İşletmelerin hammadde, temel ve yardımcı malzemeler, diğer malzeme türleri ve teknik kaynaklar ile tedariki, malzeme ve teknik destek departmanları tarafından gerçekleştirilir. Tedarik bölümünün işlevleri şunları içerir: Nepomniachtchi, E.G. Ekonomi ve işletme yönetimi: Ders notları Bir işletmenin malzeme ve teknik tedarik organizasyonu (MTS) / E.G. Nepomnyashchiy Taganrog: TRTU Yayınevi, 2001. - 374 s.

1. İşletmenin ihtiyaçlarının ana ve yardımcı sanayilerin işleyişi için gerekli malzeme ve teknik kaynaklar ile operasyonel ve sermaye inşaatı için planlanması.

2. Gerekli malzeme ve teknik kaynaklar için başvuru ve şartnamelerin hazırlanması ve üst mercilerin lojistik departmanlarına ve planlama departmanlarına sunulması.

3. Tedarik planlarının uygulanması için tüm operasyonel faaliyetlerin uygulanması (sözleşmelerin yapılması, tahsis edilen fonlara uygun olarak ve tedarikçilerle yapılan sözleşmeler kapsamında malzeme kaynaklarının elde edilmesi vb.).

4. İşletmenin mağazalarına ve hizmetlerine malzeme ve teknik kaynakların kabulü, yerleştirilmesi, depolanması, serbest bırakılması ve serbest bırakılması için hazırlık.

5. İşletmenin planlama, ekonomik, teknik ve mali departmanları ile birlikte malzeme ve teknik kaynak stokları için makul farklılaştırılmış normların oluşturulması ve bu normların depo çalışanlarına sunulması; stokların büyüklüğünün düzenlenmesi ve durumları üzerinde kontrol.

6. Örgütsel ve teknik kaynakların geliştirilmesine katılım, kıt hammadde ve malzemelerin daha az kıt olanlarla değiştirilmesi.

7. Atölye çalışmaları, amaçlarına yönelik hizmetler tarafından malzeme ve teknik kaynakların harcamaları üzerinde kontrolün organizasyonu.

8. İşletme için alınan malzeme ve teknik kaynakların operasyonel kayıtlarının tutulması, bunların mağazalara ve hizmetlere bırakılması, stokların durumu.

Tedarik bölümünün organizasyon yapısı, üretim türüne, ölçeğine, tüketilen hammadde ve malzeme yelpazesine, tedarikçilerle işbirliğinin derecesine ve işletmeye üretim araçları sağlama biçimlerine bağlıdır. Küçük işletmelerde tedarik işlevleri, işletmenin ekonomik bölümünün bir parçası olarak bireysel çalışanlar veya gruplar tarafından gerçekleştirilir. Orta ve büyük işletmelerde malzeme ve teknik tedarik departmanları tarafından yürütülür. Büyük bir organizasyonda, kaynak bulma, büyük miktarda malzeme alımlarını koordine eden yüzlerce kişiyi içerebilir. İşletmelerin tedarik hizmetlerinin organizasyon yapısı çok çeşitlidir, tedarik yönetiminin organizasyon yapısını belirlemenin temeli, bir dizi departman yönetiminin tüm işlevlerini sağlayan ilkelere dayanmalıdır. Bunlar, her şeyden önce: düşük seviyeli yönetim, esneklik, etkili bir iletişim sistemi, tek adam komuta ilkesi ve işlevlerin net bir şekilde tanımlanmasıdır.

Çoğu işletmede tedarik hizmeti lojistik departmanı (MTS) tarafından temsil edilir. İşletmede malzeme ve teknik tedarik yönetimi müdür yardımcısına emanet edilir. Aşağıdaki tedarik görevlerini çözmede tüm departmanların, çalışanların ve organizasyonun yetkililerinin eylemlerinin koordinasyonunu sağlayan lojistik departmanına bağlıdır: Ibid.

1) ihtiyaçların analizi ve belirlenmesi, sipariş edilen kaynakların miktarının hesaplanması;

2) tedarik yöntemlerinin ve biçimlerinin belirlenmesi;

3) malzeme kaynaklarının tedarikçilerinin seçimi;

4) kaynak fiyatlarının koordinasyonu ve tedarikçi ile sözleşmelerin imzalanması;

5) kalite kontrolünün organizasyonu, kaynak arzının miktarı ve zamanlaması;

6) işletmenin depolarına kaynakların yerleştirilmesini organize etmek.

İşletmede tedarik organizasyonu, tedarik organizasyonu süreci için bir altyapı ve tedarik yönetimi için bir organizasyonel yapı oluşturulmasını sağlar. Tedarik altyapısı, depo, nakliye, tedarik tesislerinin alt bölümlerini içerir. Ayrı işletmelerin üretim ve ambalaj atıklarının işlenmesi için de bölümleri olabilir.

Endüstriyel firmalarda, esas olarak iki tür tedarik yönetimi organizasyonu kullanılır - merkezi ve merkezi olmayan. Shash, N.N. Lojistik: ders notları / N.N. Shash, K.A. Azimov, A.Yu Shepeleva. - E.: Yurayt, 2009. - S.106. Tedarikin nasıl organize edildiği, organizasyonun tipine ve büyüklüğüne bağlıdır. Tipik olarak, homojen ürünler üreten ve aynı bölgede az sayıda işletmeye sahip firmalarda merkezi bir lojistik yönetim biçimi kullanılır. Merkezi tedarikin uygulanması için, genellikle kuruluşun tüm tedarik işlevlerini yoğunlaştıran ve belirli avantajlar elde etmenizi sağlayan bir tedarik departmanı düzenlenir:

Büyük bir sipariş için indirim almayı mümkün kılan benzer veya benzer malzemelerin tüm alımlarının konsolidasyonu;

Taşıma, depolama ve bakım maliyetlerini azaltmak için ilgili faaliyetlerin koordinasyonu;

İşlem tekrarlarının ve gereksiz tekniklerin ortadan kaldırılması;

Tedarikçilerle tek bir temas noktasının olması ve onlara gerekli bilgi ve hizmetlerin sağlanması;

Özel niteliklerin kazanılması ve tedarik operasyonlarının iyileştirilmesi;

Satın almalarla dikkatlerinin dağılmaması için diğer çalışanları kendi işlevlerine odaklama yeteneği;

Yönetim kontrolünün uygulanmasını kolaylaştıran tedarik sorumluluğunun yoğunlaşması.

Merkezileştirme, belirli bir firmanın parçası olan ve belirli ürün türlerinin üretiminde uzmanlaşan işletmelerin inisiyatifini engellemediği sürece, ilke olarak uygun kabul edilir. Lojistik hizmetlerinin yönetimini merkezileştirmenin temel avantajları, maliyetleri azaltmak ve firmaların birleşik bir tedarik, pazarlama ve nakliye politikasının geliştirilmesi için koşullar yaratmaktır.

