirler teşvik edilir. Bu tür kuruluşların kurumsal kültürü, ekonomideki herhangi bir değişikliğe kolaylık, esneklik, kuruluşun rekabetçi bir yaşamının oluşumuna yeni ve gelecek vaat eden bir yaklaşım ile karakterizedir.

Rusya'da doğrudan Sovyet ekonomisinden miras kalan modern kurumsal kültür unsurları şunları içerir:

ideolojileştirme;

Yönlülük, yani "yukarıdan" değerlerin ve sosyal normların "aşağıdan" doğan değerler ve normlar üzerindeki egemenliği;

Herhangi bir ekonomik faaliyetin yasaklanması;

Kapsamlılık (nitel göstergelerin aleyhine niceliksel göstergelere vurgu);

Ekonomik varlıkların zayıf yasal koruması.

Sadece Sovyet değil ekonomik kültür modern Rus işinde kurum kültürünün oluşumunu önceden belirledi. Modern kurum kültürünün oluşumunun bir diğer önemli kaynağı Rus kuruluşları 1990'ların gerçek dönüşümsel değişiklikleriydi.

Böylece Sovyet döneminin tutumları, geçiş döneminin değerleri ve Batı'nın değerleri, Rus iş dünyasında modern kurum kültürünün temeli haline geldi.

Örgütleri yeni bir gelişim düzeyine getirmek ve çalışanların verimliliğini artırmak için tüm kurum kültürünü tamamen yeniden inşa etmek gerekir. Modern bir kurum kültürü temelinde faaliyet gösteren organizasyonları yönetmek için iyi geliştirilmiş bir teorik temel ve uygun araçlar oluşturulmalıdır.

Dünya pratiğinde, bir kuruluşun kurumsal kültürünün geliştirilmesi, yeni teknolojilerin tanıtılmasından, satış pazarlarının genişletilmesinden vb. daha az önemli olmayan, yönetimin ana hedeflerinden biridir. Hem yabancı hem de Rus müreffeh kuruluşların deneyimi şunu göstermektedir: hayatta kalma organizasyonlarının temeli olabilecek ve ticari başarıya yol açabilecek kurum kültürüdür.

Bu nedenle, belki de herhangi bir ticari kuruluşun liderleri, güçlü bir kurumsal kültürün muazzam avantajlarını anlarlar, ancak bunların yalnızca birkaçı onun inşasında ve geliştirilmesinde yer alır.

Kurumsal kültürler, organizasyonun gelişim aşamaları ile ilgili olarak görülebilir. Aynı zamanda, organizasyonun personel yönetimi uzmanları, kurum kültürünü etkileyebilir, gelişimini izleyebilir ve değişiklikleri düzeltebilir.

Aşağıda sıralanan kurum kültürleri hem ayrı ayrı hem de eş zamanlı olarak var olabilir. Belirli bir kurum kültürünü analiz etmek, türlerini karıştırmak, organizasyonun personel yönetimi hizmeti çalışanları, organizasyonun verimliliğini artırmak için onu düzeltebilir.

Güç kültürü, liderin güçlü, karizmatik ve aynı zamanda bilge ve adil bir insan olduğu bir kültürdür. Çoğu zaman, böyle bir kültür, kuruluşun varlığının erken aşamasının özelliğidir ve liderin rolü kurucusuna aittir. Bu kültürde, çalışanlar itaat için ödüllendirilir. Liderin emir ve talimatlarına harfiyen uyarlar. Böyle bir kültürde içsel değişiklikler oldukça hızlı gerçekleşir.

Özellik: Güç kültürü, güçlü ve zayıf yönleri de dahil olmak üzere belirli bir liderin karakterini yansıtır.

Güç kültürünün faydaları:

Bu tür kültür, hızlı karar verme ve çatışma çözme ile karakterize edilir;

Lider yeterli deneyime ve yüksek niteliklere sahipse bir organizasyon hızla gelişir.

Güç Kültürü Dezavantajları:

Çalışanlar tartışmaktan, soru sormaktan, lidere kötü haber vermekten korkarlar;

Çoğu işçi, liderin izni olmadan hareket etmekten korkar;

Gerçek durum örtbas ediliyor;

Birçok çalışanın eylemlerini başarılı bir şekilde koordine etmek için ihtiyaç duyduğu bilgiler genellikle dağıtılmaz ve neredeyse kapalı hale gelir ve bu nedenle bu kurum kültürüne sahip olmak güç ve ayrıcalıklar verir;

Bilgi, yalnızca ona sahip olan çalışanın sadık müttefikleri ile paylaşılır, bu da tüm organizasyonun hızlı ve verimli işleyişi için ciddi engeller yaratır.

Personel yönetimi hizmetinin rolü. Bir güç kültüründe örgütün personel yönetimi hizmetinin ortaya çıkması, örgütün büyümesine işaret etmektedir. Hizmetin çalışmasının ilk aşamasında, hangi olumsuz olayların zaten var olduğunu ve ne kadar önemli olduklarını değerlendirmek gerekir. Bundan sonra, organizasyondaki çalışanların çalışmalarını değerlendirmek için belirli objektif parametreler almanız gereken bir "rol" kültürü oluşturmaya çalışmanız gerekir. Böyle bir durumda çalışanlar doğruyu söyleme korkusundan kurtulmaya başlar. Üstün yetenekler nedeniyle değil, güce yakınlık nedeniyle ayrıcalıklı bir konumda bulunan çalışanların bu tür değişikliklere direnebilecekleri akılda tutulmalıdır.

Rol kültürü, kurallara sıkı sıkıya uyulması ile karakterize edilir, güvenilirlik ve sabitlik memnuniyetle karşılanır. Performans, net kriterlere göre ölçülür ve çalışanlar bu davranış standartlarına uyduğu sürece kendilerini güvende hissedebilirler. Hedeflerin belirsizliği, açık ve özlü talimatlar, prosedürler ve sistemler kullanılarak azaltılır. Böyle bir kültürde kimin neyden sorumlu olduğu kesin olarak tanımlanır ve bu da çatışmaları önler ve iktidar mücadelesini ortadan kaldırır.

Rol yapma kültürünün avantajları:

Kültür, ekibin tek tip çalışmasını sağlar;

Çalışanların sömürülme olasılığını ortadan kaldırır;

Yeni insanlar böyle bir kültüre daha kolay bağlanır.

Diğer tüm rol kültürlerinden daha fazla, organizasyonun gelişimine katkıda bulunur.

Rol Kültürünün Dezavantajları:

Çalışanlar yetkilerini aşmaktan korktukları veya öngörülen prosedürlerden sapmak istemediklerinden, değişiklik yapmak veya operasyonel kararlar almak zordur;

Herkes işini yapar, ancak hiç kimse kuruluşun çalışmalarını bir bütün olarak denetleyemez. Böyle bir durumda, herkes açıkça kurallara uyduğundan, çalışanların çalışmalarındaki eksiklikleri belirtmek zordur;

Çalışanlar sadece kurallarla belirlenen görevleri yerine getirir ve bu, görevler dar bir şekilde tanımlandığı ve açıkça planlandığı için çalışanların yeteneklerinin ifşa edilmemesine yol açar;

Çalışanlar, organizasyonu daha iyiye doğru değiştirecek önerilerde bulunmaya çalışmazlar.

Kullanım için ön koşullar: Ekip üyelerinin bireysel çalışanların keyfiliğinden korunması gerektiğinde veya istikrar ve çatışmaların olmaması için koşullar gerektiğinde böyle bir kültürün kullanılması arzu edilir.

Personel yönetimi hizmetinin rolü. Böyle bir kültürde bir organizasyonun personel yönetimi hizmetinin faaliyeti, çalışanların başarılarına odaklanan performansını değerlendirmek için kriterler geliştirmek olmalıdır. Çalışanların, çeşitli projeler için ne kadar aktif plan önerdikleri ve geliştirdikleri ve kendi planladıkları kalite parametrelerine göre planlanan zaman çerçevesinde proje hedeflerine nasıl ulaştıklarına dair yargıya varılması gerekir.

Başarı kültürü, çalışanların belirli örgütsel hedeflere ulaşma fırsatına sahip oldukları genel veya bireysel başarılarına dayanır. Böyle bir kültürde, örgüt çalışanları ortak bir şey için çalıştıklarını hissederler.

Özellik: Çalışanlar, kuruluşa ait olduklarından ve başarısından gurur duyarlar ve kendilerini gönüllü olarak ve özel talimatlar olmadan yönetebilirler. Böyle bir kültürle çalışanlardan geri dönüş maksimum olur. Çalışanlar şikayet etmeden uzun saatler çalışabilir ve özgüvenleri yüksektir.

Başarı kültürünün faydaları:

Organizasyon yüksek derecede ekip uyumuna sahiptir ve kültürünün etkinliği, çok az kontrole ihtiyaç duyulması gerçeğinde yatmaktadır, bu nedenle, personel kontrolüne para harcanan bir organizasyondan potansiyel olarak daha karlıdır;

Çalışanların yüksek düzeyde içsel motivasyonu vardır;

Kültür, çalışanların yeteneklerini en üst düzeye çıkarmanıza olanak tanır;

Dış değişikliklere iyi uyum sağlar.

