Снабжение предприятий сырьем, основными и вспомогательными материалами, другими видами материально-технических ресурсов осуществляется отделами материально-технического обеспечения. К функциям отдела снабжения относятся: Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций Организация материально-технического снабжения предприятия (МТС) / Е.Г.Непомнящий Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2001. - 374 с.
1. Планирование потребности предприятия в материально-технических ресурсах, необходимых для функционирования основных и вспомогательных производств, а также для эксплуатационного и капитального строительства.
2. Составление заявок и спецификаций на потребные материально-технические ресурсы и представление их в отделы материально-технического снабжения и плановые отделы вышестоящих органов.
3. Осуществление всей оперативной деятельности по реализации планов снабжения (заключение договоров, получение материальных ресурсов в соответствии с выделенными фондами и по договорам с поставщиками и др.).
4. Приемка, размещение, хранение, подготовка к отпуску и отпуск материально-технических ресурсов цехам и службам предприятия.
5. Установление совместно с планово-экономическим, техническим и финансовым отделами предприятия обоснованных дифференцированных норм запасов материально-технических ресурсов и доведение этих норм до работников складов; регулирование размеров запасов и контроль за их состоянием.
6. Участие в разработке организационно-технических ресурсов, замене дефицитных сырья и материалов менее дефицитными.
7. Организация контроля за расходованием материально-технических ресурсов цехами, службами по их назначению.
8. Ведение оперативного учета поступлений материально-технических ресурсов на предприятие, их отпуска цехам и службам, состояния производственных запасов.
Организационная структура отдела снабжения зависит от типа производства, его масштабов, номенклатуры потребляемых сырья и материалов, степени кооперирования с поставщиками и форм снабжения предприятия средствами производства. На небольших предприятиях функции снабжения выполняют отдельные работники или группы в составе хозяйственного отдела предприятия. На средних и крупных предприятиях их выполняют отделы материально-технического снабжения. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов. Организационное построение служб снабжения предприятий отличается большим разнообразием, в основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.
На большинстве предприятий служба снабжения представлена отделом материально-технического снабжения (МТС). Управление материально-техническим снабжением на предприятии возложено на заместителя директора. В его подчинении находится отдел материально-технического снабжения, который обеспечивает согласованность действий всех отделов, служащих и должностных лиц организации по решению следующих задач снабжения: Там же.
1) анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых ресурсов;
2) определение методов и форм снабжения;
3) выбор поставщиков материальных ресурсов;
4) согласование цен на ресурсы и заключение договоров с поставщиком;
5) организация контроля качества, количества и сроков поставок ресурсов;
6) организация размещения ресурсов на складах предприятия.
Организация снабжения на предприятии предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.
В промышленных фирмах в основном применяются две формы организации управления снабжением -- централизованная и децентрализованная. Шаш, Н.Н. Логистика: конспект лекций / Н.Н.Шаш, К.А.Азимов, А.Ю.Шепелева. - М.: Юрайт, 2009. - С.106. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. Обычно централизованная форма управления материально-техническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:
Объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
Координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
Устранение дублирования операций и ненужных приемов;
Наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
Получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;
Возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;
Концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.
Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирм.
Сокращение издержек обращения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкой выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. Тогда как при децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.
Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением. Вместе с тем централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это относится к фирмам, которые несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь менее жесткому контролю со стороны руководства, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора.
Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимущества такого подхода:
1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;
2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.
Недостатки децентрализованных закупок:
1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;
2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;
3) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.
Предпочтение децентрализованной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции. Иногда используется смешанная форма управления - на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и получающими большой объем некоторых из них.
Глава. Товарная биржа как элемент рынка
Организаций железнодорожного транспорта.
Глава. Материально-техническое обеспечение предприятий, 3
САНКТ_ ПЕТЕРБУРГ
БИРЖЕВОЕ ДЕЛО
МАТЕРИАЛЬНО - ТЕХНИЧЕСКОЕ СНАБЖЕНИЕ
М.Н.ВИТЧЕНКО
ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
1.1. Организация материально-технического снабжения2
1.1.1. Системы и формы снабжения 4
1.2 Планированиематериально-технического снабжения 12
1.3.Управление запасами материальных ресурсов 15
1.3.1.Классификация запасов 17
1.3.2.Нормирование запасов 23
1.3. 3.Планирование уровня запасов 27
1.3.4.Системы контроля уровня и состояния запасов 31
1.3.5. Логистические концепции в управлении запасами 38
1.3 ..6. Экономико-математические методы управления запасами.44
1.3.7.. Показатели наличие и использование запасов. 53
2.1История развитие биржевой торговли 57
2.2.Товарная биржа как элемент рынка 61
2.3. Биржевые сделки, виды и сущность. 65
2.4. Расчеты по биржевым сделкам 72
2.5.Органы управления и организационная структура 75
товарной биржи.