Dağıtım maliyetlerinde azalma, tedarikçilerden satın alınan malların sevkıyatlarının konsolidasyonuna katkıda bulunarak (yani, böyle bir organizasyon biçimiyle firmalar pazara büyük toptancı alıcılar olarak girebilirler), seçim yapmayı mümkün kıldığı için elde edilir. ikincisi daha geniş kapsamlıdır ve karlı sözleşmeli taşımacılık ve mal fiyatlarında indirimler almak için koşullar yaratır. Merkezi olmayan bir tedarik ve pazarlama hizmetleri organizasyonu ile, şirketin üretim departmanları ve işletmeleri nispeten küçük hacimli alımlar yapmak zorunda kalır ve bu nedenle önemli nakliye maliyetlerine maruz kalır.

Lojistiğin merkezileştirilmesi, şirketin her üretim departmanındaki ve işletmesindeki stokları azaltarak dağıtım maliyetlerini düşürür, daha az sayıda bilgi kontrollü sistem tasarlama ve çalıştırma maliyetini düşürür. Aynı zamanda, şirketin diğer departmanları ile çalışma koordinasyonu artmakta, aralarında ortaya çıkan çatışmaların daha başarılı bir şekilde çözülmesi ve dağıtım ve tüketim üzerinde daha etkin kontrol sağlanması için bir temel oluşturulmaktadır. Ancak lojistik yönetiminin merkezileşmesi bazı zorluklara neden olmaktadır. Bu, kâr elde etmekten yalnızca sorumlu olan firmalar için geçerlidir. Özerklik ve yönetimin daha az katı kontrolü ile lojistikte merkezileşmenin seçim özgürlüklerinin ihlaline yol açabileceğinden korkuyorlar.

Bir kuruluş satın alma sürecine merkezi olmayan bir bakış açısıyla yaklaşıyorsa, departman çalışanları her biri kendi departmanı için kendi alımlarını yapacaktır. Bu yaklaşımın avantajları:

1) kullanıcı, departmanın ihtiyaçlarını herkesten daha iyi bilir;

2) maddi kaynaklara duyulan ihtiyacın daha hızlı karşılanması olasılığı.

Merkezi olmayan tedarikin dezavantajları:

1) operasyonel sorunları çözerken, çalışanlar bir bütün olarak organizasyonun planlanmasındaki eğilimleri fark etmeyebilir;

2) çalışanların yetersiz profesyonelliği ve tedarik fırsatlarının belirlenmesindeki sorunlar;

3) Gümrük, nakliye hizmetleri, depolama, stok yönetimi, satın alma analizi vb. alanlarda fonksiyonel analiz yapacak kadar büyük bir birim olamaz.

Farklı alanlarda bulunan ve bir veya daha fazla ürün türünün üretiminde uzmanlaşan işletmelere sahip firmalarda merkezi olmayan bir yönetim biçimi tercih edilir. Bazen karma bir yönetim biçimi kullanılır - farklı hammadde ve malzemeler tüketen ve bunlardan büyük miktarda alan birkaç işletmeye sahip firmalarda.

Bölüm. Piyasanın bir unsuru olarak emtia değişimi

Demiryolu taşımacılığı organizasyonları.

Bölüm. İşletmelerin lojistiği, 3

SAINT PETERSBURG

öğretici

BORSA İŞİ

MALZEME VE TEKNİK TEDARİK

M.N.VITCHENKO

PETERSBURG DEVLET İLETİŞİM ÜNİVERSİTESİ

1.1. Malzeme ve teknik tedarik organizasyonu 2

1.1.1. Tedarik sistemleri ve biçimleri 4

1.2 Lojistik planlaması 12

1.3.Maddi kaynak stoklarının yönetimi 15

1.3.1 Yedeklerin sınıflandırılması 17

1.3.2 Stokların tayınlanması 23

1.3. 3.Planlama stok seviyesi 27

1.3.4 Stokların seviyesini ve durumunu izlemeye yönelik sistemler 31

1.3.5. Envanter yönetiminde lojistik kavramları 38

1.3..6. Envanter yönetiminin ekonomik ve matematiksel yöntemleri.44

1.3.7.. Rezervlerin mevcudiyeti ve kullanımı göstergeleri. 53

2.1 Döviz ticaretinin gelişim tarihi 57

2.2 Piyasanın bir unsuru olarak ticaret borsası 61

2.3. Borsa işlemleri, türleri ve özü. 65

2.4. Takas işlemlerinde uzlaşma 72

2.5 Yönetim organları ve organizasyon yapısı 75

emtia borsası.

Bölüm 1. İşletmelerin maddi ve teknik desteği, demiryolu taşımacılığı kuruluşları.

Mal, hizmet ve iş üretiminde tüm işletmeler belirli maddi kaynakları tüketir. Aynı zamanda, demiryolu taşımacılığı da dahil olmak üzere tek bir üretim, işletmenin dış ortamından kaynak çekmeden yapamaz.

Malzeme ve teknik kaynakların bileşimi şunları içerir: hammaddeler, malzemeler, yakıt, enerji, su, bileşenler; satın alınan teknolojik ekipman ve teknolojik ekipman (cihazlar, kesici ve ölçü aletleri), bilgisayarlar ve diğer ekipman vb.

Maddi kaynakları çekme organizasyonunun genel bir adı vardır - lojistik.

Bir işletmenin MTS'sinin malzeme ve teknik tedariği, malzeme ve teknik kaynakların üretim planlarına uygun olarak gerekli malzeme ve teknik kaynakların işletmenin depolarına veya derhal işyerine tedarik edilmesi sürecidir.

Tedarik organizasyonundan, yani gerekli miktar, kalite ve çeşitlilikte üretim için malzeme kaynaklarının tedarikinin zamanında olması, bitmiş ürünlerin zamanında serbest bırakılması, kalitesi ve sonuç olarak işletmenin kâr ve karlılık düzeyi büyük ölçüde bağlıdır. Lojistik, üretim sürecinde yalnızca ilk bağlantıdır. Bir işletmenin kalite, ürün maliyeti, sipariş karşılama süresi açısından rekabet gücünün derecesi, iyi organize edilmiş bir yapıya bağlıdır. destek sistemleri hammadde ve sarf malzeme üretimi. Bu nedenle, MTO'nun lojistiği, MTS'nin lojistiğinden daha geniş bir kavramdır.

MTO malzeme ve teknik kaynakların satın alma, tedarik, dağıtım, depolama, muhasebe ve kontrolünü planlamak ve düzenlemek için bir sistemdir.

Lojistik sistemin ve sanayi kuruluşunun ve demiryolu taşımacılığının stratejik hedefi, sürdürülebilir işletmeyi sağlarken tedarik, teslimat ve depolama maliyetlerini optimize etmektir. işletmeler.