Başarı Kültürünün Dezavantajları:

Çalışanlar, eylemlerinin doğruluğuna o kadar ikna olabilirler ki, hedeflere ulaşmanın herhangi bir yolu haklı görünür: sağlıklarını, ailelerini, ailelerini feda etmeye başlarlar. Kişisel hayat iş uğruna;

Kendini benzersiz hissetmek, çalışanların örgütsel liderliği görmezden gelmesine neden olabilir;

Mevcut birlik ruhu, eleştiri veya anlaşmazlığın ortaya çıkmasını engeller ve bu da şirketi kendi hatalarını düzeltme fırsatından mahrum eder.

Personel yönetimi hizmetinin rolü. Başarı kültürü, işe alırken, kuruluşta halihazırda çalışanlara tarz ve ruh açısından benzer ancak farklı kalitede güçlü yönlere sahip çalışanları bulmaya odaklanmanız gerektiğini gösterir. Bu, kuruluşun çalışanları arasındaki kişilerarası ilişkilerde belirli bir dengenin sağlanmasına izin verecek, personel yönetimi hizmeti, bakış açısını mantıklı ve inandırıcı bir şekilde ifade edebilen insanları bulmaya odaklanmalıdır. Ekipteki çok güçlü uyumun üstesinden gelmek için personel yönetimi hizmeti, çalışanlara çeşitli derneklerin üyelik kartlarını sağlamalı ve toplu etkinliklere katılımı teşvik etmelidir.

Herkesten daha fazla güven ve destek kültürü ile çalışanlar olumlu duygularla (nezaket, sıcaklık) doludur, müşterilere, tedarikçiye ve iş arkadaşlarına karşı daha özenli davranırlar.

Özellik: Çalışanlar iş dışında bile birbirleriyle vakit geçirmekten keyif alır.

İnsanlar isteyerek bilgi paylaştığı ve bir ekip üyesinin öne sürdüğü farklı fikirleri kabul etmeye hazır olduğu için böyle bir kültür ekip çalışması için en uygun olanıdır.

Güven ve destek kültürünün faydaları:

Çalışanlar, kişisel görevlerinin ötesine geçse bile birbirlerine yardım ederler;

Çalışanlar, kuruluşun kendileriyle sözleşme veya yasal gerekliliklerin ötesinde ilgilenmesini ve bunun karşılığında işin kalitesi, kuruluşun kaynakları ve itibarı ile ilgilenmesini bekler.

Güven ve destek kültürünün dezavantajları:

Bazen çalışanlar korumaya çok fazla odaklanıyor iyi ilişkiler ve yeterli değil - işte;

Kişilerarası ilişkileri bozma korkusu, acil sorunların ortadan kaldırılmasını engelleyebilir;

Çalışanlar bazen gerçek başarıların gerçek bir değerlendirmesinden kaçınırlar.

Personel yönetimi hizmetinin rolü. Rolleri ve sistemin kendisini, çalışanların arkadaşlıkları ve iş sorumluluklarını birbirine karıştırmayacak şekilde güçlendirmesi gerekir. Kendilerinden ne beklendiğini değerlendirmek için açık kriterler, kuruluşun çalışması için etkili bir ortam yaratmaya yardımcı olur.

Organizasyonda kurum kültürünü geliştirmenin amaçları şunlardır:

Güçlü, dinamik bir organizasyon kültürü yaratmak;

Çalışanları organizasyona bağlılık için motive etmek;

Çalışma ortamına etkisi.

Beklenen sonuçlar:

Kurumsal kimliğin sağlanması;

Eylemleri değerlendirmek için bir davranış modeli ve kriterlerinin belirlenmesi;

Kuruluşun yönetilebilirliğini ve dış çevrenin zorluklarına verdiği yanıtın kalitesini iyileştirmek;

Kuruluştaki iç iklimin, kuruluşun pazardaki itibarının ve imajının optimizasyonu.

Sıradan işçilerin katılım derecesine göre, aşağıdaki türler ayırt edilir:

Kurumun kurumsal kültürünü değiştirmek için tek taraflı yönetim kararları;

Üst yönetimin ve tüm çalışanların örgüt ve kültürünü geliştirmeye yönelik ortak çabaları;

Kurum kültürü geliştirme programlarının oluşturulması ve uygulanması için belirli departmanlara ve çalışma gruplarına yetki devri.

Nasıl daha fazla derece kuruluş personelinin değişim projelerine katılımı, personel değişikliklere ne kadar çok katılırsa, değişim için o kadar motive olurlar.

Şek. 7.3, kurumda kurum kültürünü geliştirme aşamalarını gösterir.

Kurum kültürünü iyileştirme çalışmalarının ilk aşaması, kurumdaki mevcut durumun teşhisidir: Bugün kurumda gelişen kurum kültürü nedir? Hangi değerler beyan edilir? Hangi değerler çalışanların eylemlerine gerçekten rehberlik ediyor? Çalışanların davranış normları ve standartları nelerdir - açık ve konuşulmayan?

Bir organizasyonun kurum kültürünü teşhis etmede kullanılan yöntemler:

Yöneticilerle görüşmeler yapmak;

Odak grubunun kurumsal belgelerinin analizi;

"Kültür taşıyıcıları" ile toplantılar;

Organizasyondaki çalışanların ve süreçlerin davranışlarının izlenmesi;

Çalışan anketleri yapmak.

Kuruluşun tüm çalışanları teşhise aktif olarak katılır. Bu sayede kurum kültürünü geliştirmek için her seviyeden personelin projeye katılımı, değişim motivasyonları ve proje sonuçlarına ilgileri sağlanmaktadır.

Çalışmanın sonucu, kuruluş çalışanları için hangi kişisel değerlerin önemli olduğu şeklinde resmileştirilebilir.

Mevcut kurum kültürünün analizi aşağıdaki ana bloklara göre yapılır:

Anahtar değerler;

Gelenekler, ritüeller, semboller;

Davranış ve etkileşim standartları;

Kurumun en iyi çalışanları;

Dış ve iç müşteriler arasında işveren markası;

Memnuniyet, personelin sadakati;

Kuruluşun kurumsal kültürünün mevcut geliştirme ve oluşum yöntemleri.

Böylece organizasyondaki mevcut değerler sistemi, yerleşik normlar, kurallar, gelenekler açıklanır.

Kurumun kurum kültürünü geliştirmeye yönelik projenin ikinci aşaması, arzu edilen, hedeflenen kurum kültürünün inşasıdır.

Bu aşamada uygulanan yöntemler:

Üst düzey yöneticilerle stratejik oturumlar;

Birinci şahıs ve üst düzey yöneticilerle istenilen kültürü tartışmak;

Hedef kurum kültürüne sahip kuruluşların incelenmesi;

Yeni bir kültürdeki insanlar için bir gereksinim standardı olarak bir başarı profilinin (hedef profil, kuruluşun ideal bir çalışanının portresi) oluşturulması;

Yönetim Konferansı: organizasyonun stratejisi, değerleri, kurumsal kodu;

İstenilen kurum kültürünün resmileştirilmesi: kurumsal kod, çalışan el kitabı (El Kitabı), kurumsal gelenekler;

Değerlerin deşifre edilmesi üzerine çalışma grupları;

Değerlerin deşifre edilmesi üzerine yönetimle seminerler;

Konferans "ortak vizyondan - ortak eylemlere";

Personel ve yönetim prosedürlerinin geliştirilmesi;

Yeni kurum kültürüyle ilgili olarak ücret ve statü belirleme kriterlerinin geliştirilmesi;

İşe alım, terfi ve işten çıkarma kriterlerinin kurum kültüründe gerekli değişiklikler dikkate alınarak değiştirilmesi;

Kurumsal yetkinliklerin bir modelinin oluşturulması.

Bu aşamada, kuruluş personelinin değişikliklerin hazırlanmasına, planlanmasına ve geliştirilmesine maksimum katılımını içeren yöntemler de kullanılır.

Tüm yöntemler kullanılmaz, bunlardan en etkili olanı kuruluşun gelişim aşamasına, ölçeğine, coğrafyasına, faaliyet profiline, pazara göre seçilir.

Mevcut kurum kültürü teşhis edildikten ve organizasyonun arzu edilen kurum kültürü için gereksinimler resmileştirildikten sonra “fiili”den “istenilen”e yani “Kurum kültüründe değişim” aşamasına geçilmesi gerekmektedir.

Üçüncü aşama en uzun olanıdır ve önceki iki aşamada en fazla sayıda personel projeye katılımda, karar vermede yer alıyorsa, “değişim” aşaması tarafından projeye dahil olan bir değişim ajanları havuzu oluşturulur. .

