- Yönetim yetkinlikleri neden değişiyor?
- Yönetim yetkinlikleri son 10 yılda nasıl değişti?
- CEO'nun rolü neden geleneksel bir yöneticiden çalışanları için bir ortağa dönüşüyor?
Batılı işletme okulları, 1980'lerin sonlarında yönetsel yeterliliklerin evrimi hakkında ilk konuşanlardı. Girişimcilere öğrettikleri fikir ve beceriler yavaş yavaş etkinliğini yitirdi.
Bu nedenle, bazı eğitim kurumları, liderin bir ekip tartışmasından ziyade kendi başına daha dengeli ve hızlı kararlar aldığı sonucuna varmıştır. Basitçe, üst yöneticinin aynı anda meşruiyet için savaşması, tavizler vermesi ve ekip içindeki "yeraltı hareketlerini" düzenlemesi gerekmediği için.
Başka bir örnek: Herhangi bir açık çelişkinin derhal ortadan kaldırılması gerektiği fikri hakim olmak için kullanıldı. Şimdi çatışma, gelişimin kaçınılmaz bir aşaması olarak görülüyor. Ve organizasyonda herhangi bir çatışma yoksa, yapay olarak kışkırtılmalıdır.
Dünya ekonomisi o kadar dinamik bir şekilde gelişiyor ki, yöneticilerin işletme okulundan ayrıldıkları beceriler önümüzdeki on yıl için artık geçerli değil.
Günümüzde iş ortamı, her CEO'nun karmaşık dahili işler yapmasını gerektiriyor: yetkinliklerinin uygunluğunu takip edin ve bunları zamanın gereksinimlerine göre değiştirin.
Talep edilen yönetim yetkinlikleri
Davos'taki ekonomik forumda, iş dünyasının temsilcileri periyodik olarak yönetsel yetkinlikleri tartışıyor. Bölümlerden birinde, katılımcılara anketler verilir ve onlara göre bugün en önemli olan yetkinlikleri adlandırarak on puanlık bir ölçekte derecelendirmeleri istenir.
Sonuç olarak, bazı yetkinlikler lider olur, bazıları ise tam tersine listeden çıkar. Ama artık ihtiyaç duyulmadıkları için değil. Açılır yönetim yetkinlikleri genellikle "varsayılan olarak gerekli" kategorisine girer, yani onlar olmadan bir yöneticinin çalışması artık mümkün değildir.
Örneğin, çok uzun zaman önce, "kalite kontrol" bir yönetmenin standart beceri havuzuna girdi. Bugün, bir liderin çalışmasının herhangi bir unsuru yüksek kalitede olmalıdır, aksi takdirde piyasa onu affetmeyecektir.
Uygulayıcı anlatıyor
Belirli yönetsel yetkinliklerin önemi, organizasyonun içinde bulunduğu yaşam döngüsünün aşamasına göre belirlenir.
Gelişimin ilk aşamalarında olan bir şirket için esnek olmak ve pazardaki değişikliklere hızlı yanıt vermek önemlidir. Başka bir deyişle, girişimcilik ve inovasyona odaklanın. Büyümesinin tek yolu bu.
"Devam et"ten "gençliğe" geçen bir şirketin merkezileştirilmesi gerekiyor. Yöneticinin yönetim işlevini güçlendirmesi ve gerekli yetkinlikleri geliştirerek verimliliği vurgulaması gerekir.
Son olarak, olgun bir organizasyonun esnek olmamasına veya politize olmasına izin verilemez. Girişimcilik ruhu kaybolursa, şirket kaçınılmaz olarak erken yaşlanmaya başlayacaktır.
Dolayısıyla günümüzün hızlı değişim koşullarında dört önemli yönetsel yetkinlik grubu bulunmaktadır:
- amaçlanan hedeflere ulaşma yeteneği;
- bilgiyi yapılandırma, analiz etme, sistematize etme ve buna dayalı kararlar verme becerisi;
- girişimcilik ve yenilik;
- entegrasyon alanındaki yetkinlikler (ekip çalışması).
CEO konuşuyor
Piyasa, yöneticiler için daha önce bahsedilmeyen beş yeni gereksinim formüle etti.
Yüksek belirsizlik koşullarında çalışma deneyimi. 2014 yılına kadar pazarlar büyüyordu ve sadece yetişmek için yeterliydi. Şimdi sadece birkaç yıl önce düşünemedikleri sektörler büyüyor: tarım ve savunma sanayi. Bununla birlikte, diğer sektörler doğrusal olmayan bir şekilde durgunlaşıyor - tıp merkezlerinin geliri düşüyor, ancak aynı zamanda teletıp aktif olarak gelişiyor. Sonuç olarak, "kuyrukları kesmek" senaryosu da doğrusal olarak çalışmaz - bu şekilde yeni bir büyüme noktasını kaçırabilirsiniz.
Kaynak açısından fakir bir ortamda çalışma isteği. Birinci faktörle birlikte buna yerli girişimcilik denir. Şirketler, hangisinin işe yarayacağını anlamadan yeni yönlerle çok fazla deneme yapmak zorunda kalıyor. Bir deriden beş şapka kesme yeteneği kritik önem kazanıyor. Bu, rakiplerle geçici ittifaklara girme ve yeni pazarlara hızla girme ve maliyetleri makul ölçüde azaltma yeteneğidir.
"Girişimci" yaklaşım. Yöneticilerin ve hissedarların önünde kimse çok fazla yükselme veya düşme görevini iptal etmedi. Ancak bu büyümeyi destekleyecek kaynak yok. Bugün yönetmenin “bir konu bulması” gerekiyor.
Gerçek alanda pratik deneyim.Örneğin, "gerçek iş" yapılan bölgesel şubelerde çalışmak, ayrıca işletmeleri krizden çıkarmada başarılı deneyim, düşen bir pazarda iş büyütme vb.
Çalışanlara geleceğe güvenle ilham verme yeteneği. Bir liderin önemli bir niteliği, personelden entropiyi - belirsizlik korkusunu - ortadan kaldırma yeteneğidir. Genel halka erişiminin yanı sıra: her çalışandan doğrudan bir üst yöneticiye soru sorma fırsatı.
Bu değişiklikler modern analitik tarafından onaylanmıştır. Açık bir orantısızlık var – bugün pazarın girişimcilere ve yenilikçilere ihtiyacı var. Modern şirketler, yöneticilerden işlerini geliştirmelerini, finansal sonuçlarını iyileştirmelerini (düşen bir piyasada da olsa) ve belirsizlik karşısında büyümelerini beklemektedir. Ve piyasa, yavaş hareket eden büyük şirketlerde deneyime sahip bürokratlar ve durgunluklar sunuyor. Mevcut üstler, yalnızca ince ayarlamalar yaparak, aktif değişiklikler yapmadan optimize edecekleri yerleşik bir işi yönetmeye hazırdır.
İlgilerini yitirmiş yönetsel yetkinlikler
Kozma Prutkov'un ünlü ifadesi “Uzman bir akış gibidir, dolgunluğu tek taraflıdır” artık pratik bir anlamı yoktur. Dünya değişti, yabancı dil bilgisi, proje yönetimi gibi birçok dar profilli yetkinlik artık “geniş profilli” yetkinliklerle başarılı bir şekilde rekabet edemiyor: kültürler arası, uyarlanabilir vb.
CEO konuşuyor
Konstantin Borisov, Support Partners Genel Müdürü, Moskova
2014 yılına kadar şirketler aşağıdaki yetkinliklere sahip yöneticiler arıyorlardı:
- köklü iş süreçleri ve yerleşik uygulamaları olan büyük bir şirkette deneyim (tercihen bir “batı” okulu);
- hızlı iş büyümesi deneyimi (genellikle pazarlama maliyetlerinden bağımsız olarak), yeni yönlerin veya bölgelerin açılması;
- stratejik vizyon, iddialı bir büyüme planının varlığı, ekibe bunu bulaştırma istekliliği;
- insanlara ilham verme ve liderlik etme yeteneği;
- "pahalı" görünüm - kişiye özel gömlek, kişiselleştirilmiş kol düğmeleri ve "gerçek bir üst" diğer özellikleri; büyük şirketlerin yararlanıcıları, hırslı ve pahalı yöneticilerle aynı şeyi görmek istediler.
CEO konuşuyor
Yakın zamana kadar, yöneticinin sektör uzmanlığına sahip olması, şirketinin faaliyet gösterdiği alanda deneyim sahibi olması, tüm süreçleri mükemmel bir şekilde bilmesi gerekiyordu. Şimdi, teknoloji patlayıcı bir hızla gelişirken, bu gereklilik önemini yitirdi. Günümüzde bir CEO, teknolojiyi ve bunun iş üzerindeki etkisini anlamalı ve bir şirketin belirli bir sektörde yönetilme biçimine getireceği değişiklikleri öngörmelidir. Bunun için dijital yetkinlikleri geliştirmek ve teknoloji alanında farkındalığı artırmak gerekiyor.
Bu yeterlilik nispeten yakın zamanda ortaya çıktı ve hızla ilerliyor. Yeni teknolojiler herhangi bir organizasyonu rahatsız edebilir. CEO onları görmezden gelirse, işletme büyük olasılıkla başarısızlığa mahkumdur.
Gelecekte hangi yönetsel yetkinlikler talep edilecek?
İngiliz İşletme Okulu, modern yönetimde 50 eğilim formüle etmiştir. Örneğin proje çalışmaları, farklı kültür ve çağların temsilcilerinden oluşan sanal ekipler tarafından gerçekleştirilecektir.
Buna göre, direktörün iletişim kurmayı ve her bir ekip üyesinin özelliklerini anlamayı öğrenmesi gerekir. Otoriter tarz sonunda geçmişte kalacak. Ve yönetici birçok işlevi yerine getirecek: sadece bir yönetici değil, aynı zamanda bir psikolog ve sosyal mühendislik uzmanı.
