MUZ "Centralna gradska bolnica" je neprofitna organizacija koja se u cijelosti ili djelimično finansira iz budžeta grada Čeboksarija na osnovu procjene. Svoju djelatnost obavlja na osnovu Povelje sa izmjenama i dopunama, ima samostalan bilans stanja, tekuće i druge bankovne račune, memorandume, pečat sa grbom Republike Čuvaške.

Svrha osnivanja Ustanove je zaštita zdravlja i pružanje hitne i specijalizovane medicinske pomoći stanovništvu grada Čeboksarija pri ovoj ustanovi, kao i pružanje traumatološke nege. ekonomska platna bolnica

Za postizanje ovih ciljeva Ustanova obavlja sljedeće poslove: prva pomoć, vanbolničku njegu, druge poslove i usluge.

MUZ "Centralna gradska bolnica" datira iz 1960. godine, kada su čeboksarski graditelji otvorili svoju kliniku na 1. spratu hostela na ulici. Engels, 24. Nakon 4 godine, u istoj zgradi otvorena je bolnica sa 200 kreveta. Kasnije su izgrađene nove zgrade poliklinike, uz nju je dograđena još jedna zgrada u ulici Lenjin 47. Kapacitet bolnice medicinske jedinice građevinara dostigao je 480 kreveta.

Godine 2000. bolnica je postala poznata kao MUZ "Bolnica građevinara", a od 2001. do 2004. zvala se MUZ "Gradska bolnica br. 3" u Čeboksariju. 2005. godine MUZ "Centralna gradska bolnica". Danas je bolnica kompleks od nekoliko zgrada u centru grada. Postoji poliklinika za 1200 posjeta po smjeni, koja obuhvata odjeljenja ljekara opće prakse (okružni, lokal), odjeljenje ljekara opće medicine, stomatološke i ortopedske stomatologije, hirurške, ženske konsultacije, uže specijaliste, četiri dijagnostička odjeljenja i odjeljenja restorativnog liječenja. Prijem se vrši na 24 specijalnosti.

Svaka organizacija se nalazi i djeluje unutar vanjskog i internog okruženja. One unaprijed određuju uspjeh kompanije, nameću određena ograničenja operativnim akcijama, a u određenoj mjeri svaka akcija kompanije je moguća samo ako okruženje dozvoljava njenu implementaciju.

Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A na njih polažu i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće biti u mogućnosti da dobije potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateškog menadžmenta je da obezbedi takvu interakciju organizacije sa okruženjem koja bi joj omogućila da zadrži svoj potencijal na nivou neophodnom za postizanje ciljeva, a samim tim i omogući dugoročni opstanak. Eksterni faktori se dele na faktore direktnog uticaja i indirektnog uticaja. Okruženje direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču na aktivnosti organizacije:

• a) Dobavljači. Dobavljači MHI "Centralna gradska bolnica" su budžet grada Čeboksarija, Fond CHI Republike Čečenije, IC "Chuvashia-Med". Oni obezbjeđuju sredstva na mjesečnoj bazi. Također, dobavljačima se mogu nazvati organizacije koje koriste usluge Centralne gradske bolnice, dobavljači energije, materijala, opreme.
• b) Radni resursi. Bez potrebnih stručnjaka odgovarajuće kvalifikacije, nemoguće je efikasno koristiti složene mašine i opremu.
• c) Državni zakoni. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih, već i regionalnih zakona. Državni organi obezbjeđuju provođenje zakona iz svoje nadležnosti.
• d) Potrošači. Potrošači usluga MHI "Centralna gradska bolnica" su:
  • - ljudi kojima su upućene besplatne (preferencijalne) usluge;
  • - ljudi koji kupuju usluge organizacije;
  • organizacije - potrošači usluga.
• e) konkurenti. Menadžment preduzeća mora zapamtiti da nezadovoljene potrebe potrošača stvaraju slobodne niše na tržištu za konkurentske organizacije.

Okruženje indirektnog uticaja sastoji se od faktora koji nemaju direktan i neposredan uticaj na aktivnosti organizacije:

• a) Stanje privrede zemlje. Menadžment organizacije, posebno pri izlasku na međunarodno tržište, mora voditi računa o ekonomskoj situaciji u toj zemlji.
• b) Naučno-tehnološki napredak. Tehničke inovacije povećavaju produktivnost rada i poboljšavaju kvalitet pruženih usluga.
• c) Sociokulturni faktori. To su, prije svega, životne vrijednosti i tradicije, običaji, stavovi koji imaju značajan utjecaj na djelovanje organizacije.
• d) Politički faktori. To uključuje ekonomsku politiku državnih organa.
• e) Odnosi sa lokalnim stanovništvom. Priroda odnosa sa lokalnom zajednicom je veoma važna za računovodstvo i planiranje u svakoj organizaciji.

Unutrašnje okruženje organizacije su situacioni faktori unutar organizacije. Menadžer kreira i menja, kada je to potrebno, unutrašnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih razlikuje i poznaje.

Interne varijable su situacioni faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi stvoreni od strane ljudi, interne varijable su uglavnom rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora prevazići u svom radu. Mehanizam upravljanja je fokusiran na postizanje optimalne interakcije svih nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti upravljanja za najefikasnije postizanje zacrtanih ciljeva. Glavne varijable unutar same organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.

Ciljevi su specifična, krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Glavna svrha većine organizacija je ostvarivanje profita. Ali MUZ "Centralna gradska bolnica" je neprofitna organizacija i ne brine se o problemima profita, već brine i o troškovima. Neprofitna organizacija ima različite ciljeve, ali obično stavlja veliki naglasak na društvenu odgovornost. Osnovni cilj MUZ-a „Centralna gradska bolnica“ je pružanje kvalitetne medicinske usluge stanovništvu. Ciljeve razvija menadžment kompanije i saopštava ih menadžerima na svim nivoima, koji u procesu koordinacije zajedničkih aktivnosti koriste različite načine i metode za njihovo postizanje.

Zadaci - konkretan posao, niz radova koji se moraju završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom roku. Zadaci postaju sve složeniji kako obim posla raste, zahtijevajući obezbjeđivanje sve većih količina resursa – materijalnih, finansijskih, radnih itd.

Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, usmjeren na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela kompanije, raspodjelu prava i odgovornosti između njih, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljevi organizacije. Implementira različite zahtjeve za unapređenje sistema upravljanja, koji su izraženi u različitim principima upravljanja.

Organizaciona struktura MHI „Centralna gradska bolnica“ prikazana je na slici 1.

Rice. jedan. Organizaciona struktura MHI "Centralna gradska bolnica"

Struktura organizacije je usko povezana sa njenom specifičnom podjelom rada i zahtjevima za izgradnju sistema kontrole u organizaciji. Svaka organizacija ima organizaciju rada, ali ne samo slučajnu distribuciju posla među svim zaposlenima organizacije, već specijalizovanu podelu rada. To znači dodijeliti konkretan posao osobi koja to najbolje može obaviti u organizaciji, odnosno specijalistu.

Sastavni deo SWOT analize je identifikacija tržišnih prilika i pretnji, kao i identifikacija snaga i slabosti kompanije, za šta se analiziraju različiti elementi unutrašnjeg okruženja organizacije.

Šta je unutrašnje okruženje organizacije?

Kada je u pitanju unutrašnje okruženje organizacije, to obično znači skup elemenata na koje se može uticati na ovaj ili onaj način, u poređenju sa faktorima okruženja koji se ne mogu promeniti. Dakle, unutrašnje okruženje organizacije uključuje:

1. Ljudi.
2. Ciljevi.
3. Zadaci.
4. Tehnologija.
5. Struktura.

Kombinacija svih ovih elemenata je suština aktivnosti organizacije: ljudi, ujedinjeni u određenu strukturu, obavljaju niz zadataka, koristeći određene tehnologije za postizanje krajnjih ciljeva.

Dakle, integracija elemenata unutrašnjeg okruženja organizacije može, ali ne mora biti efikasna. Zadatak analize je da identifikuje one procese koji su idealni, kao i one koji smanjuju ukupnu profitabilnost preduzeća.

Kako se klasifikuju elementi unutrašnjeg okruženja?

Glavni elementi unutrašnjeg okruženja organizacije obično se klasifikuju u grupe, ili tzv.

• organizacioni rez;
• marketinški rez;
• smanjenje osoblja;
• smanjenje proizvodnje;
• finansijski rez.

