Genişletilmiş bir sınıflandırma yapalım ve ofis toplantılarının işaretlerini gösterelim. Türe göre, iş toplantıları genellikle aşağıdaki gibi ayrılır:

• bilgilendirici(eğitici) - yönetim şemasına göre uygulayıcılara bilgi, bilgi, talimat ve emir vermek "yukarıdan aşağıya", talimatların yürütülmesini izlemek;
• operasyonel(kontrol odaları) - astlardan işlerin durumu hakkında "aşağıdan yukarıya" bilgi almak, raporları gözden geçirmek, mevcut sorunları analiz etmek ve çözmek, talimatların yayınlanması ve yürütülmesinin izlenmesi;
• sıkıntılı(durumsal) - işlerin toplu, ekip analizinin yanı sıra karmaşık durumlar, şirketin karşılaştığı sorunlar ve bu sorunlara en iyi çözümlerin geliştirilmesi.

Tipik olarak, bu tür toplantılar, bir veya daha fazla toplantının gündeminde tanımlanan münferit konular ve sorunlar dikkate alındığında ortaya çıkar. Odaklanmış toplantılar da mümkündür, tamamen ele alınan bir veya başka tür konulara odaklanmıştır.

Birlikte ofis toplantılarının portresini belirleyen birkaç karakteristik özellik veya daha doğrusu gereksinim belirleyebilirsiniz:

• toplantı var iyi tanımlanmış yapılandırma belirli bir şirket (bölüm, grup) içinde veya birkaç işletme arasında gerçekleştirilen;
• Kesinlikle belirlenen toplantılarda hedef ve ele alınan konuların tematik odağı Gündem;
• Bu etkinlikler farklı düzenliliği(haftalık, aylık, vb.), etkinliklerin başlaması için belirlenmiş gün ve saatler;
• Servis toplantıları nispeten sürdürülebilir gündem, toplantıdan toplantıya çoğaltılan konular (bölümler veya sorular);
• Toplantılarda kurulur, sabitlenir ve zamanla biraz değişir. liderlik ve çekirdek üyeler;
• Toplantının ilerlemesini ve kararlarını düzeltmek için gündem, toplantı protokolü onaylanan ve yürütme için gönderilen;
• Tutanakta kaydedilen toplantıların kararları kontrol altına alınır (bir mekanizma vardır. toplantı kontrolü).

Toplantılarınız bu belirtileri göstermiyorsa, başka toplantılar yapıyor olabilirsiniz. Burada vizyonunuza toplantı tutanaklarında veya örneğin katılımcılara bir not gibi daha kısa bir belgede karar vermeniz ve düzeltmeniz gerekir.

Kusurlar, hatalar, toplantılardaki kayıplar

En iyi şirketlerde bile kusurlar, hatalar, maliyetler, sonuç olarak çalışma zamanını boşa harcamaya ve toplantı katılımcılarının sinirlerine yol açabilir. Şu anda 100'den fazla girişi olan tipik toplantı kusurlarının bir listesini tutuyoruz. Bu hataların ve eksikliklerin aşağıdaki müzakere süreçlerinde gruplandırılabileceğini fark ettik:

• Kusurlar toplantıların hazırlanması(toplantıların planlanmaması, toplantı başlamadan önce katılımcı listesinin bilinmemesi, gündemin yerinde belirlenmesi, herhangi bir düzenlemenin olmaması, materyalin olmaması veya geç dağıtılması, devamsızlık ve gecikmeler, hazırlıksız konuşmacılar, donatılmamış toplantı odaları , vb.);
• Kusurlar toplantılar(toplantı süresinin aşılması, tartışmanın odağının dağılması, gündemden makul olmayan sapmalar, toplantının kontrolünün kaybedilmesi, görüşülen konuların kayda alınmaması, kararların alınmaması ve talimat verilmemesi, sadece görüşmelerin yapılması, tutanak tutulması) tutulmaması veya tutanakların hafızadan hazırlanması vb.) ;
• Kusurlar toplantı yürütme denetimi(toplantıdan sonra hiçbir şey olmuyor, talimatların uygulanması kontrol edilmiyor, performans disiplini değerlendirilmiyor, sorunların çözüm geçmişi tutulmuyor, daha önce tartışılan konular gündeme geliyor, toplantı materyalleri bulunamıyor, toplantı istatistikleri yok , vb.).

Toplantıların hazırlanması, düzenlenmesi ve kontrolünün ana aşamaları

Hata ve kayıp kaynaklarına göre ofis toplantılarının ana aşamalarını belirleyebilirsiniz. Yazarların çoğu, ofis toplantılarını göz önünde bulundurarak, yalnızca kararların uygulanmasının izlenmesi ve başarılı toplantıların diğer önemli bileşenlerini etkilememesi konuları ile ilgilenirken, bu etkinliklerin hazırlanmasına ve düzenlenmesine odaklanır.

Ofis toplantıları için daha net ve detaylı bir yapılanma kurulmasını öneriyoruz. Tipik hataların analizine dayanarak, birçok belgenin gözden geçirilmesi - çeşitli işletme ve kuruluşlarda düzenlenen toplantı tutanaklarının gündemleri ve edebi kaynakları dikkate alarak, aşağıdaki toplantı aşamalarını belirledik:

1. Aşama - toplantı organizasyonu- katılımcı çemberinin belirlenmesi, toplantı konularının hedefleri, dönem (çeyrek, yıl, ...) için bir toplantı planının oluşturulması, toplantı kurallarının geliştirilmesi;

2. aşama - toplantıların hazırlanması- belirli bir toplantı için bildirimler, hatırlatıcılar ve materyaller göndermek, zamanlamayı, gündemi ve davetli listesini netleştirmek, tesislerin hazır olup olmadığını kontrol etmek vb.;

Sahne 3 - toplantılar- toplantı konularının ve konularının tartışılması, kararların geliştirilmesi, gündemdeki sanatçılara talimat verilmesi, toplantı tutanak taslağının hazırlanması;

4. Aşama - toplantıların sonu- tutanakların hazırlanması, koordinasyonu, onaylanması ve dağıtılması dahil olmak üzere toplantı tutanaklarının karara bağlanması ve kaydedilmesi;

Aşama numarası 5 - toplantı kontrolü- toplantı talimatlarının yürütülmesini izlemek, talimatların uygulanmasının sonuçlarını belirlemek, performans disiplinini değerlendirmek, bir sonraki toplantı için sorular hazırlamak;

6. Aşama - toplantı analizi- analiz toplantı veritabanları, geçmişleri yayınlayın, dakikalar içinde emsalleri arayın, zaman ve işgücü istatistiklerini elde edin, toplantı materyallerini görüntüleyin, kaliteyi değerlendirin ve toplantıları iyileştirin;

Bu adımlar dizisi, toplantıların organizasyonunda ve yürütülmesinde var olan gerçekleri daha iyi yansıtır ve ayrıca hem prosedürlerin geliştirilmesi hem de bunların yönetiminin otomatikleştirilmesi için gerekli düzeyde ofis toplantılarının süreçlerinin net bir yapılandırmasını ve kapsamlı bir tanımını sağlar.

Toplantıların etkinliği ve verimliliği hakkında

Verimlilik, faydalı sonucun ve belirli bir işlemi gerçekleştirmenin maliyetinin oranıdır. Tek bir toplantı için şu durumlarda etkili olduğunu söyleyebiliriz:

• Toplantı hedeflerine ulaşıldı;
• Tüm gündem düşünüldü;
• Planlanan süre aşılmadı;
• Kabul edilen kararlar uygulayıcılara iletilir;
• Oyuncular kararların nasıl uygulanacağını anladı ve kabul etti.

Yeterlik- toplantıların nicel tarafı (kaç saat, kaç soru, kaç katılımcı, ...), daha fazla analiz için ölçülebilir ve veri toplanabilir.

Yeterlik- toplantıların niteliksel yönü (hazırlık, zamanlama, alınan kararların düzeyi ve kalitesi ve bunların uygulanması) hemen değil, belirli bir süre boyunca ortaya çıkar. Bu nedenle, toplantılar harici olarak etkili olabilir, ancak esasen etkisiz olabilir ve bunun tersi de etkili ancak etkisiz olabilir. Açıkçası, toplantıların etkinliğinin kademeli olarak artmasına yol açacak olan israfı ortadan kaldırmak ve verimliliği artırmakla başlamalıdır.

Toplantılar için, yönetim cephaneliğinden bir araç seti olarak, etkinlik için aşağıdaki koşulları belirtebilirsiniz:

• Toplantılar olmalı organize hedefler, konular, katılımcılar açısından önceden planlanmalıdır;
• Her toplantının sahip olması gereken gündem seti, amaç, konu ve ele alınan konuların tanımlanması;
• Toplantıda lider olmalı, protokolü oluşturan sekreter ve gündem maddelerinden sorumlu katılımcılar;
• Tüm katılımcılar olmalıdır önceden bilgilendirilmiş gün, saat, yer, gündem ve toplantı materyalleri ile ilgili olarak;
• Toplantı esnasında protokol tutulmalı gündemde alınan kararların ve talimatların kaydedilmesi gerektiği;
• Toplantının sonunda protokol mutabık kalınmalı, onaylanmalı ve yönlendirilmiş tüm katılımcılar ve sanatçılar;
• Emirlerin uygulanması kontrol edilmeli, performans disiplininin değerlendirilmesi ile zamanında tespit edilecek terminlerden sapmalar;
• Toplantı tutanakları ve materyalleri biriktirilmelidir. toplantı yönetim sistemi veritabanında materyalleri analiz etmek, sorunları çözmek için emsal aramak vb.;
• Zaman kaybını azaltmak, toplantı aşamalarının bilgi desteğini, toplantıların istikrarlı bir şekilde yürütülmesini ve iyileştirilmesini sağlamak için, rehberliğinde ilgili düzenlemeler ve fon kullan toplantı yönetimi otomasyonu.

Bu koşullar, http://am-meetingpoint.com/ sitesinde yapılan bir anketin sonuçlarıyla onaylanmıştır. Özellikle, soruya Toplantıların verimliliğini artırmak için neler yapılabilir?” ziyaretçiler (toplam 53 oy, 6 değerden 3'e kadar seçim) şu şekilde cevap verdi:

• Toplantıları net bir şekilde düzenleyin (%42, 22 Oy)
• Toplantı Yönetimini Otomatikleştirin (%36, 19 Oy)
• Kararların sıkı kontrolünü sağlayın (%32, 17 Oy)
• Performans disiplinini iyileştirin (%32, 17 Oy)
• Toplantı liderliği seviyesini yükseltin (%26, 14 Oy)
• Yönetici, sekreter ve toplantı katılımcıları için eğitim (eğitim) düzenleyin (%25, 13 Oy)

Aynı zamanda, yukarıdaki koşulların gerekli olduğu, ancak etkili toplantılar için yeterli olmadığı kabul edilmelidir. Ne denir olmadan şirket kültürü, toplantılar, yönetim folklorunun dediği gibi, gerçekten de "iş için iyi bir ikame" olabilir.

Şirket yönetim sistemindeki toplantıların yeri

Servis toplantıları, şirketin yönetim devresindeki merkezi unsurlardan biridir. Kişisel toplantılar ve güncel konuların tartışılması için bir platform olarak, yetenekleri harekete geçirme, bilgi eşitsizliğini ortadan kaldırma ve personeli birleştirme yöntemi olarak toplantılar, bilgisayarlar, e-posta ve telefonların varlığına rağmen yönetim kültürünün ayrılmaz bir parçasıdır ve şimdi telekonferans.

İyi toplantılar, şirketin çeşitli organizasyonel aksları ve tekerlekleri için tahrik kayışları ve yağlayıcı olarak hareket ederek yöneticilere zaman kazandırır ve firma verimliliğini artırır. Dikkatlice hazırlanmış, etkili toplantılar olmadan, aynı sorunları (kısmen, gönülsüzce) çözmek için yöneticilerin kendiliğinden toplantılarına kaçınılmaz olarak çok daha fazla çalışma süresi harcanacaktır.

Etkili toplantılarla kimler ilgileniyor?

Genel durumda, işletmedeki herkes bununla ve her şeyden önce yönetimle ilgilenir:

• Üst yönetim, üst yöneticiler, örneğin genel müdür ve yardımcıları;
• Orta düzey yönetim, bölüm başkanları, bölüm başkanları, bölüm başkanları, atölyeler vb.;
• Hat yönetimi, liderler, proje ekipleri, çalışma grupları vb.