Başka bir deyişle, yönetim kolektif bir kavram haline gelecektir. Yönetici olarak adlandırılmak için, yöneticinin aynı anda birkaç zorunlu bilgi alanına hakim olması gerekecektir.
Örneğin yönetici-öğretmen olmak, bilgi aktarmak. Bu yaklaşım, artık talep edilen kendi kendine öğrenen bir organizasyon kavramına dayanmaktadır.
- Kriz Zamanlarında Yönetim Kararları Vermek: Saygın Yönetim Kurulları
CEO konuşuyor
Vladimir Mozhenkov, Kurucu, AvtoSpetsCentre şirketler grubunun yönetim kurulu üyesi, Audi Center Taganka şirketinin kurucusu, Rusya Otomobil Satıcıları Derneği eski başkanı, iş koçu, Moskova
Bir işi başarılı kılan binalar ve teknoloji değil, çalışanların entelektüel yetenekleridir. Bu nedenle, yönetmenin rolü değişiyor: geleneksel bir yöneticiden bir ortağa dönüşüyor. Yöneticiler zorunlu işlevler yerine hizmet işlevlerini yerine getirmeye başlar, böylece şirkette rahat çalışma koşulları yaratır. Daha önce, yönetmen, kariyerinde ilerledikçe, göreceli olarak bir yapım işçisi olarak kalabiliyordu, sadece yetkileri değişti. Bugün, lider büyük ölçüde uygulamalı değil, psikolojik becerilere sahip olmalıydı. Ön planda kişisel ilişkiler kurma yeteneğidir. Artık birçok süreç teknolojilerin kesiştiği noktada gerçekleşiyor ve yöneticinin sadece bu konuda bilgili olması değil, aynı zamanda yeni koşullarda çalışacak entegre ekipler oluşturmak için her alandan dar uzmanlar bulması gerekiyor.
CEO konuşuyor
Yaroslav Glazunov, Spencer Stuart, Moskova'nın Rusya ofisinin Yönetici Ortağı
CEO'nun dış etkenlere bağlı olmayan ve her zaman alakalı olan üç evrensel yönetsel yetkinliği vardır:
- stratejik Vizyon;
- liderlik;
- yönetimi değiştir.
Bu üç beceri gelecekte bir öncelik olmaya devam edecek. Liderler, insanları yönetme yeteneği, uyarlanabilirlik ve değişimi yönetme yeteneği ile ayırt edilir. Ancak teknolojiyi anlama gibi bir beceri, yalnızca belirli bir anda uygulanabilir olduğu için muhtemelen ortadan kalkacaktır. Birkaç yıl içinde, yeni teknolojiler dünya görüşümüze ve günlük yaşamımıza o kadar eriyecek ki, onlara ilgi göstermeyi bırakacağız.
CEO konuşuyor
Konstantin Borisov, Support Partners Genel Müdürü, Moskova
Kısa süre sonra, genç çalışanlarla katı bir itaat ve "Patron benim - sen bir aptalsın" ilişkileri yerine demokratik bir çevik modda çalışabilecek bir yönetici bulmak için talepler gelmeye başlayacak. Otoriter tarz kısa mesafeler için iyidir, artık uzun mesafeler için işe yaramaz. Yerine ekip çalışması tarzı gelecek. Dahil etme ve liderlik etme yeteneğine sahip yönetmenlere ihtiyaç duyulacaktır. Sorun şu ki, bu yan yana öğretilemez, yöneticilerin bu yetkinlikleri kendi içlerinde geliştirmeleri gerekir.
Yönetim yetkinlikleri neden değişiyor?
Yöneticiler daha önce nasıl davranırdı? Göreceli olarak konuşursak, sorunları çözmek için araçlar buldular ve onları büyük bir çantaya koydular; ve çantada ne kadar çok alet varsa, yönetici o kadar deneyimli sayılırdı. Ve duvara bir çivi çakmak gerekirse (bir sorunu çözmek için), o zaman gerekli çekici çantadan çıkardı ve dövdü. Bugün, analojiye devam etmek gerekirse, duvarlar betonlaştı ve eski aletler işe yaramaz hale geldi.
Neden 1. Dış ortamda değişiklik. Örneğin, dünün motivasyon sistemleri, küreselleşme döneminde doğan modern Z kuşağı - "dijital" nesil için kesinlikle uygulanamaz. Hayattaki asıl amaçları para kazanmak veya kariyer yapmak değil, sadece "mutlu olmaktır". “Dün işe neden gelmedin?” sorusuna bu kuşağın bir temsilcisi. kolayca cevap verebilir: "Havamda değildim ve yarın da istersem gelmeyeceğim." Bu çalışanlar anında sonuç almak için motive olurlar. Eski yöntemler onlar için çalışmıyor. Bu tür çalışanların şirketteki personelin çoğunluğunu oluşturacağı zaman çok uzak değil.
CEO konuşuyor
Vladimir Mozhenkov, AvtoSpetsCentre şirketler grubu Yönetim Kurulu Üyesi, Audi Center Taganka şirketinin kurucusu, Rusya Otomobil Satıcıları Derneği Eski Başkanı, iş koçu, Moskova
Beş veya yedi yıl önce, stratejik kararlar yalnızca üst yönetimin ayrıcalığı olarak kabul edildi, çünkü yalnızca üst yönetim gerekli bilgiye sahipti. Bugün, her gün o kadar çok bilgi alınıyor ki, yönetmen fiziksel olarak onun tek tüketicisi olamaz. Verileri çalışanlarla paylaşmak zorundadır. Komşu departmanda neler olduğunu ve bir meslektaşınızın ne yaptığını ne kadar çok kişi bilirse, sonuçlar o kadar iyi olur. Sonuç olarak, çalışanlar yapısal birimler düzeyinde makul stratejik önerilerde bulunmak için yeterli bilgiye sahip olabilirler.
Uygulayıcı anlatıyor
Peter Shtrom, Rusya'daki Adizes Enstitüsü Temsilci Ofisi Başkanı, Adizes Enstitüsü Başkan Yardımcısı, Moskova
Sebep 2. Kurumsal standartlardaki değişiklik. Bir zamanlar, istikrarlı bir şirket iyi olarak kabul edildi. Daha sonra - değişikliklere diğerlerinden daha hızlı uyum sağlayan. Son zamanlarda, iyi bir şirket her şeyden önce proaktiftir. Yani dışsal değişiklikleri öngörmede ve yeni ihtiyaçların gelişimini öngörmede diğerlerinden daha iyi olan bir organizasyondur. Buna göre, yöneticilerin girişimci işlevleri yerine getirmesi gerekir: yeni pazarları fethetmek, işyerinde küçük yenilikler de dahil olmak üzere yenilikleri tanıtmak. Her ikisi de yaratıcı düşünme, inisiyatif, yaratıcılık ve risk almaya istekli olmayı gerektirir. Günümüz gerçeklerinde değişimlere yıldırım hızıyla tepki vermek gerekiyor. Aynı zamanda, sonuca ulaşmadaki etkinliği gözden kaçırmamak gerekir. Bunun için de teknolojiye ayak uydurmak önemlidir.
Bir lider nasıl yeni yönetsel yetkinlikler geliştirebilir?
Batı'da becerilerin ve yönetsel yetkinliklerin uygunluğunu izlemek için, eğitim programlarını sözde kredi puanlarına dayalı olarak değerlendirme uygulamasını getirdiler.
İşverenler artık her eğitim etkinliğinin kredi puanı aldığı bir derecelendirme ölçeğine sahip. Nispeten konuşursak, profesyonel bir alandaki mevcut bilgi 500 kredi puanı değerindedir. Yönetmen bu numarayı her beş yılda bir işe almak zorundadır. Bunlardan 200 puan, temel bir ileri eğitim kursu ve geri kalanı, yönetmenin kendi başına ustalaştığı çapraz işlevli bilgi alanlarının geliştirilmesine yönelik kurslar veya seminerlerdir. Ortalama dört ila altı aylık bir kurs yaklaşık 30 kredi puanı değerindedir. Sürekli öğrenen bir yönetici yılda 50-60 puan alabilir.
Başka bir deyişle, yönetmen yılda yaklaşık iki kez eğitilmelidir. Ve ortalama olarak, nerede büyüyeceklerini anlamak için yılda bir kez saatleri sektörle karşılaştırın.
Bu sayfaya bir dofollow bağlantısı varsa, materyalin onaysız kopyalanmasına izin verilir.
Personel değerlendirmesinin başka bir yönünü ortaya çıkaran, sahipler ve yöneticiler için (İK değil) başka bir makale sunuyoruz. Orada duracağız:
- yetkinlikler nelerdir?
- yeterlilik türleri;
- yetkinlik temelli yaklaşımın uygulanması konusunda;
- yeterliliklerin uygulama aşamaları;
- yetkinlikleri formüle eden bir şirketin elde ettiği faydalar.
yetkinlik nedir?
Personelin sistematik bir değerlendirmesinin başlatılması için net kriterler gereklidir. Yöntemlerin çoğu, bir çalışanın etkinliğini (emeğin sonuçlarını) ve bir dizi kişisel niteliklerini değerlendirmeye indirgenir. Bunların başında yetkinlik yaklaşımı gelmektedir.
yeterlilik— belirli bir faaliyette insan davranışının kalitesini tanımlayan bütünleyici bir özellik/kriter. Kural olarak, bu, bu tür faaliyetlerde etkili olması için sonuçlara ulaşmasına izin veren bir tür ideal davranışsal tezahür modelidir.
Her durumda insan davranışının birçok faktör tarafından belirlendiği açıktır: içsel tutumlar ve motivasyon, beceriler, teknoloji anlayışı, bilgi. Ve hatta genetik yatkınlık.