Radi pogodnosti analize, elementi svake grupe se razmatraju zasebno. U organizacionom kontekstu proučavaju karakteristike preduzeća sa stanovišta organizacione strukture preduzeća. Pažnja je posvećena kako hijerarhijskim odnosima unutar kompanije, tako i sistemu interakcije između pojedinačnih struktura preduzeća. Marketinški dio daje predstavu o asortimanu proizvoda, njihovim karakteristikama i prednostima, faktorima cijena, kao i marketinškim i reklamnim metodama.

Prilikom razmatranja finansijskog rezanja pažnja se posvećuje finansijskim izvještajima, dinamici glavnih pokazatelja troškova i profitabilnosti. Utvrđuje se efikasnost novčanog toka. U kadrovskom dijelu razmatra se odnos rukovodnog i izvršnog osoblja, te se vrši analiza rezultata radne aktivnosti. Ovo takođe uključuje korporativnu ili organizacionu kulturu organizacije, metode stimulisanja i motivacije osoblja.

Peti odjeljak – proizvodnja – uključuje popis tehnologija, normi, pravila i standarda za proizvodnju robe i kontrolu njihove kvalitete. Različiti inovativni razvoji i naučna istraživanja usmjerena na proširenje asortimana ili poboljšanje korisnih svojstava proizvoda također se odnose na proizvodni dio.

Kadrovi kao element unutrašnjeg okruženja

Zadatak situacionog pristupa u analizi i donošenju upravljačkih odluka je sagledavanje ponašanja pojedinih zaposlenih, njihovih grupa, kao i prirode uticaja upravljačkog osoblja. Prema ekonomskoj teoriji, kadrovi su jedan od glavnih faktora proizvodnje, međutim, u modernim realnostima, tim zaposlenih postaje strateški važan element.

Menadžerski zadatak je da što efikasnije organizuje rad osoblja, pri čemu treba uzeti u obzir nekoliko komponenti ovog procesa:

• principi odabira i zapošljavanja kadrova;
• praćenje osoblja, njegove metode;
• motivacija i stimulacija osoblja;
• obuka, usavršavanje osoblja;
• stvaranje i održavanje korporativne kulture.

Dakle, sistem koji nije pravilno prilagođen u preduzeću može postati njegova slaba strana i kao rezultat toga otežati postizanje i kratkoročnih i dugoročnih ciljeva i srednjih zadataka. Upravljanje timom ostaje jedno od strateških područja aktivnosti menadžera.

Ciljevi kompanije kao element internog okruženja

Prilikom analize stanja kompanije i planiranja dalje strategije postavlja se jedan ili više ciljeva. Zadatak menadžmenta kompanije je da izabere samo ostvarive ciljeve koji odgovaraju stanju na tržištu i samoj kompaniji.

Prisustvo dovoljnih finansijskih sredstava, kadrova i efektivnog planiranja zajedno vodi do ispravnog postavljanja ciljeva. Istovremeno, listu općih ciljeva treba podijeliti na podciljeve ili zadatke, za čiju je odgovornost raspoređena među zaposlenicima ili odjelima organizacije.

Na primjer, kompanija X, ulazeći na tržište sa proizvodima masovne proizvodnje, postavlja cilj: postati lider na određenom tržištu u kratkom roku. Istovremeno, kompanija X je poslovala u drugom segmentu, a analizom finansijskih izvještaja utvrđeno je da postoji neotplaćeni kredit kod banke u velikom iznosu. Osim toga, analiza kadrovske politike pokazala je da odjel prodaje svoje funkcije obavlja neefikasno i da se planirani pokazatelji ne ostvaruju. Očigledno je da je cilj koji je postavila uprava ne samo teško ostvariv, već i gotovo nemoguć.

Primjeri ispravno formuliranih ciljeva:

• postići svijest o brendu do 60%;
• povećati tržišni udio na 16%;
• ući u tri vodeće kompanije na tržištu;
• povećati prosječni ček na 1500 rubalja;
• povećati promet stranice na 2000 ljudi dnevno.

Stoga, za efikasno postavljanje ciljeva, upravljanje kompanijom mora biti zasnovano na dubinskom istraživanju tržišta i trenutnoj poziciji kompanije u njemu.

kao element unutrašnjeg okruženja

Nakon sastavljanja liste ciljeva kompanije, potrebno ih je podijeliti na zadatke, odnosno na komponente. Rijetko kada organizacija postavlja samo jedan cilj. Dakle, strateški ciljevi kompanije se pretvaraju u operativne ciljeve za godinu, polugodište ili kvartal. Dalje, cilj je podijeljen na listu specifičnih zadataka koji se moraju obaviti da bi se postigao željeni rezultat.

Svaki od utvrđenih zadataka treba da ima dokumentovan krajnji rezultat, kao i odjele i konkretne zaposlenike odgovorne za njegovu realizaciju. Evo primjera pretvaranja jednog od ciljeva u listu zadataka. Dakle, da bi se postigao cilj povećanja prodaje za 25%, kompanija može rasporediti zadatke na ovaj način:

1. Povećajte raspored termina za svakog menadžera prodaje za 5%. Odgovornost i kontrola je na načelniku odjela Ivanov I.I.
2. Preliminarna analiza stanja na tržištu od strane marketing odjela, izrada reklamne kampanje sa mjesečnim praćenjem implementacije preporuka. Odgovorni - šef odjela A.P. Petrov.
3. Proširenje odjela prodaje na 20 ljudi do kraja godine. Odgovorni - HR-menadžer A. I. Sidorov.
4. Otvaranje 5 novih poslovnica u regionima za 6 meseci. Odgovorni - zamjenik direktora za razvoj G. I. Laptev, menadžer ljudskih resursa A. I. Sidorov.

Dakle, šef organizacije može kontrolirati proces postizanja cilja poduzeća u fazama, a ispravan rad kadrovskih menadžera omogućit će svakom zaposleniku da bude lično odgovoran za postizanje ukupnog rezultata.

Tehnologije i njihovo mjesto u unutrašnjem okruženju

Proces pretvaranja sirovina u gotove proizvode zahtijeva određene tehnologije. Ako se radi o fabrici konzervi, onda su potrebne posebne linije, obučeno osoblje, odobreni standardi i registrovani patenti. Sve navedeno se odnosi na poslovnu tehnologiju.

Koliko god iznenađujuće, tehnologija je, kao element unutrašnjeg okruženja, prisutna čak i kod malih preduzetnika ili slobodnih radnika. Na primjer, fotograf ili dizajner u svom radu koristi poseban softver, opremu i tehnologiju bez kojih je jednostavno nemoguće ostati konkurentan na tržištu.

Struktura preduzeća kao element njegovog unutrašnjeg okruženja

Jedan od prvih koraka u analizi unutrašnjeg okruženja preduzeća je detaljno ispitivanje organizacione strukture. Istovremeno, trgovci i menadžeri uspostavljaju ne samo listu internih odjela, već i odnos između njih, hijerarhijsku podređenost i ovisnost.

Hijerarhija u organizaciji rada osoblja pomaže da se posao efikasno distribuira. Zaposleni su razdvojeni i razdvojeni u posebne grupe i odjeljenja, raspoređeni su u različite odjele. Hijerarhija u preduzeću može biti horizontalna i vertikalna, a u analizi se otkriva efikasnost i kvalitet distribucije rada.

Jedna od važnih komponenti takve analize može biti utvrđivanje efikasnosti informacija i drugih tokova između organizacionih jedinica. Na primjer, u preduzeću B, koje proizvodi dijelove za automobile, stalno se bilježe kašnjenja u realizaciji plana. Od zaposlenih je traženo da popune kartice radnog vremena, uvedene su kazne, ali su se takve preliminarne mjere upravljanja timom pokazale neefikasnim.

Analizirajući odnos između odjela kompanije B, pokazalo se da nisu krivi zaposleni koji proizvode dijelove, već odjel koji je odgovoran za popravku opreme. Dakle, mnoge mašine su bile u mirovanju duže od predviđenog vremena zbog dugotrajne popravke.

Kako se utvrđuju prednosti i slabosti?

Donošenju menadžerske odluke prethodi detaljna analiza svih elemenata unutrašnjeg okruženja, eksternog okruženja, nakon čega sledi zaključak o mestu preduzeća na tržištu i njegovim mogućnostima.

Podaci dobijeni tokom analize moraju se prikazati u obliku liste. Na primjer, to mogu biti sljedeće stavke:

1. Nekvalifikovano osoblje u odjelu prodaje.
2. Nedostatak sopstvenih akumuliranih sredstava.
3. Inovativni razvoj u proizvodnji robe.
4. Imati bankarski kredit.
5. Širok asortiman proizvoda.
6. Zastarjela proizvodna oprema.

