Sık sık insanlarla çalışıyorsanız ve şu anda yaptığınız şeyin aynısını yapmak, daha iyi sonuçlar almak ve daha az zaman harcamak istiyorsanız aşağıdaki ipuçlarından birini deneyin. Bu ipuçları gerçekten işe yarıyor ve insanları ihtiyacınız olanı yapmaya “kışkırtmaya” yardımcı oluyor. Tüm bu teknikler politikacılar, pazarlamacılar, bankacılar ve hatta öğretmenler tarafından her gün kullanılıyor. Elbette tüm bunları kullanmak için belirli becerilere ihtiyacınız var ve her şeyin bir anda işe yaramayacağını anlamalısınız. Peki, denemeye değer.

Bir tavsiye. Başkalarının çalışmalarını doğru bir şekilde eleştirmeye çalışın - saldırmayın, tavsiyelerde bulunun. Eleştirilen kişinin savunmaya geçeceği ve bunun sonucunda "eleştirmenin" söylediklerinin çok azının gerçekten kabul edileceği uzun zamandır bilinmektedir. Kendinizi dizginlemeyi öğrenmeniz ve başkalarının hatalarını doğrudan belirtmemeniz çok tavsiye edilir. Koğuşunuzun hangi konuda yanıldığı konusunda dostane (veya sadece yapıcı) bir tartışma yapmak en iyisidir.

Ayrıca işinize yaramayan bir şey varsa sessiz kalıp emin olmadığınız bir şeyi yapmaya devam etmek yerine daha tecrübeli birinden tavsiye almak daha iyidir.

İkinci ipucu. Başkaları için bir şeyler yapın. Aslında sizden hiçbir iyilik beklemeyen bir ekipten nasıl etkili bir çalışma bekleyebilirsiniz? Harika bir prensip var: Birinden bir şey almak istiyorsanız önce o kişi için bir şeyler yapın. Bu, iletişim için uygun bir format bulmanıza yardımcı olacak sadece dostça bir sohbet anlamına gelse bile, gelecekte size iyi davranan biriyle çalışmak çok daha kolay olacaktır.

Üçüncü ipucu. Sorumluluklarınızı devredin. Her şeyi kendiniz yapmayın, sorumluluklarınızı paylaşın; baş eleştirmeninizi sorumlu yardımcınız olarak atamayı deneyin; ilişkiniz pekala gelişebilir.

Ayrıca büyük şirketlerde ve siyasi partilerde sorun, başkalarından bağımsız olarak kendi fikirlerinin tek doğru olduğunu düşünen çok fazla insanın bulunmasıdır. Doğal olarak böyle bir “ekip” ile çalışmak neredeyse imkansızdır. Başkalarını görmezden gelmeyin, onların fikirlerini dinlemeyin, düzenli toplantılar yapın, size söyledikleri her şeyi yazın ve en önemlisi, kendiniz hatalı olsanız bile rasyonel fikirleri uygulamaya koymaya çalışın.

Dördüncü ipucu. Birinci ol. Bir grupta çalışmak her zaman etkili değildir çünkü büyük gruplarda çok az kişi inisiyatif almak ister. İlk harekete geçen siz olun, ardından diğer insanlar da onu takip edecektir. Bu çok iyi bilinen ve aynı zamanda çok etkili bir çalışma şeklidir. Bu tavsiye hem yöneticiler hem de "gri kardinaller" için uygundur.

Beşinci ipucu. Bazen bazı önemli konuların tartışılması çıkmaza girer ve sunduğunuz tüm rasyonel argümanlar işe yaramaz. Sonuç olarak duygular yükselir ve tartışma çok uzun süre sonuçsuz devam eder. Bu durumda gerekli olduğunu düşündüğünüz şeyleri yaparak rakiplerinizle anlaşmaya çalışın. Haklı olduğunuzu kanıtlayarak herkese karşı çıkmamalısınız - duygular devreye girdiğinde sonuç sıfıra düşer. Mümkünse kendi yönteminizle yapın ve “böyle oldu” deyin. Belki bu tamamen doğru değil ama etkilidir.

Altıncı ipucu. Yıldızlarla çalışmayın. Herhangi bir takımda er ya da geç grupta çalışmayı reddeden bir kişi olur. Bu tür insanlar her şeyden memnuniyetsizlik gösterebilirler, ancak gerçekte grupla çalışmak istemezler. Eğer böyle bir grubun lideriyseniz ve "yıldız"ın istediğini yapmasına izin verirseniz, er ya da geç ekibin diğer üyeleri de aynı şekilde davranmaya başlayacaktır. Sonunda takım dağılacak. Onları takımdan çıkarmak ne kadar tatsız olursa olsun, bu tür "yıldızlar" olmadan yapmak en iyisidir. İstisna yapmayın.

Yedinci ipucu. “Otorvari” tondan kaçının. Hiçbir şey diğer insanları, sürekli kibirli bir ses tonuyla konuşan bir patrondan daha fazla rahatsız edemez. Eğer bir patronsanız, üstünlük sağlamadan normal bir tonda iletişim kurmaya çalışın. Sonuç olarak, insanlar böyle bir takımda, uygun veya uygunsuz bir şekilde kendisinin gerçekten patron olduğunu gösteren bir patronun bulunduğu bir takımdan çok daha etkili bir şekilde çalışacaklardır.

" İletişim kurma yeteneği

İnsanlarla iletişim kurabilme yeteneği başarılı liderliğin koşuludur

Çoğu insanın hayatında iletişim süreçleri (iletişim) zamanın %70'ini kaplar. Konuşma, dinleme, yazma ve okuma yeteneği, görünüşe göre, insanların ortak faaliyetlerini sağlayan ve büyük miktarda bilgi biriktirmelerine ve aktarmalarına olanak tanıyan en önemli yeteneklerdir.

Yöneticiler deyim yerindeyse işi başkasının elleriyle yaptıkları için iletişim sanatında akıcı olmaları gerekir. Tahminler, her seviyedeki yöneticilerin çalışma süresinin %80'e varan kısmının belirli iletişim türlerine harcandığını göstermektedir.İletişim, karşılıklı anlayışa yol açan iki yönlü fikir ve bilgi alışverişi sürecidir. Aslında "iletişim" terimi, "ortak" veya "herkesle paylaşılan" anlamına gelen Latince bir kelimeden türetilmiştir. Karşılıklı anlayış sağlanamazsa iletişim başarısız olur. Örneğin, bir şirketin başkanı tüm çalışanlara üretim veya satış politikasındaki genel gidişatı açıklayan bir mektup gönderdi, ancak onlar buna aşina değildi. İletişimin başarılı olduğundan emin olmak için geri bildirim almanız gerekir. Bir yönetici olarak etkili geri bildirim için iki koşulu hatırlamanız gerekir. İlk olarak, astlarınızla her iletişime geçtiğinizde belirli bir geri bildirim yöntemi sağlayın. En iyi yol kişisel bir görüşme ya da çalışma grubu toplantısı olacaktır.Başarıyı garantilemek için “Beni anladın mı?” diye sormak yeterli değildir. İnsanlar bu tür bir soruya, bu doğru olmasa bile, neredeyse her zaman olumlu yanıt verirler. Mesajın içeriğini sorgulamak ve çalışandan ne yapması gerektiğini göstermesini ve anlatmasını istemek daha iyidir.Geri bildirimin orijinal mesajla aynı formda olması gerekmez. Örneğin, şirket başkanından şirketin yeni politikasının önemli özelliklerini özetleyen bir not aldıysanız, geri bildirim almak için departmanınızın personeliyle bir toplantı yapmanız ve tüm çalışanların bu politikayı tanıdığından emin olmanız gerekir. belgeyle birlikte kullanın ve onu doğru anlayın İyi geri bildirim bağlantıları için ikinci koşul, insanlara dikkat etmektir. En önemli geri bildirim sinyalleri genellikle ince biçimlerde gelir. İletişim kurduğunuz kişilerin davranışlarını sürekli ve dikkatle gözlemlemeniz gerekir. Göz ifadelerini, ses tonunu ve jestleri fark etmeyi ve anlamayı öğrenin. İnsanların söylediği her şeye ve özellikle de yaptıklarına çok dikkat edin. Geri bildirim verirken, bir kuruluşta resmi bilgi akışının iki ana yolu olduğunu bilmek önemlidir: dikey (hiyerarşik düzeylerde yukarı ve aşağı) ve yatay (çalışanlar arasında) ).aynı seviye). Bu alanlardaki iletişimin etkinliği değişkenlik göstermekte ve buna bağlı olarak geri bildirim sinyalleri de değişmektedir.Yatay iletişim çalışmaları incelendiğinde etkinliğin %90'a ulaştığı görülmektedir. Bu kadar yüksek verimlilik, görünüşe göre, aynı yönetim seviyesinde çalışan kişilerin meslektaşlarının çalışmalarının doğasını iyi anlaması, sorunlarını bilmesi ve mesajınızın içeriğini büyük ölçüde tahmin etmesiyle açıklanmaktadır.Dikey iletişim, yatay olanlardan daha az etkilidir. Araştırmalar, yönetimden gelen bilgilerin yalnızca %20-25'inin çalışanlara ulaştığını ve onlar tarafından doğru şekilde anlaşıldığını göstermiştir. Çalışanların, ellerindeki bilgilerin yalnızca %20'siyle işlerini etkili bir şekilde yapabileceklerine inanmak zor. Yani her beş vakanın dördünde bilgi kendilerine ulaşmıyor ya da büyük ölçüde çarpıtılıyor. Aynı zamanda, işçilerin birinci amiri olan ustabaşı, şirketin ilk başkanının ofisinden ayrılırken, bilgilerin yalnızca% 30'unu ve mağaza müdürü -% 40'tan fazla olmamak üzere - alır. iletişim o kadar etkisiz ki, peki ya aşağıdan yukarıya iletişim? Ayrıntılı araştırmalar, çalışanların kendilerine gönderdiği verilerin %10'undan fazlasının şirket yöneticilerine ulaşmadığını göstermiştir.

İletişim engellerini aşmak

Zayıf iletişimin ana nedenleri genellikle şunlardır: iletişimin öneminin anlaşılmaması; yanlış bilinç tutumu (mesela kayıtsızlık); mesajın kendisinin zayıf yapısı; zayıf hafıza; Başarısız geri bildirim oluşumu, iletişimin öneminin anlaşılmaması anlamına gelir. Örgütsel liderler sıklıkla çalışanların ve hatta alt ve orta düzey yöneticilerin bir bütün olarak işlerin durumu hakkında bilgi sahibi olmalarına gerek olmadığı görüşünü benimserler. Altlarındakilerin kendilerine söyleneni yapması ve gereksiz sorular sormaması gerektiğine inanıyorlar. Orta düzey yöneticiler sıklıkla aynı pozisyonu alırlar. Ancak araştırmalar, bir kuruluştaki çalışanların, işlerini etkileyen en önemli ahlaki faktörler listesinde, genel durum farkındalığını 10 üzerinden ikinci veya üçüncü sırada sıraladığını gösteriyor. Aynı zamanda yöneticiler, astlarının moralini belirleyen faktörleri önem sırasına göre sıralarken, kural olarak organizasyondaki durum farkındalığını son sıraya koyarlar.İnsan bilinci cevapsız sorulara tolerans göstermez. Bilenler sorulara cevap vermezse işçiler güvenilir bilginin olmadığı yerde cevap arayacaktır. Bir yönetici olarak aşağıdaki kişilere her zaman gerekli bilgileri hızlı bir şekilde iletmelisiniz Yanlış zihinsel tutum ve iletişim kalitesi. Bilinç tutumu, kişinin tüm yaşam deneyimlerine dayanarak çevresine karşı tutumudur. Bilinçli tutumdaki kusurlar, düşünme kalıpları, önyargılar, yanlış tutumlar, dikkat ve ilgi eksikliği, gerçekleri göz ardı etme şeklinde ifade edilir.