Örneğin, piyasada çalışan bir satış müdürüB2B (büyük kurumsal satışlar), çeşitli profesyoneller ve karar vericilerle iletişim kurmak için güçlü iletişim becerileri önemlidir. Ve tüm bunlara "Müzakere" denilebilir:
- davranış esnekliği, muhatabın tarzına bilinçli olarak uyum sağlama yeteneği;
- alternatifler sunmada değişkenlik;
- gelişmiş argümantasyon becerileri vb.
Bu niteliklerin yanı sıra, "satıcı", hedefe ulaşmada azim, faaliyetlerini planlama ve kontrol etme becerisine, baskı altında çalışabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Ve bu da başka bir yetkinliktir - "Sonuç Odaklılık".
Ve böylece, her aktivitenin bir kriter bulutu - bir yetkinlik modeli ile tanımlanabileceğini söyleyebiliriz. Ayrıca, her işletme için yetkinlikler benzersiz olacak ve özelliklerini yansıtacaktır. Bu yüzden kendi yetkinliklerinizi geliştirmenizi öneririz.
Hizmetlerimizden Yararlanabilirsiniz
Yeterliliğin davranışsal göstergeleri
Yukarıda Müzakere örneğinde tartışıldığı gibi, yetkinlikler basit bileşenlerden, yani eylemi tanımlayan belirli öğelerden oluşur. Ve bu bileşenlere davranışsal göstergeler denir. Personel değerlendirmesi, yapılandırılmış bir görüşme kullanılarak veya davranışsal göstergeler temelinde oluşturulur.
Ancak hepsi bu kadar değil, yeterliliklerin tezahür seviyeleri gereklidir.
Yetkinlik geliştirme ölçeği
Bir çalışanın eylemlerinin kalitesini tanımlamak, referans değerler belirlemek ve onunla gösterilen davranışları karşılaştırabilmek için yetkinliklerin geliştirilmesi için bir ölçek vardır. Bunlar, davranışın kalitesini tanımlayan seviyelerdir. Ve seviyeler farklı olabilir. Örneğin, 4 seviye (ara değerler de mümkündür - "yarım"):
- 0 - yeterlilik gösterilmez/yoktur;
- 1 - temel gelişim seviyesi;
- 2 - standart durumlarda kendine güvenen yetkinliğe sahip olma seviyesi;
- 3 — beceri seviyesi (standart, yayın yeteneği).
Kabaca konuşursak, yeterlilik geliştirme ölçeği “kötü-iyi” bir termometre olarak temsil edilebilir. Bu "termometre" uyarınca çalışan değerlendirilir.
Yetkinlik seviyelerini tanımlamak için birkaç seçenek vardır. Aşağıdaki örnekler farklılıkları göstermektedir. Farklı değerlendirme yöntemleri için oluşturuldukları varsayılabilir.
Yetkinlik tanımına bir örnek: bir çalışanın performansı için değerlerle birlikte tüm davranışsal göstergeleri ve seviyeleri listelemek.
| Nihai hedefin vizyonunu formüle eder. Başkalarını düzenler / bir "takipçi" grubu oluşturur. Ekip ve bireysel çalışmalarda insanları etkin bir şekilde motive eder. Meslektaşlarını ve astlarını inisiyatif ve bağımsızlık ortaya koymaya teşvik eder. Astların bireysel özelliklerini ve kariyer isteklerini dikkate alarak yetki ve sorumluluk delege eder. Astlarının gelişimine dikkat ve zaman verir. Çözülmekte olan konularda kendi pozisyonunu ifade eder ve savunur. Geri bildirim sağlar ve ister. | |||||||||||||||
|
Her düzeydeki davranışsal göstergelerin kapsamlı bir tanımını içeren bir yetkinlik örneği.
| Puan | Seviye | Davranışsal göstergelerin açıklaması |
| 4 | Stratejik | 3. seviyeye ek olarak: - Bir lider olarak kalırken herkese kendilerini ifade etme fırsatı veren grubun çalışması için bu tür kurallar oluşturur. - Sadece "şimdi ve burada" değil, aynı zamanda geleceğe de odaklanan bir grup kararının alınmasını sağlar. |
| 3 | Yetenek seviyesi | 2. seviyeye ek olarak: - Hedefe ulaşmak için grubu motive eder, ilham verir, grubun ruh halini etkiler - Diğer grup üyelerini grupta aktif çalışmaya yönlendirir - Grubun alacağı bir karar önerir |
| 2 | Temel | - İnisiyatif alır - Bireysel kişilik özelliklerine göre her ekip üyesiyle etkileşime girer - Grubun sonuca ulaşmasını hedefler, grubu sonuca döndürür - Grubun çalışmasını organize eder, grubun çalışması için yöntem ve prosedürler önerir - Sonuçların sorumluluğunu alır - Çatışma çözümünü kolaylaştırır |
| 1 | Sınırlı | - Grubun diğer üyelerinin talebi üzerine, grubun en aktif üyesi doğrultusunda inisiyatif alır. İnisiyatif gösterir ancak katılımcıların dikkatini çekmez - Bireysel ekip üyelerinin çalışmalarını organize eder - Grubun çalışmalarını organize etmeye çalışırken fikrini haklı çıkarmakta zorlanır |
| 0 | yetersizlik seviyesi | - Takım üzerinde yapıcı olmayan bir etkiye sahiptir, başkalarının konumunu kesintiye uğratır, eleştirir, değersizleştirir - Grup çalışmasının sonuçlarına kayıtsız kalır – Grup çalışması organizasyonundan çekilir, sadece talimatlara göre hareket eder - Grup üyeleriyle etkileşime girmez - grup içinde çatışmalara neden olur |
Belirli bir hedef kitle için yeterlilik tezahürünün değerini belirleyen “hedef göstergesi” terimini kullanmak da gelenekseldir. Örneğin üst düzey bir yönetici için “Stratejik Düşünme” yetkinliği “2” düzeyinde gösterilmelidir. Ünite başı değeri iken, hedef göstergesi "1.5" olacaktır.
Alınan değerlendirmeye dayanarak, çalışanın potansiyeli, gelişim ihtiyacı, bu faaliyet için uygunluk vb.
yetkinlik türleri
Bunun koşullu bir sınıflandırma olduğunu söylemeliyim. Daha ziyade, yetkinliklerin "kapsamını" belirleyen bir bölümdür. Gerçekten de, faaliyeti sırasında bir kişi birçok bütünleştirici nitelik kullanır. Örneğin, bir toplantı yapan bir yönetici, aynı anda birkaç yetkinliklerini "kullanır" - farklı türler.
Ancak yine de bazen yetkinliklerin kümelere ayrıldığını görebilirsiniz:
- yönetsel
- iletişimsel
- Kurumsal değer)
- profesyonel (teknik)
Yönetsel yetkinlikler
Yönetsel yetkinlikler, yöneticilerin karar verme ve astlarla iletişim kurma sürecindeki eylemlerini tanımlar. Ayrıca bunlar, davranışının kalitesini tanımlayan yeterliliklerdir - genellikle "Liderlik".
Yönetimsel yeterlilik örnekleri:
- Stratejik (veya sistemsel) düşünme
- Planlama (ve organize etme veya kontrol etme)
- Astların gelişimi
- Motivasyon
- Liderlik
iletişim yetkinlikleri
Bu, şirket içinde ve dış ortaklarla iletişim sürecindeki davranış kalitesinin bir tanımıdır.
İletişimsel yeterliliklerin isimlerine örnekler:
- Müzakere
- Kişilerarası Anlayış
- Etkilemek
Vurgulara bağlı olarak, yetkinliğin tanımında, çalışanların faaliyetlerinin özelliklerini ve hoş karşılanan davranış tarzlarını (saldırganlık, atılganlık veya ortak konumu) görebilirsiniz.
Kurumsal yetkinlikler
Değer yetkinlikleri, yetkinlik modelinin önemli bir parçasıdır. Kurumsal felsefeyi yansıtırlar - Şirkette memnuniyetle karşılanan değerler ve davranış standartları. Bu nedenle bazı şirketler kurumsal yetkinlikleri ayrı ayrı formüle etmektedir.
Kurumsal (değer) yeterlilik örnekleri:
- Sonuç yönelimi
- Müşteri odaklılık (çoğunlukla, hatta dahili)
- Takım çalışması
Profesyonel (teknik) yetkinlikler
Herhangi bir profesyonel pozisyon grubunun bilgi, beceri ve davranışlarını tanımlayın. Örneğin, BT veya muhasebecilerin yönü için.
Mesleki yeterlilikleri geliştirmenin amaca uygunluğunu anlamak gerekir - bu insan grubu şirkette yeterince temsil ediliyor mu, faaliyetlerinde ve kullandıkları teknolojilerde ne sıklıkta değişiklik oluyor.
Yetkinliklerin uygulanması - personel değerlendirmesi
Yetkinliklerin kullanıldığı en yaygın kullanılan yöntemler:
- değerlendirme merkezi, özel olarak geliştirilmiş bir iş oyununun seyrinde en etkili yoldur;
- çalışanın değerlendirmesinin her taraftan verildiği "180/360 ° geri bildirim" değerlendirmesi - astlar, yöneticiler, meslektaşlar, müşteriler.
yetkinliklerin geliştirilmesi
Yetkinlik bazlı bir yaklaşımla personeli düzenli olarak değerlendiren her şirket, yetkinlik geliştirme ihtiyacı ile karşılaşmaktadır.
Kabul etmek gerekir ki, bir yetkinlik modeli oluşturmak zaman alıcı (ve genellikle bütçe yoğun) bir girişimdir. Kural olarak, iç uzmanlar, kelime oyununu bağışlayın, niteliklerin niteliksel bir tanımı için yeterli yeterliliğe sahip değiller. Ana hatalar, ifadelerin belirsizliği, kesişen davranışsal göstergeler (farklı yeterliliklerde ortaya çıkan) olarak adlandırılabilir. Ve bunu yapmak çok zaman alıyor.
