Aşağıdaki faktörleri dikkate alarak şirketin stratejik durumunun bir değerlendirmesini ifade eder:

1. Dahili mikro ortam, tamamen kontrol edilen bir firma ve firmanın bölümleri dahil.
2. Dış mikro ortam(iş ortamı), şirket yönetimi tarafından düzenlenir ve şunları içerir: tedarikçiler, rakipler, aracılar (ticaret firmaları, nakliye şirketleri, uzman firmalar (reklam, danışmanlık), finans kurumları), müşteri ve iletişim hedef kitleleri (araçlar kitle iletişim araçları, devlet kurumları ve organları, genel halk).
3. makro ortamlar(arka plan ortamı), kesinlikle şirket yönetimi tarafından kontrol edilmez ve aşağıdakileri içerir:
   • Politik çevre;
   • ekonomik çevre;
   • sosyal çevre;
   • teknolojik ortam.

Analizin özü dış ortam işletme ile ilgili kontrol edilebilir ve kontrol edilemeyen faktörlerin (nesneler ve olaylar) sistematik olarak incelenmesi ve değerlendirilmesinden oluşur. Böyle bir analizin temel amacı, gerekli planlama ve tahmin bilgilerini elde etmektir ve ek bir amaç, güçlü ve güçlü tespit etmektir. zayıflıklar işletmenin kendisi ve ayrıca dış çevresiyle ilgili fırsatlar ve riskler.

Bir yönetici, dış çevrenin durumunu analiz ederken pazarları, rekabet seviyelerini ve teknolojiyi analiz etmelidir. Rakip işletmelerin çalışmalarının analizi, kendi girişiminin çalışmalarının BT analizi ile aynı şemaya göre inşa edilmiştir.

Çeşitli analiz türleri ve bunların kombinasyonları kullanılır:

• yalnızca geçmiş olgusal bilgiler temelinde yürütülen analiz - olguların analizi veya olgusal analiz;
• geçmişe ve geleceğe yönelik bilgiler temelinde yürütülen analiz - olayların ve sapmaların analizi. Varyans analizi, kontrol süreçlerinin bir parçasıdır;
• gelecekteki bilgilere dayanarak yapılan analiz - planlanan göstergelerin analizi. Yapılan planların tahmini ve planlanmış alternatiflerin seçimine hizmet eder.

İyi bir yönetici, dış ve iç çevreyi analiz etmenin yanı sıra, girişiminin faaliyet gösterdiği iş ortamını da analiz edebilmeli ve değerlendirebilmelidir. Böyle bir analizin sonuçlarına bağlı olarak, işletmenin pazardaki davranışının stratejisini etkileyen birçok yönetim kararı alınmalıdır.

iş çevresi- işletmenin pazardaki faaliyetlerinde stratejik hedeflere ulaşılması üzerinde önemli bir etkisi olan dış ve iç çevre unsurlarının tamamı.

İş ortamının ana alanları büyük ölçüde örtüşmektedir: siyasi, ekonomik, sosyo-politik, yasal ve cezai alanlar.

Yöneticilerin iş ortamını belirleyebilmesi ve tahmin edebilmesi çok önemlidir. Sadece iş yapmanın ekonomik göstergelerinin büyümesi veya azalması değil, aynı zamanda belirli koşullar altında şirketin faaliyetlerinin güvenliği de buna bağlıdır. Batılı şirketler uzun süredir iş ortamını değerlendirmek ve tahmin etmek için çalışıyorlar. Rus firmaları genellikle bunu ihmal ediyor ve bunun bedelini ödüyorlar. Bu tür çalışmalar bilimsel bir düzeye getirilmeli ve yalnızca yetkili bir uzmana emanet edilmelidir. Bu tür faaliyetlerin anlamı üç ana alana indirgenmelidir: birincisi, güvenlik seviyesinin sınıflandırılmasına; ikinci olarak, şirket üzerindeki dış ve iç etkilerin değerlendirilmesine; üçüncüsü, karşı önlemlerin geliştirilmesine.

İş ortamının durumunun değerlendirilmesi birkaç parametre içerir.

Dış etkilerşöyle sınıflandırılabilir: haksız rekabet; dürüst olmayan ilişkiler; anlaşmazlıklar; tehlike; tehditler; yüzleşme.

İç etkilerşu şekilde sınıflandırılabilir: kişilerarası, personel; teknolojik ve teknolojik.

İş koşulları aşağıdaki seviyelere göre belirlenir: uygun veya normal; olumsuz veya karmaşık; karmaşık; gergin veya çatışma öncesi; fikir ayrılığı; felaket.

Durumu yukarıdaki seviyelere göre sıralamak, işletme yöneticilerinin ve yöneticilerinin güvenlik sistemindeki gerilimin derecesini, destek arama ihtiyacını belirlemesine olanak tanır. devlet organları ve devlet dışı güvenlik sisteminde faaliyet gösteren firmalar.

İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi- işletmenin faaliyetinde çok önemli bir yön. SWOT analizi yöntemi bu konuda etkili bir şekilde yardımcı olabilir ve dünya çapındaki işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Modern bir yönetici bu yöntemde akıcı olmalıdır.

GZFT güçlü yönler (Güçlü yönler), zayıf yönler (Zayıf yönler), fırsatlar (Fırsatlar), tehdit faktörleri (Tehditler) için bir kısaltmadır.

SWOT analizi, bir işletmenin faaliyet gösterdiği koşulların anlaşılmasına yardımcı olur. Bu yöntem, kurumun karşı karşıya kalacağı elverişli fırsatlar ve tehditler ile dahili güçlü ve zayıf yönlerinizi dengelemenize yardımcı olur. Bu analiz, yalnızca işletmenin yeteneklerini değil, aynı zamanda rakiplere göre mevcut tüm avantajları belirlemeye yardımcı olur. Aşağıdakiler, bir SWOT analizi yapmak için örnek soru gruplarıdır. İlk iki grup içsel faktörlerle ilgilidir. Güçlü ve zayıf yönler analiz edilir. İkinci soru grubu, dış faktörlerle ilgilidir ve fırsatlar ve tehditleri içerir.

Bu nedenle, ilk aşamada, aşağıdaki faktörleri analiz etmeniz gerekir.

İç faktörler

Güçlü:

• yeterlilik;
• yeterli finansal kaynakların mevcudiyeti;
• iyi rekabet becerileri;
• tüketiciler arasında iyi bir itibar;
• işletmenin pazarda tanınan liderliği;
• şirketin bu faaliyet alanında iyi düşünülmüş stratejileri vardır;
• yüksek kaliteli tescilli teknolojilerin mevcudiyeti; ürün ve hizmetler için maliyet avantajlarının mevcudiyeti; rakiplere göre avantajlara sahip olmak; Yenilik yeteneği vb.

Zayıf taraflar:

• stratejik yön eksikliği;
• piyasadaki marjinal konum;
• eski ekipmanın varlığı;
• düşük karlılık seviyesi;
• yetersiz yönetim seviyesi;
• zayıf kontrol;
• rakiplere kıyasla zayıflık;
• yenilik süreçlerinde geri kalmışlık;
• dar bir ürün yelpazesi;
• pazarda tatmin edici olmayan imaj;
• personelin düşük pazarlama becerileri;
• projeler için yeterli fon eksikliği vb.

Dış faktörler

Uygun Fırsatlar:

• ek tüketici gruplarıyla çalışmak;
• yeni pazarlara veya pazar bölümlerine giriş;
• daha geniş bir tüketici yelpazesini memnun etmek için ürün yelpazesini genişletmek;
• ürün farklılaştırması;
• işletmenin daha karlı stratejik gruplara hızla geçme yeteneği;
• firmalar-rakipler ile ilgili güven;
• hızlı pazar büyümesi vb.

Tehdit faktörleri:

• yeni rakiplerin gelişi;
• benzer ürünlerin satışlarında artış;
• yavaş pazar büyümesi;
• devletin olumsuz vergi politikası;
• müşterilerin değişen ihtiyaçları ve zevkleri vb.

Yukarıdakileri özetleyerek, yönetici, şirketinin güçlü yönlerini belirleyebilmeli, yalnızca zayıf yönlerini görmemeli, aynı zamanda fark edebilmelidir. İşletme için mevcut fırsatların farkında olmalı ve fırsatlardan yararlanmasını engelleyebilecek tehditleri dikkate almalıdır.