1. Stereotip – güçlü bir görüş

Stereotip, bireyler veya durumlar hakkında basitleştirilmiş bir görüştür. Genellikle insanları çağrışımlara göre yargılamanıza olanak tanır. Yaygın stereotipler örneğin aşağıdakileri içerir: şişman insanlar neşelidir ve kızıl saçlılar çabuk sinirlenir Stereotipler iletişimi iki şekilde engeller: mesajın anlamı, kendi stereotipinin etkisi altında gönderen tarafından çarpıtılabilir ve ayrıca Bilgiyi alan kişinin kalıplaşmış düşüncesiyle... Mesaj oluştururken iki şeyi hatırlamanız gerekir. İlk şey, mesaj hakkında düşünmek ve mesajın kendi stereotipleriniz tarafından çarpıtılmadığından emin olmaktır. İkincisi, alıcıda hangi stereotiplerin hakim olabileceğini tespit etmeye çalışmak ve mesajı bu engeli aşacak şekilde şekillendirmek.Mesajları algılama yeteneğinizi artırmak için, düşünme kalıplarından kendiniz kurtulmaya çalışın. Bu hiç de kolay değil ama onları sürekli hatırlarsanız bu görevle başarılı bir şekilde başa çıkabilirsiniz.

2. Önyargılı kavramlar

“İnanmak istediğimize inanıyoruz” sözü kesinlikle doğrudur. Her birimiz, görüşlerinizle aynı fikirde olan birini dinlerken sevindiğiniz bir zamanı hatırlayabiliriz: "Hala akıllı insanların olması iyi!" Sürekli olarak görüşlerimizin onayını ararız ve onlarla çelişen her şeyi reddederiz. Alıcı konumunda olduğunuzda, sizin için yeni olan bir fikri sırf sizin için yeni olduğu ve şüpheli göründüğü için hemen reddetmemeye dikkat edin.

3. Yanlış ilişkiler

Mesajların göndericisi ve alıcısı arasındaki iyi ilişki, iletişimin kalitesi açısından da son derece önemlidir. Bir kişi düşmanca olduğu sürece, onu sizin bakış açınızın doğruluğuna ikna etmeniz pek mümkün değildir Karşılıklı saygı, iletişimi büyük ölçüde kolaylaştırır ve en zor sorunları bile hızlı bir şekilde çözmenize olanak tanır. Bu nedenle bir yöneticinin en önemli görevi astlarıyla iyi çalışma ilişkileri yaratmak ve sürdürmektir.

4. Dikkat ve ilgi eksikliği

Bu bağlamda katır satan bir çiftçinin hikâyesini hatırlayabiliriz. Alıcı katıra birkaç emir verdi ama o bunlara uymadı. Sonra çiftçiye şöyle der: “Dinle, senin katırın sağır.” Çiftçi tek kelime etmedi, sopayı aldı, katırın gözlerinin arasına vurdu ve kulağına bir şeyler fısıldadı. Katır havladı ve elinden geldiğince hızlı koştu. Alıcı hayrete düşmüş ve çiftçiye sormuş: "Ona neden sopayla vurdun?" Çiftçi cevap vermiş: "Önce onun dikkatini çekmelisiniz."... İnsanlar bazen bu katır gibidir; onların dikkatini çekmek o kadar zordur ki. Basın ve reklamcılığın gelişmesiyle birlikte, kendilerini o anda ilgilendirmeyen her şeyi hızla görmezden gelmeyi öğrendiler. Bu alışkanlıklar iletişimi daha da zorlaştırır.Bir kişinin dikkatini çektikten sonra onun ilgisini çekmek önemlidir. İlgi, mesajın kendisi için anlamını anladığında ortaya çıkar. İlgi yaratmanın iki yolu vardır. Birincisi, insanların davranışlarının olumlu güdülerini etkilemektir. İstediklerini elde edebileceklerine onları ikna etmelisiniz. İkincisi, olumsuz güdüler üzerindeki etkidir. İstenmeyen gelişmelerin nasıl önlenebileceğini onlara göstermemiz gerekiyor.

5. Gerçekleri görmezden gelmek

Yanlış bir bilinç tutumuna neden olan son unsur, yeterli sayıda gerçek olmadığında veya yanlış anlaşılmadığında sonuç çıkarma alışkanlığıdır.İnsanlar her zaman tam bilgiye sahip olmaya çalışırlar. Bu nedenle bağlamdan koparılan her olguyu, eksik olguların ne olması gerektiğine dair kendi fikirleriyle tamamlarlar. Bazen haklı oldukları ortaya çıkar ve sonra doğru sonuçlara varırlar, ama aynı zamanda hatalı da olabilirler!Gerekli gerçekler çoğunlukla gönderenin hatası nedeniyle eksiktir. Bazen bunları dikkatsizlikten dolayı atlıyor, ancak daha çok alıcının bunları bildiğine veya bunlara ihtiyacı olmadığına inandığı için. Birine hitaben bir belge hazırlarken, yalnızca içinde belirtilen bilgilerin doğru olduğundan değil, aynı zamanda gerekli tüm gerçekleri içerdiğinden de emin olun.

Mesaj oluşturma hataları

Onun doğru anlaşılmasına ciddi şekilde müdahale ediyorlar ve anlamını bulandırıyorlar. En yaygın beş hataya bakalım:

1. Yanlış kelime seçimi

Aynı kelimenin birçok anlamı olabilir. Bazıları tamamen farklı durumları yansıtıyor, bu nedenle hem yazılı hem de sözlü iletişimde bir cümle kurarken ve kelimeleri seçerken son derece dikkatli olmak gerekir.Bir çeşit sihirli tarif olsaydı çok iyi olurdu. Ancak o orada değil. Ancak böyle bir sorunun varlığını bilmek, astlarınız ve üstlerinizle konuşurken kelimelerinizi daha dikkatli seçmenize yardımcı olacaktır.

2. Mesaj organizasyonundaki hatalar

Mesaj alıcıyı ilgiden ilgiye, ilgiden ana noktalara, ana noktalardan itiraz ve sorulara, itiraz ve sorulardan sonuca, sonuçtan eylem çağrısına yönlendirmelidir. Mesaj bazen dikkati daha sonrasına çekmeye yardımcı olur ancak yine de mesajın sonunda çıkarımlar yer almalıdır.

3. Alıcının mesajı anlama becerisini yanlış değerlendirmek.

Geri bildirim, mesajınızın çok basit mi yoksa çok karmaşık mı olduğunu bilmenize yardımcı olur. Mesajınızı her zaman mümkün olduğunca basit tutmaya çalışın. Bunu oluştururken, en eğitimli ve anlayışlı kişi için bile, günlük konuşma sözcüklerini kullanmak daha iyidir.

4. İkna ediciliğin zayıf olması

Alıcı sözlerinize inanana kadar mesaj istenilen etkiyi yaratmayacaktır. Ancak alıcının mesaja olan güveni, sizin hakkınızda bildiği diğer tüm mesajların güvenilirliğine bağlıdır.Güveninizi her seferinde teste tabi tutarsınız. Yüzlerce mesaj gönderebilirsiniz, ancak bir tanesi bile yanlış veya çarpıtılmış gerçekler içeriyorsa, bu önceki 99 mesajın ve gelecekteki tüm mesajların güvenilirliğini yok etmeye yeterlidir.

5. Harekete geçirici mesaj yok

Patron her zaman iradeli bir kişi değildir. Alıcıya kendisinden ne tür belirli eylemlerin beklendiğini belirtmeden bir mesaj gönderebilir. Alıcının kendisinden ne istendiğini anlayacağını umacaktır Bazen basitçe astın, patronun ne istediğini bilmesi gerektiği varsayılır. Ancak iyi bir patron, istediği eylemleri ve gerekli son teslim tarihlerini her zaman açıkça tanımlar.

