Sistematski pristup identifikovanju gubitaka i pronalaženju načina za njihovo otklanjanje kako bi se smanjilo vreme između narudžbe kupca i otpreme robe;
poslovni procesi koji zahtijevaju manje ljudskih resursa, kapitalnih ulaganja, proizvodnog prostora, materijala i vremena u svim fazama.
Ova metodologija je usmjerena na suzbijanje gubitaka u svim njihovim manifestacijama: prekomjerne zalihe, zaostaci, zastoji, nepotrebna kretanja, uzimajući u obzir pogodnost i sigurnost operacija za osoblje.
Akcioni plan:
1. Odrediti očekivanu vrijednost određenog proizvoda koji ima određene karakteristike i određenu cijenu kroz dijalog sa zainteresiranim potrošačima.
2. Odredite cijeli tok stvaranja vrijednosti koju potrošač očekuje za svaku vrstu proizvoda: od koncepta do proizvoda koji je stigao do potrošača.
3. Organizovati kretanje toka stvaranja vrednosti koju očekuje potrošač, tj. fokusirajući se ne na preduzeće i opremu, već na proizvod i njegove „potrebe“.
4. Stalno slušajte glas potrošača, omogućavajući mu da povuče proizvode iz preduzeća kada mu zatreba.
Osnovne metode i ideje vitke proizvodnje predložio je G. Ford i korišćene su u Fordovim fabrikama 20-ih godina prošlog veka, ali su prvi put u potpunosti implementirane u Japanu. Toyota je kreirala sistem čiji je cilj da smanji ili eliminiše aktivnosti koje troše resurse i ne dodaju vrednost, odnosno one za koje potrošač nije spreman da plati.
Danas je ovaj sistem poznat kao Toyotin proizvodni sistem (TPS), čiji se principi i alati ogledaju u njegovoj američkoj verziji - Lean Production system. Mnogi elementi su još uvijek bili u sovjetskoj verziji – naučna organizacija rada (NE).
Lean proizvodnja su pristupi, metode koje imaju za cilj smanjenje svih mogućih troškova i povećanje produktivnosti. Ovi alati su fokusirani prvenstveno na proizvodni dio kompanije. Promjenom proizvodnog sistema zasnovanog na principima vitke proizvodnje smanjujemo unutrašnje gubitke (zalihe, kretanja, itd.) a istovremeno se oslobađaju ljudi, prostori i energija.
Napori osoblja su koncentrisani na one aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu sa stanovišta potrošača i samim tim ne povećavaju dodanu (inkrementalnu) vrijednost za kompaniju.
Dodatne informacije:
1. Koncept vitke proizvodnje je lako razumjeti, ali najteže je učiniti ga tako da postane dio svakodnevnog rada.
2. Uspješna implementacija vitke proizvodnje zahtijeva promjenu kulture kompanije.
3. Koncept vitke proizvodnje fokusiran je na maksimalno uvažavanje interesa i potreba potrošača.
4. Ako stalno držimo fokus na smanjenju gubitaka svih vrsta, onda praktično ne postoji granica za koristi koje se mogu postići.
5. Lean proizvodnja – pristup koji ima za cilj kvalitetu usklađenosti proizvedenih proizvoda sa utvrđenim zahtjevima. Princip rada sa kvalitetom prema TPS sistemu opisan je kao tri NOT: ne preuzimati neispravne radne komade, ne praviti neispravne proizvode, ne prenositi neispravne proizvode na sledeću operaciju.
6. Skraćenica TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) dešifruje se, posebno, na sledeći način: Thinking Production System - Thinking Production System.
Visoka organizacija procesa omogućava nam da u potpunosti izbjegnemo nepotrebne troškove i uspješno konkuriramo na današnjem tržištu.
Nedostatak angažmana osoblja i poteškoće u donošenju promjena u kompaniji.
Isporuka u najkraćem mogućem roku traženih proizvoda u slučaju prijema narudžbe bez nakupljanja međuzaliha.
Implementacija vitke proizvodnje
Lean proizvodnja je koncept upravljanja koji se fokusira na optimizaciju poslovnih procesa uz maksimalnu tržišnu orijentaciju i vodeći računa o motivaciji svakog zaposlenika. Lean proizvodnja čini osnovu nove filozofije upravljanja. Cilj je: minimizacija troškova rada i uslova izrade novih proizvoda; garancija isporuke proizvoda kupcu; maksimalni kvalitet uz minimalne troškove. Glavna ideja je eliminirati rasipanje bilo koje aktivnosti koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost.Taiichi Ohno, osnivač ovog sistema, identifikovao je sedam vrsta otpada: zbog prevelike proizvodnje; vrijeme zbog čekanja; u slučaju nepotrebnog transporta; zbog nepotrebnih koraka obrade; zbog viška zaliha; zbog nepotrebnih pokreta; zbog neispravnih proizvoda. Postoje i još dva izvora otpada – „opterećenje premašuje kapacitet“ i „neravnomjerno opterećenje“, što u konačnici dovodi do oslobađanja neispravnih proizvoda.
Prekomjerna proizvodnja. Prekomjernom proizvodnjom se obično naziva proizvodnja viška proizvoda ili njihova preuranjena proizvodnja prije nego što nastane stvarna potražnja. U trgovinama prekomjerna proizvodnja dovodi do proizvodnje viška proizvoda, au uredima - do stvaranja nepotrebnih dokumenata ili suvišnih informacija. Proizvodnja viška količine proizvoda ili njihova prerana proizvodnja ne doprinosi povećanju efikasnosti, jer su povezani s potrošnjom dodatnih materijalnih i radnih resursa, potrebom za skladištenjem viška proizvoda. To tjera zaposlene da rade brže nego što je potrebno, što je praćeno i drugim gubicima.
Da bi se eliminirali gubici uzrokovani prekomjernom proizvodnjom, potrebno je:
Razvijati tehnološke procese na način da prethodne operacije pouzdano obezbjeđuju sljedeće;
- utvrditi proizvodne norme i standarde za svako radno mjesto procesa;
- davati signale za sprečavanje preranog početka proizvodnje.
Očekivanje. Svako očekivanje – ljudi, dokumenti, oprema ili informacije – uvijek je gubitak. Čekanje znači rad u praznom hodu, a to uzrokuje zaustavljanje cijelog procesa. Čekanje ne stvara dodatnu vrijednost, a potrošač prirodno nije voljan platiti zastoje. Gubice ove vrste je najlakše otkriti. Posebno su dosadni radnicima. U svakoj kancelariji nije neuobičajeno da zaposleni dugo čekaju na potpise nadređenih, na mogućnost korišćenja zauzete opreme, telefonske pozive, prijem materijala od dobavljača itd.
Analizirati koji su potpisi na dokumentima zaista potrebni, eliminisati sve nepotrebne i standardizirati novu proceduru;
- obučavaju zaposlene u srodnim profesijama kako bi mogli jedni druge zamijeniti;
- ravnomjerno rasporediti opterećenje tokom dana kako bi se raspoloživi radni resursi optimalno iskoristili;
- obezbijediti proizvodnju svom potrebnom opremom i blagovremenom isporukom kupljenih proizvoda i materijala.
Prekomjerna obrada. One operacije koje nisu potrebne potrošačima koji ne žele preplatiti novac za njihovu implementaciju smatraju se suvišnim. Često se takve operacije ispostavljaju kao nepotrebne radnje (na primjer, međusobne provjere rada različitih zaposlenika), pribavljanje prevelikog broja potpisa, nepotrebno razmatranje dokumenata i rezultata rada.
Da biste otklonili ovu vrstu gubitka, potrebno je:
Analizirajte sav posao koji stvara dodatnu vrijednost, optimizirajte ili eliminirajte sve nepotrebne operacije;
- utvrditi koji su koordinacioni potpisi na dokumentima zaista potrebni i eliminisati sve nepotrebne.
Višak inventara. Svaki višak zaliha koji drži preduzeće je otpad. Skladištenje takvih zaliha zahtijeva dodatni prostor, oni mogu negativno utjecati na sigurnost blokiranjem prolaza i proizvodnih prostora. Ove zalihe možda uopće nisu potrebne i postanu zastarjeli kada se potražnja za proizvodima promijeni. Lean proizvodnja zahtijeva radikalnu promjenu u načinu na koji gledamo na zalihe. Prisutnost viška obima zaliha znači potrebu za dodatnim naporima da se njima upravlja, može usporiti tok drugih proizvodnih procesa, jer je potrebno prevrnuti hrpe papira i materijala u potrazi za potrebnim.
Da biste otklonili ovu vrstu gubitka, potrebno je:
Proizvesti na svakoj lokaciji ili radnom mjestu samo količinu proizvoda koju potrošači zahtijevaju nizvodno od proizvodnog toka;
- standardizirati raspored proizvodnih mjesta i njihovo utovar;
- osigurati da sve što je potrebno za naredne dijelove proizvodnog procesa stigne tačno u zakazano vrijeme i da izbjegne zastoje u daljem kretanju materijala kroz proizvodni proces.
Dodatni pokreti. Svako kretanje koje nije potrebno za uspješan završetak dotične operacije je otpad. Takva kretanja smatraju se oblikom otpada, jer svako kretanje mora povećati dodanu vrijednost proizvoda ili usluge. Često neefikasna organizacija procesa rada i nepravilan raspored radnih mjesta uzrokuju nepotrebne pokrete izvođača - hodanje, istezanje, savijanje itd.
Da biste otklonili ovu vrstu gubitka, potrebno je:
Standardizirajte fascikle za dokumente, ladice i ormare u cijeloj kancelariji, koristite kodiranje boja što je više moguće;
- Rasporedite fajlove (sa dokumentima na stolovima ili elektronskim fajlovima u kompjuterima) na način da im se olakša pristup;
- locirati zajedničku kancelarijsku opremu u centralnom delu kancelarije, nabaviti dodatnu opremu za smanjenje broja zaposlenih koji se kreću po kancelariji.
Gubici zbog kvarova ili izmjena. U kategoriju gubitaka svakako spada i trošak dorade ili ponovnog izvođenja radova koji su već urađeni, a u kojima se nalaze nedostaci, jer je svaki rad iznad neophodnog nepotreban, povećavajući gubitke preduzeća. Gubici zbog kvarova također uključuju gubitak produktivnosti zbog prekida normalnog toka radnog procesa radi ispravljanja nedostataka ili prerade proizvoda. Ovu vrstu režijskih troškova je mnogo lakše identificirati od drugih vrsta otpada.
Za otklanjanje gubitaka zbog kvarova potrebno je:
Uvesti standardizovane metode rada i forme kancelarijske dokumentacije;
- Razviti i implementirati alate koji će olakšati rad.
Prijevoz. Prevoz na veće udaljenosti od potrebnog, ili stvaranje privremenog smještaja, skladišta i skladišta, nepotrebno premještanje materijala, ljudi, informacija ili dokumenata – sve to dovodi do gubitka vremena i energije. Materijali i kupljeni predmeti se često premeštaju s mesta na mesto u okviru objekta više puta dok ne stignu na svoje konačno odredište. Naravno, svi ovi pokreti dovode do gubitaka. Osim toga, stavljanje proizvoda u privremena skladišta povećava vjerovatnoću oštećenja, gubitka i krađe i ometa normalno kretanje unutar poduzeća.