Bu liderler, toplantılar da dahil olmak üzere, yönetim seviyelerinde yapılan şirketin hedeflerine ulaşmakla ilgilenirler.

Şimdi bu soruyu farklı bir şekilde soralım. Müzakere süreçlerindeki hataların ve kayıpların acilen ortadan kaldırılması için ön koşulların olgunlaştığının tam olarak anlaşılmasıyla, kuruluşta kim gerçekten toplantıların etkinliğini artıracak önlemleri uygulayabilir? Cevap açık - sadece toplantı lideri. Özel iyileştirmeler ve bireysel eksikliklerin giderilmesi için aşağıdan gelen hiçbir girişim, eğer lider ilgilenmiyorsa ve buna dahil değilse, sistemik bir sonuç veremez.

Toplantıların etkinliğini artırmada ana paydaşlar olan liderlerdir ve (bu mesleklere tüm saygımla) bazen toplantı süreçlerini iyileştirme görevi tamamen devredilen sekreterler, asistanlar, moderatörler ve teknik uzmanlar değil, liderlerdir. Sekreterler ve asistanlar, yalnızca patronun yeni toplantı teknolojilerine geçiş çabalarına aktif olarak katkıda bulunurlarsa fayda sağlayacaktır.

Lider örneğinden ilham alan sıradan katılımcılar, yeni teknolojilerin tanıtılmasının aktif destekçileri olacaktır, çünkü bu etkinliklerin başarısı ancak tüm aktörlerin dostane işbirliği ile mümkün olabilir ve ayrıca birçok rütbe ve dosya sonunda toplantıları kendileri yönetecek. Pratik bir bakış açısından, katılımcılar ayrıca, toplantı iyileştirme programlarını desteklemek için ek bir teşvik yaratan, genellikle toplantılarda boşa harcanan çalışma zamanlarından tasarruf etmek isterler.

Toplantı gündem maddeleri

Bizim için mevcut olan çok sayıda gündemin ve farklı şirketlerde ve işletmelerde farklı zamanlarda yapılan toplantı tutanaklarının analizine dayanarak, belirli formülasyonlardan soyutlarsak, belirli bir dizi (yaklaşık 20) ​​ortak ortak noktanın varlığını tespit ettik. sorunlar ve görevler.

Bu yönetimsel görevler, altyapı niteliğindedir ve bir dereceye kadar, mülkiyet ve endüstri bağlayıcılığından bağımsız olarak çoğu işletme, şirket ve organizasyonun karakteristiğidir. Bu listenin bazı bölümleri aşağıda verilmiştir ve toplantıların gündemi için bir soru kaynağı olabilir:

• Hedef belirleme, iş planlaması ve kontrolü,
• Şirketin ürün ve hizmetlerinin tanıtımı,
• Çalışanlar arasında görev dağılımı,
• Şirket içi işlerin koordinasyonu,
• Şirketin dış çevre ile etkileşimi,
• İşlerin durumu hakkında tek bir gerçek kaynağı sağlamak,
• Tecrübe, eğitim, birikim ve bilgi kullanımı alışverişi,
• Personel ve personel motivasyonu sorunları
• ………………………………

Planlama ve toplantılar arasındaki ilişki

İyi kurulmuş bir planlama sisteminde toplantılara gerek olmadığı, kimin, ne zaman ve ne yapılması gerektiğini zaten herkes biliyor. Öyle mi?

Bu doğru değil. İlk olarak, birçok KOBİ işletmesinde (sadece değil) hiçbir planlama sistemi yoktur ve toplantılar aracılığıyla da dahil olmak üzere manuel kontrol modundaki yönetim, durumdaki değişikliklere hızla yanıt verir. İkincisi, planlama dönemindeki bir artışla, planların periyodik olarak iyileştirilmesini gerektiren, toplantı gerektiren planların doğruluğu ve fizibilitesinin düştüğü planlama ölçeği sorunu vardır. Üçüncüsü, planların ayrıntı düzeyi, kural olarak, görevlerin tüm sanatçılara doğrudan iletilmesi için yeterli değildir, bu iyileştirme ve somutlaştırma toplantılarda gerçekleştirilir. Ayrıca, genellikle tüm planları anında tersine çeviren ve toplantıda durumun derhal tartışılmasını gerektiren durumun değişkenlik faktörlerini de hesaba katmak gerekir. Son olarak, planların uygulanmasının izlenmesi ve performans göstergelerinin yorumlanması gibi meseleler vardır ki bunlar müzakereci kitlenin dışında doğru bir şekilde çözülemez.

Bir işletmenin yönetim dikeyi, ancak ilgili planlama ve müzakere süreçlerinin tüm seviyelerinde etkileşim içinde sunulması durumunda artacaktır.

Basittirler: iş toplantılarının bir şirketi (bölüm, proje) yönetmek için etkili bir araç haline gelmesi için, aşağıdaki görevlerin birbirine bağlı ve sistematik bir çözümü gereklidir:

a) toplantıların analizi ve bariz hata ve kayıpların ortadan kaldırılması;

b) toplantıların düzenlenmesi;

c) toplantı otomasyonu;

d) toplantı katılımcılarının eğitimi (eğitimi),

e) toplantıları şirketin planlamasına ve yönetimine dahil etmek;

e) toplantıların sürekli izlenmesi ve iyileştirilmesi.

Bir yöneticinin krizdeki en önemli görevi, etkili değişim yönetimidir: dönüşüm sürecinin başlatılması, uygulanması ve tamamlanması. Sorunlara başarılı çözümler bulmak için, yöneticinin toplantıları yetkin bir şekilde yürütebilmesi ve her katılımcının yüksek düzeyde kişisel katılımını sürdürebilmesi gerekir.

“Düşen” pazarlar ve nüfusun satın alma gücünde bir azalma durumunda bile, birçok yerli işletme tüketicilere yeni ürünler ve hizmetler sunabildi - Batı modellerinin kalite açısından daha düşük olmayan daha ucuz analogları. Bu, yalnızca satış hacmini korumakla kalmadı, aynı zamanda kârı artırmaya ve hatta yeni işler yaratmaya izin verdi.

Bunu yapmak nasıl mümkün oldu? Kriz sırasında ayakta kalabilmek ve büyümek için bu işletmeler, işçilerin kaçınılmaz direnişinin üstesinden gelerek büyük bir yeniden yapılanmaya girişebildiler. Zorluklardan etkili çıkış yolları bulmak için lider, yönetim ekibinin ve tüm ekibin yaratıcı potansiyelini kullanmalı, değişiklikleri başlatmalı, iş süreçlerinde iyileştirmeler önermeli ve organizasyonel değişiklikleri gerçekleştirmelidir.

Toplantılar (planlama toplantıları, yaz toplantıları, beş dakikalık toplantılar) önemli bir yönetim aracıdır: birçok şirkette toplantılara katılmak üst düzey yöneticilerin zamanının aslan payını alır. Aynı zamanda yöneticiler sadece toplantılara katılmakla kalmaz, aynı zamanda kendileri de organize ederler.

Toplantı önceden planlanmazsa, genellikle katılımcılar için zaman kaybı olur. Bitmek bilmeyen ve en önemlisi gereksiz toplantılar, "bürokratik" bir kurum kültürünün karakteristik bir işaretidir. Böyle bir kültüre sahip bir organizasyonda, son derece profesyonel ve insanlara liderlik edebilen çalışanlar genellikle lider olmayı reddederler. Aynı zamanda, kariyer gelişimi için personel rezervine dahil edilmek istememenin çok önemli bir nedeni, bu tür “toplantılarda” zaman kaybetmek istememektir.

etkili Toplantı, liderin aşağıdakileri yaptığı bir grup çalışmasıdır:

• katılımcılardan gerekli bilgileri alır;
• astlar için amaç ve hedefler belirler (görevler verir);
• çalışanları alınan kararlar hakkında bilgilendirir;
• ortak karar alma sürecini organize eder.

Toplantının etkili olabilmesi için şunlar gereklidir:

• hedefi tanımlayın / elde etmeniz gereken sonucu formüle edin;
• hangi çalışanların toplantıya katılması gerektiğini belirlemek;
• toplantıya katılanları gündem hakkında zamanında bilgilendirmek;
• katılımcıların toplantı için ne hazırlaması gerektiğini belirlemek;
• Önerilen çözümlerin değerlendirileceği kriterler belirleyin.

Bir hazırlık aşamasının olmaması, şu gerçeğe yol açar:

• sorunu anlamayan/gerekli bilgiye sahip olmayan çalışanların toplantıya gelmesi;
• tartışma süresini önemli ölçüde artırır;
• "kendiliğinden" kararlar tartışılır - akla ilk gelenler;
• sorunun çözümü bulunamadı;
• alınan karar uygulanmaz;
• iş açısından verimsiz kararlar alınır;
• katılımcılar ortak çalışmaya dahil değildir.

Bir kriz sırasında, yöneticilerin öngörülemeyen durumlarla ve karmaşık iş sorunlarıyla karşılaşma olasılığı çok daha yüksektir. Bu gibi durumlarda uygulanabilir çözümler bulmak için "sorun" toplantıları etkilidir.

Sorunlu toplantı, aşağıdakilere yardımcı olan bir grup çalışmasıdır:

• zorlukların üstesinden gelmenin / karmaşık sorunları çözmenin yollarını bulmak (üretim, teknik, finansal vb.);
• organizasyonun gelişimi için beklentileri göz önünde bulundurun;
• yenilikçi projeleri vb. tartışın.

Grubun çalışmasının sonucu, ortak bir kararın alınması olmalıdır. Sorun toplantısının özellikleri şunları içermelidir:

1) problemleri çözmek için hazır algoritmaların olmaması;
2) tüm katılımcıların değişim sürecine aktif katılımı;
3) kural olarak, katı zaman sınırları.

Katılımcıların tartışma sürecine katılım düzeyini artırmak, seçenekleri araştırmak ve karar vermek için lider şunları yapabilir:

• takımda istenen rolleri 1 belirleyin ve bunları gerçekleştirebilecek katılımcıları seçin;
• çalışma biçimlerini esnek bir şekilde değiştirin (grup tartışmaları, katılımcılar tartışılan konu hakkında görüşlerini ifade eder, mikro gruplar halinde çalışır);
• katılımcıların tartışmadaki konumlarını netleştirin, sonuçları düzeltin, tartışma sürecini “görselleştirin” (şemalar, diyagramlar, grafikler vb. kullanın), tartışmanın sonuçlarını özetleyin;
• katılımcıları mikro gruplar halinde birleştirmek, böylece her grup toplantı planının noktalarından biri üzerinde çalışmak ve sonuçlarını sunmak;
• bir rekabet unsuru tanıtın: birkaç mikro grubu alternatif çözümler/senaryolar geliştirmeye davet edin ve ardından bunları birlikte tartışın, vb.

saat hazırlık Toplantının konusunu formüle edin, durumun kısa bir analizini yapın, sorunun özünü tanımlayın. Toplantının kesin amacını belirleyin. Karar verme için beklenen sonucu ve kriterleri formüle edin. Toplantı katılımcılarının bir listesini yapın. Tutma yerini ve zamanını belirleyin, zamanı katılımcılarla koordine edin. Toplantının kurallarını (gündem ve zaman çerçevesi) hazırlayın. Katılımcıları toplantı hakkında zamanında bilgilendirin (bilgi mektubu hazırlanırken, katılımcılar için bireysel görevlerin tanımına özel dikkat gösterilmelidir). Sırasında tutma toplantı lideri şunları yapmalıdır: Gündeme sadık kalın. Her katılımcıyı dinleyin - düzenlemelere uygun olarak. Tartışma sürecini düzenleyin. Düzenlemelere uyumu izleyin. Seçeneklerin her birini tartışın. Son bir karar verin (son versiyonu formüle edin). Her katılımcıya bir görev verin ve uygulamalarını izlemek için bir son tarih belirleyin.

