İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

RUSYA FEDERASYONU FEDERAL BİLİM VE EĞİTİM AJANSI

Voronej Devlet Teknik Üniversitesi

DERS ÇALIŞMASI

"Kurumsal Yönetim" disiplininde

Konu: “Personel motivasyon sisteminin oluşturulması”

Tamamlanmış:

Danışman:

Voronej 2007

VORONEZH DEVLET TEKNİK

ÜNİVERSİTE

Mühendislik ve Ekonomi Fakültesi

Ekonomi Bölümü, Üretim Yönetimi ve Makine Mühendisliği Üretim Organizasyonu

Öğrenci grubu________________

(grup indeksi) _________________

(soyadı, oyunculuk adı)

Ders tasarımı ödevi

1. Konu_________________________________________________________

3. İlk veriler_____________________________________________

4. Uygulama planı

Süpervizör______________________________

5. Tamamlanan kurs “ “ _________200_____________

(öğrencinin imzası)

6. Öğrencinin ________________ ders çalışmasını savunmasına izin verin.

Korumayı “ ” __________________________200___'ye atayın.

Yöneticinin değerlendirmesi _____________________________________

Denetçi ____________________________________________

Yöneticinin yorumları

giriiş

1. Teorik yönler motivasyon

1.1 Motivasyon kavramı

1.2 Temel motivasyon teorilerinin gözden geçirilmesi

1.3 Yönetimin motivasyon işlevi

2. Rus işletmelerinde motivasyon sistemlerinin analizi

2.1 Çeşitli işçi kategorilerinin ihtiyaçlarının analizi

2.2 OJSC "Fat Plant" çalışanları için maddi teşvik sisteminin gözden geçirilmesi

2.3 OJSC "Fat Plant" çalışanları için maddi olmayan teşvik sisteminin gözden geçirilmesi

3. OJSC "Fat Plant" motivasyon sisteminin iyileştirilmesine yönelik öneriler

3.1 OJSC "Fat Plant" de motivasyon sistemi oluşturmanın ön aşamaları

3.2 Mali teşvik sisteminin iyileştirilmesi

3.3 Maddi Olmayan Teşvik Sisteminin İyileştirilmesi

Çözüm

Kaynakça

Başvuru

giriiş

Modern bir işletmenin pazardaki rekabet gücü, büyük ölçüde çalışanlarının sadakat düzeyine, ortak stratejik hedeflere ulaşma konusundaki ilgi derecelerine göre belirlenir. Çalışan bağlılığının değişmez bir şey olduğunu varsaymak yanlış olur. Çeşitli motivasyon araçları kullanılarak eğitilebilir ve geliştirilebilir.

Bugün, Rus işletmelerinin çoğu esas olarak maddi teşvik yöntemlerini kullanıyor, maddi olmayan teşviklerin ise etkisiz olduğu düşünülüyor ve kullanıldıkları takdirde yalnızca resmi olarak kullanılıyor. Yalnızca çeşitli uyarıcı sistemlerin kullanımına yönelik sistematik bir yaklaşımın en büyük etkiyi sağlayacağı açıktır.

Bu ders çalışmamızda bir işletmede motivasyon sistemi oluşturmanın özelliklerini ele almaya çalışacağız. İlk bölüm motivasyonun teorik yönlerine ayrılmıştır, ikinci bölümde JSC Yağ Fabrikasındaki mevcut motivasyon sistemini ele alacağız ve son bölümde bu işletmedeki personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesine yönelik önerilerimizi sunacağız.

1 . Motivasyonun teorik yönleri

1.1 Motivasyon kavramı

Modern bir işletmenin pazardaki rekabet gücü, büyük ölçüde çalışanlarının sadakat düzeyine, ortak stratejik hedeflere ulaşma konusundaki ilgi derecelerine göre belirlenir. Çalışan bağlılığının değişmez bir şey olduğunu varsaymak yanlış olur. Çeşitli motivasyon araçları kullanılarak eğitilebilir ve geliştirilebilir. Ancak uygulamada etkin çalışan personel motivasyon sistemlerinin tasarlanması ve uygulanabilmesi için iş motivasyonu süreciyle doğrudan ilgili terimlerin anlaşılması gerekmektedir. Bu konuya hem yerli hem de yabancı araştırmacıların ilgisi çok büyüktü. Bu gerçek, motivasyon, motivasyon, teşvik, motivasyon, teşvik gibi birçok temel kavramı farklı bakış açılarından tanımlayan çok sayıda tanımı açıklamaktadır. Bu bakımdan bu terimlerin kullanımında bazı karışıklıklar ortaya çıkmaktadır. Bunu çözmeye çalışalım.

En fazla sayıda tanım doğrudan bunun için geliştirilmiştir. ana kavram Araştırma konumuz motivasyon emek faaliyeti. Bunlardan bazıları.

Motivasyon, kişisel ve dış faktörlerin yardımıyla kişiyi belirli bir aktiviteye teşvik etme sürecidir.

Motivasyon, dış (teşvikler) ve iç (güdüler) faktörlerin karmaşık etkisiyle belirlenen, bir kişinin şu veya bu tür davranışı bilinçli olarak seçmesinin içsel bir sürecidir.

Motivasyon, bir kişiyi çalışmaya teşvik eden ve bu aktiviteye belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir yön veren bir dizi iç ve dış itici güçtür.

Motivasyon, davranışı motive eden bir dizi insan güdüsüdür.

Dolayısıyla, iş etkinliğine yönelik motivasyon tanımını oluşturmak için iki temel şema olduğunu görüyoruz. İlk şemayı kullanırken motivasyon bir faaliyet olarak tanımlanır; ikinci durumda vurgu, belirli bir davranışa yol açan güdüler kümesidir. Bu, motivasyonun tanımlanmasında sırasıyla süreç ve sistem olmak üzere iki yaklaşıma karşılık gelir.

Tanınmış psikolog A. N. Leontiev'e dönelim. Onun bakış açısına göre motivasyon, bir kişiyi belirli türdeki eylemleri gerçekleştirmeye teşvik eden ruhun aktif bir durumudur. Sonuç olarak, V.P. Pugachev'in yukarıdaki tanımı yasa dışıdır.

Seçkin Avusturyalı bilim adamı S. Freud'un psikanaliz teorisine dayanarak, güdülerin her zaman farkındalığa ulaşmadığı, bilinçaltında saklandığı iddia edilebilir. Aynı zamanda, insan faaliyeti bilinçsizce motive edilir, yani birey, her zaman rasyonel ve faydacı düşünceler tarafından yönlendirilmeyen bir veya başka bir davranış modelini seçer. Bundan, I. A. Batkaeva'nın, bir kişinin en azından bir veya başka bir davranış türünü bilinçli olarak seçmesinin içsel bir süreci olarak motivasyon hakkındaki ifadesinin açıklığa kavuşturulması gerektiği sonucuna varabiliriz.

Sonuç olarak, bizim açımızdan iş motivasyonunun üçüncü tanımı, onun özünü en iyi şekilde yansıtmaktadır.

Motivasyon teorisinde “güdü” kavramı merkezi bir yere sahiptir. İÇİNDE genel anlamda, güdü (Latince movere'den - teşvik etmek, harekete geçirmek), bir konunun faaliyete yönelik motivasyon alanını - ihtiyaçlar, ilgi alanları, tutumlar, duygular, içgüdülerle birlikte tanımlayan kavramlardan biridir. İnsan faaliyetinin çeşitli alanlarında bireysel faaliyet düzeyini koruma ve artırma eğilimini ifade eder. Güdü, faaliyetleri ve eylemleri motive eden ve yönlendiren bir nesne ve eylem ve eylemlerin seçiminin altında yatan ve bunları açıklayan bir neden olarak anlaşılabilir.

Yönetim uygulamasıyla ilgili olarak, bir güdü, ağırlıklı olarak bir kişinin belirli ihtiyaçları karşılamayı amaçlayan belirli davranışlara girişme yönündeki bilinçli içsel dürtüsüdür. \Pugachov\ Bu tanımla ilgili tek bir şikayet var: güdünün farkındalığı. Bize göre güdüyü bireyin bilinçli bir dürtüsü olarak düşünmek kısmen savunulamaz. Güdü oluşumu mekanizması, diğerlerinin yanı sıra, yetiştirme, kültür, çok erken yaşlardan itibaren oluşan bir değer sistemi, kişilik yönelimi, öncelikli ihtiyaçların seçimi, karşılaştırma gibi faktörlerden etkilenen tatmin ihtiyaçları seçimini içerir. Mevcut sosyal normlarla öncelikli ihtiyaçların karşılaştırılması. Eğer ihtiyaç herhangi bir sosyal normu ihlal etmeden karşılanamıyorsa ve aynı zamanda kişi bu normlara karşı kayıtsızsa, o zaman güdü gizli, gizli hale gelir. Psikanaliz teorisine göre bir güdü oluşturma çalışması, kişinin iradesini ve zihnini atlayarak bilinçaltında gerçekleşir. İnsan davranışını belirleyen hazır bir sebep bilince aktarılır.

Karakter türlerinin temeli olarak hareket eden güdü, bazen motivasyonla değiştirilir - bu eylemin seçilmesine neden olan kabul edilebilir koşulları gösteren bir eylemin rasyonel bir gerekçesi. Bu nedenle yönetici, güdülerin doğasının tam olarak anlaşılmadığını ve belirli bir durumda en rasyonel davranışın seçimiyle net bir şekilde açıklanamayacağını hiçbir zaman unutmamalıdır.

Bir güdüyü güncellemek, onu davranışı belirleyen psikolojik aktivitenin ana dürtüsüne dönüştürmek anlamına gelir. Gerçekte, bir kişinin bütün bir motivasyon yapısının olduğu dikkate alınmalıdır - sürekli bir dinamik bağlantı içinde yer alan, genellikle zıt yönlerde bir dizi güdü. Bir güdü, eyleme hazır olmayı ifade etse ve onu teşvik etse de, eyleme ya da davranışa dönüşmeyebilir; bu durumda, en güçlü olanın kazandığı ve gerçekleştiği bir güdü mücadelesi söz konusudur.

Motivasyon çoğu zaman motivasyonla karıştırılır. Ancak motivasyon, bir kişiyi, onda belirli güdüleri uyandırarak, belirli eylemlerde bulunmaya teşvik etmek amacıyla etkileme sürecidir.

Hangi motivasyonun peşinde olduğuna ve hangi sorunları çözdüğüne bağlı olarak iki ana motivasyon türü ayırt edilebilir. İlk tür, kişi üzerindeki dış etkiler yoluyla, kişiyi motive eden konu için arzu edilen bir sonuca götüren belirli eylemleri gerçekleştirmeye teşvik eden belirli güdülerin eyleme geçirilmesidir. Bu tür bir motivasyonla, bir kişiyi istenen eylemlere hangi güdülerin motive edebileceğini ve bu güdülerin nasıl uyandırılacağını iyi bilmeniz gerekir.

İkinci tür motivasyonun ana görevi, bir kişinin belirli bir motivasyon yapısının oluşmasıdır. Bu tür motivasyon, eğitim çalışmasının doğasında vardır ve çoğu zaman bir kişiden, faaliyetleri sonucunda alması beklenen herhangi bir belirli eylem veya sonuçla ilişkilendirilmez. İkinci tür motivasyonun uygulanması büyük çaba, bilgi ve yetenek gerektirir. Bununla birlikte, bir bütün olarak sonuçları, ilk motivasyon türünün sonuçlarını önemli ölçüde aşmaktadır. Bu konuda uzmanlaşan ve bunu uygulamalarında kullanan kuruluşlar, üyelerini çok daha başarılı ve verimli bir şekilde yönetebilirler.

Birinci ve ikinci motivasyon türlerine karşı çıkılmamalıdır çünkü modern yönetim uygulamasında giderek yönetilen organizasyonlar bu iki motivasyon türünü birleştirmeye çalışır.

Teşviklerin emek motivasyonu sürecinde özel bir rolü vardır. Uyaran kavramının içeriğine ilişkin de çeşitli görüşler bulunmaktadır. Bir yandan teşvikler, belirli insani güdüleri gerçekleştiren etkinin "kaldıraçları" rolünü oynayan belirli dış uyaranlar olarak kabul edilir. Öte yandan, belirli eylemleri (davranışları) gerçekleştirirken ihtiyaçları karşılayabilen belirli mallar (nesneler, değerler vb.) olarak. Kanaatimizce, araştırma verileri bunu açıkça ifade etmeye henüz yeterli olmasa da, bir uyarıcı bir güdüyü gerçekleştiremez. Daha ziyade uyaran, güdünün özüyle nesnelleştirilmiş bir tür fiziksel temsilcisidir. Teşvik, tam olarak şu anda baskın olan ihtiyacı karşılayabileceğiniz araçtır. Başlıca işlevi rehberlik etmektir. Anlamı basit bir şekilde şu formülde yansıtılmaktadır: "doğru davranış, ödül almak, ihtiyaçların karşılanması." Teşvik, tam olarak çalışanların davranışını etkilemek için kullanılabilecek yönetim aracıdır. Dolayısıyla tanım: Uyarım, çalışan davranışını belirlemek için çeşitli teşviklerin kullanılmasıdır. Aynı zamanda teşvikleri motivasyon araçlarından biri olarak değerlendirmek gelenekseldir.

Bir kişinin imkansız veya kabul edilemez eylemlerini gerektiriyorsa, bir teşvikin bir saik haline gelmeyebileceği akılda tutulmalıdır.

Güdüler, diğer psikolojik olgularla sistemik etkileşim içinde bulunur ve karmaşık bir motivasyon mekanizması oluşturur. İhtiyaçları, istekleri, beklentileri, teşvikleri, tutumları, değerlendirmeleri vb. içerir. V. P. Pugachev motivasyon mekanizmasının aşağıdaki şemasını önermektedir:

Şekil 1. - Motivasyon mekanizması

Mekanizmanın ilk bağlantısı, ilk “kutbu”, bir kişinin belirli mallara, nesnelere veya davranış biçimlerine sahip olma ihtiyacını, ihtiyacını ifade eden ihtiyaçtır. İhtiyaçlar hem doğuştan hem de yaşam ve yetiştirme sürecinde edinilmiş olabilir.

İhtiyaçların çevreyle ilişkili gerçek tezahür biçimleri iddialar ve beklentilerdir (beklentiler). Adeta motivasyon mekanizmasının ihtiyaçtan sonraki halkasıdırlar. Talepler, insan davranışını belirleyen ihtiyaçların alışılmış düzeydeki tatminini temsil eder. Aynı ihtiyaçtan yola çıkarak farklı iddia ve beklentiler oluşabilmektedir. Evet bir kişi birincil ihtiyaç Beslenmede ucuz sandviçlerin yardımıyla tatmin olunabilirken, bir diğerinde normal tatmin pahalı bir restoranda gurme bir öğle yemeğini içerir.

Beklentiler, gerçek duruma ve belirli davranışlara ilişkin iddiaları belirtir. Ancak yaklaşık olarak aynı iddialara dayanarak beklentiler önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Diyelim ki, işletmenin iflasın eşiğinde olduğu bir kriz durumunda, çalışanların beklentileri sıradan, “normal” zamanlara göre çok daha düşük oluyor. Şu tarihte: farklı koşullar iddia beklentileri çok önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Dolayısıyla günümüzde Amerikalı ve Rus bir memur veya bilim insanının yaklaşık olarak aynı iş için ücret beklentisi neredeyse kıyaslanamaz.

Uyaranların ön kabulü durumunda, istemli dürtünün (gerçekleşmemiş güdü) sonraki yolu çatallanıyor gibi görünüyor. Uygun kurulum yapıldığı takdirde hızlı güncellenmesi ve en kısa sürede aksiyon alınması sağlanır. Bir kişinin belirli bir durumda belirli bir davranışa (faaliyete) hazırlığını ve yatkınlığını karakterize eder ve iddiaları ve beklentileri benzer koşullardaki geçmiş eylem deneyimiyle birleştirir. Tutum, geçmiş eylem deneyiminin ihtiyacın gerçekleşmesini nasıl etkilediğine bağlı olarak olumlu veya olumsuz olabilir.