Za otklanjanje gubitaka uzrokovanih prekomjernim transportom potrebno je:
Smanjite udaljenost bilo kakvog transporta;
- eliminisati sva mjesta privremenog skladištenja ili skladištenja materijala.
Problem utvrđivanja ekonomske efikasnosti predodređuje potrebu da se pravilno uzme u obzir i analizira nivo i obim implementacije mjera za vitku proizvodnju. To znači da definicija efektivnosti zahteva upotrebu kvantitativne analize i metoda merenja, što podrazumeva uspostavljanje veze između povećanja obima implementacije koncepta vitke proizvodnje i povećanja profita preduzeća.
Lean proizvodnja u preduzeću
Na prvi pogled, štedljivost je ekonomičnost, škrtost, škrtost. Naime, vitka proizvodnja ne funkcionira sa smanjenjem troškova, što bi moglo dovesti do smanjenja kvaliteta proizvoda, već sa smanjenjem gubitaka koji postoje na svakom radnom mjestu, bilo to strugar, bankar, državni službenik, direktor. Ovakav pristup poboljšava kvalitet proizvoda i usluga, osigurava rast produktivnosti rada i nivo motivacije osoblja, što u konačnici utiče na rast konkurentnosti preduzeća.Lean proizvodnja je sistem organizacije proizvodnje koji ima za cilj kontinuirano unapređenje aktivnosti organizacije i postizanje njene dugoročne konkurentnosti.
Svjetsko iskustvo pokazuje sljedeće rezultate implementacije alata lean proizvodnje:
Rast produktivnosti rada za 35-70%;
Smanjenje vremena proizvodnog ciklusa za 25-90%;
Smanjenje brakova za 58-99%;
Povećanje kvaliteta proizvoda za 40%;
Povećanje radnog vremena opreme do 98,87%;
Oslobađanje proizvodnog prostora za 25-50%.
U svakom sistemu, u svim procesima - od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstvene zaštite, transporta i socijalnih usluga - postoje skriveni gubici. Identifikovanje i eliminisanje ovog otpada štedi milione dolara svake godine za organizacije koje redovno procenjuju svoj učinak u odnosu na lean standarde. Ovi gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja vrijednosti koju kupac zaista želi. Takođe povećavaju period povrata ulaganja i dovode do smanjenja motivacije zaposlenih. Neophodno je identifikovati i potom eliminisati ove gubitke.
Treba napomenuti da je ideje "lean proizvodnje" prvi formulisao i implementirao Henry Ford. Ali ove ideje su bile po prirodi različitih događaja i nisu uticale na sam pogled na radnike. Stvorena je protočna, jeftina proizvodnja, a automobil marke Ford-T nije imao konkurenciju u svijetu po cijeni, kvaliteti i nivou usluge. Ali ideje Henryja Forda nisu postale široko rasprostranjene, jer se ekonomija zemlje dinamično razvijala, tržište je bilo zatvoreno za druge države i postojale su mogućnosti za ekstenzivni razvoj. Japan nije imao takve mogućnosti, te je stoga odmah krenuo putem racionalnog korišćenja resursa, eliminisanja svih vrsta gubitaka, povećanja inicijative i odgovornosti radnika, te stalnog sistematskog unapređenja kvaliteta i procedura. Automobilska kompanija Toyota postala je centar za razvoj i implementaciju principa i metoda "lean proizvodnje", pozajmljujući sve najbolje iz proizvodnih sistema kompanija širom svijeta. Već do 80. godine Japan ne samo da je obnovio ekonomiju i stvorio najefikasniji proizvodni sistem na svijetu, već je započeo i aktivnu ekspanziju na druge zemlje.
Vraćajući se u Rusiju, želeo bih da istaknem 9 razloga zašto je preporučljivo implementirati lean proizvodnju u organizaciji:
1. Visoki troškovi proizvodnje.
2. Proizvodi niske kvalitete.
3. Zastarjele tehnologije.
4. Zastarjela oprema.
5. Visok energetski intenzitet.
6. Visok trošak proizvodnje.
7. Kršenje uslova isporuke.
8. Nedostatak kvalifikovanog osoblja.
9. Visoka konkurencija na tržištu.
To su alati vitke proizvodnje koji nam omogućavaju da riješimo ove i druge probleme.
Kada se govori o lean proizvodnji, često se spominju Lean menadžment i dostignuća japanske kompanije Toyota. Postoji još jedna riječ - kaizen (kontinuirano poboljšanje).
Sve ove za nas neuobičajene riječi ukazuju na to da organizacija sebi postavlja globalni zadatak – da se poboljšava svaki dan, napreduje iz dana u dan. Kretanje naprijed zavisi od samih lidera, jer nije dovoljno uvesti alate, potrebno je promijeniti kulturu upravljanja, ponašanje menadžera.
Upravo o ovim pitanjima će se raspravljati na konferenciji u gradu Iževsku „Vizija i implementacija Lean na primjeru Toyote“. Važno je da će se na konferenciji raspravljati o praktičnim pitanjima implementacije alata lean proizvodnje u modernoj organizaciji.
Lean je način razmišljanja
U lean proizvodnji važna je pažnja top menadžmenta i prve osobe u preduzeću. Ako je prva osoba zabrinuta za implementaciju vitke proizvodnje, rezultat će biti, ako nije zainteresovan, ovo je gubljenje vremena. Lean je vrsta razmišljanja. Iskustvo implementacije vitke proizvodnje u Rusiji i razvijenim zemljama ima jednu važnu osobinu. U ruskim preduzećima veliki značaj pridaje se alatima vitke proizvodnje, u stranim organizacijama - formiranju ideologije vitke proizvodnje, korporativnoj kulturi upravljanja. Imajte na umu da alati za lean proizvodnju ne rade bez ideologije. Primarna pitanja su razmišljanje i implementacija prijedloga racionalizacije. Neophodno je stvoriti korporativnu kulturu koja bi olakšala implementaciju ovog sistema. Korporativna kultura se, pak, uvijek zasniva na ponašanju lidera i njegovog tima. A radnje proizlaze iz misli o kojima je važno znati. Dakle, parna lokomotiva je pravi način razmišljanja, a onda su vagoni već poređani - određeni Lean alati.
Pravilo - 5 zašto
Što se ponašanja menadžera tiče, u sistemu vitke proizvodnje moraćete da se preorijentišete da pronađete uzrok problema, a ne da kažnjavate zaposlenog. Važno je razumjeti zašto je došlo do kvara, koji je razlog greške? Pogrešno je mišljenje menadžera da sve treba raditi bez problema – u svakom poslu niko nije imun od grešaka i iz njih se moraju izvući pouke. Greške su podsticaj za optimizaciju procesa, način da se osigura da se to više ne ponovi, da se eliminiše jednom za svagda. Moderni lideri u potrazi za nepogrešivom postavljaju sebi jednostavne zadatke, to je pogrešno - zadaci bi trebali biti složeni, a greške koje se prave u njihovom rješavanju su po redu stvari.
Lean alati su sami po sebi jednostavni, ali njihova primjena zahtijeva trud. Slijedeći filozofiju Toyote, Lean je nauka koja nas tjera da postavimo hipotezu, testiramo je, tražimo njezinu potvrdu. U svim oblastima: sigurnost, kvalitet, troškovi - glavni faktor uspjeha će biti korporativna kultura i ponašanje lidera. Nemoguće je brzo promijeniti njegov način razmišljanja (Toyota to radi više od 60 godina). Ali ako zaposlenima pokažete novi pristup, pomognete im da odaberu alat, tada će sami vidjeti sve prednosti takvog rada.
Lean proizvodnja se zasniva na 5 C sistemu - sistemu dovođenja u red, čistoće, jačanja discipline, povećanja produktivnosti i stvaranja sigurnih uslova za rad, uz učešće celokupnog osoblja. Ovaj sistem omogućava praktično bez troškova ne samo uspostavljanje reda u preduzeću (povećanje produktivnosti, smanjenje gubitaka, smanjenje nivoa kvarova i povreda), već i stvaranje neophodnih početnih uslova za implementaciju složenih i skupih proizvodnih i organizacionih inovacija, osiguravanje njihova visoka efikasnost zbog korenitih promena svesti zaposlenih, njihovog odnosa prema poslu.
Lean proizvodni sistem
Prikazana definicija sistema vitke proizvodnje vrlo jezgrovito izražava suštinu ovog koncepta. Pokušajmo otkriti neke odredbe ove definicije.Važan princip koncepta vitke proizvodnje je kontinuirano usavršavanje i učešće u ovom procesu čitavog tima.
„Stvaranje dobro definisane vrednosti za kupca“ uključuje razumevanje šta je vrednost za kupca. I ovdje se ne možete osloniti samo na vlastito znanje. Treba raditi na identifikaciji svih komponenti vrijednosti kupaca, ponekad direktno sa krajnjim potrošačem proizvoda/usluge. Ovo je garancija da će zahtjevi potrošača biti zadovoljeni najpotpunije i uz najnižu cijenu (isključen je prekomjerni rad).
Ako se kompanija bavi lean proizvodnjom, onda u prvi plan stavlja interese kupca, kupca, klijenta, partnera i vlastitih zaposlenika, a od toga svi imaju koristi. Stoga je uvođenje vitke proizvodnje najbolja vizit karta za predstavljanje kompanije partnerima i kupcima.
„Sa manje radne snage, u manje prostora, sa manje kapitala i za manje vremena“ – u konceptu vitke proizvodnje, to znači eliminaciju svih vrsta gubitaka (prekomerne proizvodnje, prekomjerne obrade, gubitaka na čekanju, transportnih gubitaka, kretanja osoblja, gubitaka zbog nedostataka/izmjena, itd.).
Koncept vitke proizvodnje zasniva se na pet principa koji vode menadžere u njihovom prelasku na vitku proizvodnju:
Određivanje vrijednosti svake porodice proizvoda sa stanovišta kupca.
- Identifikujte sve faze toka vrednosti za svaku familiju proizvoda i eliminišite, koliko je to moguće, aktivnosti koje ne stvaraju vrednost.
- Usklađivanje operacija stvaranja vrijednosti u strogom nizu koji osigurava nesmetano kretanje proizvoda u toku usmjerenom prema klijentu.
Na kraju formiranja toka - stvaranje mogućnosti "izvlačenja" vrednosti klijenata iz prethodne faze.
Jednom kada je vrijednost određena, identificirani su tokovi vrijednosti, eliminirane su faze koje uzrokuju gubitak i formiran je sistem povlačenja – ponavljajući cijeli proces onoliko puta koliko je potrebno da se postigne stanje savršenstva gdje je apsolutna vrijednost stvoreno i nema otpada.
Potrebno je razjasniti šta je push proizvodnja i pull proizvodnja.