Nakon izrade takve liste, potrebno je podatke razdvojiti po kvalitativnom uticaju, odnosno utvrditi da li ovaj ili onaj faktor ima pozitivan ili negativan uticaj na poslovanje kompanije.

Dakle, kao rezultat toga, početnu listu treba podijeliti na dva dijela, a sljedeći korak treba biti procjena mogućeg uticaja ovih faktora na unutrašnje okruženje organizacije. Preporučujemo korištenje skale od 1 do 5 ili od 1 do 10. Svaka stavka na listi mora biti ocijenjena u bodovima, ovisno o tome koliko ovaj faktor utiče na aktivnosti kompanije.

Sljedeća faza je procjena moguće štete koju svaka od stavki na listi može uzrokovati. Kao rezultat toga, rezultirajuća lista mora biti rangirana prema dva indikatora – mogućnosti i vjerovatnoće. Ova metoda će pomoći da se odsiječe beznačajni podaci i napravi lista glavnih problema koji su pronađeni u analizi faktora unutrašnjeg okruženja organizacije. Primjer kvalitativne analize okruženja organizacije treba završiti specifičnom listom od najviše 10 stavki za svaku od kategorija – slabosti i snage kompanije.

Kakav je odnos između unutrašnjeg okruženja i SWOT analize?

SWOT alat uključuje analizu okruženja kompanije, kako internog tako i eksternog. Elementi unutrašnjeg okruženja organizacije i njihove karakteristike pokazuju koje snage se mogu iskoristiti za postizanje konkurentskih prednosti. Lista slabosti dobijenih tokom analize pomoći će da se aktivnosti kompanije prilagode kako bi se njihova šteta svela na najmanju moguću mjeru ili modernizirala i poboljšala.

Rezultat SWOT analize pomaže da se uporede pretnje i prilike eksternog okruženja, odnosno tržišta na kojem kompanija posluje ili namerava da posluje, sa faktorima unutrašnjeg okruženja. Zadatak marketinga, menadžera ili menadžera je da izradi marketinški plan na takav način da bi, koristeći snage kompanije, bilo moguće izbjeći štetu od tržišnih prijetnji. Isto se može reći i za kombinaciju tržišnih prilika i snaga kompanije – menadžer mora odlučiti kako će ih najbolje iskoristiti zajedno.

Kako pravilno provesti SWOT analizu?

Da biste razumjeli kako pravilno provesti SWOT analizu, razmotrite najčešće greške koje menadžeri prave prilikom provođenja.

Nerazumno uvrštavanje elemenata internog okruženja u kategoriju prednosti ili slabosti kompanije dovodi do grešaka u planiranju. Svaka činjenica mora biti potkrijepljena konkretnim brojkama i izvještajnim podacima. Neosnovano se može reći da je kompanija tržišni lider, ali to u stvari potvrđuju samo riječi čelnika, a ne marketinška istraživanja.

Istovremeno, pored pouzdanosti, svaka od navodnih prednosti mora se uporediti sa poznatim podacima o konkurentima. Ovo će otkriti stvarne snage preduzeća, koje će pomoći u postizanju njegovih ciljeva.

Na primjer, snaga kompanije je bila blizina sirovinskih resursa. Očigledno, ovo pruža mnoge prednosti za kompaniju, pomažući da se uštede i finansijski troškovi i vreme. Međutim, kada se analiziraju ove informacije u smislu razlika u odnosu na konkurente, može se ispostaviti da se svi glavni igrači nalaze u blizini izvora sirovina. Ispostavilo se da svaka kompanija na tržištu ima tako jaku tačku, pa stoga neće biti moguće ostvariti prednosti u odnosu na konkurenciju.

Radi praktičnosti i da biste spriječili greške, trebali biste analizirati konkurente iz dostupnih otvorenih izvora i odrediti njihove prednosti i slabosti. Zatim je vrijedno sastaviti testnu tablicu u kojoj se svaki element unutrašnjeg okruženja uspoređuje s konkurentima. Kao rezultat toga, ispada da se kompanija može pohvaliti ne tako mnogo prednosti.

Česta greška je navođenje opštih informacija koje indirektno utiču na aktivnosti kompanije. Ili je njihov uticaj premali da bi se dokazao. Na primjer, neiskusni menadžeri ukazuju na takve faktore okoline:

• kriza u zemlji;
• teška situacija u privredi;
• nestabilni kursevi.

Ako govorimo o krizama u privredi, onda je nemoguće izmjeriti i planirati njihov značaj za aktivnosti određene kompanije. Faktor „krize“ je prilično nejasan, pa ga treba razložiti na specifične komponente koje zaista utiču na poziciju preduzeća. Moguće je da je na državnom nivou uvedeno obavezno licenciranje ili su određene kvote za određene vrste djelatnosti.

Što se tiče nestabilnog kursa, često ga u svojim SWOT analizama pominju one kompanije koje nemaju valutnu zavisnost. Ako kompanija ne uvozi ili izvozi, ne kupuje sirovine u inostranstvu, ne prodaje gotove proizvode u drugim zemljama, onda uticaj fluktuacija deviznih kurseva ima neznatan uticaj na aktivnosti preduzeća.

Konačno

Interno okruženje kompanije je važan strateški resurs koji može pomoći ili, obrnuto, štetiti aktivnostima kompanije. Unutrašnje okruženje organizacije uključuje nekoliko osnovnih elemenata: ljude, tehnologiju, strukturu, zadatke i ciljeve. Takav skup elemenata nije slučajan, jer u svakoj organizaciji sa određenom strukturom postoje ljudi koji uz pomoć tehnologije ostvaruju ciljeve i ukupne ciljeve preduzeća.

Rukovodilac organizacije u donošenju menadžerskih odluka treba da se zasniva na analizi.Ako postoji očigledna pretnja na tržištu, onda će resursi unutrašnjeg okruženja pomoći da se ona prevaziđe. Isto važi i za tržišne prilike, čiji je maksimalni efekat moguć samo ako koristite interne resurse preduzeća.

Okruženja u analizi se vrednuju u smislu njihovog uticaja i dele na snage i slabosti kompanije. može biti slabost organizacije, ali u isto vrijeme, profesionalan i efikasan marketing odjel može se pripisati snazi ​​poduzeća.

Prilikom izrade marketinškog plana, nekoliko općih ciljeva raspoređuje se u obliku zadataka među odjelima, odjelima, grupama i određenim zaposlenima. Dobro uspostavljen sistem motivacije i stimulacije osoblja, upravljanje timom pomoći će da svaki zadatak bude lična odgovornost zaposlenog. Istovremeno, svaki zaposlenik u timu će shvatiti da radi na postizanju jednog zajedničkog cilja.

Suentaeva G. R.

Student master studija na Univerzitetu za menadžment u Almatiju

FAKTORI OSTVARIVANJA DOHODA MEDICINSKOJ ORGANIZACIJI

anotacija

Postojeću praksu planiranja formiranja i raspodjele prihoda u zdravstvenim organizacijama treba reformisati u korist fokusiranja na trendove razvoja pojedinih vrsta medicinskih usluga. Zdravstvene organizacije treba da unaprede svoje kapacitete u procesu formiranja i raspodele troškova, planiranja prihoda i rashoda organizacije, izrade planova investicija, uvođenja inovativnih medicinskih proizvoda itd.

Ključne riječi: organizacija zdravstvene zaštite, prihodi, faktori formiranja prihoda

Suentaeva G.R.

dodiplomski studij na Univerzitetu za menadžment u Almatiju

FAKTORI FORMIRANJA DOHODAKA ZDRAVSTVA ORGANIZACIJE

Abstract

Dosadašnju praksu planiranja formiranja i raspodjele prihoda u zdravstvenim organizacijama treba reformisati kako bi se fokusirala na trendove u razvoju pojedinih vrsta medicinskih usluga. Zdravstvene organizacije imaju potencijal poboljšanja procesa formiranja i distribucije troškova, planiranja prihoda i rashoda, izrade investicionih planova, uvođenja inovativnih medicinskih proizvoda.

ključne riječi: zdravstvena organizacija, prihodi, faktori stvaranja prihoda

Čini se da su zadaci sveobuhvatne analize prihoda medicinske organizacije zadovoljeni klasifikacijom faktora prema sljedećim kriterijima:

1. Pod uticajem spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja medicinske organizacije.

Čitav skup faktora okoline jedne medicinske organizacije može se diferencirati u 2 grupe: faktori mikrookruženja i faktori makrookruženja.