Sorunlu bir toplantı sırasında bir grup astın çalışmasının organizasyonu yaratıcı, ancak oldukça zor bir iştir. Yaygın çaylak hataları:

• grubun çalışmasına aşırı katılım (lider, süreci yönetme ihtiyacını unutarak yeni fikirleri tartışma ve arama sürecine düşkün);
• hazırlık eksikliği;
• önceden planlanmış bir plana esnek olmayan bağlılık (tartışma süreci yeni verileri, yeni fikirleri vb. dikkate alacak şekilde ayarlanmamıştır);
• toplantı katılımcılarının seçiminde yetersiz çeşitlilik;
• kontrol kaybı (toplantı katılımcılarının duygusal durumu, zamanla, tartışma süreci vb.).

Sorunlu toplantıları etkin bir şekilde yürütmek için liderin aşağıdaki yetkinlikleri ve becerileri geliştirmesi gerekir:

• grup tartışmalarının materyalini, tartışılan sorunun özünü yansıtan diyagramlar şeklinde kaydetme ve görselleştirme yeteneği;
• aktif dinleme yöntemlerini kullanarak tartışma sürecini kolaylaştırma becerisi;
• tartışmayı özetleme ve özetleme yeteneği;
• grubun bir çözüm bulmasına yardımcı olacak yapıcı sorular sorma yeteneği;
• sunum becerileri;
• duygusal durumunuzu yönetme yeteneği;
• başkalarının duygusal durumunu anlama yeteneği;
• çalışanların güvenini kazanma yeteneği;
• başkalarını değişim ihtiyacına ikna etme yeteneği;
• tartışmadaki katılımcıları etkileme yeteneği;
• çalışanları destekleme yeteneği - ilham verin, ilham verin, teşvik edin, vb.

Toplantının başarılı sayıldığı bazı kriterler vardır:

• katılımcılar grup tartışmasına aktif olarak katıldılar;
• herkes fikrini ifade edebildi, fikirleri ve önerileri geri kalanı tarafından duyuldu;
• lider toplantıdaki tüm katılımcıların görüşlerini ve değerli önerilerini özetledi;
• sorunu çözmenin bir yolunu buldu;
• daha fazla eylem için bir plan geliştirildi;
• grup çalışmasının sonucu, üst yönetim, hissedarlar veya işletmenin personeli tarafından onaylandı.

Sorun toplantısı sırasında alınan kararlar üst düzey yöneticilere ve diğer çalışanlara iletilmelidir.

Unutulmamalıdır ki grup çalışmasının başarısı için en önemli koşul, ancak profesyonellik ve yüksek ahlaki karakter ile kazanılabilecek lidere duyulan güvendir.
__________________
1 RM Belbin (Raymond Meredith Belbin) - yönetim ekiplerinin değerlendirilmesi ve geliştirilmesi alanında bir uzman, belirler rol"faydalı bir takım davranışı modeli" olarak. Yazar dokuz tipik rol belirledi:

rol	olumlu özellikler	Takımdaki fonksiyonlar	Olası Zayıf Yönler
Fikir üreteci	yaratıcılık, hayal gücü, esneklik, eleştirel düşünme	zor problemleri çözer	kapalı fikirlilik, kişinin kendi fikirlerine takıntısı
Araştırmacı	dışa dönüklük, coşku, sosyallik	fırsatları görür, bağlantılar geliştirir	aşırı iyimser, ilk hevesi geçince ilgisini kaybeder
koordinatör	kararlılık, etkinlik, sonuca odaklanma, organizasyon becerileri	ekibi motive eder, görevleri dağıtır, öncelikleri belirler, hedefler belirler	genellikle manipülatif olarak algılanır
yaratıcı	enerji, tamamen kendini verme yeteneği	meydan okuma, meydan okuma, meydan okuma	provokasyona eğilimli, diğer insanların duygularını incitmek
Uzman	basiret, basiret, muhakeme	fırsatları değerlendirir, durumu değerlendirir	atılganlık eksikliği, başkalarına ilham verememe
Diplomat	sosyallik, iyi niyet, kararlarda ve açıklamalarda nezaket	takımda olumlu bir atmosfer sağlar, çatışmaları önler	zor durumlarda kararsızlık
uygulayıcı	çalışkanlık, organizasyon, gayret, işleri sona erdirme yeteneği	fikirleri gerçeğe dönüştürür, işin zamanlamasını ve kalitesini izler	esneklik eksikliği; yeni fırsatlara yanıt vermekte yavaş
yürütücü	muhafazakarlık, bağlılık, performans	işleri sona erdirir	Kaygıya yatkın, yetki devretmek konusunda isteksiz
uzman	amaçlılık, özveri	belirli konularda bilgi ve beceri sağlar	sadece dar bir alanda yetkin, konunun teknik yönüne aşırı odaklanmış

2 kolaylaştırma(İngilizce) kolaylaştırmak- kolaylaştır, yardım et, ilerlet) - grubun hedeflerine ulaşmasına, belirli bir görevi tamamlamasına, bir sorunu çözmesine veya bir anlaşmaya varmasına yardımcı olun, vb. Kolaylaştırıcının çalışmasının özü, grubun verimliliğini şu yollarla artırmaktır:

• tüm katılımcıların tartışma sürecine dahil olmak, ilgilerini güçlendirmek, potansiyelin kilidini açmak;
• katılımcıların farklı bakış açılarını anlamalarına ve kabul etmelerine yardımcı olmak;
• işbirliği geliştirme;

Toplantı, toplantı veya toplantı sonucunda hemen her zaman uygun modele göre bir protokol hazırlanır. Doldurma özellikleri ve hazır bir belge örneği aşağıda bulunabilir.

Makalenin sonunda örnek bir form indirilebilir.

Toplantı sırasında her zaman bir protokol hazırlanır ve yönetim hangi modelin en iyi kullanılacağına kendisi karar verir. Bu belge aynı anda birkaç işlevi yerine getirir:

1. Tüm mevcut ve konuşmacılar hakkında bilgi kaydeder.
2. Bu toplantı sırasında alınan tüm önemli kararları içerir.
3. Müzakere sürecinin gerçek durumunu yansıtır, bu aşamada kilit anlaşmaları düzeltir.

Bu nedenle, belgenin ana görevi, toplantının gerçeğini ve sonuç olarak alınan tüm kararları kaydetmektir.

NOT. Tüm toplantılar kaydedilmez, bu nedenle şirket yönetimi, hangi durumda bulunmadığına dair bir raporlama belgesi hazırlayacağına bağımsız olarak karar verme hakkına sahiptir. Tipik olarak, organizasyonun gelecekteki gelişimini doğrudan etkileyen konuların tartışıldığı toplantılarda tutanaklar kullanılır.

Mevzuat, belgenin içeriği için herhangi bir gereklilik geliştirmemiştir ve dahası, bu nedenle tek bir form yoktur. Bu nedenle, her şirket kendi formunu kullanabilir. Dahil olmak üzere, belirli durumlar için farklı formlar kullanabilirsiniz (örneğin, bir departman toplantısı, olağanüstü bir toplantı veya karşı tarafın temsilcileriyle ortak bir toplantı).

Belge genellikle aşağıdaki bilgileri içerir:

1. Şirketin tam adı, protokolün numarası ve derlenme tarihi. Numaralandırma, - her takvim yılından itibaren geri sayımın başlamasıyla gerçekleştirilebilir.
2. Mevcut olanların bileşimi:

• komisyon başkanı;
• tutanaklardaki girişleri sabitleyen yönetici sekreter;
• mevcut olanların geri kalanı - genellikle liste belgenin sonuna yerleştirilir.

1. Gündem - yani tartışılacak konuların listesi. Önceden derlenir ve hazır bulunan herkese duyurulur (toplantılar için genellikle birkaç gün önceden özel duyurular yapılır).
2. Konuşmacıların listesi (isim, pozisyon, konuşma konusu, gündeme getirilen konular).
3. Toplantı sonucunda alınan kararlar.
4. Başkan ve sekreterin imzaları, imza tutanakları (soyadı ve baş harfleri).
5. Protokole ek belgeler ile ses kayıtları, fotoğraf ve video çekimleri materyalleri eklenmişse, bu gerçeğin belgeye yansıtılması gerekir. Sonunda “Ekler” kelimesi yazılır ve belge ve diğer materyallerin adları, sayıları ve türleri (orijinal veya kopya) ile sayfa sayısı listelenir.

Form ve örnek 2020

En basit durumda, form şöyle görünür.

Ve örnek olarak, bu formu seçebilirsiniz:

NOT. Kararın açıklandığı “ÇÖZÜLDÜ” bölümünde, toplantıda yapıldıysa, oylama prosedürünün sonuçları sıklıkla verilir. Sonuçlar, "ÇALIŞMA", "KARŞI" oyları ve çekimser oyların basit bir toplamı ile kaydedilir.

Kısa ve tam çeşitler

Aynı organizasyon içinde farklı toplantılar yapılabilir. Bir toplantının önemi, ele aldığı konulara bağlıdır. Ayrıca, protokolün hazırlanacağı bir veya başka bir örneğin seçimini de belirlerler. Genel olarak 2 tür belge vardır:

Protokolden alıntı

Protokolden bazı bilgilerin alınması gerekiyorsa, bir özet hazırlanır. Bu belge, protokolün bir bölümünün tam bir kopyasıdır. Özet, ana belgenin hazırlanma tarihini, numarasını ve şirketin adını kaydetmelidir. Kopyanın doğruluğu, sekreterin ve / veya toplantı başkanının kişisel imzası ile onaylanır.

İletkenlik özellikleri

Yıl sonunda toplantıların raporlanması durumunda, genellikle belgenin genişletilmiş formları seçilir. Ayrı bir yapısal birimin toplantısından bahsediyorsak, yöneticiler kural olarak en basit şablonu seçerler.

Gerçekleri kaydetme ve protokolü saklama özellikleri aşağıdaki gibidir:

1. Toplantının örnek bir tutanağı, şirketin yönetimi veya organizasyonun belirli bir yapısal birimi tarafından onaylanır.
2. Doğrudan toplantı sırasında yapılır. Belgenin yürütülmesinden sorumlu özel bir çalışan atanır. Çoğu durumda, toplantı sekreteri olarak da görev yapan sekreterdir.
3. Konuşmacıların ifadelerinin yanlış yorumlanmasından, yanlış yorumlanmasından kaçınmak için, toplantı sırasında meydana gelen tüm olayların ek kaydı sıklıkla yapılır. Ses ve video kayıt araçları kullanılmaktadır. Daha sonra, gerekirse, konuşmaların dökümleri protokolün ekinde verilir - çalışanların ve diğer davetli kişilerin söylediklerinin tam alıntıları.
4. Orijinal kopyaların sayısı duruma göre derlenir. Kural olarak, bir orijinal yeterlidir. Ancak, bir ortağın (başka bir şirketin temsilcilerinin) katılımıyla bir toplantı yapılması durumunda, 2 asıl nüsha düzenlenmesi gerekli hale gelir. Genellikle bu tür toplantılar, iş görüşmelerinin farklı aşamalarında yapılır.
5. Belgenin kopyalarına gelince, istediğiniz sayıda yapabilirsiniz. Böyle bir ihtiyaç, kararları organizasyonun tüm departmanları için bağlayıcı olan toplantılar yapılırken ortaya çıkar. Daha sonra kopyalar tüm yapısal bölümlere gönderilir. Kural olarak, orijinal mühür ve başın el yazısı imzası ile onaylanırlar.

Olası yanlışlıkları önlemek için, her çalışanın veya davet edilen kişinin konuşmasını stenografiyle doğru bir şekilde yeniden üretmek için ses ve video kayıt araçları kullanılır.

Örnek formları indirin:

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

• İçindekiler
• giriiş
• Bölüm 1.d'nin rolü ve önemi ladin s toplantılar inci
• 1.1 İş toplantılarının rolü
• 1.2 İş toplantılarının sınıflandırılması
• 1.3 Toplantının avantajları ve dezavantajları
• Bölüm 2. İş toplantılarının organizasyonu
• 2.1 Bir iş toplantısı yapmak için temel kurallar
• 2.2 Pratik tavsiye ve tavsiyeler
• Bölüm 3
• Çözüm
• Liste Edebiyat

giriiş

İş görüşmeleri ve ticari müzakerelere ek olarak, iş uygulamalarında belirli konuların açık toplu tartışılmasının bir yolu olan iş toplantıları yaygındır. Bu tür tartışmaların biçimleri çok çeşitlidir. Bunlar; kongreler, konferanslar, sempozyumlar, toplantılar, oturumlar, seminerlerdir. Bu etkinliklerde alınan kararlar genellikle dar bir yönetici çevresi tarafından verilen kararlardan daha etkilidir. Bir iş toplantısının özü, ücretsiz bir tartışma sağlamak ve çeşitli görüşleri dikkate alarak ortak bir çözüm geliştirmektir.