1. “İster iki, ister üç kişi, ister bütün bir organizasyonun emri altında olsun, her lider bu kitabı okumalıdır.” Wall Street Journal Mary Kay, insanlarla çalışma yeteneği üzerine Mary Kay Ash “Amerika'nın en seçkin iş kadınlarından biri” olarak tanınıyor “İlerici ve ilham verici... Kitabın ana teması, yönetimin bir sanat olduğu, eğitim, tüm temel bilgilerin temeli Bunu hem şirketlerin hem de yöneticilerin öğrenmesi gerekiyor.” Wall Street Journal "Sürükleyici, canlandırıcı bir kitap." Atlanta Journal-Constitution “İnsanların açılmasına nasıl yardımcı olabileceğinizi okuyun ve öğrenin. Mary Kay iş dünyasındaki davranış kurallarını öğretiyor ama bu kurallar kişisel yaşamınızda da kabul edilebilir." King Properties Syndicate "Yeni başlayan işadamlarına yönelik tüm o "ders kitaplarının" aksine, harika, son derece yararlı bir kitap." John Naisbitt, Megatrends Katılımcısı Mary Kay Cosmetics'in dünyaca ünlü kurucusu ve başkanı Mary Kay Ash, 5.000 dolarlık girişiminin nasıl multimilyon dolarlık uluslararası bir şirkete dönüştüğünü ve sizin de böyle bir başarıya nasıl ulaşabileceğinizi anlatıyor. İş yönetiminin ilkeleri basit ve aynı zamanda devrim niteliğindedir: özen, dikkat, nezaket - işe olan ilgiyi gerçekten koruyan şey budur. Şirketin politikasının temel özelliği standartlara kusursuz uyum ve ürün kalitesi üzerinde kontroldür. Mary Kay, yönetimde Altın Kurala uymanın, güçlü rekabete rağmen bir şirketin gelişmesine yardımcı olduğunu kanıtlıyor. Bu kural sizin de işinize yarar. MaryKay'in insanlarla çalışma tutkusu varMaryKayAsh
2. 2012 MARY KAY İNSANLARLA ÇALIŞMA YETENEĞİ HAKKINDA Kiev
3. “Mary Kay'in kitabı muhteşem! Her lider okumalı. Formül basit; özen, güven ve fırsat verilirse herkesin mükemmelliğe ulaşabileceğine dair sarsılmaz bir inanç. Mesele şu ki bu prensip çelik endüstrisinde, otomobil endüstrisinde ve son derece başarılı bir kozmetik şirketinde işe yarıyor.” Thomas J. Petere, In Search of Excellence kitabının ortak yazarı "Özellikle ilgi çekici olan, insanlara liderlik etmek için rekabeti ve hiyerarşiyi önleyen ve üstünlük arzusunu destekleyen tamamen yeni bir yaklaşım fikridir." San Francisco Chronicle “Her Mary Kay ilkesi yalnızca başarılı bir iş kurmanıza değil, aynı zamanda günlük yaşamınızda da yardımcı olabilir. Kişisel ilişkilerinize başarı getirecekler. Deneyin ve sonucu görün!” Kral Özellikleri Sendikası
4. 3 İÇİNDEKİLER Önsöz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Bölüm 1. Yönetimin “altın kuralı”. . . . . . . . . . . . . 14 Dünyanın en ünlü ve en eski felsefelerinden birine dayanan ve iş dünyası ile iletişim konusunda geniş deneyime sahip olan Mary Kay, bu kuralın insanlarla çalışırken uygulanmasının modern iş dünyasında başarıyla kullanıldığını savunuyor. Bölüm 2. İşinizde insanlara güveniyorsunuz. . . . . . . . . . . . 24 Yöneticiler ve dolayısıyla şirketler, çalışanlarının performansına bağlıdır. İyi personel bir şirketin en değerli “fonudur”. İnsanlar bir plandan daha önemlidir. Başarılı bir şirket aynı zamanda "kendisi için çalışan insanlar" için de çalışır. Bölüm 3. Ana slogan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Her çalışan, görünümüyle yöneticiye ana sloganı hatırlatmalıdır: "İnsanlara önemli olduklarını hissettirin." İnsanlarla çalışırken bunu asla unutmayın. Bölüm 4. Astlarınızı başarılarında teşvik edin. . . . . . . 35 Her birimiz tanınmak isteriz. İnsanlara onların performanslarını onayladığınızı bildirin, böylece onlar daha da iyisini yapmaya çalışacaklardır. Başarının tanınması aktif çalışma için temel teşviktir. Bölüm 5. Dinleme sanatı. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 İyi liderler iyi dinleyicilerdir. Tanrı bize iki kulak ve yalnızca bir ağız verdi; bu nedenle konuştuğumuzun iki katı kadar dinlemeliyiz. Dinlemek faydayı iki katına çıkarır: İhtiyacınız olan bilgiyi alırsınız ve karşınızdaki kişinin kendisine ihtiyaç duyulduğunu bilmesini sağlarsınız. Bölüm 6. Eleştiriler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Bir çalışanın eylemlerinden memnun değilseniz, eleştirel yorumlar astınızın kişiliğiyle değil yalnızca işiyle ilgili olmalıdır. Eleştiri etkili ve doğru olmalıdır. Bölüm 7. Eylemlerinizde tutarlı olun. . . 57 Sözünüzün eri olmaya çalışın. İnsanların yalnızca küçük bir yüzdesi eylemlerinde tutarlıdır ve buna göre
5. 4 son derece saygı duyulur. Astlarınızın bu ender kaliteye sahip olduğunuzu bilmesi özellikle önemlidir; sizi güvenilir bir kişi olarak düşüneceklerdir. 8. Bölüm. Coşku dağları yerinden oynatacak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Hiçbir girişim coşku olmadan üstlenilmez. Coşku başkalarına aktarılır ve onlara harekete geçme arzusu bulaşır. İyi liderler meraklıdırlar. "Coşku" kelimesinin Yunanca kökenli olduğunu ve "ruhta Tanrı ile" olarak çevrildiğini belirtmek ilginçtir. Bölüm 9. Bir liderin çalışma hızı, tüm ekibin çalışma hızıdır. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Bir lider olarak astlarınızın çalışma temposunu siz ayarlamalısınız. İyi liderler ellerini kirletmekten korkmazlar; Tüm ekibin ruhunu destekleyen çalışma yeteneklerini ve iyimserliklerini göstererek başkalarına örnek teşkil ederler. İyi liderler, örnekleriyle herkesi başarı hakkında düşünmeye zorlar. 10. Bölüm. İnsanlar genellikle yaratılmasına katkıda bulundukları şeyi desteklerler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Girişimci bir yönetici, astlarını henüz "düşünme" aşamasında olan yeni projelere katılmaya davet eder. İyi yöneticiler çalışanlarına güvenerek ve onların bakış açılarını dinleyerek yeni projeleri için erken aşamada destek alırlar. İnsanların, projenin geliştirilmesine ve tartışılmasına katılmamaları durumunda genellikle değişiklikleri fark etmedikleri tespit edilmiştir. Bazı ileri görüşlü liderler "tohum ekerler" ve sonra filizlenirler; herkes fikrini ifade edebilir ve kendine pay çıkarabilir. Bölüm 11. “Açık kapılar” felsefesi. . . . . . . . . . . . . 96 Mary Kay Cosmetics firmasının ofislerinde yönetici odalarının kapılarında isim levhası bulunmuyor, her seviyedeki yönetici bu kapılara girebiliyor. Kâtibinden Yönetim Kurulu Başkanına kadar şirketin her çalışanı sıradan bir kişidir ve öyle muamele görür.
6. Bölüm 12. Başkalarının istediklerini elde etmelerine yardımcı olun, böylece siz de istediğinizi elde edeceksiniz. . . . . . . . 103 Matta'daki İncil benzetmesinin söylediği gibi (25, 14-30. ayetler), Tanrı'nın bize verdiklerini kullanabilir ve geliştirebiliriz. Ve bunu yaptığımızda daha da fazlası bizim için kullanılabilir hale gelir. 13. Bölüm. İlkelerinize bağlı kalın. . . . . . . . 111 Her şey değişebilir - kendi ilkeleriniz dışında. Asla ama kesinlikle ilkelerinizden taviz vermeyin. Bölüm 14. Gurur duygusu hakkında. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Bir kuruluşun herhangi bir üyesi yaptığı işten gurur duymalıdır. Aynı zamanda şirkete ait olmaktan da gurur duymalı. Liderin görevlerinden biri de bu duyguyu herkese aşılamaktır. Bölüm 15. Başarılarınıza güvenmeyin. . . . . . . . . . . . 127 Hiçbir şey coşkuyu kayıtsızlıktan daha hızlı öldüremez. Her insanın kendine ait bir gelişim programı olmalıdır. Günümüzün hızla değişen gerçekliğinde insan duramaz. Ya ileri gider ya da geri döner. Bölüm 16. Risk alın! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Astlarınızın makul riskler almalarını desteklemelisiniz. “Kimsenin herkesi birden yenemeyeceğini” hissetmelerini sağlayın. Başarısızlıklarından dolayı onları azarlarsanız risk almayı bırakacaklardır. Bölüm 17. Çalışmanızın tadını çıkarın. . . 140 İşyerinde eğlenmek harikadır; İyi liderler mizah duygusunu teşvik eder. Aslında kişi yaptığı işten ne kadar keyif alırsa o kadar iyi performans gösterir. Bölüm 18. "Satılacak" bir şey olduğu sürece her şey yoluna girecek. . 146 Her kuruluşun "satılabilecek" bir şeyi vardır ve şirketin her çalışanı, "satılacak" bir şey olduğu sürece her şeyin yoluna gireceğini anlamalıdır. Buna göre herkesin mümkün olan her şekilde buna katkıda bulunması gerekir. 5
7. Bölüm 19. Asla “şirket politikasının” veya kibirin arkasına saklanmayın. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Ne olduğunu açıklayamayacağınız sürece asla “Bu şirket politikası değil” demeyin. Bu şunu söylemekle aynı şeydir: "Bunu bu şekilde yapıyoruz çünkü biz bunu her zaman böyle yaptık." Kibir aynı zamanda beceriksizliğin kılıfı da olabilir. Bölüm 20. Sorunların nasıl çözüleceğini bilin. . . . . . . . . . . . . . . . . 164 İyi bir lider gerçek sorunu fark edebilir ve onu çözmek için hangi eylemlerin yapılması gerektiğini bilir. Gerçek bir problem ile hayali bir problem arasında ayrım yapmayı öğrenmelisiniz. Bölüm 21. Stresten kaçının. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Gerginlik iş verimliliğini azaltır. İyi yöneticiler astları için sakin bir çalışma ortamı yaratmaya çalışırlar. Bölüm 22. Şirket içindeki liderleri büyütün. . . 178 Başarılı şirketler dışarıdan yöneticileri nadiren davet eder ve çoğunlukla kendi yöneticilerini büyütmeye çalışırlar. Bir şirket dışarıdan yöneticileri çok sık işe alırsa, bu genellikle bir zayıflık işareti olarak kabul edilir. Şirketin morali büyük ölçüde bozuluyor, insanlar kendilerini dezavantajlı hissediyor ve şöyle düşünüyor: “Hiçbir şey ne kadar iyi çalışmamı değiştiremez. Büyük ihtimalle benim almak istediğim pozisyona dışarıdan birisi gelecektir.” Bölüm 23. İşyerinde ve iş dışında “Altın Kuralı” izleyin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 İkiyüzlü olmayın; haftanın her gününü sanki pazarmış gibi yaşayın. İki ahlak aynı anda var olamaz. Çocuğunuzun nasıl davranmasını istiyorsanız siz de öyle davranın. 6
8. 7 MARY KAY - İNSANLARLA ÇALIŞMA YETENEĞİ HAKKINDA Bir liderin temel ilkeleri: = ALT BİNLERİNİZİN BAŞARISINI DOĞRU ŞEKİLDE DEĞERLENDİRİN. Tanınma, eylemi teşvik eden ana teşviktir. Eleştirel sözler bile yerini övgüyle değiştirirse özgüveni sarsamaz. = ETKİLENMEYEN BİR KALE GİBİ OLMAYIN. Herkesle iletişim kurun. Ve dinle. = RİSK ALIN. Ve meslektaşlarınızı makul riskler almaya teşvik edin. = TALEBİ ÇALIŞIN. Müşterilerinizin ihtiyaç ve gereksinimlerine odaklanın. = SORUNLARA ÇÖZÜM BULABİLMEK. Gerçek sorunları görmeyi ve uygun adımları atmayı öğrenin. = ÜCRETSİZ BİR ÇALIŞMA ATMOSFERİ YARATIN. İyimserlik performansı artırır. = ŞİRKET İÇİNDE LİDERLER YETİŞTİRİN. Böylece işe karşı sorumlu bir tutum geliştirirsiniz. = İŞ UYGUN BİR YERDE OLMALIDIR. Başarıya giden gerçek yolları arayın.