Mikrookruženje predstavljaju faktori koji su direktno povezani sa medicinskom organizacijom i njenim mogućnostima. To uključuje faktore koji direktno i direktno utiču na prihod medicinske organizacije:

• država djeluje kao regulatorna, zaštitna i vodeća karika;
• dobavljači;
• potrošači: pojedinci i preduzeća;
• takmičari.

Makrookruženje predstavljaju širi faktori koji imaju indirektan uticaj na mikrookruženje, kao što su politički, ekonomski, naučni, tehnički, društveni, demografski faktori:

• ekonomski faktori uključuju finansijsko stanje zemlje, kupovnu moć stanovništva, nivo inflacije, realne prihode stanovništva;
• naučno-tehnološki faktori su ključni za nastanak tehnoloških inovacija u oblasti medicine. Rast prihoda, razvoj i efikasnost funkcionisanja bilo koje medicinske organizacije moguć je samo kada u potpunosti koristi sva dostignuća naučnog i tehnološkog napretka;
• društveni faktori spoljašnjeg okruženja obuhvataju zdravstveni sistem i potrošačku kulturu stanovništva, moralne norme njegovog ponašanja, profesionalne i lične kvalitete medicinskih radnika, nivo zdravstvene zaštite;
• demografski faktori, s jedne strane, određuju realne mogućnosti obezbjeđenja medicinske organizacije radnim resursima, as druge strane formiraju nivo i obim potreba tržišta;
• politički faktori određuju stepen stabilnosti u društvu, što je važno za privlačenje investicija, uključujući i strane, i razvoj inostrane ekonomske aktivnosti medicinske organizacije;
• faktori životne sredine su predstavljeni zakonom utvrđenim ograničenjima obima zagađenja životne sredine i izraženi su regulacijom ispuštanja u vodna tijela, emisija u atmosferu, kao i naplatom naknade za standardno i prekomjerno zagađenje životne sredine.

Utjecaj unutrašnjeg okruženja na visinu prihoda medicinske organizacije karakteriziraju sljedeći glavni faktori i njihove karakteristike:

• proizvodnja medicinskih usluga: obim, struktura usluga medicinske organizacije; dostupnost sirovina i materijala; medicinska oprema; lokacija organizacije i dostupnost infrastrukture; kontrola kvaliteta usluga, troškovi; tehnologija; inovacije; informacije;
• medicinsko osoblje: potencijal rada, broj zaposlenih, struktura osoblja, produktivnost rada, fluktuacija osoblja, troškovi rada, interesi i potrebe zaposlenih;
• organizacija upravljanja: organizaciona struktura, sistem upravljanja; nivo upravljanja itd.;
• marketing: tržišni udio; marketinški budžet i njegovo izvršenje; marketinški planovi i programi; imidž, ugled i kvalitet medicinskih usluga; oglašavanje, cijene;
• finansije i računovodstvo: sopstvena i pozajmljena sredstva i njihov odnos; efikasan računovodstveni sistem, uključujući troškovno računovodstvo, budžetiranje, planiranje profita.

1. Prema komponentama ljudske aktivnosti.

U klasifikaciji ekonomskih resursa, u svim vrstama ljudskih aktivnosti, mogu se izdvojiti 3 komponente:

1. Regulisani rad koji se izvodi prema datoj tehnologiji, uputstvima, shemi, kada izvođač posla u njega ne unosi nikakve elemente novine, sopstvene kreativnosti. Takav rad se naziva α-rad.

2. Kreativni rad – stvaranje novih ideja, metoda, proizvoda, tehnologija. Ova komponenta se naziva β-rad.

1. Motivacioni i koordinacioni rad sa ciljem da se obezbedi efektivna interakcija između ljudi i društvenih grupa. Ova aktivnost se naziva ɣ-rad.

Svi faktori, na osnovu rezultata kreativnog rada, mogu se podijeliti na područja tehničke, organizacione, ekonomske i socijalne prirode, koji zajedno čine alat, uz pomoć kojeg se ostvaruje rast prihoda medicinske organizacije. Ova područja su veoma raznolika, a među najvažnijima su:

• unapređenje organizacije zdravstvenih usluga i rada;
• naučno-tehnološki napredak i njegovo sprovođenje;
• unapređenje oblika i metoda upravljanja;
• poboljšanje kvaliteta medicinskih usluga;
• razvoj koncentracije, specijalizacije, saradnje, kombinacije;
• unapređenje sistema motivacije medicinskog osoblja;
• podizanje kulturnog, stručnog i kvalifikacionog nivoa medicinskih radnika i dr.

Na ovaj ili onaj način, sve navedene oblasti kreativnog rada doprinose razvoju i unapređenju ekonomskih sistema, odnosno doprinose rastu prihoda. Stoga možemo pretpostaviti da je kreativni rad složen faktor rasta prihoda.

Regulisani α-rad preovlađuje u aktivnostima medicinskog osoblja, kao i u aktivnostima sekretara, običnih računovođa, ekonomista i pravnika medicinske organizacije. Kreativni rad je tipičan za doktore, doktore, istraživače. β-rad takođe može činiti značajan deo aktivnosti racionalizacije lekara, dizajnera sistema organizacije rada, prava i menadžmenta.

Motivaciono-koordinacioni rad je osnovna delatnost menadžera; udeo ɣ-radne snage posebno je važan u aktivnostima onih koji pripadaju najvišoj hijerarhiji preduzeća. Uz ɣ-rad, aktivnosti efektivnih menadžera mogu sadržavati značajan dio β-rada, čiji rezultati obično nisu formalizovani u obliku izuma i prijedloga racionalizacije.

Kao što proizilazi iz teoreme profitabilnosti komponente rada, najveći doprinos povećanju prihoda preduzeća daju rezultati (β-rad u vidu pronalazaka, novih medicinskih tehnologija, predloga racionalizacije, kompjuterskih programa itd.).

Obračunavanje ovih komponenti rada je posebno važno kada se analiziraju načini povećanja obima medicinskih usluga. Zbog α-rada to je moguće samo kao rezultat povećanja broja medicinskog osoblja ili intenziteta njihovog rada, odnosno u ovom slučaju postoji linearna veza. Fundamentalno različite mogućnosti β-rada. Ovdje odlučujuću ulogu igraju kreativne sposobnosti osobe i uslovi za njihovu implementaciju. Korištenjem ovih resursa (odnosno zahvaljujući novim tehničkim i organizacijskim idejama) obim medicinskih usluga može se povećati uz konstantan ili smanjen broj osoblja. Drugim rečima, uticaj β-rada na učinak karakterišu nelinearni efekti. Slični efekti su karakteristični za α-rad, iako u manjoj mjeri.

Treća komponenta (ɣ-rad) stvara uslove za efektivno ostvarivanje kreativnih sposobnosti osobe zahvaljujući sistemu etičkih i pravnih normi, tradicije, društvene atmosfere u zemlji i medicinskim organizacijama, što značajno zavisi od ličnih kvaliteta osobe. lideri na svim nivoima.

III. institucionalni faktori.

Po analogiji sa faktorima produktivnosti, faktori prihoda medicinske organizacije mogu se klasifikovati po vrstama institucionalnih normi (pravila).

Na osnovu definicije kategorije „institucija“, mogu se razlikovati dva glavna tipa institucionalnih faktora:

• neformalni faktori, koji uključuju tradiciju, običaje, kulturu, moralne standarde, društvene konvencije, korporativnu kulturu i drugo;
• formalni faktori koji postoje u vidu zvaničnih tekstova, fiksiranih u pravnim dokumentima, a tu su: Ustav države, zakoni, propisi, ugovori između učesnika na tržištu itd.

Svi institucionalni faktori koji utiču na rad određene medicinske organizacije mogu se podijeliti na pet nivoa: međunarodni, državni, regionalni, sektorski, interni.

Glavni institucionalni faktori na međunarodnom nivou su: međunarodna podjela i saradnja rada, monetarni i kreditni odnosi, pravila razmjene u oblasti nauke i tehnologije, migracijski odnosi, međunarodni poslovni bonton, kretanje kapitala i strana ulaganja itd.

Na regionalnom nivou, institucionalne faktore implementiraju nadležni organi. U okviru svoje nadležnosti, regioni daju medicinskim organizacijama narudžbe na komercijalnoj osnovi, olakšice na tarife za korišćenje električne i toplotne energije i na zakup. Težište provođenja socijalne politike prenosi se na regionalni nivo, posebno u pogledu stambeno-komunalnih usluga, potrošačkih usluga, obrazovanja, zdravstva, socijalne zaštite, zapošljavanja itd. Njihove mogućnosti se šire u regulisanju zarada na osnovu sporazuma između udruženja sindikata, poslodavaca i lokalnih vlasti.