Çoğu zaman, iş toplantıları yapılır: herkesin eşit görüşlerini ifade etme ve haklı çıkarma hakkı temelinde toplu bir karar vermek gerekirse, sorunun çözümü kuruluşun çeşitli yapısal bölümlerinin çıkarlarını etkiliyorsa veya Aynı zamanda firma, önemli bir sorunu çözmek için çeşitli çalışan gruplarının görüşlerine ihtiyaç duyuyorsa. Bir iş toplantısı, bir liderin en önemli faaliyetlerinden biridir ve tüm ekibin çalışma rejiminin organizasyonunu etkileyen önemli bir faktördür. Toplantıların gerekliliği açıktır. Etkili fikir ve deneyim alışverişi, belirli görevlerin yükleniciye daha hızlı teslimi için, ancak en önemlisi, toplantı katılımcıları üzerindeki duygusal etki ve sonuç olarak, karar verme sürecini hızlandırmak ve geçerliliklerini artırmak için gereklidirler. , tüm ekipte. Bu nedenle, bu konu birkaç yüzyıl boyunca oldukça alakalı olsa da, bir iş toplantısı yapma teknolojisinin geliştirilmesinde, uzun süre konuşmada bir sınır olmayacak. Yeterince iyi hazırlanmayan ve kötü yönetilen, her fırsatta yapılan toplantılar, değerli zamanı “yok edip” insanları asıl işlerinden uzaklaştırdığı için büyük zararlara yol açmaktadır.

Öte yandan, astlarınızı ikna etme veya yanlış hareketlerini reddetme yeteneği de çok önemli bir faktördür.

Bu dersin amacı, bir iş toplantısının hazırlanması ve yürütülmesi yöntemlerinin teorik yönlerini incelemektir.

Bu iş toplantısı teorisinin önemini aşağıdaki problemlerin çözümüyle kanıtlayacağız:

1) iş toplantılarının rolünü tanımlar;

2) iş toplantılarının sınıflandırılmasını incelemek;

3) toplantının tüm avantaj ve dezavantajlarını belirleyin;

4) bir iş toplantısı yapmak için temel kuralları inceleyin;

5) pratik tavsiye ve tavsiyeleri analiz edin;

6) bir iş toplantısı düzenlemenin klasik örneğini keşfedin (bir ticaret organizasyonu Alliance LLC örneğinde).

Araştırmanın konusu, bir işletmede iş toplantısı düzenlemenin yol ve yöntemleridir.

Çalışmanın amacı, LLC "İttifak" organizasyonunda bir iş toplantısı düzenlemenin klasik bir örneğidir.

Bölüm 1

1.1 İş toplantılarının rolü

İş toplantıları (oturumlar), üretim, ticari, yönetsel ve diğer konuların en önemli ortak tartışması, bilgi alışverişi, durum analizi ve ayrıca yönetimsel kararlar almanın ve geliştirmenin bir yoludur. Yönetim faaliyetleri sürecinde çok önemli bir rol oynarlar, amaç ve formlarda önemli bir çeşitlilik ile ayırt edilirler.

Toplantılar ve toplantılar, belirli kararların alınmasıyla sonuçlanan toplu bilgi alışverişi yöntemidir. Onlar farklı:

1) katılımcı çemberi (toplantılarda uzmanlar, sorumlu veya ilgili kişiler ve toplantılarda - tüm personel vardır);

2) tartışılan sorunların doğası (toplantılarda mevcut özel konular ve toplantılarda belirli bir süre içinde birikmiş daha genel sorunlar dikkate alınır);

3) amaç (toplantılar doğası gereği operasyoneldir ve mevcut faaliyetleri iyileştirmek için düzenlemeler yapmak üzere tasarlanmıştır; toplantılarda öncelikle sonuçlar özetlenir ve geleceğe yönelik planlar belirlenir).

Deneyimlerin gösterdiği gibi, birçok yöneticinin organizasyonlarının ve davranışlarının teknolojisini açıkça hayal etmemesi nedeniyle iş toplantıları her zaman istenen etkiyi getirmez.

Bir iş toplantısı, kuruluşta ortaya çıkan en acil ve en karmaşık sorunlara en uygun çözümleri geliştirmeye kolektif zihni dahil etmenin bir yoludur. Bu konudaki yönetim süreci üç ana aşamaya indirgenmiştir:

1) bilgilerin toplanması ve işlenmesi;

2) şirketin tüm departmanlarının ve tüm çalışanların faaliyetlerinin koordinasyonu;

3) karar verme.

Doğrudan amacına ek olarak, rasyonel olarak düzenlenen her toplantı aynı zamanda önemli bir eğitim sorununu da çözer. Toplantıda, çalışanlar bir takım halinde çalışmayı, ortak sorunları çözmek için kapsamlı bir yaklaşım benimsemeyi, uzlaşmaya varmayı, bir iletişim kültürü edinmeyi vb. öğrenirler.

Bazı çalışanlar için, bir iş toplantısında olmak, yönetimin en üst düzeylerinin liderlerini görmek ve duymak için tek fırsattır. Ayrıca, bir iş toplantısında yöneticiye yönetsel yeteneğini gösterme fırsatı verilir.

1.2 İş toplantılarının sınıflandırılması

İş toplantıları, çok kısa sürede faaliyet gösteren ve belirli bir odak noktası olan özel bir iş organizasyonu türüdür.

Toplantılar aşağıdaki ana özelliklere göre sınıflandırılır.

1. Randevu ile:

Giriş (görev verme, ileri eğitim);

Bilgilendirici (bilginin genelleştirilmesi, bakış açılarının incelenmesi);

Açıklayıcı (çalışanları bir şeye ikna etmek);

Sorunlu (soruna toplu bir çözüm aramak);

Öğretici (gerekli bilgilerin dikkatine sunulması ve yapılacak işlemin açıklanması);

Koordinasyon (birimlerin etkileşimini sağlamak).

Karar verme ve karar verme;

Daha önce alınan kararları özetlemek ve değerlendirmek;

Operasyonel (işlerin durumu hakkında güncel bilgilerin elde edilmesi ve

darboğazların belirlenmesi).

2. İletimin frekansına (frekansına) göre:

Bir kere;

Düzenli;

Periyodik.

3. Katılımcı sayısına göre:

Dar personel (beş kişiye kadar);

Genişletilmiş (yirmi kişiye kadar);

Temsilci (yirmi kişiden fazla).

4. Toplantı katılımcılarının kompozisyonunun istikrar derecesine göre:

Sabit bir bileşim ile;

Her toplantı için derlenen listeye göre davetliler ile;

Kombine.

5. Aksesuarlara göre:

Taraf (ve diğer kamu kuruluşları);

Yönetim;

Bilimsel ve bilimsel ve teknik;

Birleşik .

Hizmet bilgilerini aktarmak için bir bilgilendirme veya bilgilendirme toplantısı kullanılır. Yazılı emirler için zamanın yokluğunda veya liderin astlarını duygusal olarak etkilemek istediği durumlarda kullanılması tavsiye edilir. Zaman izin verirse, ustalaşmak daha az zaman alacağından, bilgileri yazılı olarak sağlamak daha iyidir. Ayrıca okunan bilgi kulak tarafından algılanandan daha iyi emilir. Operasyonel toplantıların amacı, mevcut durum hakkında yönetim bilgisi elde etmek, operasyonel kararlar almak ve kullanımlarını kontrol etmektir. Problem toplantıları, optimal çözümler bulmayı, ekonomik sorunları tartışmaya açmayı, gelecek vaat eden kalkınma konularını değerlendirmeyi ve yenilikçi projeleri tartışmayı amaçlayan toplantılardır.

1.3 Avantajlar ve toplantının eksiklikleri

Toplu karar alma biçimi olarak toplantının avantajları ve dezavantajları vardır.

İş toplantılarının diğer yönetim faaliyetleri türlerine göre avantajları:

1) tartışma sırasında, sorunu çözmek için çeşitli yaklaşımlar önerilir ve dikkate alınır;

2) toplantının katılımcıları arasındaki sorumluluk ve karşılıklı anlayış ortaya çıkar ve güçlendirilir;

3) bir karar geliştirme sürecinde, toplantı katılımcılarının önemli miktarda bilgi ve bilgisi kullanılır;

4) bireysel kararlar elenir ve birçoğunun adil bir karar verildiği hissine kapılır;

5) toplu bir kararın benimsenmesi, yanlış veya hatalı bir karar formüle etme riskini önemli ölçüde azaltır;

6) toplu bir karar, kabul edilmiş yasal normlara ve mevcut talimatlara yönelik olduğu anlamına gelen bir kamu kararıdır;

7) toplu bir karar, kural olarak, rasyonel, gerekçeli bir karardır.

Toplantının dezavantajları:

1) alınan kararların sorumluluğunun belirsizleşmesi;

2) güçlü kişiliklerin etkisi - yöneticiler büyüktür ve alınan kararların kalitesinden yana değildir;

3) toplu bir kararla, "yukarıdan" bireysel bir kararın alınması için gerekenden daha fazla zaman harcanır;

4) toplantıda çok sayıda kişi varsa, karar hiç alınmayabilir;

5) toplantıda kararı "konuşmanın" gerçek bir tehlikesi var;

7) toplu bir karar gereksiz yere uzlaşma olabilir;

8) toplantıda alınan karar genellikle şirketin işleyişini sürdürmeye odaklanır ve nadiren faaliyetlerini ve gelişimini temelden değiştirmeyi amaçlar.

İş toplantılarının etkinliği, birbiriyle yakından bağlantılı eylemlerden doğrudan etkilenir: bir toplantı planlamak; ajanda ayarları; katılımcıların kompozisyonunun belirlenmesi; liderin ve katılımcıların toplantıya hazırlanması; tesislerin hazırlanması; doğrudan toplantı. İş toplantılarının verimliliğini artırmanın en önemli yönü, hazırlık ve tutma maliyetlerini azaltmaktır. Bu amaçla tavsiye edilir:

1) toplantıların süresini, tutulma sıklığını azaltmak;

2) toplantılardaki katılımcı sayısını azaltmak;

3) mümkünse toplantıya alternatif etkinlikler kullanın (gayri resmi toplantı, interkom, İnternet).

Şekil 1, etkin, verimsiz ve verimsiz iş toplantılarının bölgelerini koşullu olarak göstermektedir.

Pirinç. 1. İş toplantılarının verimliliği

Bir iş toplantısı hazırlamanın ve düzenlemenin maliyeti aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Z, toplantıların hazırlanmasında yer alan çalışanların ortalama saatlik ücreti, ruble;

З 1 - toplantı katılımcılarının ortalama saatlik ücreti, ovmak;

T toplantıyı hazırlamak için harcanan zaman, saat;

T 1 - Toplantının yapılacağı saat ve toplantı yerine gidiş ve dönüş süresi dahil olmak üzere toplantıya katılmak için gereken süre, saatler;

I \u003d 1, 2 ... H - toplantının hazırlanmasına katılan çalışan sayısı;

j = 1, 2…M - toplantıya katılanların sayısı;

K - katılımcı başına seyahat masrafları, ovmak;

O - genel giderler, ovmak.

Yapılan toplantıların ekonomik verimliliği aşağıdaki formülle ifade edilebilir:

E \u003d P - R, (2)

P toplantıyı hazırlamanın ve tutmanın maliyeti olduğunda, ovun;

P - toplantı sonucunda alınan olumlu bir sonuç veya gelir, ovmak.

Olumlu bir farkla, yani. sonuçlar maliyetleri aşarsa, toplantı etkili kabul edilebilir. Ancak küçük mutlak değeri, toplantının düşük verimliliğini gösterir.

Böylece, yöneticinin yönetim eylemleri, ortak aklın, işletmede ortaya çıkan en acil ve en karmaşık konularda optimal kararların geliştirilmesine dahil olduğu iş toplantıları ile desteklenir. Ancak iş toplantıları her zaman istenen etkiyi yaratmaz. Toplantı, lideri ve katılımcıları toplantı için yeterince önceden hazırlanırsa daha etkili olacaktır, yani: toplantıyı planlamak; ajanda ayarları; katılımcıların kompozisyonunun belirlenmesi; tesislerin hazırlanması vb.