Kurum kültürünü değiştirme yöntemleri:

Yeni kurum kültürü hakkında organizasyonun yönetimine yönelik seminerler;

Kurumsal gelenekler (genel kurul);

Tüm personel için tek bir program üzerinden seminerler düzenlemek;

Rol modelleme, eğitim ve öğretim;

Dahili kurumsal iletişim, dahili PR (gazete, posta kutusu, bülten panoları, web);

Özel iç ve dış PR programları;

Personel eğitim ve geliştirme departmanının çalışmaları, eğitim merkezi (seminerler, genç çalışanlar için bir program, kurum kültürü konferansları);

Organizasyon başkanlarının personel ile toplantılarının organizasyonu;

Yöneticiler için genel konferanslar ve çalışanlar için basamaklı seminerler;

Koçluk, üst düzey yöneticiler için bireysel danışmanlık;

Orta düzey yöneticiler için beceri eğitimi ve iş oyunları;

Kurumsal niteliklerin ve/veya kıyafet kurallarının oluşturulması ve uygulanması;

"Fikir liderleri", "değişim ajanları" aracılığıyla etki;

Kurum kültürünü dikkate alarak organizasyonel tasarım ve iş süreçlerinin değiştirilmesi;

Kurumsal yetkinlik modelini kullanarak;

Örgütsel sembollerin ve ritüellerin yaygın kullanımı;

Yarışmalar, girişimlerin teşvik edilmesi;

Kurumsal efsaneler ve efsaneler (ana temalar: Patron da bir insandır, sıradan bir çalışan üst yönetimin bir üyesi olur, “işte BU işten işten çıkarılma”, krizin sonuçları vb.).

Bu aşamada, personel yönetimi hizmeti değişikliklerin organizatörü haline gelir, değişikliklerin taktiklerini belirler, oluşturur, “değişim ekibini” destekler, personelin ve yönetimin devam eden değişikliklere katılımını sürekli olarak destekler.

Kurumun kurum kültüründe aktif değişim aşaması tamamlandığında, hedef kurum kültürünün izlenmesi ve sürdürülmesi için sürekli süreç çalışmaları başlar.

Kuruluşun kurumsal kültürünü sürdürme ve izleme yöntemleri:

Düzenli personel anketleri yapmak (mülakatlar, anketler);

Yönetim danışmanlığı;

Personel ile yapılan görüşmeler;

Özel bilgi politikası, bina iletişimi;

Çalışanların kişisel niteliklerini (yetkinliklerini) değerlendirme sistemi;

Performans değerlendirme sistemi;

Düzenli kurum kültürü araştırmaları yapmak;

Düzeltme, politikalara, prosedürlere ve düzenlemelere uygunluğun izlenmesi.

Bu aşamada, kuruluşun personel yönetimi hizmeti, ara sonuçların küratörü olan bir değişiklik yöneticisinin işlevlerini yerine getirir.

Dördüncü aşama, kurum kültürünün etkinliğinin değerlendirilmesidir.

Etkili bir kurum kültürü, bir kuruluşun gelişim stratejisini uygulamasına ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan bir kültürdür. Kurumun değerlerinin, stratejisinin, misyonunun bireysel olduğu gerçeği göz önüne alındığında bile, iyi gelişmiş bir kurum kültürünün aşağıdaki evrensel göstergelerinin olduğuna inanılmaktadır:

Kuruluşun markası piyasada kolayca tanınır;

Kuruluşun itibarı, tedarikçiler, alıcılar, personel pazarlarında açıkça ifade edilir ve tek yönlüdür. Yani, “Bu nasıl bir organizasyon?” sorusuna. kime sorarsan sor aynı cevabı alırsın;

Kuruluşun herhangi bir çalışanı, kuruluşun misyonunu, stratejisini, hedeflerini, değerlerini bilir. Yani, koridordaki herhangi bir departmanın çalışanını (bir ay boyunca çalışan bir acemi dahil) durdurabilirsiniz ve o sadece isim vermeye değil, aynı zamanda kuruluşun temel değerleri hakkında yorum yapmaya da hazır olacaktır, misyonu ve stratejisi;

Örgütün liderliği çalışanlar için yetkilidir. Yani, çalışanlar yalnızca baskı olmadan itaati gözlemlemekle kalmaz (hangi biçimde örgütte kabul edilen ilişkilerin özelliklerine bağlıdır), aynı zamanda liderlere samimi saygı gösterir, onlardan öğrenmeye çalışır, onlara danışır;

Organizasyonda neler olduğuna dair yüksek şeffaflık (çalışan farkındalığı). Yani, herhangi bir çalışan, kuruluştaki en son olayları ve / veya yenilikleri (ister bir orta yöneticinin işten çıkarılması veya yeniden markalaşma olsun) açıklamaya ve ayrıca kuruluşun stratejisi ve hedefleri açısından gerekliliğini açıklamaya hazırdır;

Çalışanlar yaptıkları işten memnundur ve sonuçlarından gurur duyarlar. Yani, herhangi bir çalışan ne yaptığını ve işinin organizasyonda ne kadar önemli olduğunu söylemeye hazırdır;

Organizasyonda sözde bir takım ruhu vardır. Yani, herhangi bir departmanın çalışanı boş zamanlarında baş edemeyen meslektaşlarına yardım etmeye hazırdır;

Kuruluşun asgari sayıda yapıcı olmayan çatışması vardır ve meydana gelenler gelişim için faydalıdır;

Tüm çalışanlar iş arkadaşlarının önemini anlar ve "battaniyeyi üzerlerine çekmez". Kurumsal etkinliklere isteyerek ve ilgiyle katılanlar;

Çalışanlar, kuruluşa bağlıdır ve yüksek standartlarını karşılamaya hazırdır. Diğer bir deyişle, çalışanlar neden burada çalışmak istediklerini rasyonel olarak açıklayan rakiplere gitmezler (ve bu düşük düzeyde personel devir hızına yol açar), zor zamanlarda organizasyona yardım etmeye ve birlikte hayatta kalmaya hazırdırlar (eğer bu ise dahil). ücretlerde bir azalma ile birlikte). ücret ve çalışanın kendisini etkileyen diğer noktalar). Gerekirse, çalışanlar kurumsal çıkarlar uğruna kişisel çıkarlarından vazgeçmeye hazırdır;

Çalışanların kendileri, yüksek kalitede bir iş sürdürmek için çaba gösterirler. Yani, asgari sayıda disiplin ihlaline ve iş hatalarına izin verilir, çalışanlar işin kalitesiyle ilgili eleştirileri kabul etmeye ve kendileri vermeye hazırdır (“yeni gelenleri ve nispeten zayıf çalışanları yukarı çekin”);

Çalışanlar şirketle birlikte değişmeye isteklidir. Yani herhangi bir yeniliğe direnç ve korkular değil, personelin anlayışı ve desteği eşlik eder.

İyi oluşturulmuş bir kurum kültürü sonucunda organizasyonda belirli bir sosyo-ekonomik etki elde edilecektir.

Ural Sosyo-Ekonomik Enstitüsü

Çalışma ve Sosyal İlişkiler Akademisi

Yönetim Departmanı

Ölçek

konuyla ilgili: " Kurum kültürünün oluşumu»

Yerine getirilmiştir

öğrenci grubu MSZ 302

Novikov V.A.

Çelyabinsk 2012

giriiş

Örgüt kültürü türleri

Örgüt kültürü türleri, alt kültürler

Kültür aktarmanın yolları

Örgütün kültürünü değiştirmek

Kurum kültürünün oluşumu

pratik örnek

Çözüm

kullanılmış literatür listesi

giriiş

Bir test yazmanın amacı, kurum kültürü, kökeni ve Rus koşullarındaki uygulaması hakkında teorik bilgileri pekiştirmektir.

Birkaç yıl önce, kurum kültürü ifadesi çok az biliniyordu, ancak aslında her zaman var olmuştur. Ancak öyleydi. Ve zengin geleneklere sahip birçok Batılı şirketin kurumsal kültürünün unsurlarının SSCB'de benzerleri vardı: işçi liderleri kurulları, rozetler, onur sertifikaları vb.

Kurum kültürü, kuruluş üyeleri tarafından kabul edilen ve kuruluş tarafından beyan edilen değerlerle ifade edilen, insanlara davranış ve eylemleri için kılavuzluk eden en önemli varsayımlar bütünüdür.

Kurum kültürü (bazen örgüt kültürü olarak da adlandırılır), örgütün üyeleri tarafından paylaşılan fikirler, tutumlar, temel değerlerden oluşur. Genel olarak kurum kültürünü bir bütün olarak belirleyen özün değerler olduğu kabul edilmektedir. Değerler, hem davranış biçimlerini hem de meslektaşlar ve müşterilerle iletişim biçimlerini, motivasyon düzeyini, etkinliği ve daha fazlasını belirler. Bu nedenle, yalnızca üniformalar, ritüeller vb. gibi belirli bir dizi dış özellik kurum kültürü olarak alınamaz.