Elbette evrensel yetkinlikleri kullanabilirsiniz. Örneğin, birçok şirket Lominger şirketinin çalışmalarını temel alır ve bunları kendileri için biraz değiştirir. Ancak, görev işin özelliklerini niteliksel olarak aktarmaksa, kişi kendi modelini formüle etmeden yapamaz. Ve bu durumda, sağlayıcılarla iletişime geçmek daha iyidir.
Bir yetkinlik modelinin geliştirilmesi. Ana adımlar
Bir yetkinlik modeli geliştirmek için projenin ana aşamaları şu şekilde adlandırılabilir:
- Amaç ve hedeflerin tanımı (ne formüle ettiğimiz ve nasıl uygulayacağımız için), geliştirme metodolojisi.
- Mümkün olan en fazla sayıda katılımcının katılımıyla proje gruplarının oluşturulması. Bu, çalışanların direncini daha da azaltacaktır. Gruplar varlık yönleri ve zamanları bakımından tamamen farklı olabilir.
- Yetkinliklerin doğrudan geliştirilmesi.
- Odak grup test ve değerlendirme prosedürleri.
Yetkinliklerin oluşumu. yöntemler
Yetkinliklerin geliştirilmesi için en iyi bilinen yöntemler şunlardır:
- Repertuar ızgara yöntemi- En etkili çalışanların davranışları analiz edilir, davranışsal göstergelerin bir listesi derlenir. Daha sık yöneticilerle görüşmeler şeklinde gerçekleştirilir, bunun sonucunda çalışanların isimleri ve göstergeleri ile bir tablo (ızgara) oluşturulur.
- Kritik Olay Yöntemi kritik durumlar hakkında konuştukları çalışanlarla (ve yöneticilerle) yapılan görüşmelere dayanır, başarıya yol açan eylemler veya tersine, durumu çözmeye izin vermedi.
- Doğrudan öznitelik yöntemi- kilit yöneticilere hazır yetkinlikleri açıklayan kartlar sunulduğunda en hızlı ve en kolay olanı. Yöneticiler, bu setten işletme için en önemli olanları seçmeye davet edilir.
Yetkinlik modelinin uygulanması
Yetkinlik modelinin uygulanması, değişim yönetimi klasiklerine göre gerçekleşir. Modeli basitleştirirsek, ana dikkat alanları aşağıdakiler olarak kabul edilebilir:
- Yetkinliklerin kullanımı için motivasyon oluşturmak gereklidir. Çalışanlara bunun öğrenmeleri için bir araç ve şirkette gelişme fırsatı olacağını gösterin. Ve yöneticilerin daha bilinçli kararlar vermelerini sağlayacaktır. Ve bu, standart (şirkete uyarlanmamış) yetkinlikler örneğini kullanarak pilot değerlendirme prosedürlerinin yürütülmesi sırasında olabilir.
Bu arada, şirketin kendi modeli olmadığında müşterilere sunduğumuz seçenek bu - bir yerden başlamak. İşlemi başlatın. Personelin yetkinliklere göre değerlendirilmesinin “korkutucu değil, faydalı” olduğunu en azından bir grup veya hedef kitle düzeyinde göstermek.
Bu durumda, örneğin, katılımcıların gelişim için öneriler almalarının bir sonucu olarak Işık değerlendirmesi uygularız.
- Çalışanların maksimum düzeyde bilgilendirilmesi ve sürece katılımı. Ve burada, yukarıda belirtildiği gibi, yetkinliklerin hem geliştirilmesinden önce hem de formüle edilmesinden sonra çalışmak gerekir.
Bu, modeli uygulama görevlerini açıklayan, tüm aşamaları açıklayan, geri bildirim talep eden, vb. postalar şeklinde gerçekleşebilir. Tabii ki, geliştirme ve çeviriye adanmış yüz yüze çalışma grupları en çok çalışan form olarak kabul edilebilir.
Zaten bu hazırlık döneminde (modelin geliştirilmesinden sonra bile uygulanabilir), geri bildirim alınacak, en dirençli çalışanlar veya yeniliklere güvenilebilecek kişiler belirlenecektir.
- Yeterlilikler geliştirildikten sonra, bunları kullanarak bir ilk değerlendirme bölümü yapmak ve uygulamanın etkinliğini göstermek gerekir. Bu, yeniliklerin "propagandası" sorununu ve bazı şüphecilerin direncinin kaldırılması sorununu çözer (Kotter'e göre değişim modelinin altıncı aşaması).
- Değişikliklerin düzenli olarak uygulanması, yetkinlik modelinin düzenli yönetim düzeyinde konsolidasyonu.
Örneğin, "şirketin yaşamında" yetkinliklerin tanıtılmasının bölümlerinden biri, astlara düzenli geri bildirim sırasında yöneticiler tarafından kullanılması olabilir. Yetkinlik temelli yaklaşımın terminolojisi ile hareket ederek, kurumsal modelin davranışsal göstergelerine atıfta bulunarak, çalışanların içinde yaşadığı kavramsal alanı oluşturmaktadır.
Ve bu, dikkat alanlarının tam bir listesi değildir. Her şirket için farklıdırlar. Ancak hepsi, yeterliliklerin değerlendirilmesine yönelik olumlu bir tutum oluşturmayı amaçlamalıdır. Bir tutumun oluşumunun uzun bir süreç olduğu açıktır. Projenin olası süresinden bahsederken kastettiğimiz buydu. Bu nedenle, ana ilgi alanları motivasyon, bilgi, katılım, propagandadır.
yeterlilik modeli. Avantajlar
Kurumsal bir yetkinlik modeline sahip olmanın başlıca avantajları şunlardır:
- çalışanlara uygulanan kriterler işin özelliklerini, çalışanların faaliyetlerini ve şirketin kurum kültürünü yansıtır;
- yetkinlikler, çalışanlar için yönlendirilmesi gereken bir tür işaret haline gelir - bu faaliyette başarılı olmalarını sağlayan davranış standartlarını belirlerler;
- şirkette gelişen bir ortam oluşuyor (tabii ki personelin yetkinlik açısından düzenli olarak değerlendirilmesi sırasında);
- karar verme sürecini basitleştirir (çalışanların kariyer hareketi alanında);
- personelin arama, uyarlama ve geliştirme maliyetleri önemli ölçüde azalır;
- personel değerlendirme ve geliştirme alanında hizmet sağlayıcılarla etkileşimi kolaylaştırır.
"Sahip olmak yada olmamak?"- soru bu. Ve her şirket karar verir. Ve biz "İş Oyunları Laboratuvarı" sadece planlarımızı etkin bir şekilde uygulamaya yardımcı oluyoruz: bir kurumsal yetkinlik modeli geliştirmek ve uygulamak, çalışanları değerlendirmek ve gelişimleri için bir program önermek.
Yönetim yetkinlikleri, varlığı yöneticinin şirket tarafından kendisine verilen işlevleri etkin ve verimli bir şekilde yerine getirmesine yardımcı olan becerilerdir. Bir kuruluş bir yöneticiden ne bekleyebilir ve bu talepler neye bağlı olabilir? Hangi yönetim becerileri gerekli kabul edilir ve nasıl geliştirilir?
Anahtar liderlik becerileri
Şirketler, herhangi bir departman için bir lider seçerken, seçilen çalışanın departmanını etkin bir şekilde yönetmesini, yani kendisine verilen tüm görevleri çözmesini sağlamaya odaklanır.
Bu da, ana yönetim becerilerini ve yeteneklerini belirler:
- etkili çözümler geliştirmek}
- görevleri formüle edin ve uygulama aşamalarını planlayın BEN)
- yürütme sürecini düzenlemek}
- astları yönetmek: çalışanları etkin bir şekilde çalışmaya motive etmeyi amaçlayan eylemlerde bulunmak)
- profesyonel dış iletişim becerileri: müzakereler, sunumlar, toplantılar)
- profesyonel iç iletişim becerileri: kişiler arası ilişkiler kurma, toplantılar düzenleme, çeşitli şirket yapılarıyla etkileşim kurma)
- İstenilen sonuca ulaşmaya odaklanma yeteneği Optimum kaynak maliyetleri ile.
Yönetim becerileri için gereksinimleri neler etkiler?
Yukarıdaki yönetimsel yeterlilikler listesinin iyi kurulmuş ve genel olarak kabul edilmiş olarak görülmesine rağmen, pratikte onu saf haliyle bulmak hala son derece nadirdir. Bunun nedeni, her kuruluşun yöneticiye kendi, bireysel talepleri olması ve bu yetkili için gereksinimler listesinin genellikle aşağıdakilerin etkisi altında değişmesidir:
- iş özellikleri)
- şirketin organizasyon yapısı)
- şirket kültürü)
- astların nitelikleri ve kişisel gelişim düzeyleri)
- yöneticinin kişisel nitelikleri.
Liderlik becerilerinin geliştirilmesi
Çoğu durumda, yönetim becerilerini geliştirme ihtiyacı şu durumlarda ortaya çıkar:
- şirket çalışanı terfi etti yönetici olarak atanmış ve faaliyet alanında profesyonel olmasına rağmen personel yönetimi becerilerinden yoksundur)
- kariyer gelişimine odaklanan çalışan, ve bir sonraki adım astları yönetmektir)
- astlar üzerinde liderin etkisi yok ve aralarında otoriteye sahip değildir)
- işin çoğu astların başa zayıf organizasyonu nedeniyle birimler üstlenmek zorunda}
- astlar emirler ben yöneticiyim yanlış yapıldı veya hiç yapılmadı}
- takım atmosferi e, lidere göre, yapıcı değil}
- yönetici istenen sonuçlara ulaşamıyor Kolektifin faaliyetlerini kendi hatası olarak görmez.
Yönetsel becerilerin geliştirilmesi, bireysel bir yaklaşımla en etkili şekilde gerçekleştirilebilir. Bunun düzenlenebileceği aşamalar aşağıdaki tabloda verilmiştir.