Bölüm 2. İş toplantılarının organizasyonu

2.1 Bir iş toplantısı yapmak için temel kurallar

Yönetim faaliyetlerini bir bütün olarak analiz edersek, verimliliğini artırmaya katkıda bulunan bir dizi alanı tespit edebiliriz. Bunlardan biri toplantıların, müzakerelerin, iş görüşmelerinin doğru yapılmasıdır. Yönetici, çalışma süresinin %50'sini bu işte harcıyor.

Her şeyden önce, toplantıdan önce her lider, bu çalışma yöntemini kullanarak ulaşacağı ana hedefleri belirlemelidir. Üretim sorunlarını çözmek, astları eğitmek ve eğitmek için toplantılar yapılabilir, yoğun işlerin ortaya çıkması

(sık toplantılarla kanıtlanabilir), liderin kendi niteliklerinin tezahürleri (organizasyon, sosyallik, amaçlılık vb.). Net bir hedef belirleme, başarıyı yakalamanın yarısıdır.

1. Öncelikle toplantının net hedefleri ve önemli görevleri belirlenir.

2. Toplantının hazırlanmasından sorumlu kişilerin atanması ve aralarındaki sorumlulukların dağılımı.

3. Toplantının hazırlanması ve düzenlenmesi için bir maliyet tahmini hazırlamak.

4. Toplantının tarih ve saatinin belirlenmesi.

5. Uygun bir oda seçmek, rezervasyon yaptırmak.

6. Her konunun değerlendirilmesi için gereken süreyi gösteren, toplantı için belirli bir gündemin hazırlanması ve onaylanması. Soruları önem ve zorluk sırasına göre düzenleyin.

7. Toplantı katılımcılarının bir listesini hazırlamak.

9. Toplantı kararı taslağının hazırlanması ve katılımcılara gönderilmesi.

10. Gerekli görsel bilgi araçlarının, teknik ve yardımcı araçların hazırlanması.

11. Duyuru ve dizinlerin hazırlanması.

12. Toplantı katılımcıları için çalışma materyalleri, defterler, kalemler vb.

13. Diğer şehirlerden katılımcılar için otellerde yer rezervasyonu.

14. Toplantı katılımcılarına hizmet etmek için nakliye siparişi vermek.

15. Halka açık bir catering kuruluşunda hizmet siparişi.

16. Katılımcıların kayıtlarının hazırlanması.

17. Toplantı katılımcıları için bir kültürel programın hazırlanması.

Psikologlar, kesinlikle bir takvime göre, önceden belirlenmiş bir tarih ve saate göre yapılan toplantıların daha verimli olduğunu fark etmişler, bu konuda toplantı hazırlarken "işlenebilirlik teorisini" dikkate almayı öneriyorlar. İnsanların çalışma kapasitesi farklı zaman dilimlerinde farklıdır. Bazı insanlar sabahları, bazıları öğleden sonra, bazıları ise akşamları daha üretkendir. Ancak aynı zamanda, bazılarının daha iyi, bazılarının daha kötü çalıştığını söyleyemeyiz. Sadece bu insanlar günün farklı saatlerinde en yüksek performansa sahipler. Üretkenliğin mutlak zirveleri ve düşüşleri kişiden kişiye değişir, ancak tüm insanlar için aynı olan göreceli, ritmik dalgalanmalardır. Gün boyunca çalışma kapasitesindeki ortalama istatistiksel dalgalanmalar, Şekil 2'de gösterilen eğri kullanılarak tanımlanabilir. 2.

Pirinç. 2. Çalışma kapasitesindeki ortalama dalgalanmalar

Şekilden görülebilir:

1) iki saatlik duraklamalar, insan vücudunun “koruyucu” bir modda çalıştığı daha yüksek aktivite aşamalarına bitişiktir;

2) performansın zirvesi günün ilk yarısında meydana gelir ve bu nedenle A kategorisi görevler günün başında gerçekleştirilmelidir;

3) Öğle yemeğinden sonra, üretkenlikte bilinen bir düşüş olduğunda, bu süreyi sosyal ilişkiler ve rutin faaliyetler (C kategorisi görevleri) için kullanmanız ve ardından B kategorisinin görevlerine devam etmeniz gerekir.

Günün ilk yarısı için toplantı planlamanız önerilir. Planlanmamış toplantıların mümkün olduğunca seyrek yapılması önerilir. Çalışanları ana işlerinden uzaklaştırırlar, hizmet ilişkileri kültürünü keskin bir şekilde azaltırlar ve genellikle planlanan teslim tarihlerinin ihlal edilmesine yol açarlar.

Toplantının planlanan doğası ne olursa olsun, lider bu tür etkinlikler hazırlamak için temel kuralı izlemelidir: tüm katılımcıları önceden hedefler, hedefler, ele alınan konular listesi ve konuşmacılar hakkında bilgilendirmek. Bu kurala uyulmaması, toplantının etkinliğinin azalmasına, ekipteki ilişkilerin bozulmasına neden olur.

Materyalin sunumunun doğruluğu da büyük önem taşımaktadır. Okuryazarlık, mantık, duygusal renklendirme - tüm bunlar zorunludur

herhangi bir resmi temas durumu.

Konuşmanın tonu bile bir iş toplantısında rol oynar. Psikolojik araştırmalar, insanların genellikle ifadenin içeriğine değil, konuşmacının tonuna odaklandığını göstermektedir.

Yöneticinin pozisyonu ne kadar yüksek olursa, toplantılarda o kadar fazla zaman harcar. İyi organize olmuş kuruluşlarda bile, en zeki liderlerin değerli zamanları çoğu kez boşa harcanır çünkü hiç kimse toplantıları iyi yönetmeyi öğrenmemiştir.

Yöneticilerin zaman kazanmalarına yardımcı olacak birkaç ipucu.

Her şeyden önce, ana sorunun çözümüyle başlamalısınız: Bu konuyu toplantıda düşünmeye değer mi? Çoğu durumda, toplantıların ana avantajı - katılımcıları arasında bir diyalog kurma olasılığı - gerçekleştirilemez, çünkü patron yalnızca bilgi iletmek ister ve izleyicilerin sorularına cevap bile sağlamaz. Sorun acil bir çözüm gerektirmiyorsa, toplantı yapmadan yapmak daha iyidir. Geriye kalan, önemli bilgileri, gerek sirkülerle gerekse işletme içindeki bir bilgisayar sistemi aracılığıyla çalışanların dikkatine sunmaktır. Bu, görünüşe göre, bir işletmede çalışmanın paradokslarından biridir.

1) Bu konuda toplu bir karar alınması gerekiyorsa, bunun için gerekli bilgiler birkaç departmana gönderilir;

2) Sorunun çözümünün aynı anda birkaç departman için önemli olması şartıyla;

3) Sorunu çözmek için bireysel grupların farklı görüşlerinden yararlanmak şartıyla.

1) toplantı başlamadan önce, mevcut olanları kaydedin;

2) henüz kaç kişinin gelmediğine bakılmaksızın, toplantının tam olarak belirlenen zamanda başlatılması tavsiye edilir;

3) toplantının dakika başına maliyeti ve niyetiniz hakkında bilgi verin

rasyonel olarak yürütmek, toplantının başarılı seyrine olan güveni ifade etmek;

4) ortak çalışma kuralları konusunda katılımcılarla hemfikir olun: konuşma zamanı, aralar, toplantının sonu, karar alma prosedürü;

5) tutanak tutma işini sekretere emanet etmek;

6) toplantı sırasında not alınması ve etkin bir şekilde kullanılması arzu edilir;

7) Tartışmada soyut bir konu hakkındaki konuşmalar, aceleci sonuçlar ve yanlış kararlar gibi kritik noktaları tanır ve engeller.

Bir iş toplantısına liderlik eden bir yönetici, mevcut olanların durumu doğru bir şekilde algılamasına izin vererek tonu belirler. Etkisiz, uzun toplantılar, yetersiz hazırlık ve düşük düzeyde uygulanmalarının sonucudur.

Operasyonun optimal süresinin 20-40 dakika olduğu tespit edilmiştir (haftada 2-3 kez yapılması tavsiye edilir); yoğun bir gündem ile sorunlu toplantı - 1.5 - 2 saat ve karmaşık bir konunun kendi çerçevesinde tartışılması - 40 - 45 dakika. Toplantı katılımcılarının durumunun süresine bağımlılığı, Şekil 3'te gösterilen eğri kullanılarak açıklanabilir. 30 - 45 dakikalık bir çalışmadan sonra toplantıya katılanlar dikkatlerini kaybetmeye başlar; 70 - 75 dakika sonra fiziksel yorgunluk görülür; 90 - 120 dakika sonra "olumsuz etkinlik" gelişir - konuşmalar ve yabancı etkinlikler başlar; 2 saatlik kesintisiz çalışmanın ardından insanlar hızla dağılmak için her şeyi yapmaya hazır. Aynı zamanda, 30-40 dakikalık dikkat dağınıklığından sonra, dikkat otomatik olarak tekrar açılır.

Şek. 3. Toplantı katılımcılarının durumunun süresine bağımlılığı

Uygulamada, bir toplantıda daha fazla sorunu çözmek daha iyidir, çünkü toplamda daha az zaman alır, net bir çalışma ritmi sağlanır ve insanlar konudan daha az rahatsız olur.

Liderin görevi, aktif çalışma da dahil olmak üzere katılımcıların psikolojik olarak boşaltılmasıdır. Bu, dostane bir ortam yaratarak, enformel ilişkiler kurarak, serbest bilgi alışverişine izin vererek, insanların deneyim, bilgi ve yetkinliğinden en iyi şekilde yararlanarak elde edilir. İsteyenlere fikirlerini özgürce ifade etme, çeşitli bakış açıları ve fikirler hakkında yorum yapma, durum hakkında sakince düşünme, konuşmalara ve sorulan soruların cevaplarına hazırlanma, düşüncelerini değiştirme fırsatı verilmesi, büyük ölçüde rahat bir ortam sağlar. temelde yeni bilgilerin ortaya çıkmasıyla bakış açısı. Bunu yapmak için lider, konuşmacıları dinler, onları gözlemler, çatışmaları söndürür, eleştirileri bastırır, hakikat hakkının tekelleştirilmesini, boş tartışmaları, oybirliğine karşı savaşır. Burada başkanın asıl görevi, çalışma havasını ve dengesini korumak, konuşmaları özetlemek, tarafsız bir pozisyon almaktır.

Uzmanlar, toplantı ve toplantılarda liderin dikkat etmesi gereken aşağıdaki en yaygın katılımcı türlerini tanımlar.

Saçma. Sabırsız, sınırsız, heyecanla pozisyonunun tanınmasını talep ediyor, bu nedenle her zaman durdurulmalı ve konuşma başlamadan önce biliniyorsa tartışmalı noktaların soğukkanlılığını ve doğrulanmasını talep ediyor. Olumsuz pozisyonun gerçek nedenini bulmak ve bir çözümün geliştirilmesine katılmayı teklif etmek için bir mola sırasında yüz yüze konuşmanız gereken bu tür insanları müttefikleriniz yapmak daha güvenlidir. Onları başkalarının yardımıyla çürütmek ve aşırı durumlarda toplantıyı geçici olarak kesmek veya böyle bir konuşmacıyı odanın köşesinde veya psikolojik olarak rahatlatıcı derin bir koltukta oturmaya davet etmek gerekir.

Pozitivist. İyi huyludur, tartışmaya ve sonuçlarının ortak özetlenmesine aktif olarak katılır, zor ve tartışmalı konularda destek sağlar. Toplantıda herhangi bir boş koltuğa yerleştirilebilir.

her şeyi bil. Her şeyin farkında olan diğerlerinden daha iyi olduğunu düşünür, bu nedenle herhangi bir sorunun tartışılmasına müdahale eder. Onu başkanın yanına oturtmak ve diğerlerine her zaman başkalarının konuşma arzusunu hatırlatmak (bunu kim çürütebilir), ancak ara sonuçları formüle etme fırsatı vermek tercih edilir.

sohbet kutusu. Gereksiz yere çok konuşuyor, zamana dikkat etmiyor. Ayrıca, başkanın veya yetkili bir kişinin yanına yerleştirilmesi tavsiye edilir, böylece “bir kenara bırakırken” incelikle durdurulabilir ve özgüllük talep edebilir.