Глава 1. Материально-техническое обеспечение предприятий, организаций железнодорожного транспорта.
При производстве товаров выполнения услуг и работ все предприятия потребляют те или иные материальные ресурсы. При этом ни одно производство, в том числе и железнодорожный транспорт не может обойтись без привлечения ресурсов из внешней среды предприятия.
В состав материально - технических ресурсов входят: сырье, материалы топливо, энергия, вода, комплектующие изделия; покупное технологическое оборудование и технологическая оснастка (приспособления, режущий и мерительный инструмент), вычислительная техника и другое оборудование и т. д.
Организация привлечения материально - ресурсов носит обобщающее название - материально-техническое снабжение.
Материально-техническое снабжение МТС предприятия - это процесс поставки на склады предприятия или сразу на рабочие места требуемых в соответствии с планами производства материально-технических ресурсов .
От организации снабжения, а именно своевременности поставок материальных ресурсов на производство в необходимом количестве, качестве и ассортименте в значительной мере зависит своевременный выпуск готовой продукции, ее качество и как результат - уровень прибыли и рентабельности предприятия. Материально-техническое снабжениетолько начальное звено производственного процесса. Степень конкурентоспособности предприятия с точки зрения качества, стоимости продукции, сроков выполнения заказов зависит от четко организованной системы обеспечения производства сырьем и расходными материалами. Таким образом, материально-техническое обеспечение МТО понятие более широкое, чем материально-техническое снабжение МТС.
МТО – это система планирования и организации закупок, поставок, распределения, хранения, учета и контроля материально-технических ресурсов.
Стратегическая цель системы материально- технического обеспечения и промышленного предприятия и железнодорожного транспорта – оптимизация затрат на закупку, доставку и хранение при обеспечении устойчивой работы. предприятия .
Материально-техническими ресурсами предприятия обеспечиваются службами МТО. На железнодорожном транспорте эту функцию выполняет дирекция материально-технического обеспечения.
В промышленности материальные затраты в среднем составляют до 50% всех
расходов предприятия, а в отдельных отраслях они достигают 80-90%. При этом издержки, связанные с хранением материалов на складах (аренда, налоги, потери при хранении, порча, страховка и пр.), также составляют существенную долю в бюджете промышленного предприятия. В ряде случаев они увеличивают расходы на приобретение материалов на 10-15%. Поэтому финансовая сторона материально-технического обеспечения на основе его рационализации играет очень важную роль в снижении себестоимости продукции, работ и услуг.
Следовательно задача МТО - своевременно обеспечить подразделения предприятия (структурные подразделения дороги) необходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества при минимальной их стоимости и затратах на транспортировку и хранение на складах.
1.1. Организация и управление материально-техническим обеспечением (МТО) .
Система управления МТО включает в себя ряд взаимосвязанных направлений, представленных на рис.1. 1.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ» ………………………………………………………………..5
1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы……………………………………...5
1.2 Методика оценки эффективности организации системы снабжения…………………….
1.3 Пути совершенствования организации системы снабжения……………………………..13
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………….15
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»…………………...…15
2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота …………………………………………...18
2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия и зарплаты ………………....21
2.4 Анализ экономических результатов и эффективности работы предприятия …………...24
2.5 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии
ООО «Берег»……………………………………………………………………………………..26
3. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСИТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………………………………….…29
3.1 Создание дополнительных распределительных центров ООО «Берег»…………………29
3.2 Система автоматизации снабжения ЦФТ–Электронные закупки……………………….34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………….37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………39
ВВЕДЕНИЕ
Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.
Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.
Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения. Немаловажное значение имеет постоянное повышение уровня квалификации работников службы материально-технического снабжения, развитие складского хозяйства сокращение малопроизводительного труда при выполнении погрузочно-разгрузочных и других работ, внедрение научной организации труда, широкое использование вычислительной техники и автоматизированных систем управления.
Наличие производственных, транспортных, торговых и социально-экономических факторов, влияющих на процесс товароснабжения, и важность самого процесса для эффективной деятельности торгового предприятия, позволяют говорить об актуальности выбранной темы курсового проекта
Целью курсового проекта является организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег»
Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:
Выявление сущности, роли и основных принципов организации товароснабжения розничной торговой сети;
Анализ форм и функций товароснабжения;
Выявление путей совершенствования организации системы снабжения
Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия ООО «Берег»
Разработка мероприятий по совершенствованию организации системы снабжения ООО «Берег»
Объектом исследования является предприятие ООО «Берег», предметом – организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег».