Push proizvodnja je obrada proizvoda u velikim serijama maksimalnom brzinom na osnovu predviđene potražnje, nakon čega slijedi premještanje proizvoda u sljedeću fazu proizvodnje ili skladište, bez obzira na stvarni tempo sljedećeg procesa ili potrebe kupca (potrošača) . Unutar takvog sistema gotovo je nemoguće implementirati alate za lean proizvodnju.
Pull proizvodnja je metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj naknadne operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.
Sistem povlačenja supermarketa je najpopularniji. Uz to, u svakoj fazi proizvodnje postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko je povučeno iz supermarketa. U pravilu, kada se proizvod povuče iz supermarketa naknadnim procesom - potrošač, ovaj prethodni proces šalje informaciju o povlačenju pomoću posebne kartice (kanban) ili na drugi način.
Svaki proces je odgovoran za obnavljanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i potraga za objektima stalnog poboljšanja (kaizen) nije velika stvar. Međutim, njegova primjena je komplicirana u prisustvu velikog broja vrsta proizvoda.
Preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog izvlačenja sa velikim spektrom proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili gotovo nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se u suštini izrađuju po narudžbi, a ukupne zalihe u sistemu su svedene na minimum. Konzistentan sistem zahteva kratka i predvidljiva vremena isporuke i dobro razumevanje toka narudžbine od strane kupca. Funkcionisanje takvog sistema zahteva veoma snažno vođstvo.
Mješoviti sistem povlačenja - uključuje kombinaciju dva navedena sistema. Preporučljivo je primijeniti ga kada je na snazi pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (otprilike 20%) čini najveći dio dnevne proizvodnje (otprilike 80%).
Sve vrste proizvoda podijeljene su u grupe prema obima proizvodnje: velike količine, srednje količine, male količine i rijetke narudžbe. Za grupu "rijetke narudžbe" preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog povlačenja. Za ostale grupe - pull sistem supermarketa. Sa mješovitim sistemom povlačenja, može biti teže upravljati poboljšanjem i otkriti odstupanja.
Koncept vitke proizvodnje ima za cilj maksimiziranje uštede resursa u procesu proizvodnje, prvenstveno privremene. Osnovni princip ovog koncepta je da se identifikuju i eliminišu procesi koji ne donose dodatnu vrijednost ili je smanjuju (npr. procesi koji dovode do viška zaliha, procesi čekanja, procesi viška transporta, procesi prekomjerne obrade, procesi koji stvaraju nedostatke, itd.) .
Tok vrijednosti odnosi se na sve aktivnosti, i one koje stvaraju vrijednost i one koje ne stvaraju vrijednost, koje omogućavaju proizvodu da prođe kroz sve faze procesa:
1) od razvoja koncepta do izdavanja prvog proizvoda,
2) od prijema narudžbe do isporuke. Ove aktivnosti uključuju obradu informacija primljenih od klijenta, kao i operacije transformacije proizvoda dok se kreće do klijenta.
Kada je lean proizvodnja naširoko uvedena u praksu menadžmenta, pokazalo se da joj je prijeko potreban procesni opis poslovanja.
Biznis se može okarakterisati kao skup međusobno povezanih i međusobno povezanih procesa. Zatim, ako pažljivo opišemo svaki proces i proučimo međusobne odnose procesa, onda ćemo razumjeti kako bilo koji posao funkcionira i možemo koristiti ovaj opis u razne svrhe.
Za praktičnu primjenu sistema vitke proizvodnje potrebno je biti u stanju sistematski opisati poslovne procese, odnosno najvažnije poslovne procese koji nam donose novac za plaćanje naših proizvoda ili usluga.
Kako naučiti vidjeti procese? U preduzeću, pre svega, vidimo mašine, aparate, transportne sisteme, ljude koji rade na svom poslu.
Proces je niz radnji usmjerenih na dobivanje nekog proizvoda i/ili usluge. Štaviše, ove akcije su raspoređene u vremenu i prostoru. Rijetko je vidjeti ove radnje odjednom iz jedne tačke. "Pa šta?" - ti kažeš. Procesi se odvijaju, sve radi. Zašto ih dokumentovati, opisivati, zar nije dovoljno držati sve u glavi, kao što je sada?
Prije svega, opis procesa ubrzava razmjenu informacija i smanjuje rizike od donošenja neblagovremenih i pogrešnih odluka i radnji.
Procesi se mogu opisati riječima, ali riječi se drugačije razumiju. U tom smislu, najočitija i najpristupačnija je vizualizacija poslovnih procesa pomoću vizuelne slike procesa.
Prije svega, potreban nam je opis procesa kakav trenutno postoji kako bismo dobili polaznu tačku za dalje unapređenje. Imajući trenutni opis procesa, možemo izgraditi "idealan" proces i nacrtati plan prelaska na njega. I tek nakon toga počinje kontinuirano unapređenje procesa prema konceptu vitke proizvodnje.
Lean Tools
Totalno produktivno održavanje (TPM) je jedan od alata Lean proizvodnje koji se može koristiti za smanjenje troškova zastoja opreme zbog kvarova i pretjeranog održavanja. Osnovna ideja TPM-a je uključiti svo osoblje poduzeća u proces održavanja opreme, a ne samo relevantne službe. Uspjeh implementacije TPM-a, kao i bilo kojeg drugog alata vitke proizvodnje, povezan je sa mjerom u kojoj se ideje metodologije prenose u umove osoblja i pozitivno percipiraju.Posebnost TPM metodologije je u tome što je na njenoj osnovi moguća glatka i planska transformacija postojećeg uslužnog sistema u savršeniji.
U tu svrhu, zgodno je predstaviti put implementacije TPM-a kao niz faza, od kojih svaka ima prilično specifične ciljeve i, što je najvažnije, daje vrlo opipljiv učinak:
1. Operativni otklanjanje kvarova - pokušaj poboljšanja postojećeg servisnog sistema i pronalaženja njegovih slabosti.
2. Održavanje na osnovu prognoza - organizovanje prikupljanja informacija o problemima opreme i njihova naknadna analiza. Planiranje preventivnog održavanja opreme.
3. Korektivno održavanje - poboljšanje opreme tokom održavanja u cilju otklanjanja uzroka sistematskih kvarova.
4. Autonomni servis - raspodjela funkcija za održavanje opreme između operativnog i osoblja za održavanje.
5. Kontinuirano poboljšanje je neophodno za svaki lean alat. U stvari, to znači uključivanje osoblja u kontinuiranu potragu za izvorima gubitaka u radu i održavanju, kao i predlaganje metoda za njihovo otklanjanje.
Vizuelni menadžment je raspored svih alata, delova, faza proizvodnje i informacija o performansama proizvodnog sistema tako da su jasno vidljivi, i da svaki učesnik u procesu može na prvi pogled proceniti stanje sistema.
Vizuelni menadžment se implementira u nekoliko faza:
Faza 1. Radna mjesta se organizuju, ovo je faza u kojoj trebate iskoristiti svu snagu i mogućnosti 5S.
Faza 2. Vizualiziraju se važne informacije koje se nalaze na radnom mjestu: informacije o sigurnosti, o kvalitetu, o tome kako se operacije izvode i o tome šta i kako treba koristiti opremu.
Faza 3. Vizualiziraju se rezultati i pokazatelji učinka određenog procesa.
Faza 4. Implementira se donošenje odluka na osnovu ovih vizualiziranih informacija.
Standardne operativne procedure (SOP) - dokument koji korak po korak definira redoslijed bilo koje proizvodne operacije:
Usmena uputstva su zaboravljena i iskrivljena, pa se moraju zameniti pismenim - SOP.
- SOP ne bi trebalo da zahteva puno vremena za razumevanje, pa bi trebalo da koriste vizuelne simbole, crteže, dijagrame, fotografije itd.
- SOP-ove treba ažurirati kako bi odražavali promjene u redoslijedu kojim se operacije izvode.
- Prilikom izrade SOP-a treba da budu uključeni zaposleni, to garantuje njegovu pouzdanost i neće uzrokovati odbijanje.
Just in Time (Just-In-Time - JIT) - metoda smanjenja vremena proizvodnog ciklusa, kada se materijali, usluge i drugi resursi pružaju samo kada su potrebni:
Smanjenje veličine serije na minimum ekonomski isplativ (idealno na jednu jedinicu proizvodnje).
- Balansiranje broja ljudskih resursa, količine materijala i opreme.
- "Pulling" proizvodi. Učinak tekuće operacije je određen potrebama sljedećeg.
- Upotreba audio-vizuelnih sredstava za praćenje statusa proizvoda i opterećenja opreme.
- Delegirati proces donošenja odluka za upravljanje kretanjem proizvoda na najniži mogući nivo.
Mapiranje tokova vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah sagledaju uska grla toka i da se na osnovu njene analize identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te da se razvije plan poboljšanja.
Mapiranje je vizualizirani opis u određenom obliku toka (materijalnog, informacionog) kreiranja vrijednosti poslovnog procesa. Mapiranje se vrši u uslovima "kako jeste", "kako treba" i "kako će biti".
Pomoću ovog alata kreira se mapa toka vrijednosti koja će jasno identificirati vrijeme stvaranja vrijednosti i otpad koji postoji u toku vrijednosti.
Mapa toka stvaranja je alat koji se može koristiti za mapiranje tokova materijala i informacija tokom kreiranja vrijednosti. Vrijeme stvaranja vrijednosti smatra se vremenom za završetak posla koji transformiše proizvod tako da su potrošači spremni da ga plate. Tok vrijednosti su sve aktivnosti (koje dodaju vrijednost i one koje ne dodaju vrijednost) potrebne za proizvodnju proizvoda.
Nažalost, praksa pokazuje da naši gubici čine lavovski dio procesa, njihova veličina dostiže 80% - ovo je polje aktivnosti Kaizen sistema: kontinuirano poboljšanje; način težnje ka izvrsnosti kroz eliminaciju gubitaka; prijedlozi za otklanjanje gubitaka.
Svima je poznato da potrebe potrošača stalno rastu, što znači da je i proces poboljšanja kontinuiran, jer je usmjeren na pretvaranje potreba potrošača u specifične proizvode.
Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:
U ovoj fazi se kreira detaljan opis procesa kreiranja bilo kog proizvoda (ili porodice proizvoda) sa naznakom svih operacija i stanja, potrebnog vremena, broja zaposlenih, tokova informacija itd.
Svrha izgradnje mape trenutnog stanja je da se identifikuju: akcije koje stvaraju bilo koju potrošačku vrednost i akcije koje je ne stvaraju.
Od ovih potonjih, neke mogu biti neophodne i ne mogu se eliminisati (na primjer, računovodstvo), takve aktivnosti treba optimizirati što je više moguće, druge se mogu smanjiti ili optimizirati (na primjer, transport ili skladištenje). Da bi se to postiglo, razjašnjavaju se zahtjevi kupaca za kvalitetom i svojstvima proizvoda.
Utvrđuju se karakteristike proizvoda koje se ne mogu mijenjati ni pod kojim okolnostima i karakteristike koje se mogu mijenjati po dogovoru. Samo na osnovu takvih informacija može se tačno utvrditi gde se stvara vrednost za kupce, a gde ne.