Korkak. Kendinden emin değil, sessiz, hata yapmaktan korkuyor, bu yüzden nazikçe hafif sorular sorması, cesaretlendirmesi, düşüncelerini formüle etmesine yardımcı olması, ona teşekkür etmesi gerekiyor.

İlgisiz. Her zaman ulaşılmazdır, bu tür davranışların nedenlerini herhangi bir şekilde bulmanız, bilgilendirici sorular sormanız, işe ilgi duymanız ve aktiviteyi teşvik etmeniz gerekir.

Önemli kuş. Resmi tanıma ve aynı zamanda sözlerinin fiili olarak reddedilmesinden oluşan “evet, ancak ...” yöntemini kullanarak herkesle eşit şartlarda olmaya zorlanmalıdır.

Neden. Sorduğu tüm sorular hakkında kendi fikrini söylemesini istemeniz veya bunları izleyiciye iletmeniz gerekir.

Toplantı veya konferansın özü ana konuşmadır (rapor). Dinleyiciler için faydalı olmalı, ilgilerini çekmeli, dikkat çekmeli, dinleyicilerin ilgi alanlarına uygun olmalıdır. İkincisinin yönetimi en zor iştir. Bir konuşma hazırlarken, kendinize şu soruları sormalısınız: konuşmanın nedenleri, amaçları, dinleyici çevresi nedir ve düşüncelerinizi nasıl formüle edeceğiniz, çünkü her zaman konuşmanın seviyesini hesaba katmanız gerekir. izleyici ve materyali algılamaya hazır olması.

Konuşma sırasında soyut mantık ve genel sorularla sınırlı kalmamalı; izleyiciyi mevcut bilimsel verilerin, gerçeklerin, deneyimlerin, yetkililerin görüşlerinin tüm artıları ve eksileri hakkında bilgilendirmeli, durumla ilgili bir tahminde bulunmalı, konuşmanın konusuna odaklanmak için onu abartmalı, ancak kendinizinkini empoze etmemelisiniz. düşünceler kategorik olmayın, üstünlüğünü göstermeyin; Son olarak, bir çözüm önerilmelidir. Performans, parlaklık ve netlikte içsel olmalıdır; ifadelerin netliği ve netliği; ana şeye odaklanın; ana hükümlerin çeşitli biçimlerinde ritim ve sürekli tekrar; bir sürpriz unsurunun varlığı (bilinmeyen bilgi, orijinal ifade); bireysel parçaların farklı doygunluğu. Malzemeyi daha iyi özümsemek için, dinleyicilerin aşina olduğu bir dilde konuşmanız, tanıdık şeylerle karşılaştırmalar yapmanız, bilgileri sürekli bir akışta değil, algı sınırlı olduğu için anlamsal bloklar halinde sunmanız gerekir. Bu nedenle, konuşma kısa ifadelerden oluşmalı ve konuşma, her biri 3-4 argüman eşliğinde 10'dan fazla ciddi düşünce içermemelidir. Aynı zamanda, ilk ve son ifadelerin daha iyi hatırlandığı, çok hızlı veya çok yavaş konuşmanın yorucu ve dikkat dağıtıcı olduğu ve monoton durgunluklar olduğu dikkate alınmalıdır. Konuşma sırasında inanç göstermeniz, dinleyicilere bakmanız, bir noktaya bakmaktan kaçınmanız, sessizlik kurulduktan sonra konuşmanız, seyircinin tepkisini gözlemlemeniz, dinleyicinin desteğiyle beğendiği konuyu geliştirmeniz, girmemeniz gerekir. konuşma sırasında tartışmaya girer, kışkırtıcı çığlıklara aldırmayın, hazır bulunanlara ilgilerinden dolayı teşekkür edin. Başarılı bir performans için, seyircinin dikkatini bir düşünceye odaklamak, dinleyicileri kışkırtmak, bilgilerle kısa bir süre anlaşmazlığa neden olmak için psikolojik bir duraklama yapmak gerekir; dinleyicilere cevap vermeden sorular sorun; heyecan verici konular hakkında coşkuyla, duygusal olarak, ayrıntılar ve dramatizasyon unsurlarıyla konuşun; kendi deneyimlerini ve deneyimlerini paylaşmak; kimseyi hiçbir şey için kınamayın, pohpohlamayın veya tehdit etmeyin; kelimeyi jestlerle birleştirin, çünkü bilginin %40'ını taşırlar; içeriğe bağlı olarak konuşmanın hızını değiştirmek; “meli” ve “zorunlu” kelimelerinin daha az kullanılması; stokta komik hikayeler var; aynı şey hakkında 15 dakikadan fazla konuşmayın; sayılara dikkat edin. Konuşmacıların hataları, bir konuşmanın başında ayrıntı, sunum iç mantığının olmaması, son kısımda gecikme veya ani bir sondur. Bir toplantı düzenleme sürecinde, ortaya çıkan sorunların iş benzeri ve ilgili bir tartışma ortamı yaratmak için yönetici şunları yapmamalıdır:

1) telefon görüşmeleri yapmak;

2) herhangi bir belgeyi görüntülemek veya imzalamak;

3) toplantı katılımcılarının konuşmalarını yorumlamak ve değerlendirmek;

4) tartışılan sorunla ilgili görüşlerini ifade eder;

5) olumsuz bir dil kullanın, örneğin: bunu hiç yapmadık; evet, yine de çalışmayacak; zamanımızı boşa harcayamayız; bunu zaten yapmaya çalıştık; biz buna hazır olana kadar vb.

Bir toplantının veya toplantının sonuçları, başlamadan önce yapılan “ödev” in dönüştüğü, seçilen ve verilen yönetim kararlarının niceliği ve kalitesi ile değerlendirilir: sertifikalar, diyagramlar, grafikler vb. Karar verilmezse, olay yararsız kabul edilir ve zaman kaybı olur.

1) alınan kararları ve üzerinde anlaşmaya varılan önlemleri tekrar edin;

2) özetleyin ve açıklayın: ne, kim tarafından ve ne zaman yapılmalı;

3) Alınan kararları, sorumlu uygulayıcıları ve alınan kararların uygulanması için son tarihleri ​​içeren bir protokol hazırlar ve katılımcılara dağıtır. Toplantıyı bitirmek, yetenekli bir organizatör olarak itibar kazanmak yerine, tam olarak belirlenen zamanda yapılmalıdır.

Böylece toplantının planlanması, gündemin belirlenmesi, lider ve katılımcıların toplantıya hazırlanması, mekanların hazırlanmasının yanı sıra iş toplantılarının etkinliği, toplantının doğrudan yapılmasından etkilenir. İş toplantılarının verimliliğini artırmanın en önemli yönü, hazırlık ve tutma maliyetlerini azaltmaktır. Psikologlar, bir toplantı hazırlarken ve düzenlerken birkaç kuralın izlenmesini önerir:

- Toplantılar, "işlenebilirlik teorisi" dikkate alınarak, önceden belirlenmiş bir tarih ve saat ile kesinlikle programa göre yapılmalıdır;

- toplantının süresini dikkate alın (uzun toplantılar etkisizdir);

- net hedef belirleme;

Toplantı ve toplantılardaki katılımcıların toplantı türlerinin bireyselliğini dikkate alın;

Tüm katılımcıları hedefler, hedefler, ele alınan konuların listesi, konuşmacıların listesi ile önceden tanıştırmak;

- Toplantıyı tam olarak belirlenen zamanda bitirin.

Bu kurallara uyulmaması toplantının etkinliğinin azalmasına neden olur.

Bölüm 3

Bir iş toplantısının organizasyonu, bu tür toplantıların Alliance LLC'de yapılması örneğinde düşünülebilir. 2000 yılında faaliyete başlayan toptan ticaret şirketidir. Bu işletmenin kuruluşundan bu yana, başkanın görevleri Alliance LLC V.A. Genel Müdürü tarafından yerine getirilmiştir. Starostin. Şirket başarıyla gelişiyor ve bugün büyük bir pazar payına sahip. Herhangi bir organizasyon için başarı büyük ölçüde yönetimin kalitesine bağlıdır. V.A. Starostin yetenekli bir menajerdir. İnsanların çalışmalarını, neredeyse her zaman sadece zamanında değil, aynı zamanda verimli ve yetkin bir şekilde yapılacak şekilde nasıl düzenleyeceğini bilir. Alliance LLC'de haftada iki kez, talimatların verildiği, hedeflerin açıklandığı ve sonuçların da özetlendiği toplantılar düzenlemek gelenekseldir. Dikkate alınması gereken ilgi, V.A.'nın yöntemidir. Starostina iş görüşmeleri yapıyor. V.A.'nın ana görevlerinden biri. Starostin - tartışılan sorunun karmaşıklığını daha tam olarak değerlendirmek için mümkün olduğunca çok gerçeği dahil etmek ve ayrıca mevcut olanları sorunu çözme sürecine dahil etmek. Tabii ki, V.A. Starostin, mevcut durum hakkında kendi bakış açısına sahip olmalıdır, ancak sorunu anlamalarında haklı olup olmadıklarını anlamak için başkalarının bakış açısını da bilmek gerekir. Başka birinin bakış açısı doğruysa, toplantı lideri duruma bakış açısını değiştirebilir. Meslektaşlar yanılıyorsa veya önemli bir şeyi gözden kaçırırsa, V.A. Starostin eksik gerçekleri sağlayabilir. Doğru soruları sormak, bir toplantıyı doğru yöne yönlendirmek için harika bir araçtır.

Bir iş toplantısı düzenleme sürecinde, ilerlemesini kontrol etmek çok önemlidir. Bunun için V.A. Starostin kurallara uyar:

1. Tarafsız kalın. Bu, mevcut olanların duygusal durumu üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

2. Sohbeti sürekli devam ettirin.

3. Duygusal stres durumunda hemen harekete geçin.

4. Tüm rakiplerin görüşlerini dinleyin.

5. Geçmişe yolculuklara ve konudan sapmalara karşı hoşgörüsüz olun.

6. Gerekirse, bireysel katılımcıların mesajlarını netleştirin: “Tam olarak ne demek istiyorsunuz?”.

7. Katılımcılara zaten hedefe yakın olduklarını göstermek için ara sonuçları daha sık özetlemek.

Toplantıdaki katılımcılardan herhangi biri bir tartışma için karşı konulmaz bir istek duyarsa, lider, soğukkanlılığı korurken grubun tartışanın ifadelerini çürütmesine izin verecektir. Gereksiz yere konuşkan tartışmacılar V.A. Starostin, konuşmalarını sonuna kadar dinlemeden dokunaklı bir şekilde kesintiye uğrar - kural olarak, bu tür konuşmalardan çok az fayda vardır. Bir olumsuzlukla (yani, çelişmeyi seven bir kişiyle) uğraşmak zorundaysanız, bilgisini ve deneyimini tanımanız ve takdir etmeniz gerekir. Utangaç katılımcılar güven oluşturmak için basit sorular sorarlar. Tartışmacı öneride bulunmak yerine sürekli soru soruyorsa, soruları gruba yöneltilir.

Her şeyden önce, medeni bir şekilde bir grup tartışması yapmaya çalışmalıyız. Bu, tartışmacıların ilişkilerinde inceliğin varlığını ima eder ve bu nedenle, kişinin bakış açısını alay etme, rakiplerin kesintiye uğraması, onlara karşı keskin saldırılar gibi tartışma araçlarının kullanımını hariç tutar. V.A. Starostin, katılımcılar arasındaki iş anlaşmazlığının kesin ve zaman sınırlaması olmasına ve ayrıca kişisel çatışmalardan kaçınmaya özellikle dikkat eder. Anlaşmazlığın terminolojisi mevcut herkes için açık olmalıdır.

Tartışmaya hazırlanırken, hakikat mücadelesi için genel bir plan hazırlanır ve en ağır argümanlar seçilir. Özellikle etkileyici olan, çürütülemeyecek kesin rakamlardır.

Karar verme beş adımdan oluşur:

1) iletişim kurmak;

2) problem tanımı;

3) hedeflerin tanımı;

4) düşüncelerin sunumu;

5) eyleme hazır olma.

V.A. için operasyonel toplantıların amacı Starostin, mevcut durum hakkında bilgi edinmek, operasyonel kararlar almak ve kullanımlarını kontrol etmektir. V.A. için sorunlu toplantılar Starostin, optimal çözümler bulmayı, ekonomik sorunları tartışmaya açmayı, umut verici kalkınma konularını dikkate almayı ve yenilikçi projeleri tartışmayı amaçlayan toplantılardır.