Örgütleri amaçları, anlamları ve yerleri, değerleri ve davranışları konusunda ortak bir anlayışa sahip topluluklar olarak görmek kavramı ortaya çıkarmıştır. organizasyon kültürü.Kuruluş, sağlanan ürün ve hizmetlerin belirli kalitesine, çalışanların davranış kurallarına ve ahlaki ilkelerine, iş dünyasındaki itibarına vb. Dayanan kendi imajını oluşturur.

"Örgüt kültürü" terimi, takımın manevi ve maddi yaşamına ilişkin fenomenlerin çoğunu kapsar: baskın olan maddi değerler ve ahlaki standartlar, kabul edilen davranış kuralları ve yerleşik ritüeller, personelin giyinme tarzı ve üretilen ürün için belirlenmiş kalite standartları. Bir girişimin eşiğini geçer geçmez örgüt kültürünün tezahürleriyle karşılaşırız: yeni gelenlerin adaptasyonunu ve eskilerin davranışlarını belirler, özellikle üst düzey yöneticiler olmak üzere yönetim seviyesinin belirli bir felsefesine yansır ve belirli bir şekilde uygulanır. organizasyonun stratejisi.

1.Örgüt kültürü türleri

güç kültürü. Bu örgüt kültüründe lider, kişisel nitelikleri ve yetenekleri özel bir rol oynamaktadır. Bu tür bir kültüre sahip organizasyonlar katı bir hiyerarşik yapıya sahip olma eğilimindedir. Hiyerarşik merdiven aracılığıyla işe alım ve terfi, kişisel sadakat kriterlerine göre oldukça sık gerçekleştirilir. Bu tür bir kültür, kuruluşun değişen durumlara hızla yanıt vermesine, hızlı kararlar almasına ve uygulamalarını düzenlemesine olanak tanır.

rol kültürürollerin katı bir işlevsel dağılımı ve sitelerin uzmanlaşması ile karakterize edilir. Bu tür bir organizasyon, uyulması etkinliğini garanti etmesi gereken bir kurallar, prosedürler ve faaliyet standartları sistemi temelinde çalışır. Ana güç kaynağı, kişisel nitelikler değil, konumHiyerarşik yapıda işgal edilenler. Böyle bir organizasyon istikrarlı bir ortamda başarılı bir şekilde çalışabilir.

Görev kültürü.Bu tür kültür, her şeyden önce sorunları çözmeye, projeleri uygulamaya yöneliktir. Böyle bir kültüre sahip kuruluşların etkinliği, büyük ölçüde çalışanların yüksek profesyonelliği ve işbirlikçi grup etkisi ile belirlenir. Bu tür organizasyonlarda gücün çoğu, şu anönde gelen bir faaliyet alanında ve maksimum miktarda bilgiye sahip bir uzmandır. Bu kültür, pazarın durumsal taleplerinin örgütün faaliyetlerinde belirleyici olduğu durumlarda etkilidir.

Kişilik kültürü.Bu tür bir kültüre sahip bir örgüt, insanları bazı sorunları çözmek için değil, kendi amaçlarına ulaşabilmeleri için bir araya getirir. Güç, kaynaklara yakınlığa, profesyonelliğe ve müzakere yeteneğine dayanır. Güç ve kontrol koordinelidir.

2. Örgüt kültürü türleri, alt kültürler

Örgütler baskın kültürlere ve alt kültürlere ayrılabilir. Baskın kültür örgüt üyelerinin çoğunluğu tarafından kabul edilen temel (merkezi) değerleri ifade eder. alt kültürler büyük kuruluşlarda geliştirilir ve ortak sorunları, çalışanların karşılaştığı durumları veya bunları çözme konusundaki deneyimi yansıtır.

Kuruluşun her yapısal biriminin alt kültürünün özellikleri birbirini etkiler ve kuruluş kültürünün ortak bir parçasını oluşturur.

Güçlü ve zayıf kültürü ayırt etmek gerekir. Güçlü kültür yoğun bir şekilde desteklenen, açıkça tanımlanmış ve yaygın olarak dağıtılan organizasyonun ana (temel) değerleri ile karakterize edilir. Bir organizasyonun bu temel değerleri paylaşan, öneminin farkında olan ve onlara bağlı olan ne kadar çok üye olursa, kültür o kadar güçlü olur. Üyeleri arasında sürekli bir fikir (kavram) rotasyonu ile karakterize edilen genç organizasyonlar veya organizasyonlar, zayıf kültür . Bu tür kuruluşların üyeleri, genel kabul görmüş değerleri oluşturmak için yeterli ortak deneyime sahip değildir.

3. Kültür aktarma yöntemleri

Açık oryantasyon ve eğitim programlarına ek olarak, kültür çalışanlara başka yollarla da aktarılır. En etkili olanları bilgi, gelenekler, semboller ve dildir.

Bilgiorganizasyonun oluşumu ile ilgili olayların bir tanımını içerir; organizasyonun gelecekteki stratejisini belirleyen kilit kararlar; üst yönetim. Geçmişi bugünle ölçmenizi sağlar, kuruluşun mevcut pratik faaliyetlerinin bir açıklamasını sağlar.

Gelenekler.Kuruluşun temel değerleri geleneklerle ilişkili olduğundan, yerleşik geleneklerin gözetilmesi kültürü aktarmanın bir yoludur.

Semboller.Bölgenin ve binaların tasarımı ve düzeni, mobilyalar, liderlik tarzı, giyim, çalışanlara iletilen maddi sembollerdir. Ayrıca, üst yönetim tarafından sağlanan organizasyondaki eşitlik derecesi, kabul edilebilir kabul edilen davranış türleri ve türleri de önemlidir.

Dil.Birçok kuruluş ve bölümleri, bir kuruluşun üyelerini kültürü veya alt kültürü ile tanımlamanın bir yolu olarak dili kullanır. Örgüt üyeleri, onu inceleyerek bu kültürü kabul ettiklerine tanıklık ederler ve bu şekilde onun korunmasına yardımcı olurlar. Kuruluş tarafından benimsenen terminoloji, kuruluş üyelerini tanınmış bir kültür veya alt kültür temelinde birleştiren ortak bir payda olarak hareket eder.

4. Organizasyon kültürünün değiştirilmesi

Bir örgütün kültürü belirli bir zaman dilimine ve koşullara uygun olabilir. Değişen dış rekabet koşulları, hükümet düzenlemeleri, hızlı ekonomik değişimler ve yeni teknolojiler, organizasyonun kültüründe değişiklik gerektirmekte ve bu da etkinliğinin artmasını engellemektedir. Eski örgüt kültürü, ona bağlı kalan insanların zihninde kök saldığı için yeni bir örgüt kültürü yaratmak uzun zaman alır.

Aşağıdaki faktörler kültür değişikliği olasılığını etkiler:

örgütsel kriz.Mevcut uygulamalara meydan okur ve yeni değerlerin benimsenmesi için fırsatlar yaratır. Kriz örnekleri, bir kuruluşun konumunda bir bozulma, başka bir kuruluş tarafından finansal olarak devralınması, büyük müşterilerin kaybı, kuruluş pazarındaki rakiplerin keskin bir atılımı olabilir.

Liderlik değişikliği.Üst yönetim, bir organizasyonun kültürünü şekillendirmede önemli bir faktör olduğundan, üst liderlerin değiştirilmesi yeni değerlerin tanıtılmasına katkıda bulunur. Ancak tek başına yeni liderlik, işçilerin yeni değerleri kucaklayacağının garantisi değildir. Yeni liderler, örgütün ne olabileceği ve yetkili bir konumda olabileceği konusunda net bir alternatif vizyona sahip olmalıdır.

Bir organizasyonun yaşam döngüsünün aşamaları.Bir kuruluşun kültürünü, kuruluşundan büyümeye ve olgunluktan düşüşe geçiş dönemlerinde değiştirmek daha kolaydır. Bir organizasyon büyüme aşamasına girdiğinde, büyük organizasyonel kültür değişikliklerine ihtiyaç duyulacaktır. Kuruluşun kültürü henüz kök salmadı ve çalışanlar aşağıdaki durumlarda değişiklikleri kabul edeceklerdir:

· organizasyonun önceki başarısı karşılamıyor modern koşullar;

· çalışanlar kuruluştaki genel durumdan memnun değiller;

· örgütün kurucusunun (kurucusunun) imajı ve itibarı şüphelidir.

Bir organizasyon düşüş aşamasına girdiğinde, kültür değişikliği için başka bir fırsat ortaya çıkar. Bu aşamada, genellikle personeli azaltmak, maliyetleri azaltmak ve çalışanların ruh halini dramatize eden ve kuruluşun krizde olduğunu gösteren diğer benzer önlemleri almak gerekir.

Örgütün yaşı.Bir kuruluşun yaşam döngüsünün aşaması ne kadar genç olursa olsun, değerleri o kadar az yerleşmiş olacaktır. Kültür değişikliği genç bir organizasyonda daha olasıdır.