Yönetim becerilerinin gelişim aşamaları
| № | İsim | Görevler |
| Hedef Formülasyonu |
|
|
| Araştırma |
|
|
| eğitici |
|
|
| uygulama |
|
Yönetim Becerileri: Video
"İK görevlisi. Personel yönetimi", 2010, N 3
Yönetim yetkinlikleri, bir kurumsal yetkinlikler sisteminin oluşturulması yoluyla kuruluşun gelişmesinde kilit bir rol oynamaktadır. "Yönetimsel yeterlilik" kavramına yaklaşımların çeşitliliği, bir yeterlilik taşıyıcısı olarak bir kişi hakkında bugüne kadar biriken bilgilerin, sistemdeki personel yeterliliklerinin statüsünün incelenmesi temelinde yapısını ve içeriğini netleştirmeyi gerekli kılmaktadır. kurumsal yetkinlikler ve modern içerik ve yönetimsel çalışmanın özellikleri.
Ekonominin kriz durumu, hayatta kalma ve daha fazla gelişme için bir koşul olarak etkin yönetimin kullanılmasını içerir. Günümüz organizasyonlarının çoğunun temel sorunlarından biri yönetim kalitesidir. Yönetimin profesyonelliği sorunu, yönetimsel etkilerin doğruluğu ve geçerliliği özellikle alakalı hale gelir. İnsan kaynakları yönetimi (İKY) teori ve pratiğinde yetkinlik bazlı yönetim yaygınlaşmıştır. Kuruluşun gelişiminin temeli olarak yönetimsel yeterliliklere özellikle dikkat edilir.
Yönetsel yetkinliklerin içerik ve yapısının örgütsel gelişim bağlamında incelenmesinin önemi, yönetsel yetkinliklerin temel ("temel", "kök") kurumsal yetkinliklerin yaratılmasının başarısının temeli ve anahtarı olduğu gerçeğinden kaynaklanmaktadır. şirketin rekabet gücünü ve nihayetinde hayatta kalmasını ve refahını sağlamak.
Yetkinlikler ve özellikle yönetsel yetkinlikler üzerine uzmanlaşmış literatürün incelenmesi, bu alanda aşağıdaki sorunları tespit etmiştir:
- ilk olarak, yeterliliklere dayalı yeterli İKY modelleri geliştirmede zorluklara neden olan "yetkinlik" kavramının açık ve kapsamlı bir yorumu yoktur;
- ikincisi, kurumsal yeterlilikler sistemindeki personelin bireysel yeterliliklerinin durumunun net bir tanımı yoktur. Bir organizasyonun gelişiminde yönetici personelin kilit rolü çoğu araştırmacı tarafından kabul edilmektedir, ancak etki mekanizması (yönetimsel ve kurumsal yetkinliklerin bağlantısı) henüz keşfedilmemiştir;
- üçüncü olarak, literatürde bir yöneticinin özel bir dizi beceri, yetenek ve yetenekleri olarak temsil edilen yönetsel yetkinliklerin özgüllüğü, bir tür profesyonel faaliyet olarak yönetimsel çalışmanın içeriğinde ve örgütlenme biçimlerinde ciddi değişiklikler nedeniyle daha fazla açıklama gerektirir.
Bu makalenin amacı, bir yandan yetkinlik taşıyıcısı olarak bir kişi hakkındaki görüşlerin çeşitliliğine karşılık gelen, diğer yandan özelliklerini yansıtan bir yönetimsel yeterlilik, içeriği ve yapısı hakkında bir fikir oluşturmaktır. örgütsel gelişim bağlamında bir tür mesleki faaliyet olarak yönetsel çalışma.
Bu amaca ulaşmak için aşağıdaki akıl yürütme mantığı önerilmiştir:
- yetkinlik tanımına yönelik mevcut yaklaşımları netleştirerek, içeriğini yansıtan en önemli özellikleri belirleyeceğiz;
- kurumsal yeterlilikler sistemindeki personelin bireysel yeterliliklerinin durumunu inceleyerek, yönetim faaliyetinin ikincisinin yaratılmasındaki yerini ve rolünü belirleyeceğiz;
- yönetimsel çalışmanın özü ve içeriği, kuruluştaki konu-nesne durumu ve ilk iki araştırma görevini çözmenin sonuçları, yönetim yeterliliği, içeriği ve yapısı hakkında bir fikir oluşturmaya yardımcı olacaktır, ana hatlarıyla gelişmeyi amaçlayan bir organizasyonda yaratılmaları için ana talimatlar.
Yetkinliğin özü ve temel özellikleri
"Yetkinlik", "yönetsel yeterlilik" kavramlarının temsillerinin çeşitliliği, dikkati hak eden en az iki koşuldan kaynaklanmaktadır.
Bir yandan, bu kavramlar çok yönlü ve çok yönlüdür. "Yetkinlik" kavramının karmaşıklığı (aynı zamanda "yönetim yetkinliği"), bilginin, konuların, disiplinlerin parçalanmasının üstesinden gelme ve bir çalışanın ne ve nasıl olduğuna dair bütünleyici bir fikir oluşturma girişimi ile ilişkilidir (özellikle, yönetici) bilmeli ve yapabilmelidir. Öte yandan, yeterliliklerin oluşumunda "aktif" bir ilgiyi ifade eden en az iki araştırma pozisyonu tanımlanabilir: bu, İKY'nin konusudur - lider, İKY hizmeti (yönetim nesnesi olarak yeterlilik, faktör ve üretkenlik durumu) ve eğitim sistemi (eğitim ve yetiştirmenin bir sonucu olarak yetkinlik). Belirtilen konumlardan ilki, yeterlilikleri bilgi, beceri, yetenekler ve belirli sonuçların elde edilmesini sağlayan diğer kişilik özellikleri dahil olmak üzere yararlı nitelikler olarak görür; ikincisi yetkinlikleri problem çözme, gerekli kaliteyi sağlama, standartlara uygun hareket etme yeteneği olarak tanımlar. Kanaatimizce sunulan pozisyonlar, bu yetkinliklerin sahibi olarak bir kişi hakkında iki farklı bakış açısı ifade etmelerine rağmen, İKY pratiğinde kullanımları açısından önemli avantajlara sahiptir. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.
Köklerini psikolojiden alan ve dolayısıyla yetkinliklere psikolojik bir yaklaşım olarak adlandırılan ilk bakış açısı, bir kişiyi natüralist olarak ("doğanın bağımsız bir nesnesi") ele alır, bir kişi bir kişi, değerlere sahip bir özne olarak görünür, verimli iş performansı ile sonuçlanan davranışlar sergileyebilen ihtiyaçlar, güdüler, bilgi vb. Bu nedenle yetkinlik, etkili eylemde kendini gösteren önemli bir davranışsal boyut olarak sunulmaktadır. Yönetim teorisi ve pratiğinde ve özellikle İKY'de, yetkinliklerin tanımlanmasına yönelik bu yaklaşım yaygınlaşmıştır (McCleland D., Spencer L., Spencer S., Widdeth S., Holliford S.). Bu yaklaşımın bir parçası olarak, yeterliliklerin varlığını ve ciddiyetini belirlemek için çok sayıda test geliştirilmiştir. Yerel uygulamada, "yetkinlik" terimi, bir görevi tamamlama yeteneği, işlevleri yerine getirmek için bilgi ve becerilerin mevcudiyeti, yani. bir uzmanın belirli yeterliliklerdeki gelişim derecesi.
Pedagojide yaygın olarak temsil edilen ve bu çalışmada sırasıyla pedagojik olarak adlandırılan ikinci bakış açısı, bir kişiyi motive edici toplamda uygun bir amaçlı biçimlendirici etkinin (eğitim, eğitim, motivasyon vb.) -değer, bilişsel, dünya görüşü, iletişimsel bileşenler. Bu bağlamda, yeterlilik, belirli bir dizi nesne ve süreçle ilişkili olarak belirlenen, birbiriyle ilişkili bir dizi kişilik özelliğini içerir. Bu yön, eğitimde yetkinlik temelli yaklaşım çerçevesinde geliştirilmektedir (Bermus A.G., Bondarevskaya E.V., Kulnevich S.V., Markova A.K., Mestechkina V.I., Serikova V.V., Khutorskoy A.V. ., Shepel V.M.). Yetkinlik temelli yaklaşım, ana odak noktasının sadece bilgi ve becerilerin elde edilmesi değil, aynı zamanda sistemik bir yeterlilikler dizisinin oluşturulması olduğunu varsayar. Bu nedenle, yeterlilik temelli yaklaşım, eğitimin organizasyonunun konusuna ve disipline edici biçimlerine ("feodalizm" konusu) bir muhalefet görevi görür.
Bu nedenle, yetkinlik temelli bir yaklaşım çerçevesinde geliştirilen MGIMO yenilikçi eğitim programı, üç yetkinlik bloğunu birleştiren stratejik bir yetkinlik haritası sunar - analitik, sistemik ve iletişim, sırasıyla 12 temel profile bölünür. özel yetkinlikler. Ek olarak, bu yaklaşım bir çalışanın hak ve yükümlülüklerini belirlerken de kullanılır: iş sözleşmeleri "bir uzmanın yetkinliği içerir ...", "bir uzman pozisyonunun yetkinliğinin sınırları tarafından belirlenir" gibi ifadeler içerebilir. ...", belirli bir pozisyona özgü yetki ve sorumlulukların kapsamını ifade eder.
Kanaatimizce İKY uygulamasında yetkinlik yönetiminin uygulanabilmesi için, çalışanın hem aktif davranışsal konumunu hem de potansiyel yapısını yansıtacak şekilde “psikolojik” ve “pedagojik” yetkinlik kavramlarının birleştirilmesi gerekmektedir.