Starostin, toplantıyı hazırlama sürecinde, mesajın ana hatlarını yaparak konuşmasını dikkatlice planlar. Aynı zamanda, normal bir konuşma hızında, iki dakika içinde birden fazla daktiloyla yazılmış metni yeniden satamayacağınızı da hesaba katar. 40 dakikalık konuşmada 20'den fazla figürün iyi algılanmaması ve analiz edilmesi gerçeğinin rehberliğinde dijital bilgilerin kullanımına çok dikkatli yaklaşıyor. Dijital bilgileri yazılı olarak sunmak daha iyidir: tablolar ve grafikler. Kural olarak, konunun özünü hafızadan belirtir ve okumaz. Bu durumda, ücretsiz sunumla asimilasyon% 95'e ve sadece% 35'e ulaşıyor.

Starostin, "duraklama teorisi" nin sahibidir ve pratikte ustaca uygular. Konuşmadaki duraklamalar% 10-20 arasındadır. Duraklamalar amaçlarına göre farklı tür ve sürelerdedir. Bu nedenle, konuşmacının çok heyecanlandığında sakinleşmek için ihtiyaç duyduğu, boşluklarla dolu - ne söyleyeceğini bilmiyorsa, geri tepme - nefes verme ve nefes alma için, dramatik - durumun trajedisini vurgulamak için ihtiyaç duyduğu duygusal duraklamalar vardır. sessizlikle, gramer - noktalama işaretlerinde yapılır, mobilizasyon - mesaja ağırlık verir, pedagojik - malzemenin daha iyi özümsenmesi için.

Materyalin sunumunun doğruluğuna büyük önem verilmektedir. Okuryazarlık, mantık, duygusal renklendirme - V.A.'ya göre tüm bunlar herhangi bir resmi temas için bir ön koşuldur. Starostina. Kelimelerin doğru kullanımını, telaffuzlarını, vurgularını (sözleşme, bilirkişi, hüküm, aynı zamanda, hadi arayalım, brüt, toptan satış vb.) izlemek gerekir. "Yeni" yerine "kesinlikle yeni", "planlama" yerine "ön planlama", "işbirliği yapmak" yerine "birlikte işbirliği yapmak", "her biri" yerine "her biri" gibi ekstra kelimeler içeren sıraların kullanılması önerilmez. ".

Direktörün liderliğindeki toplantı olumlu bir şekilde sona erer, konuşmacılara, tüm katılımcılara ve toplantıyı hazırlayanlara birkaç teşekkür ifadesi verilir. Toplantı tam olarak belirlenen zamanda sona erer ve bu, yöneticiye yetenekli bir organizatör olarak itibar kazandırır. Psikolojik araştırmalar, insanların genellikle ifadenin içeriğine değil, konuşmacının tonuna odaklandığını göstermektedir. Konuşmacının duygusal heyecanı dinleyicilere iletilir. Psikolog P. Vatslavek, herhangi bir sorunu çözme sürecinde kişilerarası ilişkilerin baskın bir rol oynadığını belirledi. İnsanlar arasındaki ilişkiler bozulursa, en iyi argümanlar bile olumlu bir sonuca yol açmaz. Bu fenomene "buzdağı modeli" denir. Sorunun çözümünü etkileyen tüm parametreler "büyük buz kütlesi" - %100, o zaman "su üstü kısım" (%10-20) - konu alanını kaplar ve "su içinde" (80-90) olarak alınırsa %) - ilişkilerin alanı . Bu fenomeni önlemek ve aynı zamanda sadece azaltmak için, Volkswagen Eğitim Enstitüsü'nün eğitim materyallerindeki kurallardan biri, soruna değil, müzakerelerin, konuşmaların, toplantıların amacına, ortak çıkarları tanıma ve geliştirmeye odaklanmaktır. , sabır ve samimiyet.

Çözüm

Toplantı, yöneticilerin çalışmalarını organize etmenin zorunlu bir şeklidir. Bir iş toplantısının ana görevi, olumlu yönetim kararları aramak ve bulmak, karar verme sürecini hızlandırmak ve geçerliliğini artırmak, etkin bir şekilde fikir ve deneyim alışverişinde bulunmaktır.

Ders çalışması, iş toplantıları yapmanın önemini ve gerekliliğini analiz etti, toplantının tüm avantaj ve dezavantajlarını belirledi, bir iş toplantısı yapmak için temel kuralları inceledi, psikologlar tarafından iş toplantılarının hazırlanmasında ve yürütülmesinde verilen pratik tavsiye ve tavsiyeleri analiz etti.

Toplantı, lideri ve katılımcıları toplantı için yeterince önceden hazırlanırsa daha etkili olacaktır, yani: toplantıyı planlamak; ajanda ayarları; katılımcıların kompozisyonunun belirlenmesi; tesislerin hazırlanması ve toplantının doğrudan yapılması. Bir iş toplantısı karmaşık bir süreçtir ve bir toplantıyı veya toplantıyı uygun şekilde yürütmek için dikkatli bir şekilde hazırlanmanız gerekir.

İş toplantılarının başarısı, basit kurallara uyulmasıyla kolaylaştırılır:

Toplantıların yapılacağı konuların listesinin ve buna yetkili kişilerin çemberinin belirlenmesi;

Düzenli toplantıların takviminin geliştirilmesi ve tüm paydaşlara iletilmesi;

Belirli toplantılara katılması zorunlu olan çalışanların listelerinin oluşturulması;

Katılımcıları önceden zaman, yer ve gündem konusunda bilgilendirmek;

Toplantının hazırlanmasından sorumlu kişilerin atanması, programların, listelerin geliştirilmesi, tesislerin hazırlanması, davetiyelerin gönderilmesi, hazırlık sürecinin koordine edilmesi;

Tartışılan konularla ilgili ana bakış açılarını önceden öğrenin;

Gündemin ön hazırlığı ve sıkı bir şekilde gözetilmesi;

Toplantı katılımcılarının içeriği ve buna bağlı kalma ihtiyacı hakkında önceden uyarılması;

Toplantının başlangıç ​​ve bitiş saatinin belirlenmesi;

Toplantı sırasında konuşma bekleniyorsa, sırasına uymanız gerekir.

Bu kurallara uyulmaması toplantının etkinliğinin azalmasına neden olur. En önemli şey, böyle bir toplantının verimli olması gerektiğidir. İnsanların zaman kaybetmemesi için gündemi düşünmek toplantı liderinin sorumluluğundadır. Toplantıdan elde edilen fayda, harcanandan daha azsa, böyle bir toplantının bedeli haksızdır ve etkisiz olarak kabul edilebilir. Bu yazıda, pratik bir örnek olarak, genel müdür V.A.'nın LLC "Alliance" şirketinde toplantı yapma yöntemini ele aldık. Starostina. Firmanın bu direktörün liderliğindeki başarılı faaliyeti, bu bir iş toplantısı yürütme yönteminin diğer firmalar tarafından kullanılması tavsiye edilebileceğine inanmak için sebep verir.

bibliyografya

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders kitabı. - 3. baskı. - E.: Gardariki, 2002. - 420'ler.

Ladanov kimliği "Pratik Yönetim". Yedi yönetim notu// Expert Magazine.- 2001.- No. 1.- S.7-15.

Herkes için yönetim. Düzenleyen Z.P. Porshnev ve M.A. Bir kere. - E.: Kimlik FBK-M, 2001. - 273 s.

Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh. - St. Petersburg: "Business Press" Yayınevi, 2001. - 432p.

Nissinen I. Voutilainen E. Yöneticinin zamanı: kullanım verimliliği / Finn'den çevrildi / A.I. Balinalar. - M.: Infra-M, 2001. - 150'ler.

Kişisel yönetim: Ders Kitabı / S.D. Reznik ve diğerleri - 2. baskı. revize ve ek M.: INFRA-M, 2002. - 263 s.

Popov S.G. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı - M.: Os-89, 2006. - 556s.

İş iletişimi psikolojisi ve etiği: Üniversiteler için ders kitabı / Ed. V.N. Lavrinenko.-3. baskı, çev. ve ek .- M.: UNITI-DANA, 2001.- 319s.

Rogozhin S.V. İş görgü kuralları//Davranış kuralları ve normları.- M.: OOO

“Astrel'den”, 2001.- 212p.

Reznik S.D., Kukharev K.M. Personel yönetimi (Atölye): iş oyunları, testler, özel durumlar. - 2002. - No. 4.- S. 78-83.

Sattarov R.G. İşletmelerin yöneticileri ve uzmanları için yönetimin temelleri. - Izhevsk, 2003 - 315'ler.

Semenov A.K., Nabokov V.I. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı. - 5. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - M.: Ed. şirket "Dashkov ve K", 2007. - 556'lar.

Shkatulla V.I. Personel yöneticisinin el kitabı. M.: INFRA-M, 2001.- 90'lar.

Benzer Belgeler

Bir iş toplantısı için hazırlanıyor. Davranışının diplomatik veya otoriter tarzları. Tartışmaların organizasyonu ve iş tartışmalarına katılanların psikolojik türleri. Karar verme aşamaları. İş toplantısının tamamlanması ve tutanaklarının hazırlanması.

özet, eklendi 06/06/2010


Bir iş toplantısı kavramı, toplantıların amaçlarına ve yürütme yöntemlerine göre sınıflandırılması. Bir iş toplantısına hazırlanmak için kurallar. Tartışmanın organizasyonu ve yürütülmesi. Tartışma katılımcılarının psikolojik türleri. Toplantı tutanaklarının derlenmesi için kurallar.

özet, 19/12/2009 eklendi


Bir iş toplantısı düzenlemenin ana görevlerinin incelenmesi. Verimli iş iletişimi için koşulların analizi. Karar verme aşamalarını incelemek. İş toplantısı kuralları. Konuşmacıya önerilere genel bakış. Otokratik liderlik tarzının özellikleri.

sunum, eklendi 11/12/2013


Organizasyonel sistemleri yönetmek için gerekli bir araç olarak toplantılar. Resmi bir iletişim yolu olarak toplantının temel amaçları. Konferans, toplantı, toplantı, seminer vb. Düzenlemenin özellikleri. Toplantı hazırlama ve düzenleme prosedürü.

özet, eklendi 09/30/2010


Bir iş toplantısı kavramı. Bir hizmet toplantısının hazırlanmasının özellikleri. Bir toplantı düzenleme süreci. İş ilişkileri tarzı. Stratejik ve operasyonel konuların tartışılması. Kurumsal ilişkiler konularının toplantılarında uzlaşma.

özet, 27/07/2015 eklendi


Küçük gruplar tarafından verilen kararların avantajları: kalite, anlaşma, uygulama ve statü. İş toplantılarının sınıflandırılması. Toplantı liderinin sorumlulukları: konuyu ve gündemi belirleme; etkinliğin ve katılımcıların atanması; oda hazırlığı.

dönem ödevi, eklendi 02/23/2014


Takım içinde iş iletişimi yöntemleri. Yönetimsel temasların örgütsel biçimleri. Toplantı ve konferanslar düzenlemek. İş konuşmaları. Telefon konuşmaları. Ziyaretçi alan işleri atlayın. LLC "Alliance" da bir iş toplantısının organizasyonu.

dönem ödevi, eklendi 03/07/2008


Bir iş görüşmesi, müzakereler, toplantılar yapmak için özellikler, görevler, aşamalar ve temel teknikler. İş iletişimini organize etmek için araç seçimi. Taktikler, psikolojik teknikler ve argümantasyon yöntemleri. Ulusal iş görüşmeleri tarzları.

sunum, eklendi 08/23/2016


İş iletişiminin rolü ve önemi, çeşitleri ve ayırt edici özellikleri, aşamaları ve aşamaları, verimliliği artırıcı faktörler. OJSC "Otel "Moskova" nın genel özellikleri, yapısı, bir iş toplantısının değerlendirilmesi, telefon görüşmesi ve içindeki konuşma.

dönem ödevi, 25/01/2011 eklendi


Bir iş toplantısı kavramı ve organizasyon ilkeleri, sınıflandırılması ve türleri, işlevsel özellikleri, prosedürü ve tutmanın özellikleri. OOO "Antipozh" şirketinde bir iş toplantısı düzenleme sürecinin analizi, liderin bu konudaki davranış tarzları.