Tutum, bir ihtiyacın karşılanması açısından uyaranın kalıplaşmış bir algısını sağlar ve böylece ihtiyaçtan aktiviteye giden yolu kısaltır. Ancak bu henüz bir gerekçe değil. Motivasyon mekanizmasındaki işlevi, ihtiyaçtan kaynaklanan iradi dürtüyü, olumlu bir tutum varlığında gerçekleşmiş bir güdüye dönüştürmek, olumsuz bir tutum durumunda ise güdüyü korumak, zayıflatmak veya reddetmektir. Tutum, yoğunlaştırılmış bir biçimde duygusal, bilişsel (bilişsel, anlam oluşturucu) ve davranışsal (harekete hazır olma) bileşenleri içerir ve şu şekilde ifade edilebilir: değişen derecelerde ve çoğu zaman incelikli. Bu nedenle, en basit tutumlar otomatik eylemi varsayar, ancak bu, bir tutum oluştuğunda onun belirtilen tüm bileşenlerinin mevcut olduğu gerçeğini ortadan kaldırmaz.

Olumlu bir tutum, ihtiyaçlardan gelen dürtüleri algılayarak ve onları çevresel uyaranlarla ilişkilendirerek, bunları gerçekleşmiş güdülere dönüştürür ve ihtiyacın tatminini gerektiren gerçek davranışa dönüşür. Böylece, halihazırda oluşturulmuş bir tutumun dahil edilmesiyle bir miktar kısaltılan motivasyon mekanizmasının etki döngüsü tamamlanır.

Motivasyon mekanizmasının ikinci, daha uzun döngüsü, bir çalışanın ihtiyaçları, teşvikleri ve bunları başarmanın yollarını birbirine bağlayan tutumlara sahip olmadığı yeni bir durumla karşılaştığında ortaya çıkar. Bu durumda motivasyon mekanizmasına bilişsel, rasyonel değerlendirme süreci gibi oldukça karmaşık bir bağlantı dahil edilir. Uyaranın içerdiği bilgilerin, bireyin değerleri, durum, fırsatlar ve uyarana ulaşma sürecinde ortaya çıkabilecek maliyetler ve diğer güdülerin önemi (varsa) ile ilişkilendirilerek bir analizini temsil eder. ). Bu aşamada güdü mücadelesi ortaya çıkar ve güdünün gerçekleşmesi, korunması veya reddedilmesi konusunda bir karara varılır. (Motivasyon mekanizmasının işleyişinin daha kısa versiyonunda benzer işlevler tutum tarafından gerçekleştirilir.) Gerçekleşen güdü, davranışın doğrudan nedeni olan itici güç görevi görür, aslında motivasyon mekanizmasının genel döngüsünü tamamlar.

1.2 Temel motivasyon teorilerinin gözden geçirilmesi

Pek çok motivasyon teorisi vardır. H. Scholz'un sınıflandırması açısından bakıldığında, bunları - analiz konusuna bağlı olarak - üç ana yöne bölmek uygun görünüyor: 1) işçinin - bir kişinin belirli bir resmine dayanan teoriler; 2) kişisel teoriler; 3) prosedür teorileri. Birinci yönün teorileri, çalışanın belirli bir imajına, onun ihtiyaçlarına ve güdülerine dayanmaktadır; ikincisi - bireyin ihtiyaçlarının ve güdülerinin yapısını ve bunların ortaya çıkışını analiz etmek; üçüncüsü, bireyin ötesine geçerek çeşitli çevresel faktörlerin motivasyon üzerindeki etkisini inceliyorlar.

Bir kişinin belirli bir resmine dayanan en basit ve en yaygın olarak bilinen iş motivasyonu teorileri arasında, XY teorisi olarak adlandırılan D. McGregor kavramı bulunmaktadır. Bu kavram iki karşıt teoriyi içerir: "X" teorisi ve "Y" teorisi.

Teori X şunu varsayar:

Ortalama bir insan tembeldir ve işten kaçma eğilimindedir;

Çalışanlar çok hırslı değiller, sorumluluktan korkuyorlar ve yönetilmek istiyorlar;

İşletmenin hedeflerine ulaşmak için, ücreti unutmadan işçileri yaptırım tehdidi altında çalışmaya zorlamak gerekir;

Sıkı rehberlik ve kontrol ana yönetim yöntemleridir;

İşçilerin davranışlarına güvenlik arzusu hakimdir.

"X" teorisinin tamamlayıcısı olan "Y" teorisi zıt varsayımlara dayanmaktadır:

Çalışma isteksizliği işçinin doğuştan gelen bir özelliği değil, doğuştan gelen çalışma sevgisini bastıran kötü çalışma koşullarının bir sonucudur;

Olumlu, başarılı geçmiş deneyime sahip çalışanlar sorumluluk alma eğilimindedir;

Organizasyonel hedeflere ulaşmanın en iyi yolu ödüller ve kişisel gelişimdir;

Uygun koşullar sağlandığında çalışanlar örgütün amaçlarını özümser ve öz disiplin, öz kontrol gibi nitelikleri geliştirirler.

McGregor'un tavsiyelerine göre, çalışanların bilinç düzeyinin ve motivasyonunun özel durumu dikkate alınarak "XY" teorisi kullanılmalıdır. Yöneticiler, yeterince motive olmayan bir grubu "X" durumundan "Y" durumuna kadar geliştirmeye çalışmalıdır. Bu kavram Alman bilim adamları W. Siegert ve L. Lang tarafından geliştirildi.

E. Mayo, F. Rothlisberger vb. tarafından geliştirilen insan ilişkileri teorisi “Y” teorisine oldukça yakındır. İnsan ilişkileri teorisi aşağıdaki temel fikirlere dayanmaktadır:

İş motivasyonu, fizyolojik ihtiyaçlar ve maddi teşvikler tarafından değil, öncelikle kuruluşta mevcut olan sosyal normlar tarafından belirlenir;

Yüksek performansın en önemli nedeni, iyi ücret, kariyer gelişimi olasılığı, yöneticinin çalışanlara yönelimi, ilginç iş içeriği vb. gerektiren iş tatminidir;

Her bireyin sosyal güvenliği ve bakımı, çalışanların kuruluşun yaşamı hakkında bilgilendirilmesi ve yöneticiler ile astlar arasındaki iletişimin geliştirilmesi, verimli çalışmayı motive etmek için önemlidir.

İnsan ilişkileri teorisi, çalışanları motive etmede iş tatmininin önemini abarttığı ve her zaman örgütün çıkarlarıyla örtüşmeyen sosyal ihtiyaçlara çok fazla önem verdiği için sıklıkla eleştirilmektedir.

Ev ayırt edici özellik teori "Z" - kolektivist motivasyon ilkelerinin gerekçesi. Bu teoriye göre çalışan motivasyonu “üretim klanı”nın değerlerinden gelmelidir; İşletmeler büyük bir aile, tek tür olarak. Bu değerler, çalışanlar arasındaki ilişkilerin geliştirilmesini gerektirir; güven ilişkileri, dayanışma, takıma bağlılık ve ortak hedefler ve iş tatmini.

Temel, klasik kişisel motivasyon teorileri arasında A. Maslow tarafından geliştirilen ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi bulunmaktadır. Yazar, bir kişinin, birkaç grupta birleştirilebilen ve hiyerarşi ilkesine göre düzenlenebilen, açıkça ifade edilen ihtiyaçlardan oluşan bir kompleksten etkilendiği gerçeğinden yola çıkıyor. Maslow beş grup ihtiyaç belirledi:

psikolojik ihtiyaçlar insanın hayatta kalması için gerekli: yiyecekte, suda, dinlenmede vb.;

geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyaçları - dış dünyadan gelen fiziksel ve diğer tehlikelerden korunma ve fizyolojik ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına dair güven,

sosyal ihtiyaçlar - sosyal bir çevreye duyulan ihtiyaç. İnsanlarla iletişimde “dirsek” ve destek hissi;

başkalarından saygı görme, tanınma ve kişisel başarı arzusu;

kendini ifade etme ihtiyacı, yani. kişinin kendi büyümesine ve potansiyelinin farkına varmasına duyulan ihtiyaç.

Bu teoriye göre yukarıdaki teoriler bir piramit şeklinde düzenlenebilir:

İnsan motivasyonunda, tatmin edilmemiş alt ihtiyaçlar önceliklidir. Daha yüksek ihtiyaçlar gerçekleşir, temel ihtiyaçlar haline gelir ve ancak daha düşük ihtiyaçlar karşılandıktan sonra çalışanın davranışını belirler. Çalışan memnuniyeti, ihtiyacın doygunluk derecesi beklentilerini karşıladığında elde edilir. Aksi takdirde, daha yüksek ihtiyaçların gerçekleşmesini engelleyen bir tatminsizlik duygusu ortaya çıkar.

İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisine yönelik eleştirinin ana hedefi hiyerarşinin kendisidir. Bazı insanlar için ihtiyaçlar hiyerarşisi Maslow'un önerdiğinden farklı olabilir; üstelik çoğu insanın genellikle belirli bir noktada birden fazla farklı ihtiyacı vardır ve baskın olanı belirlemek ve aynı zamanda ortaya çıkma anını belirlemek oldukça zordur. geçiş.

K. Alderfer, Maslow'un teorisini açıklığa kavuşturmaya ve yaratıcı bir şekilde geliştirmeye çalıştı. İkincisinin aksine, üç sınıf ihtiyaç belirledi:

Temel fizyolojik ihtiyaçların yanı sıra güvenlik ihtiyaçlarını da dahil ettiği varoluş ihtiyaçları;

İletişim, grup üyeliği ve başkalarından saygı görme ihtiyaçları da dahil olmak üzere sosyal ihtiyaçlar;

Kişisel gelişim ihtiyaçları, ör. Yönetime katılım da dahil olmak üzere kendini gerçekleştirme ihtiyaçları.

Motivasyon etkisine yalnızca aşağıdan yukarıya izin veren Maslow'un aksine. Alderfer, daha düşük bir ihtiyaçtan daha yüksek bir ihtiyaca geçişte bu etkinin her iki yönde de olabileceğini savunuyor.

D. McClelland'ın motivasyonel ihtiyaçlar teorisi, davranışın motivasyonu sorununun gelişimine önemli bir katkı sağlamaktadır. McClelland, çalışanların davranışlarını motive etmede biyolojik ve diğer "temel" ihtiyaçların önemine ilişkin önceki teorilerin önemini ve sonuçlarını inkar etmeden, yeterli maddi koşullar altında gerçekleşen "ikincil ihtiyaçlar" arasında en önemlilerini belirlemeye çalıştı. güvenlik. Herhangi bir organizasyonun çalışanlara üç üst düzey ihtiyacı karşılama fırsatları sağladığını savunuyor: güç, başarı ve ait olma. Bunların temelinde dördüncü bir ihtiyaç ortaya çıkıyor, yani belalardan kaçınma ihtiyacı, yani. Adı geçen üç ihtiyacın uygulanmasındaki engeller veya muhalefet.

Güç, başarı ve ait olma ihtiyaçları buna karşılık gelen güdülerde kendini gösterir. Temel güdüler sabittir ve yalnızca uzun bir süre boyunca değişir. Ancak kısa vadeli dalgalanmalara maruz kalırlar.

Başarı ihtiyacı farklı çalışanlar arasında eşit şekilde ifade edilmiyor. Başarı odaklı bir kişi genellikle özerklik ister ve işinin sonuçlarının sorumluluğunu almaya isteklidir. “Aldığı kilometre taşları” hakkında düzenli olarak bilgi almaya çalışır, işinin spesifik sonuçları hakkında bilgi edinmek ister, daha organize olur ve eylemlerini öngörme ve planlama becerisine sahiptir. Bu tür insanlar gerçekçi olarak ulaşılabilir hedefler belirlemeye ve mantıksız risklerden kaçınmaya çalışırlar. Yapılan işin ödülünden çok, iş sürecinin kendisinden, özellikle de başarılı bir şekilde tamamlanmasından memnuniyet duyuyorlar.

Güce duyulan ihtiyaç, diğer insanları etkileme, davranışlarını kontrol etme arzusunun yanı sıra başkalarından sorumlu olma isteğiyle de ifade edilir. Bu ihtiyaç, liderlik pozisyonu arzusunda ifade edilir. Liderlik etkinliği üzerinde olumlu bir etkisi vardır. Bu nedenle liderlik pozisyonları için güçlü bir güce ihtiyaç duyan kişilerin seçilmesi tavsiye edilir. Bu tür insanların öz kontrolü yüksektir. Organizasyonlarına daha bağlılar, işlerine tutkuyla bağlılar ve zamana bakmadan çalışıyorlar.

Ait olma ihtiyacının bir örgütteki insanların davranışları üzerinde büyük etkisi vardır. Diğer insanlarla iletişim kurma ve dostane ilişkiler kurma arzusunda kendini gösterir. Güçlü bir ait olma ihtiyacı duyan çalışanlar, öncelikle yüksek düzeyde sosyal etkileşim ve iyi kişilerarası ilişkiler gerektiren görevlerde iyi performans gösterirler.

F. Herzberg'in iki faktör teorisi, bilim adamları ve yöneticiler arasında geniş bir yankı uyandırdı. Öncekilerden farklı olarak Herzberg, çalışan motivasyonu üzerinde aynı etkiye sahip olmayan iki grup faktör belirledi. Herzberg, ilk faktör grubunu hijyen faktörleri, ikincisini ise motive edici faktörler olarak adlandırdı.

Hijyen faktörleri tek başına tatmin yaratmaz ancak bunların bozulması iş tatminsizliğine yol açar.
Hijyen faktörleri geliştirildiğinde memnuniyetsizlik hissedilmiyor ama çalışanlar tarafından bu gelişme doğal olarak algılandığında, doğal karşılandığında memnuniyet olmuyor. Hijyen faktörleri şunları içerir: meslektaşlar, üstler ve astlarla ilişkiler; organizasyondaki ahlaki iklim; ücret (sabit maaş olması durumunda); liderlik yetenekleri; fiziksel çalışma koşulları; İş istikrarı.

İkinci grup faktörler ise doğrudan iş tatminine neden olan motive edici faktörler, yüksek düzeyde motivasyon ve iş başarılarından oluşmaktadır. Etkili çalışma için uyarıcı görevi görürler. Bunlar şunları içerir: hedeflere ulaşma, tanınma, işin ilginç içeriği, bağımsızlık (kendi çalışma alanı) ve sorumluluk, mesleki ve resmi gelişim, kişisel kendini gerçekleştirme fırsatları. Elbette bireysel hijyen faktörleri ve motive edici faktörler arasındaki sınırlar göreceli ve değişkendir. Araştırmasının sonuçlarını özetleyen Herzberg, bir dizi sonuca varmıştır:

Hijyen faktörlerinin eksikliği iş tatminsizliğine yol açmaktadır.

Motivasyon faktörlerinin varlığı, hijyen faktörlerinin eksikliğini ancak kısmen ve tamamen telafi edebilir.

Normal şartlarda hijyen faktörlerinin varlığı doğal olarak algılanır ve motive edici bir etkisi yoktur.

Hijyen faktörlerinin varlığında motive edici faktörlerin yardımıyla olumlu maksimum motivasyon etkisi elde edilir.

Herzberg'in teorisinden çıkan temel pratik sonuç, yöneticilerin çeşitli teşviklerin kullanımında farklı ve çok dikkatli bir yaklaşım benimsemesi ve alt düzey ihtiyaçlar yeterince karşılandığında, temel ihtiyaçlar olarak hijyen faktörlerine güvenmemeleri gerektiğidir. Tam tersi, çalışanların hijyen ihtiyaçları karşılanıncaya kadar motive edici unsurları kullanarak zaman ve para israf etmemelidirler.

Temel kişisel motivasyon teorileri arasındaki ilişki bir diyagram şeklinde sunulabilir:

A. Maslow K. Alderfer F. Herzberg D. McClelland

Şekil 3. - Temel kişi içi motivasyon teorileri arasındaki ilişki

Motivasyon teorilerinin bir sonraki büyük grubu süreç teorileridir.

Atkinson'un iş motivasyonu teorisi, çalışan davranışının, bir kişinin bireysel nitelikleri ile durumun ve onun algısının etkileşiminin sonucu olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Her insan başarı için çabalar, başarısızlıktan kaçınır ve buna karşılık gelen iki güdüye sahiptir: başarı güdüsü - Benim ve başarısızlıktan kaçınma güdüsü - Mn. Bu güdüler oldukça istikrarlıdır ve öğrenme ve çalışma sürecinde oluşur. Bir kişinin belirli bir düzeyde ihtiyaç tatminine yönelik arzusunu ortaya koyarlar.

Belirtilen iki güdüde ifade edilen kişisel niteliklere ek olarak, bir kişinin davranışı iki durumsal değişkenden etkilenir: çalışanın faaliyetini tamamlamasını beklediği başarı olasılığı - By ve başarının çekiciliği (teşvikin değeri) ) birey için - Pu. Bu durumda başarının çekiciliği Pu = 1--By formülüne göre başarı olasılığıyla doğrudan ilişkilidir. Bu, başarı olasılığı ne kadar yüksek olursa çekiciliğinin de o kadar düşük olduğu anlamına gelir. Örneğin, bir çalışan kendi departmanının görevi kendi çabalarına bakılmaksızın tamamlayacağından eminse ve kendisi ve diğer herkes bir ödül alacaksa, o zaman görevi tamamlamanın çekiciliği onun için minimum düzeyde olacaktır.