9. 8 LİDERLERE VE KİŞİNİN KENDİSİNİN VE KENDİ ONUR DUYUSUNUN BAŞARILI FAALİYETLERİN ANA GARANTİSİ OLDUĞUNA İNANANLARA ADANMIŞTIR
10. ÖNSÖZ 1983 yılında Mary Kay Cosmetics yirminci yılını kutladı. Bu zamana kadar yıllık gelirimiz 300 milyon doları aştı. 200 bini aşkın kalifiye güzellik uzmanı danışmanımız, bağımsız satış bölümleri oluşturmak ve kadınlara evrensel cilt bakım yöntemlerini öğretmek için Şirketimizin ürünlerini kullanıyor. Başarılarımız adımı kadın kozmetik ürünleriyle ilişkilendirdi. Danışmanlarımız ve yöneticilerimiz arasında yıllık kazancı 50 bin doların üzerinde olan birçok kadın bulacaksınız. Dünyanın hiçbir şirketinde bu durum söz konusu değil. Profesyonellerimiz bu dikkate değer başarıları, büyük iş dünyasında yaygın bir olgu olan rekabet yoluyla değil, başkalarının ihtiyaçlarını ve gereksinimlerini anlayarak elde etti. Binlerce kadının coşkusu olmasaydı bu seviyeye ulaşılamazdı. Ama eğer birisi bizi olağanüstü bir fenomen olarak görebilirse, o zaman Mary Kay'in başarısı benim için bir sır değil. İş hayatında başarılı olmanızı sağlayacak benzersiz bir organizasyon sistemi oluşturduk. Yöntemlerimiz her türlü organizasyon için geçerlidir ve bu kitabın amacı bunları paylaşmaktır. Benim hikayem başkalarının son olarak göreceği şeyle başladı. 20 yıl yöneticilik yaptıktan sonra 1963 yılında emekli oldum. İşimi seviyordum ve büyük bir şirkette eğitim müdürü olarak "tavana" ulaşmıştım, ancak izlediğim yolu düşünmek beni umutsuzluğa düşürdü. Emeklilikte vakit geçirme düşüncesi can sıkıntısına neden oldu. Bir miktar başarı elde ettim, ancak yeteneklerimin ve yeteneklerimin farkına varılmadığını hissettim. Kadın olduğum için de kendimi tam anlamıyla gerçekleştiremediğimi biliyordum. Kendine acıma gibi gelmiyordu çünkü aynı adaletsizlikten muzdarip birçok kadın tanıyordum. 9
11. Çıkış yolu bulamayan öfkenin sağlık üzerinde son derece olumsuz bir etkiye sahip olduğunu biliyordum. Uzun yıllar kendimle gurur duydum ve kendimi dengeli bir insan olarak gördüm ve birdenbire olumsuz duygularla doldum! Onlardan kurtulmak için son 25 yılda başıma gelen tüm güzel şeylerin bir listesini yapmaya karar verdim. Bu anıların üzerimde olumlu bir etkisi oldu. İçimdeki rahatsızlığı yenmeyi başardım ve eski heyecanım yavaş yavaş geri dönmeye başladı. Birdenbire bu notların başkalarına yardım etmek için tasarlanmış bir kitabın temelini oluşturabileceği aklıma geldi. Bu nedenle, derinlemesine düşündükten sonra çalışmamı engelleyen tüm sorunları da listelemeye çalıştım. Notlarımı tekrar tekrar okurken olağanüstü bir şeyin eşiğinde olduğumu hissettim. Çocuğumun savunucusu olarak, diğer kadınların benim yaşadıklarımın üstesinden gelmesine yardımcı olmak istedim. Bu notların insanlara liderlik etme becerisiyle ilgili bir kitabın temeli olarak kullanılabileceğini fark ettim. Peki ben kimim ki insanlarla çalışmak hakkında bir kitap yazayım? Ne yazar, ne de lider olarak yetkim yoktu. Fikirlerim ne kadar önemli olursa olsun, onlara kim dikkat edecek? Ancak "Altın Kural" - "insanlara size nasıl davranılmasını istiyorsanız öyle davranın" - bende daha da güçlendi. Eğer bir lider olsaydım, hem erkek hem de kadın insanlarla çalışırken kullanacağım kural budur. Bana öyle geliyordu ki “Altın Kuralı” takip etmek bir lider için en emin yoldu. Böyle bir şirketin var olduğunu ancak hayal edebiliriz. Birden kendime şu soruyu sordum: "Mary Kay, bunun hakkında konuşmak ya da yazmak yerine neden kendin böyle bir şirket kurmayı denemiyorsun?" Ve hayalimi gerçekleştirmeye karar verdim. Bir karar verdikten sonra bir şeyler satmam gerektiği sonucuna vardım. İyi satılacak ve diğer kadınların ihtiyaç duyacağı yüksek kaliteli bir ürün arıyordum. Ben de kadınlara 10 teklif etmek istedim
12. İçlerindeki beceri ve zarafetle bir şeyler yapmak için gerçek bir fırsat. Günlerce ve gecelerce bunu düşündüm ve sonunda bir akşam yatmaya hazırlanırken aklıma geldi: cilt bakım ürünleri! Artık şirketimiz sadece kadınlara yönelik değil erkeklere yönelik de kozmetik ürünleri geliştiriyor ve hatta kadromuzda çok sayıda erkek Danışman da bulunuyor. Ama sonrasında asıl amacım kadınlara sınırsız fırsatlar sunan bir şirket yaratmaktı. Bu, kadınların aynı iş için erkeklerin yarısı kadar ücret aldığı bir dönemdi. Erkeklere "baktırmaları gereken aileleri olduğu için" daha fazla maaş veriliyordu. Bazı erkek yöneticiler “Mary Kay, kadın gibi düşünüyorsun” diyerek fikir ve önerilerimi ciddiye almadılar. Kitapta bir kadının bir erkekten farklı davrandığı bazı durumları tartışmaya çalışacağım. Ancak bu farklılıklar şu veya bu kişinin düşünme biçimiyle ilgili değildir. Ve dolayısıyla spesifik görev, "kadınsı düşüncenin" engel olmayacağı bir iş ortamı yaratmaktı. Benim şirketimde “kadın sezgisi” olarak adlandırılan o özel duyarlılık ve yetenek bastırılmıyor, besleniyor. Diğer hevesli iş adamlarının aksine, para benim asıl amacım değildi ve bunu hesaba katmayacak kadar zengin olduğumdan da değil, sadece bazı düşüncelerim vardı. Başarıya güveniyordum, yoksa kendi işimi kurmanın bir anlamı yoktu. 13 Eylül 1963'te Dallas'ta küçük bir Mary Kay Kozmetik salonu açıldı. Yirmi yaşındaki oğlum Richard bana yardım etti. İlk Mary Kay Danışmanları dokuz hevesli kadın güzellik uzmanıydı. Hepimiz omuz omuza çalıştık. İş bölümü yoktu. Herkes gereğini yaptı. Ticaret yaptım, diğer kadınları eğittim, tedarikçilerle buluştum ve... çöp kutularını boşalttım. Richard muhasebeyi yapıyor ve emirleri yerine getiriyordu. Uzun bir süre boyunca yavaş yavaş deneyim kazandık, 11
13. “Altın Kural”a uygun iş yapmak ve kadınlara sınırsız fırsatlar sunmak. Artık Mary Kay Cosmetics'in kurucusu ve Yönetim Kurulu Başkanı olarak bir miktar şöhret kazandım; insanlar ne kadar ilerleme kaydettiğimizi fark etmeye başladı. Bunu halka açık konuşmalarımda söyleme fırsatını asla kaçırmıyorum. Ve şimdi 1963'te oluşturulan yeni liderlik şeması hakkında bir kitap yazdım. Bir zamanlar teori olan şey artık gerçeğe dönüştü. Artık arkamızda yirmi yıllık başarılı bir deneyim var. Bu kitap özellikle işgücü piyasasının alt seviyelerinde yer alan milyonlarca kadına yöneliktir. Günümüzde birçok kadın liderlik pozisyonları için çabalıyor. Günümüzde liderlik kitaplarının çoğu erkekler tarafından ve erkekler için yazılmaktadır. Bu kitapları okuyan kadınlar başarılı olmak için erkeklerle rekabet etmek zorunda kalıyor. Bana öyle geliyor ki kadınlar, erkek liderlerin başarılarını yeniden üretmeye çalıştıklarında, hatalarını daha da büyük ölçüde tekrarlıyorlar. Her ne kadar kadınların bu kitaplardan pek çok ilginç şey öğrenebileceğine inansam da, bana öyle geliyor ki biz yine de onların kopyası olamayız çünkü biz farklıyız. Erken çocukluktan itibaren yetiştirilme tarzımız bizi farklı kıldı. Bu farklılıklar nedeniyle, Amerikalı iş adamlarının Japon liderlik tarzlarını taklit edememesi gibi, kadınlar da erkeklerin liderlik tarzlarını tam olarak taklit edemezler. Bu, Amerikalılarla Japonların birbirlerinden öğrenemeyeceği anlamına gelmiyor. Kadınların liderlik bilgilerini erkeklerden öğrenmesi gibi, erkekler de kadın liderlerden çok şey öğrenebilir. İşimize başladığımızda tek aile olarak çalışmak en kolayıydı. Sayımız azdı ve hepimiz birbirimize bağlıydık. Birbirimize sahip çıktık ve eşit olarak omuz omuza çalıştık. Artık şirket büyüdüğü için aile ortamını sürdürmek o kadar kolay değil. Kolay değil ama yine de mümkün. Sürekli olarak bu sorun üzerinde çalışıyoruz, 12
14. Ona özel ilgi göstermek. Ve sonuç verir. Mary Kay Cosmetics'e en başından beri gelenler arasında Kozmetolog Danışmanlarımız, İş Grubu Liderlerimiz, müşterilerimiz ve tedarikçilerimiz bulunmaktadır. “Çalışanlarıyla tanınan bir şirket” olmaktan gurur duyuyoruz. Ancak insanlara değer verme ilkemiz, şirketin kâr etme ihtiyaçlarıyla çelişmez. Evet asıl amacı gözden kaçırmıyoruz ama bu bir takıntıya da dönüşmüyor. İş hayatında benim için sadece “kâr” ve “zarar” değil, aynı zamanda “insanlar” ve “sevgi” de önemlidir. 13
15. BÖLÜM 1. YÖNETİMİN “ALTIN KURAL”ı “Altın Kural” şöyle der: “İnsanlara, size nasıl davranılmasını istiyorsanız öyle davranın.” İncil'de bu belirtiliyor ve bu ifade her zaman olduğu gibi bugün de aynı anlamı taşıyor. Şüphesiz bu her insan için önemlidir ama bir lider için ne kadar harika bir kuraldır bu! Ne yazık ki, çoğu kişi artık Altın Kural'ın eskimiş bir stereotip olduğunu düşünüyor, ancak yine de bu, liderliğin en iyi ilkesidir. Mary Kay Cosmetics'de bu kurala sıkı sıkıya uyulur. Yönetimle ilgili konularda alınacak her türlü karar “Altın Kural”a göre alınır. “Altın Kurala” uymak başarıya götürür Şirket yönetiminin ilkelerini konu alan bir kitap üzerinde çalışmaya başladığımda, yöneticilere yönelik, yönetim sistemine rehberlik edecek bir tür eğitim kılavuzu hazırlamak istedim. “Annelik içgüdüsü” her annenin çocuğu için yapacağını bana meslektaşlarıma yaptırdı. Uzun yıllar başkasının yanında çalıştığım için ast olmanın ne demek olduğunu çok iyi biliyorum. İşime başladığımda ve daha iyisini yapma arzusu yaratacağına inandığım bir liderlik tarzı oluşturduğumda, şirketimin ilk elden yaşadığım hataları bir daha tekrarlamayacağına dair kendime söz verdim. İnsanlara adil davranılması gerekiyor ve bu yüzden sık sık şunu düşündüm: "Eğer burada olsaydım, bana nasıl davranılmasını isterdim?" Çözüm aradığımda hep kendime bu soruyu soruyorum. Ve sonra en zor durumdan bir çıkış yolu var. 14