İşletmenin maddi ve teknik kaynakları lojistik hizmetler tarafından sağlanmaktadır. Demiryolu taşımacılığında bu işlev Lojistik Müdürlüğü tarafından yerine getirilmektedir.

Endüstride, malzeme maliyetleri tüm maliyetlerin ortalama %50'sine kadar
işletmenin giderleri ve bazı endüstrilerde %80-90'a ulaşmaktadır. Aynı zamanda malzemelerin depolarda depolanması ile ilgili maliyetler de (kira, vergiler, depolama kayıpları, hasar, sigorta vb.) bir sanayi kuruluşunun bütçesinde önemli bir pay oluşturmaktadır. Bazı durumlarda, malzeme satın alma maliyetini %10-15 oranında artırırlar. Bu nedenle, lojistiğin rasyonalizasyonu temelinde finansal yönü, ürün, iş ve hizmetlerin maliyetini düşürmede çok önemli bir rol oynamaktadır.

Bu nedenle, MTO'nun görevi, işletme alt bölümlerine (yolun yapısal alt bölümleri) gerekli miktarda ve kalitede gerekli kaynak türlerini minimum maliyetle ve depolarda nakliye ve depolama maliyetiyle zamanında sağlamaktır.

1.1. Lojistik organizasyonu ve yönetimi (MTO).

Lojistik yönetim sistemi, Şekil 1'de sunulan birbiriyle ilişkili bir dizi alanı içerir. bir.

GİRİŞ……………………………………………………………………………………..3

1. ENTERPRISE LLC "BEREG"DE TEDARİK SİSTEMİNİN ORGANİZASYONUNUN TEORİK YÖNLERİ ………………………………………………………………………………………………………..5

1.1 Tedarik sisteminin özü, işlevleri ve biçimleri………………………………………...5

1.2 Tedarik sisteminin organizasyonunun etkinliğini değerlendirme metodolojisi…………………….

1.3 Tedarik sisteminin organizasyonunu iyileştirmenin yolları………………………………..13

2. ENTERPRISE LLC "BEREG"DE TEDARİK SİSTEMİ ORGANİZASYONUNUN ETKİNLİĞİNİN ANALİZİ…………………………………………………………………….15

2.1 LLC "Bereg" şirketinin faaliyetlerinin kısa açıklaması…………………………… 15

2.2 Ticaret cirosunun yapısı ve dinamiklerinin analizi ……………………………………………...18

2.3 İşletmenin işgücü kaynaklarının kullanımının ve ücretlerin analizi ………………....21

2.4 İşletmenin ekonomik sonuçlarının ve verimliliğinin analizi …………….24

2.5 İşletmedeki tedarik sisteminin organizasyonunun etkinliğinin analizi

Bereg LLC…………………………………………………………………………………..26

3. ENTERPRISE LLC “BEREG”DE TEDARİK SİSTEMİNİN DÜZENLENMESİ PROJESİ……………………………………………………………………………………………. …29

3.1 Ek dağıtım merkezlerinin oluşturulması LLC "Bereg"……………………29

3.2 Tedarik otomasyon sistemi CFT-Elektronik tedarik………………………….34

SONUÇ……………………………………………………………………………….37

REFERANSLAR…………………………………………………………………………39

GİRİİŞ

Belirlenen ihtiyaç doğrultusunda işletmeye ihtiyaç duyduğu malzemeleri temin etmek için işletmenin malzeme ve teknik tedariği düzenlenmektedir. Görevi, işletmenin malzeme ve teknik kaynak ihtiyacını belirlemek, bu ihtiyacı karşılamanın yollarını bulmak, malzemelerin depolanmasını organize etmenin yanı sıra malzeme ve teknik kaynakların doğru kullanımını izlemek ve bunların korunmasına yardımcı olmaktır.

Bu sorunu çözerken, tedarik yetkililerinin çalışanları, işletme tarafından tüketilen tüm maddi kaynaklar için arz ve talebi, onlar için ve aracı kuruluşların hizmetleri için fiyatların seviyesini ve değişimini incelemeli ve dikkate almalı, en ekonomik biçimi seçmelidir. emtia sirkülasyonu, stokları optimize etme ve nakliye ile tedarik ve depolama maliyetlerini düşürme.

Üretimin sorunsuz çalışması için, işletmelerde lojistik yetkilileri aracılığıyla gerçekleştirilen köklü lojistik (MTO) gereklidir. Malzeme ve teknik tedarik hizmetinde çalışanların kalifikasyon seviyesinin sürekli iyileştirilmesi, depo yönetiminin geliştirilmesi, yükleme ve boşaltma ve diğer işlerin performansında verimsiz emeğin azaltılması, bilimsel bir yaklaşımın tanıtılması küçük bir önem taşımamaktadır. emeğin organizasyonu, bilgisayar teknolojisinin yaygın kullanımı ve otomatik kontrol sistemleri.

Tedarik sürecini etkileyen üretim, nakliye, ticaret ve sosyo-ekonomik faktörlerin varlığı ve bir ticaret girişiminin etkin çalışması için sürecin kendisinin önemi, kurs projesinin seçilen konusunun alaka düzeyi hakkında konuşmamızı sağlar.

Kurs projesinin amacı, LLC "Bereg" şirketindeki tedarik sisteminin organizasyonudur.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler çözülmelidir:

Perakende ticaret ağına mal tedarikini organize etmenin özü, rolü ve temel ilkelerinin belirlenmesi;

Emtia arzının biçim ve işlevlerinin analizi;

Tedarik sisteminin organizasyonunu iyileştirmenin yollarının belirlenmesi

"Bereg" LLC ticaret şirketinin ana ekonomik göstergelerinin analizi

Bereg LLC'nin tedarik sisteminin organizasyonunu iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi

Çalışmanın amacı Bereg LLC işletmesidir, konu Bereg LLC işletmesindeki tedarik sisteminin organizasyonudur.

Ders projesi üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölüm, işletmedeki tedarik sisteminin organizasyonunun teorik yönlerini verir. İkinci bölümde, ekonomik faaliyet çalışması ve Bereg LLC'deki tedarik sisteminin organizasyonunun etkinliğinin bir analizi yapılmıştır. Üçüncü bölüm, LLC "Bereg" tedarik sisteminin organizasyonunun verimliliğini artırmak için önlemler önermektedir.

Kurs projesinin bilimsel ve teorik temeli, Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K., Egorov V.F., Bakanov M.I., Dubrovin I.A., Chernov V.A. gibi yazarların eserleridir. ve benzeri.

1. ENTERPRISE LLC "BEREG"DE TEDARİK SİSTEMİNİN ORGANİZASYONUNUN TEORİK YÖNLERİ

1.1 Tedarik sisteminin özü, işlevleri ve biçimleri

Lojistik, üretime başlamadan önce, kural olarak, üretim süreci için malzeme ve teknik kaynaklar sağlamak için bir tür ticari faaliyettir.