Motivasyonun gücünü ifade eden başarı arzusu şu formülle temsil edilebilir: Su = My x By x Pu.

S. Adams'ın adalet teorisi, bir örgütteki sosyal etkileşimin, çalışan ile işveren arasındaki ekonomik alışveriş gibi ilerlemesi gerçeğine dayanmaktadır. Çalışan emeğinin yanı sıra deneyimi, yönetimi, eğitimi, yaşı, uyruğu ve sınıfı vb. katkısını da yapar. Bu, tabiri caizse, etkileşim sistemine “girişidir”. “Çıkış” işveren tarafından ücret, iş tatmini, sosyal hizmetler, iş güvenliği, statü sembolleri vb. şeklinde sağlanır. Çalışan, iş faaliyetine katılırken durumu iki parametreye göre değerlendirir: 1) "Kuruma ne vereceğim?" ve 2) "Katkıma göre ve aynı işi yapan diğer çalışanlarla karşılaştırıldığında ne kadar ücret alacağım?"

Çalışan “girdi” ve “çıktı”, harcamalar ve gelir, işçilik maliyetleri ve ücret arasında bir denge kurmaya çalışır. Dengeyi, gider ve gelir dengesini değerlendirmenin ana kriteri, bu göstergelerin benzer işi yapan diğer çalışanların göstergeleriyle karşılaştırılmasıdır.

Normal iş ilişkileriÇalışan ve işveren yalnızca dağıtımcı adaletin olduğu durumlarda kurulur; Ücret çalışanlar arasında adil bir şekilde dağıtılır.

Her çalışan kendi ücretinin ve maliyetlerinin oranını diğerlerinin oranıyla karşılaştırır ve karşılaştırma sonucunda kendisine adalet mi yoksa adaletsizlik mi gösterildiğini değerlendirir. Adaletsizlik hem eksik ödeme (daha sert bir şekilde tolere edilir ve öfkeye neden olur) hem de fazla ödeme (normal bir insan bu konuda kendini suçlu hisseder) şeklinde mevcut olabilir.

B. Skinner'ın motivasyon geliştirme teorisi şunları yansıtır: önemli husus Motivasyon, insanların geçmiş deneyimlerine bağlı olmasıdır. Skinner'ın teorisine göre insanların davranışları, geçmişte benzer bir durumda yaptıkları eylemlerin sonuçlarına göre belirlenir. Çalışanlar deneyimlerinden ders alarak daha önce olumlu sonuçlar veren görevleri üstlenmeye çalışırlar, aksine daha önce olumsuz sonuçlarla sonuçlanan görevlerden ise kaçınırlar.

Vroom'un motivasyon teorisi - motivasyonu bir seçim yönetimi süreci olarak düşünmeyi öneren ilk kişilerden biriydi. Motivasyon durumu, bir çalışanın (ve genel olarak bir kişinin) doğal ve sürekli bir durumudur. Bir kişi her zaman öyle ya da böyle motive olur ve alternatif davranış biçimleri arasında seçim yapar. Bu seçim öncelikle üç değişkene bağlıdır: değerlik - B, araçsallık - I ve beklenti - O (bu kavramlar Vroom'un tüm teorisinin temelini oluşturur).

Değerlik, bir hedefin çekiciliğinin veya değerinin bir ölçüsüdür. --1 ila +1 arasında değişir.

Araçsallık, çalışanın bir hedefe ulaşma olasılığının değerlendirilmesidir. Ayrıca eylemin hedefe ulaşmaya yol açmadığı -1 ile eylemin hedefe ulaşmayla sonuçlandığı +1 arasında değişir.

Beklenti, bir eylemin (D) bir ara sonucun (P1) elde edilmesine yol açacağı yönündeki öznel olasılıktır. 0 ila 1 arasında değişir.

Vroom'un beklenti modeli, üç formülle yansıtılan basit bir diyagram şeklinde temsil edilebilir. Değerlik P1 = araçsallık (P1-+P2) x Değerlik P2

Bu formül, ara sonuç P1'in çekiciliğinin, sonuç 1'in sonuç 2'ye yol açma olasılığı ile sonuç 2'nin (P2) çekiciliğinin çarpımına eşit olduğu anlamına gelir; nihai hedefe.

1) Çaba formülü (ve motivasyonun gücü):

Çaba (U) = Beklenti (D1->P1) x Değerlik P1

Bu formüle göre, çalışma çabası, eylem 1'in sonuç 1'e yol açacağı beklentisi ile sonuç 1'in çekiciliğinin çarpımına eşittir.

2) genel çaba formülü (motivasyon):

Çaba (E) = Beklenti (D1->P1) x araçsallık (P1->P2) x Değerlik P2

Lawler-Porter'ın motivasyon teorisi, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarının bir kombinasyonu üzerine inşa edilmiştir. Bunun özü, ücretlendirme ile elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkinin ortaya konmasıdır.

L. Porter ve E. Lawler, ücret miktarını etkileyen üç değişkeni ortaya koydu: harcanan çaba, kişinin kişisel nitelikleri ve yetenekleri ve emek sürecindeki rolüne ilişkin farkındalık. Buradaki beklenti teorisinin unsurları, çalışanın ödülü harcadığı çabaya göre değerlendirmesi ve bu ödülün harcanan çabaya göre yeterli olacağına inanması ile ortaya çıkmaktadır. Eşitlik teorisinin unsurları, insanların diğer çalışanlarla karşılaştırıldığında ödüllerin doğruluğu veya yanlışlığı ve buna bağlı olarak memnuniyet derecesi hakkında kendi yargılarına sahip olmaları gerçeğinde ortaya çıkar. Buradan çıkan önemli sonuç, çalışan memnuniyetinin nedeninin iş sonuçları olduğu ve bunun tersinin olmadığıdır. Bu teoriye göre performans sürekli olarak artmalıdır.

Yerli bilim adamları arasında motivasyon teorisini geliştirmede en büyük başarılar L.S. Vygodsky ve öğrencileri A.N. Leontyev ve B.F. Lomov. Pedagojik faaliyet örneğini kullanarak psikolojinin sorunlarını incelediler; üretim sorunlarını dikkate almadılar. Bu nedenle çalışmaları daha fazla geliştirilememiştir.

Vygodsky'nin teorisi, insan ruhunda, bir kişinin yüksek ve düşük ihtiyaçlarını belirleyen ve paralel olarak gelişen iki paralel gelişim düzeyi olduğunu belirtir: en yüksek ve en düşük. Bu, bir düzeyin ihtiyaçlarını diğerinin araçlarını kullanarak karşılamanın imkansız olduğu anlamına gelir.

Örneğin, belirli bir zamanda bir kişinin öncelikle daha düşük ihtiyaçlarını karşılaması gerekiyorsa, maddi teşvikler tetiklenir. Bu durumda insanın en yüksek ihtiyaçları ancak maddi olmayan yollarla gerçekleştirilebilir. L.S. Vygodsky, paralel ve bağımsız olarak gelişen yüksek ve düşük ihtiyaçların kolektif olarak insan davranışını ve faaliyetlerini kontrol ettiği sonucuna vardı.

İnsan faaliyetinin sistemik görüşüne dayanarak, bir kişinin düzenleme, uyum ve kendi kendini organize etme düzeyinde kararlar aldığı ileri sürülebilir. Buna göre ihtiyaçların bu seviyelerin her birinde eş zamanlı olarak gerçekleşmesi gerekmektedir. En düşük, en yüksek ve en yüksek ihtiyaçların paralel ve kümülatif olarak geliştiği ve kişinin organizasyonunun her düzeyindeki davranışları tarafından kontrol edildiği ileri sürülebilir. İhtiyaçların maddi ve maddi olmayan uyarım yoluyla karşılanmasının üç yönlü bir doğası vardır.

Modern motivasyon teorileri yukarıda tartışılanlarla sınırlı olmaktan uzaktır. Örneğin, G. Comelli tarafından önerilen Euler dairelerinin kesişiminden oluşan bir diyagram, ana motivasyon alanlarına dair bir fikir vermektedir.

Şekil 4. - Ana motivasyon alanları (G. Comelli)

Diyagramdan görülebileceği gibi, bir çalışanın motivasyonu şunlardan etkilenir: onun bireysel nitelikleri ve kendi kendini motive etme çabaları; yönetici tarafından belirlenen görev; liderliğin doğası (liderin yetenekleri, tarzı vb.); çalıştığı grup; yapıları ve kültürüyle organizasyonun tamamı; genel çalışma ortamını, değerlerini ve normlarını tanımlayan bir toplum. Motivasyonun ve bir bütün olarak liderliğin hedeflerinin en önemli faktörlerinden biri gruptur.

1.3 Yönetimin motivasyon işlevi

Bildiğiniz gibi yönetim, tüketicilerin ihtiyaç ve taleplerini karşılamak ve kuruluşun maksimum kârını elde etmek amacıyla bir kuruluşun faaliyetlerinin problem çözmeye, tahmin etmeye, stratejik ve güncel planlamasına dayanan kapsamlı bir hedef yönetimi sistemidir. Yönetimin karmaşıklığı, belirli yönetim alanlarına yönelik belirli görev gruplarının eşzamanlı ve sürekli çözümünü içerir. Başka bir deyişle yönetim belirli işlevlerin yerine getirilmesini içerir. Yönetimin temel işlevleri - planlama, organize etme, motive etme, koordine etme ve kontrol etme - Henri Fayol tarafından geliştirildi. Zamanla işlevlerin listesi önemli ölçüde genişledi.

Yönetimin temel işlevlerinden biri personeli motive etme işlevidir. Çünkü en mükemmel hazırlanmış planlar ve en mükemmel organizasyon yapısı bile, işin fiili olarak yürütülmemesi halinde anlamını yitirir. Motivasyon fonksiyonunun görevi, kuruluş çalışanlarının kendilerine verilen yetkilere dayanarak plana uygun olarak yüksek kaliteli ve motive edilmiş iş performansını sağlamaktır.

Işıkta modern trendler yönetim geliştirme, personel motivasyon sistemi oluşturmanın bu yönde en ilerici yol olduğu sonucuna varabiliriz.

Motivasyon sistemi, personel yönetim sisteminin en önemli bileşenlerinden biridir ve şunları içerir:

Personelin aranması, seçimi, işe alınması ve uyarlanması

Performans değerlendirmesi/personel sertifikasyonu

ücret

Eğitim

Çalışan kariyer planlaması, personel rezervi ile çalışma, randevular, rotasyonlar

Şirketin kurumsal kültürü.

Özellikle personel yönetim sisteminden bahsediyorsak, motivasyon sistemi ile diğer bileşenler arasında en yakın bağlantının ima edildiğini belirtmekte fayda var. Ayrıca önerilen sistemin uzun vadeyi hedeflemesi ve ilerici bir gelişim niteliğine sahip olması gerekir. Bireysel izole personel motivasyonu eylemleri sadece istenen sonucu getirmeyecek, aynı zamanda personel yönetimi alanındaki durumun istikrarsızlaşmasına da yol açacaktır.

Personel motivasyon sisteminin amaç ve hedefleri, işletmenin pazar konumuna ve stratejik hedeflerine bağlı olarak büyük ölçüde farklılık gösterir ve aynı şirket içindeki farklı çalışan kategorileri için farklılık gösterebilir. Aynı zamanda tüm şirketler için motivasyon sistemi için ortak bir hedef oluşturmak mümkündür:

Motivasyon sistemi, bütünleşik bir personel yönetim sisteminin bir parçası olarak, çalışanları gerekli sonuçlara ulaşmaya teşvik etmenin yanı sıra ekip içinde olumlu bir sosyo-psikolojik iklim yaratarak ve işletmenin stratejik hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunmalıdır. Her çalışanın potansiyelinin tam olarak kullanılmasına yönelik koşullar. Herhangi bir motivasyon sisteminin ana hedefleri aynı zamanda şunlardır: yüksek nitelikli uzmanları işletme yapısına çekmek, eğitmek ve elde tutmak ve ekip çalışmasını teşvik etmek. Aynı zamanda gerçekten etkili bir motivasyon sistemi ancak optimum personel maliyetlerine ulaşıldığında fark edilebilir. Hem maddi hem de bilgilendirici, organizasyonel ve çalışma süresi giderleri.

Motivasyonun türleri ve bileşenlerinin birçok sınıflandırması vardır. Bu sunumun amaçları doğrultusunda, motivasyonu maddi ve manevi olarak ayırmayı kullanıyoruz. Bazen tazminat paketi olarak da adlandırılan maddi kısım, parasal tazminat ve sosyal transferleri içermektedir. Maddi olmayan kısım, çalışanların motivasyon düzeyini etkileyen çeşitli organizasyonel ve diğer etkilerin kullanımını içerir. Bize göre, bir motivasyon sistemi (MS) oluşturma mekanizması bir diyagram şeklinde gösterilebilir:

Şekil 5. - Motivasyon sistemi oluşturma mekanizması.

Belirli bir işletmede motivasyon sistemi geliştirmeden önce personel ihtiyaçlarının yapısını bulmak ve en önemlilerini belirlemek gerekir. Motivasyonel etkinin yanlış yönlendirilmesi en iyi ihtimalle etkisiz eylemlere yol açacaktır. Çalışanların ihtiyaçlarını netleştirmek için uzman kuruluşların hizmetleri son zamanlarda yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak bu çalışma da yapılabilir kendi başımıza bir dizi röportaj ve anket aracılığıyla.

Böyle bir personel analizinden sonra, motivasyon faaliyetinin hangi yönlerine en çok dikkat edilmesi gerektiği yönetim için netleşir. Daha sonra personele yönelik maddi ve manevi teşvik sistemlerinin doğrudan geliştirilmesi gerekmektedir. Ancak bir işletmenin tüm çalışanlarını tek bir yöntemle motive etmenin kesinlikle mümkün olmadığını unutmamak gerekir. Mümkün olduğunda motivasyon sistemi hedeflenmelidir. Küçük bir işletmede bu durumu sağlamak nispeten kolaydır ancak büyük bir işletmeden bahsediyorsak o zaman her çalışana yönelik bir yaklaşım aramak gerçekçi olmadığı gibi ekonomik açıdan da mantıklı değildir. Bu durumda hedeflenen motivasyon ancak üst düzey yöneticiler için mümkün olup, diğer çalışanlar için motivasyon sistemlerinin daha kapsamlı geliştirilmesi gerekmektedir.

Birkaç aşamada bir ekonomik teşvik sistemi oluşturulması tavsiye edilir.

İlk önceözelliklerini incelemek lazım mevcut sistem organizasyonda ücret. Bu aşamada, çalışanlar için en uygun maaşın belirlenmesi amacıyla mevcut tüm bilgiler analiz edilir. Bu, mevcut uygulamaları, şirket yeteneklerini, bölgesel işgücü piyasası fiyatlarını, çalışan taleplerini ve sosyolojik maaş ölçeklerini dikkate alır. Ücret miktarına karar vermek, çalışanların özelliklerinin analizi (nitelikleri ve iş motivasyonu), işin özelliklerinin analizi (gerçekleştirilen iş türleri, işin işlevleri ve sorumlulukları, göstergeler ve standartlar, çalışma koşulları) ) gerçekleştirilmektedir.

ikinci olarak maaşın kalıcı kısmının geliştirilmesi ve gerekçelendirilmesi yapılmaktadır. Bu aşamada maaş skalaları, standart performans göstergeleri belirlenir veya ayarlanır, yeterlilik primleri ve özel çalışma koşullarına ilişkin ek ödemeler belirlenir. Maaş ölçeklerini geliştirmek için işlerin sıralanması ve sınıflandırılması, faktöriyel karşılaştırma ve nokta bazında değerlendirme (derecelendirme) gibi çeşitli yöntemler kullanılabilir.

Üçüncüücretlerin değişken kısmı geliştirilmektedir. Bu aşamada, organizasyonda bireysel sonuçlar için ikramiye, bir birimin çalışmasına katkı ikramiyesi, hedef ikramiyesi, Genel sonuçlarşirket işi. Her ikramiye türü için, ikramiyelerin özellikleri ve şirketteki mevcut uygulamalar dikkate alınarak hesaplama formülleri veya yöntemleri geliştirilir. Ek olarak, tarife dışı sistem, akor sistemi ve hedeflere göre yönetim sistemi gibi diğer ücretlendirme sistemlerini uygulamaya koyma olanakları da analiz edilmektedir.