16. Mary Kay Cosmetics satış organizasyonunda herkes geleneksel hiyerarşiyi yükseltmeden çalışabilir ve başarıya ulaşabilir. Yaklaşık 200.000 Estetik Danışmanı, müşterileriyle doğrudan bağımsız satış temsilcisi olarak çalışmaktadır. Her Danışman kendi görevlerini, performansını ve ücretini belirler. Seçtiği tüm Danışmanları işe alır, eğitir ve yönetir. Şirketin çözmesi gerektiğini düşündüğüm sorunlardan biri de ilçelerin bölünmesiydi. Geçmişte çeşitli satış organizasyonlarında çalıştım ve kocamın yeni işi için Houston'dan St. Louis'e taşınmak zorunda kaldığımda bana ne kadar adaletsiz davranıldığını fark ettim. 8 yıldır kurduğum Houston şubesinden ayda 1000 dolar kazanıyordum ve taşınınca hepsini kaybettim. Kurmak için çok çalıştığım Houston şubesindeki iş gücünün başka birine devredilmesinin adil olmadığını düşündüm. Şirketimizin farklı bölgelerde şubeleri bulunmadığından, Chicago'da yaşayan bir İş Grubu Lideri, Florida'da tatilde olabilir veya Pittsburgh'daki bir arkadaşını ziyaret edebilir ve aynı zamanda orada yeni bir çalışan işe alabilir. Çalışanın ABD'nin neresinde yaşadığı önemli değil; yeni çalışanın yaptığı toplu alımlar için her zaman şirketten komisyon alacaktır. Pittsburgh'daki lider, yeni çalışanı kanatları altına alıp eğitecek, yeni gelen ise Danışman toplantılarına katılacak. Pittsburgh Lideri yeni çalışana önemli miktarda zaman ve çaba ayıracak olsa da komisyon Chicago Liderine ödenecek. Biz buna evlat edinme programı diyoruz. Pittsburgh'daki yeni bir çalışan, kendi takdirine bağlı olarak başka çalışanları da işe alabilir. Çalışanlar şirkette aktif olarak çalıştıkları sürece yeni çalışan alımından komisyon alacaklar. Şu anda 5 bine yakın Liderimiz var ve bunların çoğu orada insanları eğitiyor ve onlarla birlikte çalışıyor, 15
17. Kendi eyaletlerinin dışında yaşadıkları yer. Bazılarının 12 veya daha fazla eyalette Kozmetik Danışmanları vardır. Diğer gözlemciler bize bakıp şöyle diyorlar: "Evlat edinme programınızın işe yaraması pek mümkün değil!" Ama gerçekten işe yarıyor. Her İş Grubu Lideri, farklı şehirlerden yeni gelenlerden komisyon geliri elde eder ve karşılığında diğer yeni çalışanlara yardımcı olur. "Peki neden birisi yeni bir çalışanla çalışıp onun adına asla komisyon alsın ki?" - diğer şirketlerde soruyorlar. “Neden yeni gelenle çalışıp onu bilgilendireyim ki, tüm komisyonları başkası alsın? Bundan ne elde edeceğim? - soruyu soruyorlar. Ancak Mary Kay Cosmetics'de yaklaşık 100 yeni gelen kişiyi denetleyen Liderlerin çoğu öyle düşünmüyor. Tam tersine şöyle düşünüyorlar: “Ben onlara yardım ediyorum, başka şehirdeki çalışanlarıma da birileri yardım edecek.” Sistem çalışıyor ve bildiğim kadarıyla başka hiçbir firmada böyle bir sistem yok. Ama bu sistemin en başından itibaren şirkette uygulanması gerekiyor. Örneğin şirketin kuruluşundan bir yıl sonra böyle bir sistemi uygulamaya koymaya çalışırsanız, bir benimseme programının işe yarayacağını düşünmüyorum. Evlat edinme sistemini geliştirdiğimizde bazıları bunun etkinliğinden şüphe ediyordu. Ama bunun işe yarayacağını biliyordum çünkü Altın Kurala dayanıyordu. Mary Kay Cosmetics'de buna sıklıkla "git ve ver" prensibi diyoruz. Bu felsefe karşılıklı yardımlaşmayı esas alır ve tüm faaliyetlerimizde mevcuttur. Danışmanlarımızın “Bu kadınlara ne kadar satabilirim?” diye düşünmelerini değil, “Bu kadınların bugünden iyi hissederek ayrılmaları için ne yapabilirim?” diye düşünmelerini istiyoruz. İmajlarını bulmalarına nasıl yardımcı olabilirim? Bir kadın ortamda kendine daha çok güvenmeye başlarsa evde de aynısının olacağını biliyoruz. Benimseme programımızın her türlü faaliyete uygun olmadığına ancak yönetim ilkelerini benimseyen her lidere örnek teşkil edebileceğine inanıyorum.
18. Birbirine yardım etme felsefesini temel alır. İyi yöneticiler, astlarına hak ettikleri ücreti ödedikleri sürece asla para hakkında düşünmeye zorlamazlar. Bu tür ilişkilerin yönetimden tüketiciye kadar şirket genelinde mevcut olması gerekir. Herkes birbirine yardım etmeye çalıştığında herkes kazanır. Önceki çalışmalarımdaki bazı zor vakalar bana insanlarla çalışmanın kurallarını öğretti. Bir keresinde, 57 iş arkadaşımla birlikte, üst düzey satış elemanı olarak iyi işler yapmanın ödülü olarak 10 gün boyunca Teksas'tan Massachusetts'e otobüsle seyahat ettiğimizi hatırlıyorum. Arızalı bir otobüste korkunç bir yolculuktu, ancak "tünelin sonundaki ışığı" görmeyi umarak buna cesurca katlandık: şirketin başkanını ziyarete davet edildik. Ama onun yerine bizi işletmelere götürmeye başladılar. Günümüzde bir sanayi kuruluşu, özellikle bizimki, çalışmak için ilginç ve heyecan verici bir yer. Ama sonra orada başkanla bir toplantı bekliyordum. Sonunda evine davet edildiğimizde güllerle dolu bahçede bir yürüyüşe dönüştü ve başkanla şahsen tanışma fırsatımız bile olmadı. Ne bir hayal kırıklığı! Teksas'a dönüşün ne kadar yorucu ve sıkıcı olduğunu söylemeye gerek yok. Başka bir sefer, bir liderlik seminerine davet edildim ve heyecan verici bir konuşma yapan CEO'muzla tanışacağım için gergindim. Sonunda üç saat bekledikten sonra kendimi ona tanıtma sırası bana geldi. Elimi sıktığının farkına bile varmadı. Her ne kadar onun yorulduğunu anlasam da ben de 3 saattir buradaydım ve yorulmuştum! Bana sanki yokmuşum gibi davrandığı için kendimi aşağılanmış hissettim. Ve sonra, eğer önemli bir kişi olursam ve elimi sıkmak için sıraya girersem, yorgunluk derecesine bakılmaksızın, önümde duran kişiye azami dikkat göstereceğime karar verdim! Ben her zaman şanslıydım. Mary Kay Cosmetics büyük bir şirket haline geldi ve o zamandan bu yana pek çok kez 17 şirketin başında bulundum.
19. Yüzlerce kişiyle el sıkışmak için saatlerce uzun kuyruk oluştu. Ama ne kadar yorgun olursam olayım o acı deneyimi hep hatırladım. Bu yüzden her zaman bir insanın gözünün içine bakarım ve samimi bir şeyler söylemeye çalışırım. “Saçların harika” ya da “Ne kadar güzel bir elbise giymişsin” olabilir ama ben karşımdaki kişiye maksimum ilgiyi göstermeye çalışıyorum ve bu düzeni bozmama izin vermiyorum. El sıkıştığım herkes o an benim için dünyadaki en önemli kişidir. Her ay geleceğin Liderlerinden oluşan bir grup, doğrudan şirkette beş günlük staj yapmak üzere Dallas'a geliyor. Staja aynı anda 400'e yakın kadın katılsa da günün bir kısmını sınıfta onlarla geçiriyorum. Staj süresince hepsini kendi hazırladığım çay ve kekler için evime davet ediyorum. Zaman zaman şunu duyuyorum: "Mary Kay, şirketin yönetim kurulu başkanının yaptığı pastaları hiç denemedim." Ama gerçek şu ki başkanın evine yaptığım ziyareti hiç unutmuyorum ve bu yüzden insanları evime davet ediyorum. Muhtemelen benim nasıl yaşadığımı görmek onlar için önemlidir, böylece evimi ziyaret etmek tüm seyahatin tacı olur. Onların arkadaşlığından son derece keyif alıyorum ve her seferinde iyice hazırlanıyorum. Bu kadınlar benim için çok değerlidir. Üst düzey yönetim üyeleri sıklıkla geçmişte kendilerine nasıl kötü davranıldığını unutur ve kendilerine şu gibi şeyler söylemelerine izin verir: "Patronum hiçbir zaman şikayetlerimi dinlemedi, bu yüzden seninkini bana getirme" veya "Patronum bana zarar verdi, şimdi bu benim şikayetim." sıra bende. şunu yap!” Bu pozisyon yalnızca astın iyi çalışma arzusunu bastırır. Daha önceki tecrübelerime dayanarak buna benzer birçok durumu sıralayabilirim. Ama şaşırtıcı olan şu ki, hikâye üstüne hikâyeyi kafamda evirip çevirdiğimde, bu liderlerin ilk bakışta göründükleri kadar kalpsiz ve ruhsuz görünmediklerini görüyorum. Çoğunlukla iyi bir iş yaptıklarına içtenlikle inanan, düzgün ve yetenekli insanlardı. Dezavantajları kendilerini astlarının yerine koyamamalarıydı. 18'i yapamadılar
20. 19 en önemli sorulardan birine cevap veriyor: "Bu kişinin yerinde ben olsaydım ne yapardım?" Bütün günü işte geçirip eve yorgun dönmenin nasıl bir şey olduğunu biliyorum. Ve tabii ki, işe bile başlamadan ayrılan yeni gelen bir kişiye birkaç hafta boyunca eğitim ve bakım veren bir Liderin duygularını anlıyorum. İş yerinde de bazı hayal kırıklıkları yaşadım. 40 yıllık doğrudan ticaret deneyiminden sonra, herkesin yaşadığı sorunların çoğunu deneyimlerimden biliyorum. Faaliyetlerinin başında karşılaştıkları zorlukları hatırlamamaya çalışan bazı liderlerin aksine, ben birden fazla kez yaşadıklarımı her zaman hatırlamaya çalışıyorum. Bence bir liderin empati kurabilmesi ve daha da iyisi, diğer insanların zorluklarını kendisininmiş gibi algılayabilmesinin özellikle önemli olduğunu düşünüyorum! Mary Kay Cosmetics'de 200 bin* güzellik uzmanı danışmanı, 5 bin Lider'in rehberliğinde çalışıyor. Her kadın Kozmetik Danışmanı olarak işe başlar ve İş Ekibi Lideri olduğunda işin zorluklarını ve zorluklarını çok iyi bilir. Eğitim sürecinde her liderin kendine şu soruyu sorabilmesini sağlamaya çalışıyoruz: “Ben onun yerinde olsaydım, o da benim yerimde olsaydı, bu sorunu nasıl çözerdik?” İyi liderler, durumu farklı açılardan değerlendirerek zorluklarla çok daha başarılı bir şekilde başa çıkarlar. İnsanlara Adil Davranmak Altın Kurala göre, yönetim sorunlarını çözmek, insanları sadece emek olarak kullanmak değil, adil davranmak anlamına gelir. Bazı insanlar bunun şirketin ana hedefi olan kâr etmeyle çeliştiğini düşünüyor; ancak ikisinin birbiriyle ilişkili olduğunu düşünüyorum. Örneğin bir çalışan, henüz kazanmadığı maaşına haksız bir artış talep edebilir. * veriler 1985 2003 - dünya çapında 1.000.000'den fazla Mary Kay Bağımsız Güzellik Danışmanı.
21. "Eşim işini kaybetti ve üniversitede okuyan iki çocuğumuz var" diyor. "Zama ihtiyacım var." İyi bir lider ona sempati duyacaktır ancak çalışanlarının en haklı arzularını bile her zaman yerine getiremeyebilir. Şirkette çalışanlar arasındaki dengeyi sağlayabilmek için iyi bir liderin “hayır” diyebilmesi gerekir. Bunun sinir bozucu olabileceğini anlıyorum. Ama böyle bir durumun, “hayır” demenin bile çalışanı daha iyi sonuçlar elde etmeye motive etmesini sağlamaya çalışıyorum. Bunu başarmak için dört basit adımı uygulamanız gerekir. 1. Çalışanınızın hiçbir kararın nihai olmadığını bilmesi önemlidir. Ve yaptığım ilk şey onu dinlemek ve soruyu özel olarak formüle etmek. Bu, astıma onun sorununu gerçekten anladığım konusunda güvence verir. 2. Talebinin kabul edilememesinin nedenlerini açıkça sıralıyorum. 3. Doğrudan olumsuz cevap veriyorum - “hayır”. Güven ve saygı kazanmaya çalışıyorsanız bu çok önemlidir. İnsanların gerçek niyetinizi tahmin etmelerini sağlamak haksızlık. 4. Ve sonunda ona amacına ulaşması için başka bir yol sunmaya çalışıyorum. Örneğin bu durumda şunu söyleyebilirim: “Bill, karınızın bu kadar şanslı olmamasına çok üzüldüm. Ama belki de yeni bir kariyerin eşiğindedir. Onun gerçek amacını keşfetmesine yardımcı olmak sizin elinizde; hepimiz gelişme fırsatına sahibiz. Neden bu gece onunla bundan sonra ne yapmak istediği hakkında konuşmuyorsun? İyi bir lider bu tür sorunlara özen ve hassasiyetle yaklaşarak en iyi çözüme ulaşacaktır. Ancak bu kararlar onun şirkete karşı sorumluluğunu tehlikeye atamaz. Sevgi dolu bir ebeveyn, çocuğunu dinleyecek ancak mantıksız davranmasına izin vermeyecektir; Aynı şekilde yönetici de her çalışana tarafsız davranmalı ve onu hak ettiği şekilde ödüllendirmelidir. “Altın Kural”ın pratikte uygulanması, şirketin bir nevi menfaat sağladığı anlamına gelmez 20