Tehditlerle başa çıkmak ve mevcut fırsatlardan yararlanmak için sadece bunların farkında olmak yeterli değildir. İşletme tehdidin farkındaysa ancak bununla yüzleşmezse piyasada başarısız olabilir. Öte yandan, bir işletme yeni fırsatlar hakkında bilgi sahibi olabilir, ancak bunları uygulayacak kaynaklara sahip olmayabilir.

Yönetici, fırsatların ve tehditlerin tersine çevrilebileceğinin de farkında olmalıdır. Dolayısıyla işletmenin kullanılmayan fırsatları, bir rakip tarafından zamanında kullanılırsa bir tehdit haline gelebilir. Öte yandan, başarılı bir şekilde bertaraf edilen bir tehdit, rakipler aynı tehdidi ortadan kaldırmadıysa şirketi güçlü bir konuma getirebilir.

Stratejik planlama, kuruluşun nereye gittiğini ve ne yaptığını belirlemek de dahil olmak üzere kuruluşun tüm temelini tanımlar.

İşletmenin faaliyetlerinin analizi, planlı araştırmanın bir aşamasıdır.

Ürünlerin kapsamlı bir analizi, rekabeti kazanmayı mümkün kılar, bu nedenle bir iş planının hazırlanmasında önemlidir.

Satış pazarının araştırılması ve analizi, iş planlarının hazırlanmasında en önemli aşamalardan biridir ve bu, şirketin ürünlerini kim, neden ve hangi miktarlarda satın alır veya satın alır sorularına cevap vermelidir.

Çevreyi analiz etme sürecinde elde edilen verileri, organizasyonun stratejisi için bir plana dönüştürmenin yolu stratejik analizdir. Araçları, nicel yöntemler, resmi modeller ve belirli bir organizasyonun özelliklerinin incelenmesidir. Tipik olarak, bir stratejik analiz iki aşamadan geçer - organizasyonun hedefleri ile gerçek fırsatlar arasındaki boşluk analiz edildiğinde karşılaştırmalı olan ve bu organizasyonun gelişimi için olası seçenekler analiz edildiğinde stratejik alternatiflerin belirlenmesi. Bunu strateji geliştirme, en uygun seçeneği seçme ve hazırlık aşamasının son aşaması takip eder. stratejik plan.

Analizin ilk yolu

Boşluğu analiz etmek oldukça basittir ve ilk aşama gerçekleştirildiğinde yönetimde etkili bir yöntemdir. stratejik Analiz. Amacı, organizasyonun istekleri ile yetenekleri arasındaki boşluğu belirlemektir ve böyle bir boşluk varsa, bunun en etkili şekilde doldurulmasının aranması gerekir. Stratejik analiz, böyle bir boşluğun incelenmesinde belirli bir algoritma gerektirir.

Öncelikle, stratejik planlama açısından ifade edilen şirketin ana ilgisini belirlemeniz gerekir. Örneğin satışları artırmak. Ayrıca, gerçek fırsatlar netleştirilir, çevrenin stratejik bir analizi yapılır ve örneğin beş yıl içinde organizasyonun gelecekteki durumu tahmin edilir. Stratejik planda şirketin temel çıkarlarına karşılık gelecek spesifik göstergelerin tanımlanması gerekmektedir. Ardından, belirlenen göstergeler ile gerçek durumun dikte ettiği olasılıklar arasındaki fark belirlenir. Ve son olarak, bu boşluğu doldurmanın yollarını içeren özel programlar geliştirilmektedir.

İkinci analiz yolu

Bir boşluk analizi yapmanın ikinci yolu, son derece mütevazı tahminler ile en yüksek beklentiler arasındaki farkı belirlemeyi içerir. Örneğin, yönetim yatırılan sermaye üzerinden yüzde yirmi bir reel getiri oranı bekliyorsa ve araştırmalar gerçek oranın en fazla yüzde on beş olduğunu gösteriyorsa, o zaman fon yaratma ve bu yüzde beşlik boşluğu doldurmak için gerekli önlemler hakkında ayrıntılı bir tartışma yapılır. gerekli.

Farklı şekillerde doldurabilirsiniz. İstenen yüzde yirmiye ulaşmak için üretkenlikte bir artış olabilir ya da on beş ile hırs ve tatminden vazgeçilebilir. Sonuncusu kesinlikle bir şaka. Ancak her durumda, organizasyonun stratejik bir analizi, arzu edilen ve kişinin kendi yetenekleri arasındaki mevcut boşluğu doldurmanın doğru yolunu bulmayı kesinlikle gerekli kılacaktır.

klasik model

Bir organizasyonun en güçlü stratejik analiz modellerinden biri, 1926'da, maliyet dinamiklerinin zaten incelendiği ve deneyim eğrisinin ortaya çıktığı zaman ortaya çıktı. AT Bu method stratejinin tanımını ve faydaların asgari maliyetlerle elde edilmesini birbirine bağlamak. Üretim hacmi artarsa ​​maliyetler nasıl azaldı? Bu, bir dizi spesifik faktörden kaynaklanıyordu. Her birinin derin bir iç stratejik analizi yapıldı. Her şeyden önce, neredeyse her zaman böyle bir avantaj sağlayan yeni teknolojilerin ortaya çıktığı üretimin genişlemesi nedeniyle maliyetler azaldı. Paralel olarak - bu tür deneyimlerin aktarılmasıyla personelin üretim ve eğitimini organize etmenin en etkili yolunun seçimi. Bu şekilde, kuruluş ölçek ekonomilerine ulaşır.

Deneyim eğrisi esas olarak malzeme üretimi alanında uygulanmaktadır. Buna göre, stratejik analizin amacı, organizasyonun stratejisinin ana yönünü belirlemektir. Genellikle mümkün olduğu kadar çok pazar payının ele geçirilmesidir, çünkü yalnızca en büyük rakiplerin en düşük maliyetleri ve dolayısıyla en yüksek karı elde etme fırsatı vardır. Ancak maliyetlerdeki azalma, yalnızca üretimdeki artışla ilişkilendirilmeyebilir. Çok küçük de dahil olmak üzere kesinlikle herhangi bir üretim ölçeği için tasarlanmış yüksek teknolojili ekipmanlara sahip olmak çok daha önemlidir. Bugün, örneğin, modüler ekipman veya bilgisayarlaşma, kelimenin tam anlamıyla her yere nüfuz etti ve bu, yüksek performans sağlayamaz. Ana şey, en çeşitli ve en spesifik görevleri çözmek için manevra yapma, hızlı yeniden yapılandırma fırsatlarına sahip olmaktır. Bu model, elbette, sonunda eksiklikleri ortaya çıkardı. Ana olan, kuruluşun yalnızca tek bir iç sorununu dikkate almayı sağlayandır ve dış çevrenin stratejik analizi hiç yapılmaz (örneğin, müşterilerin ihtiyaçları göz ardı edilir).

Pazar ve yaşam döngüsü

Stratejik planlama ve stratejik analiz, herhangi bir ürünün yaşam döngüsünü biyolojik bir varlığın yaşam döngüsüne benzeterek tekrarlayan iyi bilinen bir modelin uygulanması gereken pazar dinamiklerinin analizi olmadan yapamaz. Pazarda, bir ürün de her biri kendi dağıtım düzeyine ve birçok farklı pazarlama özelliğine sahip ana aşamalardan geçer. Örneğin, yeni bir bebek ürünü doğar ve hemen hayata girer, yani ilk başta ondan büyük başarıların beklenmediği, yani satışların küçük olacağı ve üreticilerin yalnızca büyümeye odaklanacağı pazara girer.

Bu aşama gecikebilir ama bebek sağlıklıysa ve ürünler kaliteliyse çabuk büyüyecek ve satışları artacaktır. İkinci aşama, farklı bir strateji gerektiren büyüme aşamasıdır. Ardından olgunluk gelir: strateji istikrara odaklanır, çünkü satışlar istikrarlıdır. Ve son olarak, yaşlılık. Pazar bu ürünle doyuyor, düşüş oluyor, satışlar düşüyor ve bu nedenle bir indirim stratejisi geliştiriliyor. Bu modelin amacı, pazardaki ürünlerin yolunu adım adım takip ederek işletmede doğru stratejiyi belirlemektir. Bu tür yaşam döngülerinde birçok değişiklik vardır, bunların hepsi ürünün türüne bağlıdır. Ancak modern stratejik analizi modele sıkı sıkıya bağlamak yaşam döngüsü yasaktır.