Dördüncü Sosyal paketin analizi ve gerekçesi gerçekleştirilir. Bu aşamada, sosyal paketin dağıtım ilkeleri geliştirilir (eşit, hizmet süresine göre, hiyerarşik), çeşitli şirket çalışanları kategorileri için bileşimi ve parasal değeri belirlenir.

Yukarıdaki aşamaların hepsinin ardışık geçişi, haklı ve söz konusu organizasyonun özelliklerini dikkate alan bir maddi teşvik sistemi elde etmemizi sağlayacaktır.

Ancak istenen motivasyonel etkiyi elde etmek için maddi teşviklerden oluşan bir sistemin kullanılması açıkça yeterli değildir. Maddi olmayan teşviklerden oluşan bir sistemle desteklenmesi gerekir. Böyle bir sistemi oluşturmak çok daha zordur çünkü ikincisinde kullanılan yöntemler o kadar açık değildir ve motivasyon nesnesine göre daha kişiselleştirilmiştir. Böyle bir sistemin başarısı genel olarak liderin yeteneğine bağlıdır.

Her durumda, personele yönelik ekonomik olmayan teşviklerin ana yöntemlerinin yaklaşık bir listesini verebiliriz:

* Çalışanın başarılarına ilişkin çeşitli kayıtların kişisel dosyasına yerleştirilmesi.

* Sözlü teşekkürler.

* Ekstra eğitim Daha yüksek maaşlı bir iş karşılığında işveren pahasına.

* “Ayın en iyi çalışanı” unvanı.

* Çalışanın ilgisini çeken bir konu hakkında şirketin bulunduğu şehir dışında bir seminere, konferansa göndermek.

* Aile üyeleri veya arkadaşlarla şehrin en iyi restoranlarında öğle yemeği için sertifikalar.

* Yönetim adına çalışana şükranlarımızı ifade eden özel bir notun şirket geneline dağıtılması.

*Daha büyük yetkiler vermek.

* Esnek çalışma saatleri.

* Çalışanın adının kazındığı plaket veya onur ödülü.

*Arabanızı park edebileceğiniz özel bir yer sağlanması.

* En iyi işçilerin işyerinin daha yüksek kalitede dekoratif kaplaması veya ekipmanı.

* Bir ürün, hizmet veya ekipman üzerinde iyileştirmelerin yaratıcıları veya en iyi performans gösterenler olarak adlarının belirtilmesi.

* Kurumsal bir gazeteye veya bilgilendirme broşürüne fotoğraf yerleştirmek.

* Çalışan ve başarıları hakkında özel bir yayın da bulunmaktadır.

* Grup ödülleri (yalnızca üretimde değil, aynı zamanda idari ve idari personeli ödüllendirirken de kullanılır, ancak bu, ikincisini yalnızca homojen işler varsa mümkün olan ekiplere ve çalışma gruplarına ayırmayı gerektirir).

* Hedeflerini sürekli gerçekleştirenlerin listelerinin yer aldığı duyuru panosu.

* Özel işaretli tişört, gömlek, kupa vb. (örneğin, “en iyi çalışan”).

* Çalışma ve dinlenme zamanı programlarını planlarken öncelik.

* Bilgi, mektup, fotoğraf vb. yerleştirmek için özel alanlar oluşturmak, çalışanlara teşekkür etmek ve başarılarını göstermek.

* Müşteri teşekkür notlarını herkesin görebileceği şekilde yayınlamak.

* Yeni ekipman ve araçların edinilmesinde öncelikler.

* Şirket hakkında, çalışmalarının sonuçlarına dayanarak fotoğraflar, en iyilerin en iyileriyle röportajlar içeren kitapçıklar yayınlamak.

* İyi çalışanları işleri üzerindeki sürekli kontrol sisteminden izole etmek.

* İyi çalışanların yatay transferlerinin teşvik edilmesi.

* Yokluğunuzda çalışanların sizi temsil etmesine izin vermek.

* Proje sonuçlarını sizinkinden daha yüksek bir düzeyde periyodik olarak raporlama yeteneğinin sağlanması.

* Şirkette çalışma süresine ilişkin ödüller (doğrudan maddi ödüller, hediyeler, gala akşamları).

* Şirket içi özel proje ve alanlara yönelik yarışmalara adayların belirlenmesi.

* Şirket liderleriyle en iyi çalışanların öğle yemeği (“başkanla öğle yemeği”).

* Başka bir işe gitmek üzere şirketten ayrılan iyi çalışanların son gününde törenle veda edilmesi.

* Bir çalışanın işyerini anlatan ve çalışanın ana karakter olduğu bir albüm veya video kaset.

* Tatilin planlanandan daha erken başlaması.

* Çalışanın seçeceği bir alanda, şirket kapsamında, çalışan adına yapılan hayır amaçlı bağış.

* Ek süre yeniden yaratma.

* Pahalı dergilere abonelik, çalışanın tercih ettiği kulüp veya derneklere üyelik için ödeme yapılması.

* Belirli ilgi alanlarına göre çalışanlara hediyeler.

* Binaların bir kısmına veya bireysel tesislere en iyi çalışanın adını atamak.

* Çalışana özel istisna politikaları ve prosedürlerine giriş.

Maddi olmayan teşvik yöntemlerinin seçimi yöneticiye kalır. Personel motivasyon sistemi oluşturmak oldukça emek yoğun ve sermaye yoğun bir süreçtir, ancak doğru yaklaşımla sonuçların gelmesi uzun sürmeyecektir. Burada duramayacağınızı ancak yerleşik sistemi sürekli geliştirmeniz ve iyileştirmeniz gerektiğini de unutmamakta fayda var. İşletmedeki motivasyon sisteminin yaşayabilirliğini ancak bu sürekli gelişim yaklaşımı sağlayabilir.

2 . Rus işletmelerinde motivasyon sistemlerinin analizi

2.1 Çeşitli işçi kategorilerinin ihtiyaçlarının analizi

Herhangi bir motivasyon sisteminin temeli, motive olmuş çalışanların özel ihtiyaçlarına yönelik hedefli bir etkidir. Böyle bir etkinin amacı, bir yandan iş verimliliğini artırmak, diğer yandan her çalışanın bir birey olarak değerlendirilmesi ve görevini yerine getirebilmesi için ona rahat koşulların sağlanmasını içeren sosyal sorumluluk ilkesinin hayata geçirilmesidir. .

Tasarlanan motivasyon sisteminin etkili bir şekilde çalışabilmesi için belirli bir zamanda hangi ihtiyaçların ve hangi çalışan grubunun hakim olduğunu tam olarak bilmek gerekir. Baskın ihtiyaçların belirlenmesi motivasyon sistemi oluşturmanın ilk ve temel adımıdır. Motivasyonel etki şu anda geçerli olmayan ihtiyaçların karşılanmasını hedefliyorsa, olumlu bir etki yaratması pek mümkün değildir. Hiç şüphe yok ki, birey olarak her insanın kendine özgü bir motivasyon yapısı vardır, ancak modern Rus çalışanını hangi ana güçlerin yönlendirdiğini anlamak için kapsamlı bir ihtiyaç analizi yapmak mümkün görünmektedir.

Haziran 2004 başında Danışmanlık şirketi "İş Analisti Grubu", "Kuzbass şirketlerindeki motivasyon sistemlerinin düzeyi" adlı bir çalışma gerçekleştirdi. 42 Kuzbass şirketinin temsilcisiyle röportaj yapıldı. Toplamda istatistiksel işleme için 51 anket toplamak mümkün oldu. Görüşülen kişilerin yapısı, kuruluşlardaki personel dağılım yapısıyla oldukça benzerdir:

Ankete katılanların %10'u şirket sahibidir.

%18 - üst düzey yöneticiler,

%26 - orta düzey yöneticiler,

%46'sı sıradan çalışanlardır.

Araştırma, diğer şeylerin yanı sıra, katılımcılar için kişisel olarak en önemli motivasyon faktörlerini ortaya çıkardı. Sonuçlar Şekil 6'da gösterilmektedir:

Şekil 6. - Kişisel olarak katılımcılar için en önemli motivasyon faktörleri

Garip bir şekilde ilk etapta iletişim ihtiyacı ve takımdaki olumlu psikolojik iklim vardı. Ankete katılan işçiler için aynı derecede önemli bir ihtiyaç da istikrarlı, güvenilir şirketlere duyulan sempatiyle ifade edilen güvenlik ihtiyacıydı. Ülkemizin yakın geçmişi göz önüne alındığında bu anlaşılabilir bir durumdur. Bununla birlikte, Batı'da ikincisi çalışan için oldukça önemli bir rol oynamasına rağmen, güvenlik ihtiyacı bir tazminat paketine sahip olma arzusuyla kendini göstermiyor. Çalışanların finansal motivasyonu genel sıralamada dördüncü sırada yer aldı; Rus işçiler için para elbette önemlidir, ancak onları çalışmaya motive eden ana faktör değildir. Yukarıdaki çalışmanın örneği oldukça temsili olduğundan, böyle bir ihtiyaç derecelendirmesi ortalama çalışana yansıtılabilir.

Benzer belgeler

Modern yabancı ve Rus işletmelerinde personel motivasyon sistemi oluşturma sürecinin analizi. Mechel-Energo organizasyonunda işgücü motivasyon sisteminin iyileştirilmesi. Şirket içi maddi ve manevi teşviklerin iyileştirilmesi.

tez, 16.06.2014 eklendi


Emek motivasyonunun özü, maddi ve maddi olmayan uyarımın özellikleri. karakteristik insan kaynakları işletme "Goszemkadastrsemka". İşletmedeki motivasyon ve teşvik sisteminin analizi. Bu alanın optimizasyonuna yönelik talimatlar.

tez, eklendi: 03/04/2014


Kavramın, özün, türlerin (iç, dış) dikkate alınması, modern teoriler(aslı, usule ilişkin) ve personel motivasyonunun özellikleri. Çalışanlara yönelik maddi, maddi olmayan, sosyal ve organizasyonel teşviklerin analizi.

tez, eklendi: 02/05/2010


Personelin motivasyonu ve uyarılması kavramı. Temel motivasyon teorilerinin özellikleri ve ilişkileri. İşletmenin işgücü kaynaklarının analizi ve kullanım etkinliğinin değerlendirilmesi. Kuruluşun personeli için teşvikleri iyileştirmenin yolları ve yöntemleri.

tez, 30.09.2011 eklendi


Personel teşviklerinin teorik temelleri. Karşılaştırmalı analiz Temel motivasyon teorileri. İşgücü teşvik sistemleri, kavramı, içeriği. Pulkovskaya Oteli'nin faaliyetlerinin analizi. Sosonik yöntemi kullanarak personeli teşvik etmeye yönelik önlemler.

tez, 20.03.2009 eklendi


İş motivasyonu kavramı. Eğitim alanında çalışanlara yönelik maddi teşviklerin özellikleri. Personel kompozisyonu ve yapısının analizi. MBDOU "68 No'lu Anaokulunda" maddi teşvik sisteminin iyileştirilmesine yönelik öneriler.

tez, 17.05.2015 eklendi


Personel motivasyonunun maddi ve prosedürel teorilerinin özellikleri. Çalışan işgücü motivasyon sisteminin analizi ticari işletme"Süngü". Mali teşvik sisteminin iyileştirilmesi. Takım gelişimi için sosyal plan.

kurs çalışması, eklendi 02/15/2014


Belirli bir yönetim işlevi olarak motivasyon kavramı. Personelin iş motivasyonunu artırmaya yönelik yöntem ve stratejilerin sınıflandırılması. Maddi ve prosedürel motivasyon teorilerinin özü. İşletmedeki mevcut personel motivasyon sisteminin analizi.

kurs çalışması, eklendi 06/02/2011


Bir kuruluş çalışanlarının uyarılması ve motivasyonu çalışmasının teorik yönleri. Motivasyon teorilerinin sınıflandırılması. Şirket geliştirme stratejisi. İşletme faaliyetlerinin analizi ve değerlendirilmesi. Personele yönelik teşvik ve motivasyon sisteminin uygulamaya konması projesi.

kurs çalışması, eklendi 02/22/2009


Personel motivasyonunun rolü ve öneminin belirlenmesi modern yönetim. Sağlık sektöründe personel motivasyonunun özellikleri. Vita-Dent LLC örneğini kullanarak dişhekimliği çalışanları için maddi motivasyon ve maddi olmayan teşvik sisteminin analizi.

Çoğu zaman, bir çalışanın işinin yüksek verimliliğine olan ilgisinden bahsederken, pratik yöneticiler "motivasyon" ve "teşvik" terimlerini yakın anlamlara sahip eş anlamlılar olarak kullanırlar. Aralarındaki farkın önemsiz olduğunu söylüyorlar ve teorisyenlerin nüansları "yakalamasına" izin veriyorlar - sözde terminolojik zevkler için daha fazla boş zamanları var. Bu, uygulayıcı yöneticiler için temelde yanlış ve çok yıkıcı bir gelenektir. Bu tür bir ciddiyetsizlik genellikle personel yönetimindeki birçok yanlış anlamanın temel nedenidir.

Yönetim teorisyenlerinin “kampında” “motivasyon” ve “teşvik” arasında çizilmiş net bir çizgi yoktur. Yazar burada teorisyenlerin bu konudaki mevcut görüşlerinin yetersizliğine ilişkin ayrıntılı eleştirilere maruz kalmayacaktır. Güvenmeyen bir okuyucu, yönetim teorisi üzerine personel motivasyonuna ayrılmış birkaç sayfaya bakarak bunu kolayca doğrulayabilir. Meskon M.Kh. gibi bir otoritenin ortaya koyduğu motivasyon tanımıyla kendimizi sınırlayalım. Ünlü eseri “Yönetim Temelleri”nde şöyle yazıyor: “ Motivasyon- işlem uyarım Kendisini ve başkalarını, örgütün bireysel ve genel hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetlere yönlendirir.” Motivasyonu teşvikler (ve tersi) açısından tanımlamak yönetim uzmanları arasında çok yaygındır. Pek çok kişinin teşvikleri ücretlendirmeyle özdeşleştirdiği gerçeğini de hesaba katarsak, personel yönetiminin bu boyutunda tamamen karışık bir tabloyla karşılaşıyoruz.

Öncelikle “uyarıcı” ve “güdü” arasındaki farkı açıklığa kavuşturmaya çalışalım. İşte teşvikin üç tanımı.

Uyarıcı - Bu, hayvanları sürmek için kullanılan sivri uçlu bir çubuktur.

Uyarıcı (enlem. uyarıcı - teşvik, sürücü) – harici Eyleme teşvik, ivme, motive edici sebep. [Yabancı kelimeler sözlüğü. Ed. IV. Lekhina ve prof. F.N. Petrova. – M. – UNWES.- 1995]

Uyarıcı - fiziksel bir duyu organını (reseptör) etkileyen bir ajan (uyarıcı). [Psikolojik Sözlük / Ed. Başkan Yardımcısı Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – 2. baskı. – M.: Pedagoji-Basını, 1996 ]

şema 1

Bu tanımlardan, bir uyaranın bir şey olduğu açıktır. harici bir kişiyle ilgili olarak. İkinci olarak, uyaran karakterize edilir “sinirlendirme” yeteneği insanın duyu organları, yani uyaran fonksiyonundaki etkinin insanın hassasiyet eşiği dahilinde gerçekleştirilmesi gerekir. Bu nedenle, geniş anlamda bir uyaran, bir kişinin diğeri üzerindeki etkisidir ve onu, etkiyi başlatan kişinin gerektirdiği yönlendirilmiş bir eylemi gerçekleştirmeye teşvik eder. Eğer etki belirli bir eyleme yönelik bir teşvike neden olmuyorsa, o zaman böyle bir teşvik düşünülebilir. etkili değil. Özetlemek gerekirse: uyaran kişiye verilir birisi dışarıdan (bkz. diyagram 1).

Şimdi “sebep” hakkında. Profesör O.S. Vikhansky'ye göre sebep bir kişinin içindedir. Başka bir deyişle güdü, mükemmel görüntü içinde dahili İnsan bilinci açısından. İkincisi, bu sadece ideal bir temsil değil, aynı zamanda gerekli olanın enerjik olarak doymuş bir görüntüsüdür. ihtiyaç-önemli ders. Motivasyonun motive edici gücünün kaynağı ihtiyaçlar. Klasik faaliyet psikolojisi Aleksey Nikolaevich Leontiev'in haklı olarak belirttiği gibi, yalnızca bir ihtiyacın ona yanıt veren bir nesneyle karşılanması sonucunda, ilk kez faaliyeti yönlendirme ve düzenleme yeteneğine sahip olur. “Bir ihtiyacın bir nesneyle karşılanması... ihtiyacı nesneleştirme, onu çevreleyen dünyadan alınan içerikle doldurma eylemidir. Bu, ihtiyacı gerçek psikolojik düzeye, yani bir güdüye aktarır. Yani motivasyon oluşumu insanın ihtiyaç sistemine dayanmaktadır, yani içeriden (bkz. diyagram 2).