saygın kurum. Bu aynı zamanda bir astın kovulamayacağı veya görevden uzaklaştırılamayacağı anlamına da gelmez. Bazen bir yönetici, astını hayal kırıklığına uğratabilecek veya rahatsız edebilecek hoş olmayan görevler yapmak zorunda kalabilir, ancak bunlar şirketin çıkarlarını desteklemeyi amaçlamaktadır. Bu durumlarda yöneticinin dikkat ve sempati göstermesi gerekir - bu, bir astı işten çıkarırken bile "Altın Kuralı" yerine getirmenin en kesin yoludur. Sürekli kovulma korkusuyla yaşamanın nasıl bir şey olduğunu biliyorum. Bir zamanlar büyük bir ofiste diğer kadınlarla birlikte çalışıyordum. Oda birbirine çok yakın sıra sıra masalarla doluydu. Bir tarafta sürekli telefonda konuşan, diğer tarafta bağıran biri olduğu için çalışmak neredeyse imkansızdı. Müdürün ofisinin üzerinde kocaman, siyah beyaz bir saat asılıydı ve her gün tam on beş buçukta gürültü ve koşuşturma aniden kesiliyordu. Oda korkuyla doldu. Bay X öğleden sonra saat tam dörtte düzenli olarak çalışanları kovdu. Son yarım saat boyunca, bir sonraki işten çıkarma bildirimini kimin alacağını merak ederek, dehşete kapılmış bir beklentiyle oturduk. Birisi bu sırada beklenmedik bir şekilde odadan çıkarsa, arkadaşımız geri dönüp bize güven verici işaretler verene kadar nefesimizi tutarak beklerdik. Çoğu zaman çalışan gözyaşları içinde işyerine dönüyor ve masadaki evrakları toplamaya başlıyordu. Bay X, çoğu zaman yüksek sesle bağırarak birini öfkeyle kovar, astına hazırlanması için bir saat verir ve bir daha asla ofisinin kapısına gelmeyeceği umudunu dile getirirdi. Yanlış yerde olduğunu düşündüğüm bir çalışanla karşılaştığımda farklı bir teknik kullanıyorum. İlk adımım ona işini nasıl geliştirebileceği konusunda tavsiyelerde bulunmak. Hızlı başarıya ulaşabilmesi için görevleri tamamlama konusunda talimat veriyorum ve gerçekçi son tarihler belirliyorum. Ancak bu yöntem bir sonuç getirmezse hem çalışanın hem de şirketin bundan faydalanması için ne yapılması gerektiğine ben karar veririm.
23. 22 nia. Kişisel tecrübelerime dayanarak, eğer işi iyi gitmiyorsa kendisini çok rahatsız hissettiğini biliyorum. Örneğin, geniş bir dinleyici kitlesi önünde konuşamayan bir halkla ilişkiler çalışanım varsa, bu soruna Altın Kuralı kullanarak yaklaşırım: “Onun yerinde ben olsaydım nasıl hissederdim? Sonra dedim ki, “Jane, iki yıl boyunca bizim için çalıştın ve sunumlarını her izlediğimde. Bana öyle geliyor ki bazı rahatsızlıklar yaşıyorsunuz. Sanki sizin için zor bir sınavmış gibi görevlerinizi yerine getiriyorsunuz. Durumun böyle olmamasını tüm kalbimle diliyorum ama anla Jane, bu senin durumun değil. Sizi önemsiyoruz ve işinizden keyif almanızı istiyoruz; Kendinizi başka hangi alanda denemek istersiniz? Şirketimizde kendisine uygun bir iş yoksa, başka bir şirkette yeteneklerini daha fazla kullanacağı bir pozisyon almasına aktif olarak yardımcı oluyoruz. Ben çalışanımı sokağa atmam. Elbette benim bakış açımı paylaşmayan liderler var. Bay X gibi onlar da çalışanınızı kovduğunuzda toparlanıp gitmeleri gerektiğine inanıyorlar. Ama böyle bir durumun ortaya çıktığı durumlarda yine de insan faktörünü dikkate alıyorum. Sadece şirketin genel refahının değil, kendi varlığının da karlılığa bağlı olduğu unutulmamalıdır. Pek çok şirket, kural olarak, hayırsever faaliyetlerde bulunmaktadır ve şirketin bu alandaki yetenekleri doğrudan etkinliğine bağlıdır. Altın Kuraldan sadece bahsetmiyoruz, herkesin bunu faaliyetlerinde kullanmasını istiyoruz. Tüm yeni Liderler için stajın bir parçası olan öğle yemeklerinde, her tabağa Altın Kurallı bir plak olan özel bir hatıra konur. Konuşmamda bu hatıranın anlamını açıklıyorum. Yıllar önce konuklardan biri Liderlerimizin bir toplantısında konuştu. Konuşmasında faaliyetleri yine Altın'a dayanan bir başka şirketten bahsetti.
kural." Çalışanlara şirketin sloganını hatırlatmak için kullanılan özel bir amblemi detaylı olarak anlattı. Üzerine “Altın Kural” kazınmış mermer karo şeklinde yapılmıştır. En etkileyici şeyin bu olacağını düşündük. “Altın Kuralı” çok sık tartıştık ve bunun onun maddi somutlaşmış hali olması gerekiyordu. Bu sırada Liderlerimizden biri telefona cevap verdi, Denver'ı aradı ve hemen Altın Kural plaklarının ilk partisini sipariş etti. Geri döndüğünde şaşırmış görünüyordu. "Mary Kay, inanmayacaksın ama Altın Kural hediyelik eşyalarının yazarı Danışmanımız olarak çalışıyor." O günden bugüne binlerce hediyelik eşya dağıttık. Aynı zamanda Önderlerimize de şunu söylüyorum: “Size dikensiz güller vaad edemem. Her gün önünüze yeni sorunlar çıkacak. Ve bu kritik durumlardan biriyle karşı karşıya kaldığınızda Altın Kural kaydını elinize alıp kendinize “Altın Kurala göre bu sorunu nasıl çözebilirim?” diye sormanızı istiyorum. Mary Kay burada olsaydı ne yapardı? Birçok kişi iş dünyasında Altın Kural'a yer olmadığını düşünse de Mary Kay Cosmetics'de bu bizim yol gösterici ilkelerimizden biridir. Üstelik bana öyle geliyor ki insanları etkili bir şekilde yönlendirmenin başka yolu yok. 23
25. BÖLÜM 2. İŞİNİZ İNSANLARIN ÜZERİNDE GÖRÜNÜYOR Dallas'a, merkez ofisimize vardığınızda, girişte Liderlerimizin fotoğraflarını göreceksiniz. Salonlarını tablolarla, heykellerle süsleyen ya da ürünlerinin örneklerini sergileyen diğer firmalardan farklı olarak hakkımızda şöyle söylenmesini isteriz: “Bu halk için çalışan bir firmadır.” Bir şirketi, o şirkette çalışan kişilere göre değerlendirebilirsiniz.Kuruluşumuzun birçok orta düzey yöneticisi vardır. Büyümek ve gelişmek için yükselmenize gerek yok, genişlemeniz gerekiyor. Bu, bağımsız satış organizasyonumuza önem vermektedir. Çalışanlarımız şirketin yönetim sektöründe bir pozisyon için birbirleriyle rekabet etmediklerini biliyorlar. Bu nedenle her çalışan ortak amaca eşit katkıda bulunur. Hiç kimse fikrinin daha becerikli ya da daha yüksek mevkideki bir başkası tarafından çalınmasından korkmaz. Herhangi bir çalışanımız yeni bir fikir ortaya attığında bunu ekip olarak tartışır, geliştirir ve destekleriz. Ve kadın liderlerin bunda özel bir rolü var. Yönetim sistemleri alanında yapılan son araştırmalar, kadın liderlerin erkeklerden farklı düşündüğünü ortaya koydu. Kadınlar daha anlayışlı ve başka birinin önerdiği fikirleri uygulamaya daha yatkın. Erkekler bölgesel ayrımlara bağlı kalıyor ve kendi beyin fırtınalarını yürütüyorlar. Ancak vurgulamaya çalıştığım en önemli nokta, bir şirketin, o şirkette çalışan insanlar tarafından değerlendirilmesi gerektiğidir. Çoğu kişi en önemli varlıklarının muhasebe raporları olduğunu söyler. Mary Kay Cosmetics olarak en büyük varlığımızın çalışanlarımız olduğuna inanıyoruz. Pek çok şirketin liderleri çoğunlukla şeytani kişilerdir.
26. Gazetecilere üretim hatlarını, çok katlı yeni binaları, bilim ve teknolojideki en son gelişmeleri gösteriyorlar ve bu şirketlerde çalışan insanlardan hiç bahsetmiyorlar. Büyüme ve gelişme için gelir gerekiyorsa, iş için de insana ihtiyaç vardır. Ne zaman köşe yazarları ve gazetecilerle buluşsak, asıl sohbet konusu şirketimizle bir şekilde bağlantısı olan harika insanlardır. Kârlı bir işletmeyi incelediğinizde, bunu yapanların insanlar olduğunu fark edersiniz. Olağanüstü başarılar seçkin insanlar tarafından elde edilir. Bundan şüpheniz varsa, size eski yöneticilerin değiştirildiği ve deneyimli uzmanların şirketten ayrılmak zorunda kaldığı iflas eden işletmelere ilişkin birçok örnek verebilirim. Büyüyen bir fast food zincirini satın alan, önceki yöneticileri işten çıkaran ve yerlerine kendi personelini getiren büyük bir şirketi hatırlıyorum. 18 ay sonra bu işletme kârsız hale geldi. Bu şirket sadece yüzlerce restoran ve ekipman satın almadığının farkında değildi. Edindikleri en değerli “varlık” bu işletmelerin yönetici kadrolarıydı. Onlar olmadan bu satın alma bir yük haline geldi. Birçok şirket benzer hatalar yaptı. Şirket insanlara dayanıyor - onları kovun ve şirketinizin verimliliği gözle görülür şekilde azalacaktır. Günümüzde satın alınan şirketlerin mevcut yönetim ekibinin en azından bir süre daha kalması konusunda ısrar etmesi özellikle önemlidir; Bu deneyimli yöneticilerin ticareti ve kârı yönetmeye devam edebilmeleri için genellikle genel sözleşme yapma yöntemi kullanılmaktadır. Teksas'ta dedikleri gibi, "Kırılmadıysa dokunmayın." 1963'te kozmetoloji konusunda hiçbir tecrübem yoktu; Sorumluluklarım arasında satış elemanlarının işe alınması ve eğitilmesi de vardı. Cilt bakımı formülasyonları için tarifler edindikten sonra ilk adımım en deneyimli cilt bakımı yöneticisini bulmaktı.
27. Bu bölgede havlama. Sadece kaliteli ürünler üreten değil, aynı zamanda Gıda ve İlaç Bakanlığı'nın gerekliliklerine de sıkı sıkıya uyan bir şirket yaratmak istedim. Devam etmenin korkunç bir hata olacağını biliyordum. Yetenekli yöneticiler sayesinde şirket faaliyetlerinin hiçbir yönü hakkında endişelenmemize gerek kalmaz. Oğlum Richard bana yardım etmeye başladığında hiçbir hayat tecrübesi olmayan genç bir adamdı. Ancak eğer bir iş yapamıyorsak o zaman uzman çağırmamız gerektiğini anlamıştı. Geliştikçe güçlü enerjiye sahip insanlar bulduk ve onların faaliyetleri konumumuzu daha da güçlendirdi. Şirketimizi tuğla tuğla inşa ettik. Aramamız yalnızca en iyi kozmetik üreticilerini değil aynı zamanda muhasebecileri, avukatları, satış acentelerini ve diğer deneyimli profesyonelleri de hedef aldı. Pazarlama benim sorumluluğumda olsa da zaman zaman bu alanda tavsiyelere ihtiyaç duyuyordum. Büyüdükçe yetenekli, tanınmış uzmanları şirketimizin kadrosuna davet etmeye ve onlara her zaman mümkün olan en yüksek maaşları vermeye başladık. Ve tam kapasiteyle çalıştıklarında şirket ödediği paranın karşılığını aldı. Kâr planımız ve elde ettiğimiz diğer faydalar için de her zaman mücadele ettik. Son yerel ve bölgesel raporlarda yönetimimizin tarife oranları %19'da kaldı. Son 5 yılda adi hisse başına ortalama gelir %40'ı aştı. Bu Amerikan endüstrisi için en yüksek rakam. Hisse başına kazançtaki artışın yönetimin etkinliğini gösterdiğini söylemek gerekir. Bu nedenle emeğin karşılığını uygun şekilde ödeyerek, şirketimizin refahına katkıda bulunan, çalışkan, enerjik çalışanlardan oluşan bir ekip yaratıyoruz. 26