Ürünler ve pazar

1975 yılında, önde gelen bir ekonomist olan Steiner, piyasaların sınıflandırılmasının yanı sıra halihazırda var olan, yeni, mevcut olanla ilgili ve tamamen yeni olan bir tür matris olan yeni bir model önerdi. Bu matris gösterebilir farklı seviyelerÇeşitli pazar ve ürün kombinasyonları göz önüne alındığında, başarılı üretim ve fayda riski ve olasılığı. Bu model, bugün, bir iş türü seçerken, farklı birimler için yatırım oranını görme yeteneğini kaybetmeden, en başta başarı olasılığını belirlemek için stratejik yönetim analizi yapmak için hala kullanılmaktadır. Bütün bunlar, kuruluşun menkul kıymetler portföyünü doğru bir şekilde oluşturmanın mümkün olduğu anlamına gelir.

Stratejik analizin gelişimi, portföy modellerinin oluşturulması sırasında gerçekleşir, çünkü o zaman yeni başlayan bir işletmenin hem bugününü hem de geleceğini tahmin etmek, pazarın çekiciliğini ve yeni ürünlerin rekabet etme yeteneğini dikkate almak mümkün hale gelir. üstünde. İlk klasik portföy modeli Boston Consulting Group'tan (BCG) geldi. Yardımı ile yeni işletmenin ana pozisyonları belirlendi. Bunlardan dördü var:

1. Hızla büyüyen bir pazar için tasarlanmış son derece rekabetçi bir işletme. Konum ideal - "yıldız".

2. İş aynı zamanda oldukça rekabetçidir, ancak zaten olgun ve doymuş, hatta durgunluğa eğilimli pazarlar için yaratılmıştır. Bu, "nakit inek", "para çantası" olarak adlandırılan kuruluş için mükemmel bir nakit kaynağıdır.

3. olmadan iş iyi pozisyonlar rekabette, ancak gelecek vaat eden bir pazarda faaliyet gösteriyor. Bu henüz çok iyi tanımlanmış, soru işaretli bir gelecek değil.

4. Durgun bir pazarda zayıf rekabet pozisyonuna sahip bir işletme. Bunlar iş dünyasının dışlanmışları.

Boston Modelini Kullanma

BCG modeli, bir işletmenin konumu, organizasyon içindeki iş birimlerinin her biri hakkında ve elbette stratejik perspektifler hakkında birbiriyle ilişkili sonuçları belirlemek için kullanılır. Bu matrisi kullanarak, farklı endüstrilerdeki ve iş birimlerindeki tüm sermaye yatırımlarının kombinasyonları belirlendiğinden, organizasyonun yönetimi bir portföy oluşturur. Bu model hakkında başka ne iyidir: BCG matrisi Çeşitli seçenekler stratejiler. Pazar payındaki artış ve iş büyümesi ile "soru işareti" kolayca bir "yıldız"a dönüşür ve "nakit inek" stratejisini izleyerek, yani pazar payını koruyarak işletme, önemli olan gelirleri de elinde tutacaktır. finansal yenilik ve büyüyen her iş türünün karşılaştığı zorlukların çözülmesi.

Üçüncü seçenek, işletme kârdan kısa vadeli bir pay aldığında "hasat" olarak adlandırılır. maksimum boyutlar Pazar payını azaltsa bile. Bu strateji güçlü işletmeler için değildir. Ünlem olmayı başaramayan eski "inekler" ve "soru işaretleri" böyle hareket eder. Zor bir işe yatırım yapma fırsatları tükenirse ve pozisyon hala iyileşmezse, bu durum için bir strateji vardır. İş tasfiye edilir ve gelirler diğer endüstrilerde kullanılır.

Avantajlar ve dezavantajlar

BCG modelinin avantajları, ilk olarak, organizasyonu oluşturan tüm iş birimleri arasındaki ilişkileri analiz etmek ve en uzun vadeli hedefleri takip etmek için kullanılabilmesidir. İkinci olarak, bu model, bir bütün olarak işin çeşitli gelişim aşamalarını ve iş birimlerinin her birini analiz edebilir. Ve en önemli avantaj: model basit ve anlaşılması kolaydır, ancak yine de bir iş portföyü (yani kuruluşun menkul kıymetleri) toplamak için mükemmel bir yaklaşım sunar.

İki dezavantaj var. Birincisi, bu modelin yardımıyla iş fırsatları her zaman doğru bir şekilde değerlendirilmiyor, tüm fırsatlar hesaplanmıyor. Tüm iç ve dış değişiklikler henüz tamamlanmamışken ve işin konumu hala düzeltilmişken ve hatta başarılı bir duruma geçildiğinde piyasadan ayrılmayı tavsiye edebilirler. Örneğin, yetmişli yıllarda belirli bir çiftçi, ancak daha sonra organik ürünler için modaya girdi ve işi bir "nakit inek" haline gelebilirdi, ancak çok geç satıldı, çünkü BCG modeli bu olasılığı öngörmedi. İkinci dezavantaj, nakit akışlarına (nakit) aşırı odaklanmadır ve aslında neredeyse her zaman yatırımlarla desteklenir, bu yol çok daha verimlidir. Ultra hızlı büyümeye odaklanmak da o kadar iyi değil çünkü işi geliştirmek için yeni ve daha etkili yönetim yöntemleri uygulama olanaklarını görmüyor.

Çok faktörlü matris

Bu, Rusya'da bile faaliyet gösteren tanınmış bir uluslararası danışmanlık şirketi olan McKinsey & Company tarafından geliştirilen portföy modelinin daha sofistike bir versiyonudur. Bu matris General Electric Corporation tarafından sipariş edildi. Basit bir portföy modelinin yanında, çok faktörlü bir matrisin birçok avantajı vardır ve daha az önemli dezavantajı yoktur.

Her şeyden önce, kuruluşun hem dış hem de iç çevresi olmak üzere en fazla sayıda faktörü hesaba katar. Ancak, bu modeli kullanarak, analizi hatalı sonuçlardan tamamen korumak da imkansızdır. Belki de bu nedenle, belirli bir pazardaki faaliyetler için belirli davranış önerileri yoktur. Bir işletmenin pazardaki konumunun öznel veya çarpık bir değerlendirmesi de mümkündür.

Stratejik analizin amacı

Ana amaç, analiz edilen organizasyonun mevcut ve gelecekteki konumu üzerindeki en büyük etkileri değerlendirmektir, stratejik seçim üzerindeki spesifik etkiyi belirlemek de aynı derecede önemlidir. Kuruluşun belirlenen hedeflerine dayanarak, stratejik planlama için göstergeler sağlamaya yardımcı olacak kuruluşun karşı karşıya olduğu ana görevler de belirlenir (ayrıca, bu göstergelerin doğasından bağımsız olarak - finansal olsun ya da olmasın).

Bu nedenle, stratejik analizin ilk adımı aşağıdaki bileşenlerin tanımı olacaktır: ana hedef, kuruluş içindeki temel görevler, beklentiler ve yetki ilişkileri. Hedefin ve ana görevlerin arka planına karşı, stratejileri ve bunların değerlendirilmesi gereken tüm kriterleri formüle etmek çok daha kolaydır. Amaç - işin varlığının tüm anlamı ve organizasyonun doğası. Ana görevler orta vadeli ve uzun vadeli planlardır, böylece bu hedefe ulaşılır.

Dış çevre ve iç

Bu, stratejik analizin ikinci bileşenidir - organizasyonun bulunduğu ve dış çevrenin tüm unsurları - ekonomik, sosyal, teknolojik, politik - araştırılmalıdır. Dış çevre sürekli değişken olduğundan ve önemli değişikliklere uğramaya zorlandığından, kuruluşun en önemli stratejik sorunları ortaya çıktıkça çözmesi gerekecektir. Mikro ve makro bir ortam vardır ve birbirleriyle bağlantılıdırlar. Mikro çevre, yakın çevredir. Bu organizasyonun çalıştığı bu endüstrinin rekabet yapısını ve bu endüstrinin gelişim parametrelerini analiz etmek gerekir. Makro çevre, bu organizasyonu doğrudan etkileyen makroekonomik, sosyal, yasal, teknolojik, uluslararası faktörlerin analizini sunar.