Şema 2

Böylece, İle uyarım bir kişiyi etkileme sürecidir ihtiyaç-önemli onun için harici kişiyi harekete geçiren konu (nesne, koşullar, durum vb.) kesin eylemler (rahat koşullarda kalma vb.).

Motivasyon (süreç olarak) - kişinin ihtiyacının imajının harici bir nesnenin imajıyla (ihtiyaç konusu için bir yarışmacı) duygusal ve duyusal olarak karşılaştırılması süreci vardır.(bkz. diyagram 2.II). Veya, motivasyon (bir mekanizma olarak) insanın iç zihinsel mekanizması, ihtiyacı karşılayan bir öğenin tanınmasını sağlar ve bu öğeyi (ihtiyacı karşılıyorsa) uygun hale getirmeye yönelik yönlendirilmiş davranışı tetikler. Bu nedenle paradoksal olarak bundan bahsetmek tamamen doğru değil. Bir kişinin motivasyonu, personel ve benzeri. örgütün yönetiminden! Konuşabilirsin Bir kişinin, personelin vb. motivasyonunun (motivasyon süreçleri) organizasyonu veya yönetimi hakkında.(Diyagram 2, motivasyonun dışarıdan yardım almadan bir kişide oluşabileceğini göstermektedir).

Peki yukarıdaki kavramsal kesinlikler bize nasıl yardımcı olabilir?

Stratejik düzeyde, getirilen kriterlere göre, personelin işlerine olan ilgisinin yönetilmesinde üç tür personel politikası ayırt edilebilir:

• Sistemin üstünlüğü uyarıcı kuruluşun personeli üzerindeki etkiler. Bu durumda kuruluş, kuruluş çalışanlarının üretken çalışmaya olan ilgisini artırmak için çeşitli teşviklerin (genellikle maddi) kullanılmasına odaklanır. Örneğin, F. Taylor'ın bu yaklaşımı özetlediği gibi, çalışanlar arasında işlerinin yüksek sonuçlarına ilgi uyandırmak için, emek sonuçları ile ücretler arasında kesin bir bağlantı sağlamak.
• Sistemin üstünlüğü motivasyonel kuruluşun personel yönetimi. Bu tür personel politikası, çalışanların özverili coşkusunun gerçekleşmesi, vb. ile organizasyon içindeki yönetimin güçlü ideolojik faaliyetiyle ilişkili öncü bir vurgu üstlenir. Örneğin, bu yaklaşım, teşviklerin temeli olacak maddi bir temelin bulunmamasından dolayı, yeni ortaya çıkan (oluşturan) kuruluşlarda sıklıkla hakimdir.
• Uyumlu uyarıcı etkiler ve motivasyon yönetimi kompleksinin birleşimi motivasyon politikasının kapsamlı (temel) doğası dikkate alındığında personel. Bu yaklaşım, ilk iki yaklaşımın uç noktalarını ortadan kaldıran en uygun yaklaşım olarak kabul edilebilir. Kural olarak, bu tür bir politika, her bakımdan gelişmiş, değer odaklı bir kurum kültürünün oluşturulduğu ve bu kültürün, kuruluşun maddi çıkarlarının adil bir şekilde dağıtılmasına yönelik adil bir mekanizma ile desteklendiği kuruluşlar tarafından uygulanır.

Motivasyon ve teşvik politikalarının birleşiminde neden motivasyona yönelik olan “kapsayan” politikadır? Gerçek şu ki, personel motivasyonunu yönetmeye yönelik mekanizmaları içeren kurum kültürü, maddi teşviklerden çok daha güçlü bir temeldir. Böyle bir organizasyon, örneğin zor kriz zamanlarında ayakta kalabilecektir ki bu, çalışanların işine olan ilginin temelinde yalnızca yüksek maaş ve ikramiyelerin olduğu bir organizasyon için pek mümkün değildir. Ayrıca, personel stratejisi alanındaki en başarılı Japon şirketlerinin pratik deneyimi, kurum kültürünün ve değer yönelimlerinin maddi ödüller ve diğer teşviklerden çok daha önemli olduğunu doğrulamaktadır.

Bir kuruluşun personeli için bir motivasyon ve teşvik sistemi geliştirirken iki hususu dikkate almak son derece önemlidir: kalite örgütün yaşam aşaması ve çalışanların tipolojisi.

İşte bazı başlangıçlar Optimal İş Motivasyonu Sistemi hükümleri (bundan sonra COMT olarak anılacaktır). Bu genel hükümler, adil bir çalışan motivasyonu sisteminin temelini oluşturmalıdır. Bunlardan herhangi birinin ihlali motivasyon sistemini etkisiz hale getirir, hatta zararlı hale getirir.

Odak işgücü motivasyon sistemleri İK stratejisine uymak ve personel yönetimi stratejisi aşağıdakilere uygun olmalıdır: örgütün genel stratejisi.

İşgücü motivasyon sistemi dikkate alınmalıdır Kuruluşun dışındaki koşulların özellikleri.

Yasal ortam: COMT mevcut işgücü mevzuatını ve diğer mevzuatı dikkate almalıdır

Ekonomik çevre: COMT, işgücü piyasasındaki durumu ve eyalet, bölge vb. genel ekonomik koşulları dikkate almalıdır.

Sosyal çevre: COMT, ortalama yaşam standardını (geçim ücreti), kuruluş çalışanlarının şu veya bu şekilde dahil olduğu mesleki ve kamu derneklerinin özelliklerini, suç düzeyini, bölgenin beklentilerini, gerilim düzeyini dikkate almalıdır. , vesaire.

Politik durum: COMT bölgedeki genel siyasi durumu (grev, grev vb.) dikkate almalıdır.

Faktörler teknolojik endüstri gelişimi.

Sosyo-kültürel faktörler: COMT kültürel gelenekleri, yerleşik sosyal davranış normlarını vb. dikkate almalıdır.

Çevresel faktörler: COMT, özellikle olumsuz çevre koşullarında çevresel durumu dikkate almalıdır.

İşgücü motivasyon sistemi şunları içermelidir: parçası olarak Optimum doğum stimülasyonu için mekanizma (bkz. Diyagram 3).

Şema 3

COMT yeterli sağlamak için tasarlanmıştır motivasyonçalışanın organizasyonda çalışmasına ve mesleki görevlerinin kapsamına dahil edilmesi.

COMT çalışanların çalışmasını teşvik eder değerli organizasyon için. Bu bağlamda COMT aşağıdakileri hedeflemelidir:

1. gerekli performansı sürdürmek
2. verimlilik artışı
3. organizasyonel normların sürdürülmesi
4. organizasyon standartlarının iyileştirilmesi

Optimal İşgücü Motivasyon Sisteminin Yapısı

Yukarıdaki üç faaliyet davranışı türüne (bireysel, konu ve kişilik) ve herhangi bir faaliyetin normatif özüne dayanarak, evrensel bir sonuç elde ederiz. üç bloklu yapı Optimum emek motivasyonu sistemleri (bkz. Diyagram 4).

İlk blok COMT(1): bireysel yönü. Bu COMT bloğu hizmet vermektedir genel çekici çalışanın işine ilgi bu organizasyonda.

İkinci blok COMT(2): subjektif yönü. Bu blok hizmet vermektedir performans disiplini ve üretken normatif ilgi ve çalışan etkinliği

Şema 4

Üçüncü blok COMT(3): kişisel yön . Bu bloğun işlevi çalışanların motivasyonunu yönetmek, işini rasyonelleştirmeyi amaçlayan çalışan etkinliği (yaratıcı, yenilikçi vb.).

Tanıtılan üç blok, personel motivasyon sisteminin üzerine inşa edilmesi gereken bir tür "üç sütun" oluşturur.

İşgücü motivasyon sisteminin genel stratejik temelleri

Motivasyon politikası, faaliyetin niteliğine uygun olarak ihtiyaca dayanmaktadır. uyumu teşvik etmek Kuruluşun çalışanları beş ana düzenleyici gereksinim grubuna ayrılır (bkz. Diyagram 5).

Şema 5 Tüm çalışanlar için genel düzenleyici gereklilikler organizasyon (disiplin gereklilikleri ve şirket kültürü). Yönetim de dahil olmak üzere kuruluşun tüm üyeleri için ortak olan normatif bir çerçevedir. Ayrıca, yönetimin genel kurumsal normlara uyumu vurgulaması arzu edilir, çünkü bu, organizasyonun daha az vicdanlı üyeleri için istenen modeli oluşturabilir. Tam tersine, yönetim çalışanlarının herkes için ortak olan normları çok hızlı bir şekilde ihlal etmesi, organizasyon genelinde disiplinin hızla dağılmasına yol açar (“balık kafadan çürür”).

Yönetim (yöneticiler için) ve yürütme (icracılar için) faaliyetlerine ilişkin düzenleyici gereklilikler. Yönetici disiplininin herhangi bir işletmenin faaliyetlerinde organizasyonun anahtarı olduğu ve yokluğunun çöküş kaynağı olduğu bilinmektedir. Bu nedenle örgütteki motivasyon koşullarının performans disiplinini desteklemesi gerekmektedir.

Tecrübe şunu gösteriyor otoriter stil Yönetim, kural olarak, yürütme disiplinini korumada oldukça etkilidir. Bununla birlikte, çoğu zaman bu tür yürütme organizasyonu yalnızca bir “dış ekran”dır ve yönlendirici “aşırılıklar” ile o kadar resmi hale gelebilir ki, yıkıcılığa yol açabilir. (Doğu tarzı grev bu bakımdan dikkate değerdir: tüm düzenleme ve talimatlara resmi, düşüncesiz ve gösterişli bir bağlılık. Bu durumda faaliyet "durdurulur" ve "grevciler" resmi olarak dokunulmaz kalır. Tüm durumlar için talimatlar oluşturmak çok ütopik bir konu.)

Ancak yönlendiriciliğin antitezi müsamahakâr tarz ayrıca, özellikle çalışanların düşük bilinçli kesimleri arasında, yönetim disiplininin azalmasına katkıda bulunur. Bu uç noktalar arasında denge kurmak bir liderin en önemli görevlerinden biridir. Yetkin bir motivasyon sistemi, idari düzeni teşvik eden koşullar aracılığıyla ona bu konuda çok değerli bir hizmet sağlayabilir.

Profesyonel işlevsel standartlar. Her çalışanın işyerinde kesin olarak tanımlanmış bir dizi tipik görevi olması ve her çalışanın bu görevleri çözme mantığından kaynaklanan gereksinimleri karşılaması gerekir. Organizasyon içindeki motivasyon koşulları, çalışanların profesyonel ve işlevsel ruhunun geliştirilmesine, görevlerin kendilerine düşen kısmının şirket içindeki yerini anlamalarına katkıda bulunmalıdır. ortak görevşirketler. Bu normatif vurguya hizmet eden motivasyon sistemi, her türlü mesleki ayrımcılığı dışlamalı, farklı işlevlerin temsilcileri için eşit manevi ve maddi fırsatlar yaratmalıdır.

Konumsal normlar (veya işlevler arası etkileşim normları). Şirkette kendi alanlarında yüksek profesyonellerin bulunması, şirketin bir bütün olarak etkin çalışması için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Aynı derecede önemli olan tutarlılıktır etkileşim mekanizması Farklı departmanların çalışanları arasında. Buna karşılık, mekanizmanın düzgün çalışması ancak mevcut olması durumunda mümkündür. iş ilişkilerinin düzenleyici kesinliği ve çalışanların bu standartlara uyma konusundaki istekliliği. Sonuç olarak, motivasyonel yönelim alanlarından biri hizmet etmelidir. çalışanlar, departmanlar vb. arasında yapıcı ilişkiler.

Bazı psikologların ve çatışma uzmanlarının analiz yaparken şunu belirtmesi dikkat çekicidir: pratik aktiviteler Bir organizasyondaki çoğu çatışmanın nedenleri yalnızca kişilerarası uyumsuzlukçelişkili işçiler Bu tür çatışmaların varlığını tartışmadan, varlığını ve ortaya çıkan çatışmalar iş gerekçesiyle . Özellikle, çalışanlar arasında işlevler arası etkileşim normlarının bulunmaması veya dikkate alınmaması nedeniyle. Bu, örneğin kişinin ürününü “komşusuna” vb. devretme gibi “sınır” çalışmasını empoze etme arzusunda ifade edilir. Çalışanlar arasındaki karşılıklı iddiaların iş benzeri doğası, oldukça hızlı bir şekilde kişilerarası antipatilere dönüşüyor ve bu, adı geçen çatışma uzmanları tarafından başarıyla kaydediliyor. Bundan sonra sonuçlarıyla kahramanca mücadele başlar...

Kişilerarası ilişkilerin kuralları. Önceki paragrafın aksine burada motivasyon sistemi tarafından kişilerarası “sıcak” ilişkilerin sürdürülmesinin önemi vurgulanmaktadır. Bu motivasyon katmanının önemi, kişilerarası antipatiler, ilkesiz (gündelik) nedenlerden kaynaklanan kişiler arası çatışmalar vb. nedeniyle bir işletmenin başarısızlığıyla karşı karşıya kalan herkes tarafından doğrulanacaktır. Genel olarak, çok çok az sayıda çalışan başarılı olmaktadır. tolere edilemez kişisel hoşlanmadıklarım iş alanı ilişkiler. Normal kişilerarası ilişkileri sürdürmenin en iyi yolu:

a) kuruluş içindeki bireyler arası ilişkiler alanıyla ilgili değer sistemlerinin kurum kültürüne dahil edilmesi;

b) çalışanların çatışmasız etkileşime ilgi duymasını sağlayan motivasyon koşullarının sürdürülmesi.

Optimal teşvik mekanizması, kuruluş içi ve dışındaki koşullara duyarlı olmalıdır. Onlar. Optimum uyarı mekanizması esnek ve yeterli olabilmelidir cevap Kuruluş için çeşitli türdeki dış ve iç koşullardaki değişikliklere.

Teşvik mekanizmasının, onaylanmış periyodikliğe uygun olarak, değişen iç ve dış koşullara uyum açısından gözden geçirilmesi gerekmektedir. Aşağıdaki kriterlere göre değişikliklere tabi olabilir:

• işçiler için kabul edilebilir aşamalılık ;
• olumluluğu korumak ve olumsuzluğu ortadan kaldırmak değişken bir mekanizmada;
• stratejik ve taktiksel meşrulaştırma .