Organizasyon boyutu.Kültürü değiştirmek daha kolay küçük organizasyon, içinde yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişim daha yakın olduğundan, yeni değerlerin yayılma olasılığını artırır.

kültür seviyesi.Örgütte kültür ne kadar yaygınsa ve ortak değerleri paylaşan ekibin uyumu ne kadar büyükse, kültürü değiştirmek o kadar zor olur. Zayıf bir kültür, değişime güçlü bir kültürden daha yatkındır.

5. Kurum kültürünün oluşumu

kurum kültürü kurum etiği

Halkla ilişkiler son yıllarda başarılı bir şekilde geliştirilmiş ve uygulamada aktif olarak uygulanmaktadır. büyük organizasyonlar. Şirketlerin pazarda hayatta kalmasına katkıda bulunurlar, yalnızca işletmenin faaliyet gösterdiği pazar segmentini korumaya değil, aynı zamanda artırmaya da yardımcı olurlar. Küçük işletme sahipleri ve yöneticileri genellikle halkla ilişkiler uzmanı olarak hareket eder. Medya, toplum, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, finansörler ile etkileşim sürecinin yanı sıra siyasi ilişkilerde yer alırlar.

Bu tür çabalar küçük işletmeleri teşvik eder ve korur ve karlılıklarını ve karlılıklarını artırır. Halkla ilişkiler, kamu ihtiyaçlarını işaret eden ince bilgilerin alıcısı olarak hareket etmeli, şirketin verimliliğini artırmaya katkıda bulunan bilgileri sağlamalıdır. Halkla ilişkiler, belirli bir kuruluşa karşı halkın tutumunu geliştirmek için tasarlanmıştır; firmanın güvenilir olduğunu göstermek için tasarlanmış; kurumun bireye karşı tutumunu tüm toplum ölçeğinde yansıtmak üzere tasarlanmış; örgütün toplumu olumlu değişikliklere yönlendirme arzusunu ve iradesini iletmek için tasarlanmıştır.

Halkla ilişkiler teknolojileri en yaygın ve sıklıkla büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır. İşletmeler, dinamik ve giderek karmaşıklaşan bir ortamla başa çıkmak ve buna uyum sağlamak zorunda kalıyor. Halkla ilişkiler, toplumun farklı kesimleriyle ilişkileri yönetir ve rekabet eden ihtiyaçlar arasında bir denge kurmaya çalışır. Bir dizi karmaşık ve sürekli acil sorunla karşı karşıyalar: iş etiği, eşit fırsatlar, çalışma koşullarının kalitesi, tüketim, koruma çevre, küresel ticaret ve diğerleri.

Büyük şirketler, halkla ilişkiler çabalarını destekleyebilecek önemli kaynaklara sahiptir. Ancak, yatırımlarının büyük bir getiri getireceğine ikna olana kadar yatırım yapmazlar.

Halkla ilişkiler teknikleri, faaliyetlerinde sadece bu mesleği yapanlar değil, tüm yöneticiler tarafından kullanılmaktadır. Üst düzey yöneticiler, halkla ilişkiler alanına giren konulara büyük miktarda zaman ve çaba harcarlar. Ancak, iş dünyasında halkla ilişkilerin statüsü yükselirken, bu alandaki uzmanlar, yalnızca geleneksel becerilere sahip olduklarından, faaliyetlerinde salt teknik işlevler yerine getirilecek kadar sınırlı kalma riskiyle karşı karşıya kaldılar.

İş kullanımında:

medya ilişkileri - aracı ilişkiler (basılı ve televizyon ürünleri için satış pazarında destek ve onay alma; olumlu bir reklam imajı oluşturma; efsane üretme; olumsuz tepkileri en aza indirme), verilen hizmetlerin kalitesini artırma, iş girişimlerini destekleme ve güçlendirme, iyileştirme (çalışanların ve yöneticilerin yaşam kalitesi) satış ve pazarlama).ilişkiler - finansal ilişkiler (asgari faiz oranında sermaye artırma fırsatları yaratmak, yatırımcının ihtiyaçlarına uyumu sağlamak, finansal fonlarla yetkin çalışmayı garanti etmek).işler - ile ilişkiler devlet organları(farklı seviyelerde kamu yetkilileriyle etkileşim). Düzenleme, vergi politikası, iş kanunları, ticaret politikası, iş kararlarını ve başarılı işleyişini etkileyebilecek hükümet eylemlerinden sadece birkaçıdır. , çalışanlar arasında etkili iletişimin sağlanması, çalışanlarda yaratıcılığın geliştirilmesi ve çıktının teşvik edilmesi ve ürün kalitesinin iyileştirilmesi, moral ve iş tutumlarının iyileştirilmesi, müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi, üretkenliğin arttırılması).

Halkla ilişkiler (dar anlamda), bir işletmenin kendi işleyişi ve istenen ortamın oluşumu için olasılıkları iyileştirmeye çalıştığı bir araçtır. Halkla ilişkilerin etkinliği, şirketin aşamalı gelişimine katkıda bulunur, satış rakamlarını artırır ve şirketin toplumun ihtiyaç ve gereksinimlerine uyumunu kolaylaştırır.

Büyük şirketler için gereksinimler ağır ve çeşitlidir.

Kuruluşların faaliyetleri belirli standartları karşılamalı ve aynı zamanda şirket iç ve dış pazarlarda başarılı bir şekilde rekabet etmelidir.

Halkla ilişkiler çabalarının özel şirketlere yönelik istenen kamusal tutumu yaratması ve sürdürmesi için etkili olabilmesi için kurumsal halkla ilişkiler çabalarının aşağıdaki faktörlere odaklanması gerekir:

kuruma ve kurumsal yönetime duyulan güven;

karlar, üretkenlik, fiyatlandırma, para basımı dahil olmak üzere kurumsal hayatın ekonomik gerçeklerinin daha iyi anlaşılması;

işin bir bölümünün toplumun sorunlarının çözümüne katkıda bulunma istekliliği;

Şirketin her bir kişiye olan ilgisinin gösterilmesi.

Piyasada yeni ortaya çıkan veya uzun süredir çalışan ve bilinen herhangi bir şirket, doğrudan müşterilerine kendisi hakkında (doğal olarak, olumlu) bilgi getirmekle ilgilenir. Organizasyonun yetkin bir lideri bunun için en ufak bir bilgi fırsatını kullanacaktır.

Örneğin, iş yayınlarında, gülümseyen moda modellerinin yanı sıra, her zaman şirketlerin CEO'larının kendilerine ait ifadeleri olan birkaç fotoğrafını bulabilirsiniz.

Bu arada, resim reklamcılığına çok para yatıran yöneticiler, çalışanlarının şirket hakkında aynı bilgi taşıyıcıları olduğunu ve bazı durumlarda şirketi bir müşteri hizmetleri durumunda temsil edenlerin onlar olduğunu unutuyor. Tabii ki, perestroika öncesi zamanlarda olduğu gibi tüketicilere karşı böyle küçümseyici bir tutum pratikte hiçbir yerde bulunamıyor. Ama daha önce olduğu gibi, bir süpermarkette temizlikçi bir kadın, müşterinin ayakkabılarını kirli bir bezle silebilir, bir güvenlik görevlisi, belgeleri kontrol edebilir, ziyaretçiyi "beyaz bir ateşe" getirebilir... Örneklere devam edilebilir. Ve görünüşe göre Rus personeli, yabancıların yanında çalışırken kişisel ve aile sorunlarını nasıl tartışacağını asla unutmayacak. Neden sürekli bununla karşılaşıyoruz? Potansiyel müşterilerine karşı bu kadar ilgisizliğin sebebi nedir? Personelin müşterilerle ilgili davranışları aynada olduğu gibi şirkette hangi siparişlerin kurulduğunu yansıtır.

Psikolojik iklim arzulanan çok şey bırakıyorsa, üstler ve astlar arasında birçok çelişki ve çatışma varsa, bu kaçınılmaz olarak müşterilere yönelik muameleyi ve sonuç olarak şirketin imajını etkileyecektir. Kuruluşun başkanı, şirketin iç imajının daha ciddi bir dikkat gerektirdiğini nasıl belirleyebilir? Belirtiler değişebilir, ancak çıplak gözle görülebilir:

personel bağlılığında azalma (çalışanlar yarım kalan işlerini bitirmek için işten sonra kalmayı bırakırlar, erken ayrılma eğilimi gösterirler, daha sonra geri gelirler, işle hiç ilgilenmiyorlar ve fırsatta sunulan planlar, kupalar, kalemler vb. hemen ortadan kayboluyor veya eve götürülüyorlar) );

iş çok kötü yürütülüyor, birkaç departman temsilcilerinin koordinasyon ve koordineli eylemlerini gerektiriyor, farklı departmanlar kendi üzerlerine “battaniyeyi çekiyor”, sanki başkaları yokmuş gibi çalışıyorlar veya rakipleri onlar;

şirkette verilen yönetimin emirleri umutsuzca "kayıyor", personel onları uzun süre tartışıyor ve dikkatlice, aktif olarak direniyor, sonunda yetkililer sadece "konuşuyor";

çalışanlar kasvetli yüzlerle, kasvetli ve düşmanca karanlık manastır elbiseleri içinde işe giderler, çabuk yorulurlar veya sık sık hastalanırlar, vb.