Stratejik analizin üçüncü bileşeni, organizasyonun iç ortamıdır. Temel dezavantajları ve avantajları göz önünde bulundurarak, kuruluşun emrindeki kaynakların kalitesini ve eksiksizliğini belirler. bu iş. Dahili stratejik analiz, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek, aktivite planlama sürecini etkilemek için beklentileri ve fırsatları belirleyerek stratejik seçimlere dayatılan kısıtlamaların ve etkilerin genel resmini ortaya çıkarır.

İşlev	Fonksiyon tanımı, süreçler
1. Araştırmaya dayalı bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi	Geliştirme stratejisinin tanımı mevcut işletmeler ve aşağıdakilerin yardımıyla gelecek vaat eden işletmeler için bir strateji geliştirmek:
1.1. SWOT analizi (Şirketin Güçlü ve Zayıf Yönlerinin [mikro ortam] belirlenmesi; pazardan gelen fırsatlar ve tehditler [makro ortam])
1.2. STEP analizi (dış çevrenin analizi - Şirketin faaliyetlerini etkileyen sosyal, teknolojik, ekonomik, politik faktörler)
1.3. Stratejik boşluk analizi (GAP analizi)
1.4. Şirketin stratejik hedeflerinin belirlenmesi Her işletme düzeyinde hedeflerin geliştirilmesi
2. Portföy analizi	Şirket portföyü- şirketin çeşitli iş segmentlerinde veya genişleme alanlarında göreli pazar payı (küçük işletmelerin bir ürün veya müşteri portföyü vardır, büyük - bir faaliyet portföyü). portföy analizi- Tutulması gereken, hangilerinden kurtulmanız ve hangilerinden kurtulmanız gereken portföylerin belirlenmesi. Matrisleri kullanın, örneğin: BCG (piyasa büyüme oranı / nispi pazar payı) T&S (pazar büyüme oranı / firma rekabetçi konumu) Ansoff (eski ve yeni pazar / emtia)
3. Pazar bölümlendirme	En umut verici segmentleri belirlemek için ortak özelliklere ve niteliklere sahip grupları heterojen bir tüketici bileşiminden ayırma süreci
3.1. Yeni işletmeleri değerlendirme sürecinde yeni pazarların (potansiyel müşteriler) bölümlendirilmesi
3.2. Mevcut işletmeler için tüm müşterilerin segmentasyonu
3.3. Çabalarımızı odakladığımız hedef segmentlerin belirlenmesi
3.4. Her segmentin çekiciliğinin değerlendirilmesi: Boyut Büyüme fırsatları Karlılık Rekabet (fiili ve potansiyel) Şirketin segmentle çalışma fırsatları
3.5. Segmentler ve segmentlerdeki müşteriler arasındaki farkları şurada keşfedin: farklı bölgeler
4. Konumlandırma	Alıcıların, tüketicilerin ve kamuoyunun zihninde ihtiyaç duyduğumuz Şirket imajını sabitlemek
4.1. Tüketici araştırması (psikografik özelliklerin geliştirilmesi ve derlenmesi)
4.2. İş stratejimizin dayandığı sürdürülebilir rekabet avantajlarının analizi, değerlendirilmesi ve seçimi (faaliyetler, kaynaklar, maliyetler, teknik, personel, üretim ve rakiplerden daha üstün olan diğer yetenekler)
4.3. Rekabet alanlarının belirlenmesi (doğrudan ve dolaylı rakiplerimiz kimlerdir [bireysel İşletmelere göre, sunulan hizmet yelpazesi], bizim için ne kadar tehlikeliler, onları nasıl geride bırakıyoruz)
4.4. Konumlandırma fikrinin gelişimi, imaj
4.5. Reklam, PR ve kişisel iletişim yoluyla şirketin istenilen imajını hedef kitleye ulaştırmak
4.6. Şirketin imajını, fikirlerine güvenilebilecek bir uzman, uzman, uzman olarak yaratan PR

Stratejik öncelikler

Pazarlama araştırması sırasında, şirketin gelişimi için kilit alanları belirlemeyi mümkün kılan bilgiler edinilmelidir. Firmanın yönetimi genellikle stratejik önceliklere odaklanır ( Peter Doyle):

· Hız("geliştirme-teslim" döngüsünün azaltılması)

· Adaptasyon tüketicilerin bireysel ihtiyaçlarına göre mallar (talebin farklılaşması)

· Kalite (gerekli kondisyon rekabet gücü)

· Bilgi(rekabet avantajının kaynağı)

・Gerçeklere odaklanın yetenekler kuruluşlar (UCD, büyüme kaynakları, vb.)

· Küreselleşme(farklı pazarlarda risk ve maliyetlerin dağılımı)

· farklılaşma tedarik (ek hizmetlerle malların güçlendirilmesi)

· ortaklık alıcılar ve distribütörler ile

· yenilik(sürekli ürün ve süreç güncellemeleri)

· itirafçok sayıda ilgili kitleye sahip firmalar Bir araştırma planı hazırlamadan önce, her bir öğeyi uygulamak için hangi çalışmanın gerekli olduğunu öğrenin ve uygunluğunu değerlendirin (ihtiyaç, maliyetler, olası sonuçlar)

Stratejik analiz birçok yöntem kullanır - istatistiksel, ekonomik ve matematiksel, uzman, sistem Analizi, pazarlama araştırması ve diğerleri. Burada, daha sonra konu 4'te, öncelikle stratejik analiz amaçları için kullanılan belirli yöntemleri ele alacağız.

Otokontrol için sorular:

1. "Pazar araştırması" ve "pazarlama" kavramlarının açık tanımlarını verin. Bilgi sistemi»?

2. Pazar araştırması için hangi tür bilgiler daha önemlidir?

3. Pazarlama araştırmasının amacı nedir?

4. Rekabet ortamının analizi pazarlama araştırmasında ne verir?

5. Neden şirketin sorunlarının analiz tablosunu doldurun?

6. Pazarlama araştırması planları neye dayanmaktadır?

7. Stratejik analiz yapmak için hangi yöntemler kullanılıyor?

Edebiyat

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Pazarlama: Üniversiteler için bir ders kitabı / Ed. ed. G.L. Bagieva. 3. baskı. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 736 sayfa.

2. Volkova L.A., Idrisov Pazarlama: Rus perspektifinde teori ve pratik. - Mahaçkale: CPI DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Anahtar terimler ve kavramlar// www.m-arket.narod.ru/
2. "Pazarlamanın klasikleri: Pazarlama üzerinde en büyük etkisi olan eserler topluluğu" / Per. İngilizceden. ed. Yu.N.Kapturevsky. - St.Petersburg: Peter, 2001.
3. Kotler F. Pazarlama yönetimi. Ekspres kurs. - St. Petersburg: Peter, 2006.
4. Kotler F. Pazarlama yönetimi. - St.Petersburg: Peter, 2005.
5. Kotler F. Pazarlamanın temelleri. - M.: İlerleme, 1990.
6. Lambin J.-J. Stratejik Pazarlama. Avrupa perspektifi / Per. Fransızcadan - St. Petersburg: Nauka, 1996. 589 s.
7. Lambin J.-J. Pazar Odaklı Yönetim: Stratejik ve Operasyonel Pazarlama / Per. İngilizceden. ed. V.B.Kolchanova. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 720 s.
8. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Pazarlama. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 304 s.
9. Pankrukhin A.P. Pazarlama: uzmanlık alanında okuyan öğrenciler için ders kitabı 088111 - "Pazarlama" / A.P. Pankrukhin. - 5. baskı, Sr. Moskova: Omega-L, 2007. - 656 s.

Konu 4. Pazarlama yöntemleri
Araştırma

Pazarlama araştırması yöntemleri

Pazarlama zekası ve kıyaslama

Stratejik analiz yöntemleri

durum analizi

Durum analizi yöntemleriİyi olan şey, oldukça basit olmalarıdır. Asıl zorluk (aslında diğer araştırma yöntemlerinde olduğu gibi) sorunun doğru formülasyonunda yatmaktadır. Durum analizinin özü: dış ve İç ortam firmalar özel anketler kullanılarak araştırılmaktadır. Çoğu durumda, düzeltici stratejik eylem planları geliştirmek için durumun sürekli izlenmesi sırasında özellikle önemli olan şirket çalışanlarının yardımıyla idare edebilirsiniz. Durum analizinde kullanılan başlıca yöntemler şunlardır: bireysel anket, akran değerlendirmesi yöntemi, grup görüşmeleri, beyin fırtınası yöntemi.