Motivasyonel ve teşvik edici etkinin yönlendirildiği nesnelerin tipolojisi farklı temellere sahip olabilir. Tablo 1, mevcut organizasyonun önceliklerine bağlı olarak belirlenen olası teşvik unsurlarını göstermektedir. Teşvik vurgularının hiyerarşisini oluştururken birçok faktör dikkate alınmalıdır: kuruluşun yaşam aşaması, yerleşik gelenekler, kuruluşun gelecekteki yaşamına yönelik strateji, kurum kültürünün yönü, personel politikasının doğası vb. ., vesaire. Bu bağlamda, uyarım için tek doğru öncelikler sistemini sağlamak pek mümkün değildir. (Çalışanlara ceza vermenin tarafımızdan teşvik olarak değerlendirildiğini parantez içinde ters işaretle belirtiyoruz.)

tablo 1

Teşvik Öğeleri	Stimülasyon vurguları
uyarılma konusu	bireysel çalışan grup (bölüm, bölüm vb.) bir bütün olarak organizasyonun ekibi
normatif yeterlilik	standart göstergelerin ihlali düzenleyici göstergelere uygunluk standart göstergelerin aşılması
profesyonellik seviyesi	yeterlilik seviyesine uygunluk ileri eğitim eğitim seviyesini arttırmak uzmanlık yelpazesini genişletmek becerilerin meslektaşlarına aktarılması
gerilim derecesi iş yaparken	fiziksel duygusal zihinsel organizasyonel
sorumluluk derecesi	minimum
sorumluluk konusu	teçhizat oda malzeme kalitesi teknolojinin yeterliliği zamanında bakım ürün kalitesi üretim maliyetleri düzeyi çalışan güvenliği çalışanların ek eğitimi
risk derecesi (tehlike)	sağlık
tasarruf	çalışma saatleri malzeme finans
Içinde yer almak	satış hacmini arttırmak artan kar kapasite kullanımında ürün tanıtımı planın uygulanması
organizasyonda iş deneyimi	şartlı serbestlik Organizasyonda 1 yıl çalışma Organizasyonda 2 yıl çalışma Organizasyonda 3 yıl çalışma
enerji maliyetlerinin restorasyonu	kısa süreli (rahatlama) uzun vadeli (eğlence)
sosyal ödemeler ve yardımlar	tatil ödemesi tatil ödemesi hastalık izni yokluğu için ödeme hastalık izni ödemesi doğum izni ödemesi sağlık Sigortası ek emeklilik karşılığı bedava yemek
Akılcı teklif	mantıklı bir teklif yapmak rasyonel bir teklifin uygulanmasına katılım uygulama sonucu için
İlgili karşılıklı yardım	Danışmanlık işin bir kısmını yapmak diğer katılım
Yönetmek gruplar	görev için oluşturulan yaratıcı ekip departman, bölüm
Kariyer	sıradan sanatçı alt düzey yönetici orta yönetici servis personeli

Ücret sistemi oluşturmak için yaklaşık algoritma

Fonksiyonların tanımlanması ve görev tanımlarının hazırlanması

İşlev -çalışanın kuruluşun işine yaptığı katkının özelliği, karakteristik nihai ürünün tanımı da dahil olmak üzere işinin ana özelliği. İş tanımları- bu pozisyonda bulunan bir çalışanın yerine getirmesi gereken ana işlevlerin tipik bir açıklaması. İş tanımları aşağıdakiler temel alınarak hazırlanır: tipik mesleki görevlerle ilgili fikirler; organizasyon yapısındaki işyeri pozisyonları; çalışma gününün fotoğrafları; çalışanın kendi deneyimi vb. İşgücü teşvik sistemi geliştirilirken görev tanımları dikkate alınır. Görev tanımları yalnızca sorumlulukları değil aynı zamanda belirli bir pozisyonda bulunan kişinin performansını değerlendirme kriterlerini de yansıtmalıdır.

Kuruluşun stratejik amaç ve hedeflerini belirlemek.

İşgücü teşvik mekanizması, kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmasıyla ilişkilendirilmeli ve ana görevlerin çözümüne katkıda bulunmalıdır.

Her işyerinin kuruluşun öncelikleri içindeki öneminin değerlendirilmesi.

Değerlendirme iş analizine dayanmaktadır. Değerlendirme analizi sürecinde işyerinin önemi, kuruluşun stratejik ve taktiksel hedeflerine ulaşmaya katkısı, orada çalışan çalışanın gerekli eğitim düzeyi ve sorumluluğu, gerekli iş yoğunluğu ve çalışma koşullarının özellikleri. Değerlendirmenin sonucu, kuruluşun mevcut iş yapısında net önceliklerin belirlenmesi ve bunun sonucunda (kurumun iç ihtiyaçlarına göre) daha yüksek/düşük maaşların belirlenmesidir.

Analiz piyasa koşulları uzmanların maliyetine göre. Bu analiz, ilgilenilen profildeki uzmanlar için ortalama piyasa fiyatlarını belirlemek için gereklidir. Mevcut bilgilere dayanarak gerçekleştirilir: medyadaki reklamlar, işe alım ajanslarından gelen veriler vb.

Yaratılış tarife planı.

Bir tarife planı oluşturmak için şunlara güvenmeniz gerekir:

• kuruluşun kendisinin geliştirilmiş iş öncelikleri (madde 3)
• İşgücü piyasasındaki uzmanların ortalama fiyatları (madde 4)

Sonuç olarak, ödeme aralığı (maksimum ve minimum ücret seviyeleri) olan çeşitli pozisyonlar için tarife oranları tablosu elde edilmelidir.

6. Bireysel ücretlerin belirlenmesi.

Belirli bir çalışanın maaşını belirlemek için maaş tutarı, ödeme “çatalına” ve uzmanın bireysel özelliklerine (deneyim ve hizmet süresi, nitelikler, eğitim vb.) uygun olarak belirlenir.

Ücretin sabit kısmı

Muhafazakar sabit (CC) ücretlerin bir kısmı – Temel maaş (oran) resmi görevlerini yerine getirmeleri karşılığında ödenir. (Bu oran, enflasyon vb. acil durumlar dışında yılda bir kez toplanan tarife komisyonu tarafından incelenir.)

Ücretlendirme sisteminin karakteristik bir özelliği, çalışanın yaptığı iş miktarından bağımsız olmasıdır. KK, düzenleyici gerekliliklerin ağır ihlali (disiplin ihlali, maddi hasara neden olma vb.) haricinde, planlanan sürenin aşılması durumunda, sözleşmeye bağlı tutarda hatasız olarak ödenir.

Yıllık sabit Ücretin bir kısmı, bu kuruluşta çalıştığı süre boyunca artan, çalışana verilen ek ücrettir: uzun hizmet bonusu(yıllık olarak ayarlanır). Bu ek ücret, taban oranın yüzdesi olarak ölçülür. Hizmet süresine ilişkin ek ödeme yüzdesi kesinlikle sabit olmalı ve kuruluşun tüm çalışanları için ortak nitelikte olmalıdır. Hizmet süresine ilişkin ücret yalnızca nakit, aynı zamanda çalışan için değerli olan diğer herhangi bir maddi biçimde.

Ücretlerin sabit-değişken kısmı(eşleşen ödeme)– bu, disiplin yaptırımları, yönetimden gelen şikayetler veya verilen zararın yokluğunda, planlanan göstergeler karşılandığında ödenen, çalışan için ek bir ücrettir. maddi varlıklar kuruluşlar. Ücretlerin statik olarak değişken kısmı şunları içerir: aylık, üç aylık ve yıllık ikramiyeler. Bu ücretlendirme unsurunun sabitliği, çalışanın mutlaka eğer bu kısmı alırsa karşılık geldi fonksiyonel ve iş gereksinimleri.

Ücretin değişken kısmı

Ücretlerin değişken kısmı aşağıdakilere ayrılmıştır:

• için prim sistemi performans bağlantılar - bonus(operasyonel seviye);
• için prim sistemi üst düzey yönetim ve üst düzey çalışanlar (stratejik seviye) - bonus;
• için prim sistemi orta Yönetim (taktik seviye) – " bonus bonusu";
• organizasyon için ilerici yenilikleri teşvik eden bir prim sistemi (iyileştirme önerileri, gelecek vaat eden fikirler vb.) – İlerleme Bonusu (PB) Rasyonalizasyonun (“düzlüğü”).

İşgücü teşvik sisteminin getirdiği birimlerin değerini belirleyelim.

BONUS - { BONUS- 1) ek ücret, ikramiye; 2) işlemin şartlarına veya ayrı bir anlaşmaya uygun olarak satıcı tarafından alıcıya sağlanan ek indirim. - Ticari sözlük. - M. - "Hukuk Kültürü Vakfı" - 1992.

Bonus- bu, kuruluş için önemli olan faaliyetlerinin sonuçları için ayda bir veya üç ayda bir olmak üzere (bir sertifika veya fatura ve fatura ile teyit edilen) bir çalışana ödenen ek bir ücrettir. Bu şunlar olabilir: ürün satış hacmini artırmak, ürünün kalitesini iyileştirmek, iş gücü verimliliğini artırmak, kaliteden ödün vermeden ürün miktarını artırmak, üretim maliyetlerini düşürmek, planlananın ötesinde ek bir görev gerçekleştirmek vb.

Farklı meslek ve uzmanlık temsilcilerinin faaliyetlerinin farklı özellikleri nedeniyle BONUS bölündü:

• reklam (işletmenin ticari seviyesindeki çalışanlar için) ;
• Sanayi (işletmenin üretim çalışanları için) ;
• hizmet (İşletmedeki temel sürece hizmet veren birimlerin çalışanları için) .

Bu birimlerin her birinin bir çalışanı için ikramiye hesaplama mekanizması, kuruluşun bu birimlerinin faaliyetlerinin özelliklerindeki temel farklılık nedeniyle doğal olarak farklı olmalıdır.

Ayrıca, Bonus Kişisel veya Takım olabilir.

Kişisel Bonus (PB)– işletmenin stratejik ve taktiksel görevlerini çözmede çalışanın yüksek bireysel değerlerini teşvik eden ödüller (daha yüksek bireysel sonuçlara ulaşmak, üretim maliyetlerinin azaltılmasına katkıda bulunmak, satılan ürün/hizmet hacmini artırmak, kaynak tasarrufu vb.)

Takım Bonusu (CB)- bir bütün olarak organizasyon için stratejik veya taktiksel olarak önemli olan kendi bölümünün hedeflerine ulaşması için gruba ikramiye ücreti (satışların arttırılması, rekabet gücünün arttırılması, kârın arttırılması, bölümdeki verimliliğin arttırılması, vb.)

BONUS- genel olarak kapitalist ülkelerde ödenen sanayi, ticaret, bankacılık işletmeleri, anonim şirketlerin net kârından ek ücret. yöneticiler ve üst düzey çalışanlar. - Yabancı kelimeler sözlüğü. -M.-UNEVES. - 1995.
BONUS- sanayi, ticaret, bankacılık işletmelerinin yönetim kurulu üyelerine, yöneticilerine, kıdemli çalışanlarına vb. ödenen net kârından ek ücret. - Ticari Sözlük. - M. - "Hukuk Kültürü Vakfı" - 1992.

Bonus- bu, üst düzey yönetim temsilcilerine ödenen ek bir ücrettir (ikramiye). katkı için stratejik (ana) düzeyde lider önemli bir iyileşmeye genel finansal, ekonomik ve kurumsal ekip göstergeleri. (Örneğin, işletmenin genel kârının arttırılması, yeni bir ürün/hizmetin pazarda tanıtılması ve konsolide edilmesi, stratejik hedeflerin başarılı bir şekilde uygulanması, üretim maliyetlerinde önemli azalma, önemli miktarda kaynak tasarrufu, üretim verimliliğinin artması vb.)

Orta düzey yöneticilere yönelik teşvik mekanizması hâlâ araştırmada sorunlu bir alan olmaya devam ediyor. Sorunun özü şuna iniyor. Ortalama bir yönetici bir prim çizgisi aracılığıyla ödüllendirilirse, yönetici çabalarının kapsamını yalnızca yönettiği bölümün faaliyetlerinin üretkenliğiyle sınırlayabilir. Ancak tek bir birimin yüksek üretkenliği her zaman işletmenin tamamının verimli olmasını sağlamaz. Ayrıca, işletmenin stratejik önceliklerini uygulamayan bir departmanın yüksek verimli faaliyetlerini hayal etmek kolaydır. Örneğin, ticari departman, bazı nedenlerden dolayı üretiminin durdurulması planlanan yüksek satış hacimli ürünler üretebilir. Aynı zamanda, bu ticari departman, işletmenin stratejik olarak öncelikli ürünlerini yetersiz satabilir. Bu gibi durumlarda ikramiyenin, şirketin stratejik "kanalının" dışında kalan orta düzey yöneticinin çalışmasını teşvik edeceği açıktır.

Öte yandan, eğer orta düzey yöneticinin çalışması "bonus" sistemi aracılığıyla teşvik edilirse, yönetici, stratejik yönergelerin kendi departmanı tarafından uygulanmasıyla "hayati" bir ilgi duyacaktır. Ancak bu stratejik kuralların tam anlamıyla uygulanması, "bonus" çizgisi boyunca performans gösterenlere yönelik prim sistemiyle çelişebilir. Sonuç olarak, (bir ikramiye ile ödüllendirilen) yönetici ile (bir ikramiye ile ödüllendirilen) icracıları arasında ciddi çıkar çatışmaları ortaya çıkabilir.

Orta Yönetim Ödülü – Orta düzey yöneticiler için iki ana bölümden oluşan ikramiye ücreti Takım Bonusu Ve Bonuslar Yönetilen birimin kuruluşun stratejisi çerçevesinde başarılı bir şekilde çalışmasıyla. Başka bir deyişle:

İlk bölüm Bonus bonusu Takım Bonusundan alınır;

İkinci bölüm Bonus bonusu Bonus'tan yenilenir.

Parça Takım Bonusu V BONUS BONUS ortalama yönetici, sabit (önceden kararlaştırılan) bir yüzde olarak hesaplanır. Takım Bonusu(alınan bonus miktarı genellikle aşmaz minimum icracı bonus seviyesi). Orta düzey yöneticiye verilen ikramiye, gruptaki organizasyonel ve yönetimsel çalışmaların arttırılmasını teşvik etmeyi amaçlamaktadır. faaliyetlerinin verimliliği. Paralı en fazla dörtte bir kez. Orta düzey yöneticiye görevlendirildiği bölümün performansının düşük olması durumunda bu ikramiyeler ödenmez.

Parça Bonuslar V BONUS BONUS ortalama yönetici, işletmenin net yıllık kârından (kural olarak alınan ikramiye miktarı) hesaplanan sabit bir yüzde olarak tanımlanır. aşmaz üst düzey yöneticiler için asgari prim düzeyi). Bu ödül, yönetilen birimin çalışmalarının kuruluşun stratejik hedefleriyle taktiksel uyumunu teşvik eder. Orta düzey yöneticiye bonus ödenmeyen veya durumda için minimum kar yılın sonuçları veya ne zaman tutarsızlık departmanının kurumsal stratejiyle çalışmasının taktikleri.

Bu parçaların optimal oranının seçimine bağlı olarak, orta düzey yönetim için çifte bonus fonu kaynağı aşağıdakileri mümkün kılar:

• Yöneticinin kendi departmanındaki sorunları çözmeyi amaçlayan çalışmasını teşvik etmek operasyonel ve taktiksel görevler;
• Yöneticinin çalışmasını teşvik etmek stratejik uyum yönetilen birimin çalışması.

Çalışan emeğinin teşviki ve motivasyonu için etkili bir sistem yaratmanın tüm yönlerini olmasa da ana yönlerini inceledik. Ancak yazar, işgücü motivasyon sistemi analizine getirilen vurguların, işletme yöneticilerinin personel politikalarında bu makalenin amacına ulaşacak olumlu değişiklikler yapmalarına yardımcı olacağını umuyor.

Edebiyat

Anisimov O.S.. "Psikolojinin kategorik aygıtının metodolojik versiyonu", Novgorod., 1990. – 334 s.

Bovykin V.I. Yeni yönetim: (en yüksek standartlar düzeyinde işletme yönetimi; etkili yönetimin teorisi ve uygulaması). – M .: OJSC Yayınevi “Ekonomi”, 1997. – 368 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ekonomi uzmanları için ders kitabı. üniversiteler – M.: Yüksekokul., 1994 – 224 s.

Leontyev Alexey Nikolaevich. Seçilmiş psikolojik eserler. / Aktivite. Bilinç. Kişilik /, cilt 2, M.: “Pedagoji”., 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Yönetimin temelleri: Çev. İngilizceden – M.: “Delo”, 1992. S. 369.

Dipnotlar

1 Kenar boşluklarında, yönetim klasiklerinin ünlü eseri Meskon M.Kh. vb. “Yönetim Temelleri” motivasyon konusuna odaklanıyor yalnızca on sayfa Kitabın toplam hacmi 680 sayfa olup bu yaklaşık yüzde 1,5'tir. Personel yönetimine ilişkin özel literatürde motivasyon konularına biraz daha fazla sayfa ayrılmıştır. Bunun tek istisnası, yukarıda bahsedilen V. Bovykin'in motivasyon sorunlarıyla dolu "Yeni Yönetim" kitabıdır.

2 Vikhansky İşletim Sistemi – Profesör, Üretim Yönetimi Bölüm Başkanı, Moskova Devlet Üniversitesi. Lomonosov.

3 Burada tanımlanmakla, uyarıcı etkiyi başlatanın ilgilendiği eylemleri kastediyoruz.

4 Elbette burada, bir kişiyi kendi iradesi dışında hareket etmeye zorlamayla ilgili olumsuz teşvikleri, insani temelden yoksun bir şiddet olarak görmüyoruz. Zorlama ancak çalışanın sözleşme şartlarını ihlal etmek yerine genel normları kabul etmesi, ancak daha spesifik normları ihlal etmesi durumunda mümkündür. Organizasyondaki bu ihlaller, ikramiyelerden, disiplin cezalarından vb. mahrum bırakılan bir sistemle giderilmelidir. Genel organizasyon normlarını kabul etmeyen aynı çalışan hiçbir şekilde işe kabul edilmemelidir, çünkü örgütün “temel”inin yıkıcısı olarak hareket edebilir.

5 Örneğin, 9 numaralı “Direktör Danışmanı” 1998'deki “Etkili Bir İş Toplantısı Modeli” yayınımıza bakınız.