Bir kuruluşta personelin bu tür davranışlarının birçok nedeni olabilir, bunların çoğu devam eden personel politikası ve medeni bir işletmenin temel temellerinin cehaletiyle ilgilidir.

Başarılı bir uygar işin aksiyomu basittir: şirketin ana başarısı personelidir. Her zaman işçiyi daha iyi çalışmaya teşvik etmeye çalıştılar. Sovyet döneminde onur panoları, ücretsiz kuponlar, ikramiyeler, on üçüncü maaş kullanıldı. Şu anda birçok yönetici, nitelikli personelin korunması ve arttırılması gereken bir zenginlik olduğunu bir kez daha anlamaya başlıyor.

Motivasyonla ilgili birçok teori vardır. Geleneksel olarak içerik teorileri ve süreç teorileri olarak ikiye ayrılırlar. İlki teşvik güdülerini analiz eder ve motivasyon sürecini dikkate almaz. İkincisi, motivasyon sürecini araştırır, sonuçlarını tanımlar ve tahmin eder, ancak güdülerin belirli içeriğine değinmez.

Bilinen teorilerden biri A. Maslov'a aittir. İnsan faaliyetinin belirli bir düzende düzenlenebilen sayısız ihtiyaç tarafından koşullandırıldığını varsayar. Maslov, bu tür yapıların beş türünü belirledi:

Psikolojik ihtiyaçlar- en temel. İşveren, ısı, hava ihtiyacı, hayatta kalmayı sağlayan ücret gibi bunları dikkate almalıdır.

Güvenlik ihtiyacı, fiziksel ve duygusal olarak rahat ve sağlıklı yaşam ve çalışma koşulları arzusunda ifade edilir. Bu arzu, bir istihdam garantisi olan periyodik terfi ile tatmin edilebilir.

Belirli bir sosyal çevreye ait olma ihtiyacı. Bir kişinin bir ekibin, bir patronun tanınmasına ihtiyacı var, arkadaşlarına sahip olmak, sevilmek istiyor.

Değerlendirme ihtiyacı, başkaları tarafından iyi algılanan olumlu bir imaja sahip olma arzusudur. Kişi imajını geliştirmek için daha fazla sorumluluk almaya hazırdır, karşılığında minnettarlık ve teşvik bekler.

Halkla ilişkilerde aktif olarak gelişen alanlardan biri de kurum kültürünün oluşumu olan kurum içi halkla ilişkilerdir.

"Kurum kültürü" kavramı, bu yüzyılın yirmili yıllarında gelişmiş ülkelerde, büyük firmalar ve şirketler arasındaki ilişkileri düzene sokmanın yanı sıra ekonomik, ticari ve endüstriyel ilişkilerin altyapısındaki yerlerini anlamanın gerekli olduğu bir zamanda kullanılmaya başlandı.

Kurumsal kültürün oluşumu, davranış normlarının tüm çalışanları için zorunlu olan orijinal kurumsal etik standartlarının kullanılmasıyla kolaylaştırılır. Bir kurum kültürünün oluşumu, çalışan bir kişi için kendini rahat hissettiği bir şirkette bu tür sosyal, ev içi, psikolojik ve diğer koşulların yaratılmasını içerir. Bunu yapmak için, maddi teşviklerle birlikte, her çalışanın ortak ilişkilerdeki rolünün önemini kabul etmek, yönetime katılımlarını genişletmek ve onları sözleşme müzakerelerine dahil etmek gerekir. Bu aynı zamanda çalışanın şirkete bağlılığını, ideolojisini ve pratik faaliyetlerini de içerir. Şirketin çalışanlara karşı ilgisizliği, bu çalışanların şirketin kendisine karşı ilgisizliğine dönüşecek ve bu da tüm işlerinin veriminin düşmesine neden olacaktır.

Kurum kültürü sadece dışsal ve hatta bazı örgütsel yönlere indirgenemez, özü, yöneticilerin ve şirketin tüm çalışanlarının işlerinde takip ettiği değerleri içerir. Şirketin faaliyetlerinin temeli, mutlaka bir şirket felsefesidir - şirket çalışanlarına rehberlik eden ahlaki, etik ve iş standartlarının, ilkelerinin, inançlarının eksiksiz, ayrıntılı, ayrıntılı bir sunumu. Kurumsal felsefe, bir sosyal sözleşme ile resmileştirilmiş bir iç düzenleme ilkesinin işlevini yerine getirir.

Birçok inanışta "kalite", "güven", "mükemmellik", "gurur", "özen", "farkındalık" gibi kavramlar anahtardır. Mars Corporation'ın çalışmasına rehberlik eden beş ilke şunlardır:

Kalite. Sahibimiz ve yöneticimiz tüketici, işimiz kaliteli ve onlara ödenen paraya değecek ürünler üretmek hedefimizdir.

Bir sorumluluk. Birey olarak tüm sorumluluğu kendimizden talep ediyoruz; ortaklar olarak, başkalarının sorumluluğunu destekliyoruz.

Karşılıklı yarar. Karşılıklı fayda, dağıtılan faydadır ve bu fayda kalıcılık kazanır.

Yeterlik. Kaynaklarımızı tam olarak kullanırız, fazla harcama yapmayız ve yalnızca diğerlerinden daha iyi yapabildiğimizi yaparız.

Özgürlük. Geleceğimizi inşa etmek için özgürlüğe ihtiyacımız var, özgür kalmak için kâra ihtiyacımız var.

İlkeler ne olursa olsun tek başına uygulanmayacak, onlara bağlılık atmosferi yaratmak gerekiyor. Çalışanların bunları öğrenmesi, anlaması, takdir etmesi ve desteklemesi gerekir, ancak o zaman insanlar bu ilkeleri izleyecektir. Bu konuda, belirtilen pozisyonları tek bir bütün halinde birleştirecek ve uygulamalarını planlayacak bir PR yöneticisi tarafından desteklenmelidirler.

Böyle bir bağlantının önemli araçlarından biri, çalışanların ilkelerin daha iyi anlaşılması ve daha sonra pratikte kullanılması için sürekli eğitimin yanı sıra değişikliklere kolay ve acısız bir şekilde uyum sağlama yeteneğini içeren kurumsal eğitimdir. Örneğin, Procter & Gamble, 20'den fazla eğitim kursu içeren bir kurumsal izleme programına sahiptir.

Unutulmamalıdır ki, kurumsal kurallar ve kanunlar mevcut mevzuatla çelişmemelidir. eyalet yasaları ve kurallar, ancak çoğu zaman şirket felsefesi çalışanları kanunların öngördüğünden daha katı gereklilikleri yerine getirmeye yönlendirir.

Örneğin, Procter & Gamble'ın İŞ DAVRANIŞ KURALLARI, bazı açılardan "hukuk ve sektör uygulamalarının gerekliliklerinin ötesine geçtiğini" belirtir. Örneğin, hizmette bulunan kişiler rüşvet alırlarsa, müşterinin hizmetindeki kişilere belirli bir miktar para verirlerse, "bu tür eylemlerin bir müşteriden geldiği ülkelerde bile, şirket yasalarına göre ciddi şekilde cezalandırılırlar. resmi bir bakış açısıyla, yasadışı olarak kabul edilemez ".

Ve yine de, “hiçbir koşulda işinizle bağlantılı olarak herhangi bir eğlence, seyahat, spor etkinliği davetini kabul edemezsiniz, ayrıca hediye, bilet, ücretli tatil, kişisel teklifleri kabul edemezsiniz. parasal biçim vb. Tabii ki bu, ucuz kalemler ve takvimler gibi düşük değerli ürünler için geçerli değildir. Kendiniz öderseniz biletleri kabul edebilirsiniz. Bazı durumlarda bir Procter and Gamble çalışanı faturayı ödüyorsa, restoranlarda iş toplantıları mümkündür ... ".

Kurallar ayrıca, "bir çalışanın ve çekirdek ailesinin, herhangi bir rakip şirketin faaliyetlerinde veya bu çalışanın işi sırasında etkileşimde bulunduğu bir tedarikçi veya müşteri şirketinin faaliyetlerinde mülkiyeti ve mali çıkarı olmamalıdır .. ".

Şirketin bir çalışanı, herhangi bir çalışanının kanunları veya şirket ilkelerini ihlal ettiğini yönetimin dikkatine sunmakla yükümlüdür. Anonim kalmak istiyorsa, "Yardım Hattını ..." arayabilir. Sunulan gerçek hakkında bir iç soruşturma yürütülecektir.

Bu tür gereksinimlerin katılığı, halkla ilişkiler yöneticisinin bir kurum kültürünün oluşumu yoluyla sürdürmesi gereken "kurumsal evin" gücünü belirler.