Institucionalne faktore specifične za industriju implementiraju državne i regionalne vlade i uključuju mjere za cijelu industriju i međusektorske mjere. To uključuje mjere za razvoj, koncentraciju i specijalizaciju proizvodnje proizvoda međusektorske i sektorske primjene, regulisanje istraživačkog rada sektorske prirode, razvoj i implementaciju industrijskih standarda za trošenje resursa itd.

Na unutarorganizacionom nivou, institucionalni faktori pokrivaju širok spektar organizacionih, tehničkih, ekonomskih i društvenih mera dizajniranih da reše probleme povećanja efikasnosti na nivou medicinske organizacije. Ovi faktori uključuju različite opcije regulacije zasnovane na formalnim i neformalnim pravilima.

1. Prema stepenu kontrolisanosti medicinske organizacije, faktori se mogu podijeliti na:

• podesivo;
• loše regulisano;
• neregulisano.

Regulisani faktori obuhvataju faktore koji karakterišu kvalitet upravljanja, nivo organizacije pružanja medicinskih usluga i medicinskog rada, stepen korišćenja resursa itd.

Pod slabo reguliranim faktorima najčešće se podrazumijeva velika inercija, čija promjena u određenom vremenskom periodu malo zavisi od menadžerskih odluka. Ovi faktori uključuju: obim i strukturu osnovnih sredstava, karakteristike nivoa opremljenosti medicinskom opremom itd.

Neregulisani faktori uključuju faktore koji karakterišu poresko zakonodavstvo, prirodne i klimatske uslove itd.

Tako smo u ovom članku razvili klasifikaciju faktora prihoda medicinske organizacije prema četiri kriterijuma: po uticaju spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja medicinske organizacije; po komponentama ljudske aktivnosti; po vrstama institucionalnih normi (pravila); po stepenu kontrole.

Književnost

1. Vyvarets A.D. Ekonomija preduzeća: Udžbenik za studente. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 str.
2. Efremov B.C. Poslovni sistemi postindustrijskog društva; O radu, kapitalu i dobiti privrednog preduzeća // Menadžment u inostranstvu. 2009. br. 5. - Str. 164

Reference

1. Vyvarets A.D. Poslovna ekonomija: udžbenik za studente. - M.: UNITY-DANA, 2012. - 312 str.
2. Efremov B.C. Poslovanje postindustrijskog društva; O radu, kapitalu i dobiti poslovnog upravljanja // inozemstvo. 2009. br. 5. - S. 164
3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Profesionalne karakteristike transplantacijskih koordinatora. Transplant Proc 2014. - 333 str.

Tema: Interno i eksterno okruženje zdravstvene organizacije Izvršio: Kaidaulov M.K. Provjerio: Kandidat medicinskih nauka, Altynbekova U.A.

Plan uvoda 1 Interno okruženje medicinske organizacije 2 Eksterno okruženje medicinske organizacije Zaključak

Uvod Medicinska organizacija - organizacija koja djeluje u oblasti zdravstvene zaštite ili pruža medicinske usluge,

Uvode
Medicinska organizacija je organizacija
koji rade na terenu
zdravstvene ili medicinske usluge,
podržavajući razvoj medicine kao nauke,
uključeni u aktivnosti održavanja
zdravstvena i medicinska njega ljudi
kroz proučavanje, dijagnozu, liječenje i
moguća prevencija bolesti i ozljeda.
Faktori koji utiču na aktivnost med
organizacije se mogu podijeliti u 2 grupe
* Unutrašnji faktori
* Vanjski faktori

1 Interno okruženje medicinskih organizacija

Cilj je određeno konačno stanje ili željeni ishod.
koje organizacija nastoji da postigne
Struktura organizacije je logičan odnos
nivoi upravljanja i ugrađena funkcionalna područja
u obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete
ciljevi organizacije.
Tehnologija je kombinacija vještina,
oprema, infrastruktura, alati i ostalo
tehničko znanje neophodno za realizaciju željenog
transformacije u materijalima, informacijama ili ljudima.
Osoblje je pokretačka snaga medicinske organizacije

1 Svrha i vizija medicinske organizacije Primer br. 6 poliklinika Teži stalnom unapređenju svoje delatnosti, primenom menadžerskih, mera

1 Svrha i vizija medicinske organizacije
Primjer br. 6 poliklinika
Teži kontinuiranom unapređenju svojih aktivnosti, primjenom
menadžerske, medicinske i informatičke inovacije, za
održavanje međusobnog povjerenja između klinike i pacijenata,
da bi se sačuvalo ono najvrednije što čovek ima – njegovo
zdravlje.
Naša vizija
Gradska poliklinika br. 6 - mobilna, dinamično se razvija
medicinska organizacija koja pacijentima garantuje tačnost i
pouzdanost rezultata.

2 Struktura medicinske organizacije

3 Tehnologija Tehnologija su sredstva, procesi i alati koji se koriste u liječenju pacijenata. * Prijem i pregled lekara u raznim oblastima * K

3 Tehnologije
Tehnologija - sredstva, procesi i alati koji se koriste u
tretmani pacijenata.
* Prijem i pregled lekara u raznim oblastima
* Savjetodavna pomoć
* Dijagnostičke usluge: ultrazvuk, EKG, fluorografija, endoskopija
* Klinička dijagnostička studija: vrste testova
* Ambulantna hirurgija: previjanje, skidanje šavova,
sigmoidoskopija, gips, uklanjanje stranih tijela
* Usluge fizioterapije
* Stomatološke usluge

4 Ljudski resursi

Administrativno osoblje
medicinsko osoblje:
Ljekari opće prakse, medicinske sestre, radnici
funkcionalna dijagnostika, uža
specijalisti,
Pomoćno osoblje: inženjeri,
električari, zaštitari

Eksterni faktori Eksterne varijable su svi oni faktori koji su izvan organizacije i mogu uticati na nju. Eksterni

Vanjski faktori
Eksterne varijable su svi oni faktori koji su izvan
izvan organizacije i može uticati na nju. Eksterni
Okruženje u kojem organizacija mora djelovati je
u stalnom pokretu, podložan promjenama. Sposobnost
organizacije da reaguju i nose se s tim promjenama
okruženje je jedna od najvažnijih komponenti
njen uspeh.
Prema prirodi uticaja na organizaciju, eksterni
okruženje direktnog uticaja i eksterno okruženje indirektnog
uticaj

10. Eksterni faktori direktnog uticaja

1 Dobavljači resursa: tehnološki resursi,
finansijska, medicinska sredstva,
pružaoci usluga
2 Potrošači: Pacijenti, njihovi potrošači
sposobnost, potražnja
3 konkurenta: snage i slabosti,
Usluge
4 Državni organi: Lokalne vlasti, UZ,
MOH

11. Eksterni faktori indirektnog uticaja

1 Faktori društvenog KORAKA uključuju promjenu
demografska situacija, obrazovni nivo, sistem
zdravlje i dobrobit
2 Tehnološki KORAK faktori - oni se tako shvataju
promene u naučno-tehničkoj sferi kao naučno-tehničkoj
napredak, zastarelost znanja, uvođenje novih tehnologija.
3 Ekonomski STEP faktori uključuju dinamiku nivoa
inflacija, kamatna stopa (diskontna stopa), poreske stope,
devizni kurs, nivo prihoda stanovništva
4 Politički STEP faktori su povezani sa ukupnim eksternim i
unutrašnja politika vlade, politička stabilnost
situacije

12. Zaključak Navedeni interni i eksterni faktori medicinskih organizacija sastavni su dio aktivnosti ovih organizacija.

Zaključak
Gore navedeni unutrašnji i vanjski faktori
medicinske organizacije su sastavni dio
aktivnosti ovih organizacija. Analiza internih i
vanjski faktori poboljšavaju strateško planiranje
medicinskih organizacija i povećava osjetljivost
medicinskih organizacija na promjenjive faktore okoline

13. Korišteni resursi 1 Nalog v.d. Ministar zdravlja Republike Kazahstan od 26. novembra 2009. godine br. 791 O odobravanju kvalifikacije

Korišteni resursi
1 Nalog v.d Ministar zdravlja Republike Kazahstan od 26.11
2009 br. 791 O odobravanju kvalifikacionih karakteristika
pozicije zdravstvenih radnika
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Upravljanje zavisi od beskonačnog broja faktora. Svi faktori koji utiču na proces upravljanja često se dijele na upravljive i neupravljive. U određenom broju slučajeva ne radi se o apsolutnoj, već o relativnoj upravljivosti/nekontroliranosti određenih procesa. Manje ili više direktno kontrolisane varijable se svrstavaju među faktore unutrašnjeg okruženja organizacije. Oni koji su manje podložni vođi smatraju se faktorima sredine.