Mapa budućeg stanja odražava idealno stanje nakon svih planiranih promjena. Identificiraju se i skriveni gubici s ciljem njihove naknadne eliminacije.
Određivanje načina prelaska u buduće stanje, dodjela konkretnih zadataka, rokova i odgovornih osoba za realizaciju.
Ugrađeni kvalitet je tehnika za upravljanje kvalitetom proizvoda direktno na mjestu proizvodnje.
Osnovni principi ugrađenog kvaliteta:
1. Mogućnost zaustavljanja transportera od strane zaposlenog u slučaju braka ili kvara opreme (Jidoka).
2. Projektovanje opreme tako da se detektuju odstupanja i automatski se isključi.
3. Korištenje sistema za obavještavanje o problemu proizvodne linije (Andon).
4. Upotreba metoda za sprječavanje nenamjernih grešaka operatera ili tehnoloških nedostataka (Poka-Yoke).
5. Standardizacija procedura kontrole kvaliteta i dodjela kontrolnih dužnosti operaterima opreme.
Primjeri Lean proizvodnje
U preduzećima Tatarstana, na inicijativu Ministarstva industrije i trgovine Republike, skoro tri godine se aktivno radi na uvođenju metodologije "Lean Production".Danas se više od 80 preduzeća i organizacija iz različitih sektora privrede republike uključilo u izradu projekta za uvođenje lean tehnologija: mašinstvo, laka industrija, petrohemija, energetika, poljoprivreda, saobraćaj i komunikacije, stambeno-komunalna usluge, zdravstvena zaštita: OJSC KAMAZ, OJSC proizvodno udruženje Elabuga automobilska fabrika", Federalno državno jedinstveno preduzeće "Proizvodno udruženje "Pogon imena Sergo", OJSC "Kazansko proizvodno udruženje za proizvodnju motora", OJSC "Kazansko vazduhoplovno proizvodno udruženje po imenu S.P. Gorbunov " i drugi.
Rad međuresorne radne grupe doprinosi ovako širokoj distribuciji i primjeni lean tehnologija u proizvodnim aktivnostima poduzeća različitih djelatnosti.
Posebno je uočljiv efekat uvođenja tehnologija „Lean production“ u republička preduzeća koja već nekoliko godina sistematski koriste lean tehnologije.
U sklopu realizacije projekata za optimizaciju troškova i povećanje produktivnosti rada, KAMAZ je oslobodio 360.000 m2. m prostora, dobijen je ekonomski efekat od 16 milijardi rubalja, troškovi razvoja proizvodnog sistema su iznosili manje od 1% ekonomskog efekta.
U jesen ove godine KAMAZ je pokrenuo projekat Mayak - sistem za organizaciju i upravljanje proizvodnjom koristeći tehnologije Lean Production - zajednički projekat KAMAZ-a i Daimlera. Realizacija projekta Mayak na glavnoj montažnoj traci na samo jednoj liniji povećat će obim proizvodnje automobila na 48 hiljada jedinica godišnje pri radu u dvije smjene.
U okviru implementacije filozofije Lean Production u ElAZ-u je obučeno više od hiljadu zaposlenih, obučeno je 37 internih korporativnih trenera. Izrađeno je 11 referentnih lokacija, uneseno oko 2 hiljade prijedloga za unapređenje, realizovano 180 projekata. Ekonomska efikasnost uštede resursa iznosila je više od 290 miliona rubalja.
Drugi primjer je Kazansko udruženje za izgradnju motora. Uvođenje alata "Lean Manufacturing" na pilot lokaciji preduzeća omogućilo je smanjenje broja operacija za 2 puta, udaljenosti putovanja - za 22 puta, proizvodnog ciklusa obrade delova - za 4 puta.
Generalno, preduzeća na putu uvođenja principa i alata "Lean Production" postižu sledeće rezultate uz minimalna ulaganja: povećanje produktivnosti rada - do 70%; rast kvaliteta - do 60%; oslobađanje proizvodnih površina - do 50%; smanjenje brakova - u prosjeku 65%; smanjenje rokova realizacije investicionih projekata - do 20%.
Treba napomenuti da se kao rezultat uvođenja filozofije „Lean production“ mijenja psihologija, mentalitet radnika, inženjersko-tehničkog osoblja i menadžera preduzeća.
Koncept vitke proizvodnje
Koncept "Lean production" (lean production) pojavio se gotovo istovremeno sa "kaizen" sistemom. Ideologija "lean production" je da se kompanija fokusira na najefikasnije korišćenje resursa, uz minimum braka, otpada, smeća, radnog prostora i ne radi dodatne poslove.Poreklo koncepta Lean Production takođe se pripisuje inženjeru Co. T. Ohno, koji je sa svojim kolegama krajem 1940-ih obišao američke fabrike i postavio temelje za organizaciju proizvodnog sistema Toyota Motor Company.
T. Ono je razvio jednostavan skup ciljeva za izgradnju sistema za proizvodnju automobila: proizvesti automobil prema zahtjevima kupaca, isporučiti ga odmah i ne držati međuzalihe. Došao je do zaključka da se to može postići samo osiguranjem kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa.
Ovaj sistem je postao poznat kao Toyotin proizvodni sistem (TPS), a njegovi principi i metode su kasnije, takoreći, ponovo uvedeni i popularizovani u Americi, ali pod nazivom Lean Production.
U početnoj fazi stvaranja TPS-a korišteni su sljedeći alati:
1. Odbacivanje “push” sistema koji stvara nepotrebne zalihe u svim fazama proizvodnje, bez obzira na potražnju, i prelazak na “pull” sistem “baš na vrijeme”.
2. Autonomizacija – davanje prava radnicima da zaustave transporter ili proizvodnju kako bi spriječili prijem neispravnog dijela ili sklopa za narednu operaciju.
3. Decentralizacija upravljanja – otvoren pristup informacijama o proizvodnom sistemu, proširenje nezavisnosti i odgovornosti izvršilaca posla, njihovo učešće u odlučivanju o problemima u vezi sa obavljanjem njihovog posla.
4. Uzimanje u obzir zahtjeva proizvodnje pri projektovanju proizvoda – modularno projektovanje i učešće dobavljača u dizajnu komponenti koje isporučuju.
5. Isključenje nedostataka, jer u suprotnom, u nedostatku zaliha (zaliha) sirovina i poluproizvoda, proizvodnja je nemoguća.
U tradicionalnoj masovnoj proizvodnji uglavnom postoji osam vrsta otpada, čije je eliminiranje cilj Lean proizvodnje:
Prekomjerna proizvodnja - proizvodnja veće količine ranije i brže nego što je potrebno u sljedećoj fazi procesa;
višak zaliha - svaki višak toka jednopredmetnog toka u proizvodni proces, bilo da se radi o sirovinama, međuproizvodima ili;
neispravan proizvod - proizvodi koji zahtevaju pregled, sortiranje, odlaganje, degradaciju, zamenu ili popravku;
dodatna (prekomerna) obrada ili kretanje - dodatni napori koji, po mišljenju potrošača, ne povećavaju višak vrijednosti (vrijednosti);
čekanje - pauze u radu povezane sa čekanjem na ljudske resurse (radnu snagu), materijale, opremu i informacije;
ljudi - nepotpuno korištenje vještina i iskustva, mentalnih i kreativnih sposobnosti osoblja;
Gubici u tranzitu - nepotrebno kretanje dijelova i materijala unutar proizvodnje.
Mnogi autori, osim toga, identificiraju dodatne vrste gubitaka, na primjer, "lažne uštede", koje se sastoje u sljedećim radnjama: korištenje jeftinih i nekvalitetnih sirovina i materijala; pojednostavljenje dizajna koje dovodi do smanjenja kvalitete; smanjenje broja zaposlenih, što dovodi do neispunjavanja potrebnih funkcija; raznovrsnost strukturnih elemenata, sredstava i metoda proizvodnje, kada ih je moguće standardizirati i unificirati.
Koncept "Lean Manufacturing" proizlazi iz činjenice da ako stalno držite fokus na smanjenju otpada svih vrsta, onda nema ograničenja u prednostima koje se mogu postići.
Pored prethodno pregledanih TRS alata, sistem nudi i korištenje:
1. „5S“ u cilju poboljšanja organizacije rada i kvaliteta na radnom mjestu uspostavljanjem reda, održavanjem čistoće i discipline;
2. Kontinuirano poboljšanje "kaizen";
3. Upravljanje tokovima vrijednosti (VSM);
4. Mapiranje procesa - grafički prikaz procesa koji ukazuje na tok informacija, materijala, zaliha, metrike (standardne karakteristike) operacija;
5. Sistem zaštite od grešaka - donošenje odluka na osnovu analize rizika na više nivoa, mogućih kvarova i posljedica;
6. Smanjenje veličine serije na minimum;
7. Vizuelne kontrole - svi alati, dijelovi, proizvodne aktivnosti i indikatori su u vidu, tako da svaka zainteresirana i uključena osoba u proces može na prvi pogled razumjeti status sistema. Sredstva vizuelnih informacija (kartice, karte, dijagrami, itd.) se široko koriste, pokazujući šta svaki operater treba da uradi;
8. Dobro osmišljen plan postavljanja opreme na osnovu njihovog optimalnog redosleda rada. Blisko i praktično postavljanje radnih predmeta i alata;
9. Normalizovan rad. Izvođenje radova po utvrđenim (standardizovanim) metodama, bez gubitaka, vodeći računa o pokretima radnika (ergonomija). Standardizacija i unifikacija se koriste od faze dizajna i rada proizvoda;
10. Timski rad, kako u radu, tako i u poboljšanju;
11. Kvalitet u procesu rada. Provjeru i upravljanje procesom osiguranja kvaliteta sprovode izvršni operateri, koji se staraju da proizvodi koji ulaze u sljedeću fazu procesa budu traženog kvaliteta;
12. Mjesto za odlaganje potrebnih stvari. Sirovine, dijelovi, informacije, alati, radni standardi i procedure su tamo gdje su potrebni;
13. Fleksibilnost proizvodnje. Mogućnost brzog rekonfigurisanja opreme i promene alata omogućava vam da proizvodite širi spektar proizvoda i smanjite veličinu serija na istom radnom mestu;
14. Pilot projekat. Odabrano je usko grlo u proizvodnji. Koristeći takozvani pristup „Kaizen Blitz“ (iznenadni napad), oni prave revolucionarna poboljšanja, a zatim prebacuju akcije na druga najvažnija problematična područja;
15. Analiza ukupne efikasnosti opreme i gubitaka. Koristeći Pareto grafikon, odredite gubitke čijom se eliminacijom može dobiti najveći povrat.
Implementacija Lean Manufacturing uključuje sljedeće korake:
1. Donosi se odluka menadžmenta o implementaciji "lean proizvodnje". U ovoj fazi osoblje treba da objasni razloge odluke, odabere ciljeve, formira tim, nacrta plan i obezbijedi resurse potrebne za implementaciju „lean proizvodnje“. Najviši menadžment mora stalno pokazivati svoj interes, učestvovati u svakodnevnom radu i pružati podršku.