Курсовой проект состоит из трех глав. В первой главе даются теоретические аспекты организации системы снабжения на предприятии. Во второй главе проводится исследование экономической деятельности и анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег». В третьей главе предлагаются мероприятия по повышению эффективности организации системы снабжения ООО «Берег»
Научную и теоретическую основу курсового проекта составляют труды таких авторов как Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К., Егоров В. Ф., Баканов М. И., Дубровин И.А., Чернов В.А. и др.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»
1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы
Материально-техническое снабжение представляет собой вид коммерческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства, осуществляемой, как правило, до начала производства.
Основная цель материально-технического снабжения - доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий, - в заранее определенное договором место потребления.
Функции материально-технического обеспечения классифицируются на:
Основные
Вспомогательные (коммерческие и технологические)
К основным функциям коммерческого характера относятся непосредственная покупка и аренда материальных ресурсов промышленными предприятиями, сопровождаемая изменением формы стоимости.
Вспомогательные функции коммерческого характера - это маркетинговые и юридические. Маркетинговые функции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. В ряде случаев в качестве поставщиков могут выступать посреднические структуры. Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и ведением деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем за их исполнением.
Функции технологического характера включают вопросы доставки и хранения материальных ресурсов. Им предшествует ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заготовке и предварительной обработке.
Потребляемые материальные ресурсы на предприятиях можно разделить на основные материалы и вспомогательные. К основным относятся сырьевые материалы, не прошедшие первичной обработки. Исходные материалы, прошедшие небольшую степень обработки, и предварительно смонтированные детали, составляющие значительную часть конечного продукта, относят к категории полуфабрикатов. Их закупка не отличается от закупок обычного сырья и материалов.
Вспомогательные материалы занимают обычно небольшую часть в составе конечного продукта. К ним можно отнести всевозможные металлические изделия, проволоку, монтажные болты и др.
Существует группа производственных материалов, которые обеспечивают ввод в эксплуатацию машин и оборудования. К ним относятся различного рода горюче-смазочные материалы, охлаждающая жидкость, электроэнергия и др.
К числу комплектующих изделий относятся продукты, которые не требуют дополнительной обработки.
Различные виды материальных ресурсов представлены на рис. 1. 1.1
Рис.1.1.1 Классификация материалов
В зависимости от системы обеспечения и особенностей движения материальных ресурсов от поставщиков к потребителям различают транзитную и складскую формы материально-технического обеспечения.
Транзитная форма занимает значительную часть в общем объеме поставок, она более экономична, имеет относительно высокую скорость поставок. При транзитной форме снабжения материальные ресурсы перемещаются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады посреднических организаций. Выбор транзитной формы поставок определяется прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установленной для него транзитной или заказной нормой поставок. Транзитная норма определяется как минимально допустимое общее количество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес потребителя по одному заказу. Заказная норма определяется как наименьшее количество материалов по одной позиции заказа, принимаемое изготовителем к исполнению при обязательном заказе на одновременную доставку нескольких однородных видов материалов в адрес одного потребителя.
Материальные ресурсы на предприятие могут поступать и при складской форме снабжения, которая отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способствует относительному сокращению производственных запасов и обеспечивает комплектность поставок. При складской форме снабжения продукция со складов посреднических организаций может завозиться малыми партиями и с большей частотой, что способствует сокращению запасов материальных ресурсов у потребителей. Однако в этом случае последние несут дополнительные расходы за складскую переработку, хранение и транспортировку с баз посреднических организаций.
Для технико-экономического обоснования выбора формы снабжения используется формула:
Р max K (П тр – П скл) / (С скл – С тр), где
Р max - максимальное количество материала, которое экономически целесообразно получить от складских организаций, натур, ед. измерения;
К - коэффициент использования производственных фондов и содержания производственных запасов, %;
П тр и П скл - средняя величина партии поставки соответственно при транзитной и складской формах снабжения, натур, ед. измерения;
С тр и С скл - величина расходов по доставке и хранению материалов соответственно при транзитной и складской формах снабжения, % к цене.
Важные этапы в организации материально-технического снабжения промышленности - специфицирование ресурсов и заключение хозяйственных договоров по поставкам продукции.