To unutrašnje okruženje organizacije uključuju faktore kao što su svrha, ciljevi, osoblje, struktura, tehnologija. U prethodnoj temi pažnja je bila posvećena analizi strukture organizacije. U ovom dijelu prelazimo na razmatranje suštine i značaja u organizaciji njenih ciljeva i zadataka.

inscenacija ciljevi- najvažnija polazna tačka procesa upravljanja. Organizacija je složen višenamenski sistem koji je usko povezan sa spoljnim svetom i ima sveobuhvatan uticaj na njega. Upravljanje takvim sistemom zahtijeva definisanje cjelokupnog skupa ciljeva i zadataka koje mora rješavati u svojim svakodnevnim aktivnostima; proizvode koje će proizvoditi i tržišta kojima će služiti; neophodna sredstva za realizaciju planiranih ciljeva i načine za njihovo postizanje.

Glavna tačka unutarorganizacijskog postavljanja ciljeva je formulisanje misije ove organizacije, koja odražava njene karakteristike, razloge postojanja i buduću ulogu u društvu. Misija- ovo je opšti (strateški) cilj, koji se ne može postaviti kvantitativnim parametrima, ali karakteriše svrha i filozofija koju prati ova organizacija. Misija podrazumijeva prisustvo određenih vrijednosti, pravila i tehnika koje kompanija koristi u svojim aktivnostima. To je mikrokultura kompanije, njena tradicija, pristup lidera donošenju odluka, odnosno jedinstvenost koja čini organizaciju jedinstvenom, drugačijom od drugih. Misija, s jedne strane, pruža informacije o organizaciji svojim zaposlenima i potencijalnim kandidatima za posao u ovoj organizaciji, s druge strane, formira odgovarajuće mišljenje o sebi u očima vanjskog okruženja. Misija organizacije se po pravilu formira godinama, usavršava i retko menja.

Koncept "misije" je nov za našu ekonomiju. U uslovima planirane strukture, automatski je postavljen kroz strukturu indikatora direktiva viših organa. U konkurentskom okruženju, misija postaje veoma važna. Izjava o misiji detaljno opisuje status organizacije i pruža smjernice za postavljanje ciljeva i strategije na različitim nivoima organizacije.

Na formiranje misije utiču:

- vlasnici organizacije, koji razvijaju organizaciju u cilju rješavanja svojih životnih problema na račun profita;

- zaposleni u organizaciji koji direktno kreiraju proizvod, organiziraju prijem potrebnih resursa, osiguravaju (kroz marketing) prodaju proizvoda i na taj način rješavaju svoje vitalne probleme i interese;

- kupci proizvoda preduzeća, na račun svojih finansijskih sredstava, nabavljaju proizvode koji zadovoljavaju svoje potrebe i interese;

- poslovni partneri organizacije koji joj pružaju određene komercijalne usluge u sopstvenom interesu.

Prilikom formiranja misije organizacije potrebno je voditi računa o interesima svih ovih subjekata, od kojih svaki ima različit uticaj na različite odluke. Dobro definisana misija izdvaja organizaciju od sličnih. Da biste to učinili, treba formulirati sljedeće karakteristike organizacije:

- filozofiju organizacije koju bira uprava preduzeća za organizaciju rada;

- obim organizacije, čiji je račun neophodan za izbor resursa i proizvoda;

- sistem svojih ciljeva, koji pokazuje čemu organizacija teži;

- tehnološke sposobnosti organizacije.

Dakle, misija nije konkretna indikacija šta treba učiniti i kada. On formira samo opći smjer kretanja organizacije, uzimajući u obzir njene vanjske i unutrašnje uslove. Ovo je veoma važna izjava menadžmenta koja odražava društveno značajne namjere organizacije, kao i pruža uvid u obim aktivnosti, ključne ciljeve i principe rada.

Misija organizacije u određenoj meri utiče na prognozu delovanja firme, koja je određena tržišnim uslovima i odabranim periodom postojanja firme. Tu se otkriva menadžerski sadržaj misije, budući da je misija skup strategija koje administracija kompanije razvija za postizanje globalnih ciljeva.

Prilikom razvijanja misije, tj. skupa strategija, proučava se ne samo eksterno okruženje (geopolitički, ekonomski i društveni uslovi), već i sistemske karakteristike organizacije, ukupnost resursa, proizvodnih ili organizacionih procesa, proizvoda.

Misija mora biti jasno formulisana, saopštena svakom zaposlenom kako bi je razumeli, jer će iz misije proizaći ciljevi i zadaci organizacije.

Nauka o menadžmentu nije razvila nikakva univerzalna pravila primijenjena u formulisanju misije. Postoji samo nekoliko općih smjernica koje menadžment treba uzeti u obzir. Među njima:

- misija je formulisana van vremenskog okvira, što nam omogućava da je smatramo "bezvremenskom";

- misija ne treba da zavisi od trenutnog stanja organizacije, oblika i metoda njenog rada, jer je usmerena u budućnost i pokazuje na šta će biti usmereni napori i koje vrednosti će biti najvažnije za organizaciju;

- u misiji nije uobičajeno isticati profit kao cilj, uprkos činjenici da je profitabilan rad najvažniji faktor u životu svake komercijalne organizacije; ali fokusiranje na profit može značajno ograničiti raspon razvojnih puteva i pravaca koje organizacija razmatra, što će na kraju dovesti do negativnih posljedica;

- misiju formuliše najviši menadžment, koji je u potpunosti odgovoran za njeno sprovođenje postavljanjem i sprovođenjem ciljeva organizacije;

- ne bi trebalo biti kontradikcija između misije organizacije i opštijeg sistema čiji je dio.

Postoji mnogo pristupa definisanju misije i njenog sadržaja, koji odražavaju procenu uloge i značaja organizacije, pre svega od strane donosioca odluka. Kao što je već napomenuto, centralna tačka je odgovor na pitanje: šta je glavni cilj (svrha) organizacije? Istovremeno, poželjno je na prvo mjesto staviti interese, očekivanja i vrijednosti potrošača (sadašnjih i budućih).

Primjer je formulacija Fordove misije kao "omogućavanje ljudima jeftinog prijevoza". Jasno je definirano područje djelovanja - transport, potrošači proizvoda - ljudi, kao i orijentacija na široki krug potrošača. Takva misija može imati presudan uticaj na strategiju i taktiku kompanije, kao i podršku javnosti njenim aktivnostima. Međutim, nedostaje ono na šta su kompanije kasnije počele da obraćaju pažnju - ovo je fokus na fundamentalne razlike ove kompanije od drugih, kao i na njenu želju da otkrije talente ljudi koji u njoj rade.

Menadžeri i lideri mnogih velikih kompanija smatraju da se organizacije u misiji ne trebaju identificirati proizvodnim proizvodom ili uslugom, već ključnom svrhom, odnosno po definiciji: ko smo i po čemu se razlikujemo od drugih. Drugim riječima, nije važno šta kompanija proizvodi, već za šta se bori, šta će raditi u budućnosti.

Na primjer, Motorola je definisala svoju osnovnu misiju kao "koristiti tehnologiju za dobrobit ljudi", umjesto da pravi televizijske mreže ili high-end televizore. Ova formulacija može izgledati prilično široka i besmislena, ali pruža konkretan izbor šta proizvoditi i kome prodavati. A to je omogućilo kompaniji da se razvija u smjerovima koje njeni konkurenti nisu mogli zamisliti i time razviti tržišni imunitet.

Mnoge kompanije u misiju uvode izjave koje ističu vrednosne orijentacije, stimulišu rad osoblja i ispunjavaju svakodnevne aktivnosti smislom i svešću o njegovom plemenitom cilju za dobrobit ljudi.

Dakle, u sistemu vrijednosti američke kompanije 3M postoji jedanaesta zapovijest koja kaže: „Ne ubijajte ideju o novoj vrsti proizvoda“. A u izjavi o misiji jedne od kompanija u Japanu, takvi univerzalni principi su naglašeni kao „postizanje izvrsnosti u svim oblastima – u našim ciljevima, proizvodima, uslugama, ljudima i našem životnom stilu“; naglašava da je “kvalitet sastavni dio naših proizvoda, našeg radnog okruženja i ljudi”; otkrivaju se karakteristike kao što su "poštenje i otvorenost, rad u jednom timu, slobodna razmjena informacija". Ono daje važnu izjavu: "Želimo da ljudi mogu reći da je naša kompanija odlično mjesto za rad i da podržava i prepoznaje individualna postignuća."