Malzeme ve teknik tedarikin temel amacı, malzeme kaynaklarını belirli üretim işletmelerine, sözleşme ile önceden belirlenmiş bir tüketim yerine getirmektir.

Lojistik fonksiyonlar şu şekilde sınıflandırılır:

Ana

Yardımcı (ticari ve teknolojik)

Ticari nitelikteki ana işlevler, değer biçimindeki bir değişiklikle birlikte, endüstriyel işletmeler tarafından maddi kaynakların doğrudan satın alınmasını ve kiralanmasını içerir.

Ticari nitelikteki yan işlevler pazarlama ve yasaldır. Ticari nitelikteki pazarlama işlevleri, malzeme kaynaklarının belirli tedarikçilerinin belirlenmesini ve seçilmesini içerir. Bazı durumlarda, aracı yapılar tedarikçi olarak hareket edebilir. Hukuki işlevler, hukuki destek ve mülkiyet haklarının korunması, iş görüşmelerinin hazırlanması ve yürütülmesi ve işlemlerin yasal olarak yürütülmesi ve bunların yürütülmesi üzerinde kontrol ile ilgilidir.

Teknolojik nitelikteki işlevler, maddi kaynakların teslimini ve depolanmasını içerir. Paketten çıkarma, korumadan çıkarma, hasat etme ve ön işleme için bir dizi yardımcı fonksiyondan önce gelirler.

İşletmelerde tüketilen malzeme kaynakları, temel malzemeler ve yardımcı malzemelere ayrılabilir. Ana olanlar, birincil işleme tabi tutulmamış hammaddelerdir. Az miktarda işlemden geçen hammaddeler ve nihai ürünün önemli bir bölümünü oluşturan ön montajlı parçalar yarı mamul olarak sınıflandırılır. Satın almaları, geleneksel hammadde ve malzemelerin satın alınmasından farklı değildir.

Yardımcı malzemeler genellikle nihai ürünün bileşiminde küçük bir yer kaplar. Bunlara her türlü metal ürünler, tel, montaj cıvataları vb. dahildir.

Makine ve ekipmanların devreye alınmasını sağlayan bir grup üretim malzemesi bulunmaktadır. Bunlara çeşitli yakıtlar ve yağlayıcılar, soğutma sıvısı, elektrik vb. dahildir.

Tamamlayıcı ürünler, ek işlem gerektirmeyen ürünleri içerir.

Çeşitli malzeme kaynakları, Şek. 1.1.1

Fig.1.1.1 Malzemelerin sınıflandırılması

Tedarik sistemine ve malzeme kaynaklarının tedarikçilerden tüketicilere hareketinin özelliklerine bağlı olarak, lojistik taşıma ve depolama biçimleri ayırt edilir.

Transit form, toplam teslimat hacminde önemli bir yer kaplar, daha ekonomiktir, nispeten yüksek teslimat hızına sahiptir. Tedarikin transit biçiminde, malzeme kaynakları, aracı kuruluşların ara üslerini ve depolarını atlayarak doğrudan tedarikçiden tüketiciye taşınır. Transit tedarik şeklinin seçimi, öncelikle tüketilen kaynakların hacmi ve bunun için belirlenen transit veya özel teslimat oranı ile belirlenir. Taşıma hızı, üretici tarafından tüketiciye bir siparişte sevk edilen izin verilen minimum toplam malzeme miktarı olarak tanımlanır. Özel oran, birkaç homojen malzeme türünün bir tüketiciye aynı anda teslim edilmesi için zorunlu bir siparişle yürütmek üzere üretici tarafından kabul edilen, siparişin bir pozisyonu için en küçük malzeme miktarı olarak tanımlanır.

Malzeme kaynakları, gerekli malzeme partilerinin daha yüksek teslimat sıklığı ile ayırt edilen bir depo tedarik şekliyle de işletmeye sağlanabilir. Depo formu, stoklarda göreceli bir azalmaya katkıda bulunur ve teslimatların eksiksiz olmasını sağlar. Depo tedarik şekliyle, aracı kuruluşların depolarından gelen ürünler küçük partiler halinde ve daha sık olarak ithal edilebilir, bu da tüketicilerden gelen malzeme kaynaklarının stokunun azaltılmasına yardımcı olur. Bununla birlikte, bu durumda, ikincisi, aracı kuruluşların üslerinden depo işleme, depolama ve nakliye için ek maliyetler taşır.

Tedarik şekli seçiminin fizibilite çalışması için aşağıdaki formül kullanılır:

P max K (P tr - P skl) / (S skl - C tr), burada

P max - depo organizasyonlarından, yapılarından, birimlerinden elde edilmesi ekonomik olarak mümkün olan maksimum malzeme miktarı. ölçümler;

K - üretim varlıklarının kullanım katsayısı ve üretim stoklarının bakımı,%;

P tr ve P skl - teslimat partisinin sırasıyla transit ve depo tedarik biçimleri, doğası, birimleri için ortalama değeri. ölçümler;

C tr ve C skl - malzemelerin teslimat ve depolama maliyetlerinin değeri, sırasıyla, nakliye ve depolama tedarik biçimleri için, fiyatın yüzdesi.

Endüstrinin malzeme ve teknik tedarikinin organizasyonundaki önemli aşamalar, kaynakların belirlenmesi ve ürünlerin tedariki için ekonomik sözleşmelerin imzalanmasıdır.

Kaynakların belirtilmesi, belirli tipler, markalar, profiller, çeşitler, tipler, boyutlar ve diğer özellikler için genişletilmiş isimlendirmenin kodunun çözülmesi olarak anlaşılır. Üretimin malzeme desteği, büyük ölçüde malzeme kaynaklarının özelliklerinin ne kadar doğru bir şekilde hazırlandığına bağlıdır. Spesifikasyonda bir yanlışlık varsa, bu gerçek arzın gerçek talebe karşılık gelmeyeceği gerçeğine yol açabilir. Ürünler, tarafların hak ve yükümlülüklerini tanımlayan bir belge işlevi gören sözleşmeler kapsamında tedarik edilir. Sözleşmeler, ürünün adını, miktarını, çeşitliliğini, eksiksizliğini, kalitesini ve derecesini, standart ve özellikleri, paketleme ve ambalajlama gerekliliklerini, ürünün teslim süresini, sözleşmenin toplam süresini, ürünün fiyatını belirtir. tedarik edilen ürün ve toplam maliyeti, ödeme koşulları, sözleşme şartlarına uyulmasından taraflar sorumludur. Sözleşmelerin imzalanmasından sonra, işletmelerin tedarik departmanları, malzemelerin zamanında ve eksiksiz bir şekilde alınmasını, niceliksel ve niteliksel olarak kabul edilmesini ve işletmenin depolarında uygun şekilde depolanmasını sağlamalıdır.