28. İyi uzmanlara tutunmaya değerdir Elbette iyi çalışanları cezbeden sebeplerden biri yüksek ücretler, diğeri ise yeni işe alınan çalışanların eğitimi ve desteklenmesidir. Mary Kay Cosmetics'de her çalışana maksimum dikkat ve özen gösterilmektedir. Eğer bir çalışanımız 6 aylık eğitimden sonra hala bizi terk ediyorsa, çok fazla zaman ve para israf ettiğimizi düşünüyoruz. Ama biri bize geldiğinde onu tutmaya çalışıyoruz. Herhangi bir nedenle bu alanda çalışamıyorsa ona başka bir yer bulmak için elimizden geleni yapmaya çalışıyoruz. Mesela benim kadromda 7 sekreterim var. Yaklaşık bir yıl önce bana bunlardan birinin böyle bir işe pek uygun olmadığı görüldü. En dikkatli ve verimli çalışanlardan biriydi, şirketi severdi, biz de onu severdik. Böyle bir çalışanı kaybetmek hoş olmaz. Şirkette yeteneklerinin daha büyük ölçüde hayata geçirilebileceği başka bir yer olacağını biliyorduk. Ve böyle bir yer bulmak an meselesiydi. Onunla konuştuktan sonra onu birinci sınıf çalışan olduğu muhasebe departmanına transfer ettik. İyi uzmanları bulmak çok zordur, ancak bulursanız onları şirkette tutmak için her türlü çabayı gösterin. General Motors'un kurucularından Alfred Sloan şunları söyledi: "Her şeyi benden alın, ancak işçi örgütümü bırakın, 5 yıl içinde her şeyi geri vereceğim." 27
29. BÖLÜM 3. ANA Motto Her insanın kendi karakteri vardır. Buna gerçekten inanıyorum. Herhangi birimiz kendini rahat hissetmek ister ve başkalarının da kendini iyi hissetmesi benim için çok önemli. Ne zaman birisiyle tanışsam, ana sloganımızı zihinsel olarak tekrarlarım: "İnsanlara önemli olduklarını hissettirin!" Ancak bazı insanlar ilgiyi kendilerine çekmek için çok çabalarlar ve karşılarındaki kişinin de kendini önemli hissetmek istediğini anlamazlar. Şirketin müdürüyle el sıkışmak için uzun bir kuyrukta beklediğimi, onun bana sanki yokmuşum gibi davrandığını zaten anlatmıştım. Eminim bunu hatırlamıyordur; aslında beni kırdığını hiç düşünmemişti. Ve bunca yıldan sonra bile bunu hatırlıyorum - çok güçlü bir izlenim bıraktı. O gün gelecek için iyi bir ders aldım: Ne kadar meşgul olursanız olun, birine ihtiyaç duyulduğunu hissettirmek için zaman bulmalısınız! Kaç yıl önce yeni bir araba almaya karar verdiğimi hatırlıyorum. O zamanlar çoğunlukla iki renkli arabalar satılıyordu ve ben siyah beyaz Ford'u tercih ettim. Gücümün yetmediği şeyleri satın almayı hiçbir zaman sevmedim, bu yüzden satın alma işlemini nakit olarak ödemek için yeterince para biriktirdim. Doğum günümde kendime bir araba almaya karar verdim. Çantamda parayla satış temsilcisinin bulunduğu showroom'a girdim. Açıkçası satıcı beni ciddiye almadı. Beni eski arabamla gelirken gördü ve yeni bir araba alamayacağıma inandı. O zamanlar kredi almak kadınlar için erkekler kadar kolay değildi, bu nedenle çok az kadının yeni bir araba almaya gücü yetiyordu. Satış elemanlarının "önemli müşteriler" dediği kişiler olarak görülmedik. Ford temsilcisi bana süre veremedi. Bana önemsizliğimi hissettirmeye çalıştıysa başarılı oldu. Günün ortasında sadece özür diledi: 28
30. Öğle yemeğine geç kaldığını. O arabayı almayı o kadar çok istiyordum ki, satış departmanı başkanıyla konuşmak istedim. Ama orada değildi ve öğleden sonra saat bire kadar geri dönmemesi gerekiyordu. Bir şekilde vakit geçirmek için yürüyüşe çıkmaya karar verdim. Caddeyi geçerken kendimi Mercury showroom'unun yakınında buldum ve merakımdan bir göz atmak için içeri girdim çünkü hâlâ o siyah beyaz Ford'u almayı planlıyordum. Zemin katta sarı bir araba vardı ve çok sevmeme rağmen maliyeti beklediğimden çok daha yüksekti. Satıcı bana karşı nazik ve kibar davrandı ve sorunlarımla gerçekten ilgilendiğini açıkça belirtti. Bugünün doğum günüm olduğunu öğrenince özür diledi, gitti ve birkaç dakika sonra sohbete devam etmek için geri döndü. On beş dakika sonra sekreteri bir düzine gül çıkardı ve doğum günümü kutlayarak onları bana verdi. Bir milyon dolar almış gibi hissettim! Uzun lafın kısası, siyah beyaz Ford yerine bu sarı Mercury'yi aldım. Yani satıcı bana kendimi önemli hissettirdiği için iyi bir anlaşma yaptı. Eski bir arabayla gelen bir kadın olmam onun için önemli değildi. Ben onun için bir insandım; bunu gözlerinden okuyabiliyordunuz. Her lider, Tanrı'nın herkese kendine değer verme duygusunu verdiğini anlamalıdır. Her birimiz kendi çapında yetenekliyiz ve iyi bir liderin bunu desteklemesi ve geliştirmesi gerekiyor. Ne yazık ki çoğumuz ana melodimizi çalmadan hayatımıza son veriyoruz! Şunu söylemeliyim ki, Tanrı'nın bize verdiğinin yalnızca %10'unu kullanıyoruz, geri kalan %90'ı ise gerçekleşmeden kalıyor. 75 yaşında resim yapmaya başlayan Musa Büyükanne'yi düşünün. Dünyaca ünlü bir sanatçı oldu ama şüphesiz yeteneğini çok daha önce keşfetmesi gerekirdi. Büyükanne Musa'nın Tanrı vergisi resim yapma yeteneğini hiç keşfetmemesi ne kadar yazık olurdu. 29
31. İnsanlara ihtiyaç duyulduğunu, buna değer olduklarını hissettirin. Herkesin önemli bir şeyler başarabileceğine inanıyorum ve herkesi bir birey olarak görüyorum. Bir liderin insanlarla ilişkilerinde doğal ve doğru olması gerekir. Her insanın kendi açısından önemli olduğuna kesinlikle ikna olmalısınız. En önemli nokta burası, muhtemelen daha önce defalarca duymuşsunuzdur. Ve yine de size bunu bir kez daha hatırlatıyorum, çünkü çoğu kişi işine dalmışken bunu unutuyor. Bana "İş iştir, Mary Kay" diyorlar. - İnsanlara yanlış davranıyorsun. Çalışanlarım benden kendilerine önemli olduklarını hissettirmemi beklemiyorlar. Onlara bunun için para ödemiyorum." Ama çok yanılıyorlar. Yönetici, kişinin kendini önemli hissetmesi için tam olarak ödeme yapar - sonuçta böyle bir durum, daha da iyi çalışma arzusunu doğurur. D. Rockefeller şunları söyledi: "İnsanlarla çalışabilme yeteneği için diğer işlerden daha fazla para ödeyeceğim." İyi bir lider, şirketin her çalışanında sürekli olarak kendine değer verme duygusunu korumalıdır. İş deneyimim, insanların genellikle kendilerinden bekleneni yaptığı yönündedir. İyi bir iş yapmalarını beklerseniz, iyi bir iş çıkarırlar; Öte yandan, zayıf performans göstermelerini beklerseniz, o zaman görevlerini yerine getirirler. Orta düzey çalışanların, özgüveni olmayan üst düzey profesyonellerin aksine, beklentilerinizi karşılamak için çok çalışacağına inanıyorum. Çalışanlarınızı, kullanılmayan potansiyellerinin %90'ına ulaşmaya teşvik ettiğinizde profesyonellik düzeyleri önemli ölçüde artacaktır. Bir yönetici çalışanlarının kendilerini önemli hissetmelerini nasıl sağlayabilir? Her şeyden önce onları dinleyebilmeniz gerekir. Onların fikirlerini ve bakış açılarını dinlemek istediğinizi açıkça belirtin. (Ayrıca nasıl yapılacağını öğrenebilirsiniz 30
32. herkes!). Bir arkadaşım bana büyük bir satış organizasyonundaki bir yöneticinin satış müdürüne şöyle dediğini anlatmıştı: "Bana söyleyebileceğin ama daha önce düşünmediğim hiçbir şey yok. Ben sana söyleyene kadar ne düşündüğünü bana asla söyleme. Anladın mı?". Müdür bu durumdan çok endişelendi, gururu incindi. Bu onun işe olan ilgisini büyük ölçüde soğuttu. Benlik saygısı azaldığında enerji de kurur. Öte yandan, eğer bir kişiye kendisini önemli hissettirirseniz, o yedinci cennette olacak ve performansı keskin bir şekilde artacaktır. Adrenaline yol verin - kedi bir kaplana dönüşecek! Yetkisiz sorumluluk yıkıcı olabilir.İnsanlar bir miktar sorumluluk üstlenirlerse kendilerini önemli hissederler. Ancak ilgili otorite olmadan sorumluluk, gurura zarar verebilir. İlk kez küçük erkek kardeşine bakıcılık yapması istendiğinde kızın tepkisine dikkat ettiniz mi? İlk kez yetişkin olacağı için çok heyecanlıdır. Ancak ona bakma sorumluluğu verilmişse, kötü davrandığı takdirde onu erkenden yatağına göndermesine de izin verilmelidir. Bu yönetici hem yöneticisini dinlemek istemedi hem de onu karar verme yeteneğinden mahrum bıraktı. Bunun üzerine gururu incinen yönetici şirketten ayrılarak bir rakibe geçti. Yeni işinde yetki ve belli bir dereceye kadar sorumluluk aldıktan sonra kendine çok daha fazla güvendi ve yeni yöneticisine birçok ilginç fikir önerdi. Katkısı o kadar önemliydi ki, kurumsal basamaklarda hızla yükseldi ve önceki şirketinden daha yüksek bir pozisyona ulaştı. Tanıdığım bir avukat bana firmasının bir banka çalışanlarıyla yaptığı bir toplantıdan bahsetti. Meslektaşı öğle yemeğini organize etmekten sorumluydu ve atıştırmalık sipariş etti - 31
33. ki en yakın mağazada. Hukuk firması iyi bir izlenim bırakmadı. Firma ortaklarından bazıları memnuniyetsizliklerini dile getirdiler, bu yüzden birkaç hafta sonra sekreterlerden biri başka bir bankayla bir öğle yemeği düzenlemekle görevlendirildi. Bu tekniğin şirket için ne kadar önemli olduğunu bilerek sorumluluğunu hissetti. Önceki gece evde alışılmadık soğuk mezeler hazırladı ve restorandan birkaç sıcak yemek sipariş etti. Kız bir hostes gibi davrandı ve ofise giren her konuğu selamladı. Mükemmel bir iş çıkardı çünkü resepsiyonu organize etme sorumlulukları ona kendini önemli hissettiriyordu. İş büyük bir başarıydı. Bankacılardan bazı olumlu geri bildirimler alındı ve kısa süre sonra firma, bankanın bazı hukuki işleriyle ilgilenmeye başladı. Performanslarını onayladığınızı insanlara bildirin. Performanslarını ne ölçüde onayladığınızı çalışanlarınıza sık sık bildirmenizi öneririm. Teşvik edilmek istemeyen biriyle hiç tanışmadım - ve eğer çalışanın işi bunu hak ediyorsa, onayınızı her fırsatta ifade etmeniz gerekir. Konuşma sadece onun dakikliğini takdir ettiğiniz gerçeğiyle ilgili olsa bile. "Bence her gün saat tam sekizde işe gelmen harika Jack. Dakik insanları severim.” Astınıza bunu söyleyin ve bundan sonra onun işe ne kadar nadiren geç kalacağını göreceksiniz. Veya örneğin nezaketten ve hoş davranışlardan hoşlanıyorsunuz. Herhangi bir insanda her zaman takdir edilecek bir şeyler bulabilirsiniz. Bunu sır olarak saklamayın! Mary Kay Cosmetics'de Kozmetik Danışmanlarımızı ve İş Ekibi Liderlerimizi değer karşılığında ödüllendirmeye inanıyoruz. Tüm çalışanlar arasında en çok onları seviyorum çünkü ben de uzun yıllar satış elemanı olarak çalıştım. Aynı ölçüde ben de desteklemeye çalışıyorum- 32