Misija čini osnovu za postavljanje ciljeva organizacije kao celine, njenih podela i funkcionalnih podsistema, od kojih svaki postavlja i sprovodi sopstvene ciljeve, logične, koji proizilaze iz opšteg cilja preduzeća.

Ciljevi organizacija - pravac u kome treba da se odvijaju njene aktivnosti. Ovo je stanje u kojem organizacije žele biti. Ciljevi organizacije se nazivaju svrhe funkcionisanja. Ciljevi sistema upravljanja su polazna tačka za planiranje. U suštini, planiranje je razvoj ciljeva i zadataka kompanije, koji su našli konkretan izraz u dugoročnim i tekućim planovima. Ciljeve uvijek formiraju oni koji upravljaju ključnim resursima u skladu sa sistemom vrijednosti vlasnika tih resursa. Najviši menadžment organizacije je takav resurs. Struktura vrijednosti lidera uvijek utiče na strukturu ciljeva. Na formulisanje ciljeva uvek utiču interesi više subjekata:

– vlasnici i menadžeri;

– zaposleni;

– poslovni partneri koje predstavljaju dobavljači i potrošači;

- lokalne vlasti kojima organizacija pomaže u rješavanju određenih problema;

- društvo u cjelini (lokalno stanovništvo koje može imati različite stavove prema različitim organizacijama).

Ako cilj posmatramo kao željeni rezultat, onda moramo prepoznati da postoji mnogo ciljeva - različitih u zavisnosti od vrste organizacije. Neke organizacije se bave poslovanjem, pružanjem usluga itd. – uvijek rade u okviru specifičnih ograničenja. Njihov cilj je ostvarivanje profita, smanjenje troškova, tj. pokazatelji kao što su profitabilnost itd.

Ostale organizacije (osnivači) – neprofitne – posluju u oblasti pružanja usluga i ne ostvaruju profit kao takve, ali su zabrinute za troškove, jer posluju u okviru budžetskih ograničenja. Svrha preduzeća treba da uzme u obzir oblasti delovanja kao što su tržišni udeo, razvoj novih vrsta proizvoda, kvalitet usluga, itd. Neprofitne organizacije takođe imaju različite ciljeve, ali više pažnje posvećuju odgovornosti. Drugim riječima, u raznim organizacijama, po pravilu, morate da se nosite sa skupom ciljeva. Zadatak rukovodioca organizacije na bilo kom nivou je da bude u stanju da uzme u obzir svu raznolikost faktora koji utiču na funkcionisanje organizacije, pravilno proceni situaciju i izabere najbolja rešenja.

Na svakom nivou organizacije nastaju neki posebni ciljevi, a samo se njihova ukupnost mora smatrati određenim ciljem određenog nivoa menadžmenta. Ciljevi organizacije čine hijerarhiju, tj. oni su u hijerarhijskom odnosu. Ciljevi višeg nivoa su uvijek važniji i šireg obima od ciljeva nižeg nivoa. Ovo nameće potrebu za izgradnjom stabla ciljeva, koje povezuje ciljeve različitih nivoa upravljanja organizacijom iu različitim oblastima delovanja.

U upravljačkoj strukturi organizacije, ciljevi obavljaju niz radnji (funkcija):

1) odražavajući filozofiju delovanja i razvoja organizacije, ciljevi u krajnjoj liniji određuju prirodu i karakteristike ove organizacije;

2) ciljevi uvijek smanjuju neizvjesnost trenutnih aktivnosti, jer se smatraju smjernicama, omogućavaju vam da se prilagodite okruženju, koncentrišete se na postizanje željenih rezultata, a samim tim i regulišete odgovarajuće radnje i ponašanje;

3) ciljevi čine osnovu kriterijuma za isticanje problema donošenja odluka i vrednovanje rezultata;

4) ciljevi uvek omogućavaju (bez obzira na njihovu realnost) da okupe entuzijaste oko sebe, preuzmu dodatne odgovornosti i ulažu napore da ih ispune;

5) čak i zvanično proglašenje cilja je potvrda potrebe za legitimnošću postojanja ove organizacije u očima javnosti, čak i ako ova organizacija svojim delovanjem izaziva štetne posledice.

Ciljevi su važni sa stanovišta postojanja organizacije, oni moraju zadovoljiti određeni broj zahtjevi:

a) mora biti specifična, formulisana u kvantitativnom smislu (po pravilu);

b) moraju biti stvarni (pod datim specifičnim uslovima, inače neće biti napora da se oni postignu);

c) mora biti fleksibilan (sposoban za transformaciju i prilagođavanje u skladu sa promenljivim uslovima);

d) moraju biti kompatibilni u vremenu i prostoru, kako ne bi dezorijentisali izvođače u njihovim postupcima (nekompatibilnost dovodi do sukoba);

e) mora biti konzistentan i konzistentan sa drugim ciljevima, kao i sa resursima potrebnim za njihovo postizanje;

e) moraju biti priznati.

Ciljevi se obično postižu kombinacijom ukupnih ciljeva organizacije i ličnih ciljeva lidera. Mora se pronaći određeni kompromis: lideri moraju prepoznati i prepoznati ciljeve organizacije kao svoje lične ciljeve. Samo u tom slučaju oni će biti zainteresirani za postizanje rezultata.

Ciljevi organizacije su strukturni karakter, odnosno podrazumijevaju određenu klasifikaciju:

- ciljevi organizacije su strateški, taktički i operativni. Prvi su ključni, fokusirani su na rješavanje obećavajućih (5-10 godina) problema; potonji su konkretniji i fokusirani na kraći period (od jedne do tri do pet godina). Treći predstavljaju konkretizaciju strateških i taktičkih ciljeva do nivoa zadataka koje konkretni izvođači moraju rješavati u svakodnevnom radu (u roku od godine, pola godine, kvartala, mjeseca, radnog dana);

- na osnovu perioda vrijeme neophodne za implementaciju, postoje: dugoročno(preko 15 godina), srednjoročno(1-5 godina), kratkoročno(1 godina) ciljevi;

- grupisanje ciljeva sadržaj izgrađen na raznolikosti interesa organizacije: alocirati tehnološke, ekonomski, društveni, industrijski, administrativni, marketinški itd. ciljevi;

- na svoj način nivo Ciljevi organizacije su podeljeni na general i specifično. Generale odražavaju koncept razvoja organizacije u cjelini u najvažnijim oblastima. A specifični se razvijaju u odvojenim odjelima organizacije i određuju glavni smjer njihovih aktivnosti u smislu implementacije zajedničkih ciljeva. To specifično ciljevi uključuju operativne i operativne. Prvi su ciljevi koji se postavljaju zaposlenima; drugi su ciljevi koji su postavljeni za posebnu jedinicu. Proces postavljanja ciljeva, u zavisnosti od karakteristika organizacije, može se odvijati centralizovano i decentralizovano. U prvom slučaju se mogu nametnuti, što može dovesti do otpora sa nižih nivoa, u drugom slučaju se mogu izvoditi odozdo prema gore;

- Golovi mogu biti kvalitativno i kvantitativno. Ako se kvantitativni ciljevi mogu vrednovati u jednom ekvivalentu, na primjer, u novčanom izrazu, u godinama, u tonama, itd., tada je procjena kvalitativnih ciljeva u kvantitativnom smislu veoma teška i zahtijeva korištenje metode poznate kao metoda stručnih procjena, koji vam omogućava da odaberete svrhu operacije, odredite prioritet ciljeva i njihovu važnost.

Stručno prosuđivanje se definiše kao „procedura“ koja uzima u obzir subjektivno mišljenje kako bi se utvrdili kvantitativni odnosi između varijabli kada se ti odnosi ne mogu utvrditi iz teorijskih razmatranja ili na osnovu akumuliranih statističkih podataka. Shodno tome, zadatak formulisanja ciljeva funkcionisanja organizacije uz pomoć stručnih procena je zadatak dobijanja objektivnog rezultata na osnovu individualnih subjektivnih mišljenja grupe stručnjaka.