2. Izbor početnog objekta implementacije (pilot projekat). U tu svrhu se biraju od 1 do 3 materijalno i radno najintenzivnija procesa, čije poboljšanje može imati značajan učinak.
3. Obuka kadrova. Svi učesnici u implementaciji „lean proizvodnje“, kako menadžment tako i obični izvršioci procesa, moraju proći obuku. Ciljevi učenja – razumijevanje ciljeva i sredstava za njihovo postizanje (tehnologije „baš na vrijeme“, sredstva koja se koriste, metode za evaluaciju procesa i proizvoda).
4. Mapiranje reorganiziranog procesa "kako jest".
5. Proračun karakteristika (metrika) tekućeg procesa.
6. Mapiranje procesa "kako treba da bude."
7. Proračun metrike reorganizovanog procesa, au slučaju niske efikasnosti i njegovo dodatno poboljšanje.
8. Implementacija projekta.
9. Kreiranje i implementacija planova za kontinuirano unapređenje kaizen procesa.
10. Lean iskustvo stečeno u pilot projektu postepeno se proširuje na druge procese.
Konceptom "lean production" stručnjaci smatraju integrisani skup alata za organizaciju proizvodnje, u opštem slučaju, definisanog kroz sistem "just in time" (JIT), upravljanje totalnim kvalitetom (TQM), totalno održavanje opreme (TPM) i skup metoda upravljanja osobljem, uključujući timsku organizaciju rada i uključivanje zaposlenih u donošenje odluka. Istovremeno, mnogi stručnjaci primjećuju da se u pogledu zadataka, sadržaja i alata koji se koriste, suštinski ne razlikuje od "kaizen" sistema.
Principi Lean Manufacturing
Lean je japanski izum inspirisan istorijom Ford Motorsa 1950-ih. Nakon što su vidjeli kako jedna američka fabrika za sklapanje proizvodi automobile — a to su radili mnogo efikasnije ovdje nego kod kuće — dva japanska direktora razvila su Toyotin proizvodni sistem (TPS). Ovaj pristup je pomogao transformaciji Toyote iz skromne japanske firme u međunarodnog automobilskog giganta. Zaista, u vrijeme kada je većina proizvođača automobila patila od recesije, Toyota je zabilježila povećanje neto dobiti od 23,2% u prvoj polovini godine u odnosu na isti period prethodne godine. Treba napomenuti da se ovo povećanje profita dogodilo u pozadini povećanja prihoda preduzeća za samo 8%. „Danas, dok se druge kompanije bore za opstanak, Toyota nastavlja da zarađuje,“ kaže Šarma.Nakon što je TPS sistem implementiran u Toyoti, postalo je jasno da bi mnoge potencijalne prednosti sistema ostale neostvarene ako korporativni partneri nisu uključeni u njega. Stoga je 1970-ih. Yoshiki Iwata i drugi entuzijasti Toyotinih novih principa osnovali su Shingijutsu, konsultantsku kompaniju posvećenu širokoj promociji principa. U Shingijutsuu je radila s Danaherovom tvornicom kočnica Jacobs Equipment Company i pomogla da se ona pretvori u prvi "Lean" proizvodni pogon u SAD-u. Kao rezultat toga, nakon otvaranja Toyotinog centra za podršku dobavljačima (TSSC) u američkoj državi Kentucky, TPS sistem je postao široko rasprostranjen u Sjedinjenim Državama.
U godinama od pronalaska TPS sistema, principi "Lean" prešli su izvan japanske automobilske industrije na druge industrije i teritorije. Većina međunarodnih preduzeća koja se nalaze u Aziji već su uključena u Lean programe. Proizvođači automobila u SAD-u već prihvaćaju Lean principe, ali druge industrije tek počinju da iskorištavaju nove mogućnosti.
Američke proizvodne kompanije koje su koristile druge metodologije, kao što su principi proizvodnje u pravom trenutku, uspele su brzo da implementiraju i uspostave vitke proizvodne prakse u svojim fabrikama. Industrije sa niskim profitnim maržama, kao što su automobilske i proizvodne kompanije, bile su među vodećima.
Lean principi se često kombinuju sa metodologijom Six Sigma, koja vam omogućava da osigurate besprekoran kvalitet i ponovljivost ciklusa. Ovaj koncept je razvijen u SAD-u kada je Bill Smith, naučnik i viši inženjer u kompaniji Motorola (SAD), smislio standardiziranu metodu za brojanje nedostataka. Naziv koncepta koristi slovo grčkog alfabeta sigma, koje se obično koristi u statistici za označavanje standardnih devijacija. Koriste ih različite kompanije kao što su GE, Allied Signal i Tyco, programi Six Sigma koriste detaljnu analizu podataka za poboljšanje svih poslovnih procesa. Krajnji cilj implementacije ove metodologije je postizanje stope odbijanja ne više od 3,4 na milion. Kombinacija Lean i Six Sigma principa pomaže u osiguravanju održive vrijednosti.
Deset principa vitke proizvodnje:
1. Dobijte podršku od najvišeg menadžmenta. Prije poduzimanja bilo kakve radnje, zatražite podršku donosilaca odluka u vašoj kompaniji. „Ako želite da svoje poslovanje učinite vitkijim, pobrinite se da viši menadžment razumije šta će se dogoditi“, kaže Šarma iz TBM-a. Emersonov Hamby dodaje: "Potreban je pristup koji uključuje sve nivoe preduzeća od vrha do dna, a ne samo srednji menadžment i rukovodioce."
2. Zasučite rukave. Lean principi mogu dati impresivne rezultate. Ali to ne znači da će to biti lako postići. "Mnogi ljudi traže brza rješenja za složene probleme," kaže Sharma. "Oni ne shvaćaju da treba prvo obaviti neki posao."
3. Komunicirajte i učite. „Proveli smo dosta vremena u komunikaciji prije, za vrijeme i nakon događaja kako bismo bili sigurni da svi imaju potpuno razumijevanje“, kaže Van Zanten iz Pele. - Komunikacija je neophodna. Kada postignemo napredak, mi to zaista izvještavamo." Dodaje Stephen iz Emersona: "Mora se mnogo naučiti. Stvorite atmosferu svijesti, obrazujte ljude i ostvarite rekordne rezultate."
4. Ne štedite na obrazovanju. Principi "lean" proizvodnje su u suprotnosti sa mnogim tradicijama. „Planirajte dovoljno dugo vremensko razdoblje da promijenite način na koji kompanija razmišlja," savjetuje Parker. „Pobrinite se da postignete nivo razumijevanja koji vam je potreban. promjena u korporativnoj kulturi. Treba imati na umu da implementacija Lean principa ne mijenja samo proizvodne procese; svi aspekti aktivnosti kompanije su podložni promjenama - od metoda za utvrđivanje produktivnosti zaposlenih do metoda za određivanje datuma isporuke gotovih proizvoda kupcima.
5. Primijenite odgovarajuće metrike. Promijenite način na koji mjerite uspjeh i neuspjeh. „U starom sistemu obračuna troškova, rezultati su se smatrali veoma dobrim ako je najskuplja oprema radila 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji“, primećuje Parker. „Lean principi neće funkcionisati,“ kaže on, „osim ako se kriterijumi evaluacije ne promene“. Tradicionalne kriterije uspjeha - efikasnost i upotrebljivost - treba zamijeniti efikasnošću, vremenom isporuke, vremenom obrade zaliha i kvalitetom proizvoda.
6. Pomozite partnerima. „Ako ne proširite obim Lean-a izvan svog sopstvenog preduzeća, naljutićete svoje dobavljače," upozorava Modi iz Oracle Corporation. „Uspešne kompanije su naučile Lean principima svoje dobavljače." Zapravo, najuspješnije Lean kompanije uključuju svoje dobavljače u razvoj proizvoda kako bi poboljšali kvalitet i pojednostavili proizvodnju. Osim toga, oni zajedno rade na poboljšanju komunikacijskih metoda i smanjenju vremena isporuke u lancu nabavke.
7. Mislite veliko. Kako kompanija skraćuje proizvodne cikluse, eksperimenti se mogu obavljati brže i bezbolnije. Stoga svaki pokušaj poboljšanja nosi ogroman potencijal i može se provesti bez ozbiljnih posljedica, čak i u slučaju neuspjeha. "U sumnjivim situacijama budite hrabriji," savjetuje Van Zanten. "Postavljamo agresivne ciljeve. Ne možete samo malim koracima."
8. Promijenite orijentire. "Nemojte žuriti da proglasite pobjedu", savjetuje Sharma. A Pellin Van Zanten voli da se prisjeća kako ga je, godinu dana nakon implementacije prakse štednje resursa, CIO zamolio da pripremi izvještaj o rezultatima. "Otprilike 25%", procijenio je Van Zanten. Godinu dana kasnije, CIO je postavio isto pitanje, ali ovaj put je odgovor bio 10%. Ovaj primjer pokazuje da je Lean poput novog para naočala koje vam pomaže da stalno uočite nove načine smanjenja otpada i poboljšanja vašeg poslovanja. „Što više radite, otvaraju vam se više mogućnosti“, dodaje Prince of Pella Corporation.
9. Vjerujte u uspjeh. „Kontinuirano poboljšanje (Kaizen) je naš način života“, kaže Danaher, industrijski konglomerat koji primjenjuje prakse štednje resursa od 1980-ih. Samo stalna pažnja i posvećenost novim principima omogućit će kompaniji da ostvari prednosti. „Otkrili smo da su klijenti koji su prihvatili Lean kao religiju imali vidljivije rezultate“, kaže Modi.
10. Pripremite se za dugo putovanje. Štedljivost ne prestaje nakon postizanja prvog skupa ciljeva, nije ograničen projekat sa jasnim datumom početka i završetka. Umjesto toga, to je poslovni stil koji menadžment mora stalno podržavati. "Potreban je oprez od strane menadžmenta", kaže Parker. "Uvijek postoji bolji način", dodaje Robert Azavedo, direktor Oraclea, koji nadgleda diskretnu proizvodnu industriju u Evropi. "Putovanje se nikada ne završava."
Lean Manufacturing Efficiency
LEAN pristup vam omogućava da bolje zadovoljite potrebe kupaca uz korištenje manje resursa, u manje prostora, sa manje opreme, uz manje ljudskog truda, za manje vremena.Lean firme su u mogućnosti da približno udvostruče produktivnost i ubrzaju vreme proizvodnje, prepolove proizvodni prostor i prepolove zalihe – gotovo bez troškova.
Ne uvijek, ali često nema potrebe za nabavkom nove skupe opreme, nema potrebe za prelaskom na nove materijale i tehnologije, nema potrebe za kompjuterizacijom proizvodnje i uvođenjem skupih ERP sistema itd. Potrebno je samo promijeniti kulturu upravljanja preduzećem, sistem odnosa između različitih nivoa i podjela preduzeća, sistem vrijednosne orijentacije zaposlenih i njihove odnose.
Stoga korištenje principa vitke proizvodnje može imati značajne efekte. Profesor O. S. Vikhansky tvrdi da se upotrebom alata i metoda vitke proizvodnje može postići značajno povećanje efikasnosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšati kvalitet proizvoda i povećati konkurentnost bez značajnih kapitalnih ulaganja.