. pratik örnek

"Mirax Group" şirketi örneğinde yeni kurum kültürü değerleri oluşturmanın yolları

Durumun açıklaması

"Mirax Group" şirketinin başarılı on yıllık tarihi, onun uygulanmasının tarihidir. "imza" çalışma tarzı: benzersiz/süper zor görevlere, güçlü enerjiye, inanılmaz çalışma hızına odaklanın. Bu tarz, başlangıçta şirketin kurucularının kişisel özelliklerinin belirleyici etkisi altında oluşan kurum kültürünün bir tezahürüdür. Bu kültür, faaliyet ve canlılık, liderlerle rekabet, standart dışı çözümler, sonuçlara odaklanma değerlerine dayanmaktadır. ters taraf avantajları, düzenlemenin reddedilmesi, faaliyet süreçlerinin kararsızlığı ve "acil durum" eğilimi, atmosferin hareketli duygusal arka planı ve zayıf kontroldür. Şirketin yoğun gelişimi ve ticari zorlukların seviyesi, önemli dahili değişiklikler gerektirdi. Örgütsel teori açısından, organizasyonun girişimci gelişim döneminden düzenli yönetim aşamasına geçmek gerekir.. Projenin amaç ve hedefleri

Personel yönetiminin görevi, kurumsal kültürdeki vurguyu girişimci değerlerden teknolojik istikrar ve etkili ekip çalışması değerlerine kaydırmaktı. . Çalışanların algısındaki "arkadaş canlısı bir yıldız ailesi" imajı, "tek bir süper profesyonel ekip" imajına dönüştürülmelidir. Aynı zamanda şirketin yüksek enerjisi ve yaratıcı atmosferini korumak da önemlidir.

kurum kültürünün bu özellikleri şirkete rekabet avantajı sağlar.

bunlar şirket başkanının ve üst yönetim ekibinin yönetim tarzının özellikleridir.

Böyle bir projeyi hayata geçirmek bizim açımızdan ancak mümkündür. önceki gelişme aşamasına göre yeni kültür unsurlarının sürekliliği ilkelerine dayanarakkurum kültürü ve kapsaması gereken programların uygulanmasına sistematik bir yaklaşım kurum kültürünün tüm temel unsurları: temel değerler; çalışanların davranış standartları ve faaliyetleri, gelenekler ve semboller.

Kısa Açıklama proje

Projenin uygulaması 2004 yılı başlarında başlamış ve devam etmektedir. Firma bünyesinde proje kapsamında aşağıdaki programlar uygulanmaktadır:

1. Şirketin yeniden markalaşmasışirketin yeni bir gelişim aşamasına geçişinin bir işareti olarak iç ve dış ortamda düzenlenen. Marka değişikliği, kurumsal sembollerde bir değişikliği gerektirdi. Yeni semboller, kurumsal hediyelik eşyalarda (ceketlerde - rüzgarlıklarda, tişörtlerde, beyzbol şapkalarında, kırtasiye malzemelerinde, çocuk hediyelerinde) maksimum ölçüde kullanılmaktadır.

2. Orijinal bir çalışan el kitabı oluşturmatemel standartları ve normları belirleyen önemli bir belge olarak. El kitabı, şirketin Tüzüğünün metinlerini, kurumsal iş etkileşimi kurallarını ve motive edici aforizmalar koleksiyonunu içerir. Kurumsal değerlerin ve normların yeni içerik unsurları, şirketteki geleneksel iletişim tarzını destekleyen mizahı aktif olarak kullanarak, enerjik ve duygusal bir biçimde formüle edilir.

3. Dahili bir sitenin oluşturulması (Intranet)şirket çalışanlarının önemli zaman maliyetleri ve kişisel temaslar olmadan kişilerarası etkileşimin olumlu etkisini almalarını sağlayan sanal bir iletişim ortamı olarak. İntranet, resmi olmayan iletişim forumlarına, kurumsal haberlere ve filmlere, genel veri tabanlarına (telefon rehberi, çalışan doğum günleri, kısa bilgi fotoğrafları, kurumsal bilgisayar programlarının dokümantasyonu, mevcut gün için kurumsal kantin menüsü ve kantinde kurulu bir web kamerasından bir resim ile çalışanlar hakkında), vb.

4. Kurumsal bir "Kunstkamera" oluşturulması, şirket çalışanlarının beceriksizlik ve profesyonellik dışı örneklerini sunar. Böylece, zorunlu bir iş kalitesi standardı getirilmiştir.

5. Pozisyonlar için aday seçiminde rekabetçi modellerin kullanılması.Şirket profesyonel testler (MiraxTestPro programı) oluşturmuştur, iş oyunları aktif olarak kullanılmaktadır. Tamamen ekonomik faydaların yanı sıra rekabetçi seçim, yeni çalışanlara, mesleki eğitim seviyeleri için şirketin gereksinimleri hakkında bir fikir verir.

6. Yeni çalışanlar için göreve başlama seminerleri programıYönetmelikler ve normlar hakkında bir hikaye, yapım aşamasında olan tesislerin turu, şirketin tarihi ve faaliyetleri hakkında videolar, kurumsal eğlence hakkında videolar içeren.

7. Şirkette çalışmak için yetenekli üniversite mezunlarını çekmek. 4. sınıf mezunları ve öğrencileri, rekabetçi seçim yoluyla, başarılı bir şekilde tamamlandıktan sonra devlete kabul kararı verilen staj programlarına kaydolurlar. Staj şirketleri, genç enerjiyi şirkete "dökmenize" ve şirketin gereksinimlerine uygun olarak stajyerlerin mesleki ve kişisel yetkinliklerinin oluşumunu etkilemenize izin verir.

8. Çalışanların kişisel katılımının oluşumuşirketin genel performansına bağlıdır. En başarılı fikirler arasında, tesisteki (konut kompleksi) çalışanların ve konut sahiplerinin ortak bir "alt botnik" ve gençlerin çıkarları doğrultusunda kurumsal normların ve standartların oluşumunu etkilemek için oluşturulan Genç Profesyoneller Konseyi bulunmaktadır. Intranet'te modern BT teknolojilerinin yardımıyla şirketteki olaylar aktif ve samimi bir şekilde tartışılıyor, çalışanlar dört gün boyunca kıyafet kurallarına uymaya başladı. çalışma haftası ve şimdi büyük bir zevkle "ücretsiz" bir Cuma günü çalışacaklarını kabul edin.

9. Kurumsal bir geleneği sürdürmek- parlak, prestijli, standart dışı tatiller. Benzersiz senaryolar arasında, uzun süre hatırlanan ve şirkette duygusal bir katılım oluşturan sürprizler (çalışanların katılımıyla tiyatro gösterileri, ünlülerin "ikizlerinin" gelişi, kahramanın en sevdiği müzik grubu vb.)

Sonuçlar elde edildi.

Şu anda, ana sonucun başarısı hakkında konuşabiliriz - şirketin iç değer bağlamını netleştirdi. Anahtar değerler, gelişiminin yeni aşaması dikkate alınarak yeniden formüle edilmiştir:

1.teknolojik olarak istikrarlı çalışma için aktivite ve canlılık,

2.kendi gelişimleri için liderlerle rekabet,

.kaliteli sonuçlara odaklanmak

.teknolojiyi geliştirmek için standart dışı çözümler,

.kişisel ve ortak sorumluluğun diyalektiği.

Dinamik bir atmosfer ve çalışanlar arasında informal iletişimin olumlu bileşenleri korunmuştur. Şirketin müşterileri ve ortakları, ofis ortamında dinamiklik ve neşe, aynı zamanda verimlilik, mesleki yeterlilik ve prestij hissedilebileceğini belirtiyor.

sonuçlar

Şirketin gelişiminde yeni bir aşamaya geçişin etkinliği, sadece ekonomik ve teknolojik değişimlerle değil, aynı zamanda kurum kültürünün değer bağlamının yenilenmesiyle de doğrudan ilişkilidir. Pratik teoriyi doğrular!

Çözüm

Organizasyon kültürü- bu, sosyal olarak ilerici resmi ve gayri resmi kurallar ve faaliyet normları, gelenekler ve gelenekler, bireysel ve grup çıkarları, belirli bir organizasyon yapısının personelinin davranışsal özellikleri, liderlik tarzı, çalışanın çalışma koşullarından memnuniyet göstergeleri, seviye çalışanların birbirleriyle ve kuruluşla karşılıklı işbirliği ve uyumluluğu, gelişme beklentileri. Bir kişinin örgüt kültürü, alışkanlıklardan ve eğilimlerden, ihtiyaçlardan ve ilgilerden etkilenir, Politik Görüşler, mesleki ilgi alanları, ahlaki değerler, mizaç. Örgüt kültürünün bileşenlerinin unsurları aşağıdaki kişilik özelliklerini içerir: iktidardaki insanlara olumlu tepki, rekabet etme arzusu, ikna etme yeteneği, gayri resmi bir lider rolü oynama arzusu, rutin idari işlere tolerans.

Bir örgütte örgüt kültürü dört şekilde oluşturulabilir:

· uzun vadeli uygulama.