KJ analizi

Diğer yöntem - Antropolojik Çalışmalar (KJ)- genellikle pazarlamada "unutulmuş" faaliyet alanlarını belirlemek için kullanılır. Stratejik ihtiyaçlar için uygunluğu, stratejik analiz yöntemleri grubuna ödünç verilmesini önceden belirledi. Yöntemin kendisi oldukça basit ama çok etkili. Şirketin müşterilerinden ve çalışanlarından, iyileştirmeler, ek hizmetler, teklifin kalitesi ve şirket için ilginç olan ve müşteriler için önemli olan diğer pozisyonlar hakkında dileklerini yazmaları istenir. Tüm istekler toplanır ve analiz edilir, bu da şirketin gelişimi için olası yönler hakkında sağlam temelli sonuçlar çıkarmayı mümkün kılar. Ardından, istenen (vurgulanan alanlar) mümkün olanla (yani, şirketin varlıkları, kaynakları, yetkinlikleri ve büyüme potansiyeli ile) karşılaştırıldığı analizin ikinci aşaması gerçekleştirilir.

ADIM analizi

Şirketin makro ortamının adım adım analizi (STEP-analizi)şirketin karşı karşıya olduğu görevlerin önemine ve şirketin genel bilgisine bağlı olarak değişen derecelerde ayrıntıyla gerçekleştirilir (piyasaya yeni girenler daha derin bir analiz yapmalıdır, "eski zamanlayıcılar" ise genellikle mevcut izleme ve yalnızca meydana gelen değişiklikleri izleyin).

Bu tür bir analiz aynı zamanda bir dizi çeşitli metodlar ekonomik analiz Anahtar Kelimeler: sosyo-demografik, mühendislik ve teknoloji, toplumun ekonomik dinamikleri, çevresel, etik, politik, yasal (ülkenin iç ve dış mevzuatı). Makro ortamın ön analizi sürecinde, çevrenin durumuna genel bir bakış derlenir ve gelişimindeki eğilimler belirlenir; mevcut analiz, devam eden değişiklikleri belirlemeli ve şirket için önemli olabilecekleri vurgulamalıdır.

Sosyal faktörler: · Demografik faktörler · Temel değerlerdeki değişiklikler · Yaşam düzeyindeki ve tarzındaki değişiklikler · İşe ve boş zamana yönelik tutumlar · Gelir yapısındaki değişiklikler · Sektöre yönelik tutumlardaki değişiklikler.

Teknolojik faktörler: · Kamu politikası teknoloji ile ilgili olarak, · Bilimsel ve teknolojik ilerlemedeki önemli eğilimler, · Yeni teknolojilerin endüstrideki değişim ve adaptasyon hızı, · Sanayinin gelişimi için önemli olan teknolojik değişiklikler, · Yeni ürünlerin ortaya çıkmasındaki trendler ve sektöründe hizmet…

Ekonomik güçler:

· Genel özellikleriülke ekonomisindeki ve sanayideki durum(yükselme, istikrar, düşüş);

· Mali durumun dinamikleri(ruble döviz kuru, enflasyon, bankacılık sisteminin durumu, yeniden finansman oranları vb.);

· Sektördeki temel dış maliyetlerdeki değişiklikler(elektrik, su, gaz, vb.).

Siyasi faktörler:· Sektörü etkileyen mevzuat değişiklikleri, · Ulusal ve bölgesel yönetimlerle ilişkiler, · Ülke/bölgedeki siyasi istikrar düzeyi, · Eyalet ve yerel yönetimlerin (Cumhurbaşkanı, Duma, Halk Meclisi vb.) seçimlerinin yaklaşması.

Matris Yöntemleri

İçin Çalışma sırasında elde edilen verilerin görselleştirilmesi Farklı matrisler kullanmak uygundur. Aşağıda bazı matris örnekleri verilmiştir.

BCG matrisi. İçin ürün çeşitliliğinin ve pazar payımızın analizi Boston Consulting Group (BCG) tarafından geliştirilen matrisi etkin bir şekilde kullanın:

1. Nakit inek: Büyüme oranı düşük - pazar payı yüksek. Yön, özel yatırımlar gerektirmeden çok para getiriyor (en çok satanlar). tutmak mantıklı süt inekleri diğer alanların gelişimi için, ancak yönün kendisi ümit verici değil. Zafer geçecek, gelir gidecek: satışlarda bir düşüş olması durumunda destek bir çöküşe dönüşebilir.

2. Köpek: Büyüme oranları düşük - pazar payı küçük. Yön böyleyse mantıklı köpeklerçok fazla ve bakımları için özel maliyet gerektirmezler veya pazar yeniden bölümlere ayrılır ve köpek olur nakit inek. Manevralar zordur. Yönü kapatmak istemiyorsanız, tüketici ile arkadaş olmaya ve onun için vazgeçilmez olmaya çalışın (bir niş içine girme).

3. Sorunlar: Yüksek büyüme oranları - küçük pazar payı. Kararsız konum, yakında başka bir kadrana geçecek. Çabalarına bağlı, dönecek yıldız, köpek veya nakit inek. Tipik sorular yeni moda konulardır. Bir firma kendi başına böyle bir pazar yaratabilir, ancak başarı için büyük tanıtım çalışmaları gerekir.

4. Yıldız: Yüksek büyüme oranı - yüksek pazar payı. Büyük harcamalar gerektirir, ancak gelecekte olabilir nakit inek. Başarısızlık ancak yöne yeterince dikkat edilmezse olabilir. Başarıyla başlattıysanız soru, dönüşecek yıldız- durmayın, takipçiler yakında bu niş içine girecek ve piyasayı kaybedebilirsiniz.

Standart matrislere ek olarak, kendinizinkini de oluşturabilirsiniz. Örneğin:

portföy analizi

Şirket portföyü- çeşitli iş segmentlerinde (BCG matrisi) veya şirketin faaliyetlerinin genişleme alanlarında göreli pazar payı /Richard Koch/. Küçük işletme ürün veya müşteri portföyü, büyük - faaliyet portföyü/Charles Handy/. Tipik olarak, portföy yönetimi, ürün çeşitliliği yönetimine dayanır.

Şirketin hangi yönde değişmesi gerektiğini belirlemek için bir portföy analizi- Tutulması gereken, hangilerinden kurtulmanız ve hangilerini tutmanız gerektiğinin belirlenmesi. Böyle bir analizi yapmanın en kolay yolu kendinize şu soruyu sormaktır: “Bu yönde meşgul olmasaydık şimdi açmaya başlar mıydık?”. Cevap hayır ise, bu işten kurtulun ve gerisini sürdürmeye veya geliştirmeye yatırım yapın. Daha objektif bir analiz şeması, bir SWOT analizidir (bkz. Stratejik Analiz Yöntemleri).

Portföy yöntemi, farklı pazarlarda veya şirketlerle çalışmayı planlarken kullanışlıdır. farklı gruplar mallar (kupalar). Durumun analizi "Avantajlar-çekicilik" matrisinde gerçekleştirilir:

Her pazar / ürün kendi pazarlama programlarına sahip olmalıdır, çünkü tek tip şemalara göre çalışmak kaçınılmaz olarak gereksiz maliyetlere veya bazı “yerel” faktörlerin hafife alınmasına neden olur. Aşağıda, pazarın / ürünün konumuna göre her bir pazar için iş planları geliştirilirken dikkate alınması gereken çeşitli faktör gruplarıyla ilgili öneriler yer almaktadır.