İşletmelerin malzeme ve teknik tedariği, üretim maliyetlerini düşürmeyi ve kesintisiz bir üretim süreci için koşullar yaratmayı amaçlamaktadır. Aşağıdaki problemlerin çözülmesini içerir.

Holdingler de dahil olmak üzere büyük şirketlerin satın alma faaliyetlerinin olası organizasyon biçimleri üç ana kurumsal tedarik sisteminde gruplandırılabilir:

• – merkezi tedarik sistemi;
• – merkezi olmayan tedarik sistemi;
• - kombine (karma) besleme sistemi.

Tedarik yönetimi, departmanlardan malzeme ve teknik kaynakların satın alınması için başvuruları toplayan ve tedarikçilerle (üreticiler) konsolide siparişler veren işletmenin tek bir hizmeti aracılığıyla gerçekleştirildiğinde (Şekil 6.5). Tedarik organizasyonunun merkezi bir temelde olumlu yanı, tüm işletmenin tedarik faaliyetlerinin ölçeğini büyütmektir, bu da şunları mümkün kılar:

• - hizmetleri satın alınan malların maliyetini değerlerini değiştirmeden artıran çok sayıda aracı kuruluşu tedarik zincirlerinden hariç tutmak;
• – sistem sözleşmeleri kapsamında uzun bir süre için sabit satın alma fiyatlarının yanı sıra doğrudan üreticilerden yapılan satın alma hacimlerinde ek toptan indirimler almak;
• - en ekonomik taşıma şekillerini seçerek, vagon kapasitesinin kullanımını en üst düzeye çıkararak, malların doğrudan alıcılara merkezi olarak teslim edilmesiyle nakliye maliyetlerini azaltmak;
• - kendi çeşitlendirilmiş kargo terminallerimizde malların antrepo işleme ve depolama ölçeği nedeniyle sabit maliyetlerin ana maliyet içindeki payını azaltmak;
• - holding bölümlerinin tedarik hizmetlerinin çalışanları için bordro fonu açısından idari ve yönetim giderlerini azaltmak;
• - finansal akışların şeffaflığını artırmak, tedarikçi sayısındaki azalma nedeniyle tedarikleri kontrol etme ve izleme prosedürünü basitleştirme;
• – tedarikçiler ve alıcılar arasında uzun vadeli ortaklıklar geliştirmek.

Pirinç. 6.5.

Arzın merkezileşmesiyle ortaya çıkabilecek olumsuz yönler arasında, genellikle planlama gereksinimleri ve sipariş verme süresinin artması, depo stoklarına büyük miktarda sermaye yatırımı, dolaşım oranlarının düşmesi ve sayılarının artması dikkat çekiyor. likit olmayan varlıklar. Bu nedenle, merkezi satın alma kararı verirken, her bir ürün grubu için durumu ve şirketin toplam satın alımlarındaki payını ayrı ayrı analiz etmek gerekir. Malzeme akışlarının merkezileştirilmesi, holdingin tüm bölümleri için tipik olan ve bireysel bir ihtiyacı temsil etmeyen ürünlerin satın alınması için genellikle ekonomik bir anlam ifade ettiğinden.

saat merkezi olmayan tedarik sistemi yönetim, şirketin bölümleri tarafından birbirinden bağımsız ve bağımsız olarak gerçekleştirilir (Şekil 6.6).

Pirinç. 6.6.

kombine (karışık) tedarik sistemişirketin bölümlerinin satın alma faaliyetlerini hem bağımsız olarak hem de holdingin tek bir tedarik hizmeti aracılığıyla gerçekleştirebileceğini ima eder (Şekil 6.7). Bu kavramın uygulanması, şirketin bölümlerine, şirket için stratejik olarak önemli olmayan (örneğin, ofis malzemeleri) veya bu bölüm için benzersiz kaynaklar olan kaynakları bağımsız olarak satın alma hakkı verir. Aynı zamanda, merkezi bölüm stratejik olarak önemli kaynakları (hammadde, enerji vb.), pahalı üretim araçlarını (ekipman), homojen kaynakları (mobilya, bilgisayar ekipmanı ve yazılımı) veya çeşitli bölümlerin ihtiyaç duyduğu hammadde ve malzemeleri satın alır. şirketin departmanlarının talebi üzerine yeterince büyük hacimler. Bu gibi durumlarda, merkezileştirilmiş ve merkezi olmayan tedarik kavramlarının doğasında bulunan etkiler elde edilir.

Pirinç. 6.7.

Örnek

5 madeni bulunan kömür madenciliği şirketi ayda 125 bin ton kömür üretiyor. Bir ton üretim maliyeti 522 ruble. Maliyet yapısında, merkezi olmayan bir şekilde yaşam desteği sarf malzemelerinin satın alınması, %27'sini ve nakliyesini - %10'unu oluşturur. Kalan giderler, ücret fonu, yönetim aparatının bakımı, ekipmanın amortismanı vb. ile ilgilidir.

Sarf malzemeleri satın alma maliyeti 17.617.500 ruble/yıl olup, bunun %80'i ana malzeme ve teknik kaynak grupları içindir. Şirketin uzmanları, alternatif bir tedarik merkezileştirme varyantı hesapladı ve mevcut durumla karşılaştırdı (Tablo 6.5-6.7).

Tablo 6.5

Madenlerde üretim süreci için temel sarf malzemelerinin satın alınması için yıllık maliyetler