· baş veya mal sahibinin faaliyetleri (kendi Tamam).

· danışmanlık firmalarının uzmanları tarafından organizasyon kültürünün yapay oluşumu,

· Doğal seçilim en iyi standartlar. lider ve ekip tarafından getirilen kurallar ve standartlar.

Örgüt kültürü, faaliyetin türüne, sahiplik biçimine, pazardaki veya toplumdaki konumuna bağlı olarak özelliklere sahip olabilir. Girişimcilik, devlet örgüt kültürü, liderin örgüt kültürü, personelle çalışırken örgüt kültürü vb. vardır.

kullanılmış literatür listesi

1.Ansoff I. Yeni kurumsal strateji. - St.Petersburg: PiterKom, 1999.

2.Goncharov V.V. Yönetim Geliştirme Arayışında: Üst Düzey Yöneticiler İçin Bir Kılavuz. - M.: Hatıra, 1999.

.Drucker P. XXI yüzyılda yönetimin görevleri. - E.: William, 2000.

.Kravchenko V.F. Organizasyon Mühendisliği: öğretici. - E.: ÖNCE, 1999.

.Fathutdinov R.A. Üretim organizasyonu. - E.: INFRA-M, 2000.

.Web sayfası: #"hakla">. Kuznetsov I.N. İş ahlakı. - M.: Dashkov ve K, 2007.

.Petrunin Yu.Yu., Borisov V.K. İş ahlakı. - E.: Delo, 2004.

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.

Bugün, çoğu zaman, Rus işinde hala nadiren kullanılan şirket kültürü gibi yeni bir terim duyabilirsiniz. Ancak birçoğu, şirket kültürünün belirli bir saatte işe gelme, belirli kıyafetler giyme ve tatilleri birlikte kutlama ihtiyacı olduğuna inanarak bunu tamamen yanlış anlıyor.

Özünde, çalışanların çoğunluğu tarafından paylaşılan bir dizi sosyal norm ve değere sahip şirkette bir dizi temel hüküm içerir. Kurum kültürü, hem personel hem de yöneticilerle ilgili karmaşık bir dizi farklı davranış sistemidir. Bir anlamda havuç ve sopa rolü oynar, çalışanları kabul edilen kurallara uymaya motive eder ve aynı zamanda geleceğe güven ve kariyer basamaklarını tırmanma fırsatı verir.

Şirketteki kurumsal kültürün taşıyıcıları kesinlikle herkestir - basit bir temizlikçi kadından genel müdüre.

Herhangi bir yetişkin insan, kendi davranış modelini ve etrafındaki dünyaya ilişkin algısını geliştirir ve bu, değiştirilmesi neredeyse imkansızdır. Diğer çalışanlarla bir ekip halinde çalışırken, bu farklı dünya görüşü kaçınılmaz olarak şirketin verimliliğini önemli ölçüde azaltan anlaşmazlıklara ve çatışmalara yol açar.

Bu nedenle kurum kültürünün oluşmadığı şirketlerde köklü bir ekip çalışması da yoktur.

Şirketin ofisi, abartısız, çalışanlar için ikinci ev ve çoğu için kuralların ve belirli hedeflerin olduğu ilk ev olmalıdır. Buna göre ekip üyeleri arasındaki ilişki, birbirlerini kelimeler olmadan anlayabilecekleri şekilde olmalı ve çatışma olasılığı en aza indirilmelidir.

Kurumsal kültür, basit bir tüzük veya kurallar dizisine indirgenmeyen bütün bir davranış ve ilişkiler modelidir. Evrensel olamaz ve şirketin faaliyetlerinin özelliklerini, çalışan ekibinin bileşimini, müşteri ilişkilerini ve bir dizi başka önemli noktayı dikkate almalıdır.

Herhangi bir takımda, ilişkilerin ve kuralların oluşumu kaçınılmaz olarak gerçekleşir, liderler ve dedikleri gibi “binebilirsin” diyenler vardır. Bu süreç şansa bırakılırsa, şirketin etkin işleyişi açısından sonucu olumsuz olabilir. Bu nedenle öncelikle yöneticiye faydalı olacak yönde bir kurum kültürü oluşturmak gerekir. Herhangi bir sorunu önceden tahmin etmek, daha sonra uğraşmaktan daha kolaydır.

O halde, kurum kültürünün nelerden oluştuğunu özetleyelim ve tanımlayalım:

• Şirketin sembolizmi, ideolojisi, değerleri, amaçları, sloganı, ritüelleri;
• şirketteki sosyal davranış normları;
• şirketteki iletişim sistemleri;
• şirketteki her kişinin konumu.
• onaylanmış bir liderlik sistemi;
• çatışma çözme stilleri;

Kurum kültürü oluşumunun temel ilkeleri:

Özgürlük.Özgürlük duygusu her insan için hayati önem taşır, aksi takdirde kabul edilemez bir çerçeveye sıkışan bir kişi iç çatışmaya girer. Şirketin ortak değerleri ve hedefleri ile kişisel özgürlüğün yumuşak bir şekilde kısıtlanması gerekir. Şirkette daha fazla özgürlük duygusu ile çalışan, ekibin ilkelerini daha sadık bir şekilde izleyecektir.

Adalet. Kurumsal kültür, bir insan topluluğunu bir araya getirmek için tasarlanmıştır. Tüm olaylar ve kurallar, pozisyonları ne olursa olsun, çalışanların özgürlük ve ayrıcalıklarının eşitliğini vurgulamalıdır.

Evrensel manevi değerler. Evrensel manevi değerler ile kurum kültürünüz arasındaki seçimde çalışanların iç çatışmasına yol açmayın.

Kurum kültürünün oluşumu için etkisiz önlemler:

1. Kural ve normların idari olarak dayatılması. Bir para cezası sisteminin getirilmesi, çalışan üzerinde kontrol ve diğer göz korkutucu önlemler. Sonuç olarak, iş korkular üzerine kuruludur ve asıl yer liderlik kültü tarafından işgal edilecektir. Kurum kültürü oluşturmaya yönelik tüm girişimler başarısız olur.
2. QC'nin oluşturulmasından sorumlu kişilerin atanması. Genellikle, çalışanları "kurum kültürü" terimini ilkelerinin geliştirilmesiyle açıkça tanımlamaya başlayan tüm departmanlar oluşturulur. Kurum kültürünün geliştirilen ilkeleri resmi belgelerde belirtilmiştir. Ancak bu tür önlemlerin uygulanması ciddi engellerle karşı karşıyadır. Bu konunun yeterince anlaşılmamasıyla birlikte, çalışanların önlemleri ekip tarafından tam olarak kabul edilmeyecek inorganik bir sözde kültür yaratılmasıyla sınırlıdır.
3. Dış uzmanların katılımı.Şirket kültürünün eksikliklerini fark eden, ancak bunları nasıl telafi edeceğini anlayamayan yönetici, dış danışmanları dahil etmeye başlar. Ancak büyük bir ideolog bile ideal bir kurum kültürü oluşturamaz.

Bir organizasyonda kurum kültürünü uygulamak için bazı teknikler.

1. Çeşitli mesaj, broşür, stant, medya sayfalarında kurum kültürü değerlerinin, kurallarının ve sloganların yerleştirilmesi.
2. Şirketin yönetimi tarafından, organizasyonun kurumsal değerlerini, kurallarını ve hedeflerini ayrıntılı olarak ele aldığı düzenli sunumlar.
3. Şirketteki özel gelenekler - örneğin, kuruluşun doğum günü, federal ve profesyonel tatiller onuruna kutlamaların organizasyonu.
4. Çalışanları çalışmaya teşvik edecek teknikler - konuşma yoluyla ünlü insanlar, antrenörler, en iyi çalışanlar, takımın önünde hedefleri ve başarıları vurgular.
5. Personelin mesleki beceriler, liderlik, kişisel etkinlik ve başarı ortamı konularında eğitimi.
6. İyi tasarlanmış ve şeffaf bir personel motivasyonu sistemi ve kendi kendine motivasyon oluşumu.
7. Takımdaki kurumsal kültür ve davranış etiğine aşinalık ile yeni gelenlerin adaptasyonu.
8. Ekip oluşturma faaliyetleri.
9. Organizasyon duvarlarının dışında spor etkinlikleri, geziler, turlar, ortak eğlenceler yapmak.
10. Çalışanların hobilerine, etkinliklere ve kutlamalara adanmış videolar.

Kurum kültürünün şirket için çalışması için oluşumunun ana ilkelerine uymak gerekir. Bu durum hızla büyümek için son derece önemlidir. Rus şirketleri. Kurum kültürü ilkelerinin tutarlı, özgür ve adil bir şekilde uygulandığını düşünüyorsanız, eylemler kelimelere karşılık geldiğinde, bu tür değişikliklerin başarısına güvenebilirsiniz. Önümüzde gerçekten zor bir iş var, ancak sonuç bu tür eylemleri tamamen haklı çıkarıyor.