Otpad u Lean Manufacturing
Lean proizvodnja razlikuje sedam vrsta otpada:1. Gubitak prekomjerne proizvodnje (višak proizvodnje).
2. Gubici transporta (prekomjerno kretanje sirovina, proizvoda, materijala).
3. Gubitak čekanja (u toku radnog vremena se ne obavljaju proizvodne aktivnosti).
4. Gubici zbog zaliha (višak sirovina, materijala, poluproizvoda).
5. Gubici zbog proizvodnje proizvoda sa nedostacima (brakovi).
6. Otpad suvišne obrade (obrada koja ne donosi vrijednost ili dodaje nepotrebnu funkcionalnost).
7. Gubici na nepotrebnim kretanjima (koji nisu direktno povezani sa realizacijom proizvodnih aktivnosti).
Većina radnog vremena troši se na gubitke, a samo 1/8 - na stvaranje vrijednosti i, shodno tome, na ostvarivanje profita.
Također je uobičajeno izdvojiti još 2 izvora gubitaka - muri i mura, što znači "preopterećenje" i "neravnine":
Mura - neujednačen radni učinak, kao što je fluktuirajući raspored rada, uzrokovan ne fluktuacijama potražnje krajnjih korisnika, već karakteristikama proizvodnog sistema, ili neujednačenim tempom rada na operaciji, primoravajući operatere da prvo žure, a zatim čekaj. U mnogim slučajevima, menadžeri su u mogućnosti da eliminišu neujednačenost izravnavajući raspored i vodeći računa o tempu rada.
Muri - preopterećenje opreme ili operatera koje nastaje pri radu većom brzinom ili tempom i sa većim naporom tokom dužeg vremenskog perioda - u odnosu na projektno opterećenje (projekt, standardi rada).
Gubitak prekomjerne proizvodnje
Jedan od najočiglednijih načina za povećanje profita je povećanje produktivnosti preduzeća. Međutim, u potrazi za produktivnošću, vrhunski menadžeri često zaboravljaju da je količina proizvoda koju su potrošači voljni kupiti određena potražnjom na tržištu. Odjednom dolazi trenutak kada se proizvod, koji je jučer toliko nedostajao, nakuplja u magacinu.
Prekomjerna proizvodnja je proizvodnja više robe nego što je potrebno kupcu.
Izvori gubitaka:
Dodatni troškovi skladištenja;
prekomjerna upotreba materijala i resursa;
kršenje rasporeda isporuke;
prinudne prodajne popuste.
Načini poboljšanja:
Proizvodite samo na vrijeme i samo ono što klijent želi;
proizvodnja u malim serijama;
brze promjene.
Gubitak transporta
Svaka manje ili više složena proizvodnja je niz operacija za transformaciju sirovina ili poluproizvoda u konačni proizvod. Ali između operacija, svi ovi materijali moraju biti premješteni. Saobraćaj je nesumnjivo sastavni dio proizvodnje, ali nažalost ne stvara nikakvu vrijednost, iako zahtijeva troškove za gorivo ili struju, održavanje transportnog voznog parka, organizaciju transportne infrastrukture (putevi, garaže, nadvožnjaci i sl.). Osim toga, transport je gubljenje vremena i rizik od oštećenja proizvoda.
Izvori gubitaka:
Gubitak vremena za kretanje materijala/proizvoda dok se ne isporuče internom ili eksternom potrošaču;
prekomjerna proizvodnja proizvoda i njihovo kvarenje tokom skladištenja.
Načini poboljšanja:
Kontrola načina premještanja dragocjenosti, smanjenje nepotrebnih kretanja zbog preuređenja, preraspodjela odgovornosti, eliminacija udaljenih zaliha;
smanjenje udaljenosti fizičkog kretanja dragocjenosti;
smanjenje udaljenosti između operatera i opreme.
Wait Loss
Gubici povezani sa čekanjem početka obrade materijala (dijela, poluproizvoda) ukazuju na to da proces planiranja i proces proizvodnje nisu međusobno usklađeni. Sam proces planiranja je prilično komplikovan, jer zahtijeva analizu velikog broja faktora. Ovi faktori uključuju: strukturu narudžbi potrošača, stanje na tržištu sirovina, produktivnost opreme, raspored smjena itd. Zaista optimalno planiranje zahtijeva ozbiljnu matematičku obuku i rafiniranu interakciju između prodajnih, nabavnih i proizvodnih usluga.
Razlozi čekanja:
Različiti protok operacija;
planiranje ne za potrebe potrošača, već za opremu za utovar;
gomilanje zaliha za operacije velike propusnosti.
Načini poboljšanja:
Fleksibilno planiranje proizvodnje na osnovu narudžbi;
povećanje kapaciteta najmanje produktivne sekcije;
obustava proizvodnog procesa u nedostatku narudžbi;
fleksibilan raspored radnika i opreme.
Gubici zbog zaliha
Akcije su zamrznuti novac, tj. novac povučen iz opticaja i gubi vrijednost.
Izvori gubitaka:
Posebna skladišta materijala i proizvoda za osiguranje isporuka na vrijeme koja skrivaju probleme u proizvodnji i ne dodaju vrijednost kupcu;
materijali i poluproizvodi koje plaća preduzeće, ali u fazi isporuke.
Upute za poboljšanje:
Analiza potražnje za proizvodima sa dugim rokom trajanja;
analiza blagovremenosti promjene cijena nelikvidnih dionica, analiza potraživanja za nelikvidne dionice;
balansiranje proizvodnje i prodaje;
analiza dinamike zaliha i smanjenje zaliha materijala i sirovina između operacija.
Gubici zbog kvarova
Puštanje proizvoda koji ne zadovoljavaju zahtjeve potrošača podrazumijeva očigledne troškove sirovina, radnog vremena, rada, troškove obrade i zbrinjavanja nedostataka.
Izvori gubitaka:
Troškovi operacija verifikacije i kontrole;
prerada neispravnih proizvoda;
raspolaganje brakom koje se ne može ispraviti.
Upute za poboljšanje:
Praćenje efektivnosti i svrsishodnosti inspekcija;
uspostavljanje veze između parametara procesa i kvaliteta;
proračun ekonomske isplativosti odlaganja otpada u odnosu na zaustavljanje proizvodnje;
nagrađivanje dobrog rada i kažnjavanje lošeg rada;
ugrađivanje kontrole kvaliteta u proces proizvodnje;
ugradnja sistema za prevenciju kvarova (Poka-Yoke).
Otpad od prekomjerne obrade
Potrošač je spreman platiti samo za ona svojstva proizvoda koja su za njega vrijedna. Ako potrošač, na primjer, očekuje da kućište televizora bude crno (bijelo, srebrno, itd.), a vi imate samo zelenu plastiku i prefarbate je u željenu boju nakon što je kućište napravljeno, to je također gubitak novca nepotrebna obrada. Uostalom, za to treba vremena, ljudi, oprema, farba, a kućište koje zaista ima vrijednost za potrošača je već napravljeno.
Izvori gubitaka:
Dovođenje proizvoda u stanje koje zahtijeva potrošač;
automatska oprema koja zahtijeva kontinuirano prisustvo operatera;
čineći proizvode boljim od onoga što kupci traže, dodajući nepotrebne karakteristike ili proizvodne korake koji maskiraju nedostatke.
Upute za poboljšanje:
Otkup sirovina koje ne zahtijevaju dodatnu preradu;
izlaz dodatnih procesa obrade izvan preduzeća (outsourcing);
proučavanje potrebe za poboljšanjem proizvoda;
postizanje stabilnih rezultata, a ne njihovo poboljšanje.
Gubici na dodatnim pokretima
Dodatni pokreti koji dovode do gubitaka mogli bi se jednostavnije nazvati - taštinom, čime se naglašava njihova nerazumnost i slučajnost. Izvana, takvi pokreti mogu izgledati kao užurbana aktivnost, ali ako bolje pogledate, možete vidjeti da oni ne doprinose stvaranju vrijednosti za potrošača.
Izvori gubitaka:
Nepotrebni prijelazi, pokreti, postavke pri obavljanju posla;
nedostatak ili netačnost standarda radnog učinka;
nedostatak radne discipline.
Upute za poboljšanje:
Praćenje usklađenosti aktivnosti sa standardom;
razvoj ili poboljšanje standarda učinka;
identifikovanje i eliminisanje aktivnosti koje ne stvaraju vrednost;
raspodjela odgovornosti za rezultat rada;
osposobljavanje osoblja za korektan rad (5S);
U dalekom socijalizmu, rješavanje problema povećanja produktivnosti rada korištenjem naprednih dostignuća nauke i tehnologije u nacionalnoj ekonomiji nazivalo se inventivno-racionalizacijskom djelatnošću. S vremenom se broj racionalizacijskih prijedloga i izuma polako smanjivao. Ali već početkom novog veka, kada se kod nas, kao i u celom svetu, pojačala konkurencija među proizvođačima, javila se hitna potreba da se racionalizacioni rad vrati, i da se vrati na novi, savremeni nivo. Stručnjaci iz ove oblasti smatraju da je u tržišnoj ekonomiji jedna od glavnih komponenti održavanja konkurentnosti preduzeća stalno unapređenje svih njegovih veza i procesa. To shvataju i u Metinvest Holdingu, gde veliku pažnju poklanjaju uvođenju inovacija u proizvodnju, odnosno teže stalnom usavršavanju.
U našem gradu holding predstavlja doo NPO Inkor and Co. A upravo je fabrika fenola, kako smo navikli da zovemo preduzeće, postala jedna od onih koji su se aktivno uključili u pokret za kontinuirano unapređenje pod nazivom Lean Enterprise, koji je pokrivao sva preduzeća koja su deo Metinvest grupe.
Suština ovog pokreta je stvaranje radnih uslova koji vam omogućavaju da organizujete proizvodnju, eliminišući gubitke što je više moguće, usmeren je na sve vrste ušteda. I danas realnosti našeg života dokazuju da Lean Enterprise zaista doprinosi stvaranju efikasne proizvodnje.
On je detaljno govorio o inovacijama u fabrici Andrey Leonidovich Shabanov, generalni direktor LLC NPO Inkor and Co., i upoznajući nas sa tokom stvari, napomenuo je da je glavna ideja „Lean Enterprise“ da se osoblje što je više moguće uključi u procese koji se odvijaju u preduzeću. “Ljudi moraju jasno razumjeti kako njihovi postupci utiču na konačni rezultat, i biti zainteresovani za to, tako da se svaka inicijativa zaposlenih podstiče na sve moguće načine”, naglasio je.
Danas su gotovo svi zaposleni u preduzeću uključeni u Lean Enterprise pokret, a rad u tom pravcu se stalno radi, jer što je širi obim, to je rad preduzeća efikasniji. Zanimljivo je da je ovaj pokret izgrađen na nekoliko važnih alata, uključujući ključne indikatore performansi, tim za kontinuirano poboljšanje, sistem prijedloga, standardne operativne procedure i sistem 5S. Inače, 5S sistem (sortirajte, održavajte red, održavajte čistoću, standardizirati, poboljšati) smatra se jednim od važnih alata Lean Enterprise-a. Njegovi principi omogućavaju radnicima da shvate gdje na radnom mjestu trebaju očistiti, ukloniti nepotrebno i približiti ono što je trenutno potrebno. 5S alat zaista pomaže kako bi proizvodni procesi bili racionalniji i efikasniji, uvjeren je NPO Incor & Co LLC.