Malzemelerin adı	Miktar	merkezi olmayan tedarik		Merkezi tedarik
			Maliyet, bin ruble		Maliyet, bin ruble
Kanal No. 12
Köşe 90 x 90					Satın alınan mal ve hizmet yelpazesinin standardizasyonu, şirketin dış maliyetleri üzerinde artan kontrol, profesyonel bir yaklaşım ve tedarikçilerle çalışırken birleşik bir politika - bunlar ve diğer birçok tedarik geliştirme alanı, yönetime merkezi bir yaklaşım çerçevesinde kabul edildi. kurumsal ölçekte satın alma operasyonlarının verimliliğini artırmanın ana yolu. Rus kurumsal ortamında, satın alma faaliyetlerinin merkezileştirilmesinin potansiyel faydalarını analiz etme ihtiyacının anlaşılması yeni yeni ortaya çıkıyor. Bu konuda 1985-1990 düzeyindeyiz. Batı yönetim düşüncesinin gelişimi. 2000'li yılların başından beri birçok Rus şirketi. yüksek büyüme oranları sergileyerek, şu anda, ilk olarak, iç iş süreçlerinin optimizasyonunun operasyonel verimliliğin ve ürünlerin rekabet gücünün korunması meselesi haline geldiği bir ciroya ulaşmış, ikinci olarak, ulusal ekonomideki kriz fenomenleri ve belirsizlikle doğrudan karşılaşmış ve ikincisi, üçüncüsü, varlıkların karlılığını artırmak için arzı bir rezerv kaynağı konumundan düşünmeye başladılar. Bir dizi Rus şirketi - ulusal ekonominin çeşitli sektörlerindeki liderler üzerine yapılan bir araştırma, önde gelen yerli işletmeler tarafından kullanılan tedarik yönetimi organizasyon biçimleri hakkında genel bir fikir vermenin yanı sıra, bunların varlıklarının yaklaşık bir değerlendirmesini vermektedir. Rusya pazarı (Şekil 6.8) . Pirinç. 6.8. Her şirketin tedarik organizasyonu iki parametre açısından değerlendirildi: tedarik yönetiminin bölgesel merkezileşme derecesi ve tedarik faaliyetlerinin işlevsel merkezileşme derecesi. İlk parametre, bölgesel bölümlerin yöneticilerine tedarik alanındaki yetki devri derecesini karakterize eder, ikinci parametre, satın alma işlevlerinin organizasyon içindeki dağılma derecesini karakterize eder. İncelenen işletmelerin büyük çoğunluğunda (-75), tedarikin işlevsel bir ademi merkeziyetçiliği vardı (örneğin, yıllık satın alma programını derlemek ve organizasyonun farklı departmanları arasında satın alma siparişlerini sürdürmek için işlevlerin dağıtılması durumunda; bu ayrıca tedarikçi seçimi için ihale prosedürlerinin başlatıcısı ve düzenleyicisi olarak dağıtılmış işlevlere sahip şirketleri de içerir). Bu nedenle, yerel oyuncular tarafından merkezi satın alma faaliyetlerinin potansiyel faydalarını değerlendirmeye yönelik ortaya çıkan çabaların zemininde, Rusya'da güçlü bir merkezi satın alma organizasyonuna sahip şirketler artık nadir bir istisnadır. Er ya da geç tedarik yönetimine yönelik bir yaklaşım seçme sorunu, mal ve hizmet tedarik eden her organizasyonun karşısına çıkar. Ve girişim büyüdükçe, daha başarılı bir şekilde gelişir, bu konu daha alakalı hale gelir. Sonuç olarak, tedarikin yeniden yapılandırılmasını ve satın alınan çeşitli mal ve hizmet kategorileri için en uygun tedarik süreçlerinin aranmasını gerektiren tedarik alanındaki araçlara ve çözümlere şirketlerin yönetiminden giderek daha fazla önem verilmektedir. Kurumsal tedarik biçiminin seçimi, geniş bir listesi beş ana türü içeren, şirketin coğrafi olarak dağınık iş birimleri arasında satın almaların merkezileştirilmesinden kaynaklanan olası sinerjinin bir değerlendirmesine bağlıdır. 1. Tamamen merkezi satın alma organizasyonu ( tam merkezi satın alma). 2. Merkez odaklı satın alma organizasyonu ( Merkezi ledsatın alma). 3. Hibrit (koordineli) satın alma organizasyonu ( Hibrit, koordineli satın alma). 4. Yerel odaklı satın alma organizasyonu (Locallcdpurchasing). 5. Tamamen merkezi olmayan satın alma organizasyonu ( Tamamen merkezi olmayan satın alma). Masada. Tablo 6.8, 1987'den 2003'e kadar 280'den fazla şirket arasında tedarik yönetimi yapılarındaki değişikliklerin dinamiklerini göstermektedir. Tablo 6.8 Kurumsal tedarikin organizasyon şekillerinde zaman içinde meydana gelen değişiklikler Tedarik yönetiminin organizasyon yapısının türü Miktar Miktar Miktar Tamamen merkezileştirilmiş Merkez odaklı Hibrit (koordineli) yerel odaklı Tamamen merkezi olmayan Toplam Yukarıdaki durumda bir satın alma yönetim yapısı ile diğeri arasındaki temel fark, alan yöneticilerinin faaliyetlerini yöneten satın alma normları olarak genel (kurumsal) ilkelerin ve satın alma kurallarının yaygınlık derecesidir. Kurumsal tedarik organizasyon şeklini seçmek için ana kriterler aşağıdaki gibi tanımlanabilir: - ihale terminolojisinin birleştirilme derecesi; – alt bölümlerin coğrafi uzaklığı; - tedarikçi pazarının yapısı; – tasarruf potansiyeli; - satın alınan mal ve hizmetler için gerekli pazar uzmanlığı; – fiyat seviyesindeki değişiklikler; - son kullanıcı istekleri. Arzın merkezileştirilmesinden elde edilen tasarrufların tüm kanıtlarıyla birlikte, yakın zamana kadar, kapsamlı nicel değerlendirme konusuna nispeten az ilgi gösterildi. Geçen yüzyılın son yirmi yılında yayınlanan ve dikkate alınan etkilerin ölçülmesine yönelik yaklaşımları içeren birkaç çalışma, yalnızca satın alma konsorsiyumlarına ve organizasyon gruplarının ortak satın alma programlarına katılmanın potansiyel faydalarına ayrılmıştır ( grup Satınalma Kuruluşları). Toptan indirimlerin miktarını, nakliye maliyetlerinde tasarrufları ve bir satın alma konsorsiyumuna katılmanın toplam tasarruflarını hesaplama formülleri, doğrusal bağımlılıklar örneği kullanılarak matematiksel istatistik aparatı kullanılarak oluşturulmuştur. Bununla birlikte, soruna entegre bir yaklaşım olmaksızın tasarrufları tahmin etmek için verilen sayısal yöntemler, satın alma faaliyetlerinin merkezileştirilmesi konusunda makul bir karar verilmesine izin vermemektedir. Merkezileşmenin etkisini ölçen yaklaşımların çoğunun satın alınan mal ve hizmet kategorilerine bakılmaksızın dikkate alınması gerçeğiyle durum karmaşıklaşıyor. Bununla birlikte, en popüler hibrit satın alma organizasyonlarından biri, bazı satın alma kategorilerinin merkezi olarak edinildiği, diğerlerinin ise yerel yöneticilerin yönetim kararları ile edinildiği bir organizasyondur. Peter Kralich'in, her bir satın alma kategorisinin iki parametreye göre değerlendirilmesini içeren, satın alma faaliyetlerinin organizasyonuna yönelik "portföy" yaklaşımını ele alalım: - mal ve hizmet alımı için yapılan harcamaların tutarı ( İş-basit); – tedarikçi pazarının karmaşıklığı ( Tedarik karmaşıklığı). Yüksek ve düşük parametre değerlerinin kombinasyonları satın alma kategorileri, dört tür satın alma stratejisini (" matris "Kralik"), yukarıdaki parametrelerin bir veya daha fazla değer kombinasyonu ile karakterize edilen belirli bir mal veya hizmet kategorisi için tedarik alanında karar verme yaklaşımını açıklar (Şekil 6.9). Pirinç. 6.9. "Kralik Matrisi" Bu bağlamda bizim için, belirli bir kategori için satın alma stratejisinin türünü belirledikten sonra, bununla ilgili satın alma faaliyetlerinin merkezileştirilmesine karar verebilmemiz önemlidir. Bu nedenle, satın alınan mal veya hizmetlerin önemli bir maliyet hacmi ve nispeten düşük bir piyasa karmaşıklığı seviyesi ile karakterize edilen kategoriler için (piyasada çok sayıda tedarikçi veya ikame mal vardır), merkezi bir satın alma yönetim sistemi oluşturulmalıdır. Bunun nedeni, ilk olarak, (önemli miktarda satın alma nedeniyle) maliyetlerde önemli potansiyel tasarruflar ve ikinci olarak, kurumsal satın alma departmanının "devredilen" kategorisindeki satın almalarla başa çıkamama riskinin nispeten düşük olmasıdır. " onlara. Düşük tüketim hacmi ve tedarikçi pazarının yüksek karmaşıklığı ile karakterize edilen satın alınan mal ve hizmet kategorileri için tam tersi bir durum gelişir - onlar için satın alımlar merkezileştirilmemelidir. "Kraljic matrisi"ne dayalı olarak satın alma faaliyetlerinin merkezileştirilmesine ilişkin karar verme yaklaşımı oldukça başarılıdır, çünkü bu kararla ilgili iki önemli soruya yanıt almanızı sağlar: – belirli bir satın alma kategorisinde arzın nasıl yönetilmesi gerektiği; - satın alımını merkezileştireceğimiz bu kategorilere nasıl öncelik verilir? Bununla birlikte, uygulamada arzın merkezileştirilmesine ilişkin bir karar vermek için düşünülen yaklaşımı kullanmanın etkinliğini azaltan bir takım dezavantajlar vardır. 