Çeşitli ürün ve pazar koşulları için stratejiler ve mevcut planlar

ana akış	Büyümeye yatırım	Kâr edin, payı koruyun	Nereye taşınacağınızı analiz edin	Kârı maksimize etmek	İyi koşullarda geliştirin
Pazar payı	Liderliği Sürdür/Oluştur	Bir hisseyi korumak, fon çıkarmak	segment	Kâr için pazar payını azaltın	Hedeflenen pazar payı büyümesine yatırım yapın
Ürün:% s		Daha az başarılı ürünleri azaltarak farklılaşın	Ayırt etmek, Özel dikkat kalite	Agresif azalma	Farklılaşma, aralığın genişletilmesi
Fiyat		Stabilize Edin / Güçlendirin	Kaydet veya yükselt	yukarı kaldır	Pazar payını artırmak için agresif fiyatlandırma politikası
Terfi	agresif pazarlama	Çabaları sınırlayın	Seçerek destekleyin	küçültmek	agresif pazarlama
Dağıtım	Dağıtımı genişlet	Geniş bir dağıtım ağına sahip olun	segment	Dağıtım ağını kademeli olarak daraltın	Sınırlı kapsama
Maliyet kontrolü	Sıkı kontrol, ölçek ekonomileri	Maliyetleri, özellikle değişken maliyetleri düşürmeye odaklanın	Sıkı kontrol	Tüm maliyetleri önemli ölçüde azaltın	Zor, ama davanın zararına değil
Üretme	Genişletin, birleşmelere yatırım yapın	Kapasite kullanımını en üst düzeye çıkarın	Verimliliği artırın	gücü serbest bırakmak	Yatırım
Araştırma ve Geliştirme	Genişleme yatırımı	Önemli projelere odaklanın	Seçici Yatırım Yapın	yapma	Yatırım
Personel	Ana SBU'larda yönetimin iyileştirilmesi	Organizasyonu güçlendirmek, etkili çalışmayı teşvik etmek	Kilit yöneticileri atayın	İdari maliyetleri azaltın	Personele yatırım yapın
Yatırımlar	Sermaye büyümesinde	Sermaye yatırımlarının sınırlandırılması	Puan	küçültmek	Sermaye büyümesinde
işletme sermayesi	Üretimde azalma, kredi fonlarını artırma	Borçları azaltın (ciroda artış, faturaların ödenmesi üzerinde kontrol)	azaltmak	Agresif bir şekilde azaltın	Büyümeye yatırım yapın

Pazarlamadan stratejik analize getirilen ilginç yöntemlerden biri, sözde boşluk analizi (Boşluk analizi, İngilizceden. boşluk - delik, boşluk, boşluk). Yöntemin anlamı, herhangi bir iş ortamında var olması zorunlu olan "boşlukları" belirlemektir. En popüler dört tür GAP analizidir:

1. Boşluk analizi - stratejik boşluklar. Şirketin fiili ve istenen pozisyonu arasındaki uyuşmazlığı belirlemenizi sağlar (örneğin, şirketin bütçeyi neden karşılayamadığı veya planı yerine getiremediği).

2. Algılama tekniği « boş pazar nişleri". Burada sözde "delikler" veya "beyaz noktalar" tüketici sepeti. Örneğin, fiyatlar açısından (çok pahalı güzellik salonları ve ucuz kuaförler var, orta segment boş çıkıyor), destinasyonlar (aşırı turizm var, dinlenme var, aralarında boş bir niş var), vb.

3. Firmanın ürün hatlarındaki boşlukları bulma. Kural olarak, rakiplerin çeşitlerini analiz ederek gerçekleştirilir ve bunun sonucunda şirketin eksik olduğu mal ve hizmetleri işine ekler. Örneğin, bir fotoğraf stüdyosunun çalışmalarının genişletilmesi, sağlanan mal ve hizmet yelpazesini genişletme yolunda gidebilir: fotoğraf ürünleri ve aksesuarlarının satışı, belgeler için fotoğraflar, portreler, "dijital" fotoğraflar, sıradan çerçevelerden çerçevelerin aktarılması. "dijitalden" filme vb.

4. Çığır Açan Fırsat Analizi- firma bir büyüme hedefi belirlerse (örneğin, gelirini ikiye katlamak), bu yöntem, bu büyümenin gerçekleştirileceği "boşlukları" bulmasına yardımcı olabilir:

Boşlukları belirlemek için örnek tablo

Şirketin bulunduğu duruma bağlı olarak, “boşluklar” işgücü verimliliğinde bir artış, bir değişiklik olabilir. şirket kültürüürün yelpazesini güncellemek, karlı segmentlere odaklanmak, tedarik ve satış pazarlarını genişletmek, teknolojik yenilikler, ek hizmetler sunmak, tüketici sadakatini artırmak, işi genişletmek vb. "Boşlukların" kendileri grafikte görülebilir.

	Zaman

Çevrenin analizi sonucu ortaya çıkan veri tabanının, organizasyonun stratejik planına dönüştürülmesinin bir yoludur. Stratejik analiz araçları, resmi modelleri, nicel yöntemleri, organizasyonun özelliklerini dikkate alan analizleri içerir.

Stratejik analiz iki ana adıma ayrılabilir:

1. Firmanın belirlediği kriterler ile çevrenin sunduğu gerçek fırsatların karşılaştırılması, aralarındaki farkın analizi;

2. Şirketin geleceği için olası seçeneklerin analizi, stratejik alternatiflerin belirlenmesi.

Stratejik alternatifler belirlendiğinde, firma strateji geliştirmenin son aşamasına geçer - belirli bir strateji seçeneğinin seçimi ve bir stratejik planın hazırlanması.

Boşluk analizi

Boşluk analizi basit ama etkili bir yöntem ve analizdir. Amacı, firmanın hedefleri ile yetenekleri arasında bir boşluk olup olmadığını ve varsa, bunun nasıl "doldurulacağını" belirlemektir.

Boşluk Analizi Algoritması:

Stratejik planlama açısından ifade edilen şirketin ana ilgisinin belirlenmesi (örneğin, satış sayısını arttırmada);

Çevrenin mevcut durumu ve gelecekteki beklenen durum (3,5 yıl içinde) açısından şirketin gerçek olasılıklarını bulmak;

Şirketin ana çıkarlarına karşılık gelen stratejik planın belirli göstergelerinin belirlenmesi;

Stratejik planın göstergeleri ile şirketin gerçek durumunun gerektirdiği fırsatlar arasındaki farkı belirlemek;

Boşluğu doldurmak için gerekli özel programların ve eylem yöntemlerinin geliştirilmesi.

Boşluk analizini uygulamanın bir başka yolu, en yüksek beklentiler ile en mütevazı tahminler arasındaki farkı belirlemektir. Örneğin, üst yönetim, kullanılan sermaye üzerinden %20'lik bir reel getiri oranı bekliyorsa, ancak analiz, %15'in en gerçekçi olduğunu gösteriyorsa, %5'lik açığı kapatmak için tartışma ve eylem gereklidir.

Doldurma birkaç şekilde yapılabilir, örneğin:

Verimliliği artırarak ve istenen %20'ye ulaşarak;

%15 lehine daha iddialı planlardan vazgeçerek;

Aşağıdaki stratejik analiz yöntemleri genellikle stratejik alternatifleri, bir stratejik plan için olası seçenekleri belirlemek için kullanılır.

Maliyet Dinamikleri Analizi ve Deneyim Eğrisi

Biri klasik modeller 1926'da geliştirilen stratejiler Strateji tanımını maliyet avantajlarının elde edilmesiyle ilişkilendirir.

Üretim hacmindeki artışla birlikte maliyetlerdeki azalma, aşağıdaki faktörlerin bir kombinasyonundan kaynaklanmaktadır:

1. Üretimin yaygınlaşmasıyla ortaya çıkan teknoloji avantajları;

2. Üretimi organize etmenin en etkili yolu yaşayarak öğrenmek;

3. ölçek ekonomileri etkisi.

Deneyim eğrisine göre, en düşük birim maliyetleri ve dolayısıyla en yüksek karı elde etme fırsatına sahip olan rakiplerin en büyüğü olduğundan, firmanın stratejisinin ana yönü en büyük pazar payını elde etmek olmalıdır.

Malzeme üretiminin dallarında deneyim eğrisinin uygulanması mümkündür.

Modern koşullarda, maliyet liderliğinin başarılması, mutlaka üretim ölçeğindeki bir artışla ilişkili değildir. Mevcut yüksek teknoloji ürünü ekipman, yalnızca büyük ölçekli üretim için değil, aynı zamanda küçük olanlar için de tasarlanmıştır. Bugün, küçük bir firma bile bilgisayarları, yüksek performans sağlayan modüler ekipmanları ve çeşitli spesifik sorunları çözmek için yeniden yapılandırma yeteneği kullanabilir. Modelin ana dezavantajı, kuruluşun iç sorunlarından yalnızca birini ve dış çevreye (öncelikle müşterilerin ihtiyaçlarına) dikkatsizliği dikkate almasıdır.