„Mnogi ljudi svode ovaj sistem, pre svega, na dovođenje stvari u red na radnom mestu“, kaže Andrej Leonidovič, „ali on ima jasne i konkretne korake koje treba preduzeti kako bi radno mesto izgledalo veoma dobro, zgodno za korišćenje i sigurno. I u tom pravcu naša kompanija konstantno radi. Provjere, takmičenja se provode, divizije imaju ocjene - ko će u ovoj oblasti dobiti više bodova. A prema rezultatima, ljudi i stranice se nagrađuju. A podsticaji su finansijski prilično opipljivi. Tako smo prošle godine na proslavi Dana metalurga nagradili pobjednike. Jedinica dobija sertifikat na određeni iznos koji tim može iskoristiti za kupovinu nečeg što je potrebno za udobnost rada. A takvi poticaji postoje u različitim smjerovima.
Ali ključni pokazatelji učinka uključuju odabir najutjecajnijih, značajnih pokazatelja učinka jedinice. Uzmimo, na primjer, troškove energetskih resursa: plina, pare, električne energije, koji se kontroliraju u određenom vremenskom periodu. Ideja je da se poboljša smanjenjem troškova, eliminacijom otpada, a kao rezultat toga, jedinica će preći na ekonomičniji način rada. “Godinu i po pratimo i radimo na tome, a grafikoni zaista pokazuju efektivnu potrošnju za svaki parametar. Tome podstiče i činjenica da se bonusi isplaćuju uz postizanje najboljih pokazatelja. Nisu svi podjednako uspješni u kretanju u ovom pravcu, ne mogu se svi i ne svugdje kontrolisati pokazatelji, ali svi zaposleni treba da učestvuju u kretanju“, naglasio je A. L. Šabanov.
Postoje i takmičenja između odjeljenja. Ovaj proces Holding proučava sa velikim interesovanjem, performanse fabrike fenola upoređuju se sa rezultatima drugih preduzeća.
Široko primenjen u preduzećima Metinvesta, uključujući Inkor & Co., još jedan važan alat je sistem podnošenja predloga, koji ima za cilj da podstakne inicijativu zaposlenih, njihov doprinos smanjenju gubitaka u proizvodnji i povećanju efikasnosti preduzeća.
Uključivanje zaposlenih u proces stalnog usavršavanja omogućava vam da aktivirate njihovu želju za profesionalnim rastom i razvoj racionalizacionog razmišljanja i kulture štedljivosti u preduzeću. Štaviše, korisni prijedlozi mogu biti usmjereni na poboljšanje bilo koje oblasti poduzeća: proizvodnje, zaštite rada, zaštite okoliša ili poboljšanja uslova rada. A osnovni cilj ovog sistema je ostvarivanje kreativnog potencijala zaposlenih, jer svaki zaposleni može postati pokretač promjena na bolje u svom proizvodnom području i time povećati efikasnost poduzeća u cjelini.
Svaki odjel ima osobu odgovornu za ovu oblast rada, onu koja prihvata prijedloge. Zaposleni koji daju ideje koje se mogu implementirati se ohrabruju. Ljudi se na to aktivno odazivaju, podnose sve više prijedloga. Samo za 10 mjeseci prošle godine od radnika Inkora i Co pristiglo je 320 prijedloga, od kojih su 282 realizovana, a 7 je imalo ekonomski efekat!
Odvojeno, želeo bih da se zadržim na takvom instrumentu pokreta Lean Enterprise kao što su standardne operativne procedure (SOP). Ova naizgled zamršena fraza sadrži jednostavne stvari do granice banalnosti - ukazuje na to kako pravilno i kojim redoslijedom obavljati rutinske dnevne operacije. Ovo je neka vrsta ilustrovanog pojednostavljenog uputstva za određeno radno mjesto.
“Zaposleni se rukovode takvim uputstvima, moraju ih znati. To garantuje isti redosled radnji za svakog radnika, što znači da neće biti grešaka i neuravnoteženosti toka posla - rekao nam je Mihail Lazarevič Shkadron, direktor za transport i administrativne poslove NPO Inkor and Co. LLC.
Karakteristično je da se iz svega navedenog nameće slika potpuno novog pristupa radu, ali izgrađenog na jednostavnim, dobro poznatim istinama, kao i novoj formaciji radnika. Istina, nije sve i ne odmah, kako su nam rekli u preduzeću, prihvaćeno od strane ljudi sa praskom. U kojoj god oblasti da se primenjuje pristup vitke proizvodnje, svuda je potrebno prilagođavanje specifičnim uslovima. Kada je fabrika tek počela da uvodi kretanje, morali smo da se suočimo sa određenim problemima, nije svuda sve išlo glatko. Ali i menadžment i zaposleni na svim nivoima se stalno obučavaju, znanje se provjerava - tome Holding posvećuje veliku pažnju. Ljudi se navikavaju, postaju zainteresovaniji za obogaćivanje znanjem. U tom cilju, kao deo pokreta Lean Production, Metinvest takođe vodi programe razmene iskustava. Prošle godine su ljudi iz Fenola otišli u koksaru u Jenakijevu, a u fabriku su došli stručnjaci iz Jenakijeva.
„Možemo biti ponosni što naše preduzeće, odnosno odeljenje za štampu, izgleda dostojno, a momci iz Jenakijeva imaju mnogo toga da nauče od nas“, rekao je Mihail Lazarevič. - Mi sami sa zadovoljstvom dijelimo svoja iskustva i sa zanimanjem doživljavamo iskustva drugih. Nadam se da su posete bile korisne za obe strane, mada mislim da je poseta Enakijevskim stručnjacima našeg preduzeća bila korisnija od našeg putovanja kod njih.”
Jedno od važnih dostignuća implementacije pokreta „Lean Enterprise“, uz eliminaciju gubitaka i smanjenje faktora troškova, A. V. Borisov, vodeći specijalista za kontinuirano unapređenje fabrike fenola, nazvao je promjenu općeg kultura proizvodnje. Ako je ranije bilo brda smeća na nekim radnim mjestima, danas se većina lokacija promijenila, pojavili su se štandovi sa alatima. Mnogi poslovi su već blizu idealnih.
No, zamjenik šefa radne grupe za kvalitet AS Bespalčenko skrenuo je pažnju na činjenicu da vitko preduzeće podrazumijeva poštovanje ljudi, kolektivnu odgovornost i rad kao jedan tim.
„Želimo da današnji dan učinimo boljim nego juče kroz kontinuirano poboljšanje. To je jedini način da postignete visoke rezultate i učinite domaće preduzeće konkurentnim“, sigurni su zaposleni u NPO Incor & Co doo. I oni to rade.
Victoria Sheyanova
"Lean Enterprise"Šta je Lean Enterprise?
MDŠta je Lean Enterprise?
ne,
Hvala!
Mi
previse
zauzeto
2Istorija LEAN-a
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
3Zdrava vitkost bez distrofije
Termin Lean Production prvi je upotrebio John Krafcik 1988
oznaka nove vrste proizvodnje i doslovno se prevodi kao vitka,
nemasna, nema nakupljanja masti, mršava, nemasna proizvodnja.
U okruženju ruskog govornog područja pokazalo se korištenje doslovnog prijevoda
teško, dakle, prilagođeno
prevod izraza - Lean production.
Lean proizvodni sistem je vrsta proizvodnje u kojoj
nema ništa ekstra
Međutim, uvođenje Lean alata ne bi trebalo dovesti do anoreksije.
vaš proizvodni sistem
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
4Alati koji rade
Prema izvještaju World Class Manufacturing, samo 2% američkih kompanija ne koristi
koncept povećanja efikasnosti u vašem poslovanju.
Studije pokazuju da većina kompanija najviše razmatra
efikasne Lean i Kaizen strategije.
NAJČEŠĆE KORIŠĆENI ALATI I METODE:
OPIS PRIMJENE
ALATI I METODE KOJE SE KORISTE U RADU
1. Uklonite procese koji ne dodaju vrijednost
87%
2. Kaizen (sistem kontinuiranog poboljšanja)
81%
3. 5S (sistem racionalne organizacije radnih mesta)
65%
4. Pull proizvodni sistem i kanban
5. SMED (brza zamjena)
50%
… Ništa ne koristimo u svom radu
2%
Izvor: World Class Manufacturing Report
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
62%
5Mitovi i činjenice
Ovo je samo za Japan
Ideje i alati vitke proizvodnje su nadnacionalni fenomen. Toyota ima 46 fabrika
proizvodeći 45% proizvoda izvan Japana i sve to
rade po opštim pravilima
Ovo je za automobilsku industriju
industrija ili
mehanički inžinjering
Koncept se razvio u automobilskoj industriji,
međutim, iskustvo uspješne implementacije postoji kod svih
oblasti industrije. Pored toga, sistem je implementiran
u neindustrijskim oblastima kao što su bankarstvo,
maloprodaja itd.
Ovo je za proizvodnju
parcele
Klasična šema za implementaciju sistema:
pilot projekti u odabranim područjima (gdje je to moguće
pogledajte mjerljive rezultate)
organizacija tokova vrijednosti u cijeloj
preduzeće
organizacija kancelarijskog rada prema principima
vitka proizvodnja
rad sa dobavljačima (aktivna pomoć)
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
6
Do danas se široko koriste principi Lean Manufacturing.
širom sveta, od preduzeća metalurgije i mašinstva i
završavajući oblastima zdravstvene zaštite stanovništva
Proizvodnja
narodna dobra
potrošnja
hrana
industrija
Rudarstvo
industrija
mehanički inžinjering
Metalurški
industrija
Finansijska sfera
Sektor usluga
Trgovina
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
7Lean proizvodnja u svijetu
Lean proizvodni sistem
nije dogma ili
uputstvo za nemilosrdne
koristiti.
Ovo je skup alata
metode koje koriste koje
kompanija gradi temelj
sopstveni put
poboljšanje
Poznata američka kompanija ALCOA, bazirana na "Toyota Production System"
(TPS) i prebacivši ga u svoju industriju, razvila je korporativni poslovni sistem (APS -
Alcoa proizvodni sistem
General Electric je otišao još dalje – prvo je došlo do razumijevanja, pojednostavljenja i
eliminacija rada bez dodavanja vrijednosti, a zatim je počeo fokusiran rad
smanjiti varijacije u već moderniziranim operacijama proizvodnje i upravljanja
koristeći Six Sigma metodologiju (kombinacija Lean i Six Sigma metoda)
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
8
Mogućnost promjene:
"to je nemoguće uraditi..."
treba promijeniti u:
"može se uraditi ako..."
Kultura bez krivice:
"Ko je kriv..."
treba promijeniti u:
„Kako možemo – kao kolektiv – to izbjeći u budućnosti?“
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
9
10.