Под специфицированием ресурсов понимается расшифровка укрупненной номенклатуры по конкретным видам, маркам, профилям, сортам, типам, размерам и прочим признакам. От того, насколько правильно составлена спецификация материальных ресурсов, во многом зависит материальное обеспечение производства. Если в спецификации допущена неточность, то это может привести к тому, что фактические поставки не будут соответствовать действительной потребности. Поставляется продукция по договорам, которые служат документом, определяющим права и обязанности сторон. В договорах указываются наименование продукции, количество, ассортимент, комплектность, качество и сортность продукции с указанием стандартов и технических условий, требования к упаковке и таре, сроки поставки продукции, общий срок действия договора, цена на поставляемую продукцию и общая ее стоимость, условия оплаты, предусматривается ответственность сторон за соблюдение условий договоров. После заключения договоров отделы снабжения предприятий должны обеспечить своевременное и комплектное получение материалов, их количественную и качественную приемку, правильное хранение на складах предприятия.
Материально-техническое снабжение предприятий направлено на обеспечение сокращения издержек производства и создание условий для бесперебойного процесса производства. Оно предполагает решение следующих задач.
Формы возможной организации закупочной деятельности крупных компаний, в том числе холдингов, можно сгруппировать в виде трех основных систем корпоративного снабжения:
- – централизованная система снабжения;
- – децентрализованная система снабжения;
- – комбинированная (смешанная) система снабжения.
Когда управление снабжением осуществляется через единую службу предприятия, которая собирает от подразделений заявки на закупку материально-технических ресурсов и размещает консолидированные заказы у поставщиков (производителей) (рис. 6.5). Позитивная сторона организации снабжения по централизованному принципу заключается в укрупнении масштаба закупочной деятельности всего предприятия, что дает возможность:
- – исключить из цепей поставок большое количество посреднических организаций, услуги которых увеличивают стоимость закупаемых товаров, не изменяя их ценности;
- – получить дополнительные оптовые скидки на объемы закупок у непосредственных изготовителей вместе с фиксацией закупочных цен на длительный период в рамках системных контрактов;
- – сократить транспортные затраты за счет выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимального использования грузовместимости подвижного состава, осуществления централизованного завоза товаров непосредственным получателям;
- – сократить долю постоянных затрат в себестоимости за счет масштаба складской переработки и хранения товаров на собственных многопрофильных грузовых терминалах;
- – сократить административно-управленческие расходы в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения подразделений холдинга;
- – повысить прозрачность финансовых потоков, упростить процедуру контроля и мониторинга поставок вследствие сокращения количества поставщиков;
- – развивать долгосрочные партнерские отношения между поставщиками и покупателями.
Рис. 6.5.
Среди негативных моментов, которые могут возникнуть при централизации снабжения, обычно отмечают увеличение времени на планирование потребности и размещение заказов, большие объемы капиталовложений в складские запасы, снижение их скорости обращения и рост количества неликвидов. Поэтому при принятии решения о централизованных закупках необходимо отдельно проанализировать ситуацию по каждой товарной группе и ее доле в общих закупках компании. Поскольку централизация материальных потоков обычно имеет экономический смысл для закупок продукции, которая является типовой для всех подразделений холдинга, а не представляет собой индивидуальную потребность.
При децентрализованной системе снабжения управление осуществляется подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга (рис. 6.6).
Рис. 6.6.
Комбинированная (смешанная ) система снабжения подразумевает, что подразделения компании могут осуществлять закупочную деятельность как самостоятельно, так и через единую службу снабжения холдинга (рис. 6.7). Реализация данной концепции дает право подразделениям компании осуществлять самостоятельные закупки ресурсов, не являющихся стратегически важными для компании (например, канцелярские принадлежности) или являющихся уникальными ресурсами для данного подразделения. При этом центральное подразделение осуществляет закупку стратегически важных ресурсов (сырье, энергия и пр.), дорогостоящих средств производства (оборудование), однородных ресурсов (мебель, компьютерная техника и программное обеспечение) или сырья и материалов, необходимых несколь ким подразделениям в достаточно больших объемах, по заявкам от подразделений компании. В таких случаях достигаются эффекты, присущие концепциям централизованного и децентрализованного снабжения.
Рис. 6.7.
Пример
Угледобывающая компания, имеющая в своем составе 5 шахт, добывает 125 000 т угля в месяц. Себестоимость добычи одной тонны составляет 522 руб. В структуре себестоимости на приобретение расходных материалов жизнеобеспечения децентрализованным способом приходится 27% и на их транспортировку – 10%. Остальные расходы связаны с фондом оплаты труда, содержанием аппарата управления, амортизацией оборудования и пр.