• Neden geç kalanları meslektaşların sözlerinden bir atölye planı yazmaya zorlamalısınız?
• Bir yönetici neden bölüm toplantılarına gitmeli?
• Neden bir atölyede hamuru, Lego yapıcısı, cep telefonları, kartvizitler ve para var?

Liderler bir iş toplantısını farklı şekillerde yürütürler. Örneğin, Steve Jobs hareket halindeyken toplantılar düzenlemeyi severdi. Stanford Üniversitesi'nden bilim adamlarının kanıtladığı gibi, yürürken beyin aktivitesi %60 daha yüksektir: yaratıcılık ve yeni fikirler üretme yeteneği gelişir.

Richard Branson bir konuyu nadiren 10 dakikadan fazla tartışır. Ayakta dururken bir çalışma toplantısı yapmak, hızlı karar vermeye yardımcı olur. Nizhny Novgorod'daki bir bilişim şirketinin yöneticisi, görüşmelerin uzamasını önlemek için toplantılarda bir mutfak zamanlayıcısı kullanıyor. Ve bir konfeksiyon fabrikasının sahibi, toplantılar için en iyi günün Çarşamba olduğunu yaşayarak öğrendi.

Makalede, dört meslektaşınız daha, çalıştayların yürütülmesini yöneten kuralları ve kişisel tercihleri ​​paylaşıyor.

Çalışma toplantısı başladıktan sonra kapıyı bir anahtarla kapatıyorum.

Alexey Bogatkin, Uniteller, Moskova Genel Müdürü

Atölyenizi daha üretken hale getirmenin üç yolu.

1. Çalıştayın planı - geç saatlerde. Etkili bir çalıştayın anahtarı sıkı zaman yönetimidir. Toplantıya gelen son çalışanı atadım toplantının tutanaklarını almak ve geç kalanlara izin verilmez. Çalışma toplantısı başladıktan sonra toplantı odasının kapısını anahtarla kilitliyorum. Uzun ücretlerle zaman kaybetmemek için böyle bir önlem gereklidir. Geç kalanların içeri girmesine izin verirsem, kaçırdıkları her şeyi tekrar anlatmak zorunda kalacağım. Diğerlerini ritimden atacak. Ancak çalıştaya katılmamak, çalışana neyin tartışıldığını bilmeme hakkı vermez. Bu nedenle, geç kalan, meslektaşlarının sözlerinden derlenen toplantı planını aynı gün bana göndermekle yükümlüdür. Alınan rapor, bilginin asimilasyonunun bir göstergesidir. Toplantı katılımcılarının hangi sonuçları çıkardığını ve geç kalanın ne öğrendiğini gösterir.

2. Alternatif ifadeler. Maksimum görüş toplamam gereken bir konu belirledim (örneğin: “Büyük bir şirketi soğuk bir temasta işbirliği yapmak için nasıl cezbederim?”), Ve cevabı düşünmek için beş dakika ayırın. Daha sonra toplantıya katılan her katılımcı sırayla bir çözüm önerir, bir görüş bildirir veya yorum yapar. Konuşmacının sözünü kesmemek ve tartışmaya girmemek önemlidir. Karşılamanın değeri, görüşlerin çok sesliliğinin organizasyonundadır. Tüm katılımcılar tartışmaya katılır ve kimse sessizce oturmaz. Bir konuyu tartışmak için bir tartışma gerektiğinde, beyin fırtınası yaparım. Ana kural muhatapların görüşlerini eleştirmek değil, yapıcı bir şekilde tartışmaktır. Örneğin, tatil öncesi dönemde ortaklar için hediyeler için beyin fırtınası yaptık.

3. Geçmiş çalıştay ile ilgili sorular. Yeni bir toplantı için çalışanlar son toplantıda anlamadıkları soruları hazırlarlar. Anlattıklarımın belirsiz veya eksik olduğunu bu şekilde biliyorum. Soruları yeni bir toplantının başında yanıtlarım.

• Yüzde yüz faydalı olmaları için toplantılar nasıl yapılır?

Çalıştayları faydalı kılmak için, onları akılda kalıcı hale getirin

Ariadna Denisova, Personel Motivasyonu ve Örgütsel Gelişim Alanında Profesyoneller Derneği Başkanı, Moskova

Çalışanların iş toplantılarını ağır bir iş ve zaman kaybı olarak algılamaması için kullandığım teknikleri sizlere anlatacağım.

4. Hamuru çözümleri. Lego, yetişkinlerin karmaşık sorunları çözmesi için bir oyun geliştirdi (Lego Ciddi Oyun). Ellerimle çalışmak beynimi harekete geçirdiği için toplantılarda kullanıyorum. Bunu yapmak için katılımcıları gruplara ayırıyorum ve toplantı sırasında tartışılan sorunu Lego öğelerinden bir düzen oluşturma şeklinde tasvir etmeyi öneriyorum.

Örneğin, çevrimiçi bir okul oluşturma fikrini tartıştık ve meslektaşları, katılımcıları hızlı ve etkili bir şekilde eğitmesi ve onları Moskova gezisinden kurtarması gereken bir roket şeklinde sundu. Roket, göktaşları ve uzay enkazı şeklinde engellerle çevriliydi. Bu, konuyu farklı açılardan ele almamızı ve çeşitli çözümler bulmamızı sağladı. Bazen toplantının fikirlerini ve sonuçlarını bir resim şeklinde göstermeyi veya bunları hamuru kalıplamayı öneriyorum. Çizimleri ve figürleri fotoğraflıyorum ve postayla çalışanlara gönderiyorum.

5. Pistteki atölyeler. Ayaktayken acil konuları tartışırız. O yüzden boş tartışmalarla zaman kaybetmeyelim. Ayrıca parkta, bisiklette, kafede, piknikte, paten pistinde saha toplantıları yapıyorum. Ana şey böyle bir toplantıyı geciktirmemek.

6. Kötü tavsiye. Bu, ilginç fikirleri toplamak için en sevdiğim tekniktir. Bir yarışma düzenlerim: Takıma projeyi “doldurmak” için ne yapacaklarını sorarım. Çalışanlar rekabeti kazanmak için sıra dışı durumlarla karşılaşır ve en beklenmedik seçenekleri sunar. Kazanan, ödül olarak bir pasta veya meyve alır. Örneğin, sergiye katılım için etkinlikleri tartıştık. Katılımın nasıl "doldurulacağına" dair öneriler arasında şu da vardı: "uygun olmayan bir biçimde gel." Bu seçeneği tartıştıktan sonra, dikkat çeken belirli bir giyim tarzını kullanarak katılımcılar arasında öne çıkabileceğiniz sonucuna vardık.

7. Başkasının elbisesi. Bir fikri farklı bakış açılarından tartışmak için bu tekniği kullanırım. Çalıştay katılımcılarına ait kartvizitleri veya eşyaları bir kutuda karıştırırım. Sonra herkes bir şey çizer ve toplantının konusu hakkında sahibinin konumundan ve çıkarlarından konuşur.

8. Bir arkadaşınızı arayın. Bir tartışma çıkmaza girdiğinde, çalışanlardan arkadaşlarını ve ailelerini aramalarını ve konuyla ilgili görüşlerini almalarını isteyin. Ya da toplantı odasından çıkmayı ve tanıştığınız ilk kişiye bir soru sormayı öneriyorum. Bir gün konferans katılımcılarını nasıl şaşırtacağımızı bulamadık. Meslektaşlarından biri evi aradı ve aileye bir soru sordu. Buldukları fikirler arasında bizim yaptığımız bir talk show vardı.

9. Bir dakika sonra değil. 9:33 veya 16:41 gibi alışılmadık bir zamanda bir iş toplantısı planlayın. O zaman kimse geç kalmaz.

10. Kelimeler için ödeme. Katılımcının dikkati konudan dağılmışsa, konu dışı konuşmalar için zaman kazanmanızı öneririm. Örneğin, 500 ruble için 10 dakika.

• Toplantı tutanakları: hakkında bilmeniz gerekenler

Yönetici, çalışanların sorunu kendi gözleriyle görmelerine yardımcı olmalıdır.

Andrey Tretyakov, Troika-D Bank, Moskova İcra Direktörü

11. Müdürün bölüm toplantılarına katılımı. Çalıştay, şirketin ilk kişisi katılırsa sonuç getirir. Patronun varlığından haberdar olan çalışanlar, ister sunum ister bir problemin tartışılması olsun, tüm yeteneklerini göstermeye çalışırlar. Sonuç olarak, yönetmen çözüm arayışının kapsamını genişleterek katılımcıların sorunu kapsamlı bir şekilde değerlendirmesine yardımcı olur. Mecazi olarak konuşursak, yönetmen bir fil görür. Astlar, iyi bilinen benzetmedeki kör gibi, hayvanın bacağını, gövdesini veya yan tarafını bireysel olarak hissederler.

Yöneticinin katılımı, çalışanlara olağanüstü çözümler arama konusunda ilham verir. Örneğin, haftalık bir perakende toplantısına ev sahipliği yapıyorum. Geçen hafta departmanların çalışmalarının sonuçlarını tartışmak ve gelecek için bir plan taslağı hazırlamak için düzenledim. Ayrıca mevcut modda çözemedikleri departmanların etkileşimindeki sorunları çözüyoruz. Bankadaki durum hakkında daha geniş bir anlayışa sahip olduğum için, astları şirket için doğru karara yönlendirmek benim için daha kolay.

12. Kısa çalışma. Güzel bir broşürün arkasında gerçeklerin eksikliğini gizlerler. Bildiriler kısa olmalı, gereksiz kelimeler içermemeli ve sözlü raporun metnini tekrar etmemelidir. İyi bir bildiri, konuşmacı olmadan bile anlaşılabilir. Amacı bellekteki bilgileri yenilemek olan bir özet gibidir. Bir bankada böyle bir bildiri örneği, düzenli bir rapor ve buna ilişkin bir yorumdur. Belge, haftaya ilişkin rakamların yanı sıra ana değişikliklerin ve nedenlerinin bir özetini de içeriyor. Yardım, kurumsal portalda belirli bir zamanda haber şeklinde yayınlanır, rapor bağlantıda mevcuttur. Bu formatta, bir çalıştayın sonuçları, sorunları ve önerilen eylemleri tartışması uygundur. Bu şekilde yapılandırılmış düzenli bir broşür, bilgiyi anlama süresini kısaltır.

• Toplantı verimliliği: Sıfıra indirmenin 5 yolu

CEO konuşuyor

Alexander Raginya, KSK Group İcra Direktörü, Moskova

Çalıştay başlamadan önce amacını belirtiyorum ve her katılımcı için gereksinimlerimi belirtiyorum. Bunu yaparken üç kurala bağlı kalıyorum.

13. Çalışanlar konuşurken aklınızı konuşmayın. Yöneticiler, birbiri ardına bir çalışanı desteklemek için acele etme hatasına düşerler. Yönetici taraflardan hiçbirini desteklemeden tüm görüşleri dinlemeli, meslektaşlarının görüşlerini eleştiren çalışanları alternatif bir çözüm sunmaya davet etmelidir.

14. Çalışanların psikotiplerini kullanın. Bir çalışma grubu toplantısında herkes bir rol oynar: yaratıcı, yönetici, şüpheci, ilham veren. Hangi çalışanın hangi tip olduğunu belirleyin. Konuşma sırasını düzenlerken bu bilgiden yararlanın. Örneğin, çalışma grubu toplantısının başında söz sahibine söz verin. Ardından sözü yaratıcıya verin - yaratıcı çözümler sunacaktır. Ayrıca - rasyonalizmi tanıtacak olan yöneticiye. Tartışmanın sonunda, şüpheciye danışın: eleştirel gözü, yapılan tekliflerdeki riskleri görmenize yardımcı olacaktır.

15. Bir çözüm önerdikten sonra, çalışanların bunu tartışmasına izin verin. Çalışanlar fikirlerini paylaştığında, sorunun çözümünü nasıl gördüğünüzü özetleyin. Ardından, toplantı katılımcılarına teklifinizi yorumlamaları ve tartışmaları için 10 dakika verin. Bunun eleştiri ve görüşler için son şans olduğunu unutmayın. Herkes konuştuğunda, bir karar verin.

Bu sayfaya bir dofollow bağlantısı varsa, materyalin onaysız kopyalanmasına izin verilir.