Pazar dinamiklerinin analizi, yaşam döngüsü modeli

Belirli bir ürün için pazar dinamiklerinin analizi, biyolojik bir varlığın yaşam döngüsünün bir analojisi olan bir ürünün yaşam döngüsünün iyi bilinen modeline dayanır.

Bir ürünün pazardaki ömrü, her biri kendi satış düzeyine ve diğer pazarlama özelliklerine sahip olan birkaç ana aşamaya ayrılmıştır:

• doğum ve pazara giriş - küçük satışlar ve büyüme odaklı strateji;
• büyüme aşaması - satışlarda önemli bir artış ve hızlı büyüme için bir strateji;
• olgunluk aşaması - sürdürülebilir satış ve istikrar odaklı strateji;
• pazar doygunluğu ve düşüş aşaması - satış düşüşü ve azaltma stratejisi.

Yaşam döngüsü modelinin amacı, ürünün pazardaki ömrünün her aşaması için iş stratejisini doğru bir şekilde belirlemektir. Mal türlerine bağlı olarak çok sayıda yaşam döngüsü değişikliği vardır. Ancak strateji, yaşam döngüsü modeline çok sıkı bağlanmamalıdır.

Deneyim eğrisi ve yaşam döngüsü modelleri en çok basit yöntemler stratejik analiz, çünkü bir stratejinin geliştirilmesini şirketin faaliyet faktörlerinden sadece biriyle ilişkilendiriyorlar. Aşağıda açıklanan yöntemler daha karmaşıktır ve kuruluşun iç ve dış ortamının çeşitli bileşenlerini birbirine bağlama yolunu izler.

"Ürün - pazar" modeli

A.J tarafından önerildi. Pazarların sınıflandırılmasını ve ürünlerin mevcut, yeni, ancak mevcut ve tamamen yeni ürünlerle ilgili olarak sınıflandırılmasını içeren bir matristir.

Pirinç. 1. Matris "piyasa-ürün"

Matris, risk seviyelerini ve buna bağlı olarak çeşitli piyasa-ürün kombinasyonları için başarı olasılığının derecesini gösterir. Model aşağıdakiler için kullanılır:

1. olasılık tanımları başarılı aktivite belirli bir iş türü seçerken;

2. arasında seçim yapın çeşitli tipler farklı iş birimleri için yatırım oranını belirlerken, yani bir şirketin menkul kıymetler portföyünü oluştururken dahil olmak üzere iş.

Portföy Stratejisi Analiz Modelleri

Portföy modelleri, pazarın çekiciliği ve işletmenin pazarda rekabet edebilme kabiliyeti açısından işletmenin mevcut ve gelecekteki konumunu belirler. Orijinal, klasik portföy modeli BCG (Boston Consulting Group) matrisidir.

Matris, dört ana iş pozisyonunu gösterir:

1. Hızlı büyüyen pazarlarda son derece rekabetçi iş - ideal "yıldız" konumu;

2. Olgun, doymuş, durgun pazarlarda son derece rekabetçi iş ("nakit inekler" veya "para çantaları" sabit kar getiren) - iyi kaynak firma için nakit;

3. İyi rekabet pozisyonlarına sahip olmamak, ancak harekete geçmek umut verici pazarlar geleceği belirsiz "soru işaretleri";

Zayıf rekabetçi konumların, durgunluk halindeki piyasalarla - "köpekler" - iş dünyasının dışlanmışlarıyla birleşimi hakkında.

BCG modeli kullanılır:

Kuruluşun bir parçası olan iş biriminin (iş) konumu ve stratejik beklentileri hakkında birbiriyle ilişkili sonuçları belirlemek;

Şirket, BCG matrisini kullanarak portföyünün bileşimini oluşturur (yani, çeşitli endüstrilerdeki, çeşitli iş birimlerindeki sermaye yatırımlarının kombinasyonunu belirler).

BCG matrisi çerçevesinde strateji seçenekleri önerilebilir:

1. Pazar payında büyüme ve artış - "soru işaretinin" bir "yıldız"a dönüşümü (agresif "soru işaretleri" bazen "vahşi kediler" olarak adlandırılır).

2. Pazar payını korumak, gelirleri büyüyen işletmeler ve finansal yenilik için önemli olan nakit inekler için bir stratejidir.

3. "Hasat", yani, pazar payını düşürme pahasına bile, kardan mümkün olduğunca kısa vadeli bir pay elde etmek - zayıf "inekler" için bir strateji, gelecekten yoksun, talihsiz "soru işaretleri" ve "köpekler".

4. İşin tasfiyesi veya terk edilmesi ve ortaya çıkan fonların diğer endüstrilerde kullanılması - pozisyonlarını iyileştirmek için daha fazla yatırım fırsatı olmayan "köpekler" ve "soru işaretleri" için bir strateji.

BCG modeli aşağıdaki avantaj ve dezavantajlara sahiptir:

Avantajlar:

Model, organizasyonu oluşturan iş birimleri ile uzun vadeli hedefleri arasındaki ilişkiyi incelemek için kullanılır;

Model, bir iş biriminin (işletmenin) farklı gelişim aşamalarının analizinin temeli olabilir;

Bir kuruluşun iş portföyünü (güvenlik portföyü) organize etmek için basit, anlaşılması kolay bir yaklaşımdır.

Kusurlar:

İş fırsatlarını her zaman doğru bir şekilde değerlendirmez. "Köpek" olarak tanımlanan bir birim için piyasadan çıkış önerebilirken, dış ve iç değişiklikler işletmenin konumunu değiştirebilir. Bu nedenle, sebze ürünleri tedarik eden küçük bir çiftlik, 70'lerde bir "köpek" olarak değerlendirilebilir, ancak 90'larda bozulma çevresel durum ve özel muameleürünleri "temizlemek" bu iş için yeni beklentiler yarattı;

Organizasyon en az durumdayken nakit akışına aşırı derecede odaklanmış önemli gösterge yatırımın geri dönüşüdür. Süper büyümeye odaklanır ve iş kurtarma fırsatlarını görmezden gelir, uygulama en iyi uygulamalar yönetmek.

Portföy modelinin daha karmaşık bir versiyonu, General Electric'in emriyle onu geliştiren şirketin McKinsey çok faktörlü matrisidir.

Çok profilli portföy modelinin değerlendirilmesi:

Basit portföy modeline göre avantajı, çoğuşirketin iç ve dış çevresinin önemli faktörleri;

Bu modelin uygulanmasında, belirli bir pazardaki davranış için belirli tavsiyelerin olmamasının yanı sıra firma tarafından konumunun öznel, çarpık bir değerlendirmesi olasılığını içeren sınırlamalar vardır.

Kaynak - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEJİK PLANLAMA Ders Kitabı. - Ulan-Ude: ESGTÜ Yayınevi, 2005. - 55 s.

Dış stratejik analiz çevre işletmeler iki ana yöne ayrılmalıdır: makro çevrenin analizi ve mikro çevrenin analizi İşletmenin (firmanın) Ekonomisi: Workshop / Ed. Prof. Pozdnyakova, Doçent V.M. Prudnikov. - 2. baskı. - E.: INFRA-M, 2008. - 319 s. (Şek. 1).

Pirinç. bir

Uzak çevrenin analizi, dış iş ortamında öngörülen değişiklikler koşullarında bir işletmenin gelişimi için uzun vadeli fırsatları doğrulamak için gerekli ekonomik, sosyo-politik ve teknolojik tahminlerin (PEST analiz sistemi) geliştirilmesini sağlar. Böyle tahminler yapılabilir Devlet kurumları, kamu kuruluşları ve özel danışmanlık firmaları. Ülkemiz için, bu tahminlerin geliştirilmesine ilişkin bu tür danışma yardım merkezlerinin düzenlenmesi, yapılması gerekenlerden biri olarak kabul edilmelidir. kritik görevler piyasa altyapısının oluşturulması.

Yakın çevrenin analizi, işletmenin piyasa ortamının analizi ile ilişkilidir. Aşağıdaki ana unsurları içerir:

üretim tahmini;

yapısal değişimlerin tahmini;

rekabetçi tahmin.

analiz kaynak potansiyeli(iç yetenekler) işletmenin dönüm noktası stratejik Analiz. Bir işletmenin iç yeteneklerini değerlendirmek için modern Batı yöntemleri, bir değer sistemine dayanmaktadır (M. Porter'ın değer zinciri Basovsky L.E. Modern stratejik analiz: Ders Kitabı / L.E. Basovsky. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 256 s.) .