6 Neden tam olarak en uygun uyarım ? OPTİMUM /enlem. optimus best/ – en olumlu, en uygun (Yabancı Kelimeler Sözlüğü.-M.-UNWES.-1995).İki çıkar çatıştığında (çalışan ve işveren; icracı ve yönetici vb.) en iyisi, yani. sadece optimal olabilir karşılıklı elverişli teşvik seçeneği. Bu yaklaşım, her birinin kendine özgü çıkarları olan iki taraf arasındaki "çekişmeyi" ortadan kaldırır.

Bu makalede hangi soruların cevabını bulacaksınız?

• Personel motivasyon sistemi nasıl geliştirilir?

Uygulamanın ardından personel motivasyon sistemleri Genel Müdür kendisini yalnızca personel hizmetinin pozisyonuyla sınırlamamalı - çalışanlarının ihtiyaçlarını dikkate almalıdır. Çalışanlarınızın daha iyi anlaşılması sayesinde kurumun personel motivasyon sisteminin etkinliği çok daha yüksek olacaktır. Küçük bir şirkette bu tür önlemler oldukça kabul edilebilir ve basittir, ancak büyük işletmelerin uygulamalarında çok daha karmaşık hale gelirler - önemli miktarda iş kalır. Bu tür şirketlerin çalışmalarında farklı teşvik yöntemlerinin birleştirilmesi tavsiye edilir. Onlara vereceğiz Özel dikkat Personel için bir motivasyon sisteminin nasıl geliştirileceğini daha ayrıntılı olarak anlamak.

Personel motivasyon sisteminin adım adım geliştirilmesi

Aşama 1. Hazırlık. Genel Müdürün çalışanları şirketin planları hakkında bilgilendirmesi ve belirli olayları (özellikle genel kurul sırasında) dikkate alması gerekir. Büyük bir işletmenin tüm çalışanları için böyle bir toplantının oldukça zor olduğu ortaya çıkıyor, bu nedenle İK direktörüne veya PR personeline genel müdür adına yaklaşan etkinliklerin hükümlerini ayrıntılı ve ayrıntılı bir şekilde belirlemek için bir mektup yazması talimatını verebilirsiniz. erişilebilir form.

Adım 2. Personelinizi incelemek.İK departmanının çalışan kategorileri hakkında bir rapor hazırlaması gerekiyor. Bu belge, ekibinizin genel portresini anlamanıza olanak tanıyacaktır - yaş gruplarını, eğitimi, deneyimi, uzmanlığı vb. Anlama. Rapor, şirketin hangi departmanlarının günlük faaliyetleri desteklemek için çalıştığını ve hangilerinin sonuca göre çalıştığını belirtmelidir.

Aşama 3. Diğer şirketlerin çalışan motivasyon sistemlerinin analizi.İK veya pazarlama, rakip şirketlerdeki emsal grup personeli için maaş ve tazminat paketlerini belirlemelidir. Analize göre firmanıza uygun teşvikler oluşturulabilir.

Adım #4. Çalışan anketi. Bu aşamada çalışanlara yönelik bir anket yapılacaktır (bu anonim bir ankete dayanabilir). Buna göre önceliklendirme önerebilirsiniz farklı şekiller teşvikler. Kolaylık sağlamak için şirketinizin departmanlarına bağlı olarak farklı anketler dağıtabilirsiniz. Bu tür analizler sayesinde CEO, İK departmanı başkanıyla birlikte personel için uygun teşvikleri belirleyebilecek.

Adım 5. Personelin bilgilendirilmesi. Anketten sonra ve motivasyon sisteminizi uygulamaya koymadan önce, çalışanlarınızı bilgilendirmeli, onlara yeniliklerin uygulanma zamanlaması ve planlanan önlemler hakkında bilgi vermelisiniz. Çünkü aksi takdirde çalışanlar kendilerini aldatılmış hissedebilirler.

Personel motivasyon sistemleri örnekleri

Örnek No.1. Inna Samoilova, Gradient Alpha şirketler grubu analisti (Moskova). Şirketlerden birinin büyümesi nedeniyle faaliyetlerimize yeniden yön vermek zorunda kaldık. Yeni ustalaşmak gerekiyordu yazılım ürünleriÇalışanların sorumluluklarındaki değişikliklerle birlikte. Personelin direncini azaltmak için ikramiye fonları ve sosyal paketin genişletilmesine karar verildi. Ancak çalışanların şirketin stratejisi ve çalışma hedefleri hakkında bilgilendirilmesine önem vermediler.

Çalışanların başarı için asıl şeyi yoktu - Genel Müdürün güveni; yöneticinin emirlerinde tutarlılık duygusu yoktu. Yöneticinin eylemleri "rüşvet" olarak yorumlandı; "motivasyon sisteminin" olumsuz bir yönelimi ortaya çıktı ve bu da birçok değerli uzmanın ayrılmasına yol açtı.

Örnek No.2. Alexey Dmitriev, Enter perakende zincirinin Kurumsal Gelişim Direktörü (Moskova). Firmamız Ocak 2012'den bu yana tanıtımını yapmaktadır. oyun programıÇalışanları motive etmek için "Olimpiyat". Bu program da dahil olmak üzere alınan motivasyon tedbirleri, pazar ortalamasının %10 üzerinde bir oranla %83 seviyesinde çalışan bağlılığına ulaşmayı mümkün kıldı. Personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesi, şirketimizin uluslararası Intranet İnovasyon Ödülleri yarışmasında altın ödül almasını sağladı ( bkz. Personel motivasyon sistemi - yeni göstergelere ulaşmak adına).

Personel motivasyon sistemi - yeni göstergelere ulaşmak adına

Alexey Dmitriev, Enter perakende zincirinin Kurumsal Gelişim Direktörü, Moskova

Bir işletmenin başarılı olabilmesi için sadece profesyonel çalışanlara değil, aynı fikirde insanlardan oluşan gerçek bir ekibe ihtiyacı vardır. Bu amaçla, kuruluşumuzun iç sosyal ağına kaydedilen çalışanlara puan verilmesini içeren bir motivasyon programı oluşturuldu. Her çeyrekte 30 kazanan (personelin yaklaşık %1,2'si) ödül olarak 3-5 günlük bir gezi alıyor.

Çalışanların farklı görevleri göz önüne alındığında, çalışmalarının sonuçlarını objektif olarak karşılaştırmak sorunludur. Bu nedenle bölümlere sayıları dikkate alınarak kontenjanlar ayrılmaktadır. Her bölüm için, puan almaya yönelik ayrı bir kriterler seti tanıtılmıştır. Bu programdaki bazı "Olimpiyat disiplinlerine" bakalım.

"Altın ateş". Bu oyunun katılımcıları yalnızca ön bölümler, perakende, teslimat, depo ve çağrı merkezi departmanlarıdır. Çalışanlara puan vermenin yanı sıra nakit ikramiye de verilmektedir. Farklı bölgelerdeki aynı birimler arasında bir rekabet düzenlenir (mağazalara karşı mağazalar, depo ekipleri, teslimata karşı teslimat vb.). Bu yarışmadaki kriterlerin listesi şirketin şu anki hedeflerine bağlı. Özellikle mücevher satışlarında artış sağlamak. Çalışanlarımızın zafere ulaşmak için etkinlik ve bilgileri unutmamalarını sağlamak amacıyla e-posta yoluyla hatırlatmalar gönderiyor ve verileri bülten panolarında ve kurumsal web sitemizde yayınlıyoruz. Kurumsal Gelişim Departmanı her ay raporlama hedeflerine ulaşılmasına ilişkin bir derecelendirme yayınlamaktadır. Seçkin birimlere 72 bin ruble tutarında mali ikramiye veriliyor. Bölümün kendisi zaten çalışanlar arasında para dağıtacak - her birine 100 puan verilecek (diğer bölümlere derlenen derecelendirmedeki yerlerine bağlı olarak yalnızca parasız puan verilecek). Bonus, yalnızca teslimat hizmeti çalışanlarına anında ödenir - çeyrek boyunca eşit oranlarda. Bu kadar uzun vadeli bir sistem sayesinde, işten ayrılma oranı yüksek departmanlardan çalışanların elde tutulması mümkün olabiliyor.

"İmago". Bu program, iş süreçlerini iyileştirmeye ve şirketi geliştirmeye yönelik çalışan fikirlerini toplamayı amaçlamaktadır. Sistem eskiden öz düzenlemeye dayanıyordu; potansiyel olarak ilginç bir fikir çalışanlar arasında oylamaya sunuluyor. Oyları dikkate alınarak, kurumsal portalda derecelendirmeler veren bir fikir derecelendirmesi derlendi.

Ancak bir yıl önce yaklaşım değişecekti; çalışanların yalnızca önermek istediği fikirlere değil, şirketin verimliliğini artıracak projelere güveneceklerdi. Sadece ilginç ve faydalı fikirleri değil, uygulamaya hazır teklifleri de bekliyoruz. Bunları portalın uygun bölümünde üç şekilde topluyoruz:

1. Çalışanlar, iş süreçlerinde (depo operasyonlarından çalışan seçimine kadar) geri bildirim sağlamakta, ayrıca şirketimizin müşterisi olarak belirledikleri sorunlara ilişkin inceleme ve yorumlarını yayınlamaktadır. Bu tür geri bildirimler için uzmanlar (üst düzey yöneticiler, ilgili alanın başkanları) çalışanlara puan verir (puan sayısı şu formül kullanılarak hesaplanır: yararlılık derecesi x 2).
2. Çalışanlar, şirketin çalışmalarındaki tipik sorunları çözme konusundaki deneyimlerini anlatıyorlar. Ayrıca bu bilgiye karşılık gelen puanları da alacaklardır - puanlama şeması benzerdir, ikiyle çarpılarak 1-5 arası bir puan verilir. Başka bir çalışanın bu deneyimi benimseyip bununla ilgili bir fotoğraf raporu yayınlaması durumunda kendisine de puan verilecek.
3. Yöneticiler ortalama olarak ayda 1-2 kez acil bir sorunu çözmek için yarışmalar düzenler. Çalışanları bilgilendirirken, tekliflerin kabul edileceği tarihi de onlara bildirdiğinizden emin olun (kural olarak yarışmanın süresi 2 haftadır). Güncel ve yakın zamanda düzenlenen yarışmaların listesini görebilirsiniz. ana sayfa“Imago” bölümümüz (kurumsal web sitesinde).

Atölyeler. Olimpiyatlar başlamadan önce bu projeyi tanıttık. Ancak burada verilen puanlar genel Olimpiyat sıralamasına dahil edilir. Çalıştay konuları çalışanların taleplerine (kurumsal portalda yayınlanan taleplere) göre formüle edilir. Özellikle geçen yıl çalışanlar, gayrimenkul kiralama işlemlerinin yürütülmesi konusunda bir ustalık sınıfı düzenlenmesini istedi. Şirketin tesislerinde mesai saatleri dışında atölye çalışmaları düzenleniyor - bölgesel şubeler için internet yayını düzenleniyor. Bu tür çalıştayları yürüten ve katılanlara ayrıca ek puanlar verilecek.

İtiraf. Her ay departman başkanları, geçtiğimiz dönemde mükemmel sonuçlar gösteren 1-2 çalışanı seçiyor. Tanıma öznel değerlendirmeyi içerir. Örneğin bir çalışan, yöneticiyi tanımak için tatile çıkan bir meslektaşının işini kendi inisiyatifiyle yapmaya karar verdi. Seçilen çalışanlara madalya veriyoruz - örneğin, "Aralık ayının Haziran ayının bir numarası", " En iyi çalışan Temmuz” vb. Konferans salonunda düzenlenen tören kapsamında madalyaları takımın alkışları ve Queen'in ünlü şarkısı “Biz şampiyonuz” eşliğinde takdim ediyoruz. Madalya ve tanınmanın yanı sıra çalışanlar Olimpiyat sıralamalarına yönelik puanlar da alıyor.

Aileye teşekkür mektubu. Bu mektubu madalya alan çalışanlarımızın eşlerine veya ebeveynlerine posta yoluyla gönderiyoruz. Ödül alanların da söylediği gibi ebeveynler bu ödülden çok etkilendiler.

Örnek No. 3. Vladimir Kamenetsky, Genel Müdür ve SoftBalance şirketler grubunun sahibi (St. Petersburg). Personel motivasyon sistemindeki “koz”: Çalışanlara özgürlük verilmesi gerekiyor, gerisini kendileri halledebilirler. Çalışanları etkili bir şekilde motive etmek için, sorunları çözmek için tercih edilen yöntemlerin seçilmesi, uygun bir çalışma programının oluşturulması, proje ekiplerinin kompozisyonunun belirlenmesi vb. konularda daha fazla çalışma özgürlüğü sağlamak gerekir.

1. Yukarıdan minimum gereksinimler. Ancak aynı zamanda hedeflerin oluşturulması ve sorumluluk alanlarının belirlenmesi de özel ilgiyi hak ediyor. Sorumluluk alanı resepsiyon, konferans salonu ve toplantı salonlarını kapsayan ofis yöneticileri örneğine bakalım. Görevleri, misafirler için harika bir ruh hali içinde olmaları için rahat ve konforlu bir ortam yaratmaktır. Böyle bir etkinin nasıl elde edileceğine, etkinliğe bağlı olarak uygun tasarım, dekorasyon ve aksesuarların satın alınmasına ofis yöneticileri kendileri karar verir. Aslında, herhangi bir tasarım mali açıdan oldukça uygun fiyatlıdır - birçok görevi kendiniz halledebilirsiniz. Ofis yöneticileri çalışma talimatlarını kendileri hazırlarlar. Bu pozisyon, yüksek düzeyde personel değişimi ile karakterize edilir - genellikle kızlar 6-18 ay sonra diğer departmanlarda çalışmaya başlar. Aktarmadan önce vardiyalarını eğitmeleri ve uygun talimatları hazırlamaları gerekir. Durum diğer uzmanlar için de benzer - pek çok şey onların takdirine bırakılıyor. Bu, program kodunun nasıl yazılacağını, müşterilere nasıl hizmet verileceğini vb. belirlemeyi içerir. Şirket yalnızca daha deneyimli çalışanların tavsiyelerine uyulmasını önerir.
2. Katı kuralların çiğnenmesi sakıncalı olmalıdır.Şirketimiz mevzuatın, sağduyunun veya tedarikçi düzenlemelerinin belirlediği katı kurallar oluşturmuştur. Bu nedenle, bu tür kuralların çiğnenmesini son derece zahmetli, imkansız veya yönetim açısından hemen fark edilebilir hale getirmek için gerekli önlemleri alıyoruz. Örneklerden bahsedecek olursak bilişim alanında anlaşılması oldukça zor olacaktır. Hayattan basit bir örnek alalım. Büyükannem bir matbaada çalışıyordu. Orada, güçlü bir kesiciyi başlatmak için aynı anda 2 düğmeye basıldı. Ancak konumları nedeniyle bacaklarımı oldukça geniş açmak zorunda kaldım. Bu prensip sayesinde ustanın kazara bıçağın altına düşme riskini ortadan kaldırmak mümkün oldu.
3. Ücretsiz çalışma programı. Faaliyetleri doğrudan müşteri hizmetleriyle ilgili olmayan çalışanlar için esnek bir çalışma programı sunulmaktadır. Şirketimizde bu tür çalışan sayısı yarının üzerindedir. Ana koşul, işin zamanındalığını ve kalitesini korumaktır. Ücretsiz programa rağmen çoğunluk standart bir rutini seçse de, meslektaşlarınızla birlikte çalışarak haberleri tartışmak, tavsiye istemek ve birlikte yemek yemek çok daha ilginç.
4. Kârın kullanımına ilişkin bağımsız karar verme. Her departmanın bir seminere katılmak, mevcut BT altyapısını iyileştirmek, piknik düzenlemek vb. için fon yatırabilecek bir geliştirme fonu vardır. Bu fon genellikle bu departmanın bir önceki aydaki net kârının üçte birini oluşturur (üçte biri kalır) Şirketin genel fonunun üçte biri daire başkanına ikramiye olarak verilir). Her ne kadar bazı istisnalar geçerli olsa da. birimlerinin emrinde sabit gelir Alınan net kârın yarısı kalır. Gelecek vaat eden, ancak hala kârlı olmayan bölümler için - net kârın% 80'ine kadar. Tüm net kârı geliştirme için yeni departmanlara bırakıyoruz. Aynı zamanda bu fonun harcanma zamanlamasına da kısıtlama getirmiyoruz. Büyük bir satın alma gerekiyorsa departman kırmızıya bile düşebilir.
5. En iyi sonuçların gösterilmesi. Benim işimde Farklı yollarÇalışanlarımızın yapılan işin en yüksek kalitesini sunma arzusunu geliştiriyor ve desteklemeye çalışıyoruz. Çalışmalarımızda her yeni projenin sonuçlarına göre çalışanın niteliklerinin yeni bir seviyeye ulaşması son derece önemlidir. Öncelikle daha fazla çalışanımızın bu tür çalışma örneklerinden haberdar olmasını sağlamaya çalışıyoruz. Elde edilen her mükemmel sonucun ardından bir bülten sunulur ve ay sonunda bir özet yayınlanır. Üst düzey yöneticilerin kamuoyunun övgüsüne de ihtiyaç vardır.
6. Akran derecelendirmeleri.Şirketimizde tüm görevler kurumsal bilgi sisteminde kayıt altına alınmaktadır. Bir çalışan "Tamamlandı" onay kutusunu işaretlediğinde müşteriye otomatik olarak bir bildirim gönderilir; müşterinin "Doğrulandı" onay kutusunu işaretlemesi gerekir. Ayrıca projenin uygulanmasını kalite, verimlilik ve verimlilik açısından da değerlendirebilecek; neşeli, tarafsız veya üzgün bir ifade arasından seçim yapabilecek. Ayrıntılı bir yorum da bırakılabilir. Çalışan, tamamlanan projeler hakkında bu tür geri bildirimler alır - yönetici istatistikler alır. Böyle bir değerlendirmenin öznelliği göz önüne alındığında, bunlar ikramiyeyi etkilemeyecektir; yalnızca çalışanın hizmetini iyileştirmesine yardımcı olacaktır.
7. Meslektaşlarından şükran. Bilgi sisteminin özel bir bölümündeki her çalışan, başka bir bölümde çalışan meslektaşına teşekkür edebilir. İkinci çalışanın yöneticisi ilgili bir bildirim alır, böylece bölüm fonunun parasından bir ikramiye onaylanabilir.