1. Bir kategorideki satın alınan mal veya hizmetlerin değeri ile satın alma maliyetlerinde potansiyel tasarruf miktarı arasındaki ilişki her zaman doğrudan değildir. Çoğu zaman, olası tasarruflar, satın alınan ürünlerin miktarı, stokların yenilenmesi politikası, ürün çeşitliliğinin homojenliği (farklı satın alma özelliklerinin sayısı), vb. ile belirlenir. 2. Tedarikçi pazarının karmaşıklık parametresi, tedarik zincirlerindeki karşı tarafların etkileşiminin mevcut doğasını hesaba katmaz: "karmaşık" bir pazarda, bir müşteri şirketi, tedarikçilerle ilgili olarak, bir tedarikçiye kıyasla daha fazla kaldıraç ve pazarlık fırsatlarına sahip olabilir. satın alınan ürünler için nispeten "basit" pazar yapısı. 3. "Kralic Matrix", 1. veya 3. çeyreklere atanan kategoriler için satın alma organizasyonunun şekli hakkındaki soruya net bir cevap anlamına gelmez. Özellikle, bir tedarikçi ile stratejik bir ortaklık (kadran 1) hem merkezi tedarik yönetimi hem de merkezi olmayan tedarik operasyonları yoluyla gerçekleştirilebilir. İlk olarak, belirli bir kategoride satın alma yönetimi organizasyon biçimini seçme konusunu netleştirmeye ve ikinci olarak, maliyet tasarruflarının etkilerinin kapsamlı bir nicel değerlendirmesi için bir araç olarak hizmet etmeye ve üçüncü olarak , "Kralic matrisine" dayalı süreç karar verme sürecinin yukarıdaki dezavantajlarını kısmen ortadan kaldırmak için. Söz konusu yaklaşım ("Kralic matrisi" ile aynı) belirli mal veya hizmet kategorileri içinde tedarik faaliyetlerinin merkezileştirilmesine karar vermek için portföy analizi ilkelerinin kullanılmasını içerir. Her kategori aşağıdaki iki parametreye göre değerlendirilir. 1. Kurumsal tedarik verimliliği potansiyeli, toplam sahip olma maliyetindeki tasarruf miktarı olarak ifade edilen tedarik faaliyetlerinin merkezileştirilmesinin etkisidir ( Toplam Mülkiyet maliyeti , Toplam Sahip Olma Maliyeti) kategorisinde satın alınan mal veya hizmetler. Parametre, ekonomik bir bakış açısından merkezi bir tedarik yönetimi yapısının çekiciliğini yansıtır ve mevcut değerin yüzdesi olarak ölçülür. TSO kategoriye göre. 2. Satın alma kategorisinde şirketin tedarikçilerle ilişkilerdeki pozisyonunun müzakere edilmesi - şirketin tedarikçiyle müzakereler yoluyla potansiyel tasarruflar elde etme kabiliyetinin bir değerlendirmesi. Bu parametre, tedarik fonksiyonunun yönetimi tarafından kuruluş için en ciddi ve en az kontrol edilen riski yansıtır - tedarik zincirlerindeki karşı taraflarla anlaşmaya varamama riski. Potansiyel tasarrufların önemli bir bölümünün gerçekleştirilmesi, şirketin tedarikçileriyle sözleşme şartlarını ve/veya satın alma iş süreçlerini değiştirmek için pazarlık yapıp yapamayacağına bağlıdır. Tedarik yönetimi yapısındaki bir değişiklikle ilişkili diğer riskler, kalifiye personel işe almak (şirket içinde hareket etmek), iş süreçlerini yeniden yapılandırmak, tedarik faaliyetlerini otomatikleştirmek ve şirket içindeki diğer değişiklikler yoluyla değişen derecelerde başarı ile seviyelendirilebilir. Yukarıdaki parametrelerin yüksek ve düşük seviyelerinin kombinasyonları, kurumsal tedarik departmanı için bir rol matrisi oluşturmayı (Şekil 6.10) ve tedarik faaliyetlerini merkezileştirme konusuna dört tür çözüm belirlemeyi mümkün kılar - bunlardan biri olması gereken dört kadran şirket tarafından satın alınan her bir mal ve hizmet kategorisine atanır. 1. Tedarik merkezileştirme (kadran 1). Satın alma kategorisinin merkezi yönetiminin getirilmesi, satın almada toplam sahip olma maliyetinde önemli bir tasarruf potansiyeline sahip olduğunda ve ayrıca şirketin mevcut ticarette olumlu bir değişikliğe güvenmeyi sağlayan güçlü bir müzakere pozisyonu olduğunda tavsiye edilir. tedarikçilerle işbirliği koşulları. 2. Tedarik ademi merkeziyetçiliği (kadran 3). Satın alınan mal veya hizmet kategorisindeki durum, bir önceki paragrafta açıklananın tam tersi olduğunda, tedarik işlevinin merkezden uzaklaştırılması kararının gerekliliği (ve rasyonelliği) ile karşı karşıya kalırız. Başka bir deyişle, olası tasarruflar küçük olduğunda ve bunları tedarikçilerden elde etme şansı daha da düşük olduğunda, satın alma işlemleri şirketin bölgesel bölümlerindeki satın alma yöneticilerinin yetkinliğine bırakılmalıdır - bu tür kategoriler için, merkezi olmayan bir satın alma yönetim yapısı optimaldir. Pirinç. 6.10. 3. Operasyonel kontrol (kadran 2). Tasarruf potansiyelinin yüksek olduğu ancak merkezi satın alma departmanının pazarlık gücünün zayıf olduğu satın alma kategorileri için, dahili satın alma iş süreçlerini optimize etmeye odaklanmak önemlidir. Bu durumda, kurumsal departman, bölgesel bölümlerin tedarik faaliyetlerinin operasyonel verimliliği üzerinde metodolojik rehberlik ve kontrol sağlar. Aynı zamanda, tedarikçilerle etkileşim ve tedarik alanındaki finansal konularda karar verme, birim yöneticilerinin sorumluluğundadır. 4. Finansal Kontrol (kadran 4). Kategoriye göre satın almada kurumsal verimlilik için çok az potansiyel ve satın alma departmanının güçlü bir pazarlık gücü ile, kategorideki mal veya hizmetlerin satın alınmasına yönelik toplam harcama miktarı üzerinde kontrol bir öncelik haline gelir. Kurumsal Satın Alma Departmanı, tedarikçi portföyünü düzene sokmaktan ve bir dizi finansal ölçütü izleyerek satın alma bütçesinin yürütülmesini kontrol etmekten sorumludur. Tedarik operasyonlarını yürütmek için en uygun siparişin belirlenmesi saha yöneticilerine bırakılabilir. Böylece, kurumsal satın alma departmanının rol matrisinin koordinat düzleminde belirli bir satın alma kategorisinin konumunu belirledikten sonra, bununla ilgili olarak satın alma yönetiminin yapısı hakkında bilinçli bir karar verebiliriz. Kategorinin yeri, kurumsal tedarik verimliliği potansiyeli parametrelerinin değerleri ve şirketin tedarikçilerle ilişkilerdeki müzakere pozisyonu değerlendirilerek belirlenir. Madende çalışma desteği için özel değiştirilebilir profiller akım. Destek, önlemek için dikilmiş yapay bir yapıdır. maden işletmelerinde ve ayrıca madenlerin, tünellerin, metroların ve diğer yeraltı tesislerinin yapımında çevredeki kayaların çökmesi. Karjalainen K. Satın Alma Merkezileştirmesinin Zorlukları. Kamu Alımlarından Ampirik Kanıtlar. Helsinki Ekonomi Okulu, 2009. Geldeman C .J., Van Hafta A . J. Satın alma portföyü modelleri: bir eleştiri ve güncelleme // Tedarik Zinciri Yönetimi Dergisi. Yaz. S. 19–28. Johnson P . F., Leenderler M . RA Tedarik Organizasyonel Değişiminin Boyuna Çalışması // Satınalma ve Tedarik Yönetimi Dergisi. 2006 Cilt 12. No. 6. S. 332-342. Nagarajan M„ Sosic G .. Hao Zhang.İstikrarlı Grup Satınalma Organizasyonları. Sauder İşletme Okulu, Marshall İşletme Okulu, 2009. Kraliç P. Satın alma, tedarik yönetimi haline gelmelidir // Harvard Business Review. Eylül–Ekim 1983. S. 109