Kitabından ilham aldım, anneme çok teşekkürler - kitap onun kütüphanesinden - okuyup tekrar okuyacağım ve sizin için de aynısını diliyorum!
Bütün bunlar ve daha fazlası kitapta İnsanlarla çalışma yeteneği hakkında (Mary Kay)

İncelemeler (1)

Ortalama inceleme puanı: 5

Akıllı bir insan için hayat akıllı sonuçlara yol açar! :-)

Mary Kay'in işi ve insanlarla çalışma yeteneği hakkında yazdığı kitap.

Onu mantıksal bir sonuca götüren tam olarak bu beceriydi - analitik bir zihin ve 40 yıldır ticarette çalışmak - Wikipedia'dan - "İnsanlarla Çalışma Yeteneği Üzerine" kitabı Harvard Business'ta eğitim materyali olarak kullanılıyor Okul ve birçok şirket.

Güçlü bir zihin, sağlam bir kavrama, mükemmel disiplin ve öz disiplin, rasyonellik, titizlik, adalet ve en önemlisi - komşunuza size davranılmasını istediğiniz gibi davranın - bunlar onun hayatının ve bir iş kurmanın ilkeleridir.

Kitabı okudum ve bu niteliklerin altında (bu kadar güçlü bir karakterle) mutlaka gizli otorite, kategoriklik, inatçılık vb. olması gerektiğini anladım. Özellikle bir kadında. Ama bunu bu kitabın hiçbir yerinde bulamadım - görünüşe göre altın orandı))) - hakkında yazdıklarını somutlaştırmayı başardı - önce Tanrı gelir, aile ikinci gelir, iş üçüncü gelir.

Ve görünüşe bakılırsa, kişinin kişiliğinde veya davranışında hiçbir çarpıklık yok ve gerisini Tanrı ve kişinin karakteri hallediyor. Onlar. bu gerçek - bir iş kurmak ve bir kişi olarak kalmak!)

Kitabından ilham aldım, anneme çok teşekkürler - kitap onun kütüphanesinden - okuyup tekrar okuyacağım ve sizin için de aynısını diliyorum!

Kaynak: Açık Sistemler Dergisi

Yirmi yıl önce, insan doğasının en iyi özellikleri (empati, samimiyet, açıklık, aile değerlerine saygı), kurumsal bir liderin zirveye giden yolunda bir yükümlülük olarak görülüyordu. Günümüzde bu niteliklere sahip CEO'lar Fast Company, Business Week ve Fortune gibi tanınmış yayınlarda kutlanıyor.

Neler oluyor? Amerikan ticareti yumuşamaya mı başladı? Kurumsal liderleri soğukkanlı ve uzlaşmaz analistlerden sıcak kalpli ve sempatik insanlara mı dönüşüyor? Tam olarak değil. Üst düzey yönetim, başkalarıyla bağlantı kurma ve güven inşa ederek zorluklar ve değişim zamanlarında etkili bir şekilde liderlik etme becerisinin temel ilkelerine geri dönüyor. Buna insanlarla çalışma sanatında bir devrim diyelim.

Bir liderde aranan nitelikler
Yıllık Harris Online/Wall Street Journal araştırması, MBA işe alım uzmanlarının güçlü iletişim ve insani becerilere sahip adaylar hakkında neler söylediğini ortaya koyuyor. Bununla birlikte liderler, bireysel kişisel nitelikleri insanlarla çalışmaya, onları yönetmeye ve yönlendirmeye uygun olmayan kişiler haline gelir. Yönetici eğitimindeki patlama, insani becerilere sahip liderlere duyulan ihtiyacı gösteriyor.
Peki liderlerin ne tür insan becerilerine ihtiyacı var? Tanınmış bir akademisyen ve yazar olan Psikolog Daniel Goleman, duygusal zeka (EI) kavramını on yıl öncesine göre daha aktif bir şekilde tanıtıyor. Goleman, bir liderin duygusal bölümünü (EQ) kişisel farkındalık, öz düzenleme, motivasyon, empati ve iletişim becerilerinin bir kombinasyonu olarak tanımlıyor. EQ'ya sahip liderler kendi değerlerini bilir, öz kontrol uygular, kendilerini motive edebilir, empati kurabilir ve insanlarla nasıl çalışılacağını bilir. Tüm bu özellikler bir araya geldiğinde liderin kendine güvenen, güven ve sempati uyandıran bir kişi olarak portresini tamamlar. Bu nitelikleri geliştirmek için ne yapılması gerekiyor?

Kendinden emin. Kendisinin değerini ve yeteneklerini bilen liderler hafife alınır. Ancak tereddütlü veya deneysel bir kişiyle çalıştıysanız bunun nasıl bir şey olduğunu bilirsiniz. Herkes "yeniden yapılanın yeniden yapılması" nedeniyle teslim tarihlerinin kaçırılmasından dolayı depresyonda. Hedefe ulaşmak için neyin gerekli olduğunu bilen ve tutarlı bir şekilde gerekeni yapan, iyi işleyen bir departmana veya bölüme sahip olmak ne kadar da fark yaratır. Çoğu zaman sorumlu kişi çalışanlarına değer verir, onların yeteneklerini bilir ve başarılı olmaları için koşullar ve fırsatlar yaratır. Bir lider olarak işinizi yaparak ve başkalarının da kendi işlerini yapmalarına olanak sağlayarak kendinize olan güveninizi artırırsınız.

Kendinden emin. Bu kalite, güvenin dışa dönük bir tezahürü olarak görülebilir. Yeteneklerinize güvendiğinizde, bir yeterlilik duygusu yaratırsınız ve diğerleri de kendilerini rahat hisseder. Bir liderin güven telkin etmesi gerekir çünkü ondan beklenen de budur. Yönlendirildiğimizde, kişinin vaat ettiğini yerine getirebileceğine inanmak isteriz. Ve eğer böyle bir inanç açık bir arzuyla veya daha da iyisi yetkin eylemlerle destekleniyorsa, o zaman güven liderler ve astlar tarafından oluşturulur.
Güven, iyi yapılan bir işten gelir; kişinin hatalarını düzeltme ve başkalarına da aynısını yapmayı öğretme yeteneğinden kaynaklanır. Elbette, birinin yeteneklerini abartmak aşırı güvene, kibire ve bazen başkaları tarafından düzeltilmediği takdirde başarısızlığa yol açar.

Sempati. Sevdiğimiz insanlar için çalışmak isteriz. Gereklidir? Tabii ki hayır, ancak meydan okuyan ve sadece katılımcı olmaktan liderliğe bir adımın atıldığı acımasız bir iş ortamında bu çok önemlidir. Bir lider sevimliyse ve insanları, onların çıkarlarını en iyi şekilde düşündüğüne inandıkları için çekiyorsa, bu şirket için bir rekabet avantajı olabilir. Beğenilebilirlik kişiliğe bağlıdır, ancak yöneticiler bunu düzenli iletişim kurarak, diğer insanların sorunlarına ilgi göstererek, kibar ve profesyonel davranarak geliştirebilirler.

Başka ne unutulmamalı
Liderler, her şeyden önce, yapmak üzere yola çıktıkları şeyi yerine getirmelidir. Örneğin, 2006 yılında Fortune dergisinin yeni nesil lideri David Calhoun'un (o zamanlar General Electric'in başkan yardımcısı) inanılmaz bir motivasyon konuşmacısı ve "kendisiyle barışık" bir profili. Çeşitli kısa ve uzun vadeli şirketlere liderlik etmek de dahil olmak üzere sağlam bir başarı listesine sahiptir. Bugün Calhoun, Nielsen Co.'da direktördür. İÇİNDE
Makalede ayrıca yönetmen Ann Mulcahy'nin danışmanı Xerox'tan Ursula Burns'ten de bahsediliyor. Burns, Xerox'un 2001'deki yön değişikliği sırasında sendikalarla iş sözleşmelerini yeniden müzakere ederek uzlaşmaz olduğunu kanıtladı. Bugün Xerox'un başkanıdır.
Sonuçta güven, lidere yönelik tutumu şekillendirir. Bu kişinin bana, ekibe ve şirkete doğru liderlik ettiğinden emin olabilir miyim? Güvenin temel özelliği saygıdır. Hemen görünmediği görülür. İnsanlar, zor olsa veya sevilmeyen eylemler içerse bile liderlerin doğru olanı yaptığını görüyor.