Bu, bir kişinin "yetkinlik" kavramını inşa etmek için bu projeksiyonlarının yeterliliği sorusunu gündeme getirir: yukarıdaki ikisinden beri, yeterliliği tanımlarken dikkate alınması gereken başka fikirler (örneğin, sosyolojik, yönetsel, ekonomik) var mı? (psikolojik ve pedagojik) yeterliliklerin taşıyıcısı olarak bir kişi hakkındaki bakış açıları, aslında, diğer araştırma yaklaşımlarıyla tamamlanabilecek iki uç konumdur.
G.P. Shchedrovitsky, "insan" hakkındaki fikirlerin bilimde inşa edildiği ve inşa edildiğine göre 5 ana şemayı seçiyor. Bunları yetkinlik içeriğini belirleme bağlamında ele alalım.
- Öznenin onu çevreleyen nesnelerle etkileşimi. Bu şema, bir kişinin içsel özellikleriyle (psikolojik konumu) temsilini sınırlar, bir kişinin eylemleri ve davranışları, iç özelliklerin dışsal bir tezahürü olarak kabul edilir.
Bu pozisyon çerçevesinde, bize göre, "yetkinlik" kavramının tanımlanmasındaki en önemli vurgular, işin etkili performansı için önemli olan ölçülebilir bireysel özellikleri - bir bireyin ölçülebilen ve ölçülebilen herhangi bir tanınmış önemli özelliğini içermelidir. değerlendirilmesi bir yeterlilik olarak kabul edilebilir.
- Organizmanın bir kişinin temsil şeması olarak çevre ile ilişkisi, yaşam biçiminin bir yansımasını ve onun "habitatının" çevresi olarak hareket eden dış yapı ile ilişkili olarak işleyişini varsayar.
- Çevredeki nesnelerle ilgili olarak özne-aktörün eylemleri. Hareket eden özne, yalnızca kişinin kendisini değil, kendisi tarafından gerçekleştirilen eylemlerin şemalarını ve yapılarını içeren karmaşık bir nesnedir.
Bu şema, belirli eylemlerin tanımından eylemlerin uygulanması için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklere geçmenizi sağlar. Bu şekilde tanımlanan yeterlilik, aktörün eylemlerinin amacı (sonucu), emek nesnesinin özü ve özellikleri, faaliyet araçlarının mülkiyet düzeyi hakkındaki fikrini yansıtır. Bu nedenle, yeterliliğin bireyin ayrılmaz bir kalitesi olarak hareket etmesi önemlidir - kesişen, konu dışı, aşırı ve meta-konu eğitimi olarak yeterlilik, bu da aktivite sistemlerinin karmaşıklığı koşullarında, özne-aktörün bilişsel yeteneklerinin artan önemini belirler.
- Bir konunun serbest ortaklığının ilişkisi - diğerleriyle kişilik. Bu diyagram, sosyal sistemler ve onları oluşturan gruplar içindeki insan davranışının ilişkilerini ve biçimlerini gösterir ve insan davranışı, ilgili sosyal organizasyon, sosyokültürel ve etik normlar tarafından belirlendiği düşünülür. Bu nedenle, motivasyonel-değer ve bilişsel ile birlikte "yetkinlik" kavramının altında yatan yeteneklerin, bilgilerin, becerilerin vb. içeriğini belirlerken, dünya görüşü ve iletişimsel bileşenleri dikkate alıyoruz.
- Sistemin işleyişinde bir unsur olan bir organ: burada ana şey, bir unsuru bir kişi olan kapalı sistemin işleyişi sürecidir, bir kişinin tanımlayıcı özellikleri gerekli davranış veya faaliyettir. ve içsel özellikler (yetenekler, yetenekler, bilgi, beceriler, değerler, vb.) dışsaldan (çevreleyen sistemin özellikleri) türetilir. Eğitimde yetkinlik temelli yaklaşım içinde uygulanan bu pozisyondur. Bu nedenle, yetkinlik, işin etkili performansına yol açan kişilik özellikleri üzerine inşa edilir, yetkinlik, belirli bir kalite düzeyinde işi yapabilme yeteneği olarak görülür.
Kanaatimizce, yetkinlik içeriği yukarıda belirtilen tüm pozisyonlar dikkate alınarak sunulmalıdır.
İçeriğini oluşturan yeterliliğin temel özelliklerini belirledikten sonra, bu yazıda belirtilen bir sonraki soruna geçelim - kurumsal yeterlilikler sistemindeki personelin bireysel yeterliliklerinin durumunu ve bunların konjugasyonu için mekanizmayı belirleme.
Kurumsal yetkinlikler sistemindeki personelin bireysel yetkinlikleri
Personel yetkinliklerinin geleneksel temsili, temel yetkinlikler kavramına yerleştirilmiştir. Organizasyon çalışanlarının (Kannak G.) bilgi ve yeteneklerinin rasyonel bir kombinasyonu olarak kurumsal yeterlilik hakkındaki klasik İKY fikri, sosyal yeterlilik (kurum kültürü, iç iklim vb.) ve organizasyon sistemleri ile desteklenir. ve organizasyonun yetkinliğini destekleyen yapılar (Snell S., Wright P.). Aynı zamanda, personelin bireysel yetkinlikleri de dahil olmak üzere bir kurumsal yetkinlikler sisteminin oluşturulmasında ve ayrıca bu yetkinlikleri yönetmek için bir sistem oluşturulmasında önemli bir rol yönetim personeline verilir: yönetimsel faaliyet, bireysel yetkinlikler arasında bir bağlantı görevi görür. çalışanların sayısı ve elde edilen kurumsal yetkinlikler.
Bu koşullar, stratejik yönetim ve İKY'yi hem genel teorik, metodolojik hem de uygulamalı seviyelerde entegre etme ihtiyacını vurgulamaktadır. Bireysel ve kurumsal yetkinlikleri bütünleştirme mekanizmasının geliştirilmesi için aşağıdaki alanları belirliyoruz.
İlk olarak, personel yetkinliklerinin oluşturulması, kuruluşun kilit yetkinlikler oluşturma alanındaki politikasıyla tutarlı olmalıdır. Anahtar yetkinlikler, nadir, kopyalanamaz, benzersiz, yeri doldurulamaz kaynakları içerir, bunlar rekabet avantajlarının kaynağıdır. Bu bağlamda, insan kaynağının hangi özelliklerinin rekabet avantajı yaratılmasıyla ilişkili olduğunu veya bunu desteklediğini belirlemek gerekmektedir.
İkinci olarak, personel yeterliliği geliştirme alanındaki İKY uygulamaları, geleneksel çalışan eğitimine ek olarak, personel yeterliliklerinin oluşumunu destekleyen yapıların ve sistemlerin oluşturulmasını da kapsamalıdır. Bu, İKY sisteminde yeni görevlerin belirlenmesi anlamına gelir.
Üçüncüsü, yönetim personeline hem bireysel hem de kurumsal yetkinliklerin oluşumunda kilit bir rol verilir. Örgütsel olarak, İKY sadece üst düzey yöneticileri ve işlevsel uzmanları bir araya getirmekle kalmaz, aynı zamanda personel çalışması sürecinde her seviyedeki bölüm yöneticilerini de içerir.
Sürdürülebilir rekabet avantajları yaratmak ve sürdürmek, her şeyden önce insan kaynaklarının geliştirilmesi anlamına gelir: personelin beceri ve yeteneklerinin bir temelinin oluşturulması ve geliştirilmesi, bir organizasyonun entelektüel sermayesi, uygun bir ortamın oluşturulması ve sürdürülmesi, kurulması yöneticiler ve astları arasında karşılıklı güven kültürünün geliştirilmesi. Yönetsel yetkinliklerin ve özellikle özel bir yönetsel yetkinlik - "yetkinliklerin oluşumunda yetkinlik" üzerinde çalışmaya ihtiyaç vardır.
Yönetim ve yönetsel çalışmanın örgütsel gelişimdeki kilit rolü ve buna bağlı olarak insan kaynakları yönetimi uygulamasındaki değişiklikler, yönetimsel yeterliliklerin özelliklerini belirleyen bir tür profesyonel faaliyet olarak yönetimin özelliklerinin incelenmesini gerektirmiştir.
Yönetimsel yeterliliklerin oluşumu
Yönetim faaliyetleri çok yönlüdür ve çeşitli şekillerde temsil edilebilir. Yönetim ve yönetimsel çalışmanın çeşitli temsillerini özetleyerek, yönetimsel çalışmayı, yönetim nesnesi üzerinde amaçlı bir etki için organize bir dönüşlü karar verme süreci şeklinde temsil edelim. Bir tür mesleki faaliyet olarak yönetsel çalışmanın özelliklerinin incelenmesi, yönetsel yeterliliğin iki bileşenini ve buna bağlı olarak bunların oluşumu için iki genel stratejiyi belirlemeyi mümkün kılmıştır.
Personel yönetimi sözlüğü. Yönetsel yeterlilik - yönetimsel faaliyetlerin etkin bir şekilde uygulanması için önemli olan motivasyonel-değer, bilişsel, dünya görüşü, iletişimsel bileşenleri (tutumlar, yetenekler, bilgi, beceriler vb.) Birleştirerek, terimlerle ifade edilen yönetim konusunun ayrılmaz bir kalitesi olarak gözlemlenen davranışların
İlk bileşen, bu faaliyetin uygulanması için anlaşılan ve kabul edilen sosyal düzen (talep) çerçevesinde ortak faaliyetleri profesyonelce inşa etme ve yeniden inşa etme yeteneği ile ilgilidir; bu, bir refleksif düşünme araçları sistemi (teoriler) varsa mümkündür. , kavramlar, şemalar, yönetim modelleri). Bu nedenle, kavramsal temelin gelişim düzeyi (bu durumda, sistemik karmaşıklığı), iç içe zihinsel yapıları inşa etme yeteneği, yönetsel yetkinliğin oluşumuna yönelik faaliyetin sonuçlarından biridir. Bu kavramın geniş anlamıyla hem öğretmeyi hem de öğrenmeyi içeren bu etkinliğe öğrenme adını vereceğiz.