Arz- ürünlerin satın alınması, teslimi, kabulü, depolanması ve satış öncesi hazırlanmasına yönelik prosedürleri içeren bir faaliyettir.

Tedarik Yönetimi- tüketiciler için katma değer sağlamak amacıyla tedarik zincirindeki katılımcıların etkileşimini koordine etme faaliyetidir.

1) tedarik biriminin organizasyon yapısının tanımı;

2) değerli alımlara ilişkin düzenleme;

3) Tedarik faaliyetlerinin etiğine ilişkin düzenlemeler. Tedarik Fonksiyonları:

1) kaynak kaynaklarının ve ürün tedarikçilerinin belirlenmesi ve incelenmesi;

2) ihtiyacın belirlenmesi ve sipariş edilen ürünlerin miktarının hesaplanması;

3) sipariş kararı;

4) teslimatların miktarını ve zamanlamasını belirlemek ve bunları izlemek;

5) envanter yönetimi;

6) sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesindeki ilerlemenin muhasebesi ve kontrolü.

Tedarik ilkeleri:

1) düzenlilik - ürünlerin planlı teslimat programları temelinde teslimatı;

2) ritim - ürünlerin nispeten düzenli aralıklarla teslimi;

3) verimlilik - talepteki değişikliklere bağlı olarak ürün tedarik sürecinin uygulanması;

4) verimlilik - ürünlerin teslimi için minimum çalışma süresi, malzeme ve finansal kaynak maliyeti. Araçların verimli kullanılmasıyla elde edilen;

5) merkezileştirme - tedarikçilerin güçleri ve araçlarıyla tüketicilere ürünler sağlamak;

6) üretilebilirlik - modern tedarik ve tedarik teknolojilerinin kullanımı.

Bir tedarik programının geliştirilmesi- çeşitli pazarlarda satın alınan ürünlerin türü ve miktarının yanı sıra belirli bir ürün türünün satın alınma zamanının belirlenmesi.

Tedarik sistemi gereksinimleri:

1) sürekli bir ürün akışının sağlanması (sürekli bir hammadde, bileşen akışı ve işletmenin ömrü için gerekli hizmetlerin sağlanması);

2) envanter yönetimi (ürün stoklarıyla ilişkili yatırım düzeyini ve bunları minimumda tutma maliyetini azaltmak);

3) müşteri hizmetlerinin kalite düzeyini korumak;

4) tedarikçilerle çalışın (yetkin tedarikçileri arayın);

5) standardizasyon (mümkünse standart ürünlerin satın alınması);

6) minimum toplam hizmet maliyetine ulaşmak (tedarik süreci, ürün ve hizmetlerin en düşük maliyetle bulunmasını gerektirir);

7) işletmenin rekabet avantajını sağlamak;

8) işletmenin diğer işlevsel bölümlerinin çalışanları ile ilişkilerin geliştirilmesi ve uyumlu, üretken ve çalışma ilişkilerinin sağlanması;

9) genel giderlerin seviyesini düşürürken arzın sağlanması. Tedarik güvenilirliği - tüketiciye ihtiyaç duyduğu ürünleri planlanan süre içinde sağlama garantisi. Malzeme akışlarının işlendiği hem endüstriyel hem de ticari herhangi bir işletme, emek kalemlerini (hammaddeler, yarı mamul ürünler, tüketim malları) satın alan, teslim eden ve geçici olarak depolayan bir hizmete (tedarik hizmeti) sahiptir.

Tedarik hizmeti, onu organize eden işletmenin bir unsuru olarak, tedarik-üretim-satış zincirinde malzeme akışının geçişini sağlayan mikrolojistik sisteme organik olarak uymalıdır.