Personel motivasyon sistemi neden çalışmayabilir?

Birinci neden maaşlar ile ortalama seviye arasındaki farktır.İşletmede maaş, benzer bir pozisyon için bölgesel veya sektör ortalamasına uygun olmalıdır. Aksi takdirde, personel değişimi olasılığı yüksektir ve ortaya çıkan boş pozisyonların düzenli olarak doldurulması ihtiyacı ortaya çıkar. Ücret planının harici danışmanlar tarafından değil şirket uzmanları tarafından geliştirilmesi gerektiğini unutmamak gerekir. Bu koşul zorunludur.

Maaşın çalışanların beklentilerini karşılayabilmesi için İK hizmetinin düzenli olarak (en az yılda bir kez) işgücü piyasasının izlenmesini organize etmesi gerekir. Şirketler genellikle aşağıdaki yöntemlerden birini kullanır:

1. Bitmiş araştırma sonuçlarının satın alınması. Ancak alınan verilere öylece güvenemeyeceğinizi anlamalısınız. Piyasa incelemeleri çeşitli örnekler kullanılarak gerçekleştirilebilir. Yalnızca Rus veya yalnızca yabancı şirketlerdeki veya ankete katılmak için para ödeyen şirketlerdeki veya belirli bir sektördeki işletmelerdeki maaşlara ilişkin veriler dahil. Bu nedenle, bu sonuçları kullanmadan önce İK personelinin kendi ek analizlerini yapması gerekir.
2. İşgücü piyasasının bağımsız izlenmesi. Pek çok şirket gri ücret kullandığından oldukça zor bir seçenek. İzleme İK hizmetine emanet edilebilir. Büyük veya orta ölçekli şirketlerin kadrosunda yan haklar ve ücretlendirme uzmanı bir kadronun görevlendirilmesini öneriyoruz. Küçük şirketlerde veri toplama işlemi müdür yardımcısı veya sekreter tarafından gerçekleştirilebilir.

İkinci sebep ise ikramiyelerin şirketin hedefleriyle ilgisi olmamasıdır. Tüm personel motivasyonunu etkisiz hale getirebilecek yaygın hatalar arasında şirketin sonuçlarına ve hedeflerine bağlı olmayan bir prim planı da vardır.

Her şeyden önce, ikramiye programları oluştururken çalışanın hedeflerini belirlemeniz gerekir - bunlar işletmenin hedefleriyle ilgili olmalıdır. Personel motivasyon sisteminin geliştirilmesi için aşağıdaki şemayı önerebilirim:

1. Yönetim kurulu, belirli bir süre için, özellikle altı ay süreyle, şirketin faaliyet hedeflerini belirler.
2. Hedefleri CEO'ya iletmek, o da bu bilgiyi başkan yardımcısına iletmek vb. Hiyerarşik merdiven boyunca iletildiği için küresel hedef, departmanlar ve çalışanlar tarafından alt hedeflere bölünmelidir.
3. Alt hedefler belirlendiğinde bunlara ulaşmak için bir süre belirlemeniz gerekir. Hedefe ulaşmanın (iş kalitesi) değerlendirilmesi için bir metodoloji ve kriterler geliştirmeye de değer.

Bu nedenle, zaman dilimlerinin belirlenmesi ve net bir performans değerlendirme planının oluşturulması durumunda bir prim planı işe yarayacaktır. Çalışanlar kendilerine neden ikramiye verildiğini ve hedeflere ulaşılmasını kendilerinin nasıl etkileyebileceklerini bilecekler; bu da işyerinde oldukça güçlü bir teşvik sağlıyor.

Genel Müdür konuşuyor

Dmitry Kolokatov, OJSC "Agrika Gıda Ürünleri" Genel Müdürü, Moskova

Çoğu zaman, hissedarların ve Genel Müdürlerin planları şişirilmiş mali veriler içerir - en sık yapılan hatalardan biri. Yöneticiler, çalışanların bu göstergelere ulaşma çabasında daha verimli çalışacaklarından emindir. Ancak sonuçta yalnızca motivasyon kaybı ortaya çıkar - çalışanlar planlarının gerçek dışılığının farkına varırlar, bu nedenle bunları uygulamak için çok fazla çaba ve zaman harcamanın bir anlamı yoktur.

Başka bir yaygın hata– Motivasyonu yöneticinin takdirine göre kullanan orta ve alt düzey yöneticilerin çalışmalarında. Bu durumda çalışan, kendisine neden ikramiye verildiğini ve gelecekte bunu almak için ne yapılması gerektiğini objektif olarak anlayamaz.

Ayrıca departmanlar veya bireysel yöneticiler için emirlerin çakışması şeklinde tipik bir sorun da vardır. CEO kısmen örtüşen görevlerin sağlıklı rekabeti artıracağına inanıyor. Ancak gerçekte yöneticiler arasında bir mücadele ortaya çıkıyor - ya birbirlerini şirketten çıkarmaya çalışıyorlar ya da ikisi de proje üzerinde çalışmayı bırakıyor.

Üçüncü neden– yöneticiler motivasyon planlarının oluşturulmasına dahil değildir. Yöneticiler çalışanların performansını değerlendirme mekanizmasını anlayana kadar, prim motivasyonunun etkinliğine güvenemezler. Bu nedenle, personel servisinin yöneticilere çalışan değerlendirme ilkelerini ve böyle bir personel motivasyon sisteminin kuruluşta sağladığı faydaları anlatması gerekecektir. Değerlendirme ve prim planlarının geliştirilmesi ve uygulanması, personel servisi tarafından yöneticilerle birlikte yürütülmelidir; böylece her iki taraf da süreci anlayabilir ve etkili sonuçlar elde edebilir.

Personel yönetiminin en önemli parçalarından biri işletmedeki çalışanların motivasyonudur, çünkü davranışları tamamen teşvike bağlıdır. Çalışanları işletmenin hedeflerine ulaşmaya yönlendirmek aslında personel yönetiminin en önemli görevidir. Hiyerarşik piramidin çeşitli seviyelerindeki personelin davranışlarını yönetmenin yollarından biri emeği teşvik etmektir. .

Motivasyon kavramının net ve genel kabul görmüş bir tanımı bulunmamaktadır. Farklı yazarlar motivasyonu kendi bakış açılarına göre tanımlamaktadır.

Profesör Vikhansky O.S.'ye göre motivasyonun temeli motivasyondur. - bir kişinin içinde. Başka bir deyişle güdü, insan bilincinin iç düzlemindeki ideal bir imgedir. Bu sadece mükemmel bir performans olduğu anlamına gelmiyor. Bu, gerekli, ihtiyaç açısından önemli bir nesnenin enerji açısından doymuş bir görüntüsüdür. .

Motivasyon herhangi bir insani ihtiyaç olabilir. Klasik faaliyet psikolojisi Aleksey Nikolaevich Leontyev'in haklı olarak belirttiği gibi, yalnızca bir ihtiyacın ona yanıt veren bir nesneyle karşılanması sonucunda, ilk kez faaliyeti yönlendirme ve düzenleme yeteneğine sahip olur. Eğer çalışma için bir sebep varsa, fayda çalışmak için bir teşvik haline gelebilir. Başka bir deyişle, her işçi çalışarak şu veya bu faydayı elde etme çabasındadır. . Elbette, etkili iş faaliyetine tabi olarak, çalışan için gerekli bir dizi faydaya sahip olan ve bunları ona sağlayan yönetim organları vardır.

Etkili teşviklerin ana işlevleri şunlardır:

• - ekonomik;
• - sosyal;
• - psikolojik.

Serbinovsky B. Yu'ya göre "Motivasyon insanları harekete geçmeye teşvik ediyor." Motivasyonun tüm tanımlarının tek bir noktada benzer olduğunu kesinlikle söyleyebiliriz: Motivasyon, canlıların davranışlarını belirleyen aktif itici güçleri ifade eder. Bir yanda dışarıdan empoze edilen bir dürtü var, diğer yanda dürtünün kendisi var. İnsan davranışının her zaman motive olduğu unutulmamalıdır. Çalışanları motive etmek, onların önemli ilgi alanlarına ve bir şeye yönelik ihtiyaçlarına değinmek anlamına gelir.

Motivasyonun biraz farklı bir tanımı genel olarak kabul edilir ve geniş ekonomist çevreleri arasında bile yaygındır; örneğin, "Yönetim Temelleri" yazarları tarafından kitaplarında ortaya konmuştur:

“Motivasyon, kişisel hedeflere ve organizasyonel hedeflere ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçmeye motive etme sürecidir”, bu sözlerden motivasyonun bir arzu, dürtü, içsel zihinsel süreçler olduğu sonucu çıkar ve bu tanım açıkça motivasyonun dışsal olduğunu belirtir. Belirli bir anlamda uyarılma kavramına benzeyen kişi üzerindeki etki. .

Bu işlevler, yönetim nesnesi üzerinde bir etki olarak ilerici sosyal ilişkileri en iyi şekilde kapsar. Belirlenen hedeflere uygun olarak etkileme, bir çalışanı veya grubu harekete geçmeye teşvik eden bazı dış durumların yaratılmasını içerir. Bu durumda, insanlar gerekli ve yeterli tüm koşulları yaratacak eylemleri tam olarak seçmekte özgürdür. Emek göstergelerindeki bir değişiklik, nesnenin herhangi bir ihtiyacının karşılanma düzeyinde bir artış veya bunların tatmininin tamlığında bir azalma anlamına gelir. .

İyi geliştirilmiş bir emeği teşvik etme süreci, çalışma kolektiflerinin bir yönetim organının müdahalesi olmadan sınırsız bir süre boyunca etkili bir şekilde çalışabilmesine yol açmaktadır. .

Her çalışan bağımsız olarak kendi davranış tarzını seçme hakkına sahip olduğundan, bu organ açısından doğrudan bir keyfilik yoktur. Seçim ne olursa olsun, alternatiflerin varlığını ve bunların kişinin kendi tercihlerine göre değerlendirilmesini gerektirir.

Personelin çıkarları, işçi grupları ve memnuniyet düzeyleri dikkate alındığında, bir yönetim yöntemi olarak teşviklerin anlamı budur. Bireylerin, hatta bir bütünün parçası olanların ihtiyaçlarını da unutmamalıyız. sosyal sistem, aynı değiller.

Literatürde aşağıdaki tanımlara da rastlanmaktadır:

Motivasyon, aktiviteye yönelik bir teşvik, kendini ve başkalarını çalışmaya teşvik etme süreci, kişisel, kolektif ve sosyal hedeflere ulaşmak için insan davranışını etkileme sürecidir.

Motivasyon, bir kişiyi belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan faaliyetleri, belirli çabalar harcayarak, belirli bir düzeyde titizlik, vicdan ve azimle gerçekleştirmeye teşvik eden bir dizi dış ve iç itici güçtür.

Bir çalışan yalnızca ihtiyaç nedeniyle belirli bir eylemi gerçekleştirmeye motive edilemez. Ancak onu tatmin edebilecek bir nesne olduğunda, ihtiyaç davranışı kontrol edebilir, insan faaliyetini yönlendirebilir ve düzenleyebilir. İhtiyaçların farkındalığı ilgileri, arzuları, özlemleri ve çekimleri harekete geçirir.

Motivasyon sistemi üç durumda doğrudan değişime dayanmaktadır:

• - karşılıksız emek için ödeme yapılmasına ilişkin bir anlaşmanın varlığında, taraflardan birinin çabaları diğerinin telafi edici eylemlerini ima ettiğinde simetri;
• - eşdeğerlik, eylem ve ödül arasında her iki tarafa da uygun bir sözleşme ilişkisinin varlığı;
• - Garanti, her iki tarafın da birbirlerine karşı yükümlülüklerini sorgusuz sualsiz yerine getirmesini gerektirir.

Elbette bir çalışanın işini teşvik etmede ve motive etmede asıl yer ücretlerdir. İşçilerin refahını artırmanın ana kaynağı tam da budur, çünkü gelirlerinin dörtte üçünü oluşturur. Gerekli ürünün temel biçimi olarak, harcanan emeğin niceliği ve niteliği ile bireysel ve kolektif sonuçlarına göre dağıtılır.

Motivasyon ve uyarılma arasındaki tüm benzerliklere rağmen bazı farklılıklar vardır. Yöneticinin personele ilişkin eylemlerinin etkinliğine damgasını vuranlar onlardır.

Böylece bir kişi veya daha sıklıkla bir grup insan kendisine verilen görevleri tamamlar. Sonuç olarak yönetici şirket adına sonuçlar elde edecektir.

Motivasyon öncelikle kişinin iç dünyası, ihtiyaçları ve ilgi alanları ile ilgilidir. Dış motivasyon da mevcuttur. Bir yönetici, meslektaşlar, akrabalar veya arkadaşlar dış motivasyon kaynağı olarak hareket edebilir. Örneğin bir arkadaşınız kariyerinde iyi sonuçlar elde etti. Kişi kendini kanıtlamak ve bu söylenmemiş rekabeti kazanmakla ilgilenmeye başlar.

Motivasyonu yönetmede yöneticinin görevi oldukça kapsamlıdır. Bir yandan ana faktörü seçmek önemlidir. Bazıları için bu para, diğerleri için ise para ve tanınmadır. Üçüncüsü, para ve iyi bir ekip (iletişim, duygular). Yönetici aynı zamanda çalışanın görevle ilgisini de çekmekle yükümlüdür.

Dış etkenler motivasyonu etkilese bile yine de içsel bir prizmadan geçerler. Kişi kendisine, bunu kendisi için ne kadar ilginç veya faydalı olduğuyla ilişkilendirip ilişkilendirmediğini sorar. Üstelik ihtiyaçların karşılanması açısından da faydalıdır.

Gördüğünüz gibi motivasyon oldukça karmaşık ve derin bir süreçtir. Küçük bir ekipte bile motivasyonu yönetmek zordur. Bu nedenle çoğu yönetici işleri daha kolay yapar.

Stimülasyon daha basit bir mekanizmadır. Yöneticinin çalışanlarını derinlemesine incelemesini gerektirmez. Burada “ortalama model” kavramı geçerlidir. Prensip olarak her insanın fizyolojik, sosyal ve duygusal ihtiyaçları vardır. Sadece her insan bu faktörlere farklı derecede önem verir. Statü ve gelirle birlikte bu oran da değişebilir. Bu tür süreçlerin takibi hassas bir psikolojik iştir ve bunun için her zaman zaman yoktur.

Uyarım, bir sonuç elde etmek veya işin bir bölümünü tamamlamak için bir çalışan üzerindeki dış etki sürecidir. Teşvik kelimesinin, taslak hayvanlarını sürmek için kullanılan bir sopanın Latince adından gelmesi boşuna değildir. Teorik olarak teşvikler personel yönetimi için ek bir araçtır. Ancak pratikte çoğu zaman asıl, hatta tek olan haline gelir.