Yönetsel yeterliliğin ikinci bileşeni, anlaşılan ve kabul edilen sosyal düzen (talep) çerçevesinde ortak faaliyetler yürütmek için yukarıdaki araçları kullanmaya hazır olma ve kullanma yeteneğidir. Bu, profesyonellik, işe yönelik bilinçli bir tutum bir değer olduğunda, faaliyette (bireysel veya öznel yerine) bir yöneticinin kişisel kendi kaderini tayin hakkının varlığı anlamına gelir. Bu pozisyon, bir güven ve karşılıklı saygı atmosferi yaratarak, belirli bir organizasyon kültürünün oluşturulmasıyla elde edilir - bu faaliyete yönetim personelinin eğitimi diyeceğiz.
Yukarıdakiler, İKY uygulamasında yönetimsel yeterliliklerin oluşumunun bir öğretim ve eğitim rolü oynadığı sonucuna varmamızı sağlar. Ve yönetici ikili bir özne-nesne konumunda olduğundan, yeterliliklerin oluşumu hem etkinin (eğitim, eğitim) uygulanmasını hem de kendi kendini oluşturmasını (kendi kendine eğitim ve kendi kendine eğitim) içerir.
Yukarıda sunulan yeterliliğin içeriği, kurumsal yeterlilikler sistemindeki bireysel yeterliliklerin durumu ve bir tür mesleki faaliyet olarak yönetimsel çalışmanın özellikleri, nesne-konu konumunu tanıtarak yönetsel yeterliliğin yapısını netleştirmeyi mümkün kılar. faaliyet sisteminde bir yönetici. Bu iyileştirmenin ana sonuçlarını not ediyoruz.
Herhangi bir yönetim faaliyeti konusu, bir kez, yönettiği faaliyetle ilgili olarak (kendi yönetim faaliyetinin nesneleri olarak daha düşük düzeydeki yönetim faaliyeti konularına ilişkin özne konumu dahil), ikinci kez olarak kabul edilebilir. daha yüksek düzeyde bir yönetim faaliyeti konusunun yönetim faaliyetinin bir nesnesi, üçüncü kez kendi yönetim faaliyetlerinin yönetimi konusu olarak.
Bir yöneticinin özne-nesne konumu, yönetsel yetkinliğin içeriğinde üç kesinti sunmamıza izin verir. İlk durumda, yönetsel yetkinliğin içeriği, anlaşılan ve kabul edilen sosyal düzen (talep) çerçevesinde ortak faaliyetleri profesyonel olarak inşa etme ve yeniden yapılandırma yeteneğini ve hazırlığını yansıtır.
İkinci durumda, hem doğrudan etki yoluyla hem de yönetsel yeterliliklerin kurumsal sisteme entegrasyonunu sağlayan sistem ve yapıların tanıtılması yoluyla daha düşük düzeydeki yönetim faaliyeti konularının yönetimsel yeterliliklerini profesyonel olarak oluşturma yeteneği ve istekliliğidir. organizasyonun yetkinlikleri. Üçüncüsü - kendi kendini örgütleme, kendini geliştirme, özel türde yetkinliklerin oluşumunu destekleyen kendi kendini örgütleyen metasistemlerin yaratılması için yetenek ve hazır olma - "yetkinliklerin oluşumunda yetkinlikler".
Üçüncüsü, yönetsel yetkinliklerin taşıyıcısı olarak yönetsel faaliyet konusu, "soyut - somut" ve "bütün - parçalar" ilişkileriyle birbiriyle bağlantılı üç düzeyde düşünülebilir: bir yönetici, bir yönetici ekibi, yönetici personel. Bu, bireylerin çalışma grupları ve idari aygıtlar içinde mekanik olarak birleştirilmesi anlamına gelmez, ancak sosyo-kültürel ve etik değerler tarafından paylaşılan ortak hedefler, benzer güdüler, yeteneklere, bilgiye, becerilere, vb., yeteneklerden farklı. , bilgi, beceriler vb., bir grup çalışanın üyeleri (örneğin, yönetimsel kararlar verme sürecinde grup organize düşünme biçimlerini uygulama yeteneği). Bu nedenle, yönetsel yetkinliğin taşıyıcısı sadece bireysel bir çalışan değil, aynı zamanda bir yöneticiler ekibi ve tüm yönetici personel olabilir.
Yukarıdakiler göz önüne alındığında, üç boyutlu bir matris kullanarak yönetsel yetkinliğin yapısını tanımlıyoruz.
Matrisin ilk boyutu, yönetsel yetkinliklerin oluşum düzeyi ile ilgilidir. Bireysel düzey, bir yöneticinin yetkinliklerinin oluşumunu içerir ve yürütülen yönetim faaliyetinin özelliklerine bağlıdır. Geleneksel yönetimsel yeterlilik modelleri, bireysel seviyeyi yansıtır. Yönetimsel yeterliliklerin grup seviyesi, küçük bir grubun (yapısal birim) yetkinliği ile çalışmanıza izin verir ve özellikle süreç ekiplerinin, çalışma gruplarının yeterliliklerinin oluşumuyla ilgilidir. Örgütsel oluşum düzeyi, yönetimsel rutinleri göz önünde bulundurarak kolektif yeteneklerle çalışır.
İkinci boyut, yeterliliğin altında yatan sermaye türünü yansıtır: insani, sosyal, örgütsel (sistemik anlamda). Beşeri sermayeye dayalı yönetsel yetkinliklerin oluşumu, personelin eğitim ve öğretimini içerir. Yönetsel yetkinliklerin temeli olarak sosyal sermaye, etkileşim için sosyal bir ortamın yaratılması, örgütün işlevsel, temel ve dinamik yetkinliklerini destekleyen bir örgüt kültürü anlamına gelir. Sistemik sermayeye dayalı yönetsel yetkinliklerin oluşumu, organizasyonun yetkinliklerini destekleyen sistem ve yapıların oluşturulmasını ifade eder.
Yönetimsel yeterliliklerin oluşumu alanındaki matrisin üçüncü boyutu, kurumsal yeterliliklerin hiyerarşisini yansıtır: işlevsel, anahtar, dinamik. Aynı zamanda, içeriğinde farklı olan, yöneticinin konu-nesne konumu ile ilgili olarak tarafımızca tanıtılan yönetsel yetkinliklerin bu hiyerarşideki durumu, kuruluşun gelişim stratejisi ve alanındaki politikası tarafından belirlenecektir. İKY.
Yukarıda sunulan yönetsel yetkinliğin içeriği ve yapısı, uygun sistem ve yapıların oluşturulması açısından yeni İKY görevlerinin tanımlanmasını ve formüle edilmesini içerir. Yukarıda önerilen "yönetimsel yeterlilik" kavramının yapısı temelinde oluşturulan üç boyutlu bir İKY görevleri matrisi kullanılarak yönetsel yetkinlikler oluşumu alanındaki İKY uygulamalarının sistemleştirilmesi önerilmiştir (Tablo 1).
tablo 1
Yönetim yetkinliklerinin oluşumu alanında İKY görevlerinin matrisi
Önerilen İKY görev matrisi, yönetimsel yeterliliklerin oluşumu alanındaki çalışma yönlerini belirlemenin bir aracı olarak ve İKY sisteminin denetiminde bir teşhis aracı olarak kullanılabilir.
Özetleyelim. "Yönetimsel yeterlilik" kavramının yapısı ve içeriği hakkında farklı bakış açılarının varlığı, bir yeterlilik taşıyıcısı olarak bir kişi hakkında bugüne kadar biriken bilgilerin incelenmesi temelinde açıklığa kavuşturulmasını gerektirmiştir. kurumsal yeterlilikler sistemi ve yönetimsel çalışmanın modern içeriği ve özellikleri.
Sonuç olarak, yönetsel yeterlilik, motivasyonel değer, bilişsel, dünya görüşü, iletişimsel bileşenleri (tutumlar, yetenekler, bilgi, beceriler, vb.) Bir araya getiren yönetim konusunun ayrılmaz bir kalitesi olarak tanımlanır. Gözlenen davranış cinsinden ifade edilen yönetimsel faaliyetler. Yönetim yetkinlikleri, personelin yetkinliklerini, sosyal ve kurumsal yetkinlikleri oluşturur, geliştirir ve ayrıca benzersiz bir şekilde "sözleşme" yapar, bağlar, kaynaştırır, kuruluşun rekabet avantajlarını yaratır ve sürdürür. Yönetsel yetkinliğin yapısı, üç boyutlu bir matris kullanılarak tanımlanır:
- yönetsel yetkinliklerin oluşum düzeyi (bireysel, grup, kurumsal);
- yetkinliğin altında yatan sermaye türü (insan, sosyal, örgütsel);
- yeterlilik durumu (fonksiyonel, anahtar, dinamik).
Sonuç olarak, İKY uygulamasının daha geniş bir konu yelpazesine genişletilmesinde ifade edilen İKY'nin artan rolünü not etmek gerekir. Yönetimsel yetkinliklerin oluşumu ve gelişimi ile ilgili olarak İKY uygulamasını genişletmenin en acil konuları arasında, benzersiz yetkinlikleri korumayı mümkün kılan bir kültür veya düşünce tarzının geliştirilmesini ve sosyal olarak geliştirilmesi ve sürdürülmesini dahil edeceğiz. karmaşık ilişkiler (ekip çalışması tarzı, bilgi paylaşımı, güven).
bibliyografya
- Armstrong M. İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi. M.: INFRA-M, 2002. 328 s.
- Gius de A. Yaşayan şirket. İş ortamında büyüme, öğrenme ve uzun ömür. St. Petersburg: Stockholm Ekonomi Okulu, St. Petersburg, 2004. 224 s.