Vrijednost rezultata dobivenog metodom stručnih procjena uvelike ovisi o kompetentnosti stručnjaka uključenih u eksperiment. Stvaranje uslova za plodnu aktivnost stručnjaka koji biraju ciljeve funkcionisanja podrazumeva potrebu za organizovanjem najefikasnijeg sistema kontakata među njima, koji omogućava:

- stvoriti uslove pod kojima specijalista može aktivno komunicirati sa drugim stručnjacima;

– imaju slobodan pristup relevantnim informacijama;

– isključiti mogućnost pogrešnog tumačenja mišljenja.

Ova metoda je najjednostavnija, ali ima niz nedostataka uzrokovanih pretjeranim utjecajem psiholoških faktora. Nedavno su razvijene metode pomoću kojih je moguće prevazići ove poteškoće eliminiranjem direktne komunikacije stručnjaka među sobom ili uzimanjem u obzir kvalifikacija stručnjaka, vaganjem njihovih mišljenja.

Postoje i druge klasifikacije. Na primjer, po važnosti ciljevi se dijele na visok prioritet(ključ), čije je postizanje povezano sa postizanjem ukupnog rezultata razvoja organizacije; prioritet, liderstvo neophodno za uspeh i zahteva pažnju; odmor, također važni, ali nehitni ciljevi koji zahtijevaju stalno praćenje.

Raspodjela ciljeva po prioritetu I. Ansoff poziva menadžment na osnovu rangiranja strateških ciljeva i predlaže šemu za utvrđivanje rangova. Da bi se to postiglo, svi zadaci su podijeljeni u četiri kategorije: a) najhitniji i najvažniji zadaci koji zahtijevaju hitno razmatranje; b) važne zadatke srednje hitnosti koji se mogu riješiti u narednom ciklusu planiranja; c) važni, ali nehitni poslovi koji zahtijevaju stalno praćenje; d) zadaci koji su lažni alarmi i ne zaslužuju dalje razmatranje.

Svaka organizacija je povezana mnogim komunikacijama sa drugim organizacijama koje čine njeno poslovno okruženje, što na nju ima direktan ili indirektan uticaj. Prema ovom kriteriju svi ciljevi su podijeljeni na unutrašnje ciljeve same organizacije i za svrhe vezane za njegovo poslovno okruženje (eksterno).

Zadaci organizacije. Na osnovu ciljeva, organizacija formuliše zadatke, koji su deo posla koji treba da se obavi na utvrđen način u datom vremenskom okviru. Zadaci su određeni skup pitanja koja treba riješiti, kao i uslovi neophodni za ovo rješenje. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija ima određeni niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije. Smatra se da ako se zadaci obavljaju na zadati način iu zadatom roku, onda organizacija uspješno posluje. Dakle, zadaci su specifičniji od ciljeva, jer imaju ne samo kvalitativne, već i kvantitativne vremenske i prostorne karakteristike.

Zadaci su individualniji jer mogu uključivati ​​elemente koji su atraktivni izvođačima.

Druge dvije važne tačke u radu: vrijeme potrebno da se završi; učestalost ponavljanja ovog zadatka. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, i oni se možda uopće ne ponavljaju tokom dana, sedmice ili godine. Da bi obavio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme za završetak svake vrste posla povećava se kako se menadžerski posao prelazi sa nižeg nivoa na viši. U mirnom okruženju zadaci se ponavljaju u redovnim intervalima, rješenja su razrađena i ne predstavljaju velike probleme menadžmentu. Situacija je mnogo složenija u dinamičnom okruženju, kada se stalno pojavljuju novi zadaci čija rješenja nisu uvijek očigledna, a vrijeme za njihovu realizaciju nije poznato. Ove varijable utiču na kvalitet upravljanja prvenstveno kroz organizacionu strukturu, koja se mora ponovo izgraditi kako bi odgovorila na novi niz zadataka.

Zadaci, kao i ciljevi, pokoravaju se principima izgradnje i funkcionisanja velikih sistema: mogu biti podvrgnuti razgradnji, odlikuju se svojstvima sinergije, neaditivnosti, nastajanja itd. „Stablo zadataka“, koje karakteriše zadatak kao veliki sistem suočen sa društveno-ekonomskim sistemom, takođe je važan element upravljanja programom i ciljevima.

Kategoriju zadatka treba razlikovati od kategorije problema, problemske situacije. Problem se može posmatrati kao glavna kontradikcija između situacije i cilja i kao glavna karika u promeni situacije u pravcu postizanja cilja. Kategorija problema je općenito mnogo šira od kategorije problema. Zadatak je više vezan za aktivnosti lidera, potrebe i interese, a problem je više vezan za podudarnost situacije i cilja. Isti problem može dovesti do obilja problema. Na primjer, problem izlaska iz kriznog stanja privrede postavlja zadatke za svaki privredni subjekt, svakog proizvođača i potrošača. Rješavanje problema povezano je sa potrebom izvođenja složene mreže procedura, tokom kojih se pokreću materijalna, radna i finansijska sredstva. Ovaj slijed se implementira u procesu donošenja i implementacije menadžerskih odluka.

Prilazi do klasifikacija zadataka zavise od ciljeva analize i kasnijih upravljačkih odluka. Razmotrimo dva pristupa koja najviše obećavaju. At prvo od kojih su zadaci klasifikovani prema karakteristikama koje se odnose na tehnološka podjela rada. Ove vrste zadataka uključuju sljedeće:

1) odgovarajuće upravljačke zadatke u vezi sa operativnim upravljanjem i vođenjem, sprovođenjem funkcija upravljanja od strane menadžera, raspodelom prava i ovlašćenja;

2) organizacione i ekonomske zadatke koje se odnose na osiguranje jedinstva i organizacionog integriteta društveno-ekonomskih sistema, postizanje potrebnih tehničko-ekonomskih parametara sistema, poštovanje finansijske discipline i dr.;

3) ideološkim i vaspitnim zadacima one povezane sa formiranjem moralnih i svjetonazorskih kriterija i ideala koji odgovaraju stavovima i stavovima javnosti, potrebama društveno-ekonomskog razvoja;

4) socio-psihološkim zadacima vezano za unapređenje raznovrsnih odnosa među članovima tima, formiranje i razvoj psihološke klime u timu, stil upravljanja, motivaciju duhovnih podsticaja, samopotvrđivanje i samoizražavanje;

5) naučno-tehnički, tehnološki poslovi, vezano za pružanje istraživanja, projektovanja, tehnoloških rješenja.

U ovoj ili onoj mjeri, svaki lider mora posjedovati širok spektar znanja kako bi kompetentno rješavao sve ove vrste zadataka (ili organizirao njihovo rješavanje), kao i da ima odgovarajuće zakonske poluge i poticaje. Naravno, ne postoje oštre, neprobojne granice između sadržaja zadataka, naprotiv, te su granice prilično pokretne, uslovne i promjenjive. Obično zadatke koje treba riješiti određuje stručnjak.

Zadaci sa kojima se suočavaju lideri mogu se klasifikovati kao zadaci funkcionisanja i razvoja. Rešenje prvog ima za cilj da obezbedi cikličnost aktivnosti proizvodnih sistema, ispunjenje planiranih ciljeva, funkcionisanje delatnosti službi preduzeća. Drugi zadaci (razvoj) povezani su sa uključivanjem u procese reprodukcije novih elemenata i faktora proizvodnje, novih faktora naučne, tehničke i društvene prirode, što zahtijeva stalno ažuriranje i kvalitativno unapređenje cjelokupnog sistema upravljanja.

Dakle, za postizanje postavljenog cilja potrebno je prethodno rješenje skupa konkretnih zadataka. Budući da je zadatak jedinstvo pitanja i uslova za njihovo rješavanje, formira se logički lanac: cilj – zadaci – rezultat, u kojem se zadaci mogu jednostavno predstaviti kao niz pitanja i uslova.

Postignuti rezultat je srazmjeran prethodno postavljenom cilju i služi kao osnova za postavljanje novog, rafiniranog cilja, rješavanje problema i dobijanje novog rezultata itd. Ovaj proces se nastavlja neprekidno: individualno – dok postoji pojedinac, društveno – dok postoji društvo.

Veoma je važno da ovaj proces bude praćen samoučenjem – ciljevi se formulišu i postave jasnije, jasnije, konkretnije; zadaci su identifikovani u potpunosti; stvoreni su najpovoljniji uslovi za njihovo rešavanje. U mnogim slučajevima, korisno je razložiti ciljeve, ciljeve i rezultate. Uobičajeno je da se ukupni cilj smatra ostvarenim ako su glavni parcijalni ciljevi ostvareni, glavni zadaci riješeni, a rezultat odstupa od cilja u prihvatljivim granicama.