Rus işletmelerinin geçiş ekonomisindeki kaynak potansiyelinin bir analizi, aşağıdaki ana hususları içerebilir:

üretim ve ekonomik faaliyetlerin analizi ve kaynak kullanımının etkinliği;

işletmenin mülk kompleksinin analizi;

finansal analiz.

Modern koşullarda, stratejik planlama ve yönetim teorisi ve pratiğinde, stratejik analiz yöntemlerinin (modellerinin) genel olarak kabul görmüş tek bir sınıflandırması yoktur.

Portföy analizi, BCG matrisi, McKinsey matrisi, McKinsey7-S modeli, PIMS modeli, SWOT analizi, stratejik analizin pratik yöntemleri arasında en yaygın ve yaygın olarak kullanılanlar arasındadır.

stratejik analiz matrisi rekabetçi

Stratejik analiz yöntemleri

SWOT analizi yöntemi

Teorinin kurucusunun Albert Humphrey Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: per. İngilizceden. / Toplam ed. ve giriş. L.I.'nin makalesi Evenenko. - M.: Delo, 1998. - 799 s. - yönetim danışmanı, ABD. Ve 1980'lerden beri SWOT analizi, yönetim ve pazarlama alanındaki profesyoneller tarafından aktif olarak kullanılmaktadır. SWOT metodolojisi, yöneticilerin araç setindeki varlığı sırasında alaka düzeyini kaybetmeyen neredeyse tek araçtır. Bu nedenle, UNIKON denetim ve danışmanlık firmasının üst düzey yöneticisi A. Serpilin, "GZFT analizi ve kıyaslama sonuçlarının, şirketin faaliyetlerinin tam ölçekli ve çok önemli olan oldukça objektif bir değerlendirmesinin yapılmasını mümkün kıldığını iddia ediyor. sektördeki rekabetçi konumu." Serpilin A. Bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesine ve uygulanmasına temel yaklaşımlar // Yönetim teorisi ve pratiğinin sorunları, 2000 - No. 6 Şu anda, bir işletmenin herhangi bir iş analizi bir SWOT değerlendirmesi ile başlar.

SWOT analizi bence stratejik yönetimde en etkili araçlardan biridir. SWOT analizinin özü, şirketin iç ve dış faktörlerinin analizi, risk değerlendirmesi ve sektördeki malların rekabet gücüdür.

SWOT yöntemini kullanırken, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini gelecekte meydana gelen tehditler ve fırsatlarla ilişkilendiren bir matris oluşturulur (Şekil 2).

Ana matrise önemli eklemeler olarak, ek stratejik planlama matrisleri oluşturulur. İçlerinde toplanan bilgiler bir anahtar matrise girilir ve analizin sonuçlarını özetlemek ve sistematize etmek için kullanılır. Bu matrislerden iki tane vardır - tehditler matrisi ve fırsatlar matrisi.

Pirinç. 2

Ek olarak, analizin uygulanması sürecinde, şirketin gelecekteki faaliyetleri üzerinde önemli bir etkisi olan veya olabilecek çevresel faktörleri (dış ve dahili) içeren bir tabloya benzeyen bir çevre profili geliştirmek genellikle gerekli hale gelir.

SWOT analizi, yöneticinin talebi üzerine değişen derecelerde detay ile gerçekleştirilebilir. Bu durumda, veriler ya güçlü ya da zayıf bir tarafa net bir atama ile dağıtılabilir ya da ek olarak bir dizi kritere göre sıralanabilir (örneğin, bu faktörün ne kadar önemli olduğuna göre - büyük, orta veya önemsiz).

Bu tekniğin uygulanması, karar vermeniz gereken belirli bir durumun yapılandırılmış bir tanımını almanızı sağlar. Analizin sonuçları, güçlü yönlerin ve fırsatların nasıl en üst düzeye çıkarılacağını düşünme fırsatı sunarken, zayıf yönleri ortadan kaldırmak için adımların planlanmasına ve tehdit durumunda kaba bir eylem planının hazırlanmasına yardımcı olur.

SWOT analizi, hem şirketin faaliyetlerinin bir bütün olarak analizinde hem de belirli ürünler için kullanılabilir. Ancak, yılından beri Genel görünüm Bu teknik ekonomik kategoriler içermez, SWOT analizinin amacı ekonominin bütün bir sektörü, pazar bölümleri, şehirler, bilimsel alan, devlet-kamu kurumları, kar amacı gütmeyen kuruluşlar, siyasi partiler ve hatta bireyler.

Söz konusu yöntemin ana görevi, bir veya başka bir karar vermenin gerekli olduğu durumla ilgili yapılandırılmış bir durum vizyonu sağlamaktır. SWOT analizinin sonuçlarından çıkarılan sonuçlar tamamen tanımlayıcıdır ve tavsiye veya önceliklendirme sağlamaz.

Bu yaklaşım genellikle sadece organizasyonun faaliyetlerini bir bütün olarak analiz etmek için değil, aynı zamanda belirli türlerürünler, bireysel pazar segmentleri vb. Genellikle şirketler, yalnızca ürünlerinin değil, aynı zamanda rakiplerin ürünlerinin de bir SWOT analizini yürütür, çünkü bu araç herhangi bir kuruluşun iç ve dış çevresi hakkındaki tüm bilgileri çok açık bir şekilde sistemleştirir.

SWOT analizinin avantajları, bir şirketin, ürünün veya hizmetin sektördeki konumuna oldukça basit bir şekilde, doğru bağlamda bakmanıza olanak sağlaması ve bu nedenle risk yönetimi ve yönetim karar verme süreçlerinde en popüler araç olmasıdır.

İşletmenin SWOT analizinin sonucu, son tarihleri, uygulama önceliğini ve uygulama için gerekli kaynakları gösteren bir eylem planıdır.

SWOT Analizinin Unsurları

Ürün veya hizmetin güçlü yönleri. Çok iç özellikler sağlayan şirketler rekabet avantajı pazarda veya rakiplere göre daha avantajlı bir konumda, diğer bir deyişle, şirketin ürününün rakiplerinden daha iyi ve daha istikrarlı olduğu alanlar.

Bir şirket için güçlü yönlerin önemi stratejik Planlama: Güçlü yönler nedeniyle, bir şirket satışlarını, karlarını ve pazar payını artırabilir, güçlü yönler, bir ürün veya hizmet için rakiplerine kıyasla kazanan bir konum sağlar. Güçlü yönler sürekli olarak güçlendirilmeli, geliştirilmeli, pazarın tüketicisi ile iletişimde kullanılmalıdır.

Bir ürün veya hizmetin zayıflıkları veya eksiklikleri. İşletmenin büyümesini engelleyen, ürünün pazar lideri olmasını engelleyen şirketin bu tür içsel özellikleri pazarda rekabet edemez.

Bir şirket için stratejik planlamada zayıflıkların önemi: şirket zayıflıkları satışları ve kâr büyümesini engeller, şirketi geri çeker. Zayıf yönler nedeniyle şirket uzun vadede pazar payını kaybedebilir ve rekabet gücünü kaybedebilir. Şirketin yeterince güçlü olmadığı alanların izlenmesi, iyileştirilmesi, zayıflıkların şirket verimliliği üzerindeki etkisinin risklerinin en aza indirilmesi için özel programlar geliştirilmesi gerekmektedir.

Bir şirketin yetenekleri, gelecekte ticari büyümeyi etkileyebilecek olumlu çevresel faktörlerdir. Stratejik planlamada bir şirket için pazar fırsatlarının önemi: pazar fırsatları, ticari büyümenin kaynaklarını temsil eder. Fırsatlar analiz edilmeli, değerlendirilmeli ve şirketin güçlü yönlerinden yararlanılarak kullanımları için bir eylem planı geliştirilmelidir.

Şirkete yönelik tehditler, gelecekte şirketin pazardaki rekabet gücünü zayıflatabilecek, satışların azalmasına ve pazar payı kaybına yol açabilecek olumsuz çevresel faktörlerdir. Stratejik planlamada şirket için pazar tehditlerinin önemi: tehditler, şirket için gelecekte olası riskler anlamına gelir. Her tehdit, şirket için olası kayıplar açısından kısa vadede gerçekleşme olasılığı açısından değerlendirilmelidir. Her tehdide karşı, onları en aza indirecek çözümler önerilmelidir.