Затраты на приобретение расходных материалов составляют 17 617 500 руб/год., из них 80% – на основные группы материально- технических ресурсов. Специалистами компании был просчитан альтернативный вариант централизации снабжения и произведено его сравнение с существующей ситуацией (табл. 6.5-6.7).
Таблица 6.5
Годовые затраты на приобретение основных расходных материалов для обеспечения производственного процесса на шахтах
Наименование материалов |
Количество |
Децентрализованное снабжение |
Централизованное снабжение |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стоимость, тыс. руб. |
Стоимость, тыс. руб. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Швеллер № 12 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Уголок 90 х 90 |
Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единая политика при работе с поставщиками – эти и многие другие направления развития снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на уровне 1985–1990 гг. развития западной управленческой мысли. Многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых, непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике и, в-третьих, стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов. Исследование ряда российских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их присутствия на российском рынке (рис. 6.8) . Рис. 6.8. Организация снабжения каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (-75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика). Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение. Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее становится предприятие, чем успешнее оно развивается, тем большую актуальность данный вопрос приобретает. Как следствие, все больше внимания со стороны менеджмента компаний уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг . Выбор формы корпоративного снабжения сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании, расширенный перечень которых содержит пять основных типов .
В табл. 6.8 приведена динамика изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 г. Таблица 6.8 Изменение форм организации корпоративного енабжения во времени
Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае является степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах. В качестве основных критериев выбора формы организации корпоративного снабжения можно выделить следующие:
При всей очевидности экономии от централизации снабжения до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько работ, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены лишь потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (Group Purchasing Organizations). Формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме построены с использованием аппарата математической статистики на примере линейных зависимостей . Тем не менее приводимые числовые методы оценки экономии вне комплексного подхода к проблеме не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности. Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффекта от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. Рассмотрим "портфельный" подход Питера Кралича к организации закупочной деятельности, который предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам :
Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий ("матрица Кралича" ), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (рис. 6.9). Рис. 6.9. "Матрица Кралича" Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, мы можем принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках "переданной" им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе "матрицы Кралича" вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два связанных с этим решением важных вопроса:
Однако существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.
Рассмотрим подход, позволяющий, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах и, в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе "матрицы Кралича". Рассматриваемый подход (так же, как и в "матрице Кралича") предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по следующим двум параметрам.
Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (рис. 6.10) и выделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг.
Рис. 6.10.
Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.
|
Снабжение - это деятельность, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения и предпродажной подготовки продукции.
Управление снабжением - это деятельность по координации взаимодействия участников цепи поставок в целях обеспечения добавленной ценности для потребителей.
1) описание организационной структуры подразделения снабжения;
2) положение о ценных закупках;
3) положение об этике снабженческой деятельности. Функции снабжения:
1) выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;
2) определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;
3) решение о заказе;
4) установление количества и сроков поставок и наблюдение за ними;
5) управление запасами;
6) учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.
Принципы снабжения:
1) планомерность - завоз продукции на основе плановых графиков завоза;
2) ритмичность - завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени;
3) оперативность - осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;
4) экономичность - минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств;
5) централизация - снабжение потребителей продукцией силами и средствами поставщиков;
6) технологичность - использование современных технологий закупок и поставок.
Разработка программы снабжения - определение вида и количества продукции, закупаемой на различных рынках, а также времени закупки того или иного вида продукции.
Требования к системе снабжения:
1) обеспечение непрерывного потока продукции (обеспечение непрерывного потока сырья, комплектующих и предоставления услуг, необходимых для жизнедеятельности предприятия);
2) управление запасами (сведение уровня инвестиций, связанных с запасами продукции, и затрат на их поддержание к минимуму);
3) поддержание уровня качества обслуживания потребителей;
4) работа с поставщиками (поиск компетентных поставщиков);
5) стандартизация (покупка стандартной продукции там, где это возможно);
6) достижение минимальной общей стоимости обслуживания (процесс закупки требует наличия продукции и обслуживания по наименьшей стоимости);
7) обеспечение конкурентного преимущества предприятия;
8) развитие отношений и достижение гармоничных, продуктивных и рабочих отношений с сотрудниками других функциональных подразделений предприятия;
9) обеспечение снабжения при снижении уровня накладных расходов. Надежность снабжения - гарантированность обеспечения потребителя необходимой ему продукцией в течение запланированного промежутка времени. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу (службу снабжения), осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления).
Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение - производство - сбыт».