- Katunina I.V. Stratejik insan kaynakları yönetimi kavramının geliştirilmesi // Çalışma ekonomisi ve personel yönetiminin geliştirilmesi için sorunlar ve beklentiler: Sekizinci Bölgeler Arası Bilimsel ve Pratik Konferansın Bildirileri: 2 cilt halinde T. 1. Irkutsk: BGUEP Yayınevi, 2008. S. 170 - 177.
- Katunina I.V. Yönetim ve yönetsel çalışma: öz, içerik, özellikler // Onikinci Nisan Ekonomik Okumalar: Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferansın Bildirileri. Omsk: Omsk Eyaleti. Üniversite, 2007. S. 147 - 150.
- Nonaka I. Company - bilginin yaratıcısı / Bilgi yönetimi. Moskova: Alpina İş Kitapları. 2006. S. 27 - 49.
- Wright PM İnsan kaynakları yönetimi alanının entegrasyonu: İnsan kaynakları yönetimi çalışmasına mikro ve makro yaklaşımların gözden geçirilmesi ve sentezi // Rus Yönetim Dergisi. 2007. N 1. S. 139 - 172.
- Wright PM İnsan kaynakları ve firmanın kaynak kavramı // Rus Yönetim Dergisi. 2007. N 1. S. 113 - 138.
- Senge P. Beşinci disiplin. Kendi kendine öğrenen organizasyonların sanatı ve uygulaması. M.: Olimp-Business, 2003. 408 s.
- Spencer L. İş yerindeki yeterlilikler. M.: Hippo, 2005. 384 s.
- Widdett S. Yeterlilik Rehberi. M.: Hippo, 2003. 228 s.
- Khutorskoy A.V. Anahtar ve konu yeterliliklerini tasarlama teknolojisi // Eğitimde yeterlilikler: Tasarım deneyimi: Sat. ilmi tr. / Ed. AV Khutorsky. M.: Bilimsel ve yenilikçi girişim "INEK", 2007. 327 s.
- Shchedrovitsky G.P. Seçilmiş işler. M.: Kültür Politikası Okulu, 1995. 800 s.
I.Katunina
kafa Bölüm
yönetim ve pazarlama
Omsk Eyaleti
Üniversite
yetkinlik nedir? Herkes bu kavrama kendi anlamını koyar, ancak Wikipedia'ya göre yetkinlik, “bilgi ve becerileri uygulama, çeşitli problemleri çözmede pratik deneyim temelinde başarılı bir şekilde hareket etme yeteneğidir”. Kesin olamayacak kadar belirsiz. Bununla birlikte, bu terimin başka yorumları da vardır ve mesleki yeterliliği çok daha ayrıntılı olarak bu şekilde tanımlarlar. Başın yetkinliği hakkında konuşursak, çok sayıda nokta içerir. Bunlardan en önemlisi diğer insanları yönetme yeteneğidir. Lider nasıl yönetileceğini biliyorsa, zaten yeterince yetkindir. Ancak bu kesinlikle başarılı bir yönetici olmak için yeterli değildir. Komuta eden bir sesle emir verme yeteneği, sözde bir olmasına rağmen, bir kişiyi henüz lider yapmaz.
yeterlilik nedir
Örnek olarak bir orta düzey yönetici alırsak, onun yeterliliklerinin büyük ölçüde daha üst düzeydeki yöneticilerin mesleki becerileriyle örtüştüğü ortaya çıkar. Bununla birlikte, yetkinliklerini ve şirket yapısında daha mütevazı pozisyonlarda bulunan yöneticilerin becerilerini karşılaştırarak da birçok ortak nokta bulunabilir. Hangi pozisyonda çalışırsa çalışsın, deneyimli bir lider hangi niteliklere sahiptir? Bir firmanın hem departman yöneticisi hem de Başkan Yardımcısı, onsuz asla lider olamayacakları aynı yetkinliklerin çoğuna sahiptir. Daha yakından düşünmeye değer.
Bir yöneticinin temel yetkinlikleri
Profesyonellik- bu, bir yöneticinin bir şirketin veya organizasyonun belirli bir yönünde etkili bir şekilde çalışmasına izin veren harika bir deneyim ve evrensel bilgi deposudur.
Yetki delegasyonu. Gerçek bir yöneticinin özelliklerinden biri, işin bir kısmını diğer insanlara devretme yeteneğidir. İyi bir lider çok şey bilir ve yapabilir, ancak ikincil görevleri çözerek zamanınızı boşa harcayamayacağınızı bilir. Astları onlarla kolayca başa çıkabilir. Yöneticinin tüm talimatlarını tam olarak uygulayacak doğru icracıyı seçmek, başarılı bir yöneticinin çok önemli bir becerisidir.
İletişim yetenekleri. Yetkin bir lider, tanıdıklığa kaymadan insanlarla “patron-ast” formatında iletişim kurabilir. Bir mesafeyi koruma ve aynı zamanda ekiple iyi ve güvene dayalı bir ilişki sürdürme yeteneği, yıllar süren sıkı çalışmayla geliştirilen bir beceridir.
Belirlenen hedeflere ulaşılması. Bir yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biridir. Yönetici, sorunları görevlere dönüştürebilmeli, sonuçtan sorumlu olmalı ve tüm iş sürecini tam olarak kontrol edebilmelidir. Birçok deneyimsiz yönetici, genellikle küçük şeyler yaparak yönünü kaybeder. İyi bir lider her zaman birkaç adım ilerideki durumu hesaplar ve ana hedefi asla gözden kaçırmaz.
Liderler için temel yetkinlikler şunları içerir:
- organizasyon
- İletişim yetenekleri
- Astların gelişimi
- entelektüel seviye
- yenilik
- Çatışma yönetimi
- Durumu tahmin etmek
- hitabet becerileri
- Mevcut kaynakların verimli tahsisi
Yöneticinin yetkinlikleri
Kurumsal ve yönetsel yetkinlikler arasında ayrım yapmak gelenekseldir. Yönetici şirketin kadrosunda çalıştığı için şirket kurallarına uymalı ve kuruluşun politikasına mümkün olduğunca sadık olmalıdır. Diğer çalışanlar gibi becerilerini sürekli geliştirmeli, çalışma arkadaşlarıyla iyi ilişkiler içinde olmalı, maksatlı olmalı ve takım ruhunu korumalıdır.
Ancak kurumsal yetkinliklerle birlikte, bir lider yöneticinin konumu, bir kişiye ek yükümlülükler getirir. Görevinin seviyesini karşılamak için liderin uygun yeterliliklere sahip olması gerekir. Bu olmazsa ve herhangi bir yönetici er ya da geç hem entelektüel hem de fiziksel yeteneklerinin sınırına ulaşırsa, kişi işini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.
Ve bu oldukça düzenli oluyor. Peter ilkesine göre, hiyerarşik bir sistemde herhangi bir birey kendi yetersizlik düzeyine yükselebilir. Bu, yöneticinin kendisine verilen görevlerle başa çıkamayacağı bir pozisyon alana kadar kariyer basamaklarını yukarı taşıyacağı anlamına gelir. Yani beceriksiz olacaktır.
Bunun olmasını önlemek için yönetici sürekli olarak becerileri üzerinde çalışmalıdır. Yetkinlik seviyesi sadece sürekli uygulama ile artmaz - bugün yöneticiler, personel yönetimine yeni yaklaşımlar öğrenebilecekleri seminerlere ve eğitimlere düzenli olarak katılmak zorundadır. Birçok şirkette terfi, iş tecrübesiyle yakından ilgili olduğundan, ileri eğitim olmadan kendi beceriksizliğinizin eşiğini geçmek çok kolaydır. Bu nedenle, yeni pozisyon, yetersiz eğitimli bir yöneticinin işindeki son pozisyon olabilir.
Liderler ve yöneticiler
Herhangi bir yöneticinin ne tür bir yönetici olduğunu net bir şekilde anlaması önemlidir. Liderler ve yöneticiler var. Psikotipinizden bağımsız olarak başarılı olabilirsiniz - yalnızca en çarpıcı karakter özelliklerinizi etkili personel yönetimi için araçlara dönüştürmek önemlidir.
Lider-liderlerin dezavantajları, şirketin geleceği hakkında aşırı iyimser bir vizyon içerir: mükemmel konuşmacılardır, ancak karizmaları genellikle onlara müdahale eder, çünkü tek başına motivasyon üzerinde ilerlemek her zaman mümkün değildir - uzun, özenli çalışmaya ihtiyaç vardır mevcut projenin her aşamasında. Bir liderin rutin işlere konsantre olması zordur, hedefe mümkün olan en kısa sürede ulaşmaya odaklanır ve rutin görevlerin çözümüne astlarına güvenme eğilimindedir. Bu yaklaşım bazen yanıltıcı olabilir, çünkü net talimatlar almayan personel birçok hata yapabilir.
Yönetici-yönetici esas olarak çalışma anlarına odaklanır - onun için sistematik bir ilerleme, son teslim tarihlerine sıkı sıkıya bağlılık ve onaylanmış talimatları takip etmek çok daha önemlidir. Bu türe ait yöneticilerin, diğer liderlerden bir şekilde daha kötü olduğu söylenemez. Hiç de bile. Her şey yöneticinin kullandığı iş yaklaşımlarıyla ilgilidir. Açıkça ve mecazi olarak konuşamayabilir, ancak her zaman emrinde personeli motive etmek için başka araçlara sahiptir. Büyük bir maaş artışı çoğu zaman en ateşli konuşmadan daha iyi sonuç verir.
Bu nedenle, ne tür bir lider olduğu önemli değil - yeterince yetkinse, kendisine verilen tüm görevlerle başa çıkması zor olmayacaktır. Farklı yöneticiler farklı yaklaşımlar kullanır - iş dünyasında ve insanları yönetme sanatında net kurallar ve sarsılmaz yasalar yoktur. Seçilen strateji doğruysa ve taktikler ara sonuçlara ulaşmak için çalışıyorsa, böyle bir lider görevini haklı olarak işgal etmek için gerekli tüm yeterliliklere sahiptir.