Kreiranje Lean kulturetradicionalni model
Lean
Naredbe
Podrška
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
10
11.
Kreiranje Lean kultureTradicionalno
organizacija
Lean
proizvodnja
Preporuke idu redom
naredi odozgo. Odgovornost
leži isključivo na
lideri
Odluke o poboljšanju se donose
na najnižim nivoima firme
Zaposleni su uključeni, voljni
izvršite promjene i prihvatite
učešće u njima
Zaposleni su demotivisani zbog
nemogućnost implementacije
promjene. „Oni ne slušaju šta mi
želim reći"
Kontinuirano usavršavanje i
informisanje
Periodična poboljšanja
Dobro uspostavljena komunikacija
pitanja situacije u preduzeću
Ograničenja u pristupu
informacije/ograničeno
komunikacija preduzeća
Visok nivo zadovoljstva
radnici
Nisko zadovoljstvo
radnici
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
11
12.
Osnova LEAN sistemaPrincipi izgradnje
sistemima
Rješenje
probleme
Kai
h
en
(Stalno
poboljšanje i
obrazovanje)
Posvećenost izgradnji organizacije koja uči u
rezultat introspekcije i stalnog poboljšanja
Posvećenost temeljnom razumijevanju procesa
Posvećenost donošenju informiranih odluka
Zaposleni i
partneri
(Poštujte ih, poboljšajte se
i stavite ih ispred njih
zadaci koji zahtijevaju posvećenost)
Želja za razvojem lidera koji ispovijedaju filozofiju
kompanije unutar kompanije
Posvećenost obuci zaposlenih i partnera, uzimajući u obzir
dugoročno
Ispunjavanje obaveza prema zaposlenima i partnerima
Posvećenost kontinuiranom toku stvaranja
vrijednosti
Posvećenost metodama koje promovišu
otklanjanje gubitaka
Želja za razvojem dobro uspostavljenih procesa na
zasnovano na pouzdanoj tehnologiji
Proces
(Otklanjanje gubitaka)
Razmatranje kompanije kao sredstva stvaranja
vrijednost za potrošača, društvo i
partneri
Donošenje odluka uzimajući u obzir dugoročne
perspektiva, čak i ako boli
kratkoročni finansijski gubitak
Filozofija
(uzimajući u obzir dugoročnu perspektivu)
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
12MD
Sadržaj
Pregled METINVEST-a
Lean principi i vrste otpada
5C sistem
Site Audit
Diskusija o rezultatima
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
13
14. 5 principa Lean Enterprise
MD5 principa Lean Enterprise
Težite savršenstvu
kontinuirano stvaraju
vrijednost i uklanjanje
uzastopnih slojeva
gubici
preuzeti
akcije samo u
odgovor na povlačenje
proizvod
potrošača
5.
Konstantno
poboljšati sebe
4.
Molim te pusti
Klijent
"izvući"
1.
Definiraj
vrijednost
2.
Definiraj
protok
kreacija
vrijednosti
3.
Obezbedite
protok
Osigurajte kontinuirano
tok stvaranja
vrijednosti proizvoda
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
Razumjeti i istaći
dodaje vrijednost sa
gledišta kupca
14
Definirajte korake
tok vrijednosti,
isticanje gubitaka
15. Princip 1 – Odredite vrijednost kupca
MDPrincip 1 - Odredite vrijednost kupca
PRINCIP 1
Detaljno saznajte potrebe klijenta
i isporučiti mu proizvod/uslugu (dodatnu vrijednost):
potreban kvalitet
što je prije moguće iu pravoj količini
po konkurentnoj cijeni
Cijena
Kvaliteta
Vrijeme
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
15
16. Princip 2 - Definirajte tok vrijednosti
MDPrincip 2 - Definirajte tok vrijednosti
PRINCIP 2
Identificirajte aktivnosti koje dodaju vrijednost kupcu
Identificirajte aktivnosti koje dodaju vrijednost i druge
Gubici (radnje, ne
stvaranje vrijednosti)
Prije
Vrijeme ciklusa
Poslije
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
Isti rad
napravljeno u više
kratko vrijeme
16
Radni sati
(dodavanje
vrijednosti)
17.
Radnje u smislu dodavanja vrijednosti proizvoduSve operacije i aktivnosti proizvodnje
procesi se uvijek mogu podijeliti u tri kategorije
1.
Radnje koje stvaraju vrijednost za
potrošača
-
operacije koje daju proizvodu upravo one
karakteristike ili karakteristike za koje se plaća
potrošač (utiskivanje dijela ili zavarivanje
strukture)
2.
Aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost, ali
neizbežno iz više razloga,
na primjer tehnološke
-
transakcije koje su gubitke prvog
tip (promjena prese ili kontrola zavarenog
šavovi)
3.
Aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost
što može biti odmah
isključeni iz proizvodnje
proces
-
operacije koje su gubici druge vrste
(oporavak braka, čekanje praznina prije
udaranje ili prekomjerno kretanje i
transport)
Fokusirajte se na aktivnosti koje ne stvaraju
vrijednost. U procesu optimizacije proizvodnje prvo eliminirajte
gubitak druge vrste, tada je gubitak prve vrste minimiziran
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
17
18. Princip 3 – Osigurajte protok
MDPrincip 3 - Osigurajte protok
PRINCIP 3
Protok je osiguran
otklanjanje gubitaka
Možda su 3 u toku
kategorije gubitaka:
aktivnosti koje ne dodaju vrijednost
neujednačen proces
preopterećenje procesa
© OOO
METINVEST
DRŽANJE"
2006-2011.
prava
rezervisano
OOO METINVEST
DRŽANJE"
2006-2011.
AllAll
prava
rezervisano
Gubici (muda)
Ne dodajem
vrijednost proizvoda
ili servis za
klijent
neravnina
(mura)
Neujednačeno
performanse
procese ili njihove
učitavanje
18
Preopterećenje
(muri)
Performanse
proces završen
njegove mogućnosti
19. Princip 4 - Neka klijent crta
MDPrincip 4 - Neka klijent crta
PRINCIP 4
Usklađivanje ponude sa potražnjom
Optimizacija zaliha i vremena proizvodnje
Vizualizacija statusa toka posla
Vizualizacija problema
Dovodi do kontinuiranog poboljšanja
Šta ti treba
Kada je potrebno
Koliko trebaš
© OOO
METINVEST
DRŽANJE"
2006-2011.
prava
rezervisano
OOO METINVEST
DRŽANJE"
2006-2011.
AllAll
prava
rezervisano
19
20. Princip 5 - Nastavite da se usavršavate
MDPrincip 5 - Nastavite da se usavršavate
PRINCIP 5
Poboljšanje se tu ne završava, ali
kreće se kroz ciklus PDCA (Plan-Do-Check-Act) - Planiraj Uradi-Provjeri-Primeni
Plan
Uradi
(Pokušaj)
implementirati
provjeriti
© OOO
METINVEST
DRŽANJE"
2006-2011.
prava
rezervisano
OOO METINVEST
DRŽANJE"
2006-2011.
AllAll
prava
rezervisano
20
21.
8 vrsta gubitakaPOSTOJI 8 VRSTA GUBITKA
1. Prekomjerna proizvodnja
2. Zalihe
3. Čekanje
4. Prekomjerna obrada
5. Pretjerano kretanje
6. Transport
7. Defekti
8. Neostvareni potencijal zaposlenih
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
21
22.
Vrste gubitaka1. Prekomjerna proizvodnja
GUBICI
GUBICI
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
22
23.
Prekomjerna proizvodnja - pojavljuje se kada proizvodimo,
prikupiti ili osloboditi više nego što je potrebno
Proizvodnja "u rezervi", bez narudžbi
ili u količinama većim od
kupac zahteva
Izrada dokumenata, izvještaja do
trenutak potrebe
Isporuka prema
prethodna narudžba za
naknadno, što još nije
naručeno (tj. još nije potrebno)
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
23
24.
Vrste gubitaka - Prekomjerna proizvodnjaOvo se dešava kao rezultat
nedostaci planiranja,
prisustvo velikih zaostataka,
dugotrajne promene
nedostatak bliskog kontakta sa
kupaca.
Višak proizvodnje zahtijeva
dodatne mere za
organizacija njihovog skladištenja između
operacije i povećanje
radni kapital
preduzeća potrebna za
proizvodnja proizvoda.
Najznačajniji izvor
beskorisni troškovi i
najgora vrsta gubitka
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
24
25.
Vrste gubitaka1. Prekomjerna proizvodnja
2.Zalihe
GUBICI
GUBICI
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
25
26.
Vrste gubitaka - RezerveInventar - bilo koja stavka koja se drži direktno u fabrici
ili dalje
Zalihe sirovina, materijala, robe,
gotovih proizvoda
Zalihe dokumenata na čekanju
redovi za potpis ili potvrdu
Zalihe prebačene između
pojedinačni koraci procesa
Zalihe datoteka u računaru
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
26
27.
MDVrste gubitaka - Rezerve
Održavanje viška zaliha,
zamrzavanje kapitala i
zahtijevaju bankovne uplate
posto, smanjuje povrat na
ulaganja u radnu snagu i sirovine
Osim toga, sadržaj je prekomjeran
inventar zahtijeva dodatne
mjere i troškove za njihovo organizovanje
skladištenje i računovodstvo, preko
vrijeme može doći do proizvodnje
može poći loše
Višak zaliha skriva se u sebi
sve probleme i učini ih manjim
kritično za proizvodnju
Smanjenjem zaliha možete
uspješno identificirati i
minimizirati skrivene probleme
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
27
28.
Vrste gubitaka - RezerveZAŠTO DRŽIMO ZALIHE?
Špekulativne dionice
Koristio za dobijanje
količinski popusti ili
pružanje potencijala
potrebe u slučaju nestašice ili
povećanje troškova materijala
Cilj svakog lean poslovanja je
optimalno minimizirati zalihe
Zalihe radova u toku
proizvodnja
Aktivno se koristi od strane kompanije
i dobavljači
postupno ukidanje za
povećati račun
efikasnost
proizvodnja
sistemima
Zalihe na putu
Zalihe koje se nalaze u
proces isporuke od
dobavljači
Zalihe u serijama
Smanjenje vremena
ispunjenje naloga i
smanjenje jačine zvuka
stranke
Formirano nakon prihvatanja
odluke o veličini parcele
proizvodnje, sirovina i
materijala
Smanjenje vremena
zalihe
Osiguravajuće dionice
Sirovine za
kako bi se spriječile nestašice
povezana sa nepredvidljivošću
rasporedi proizvodnje,
dugo izvršenje
naredbi i nepouzdanosti
dobavljači
Smanjenje volumena
obrađene serije
Dionice kompanije
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
28
postupno ukidanje za
povećati račun
efikasnost
proizvodnja i rad sa
dobavljači
29.
Vrste gubitaka1. Prekomjerna proizvodnja
2.Zalihe
GUBICI
GUBICI
3.Waiting
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
29
30.
Vrste gubitaka - ČekanjeČekanje - javlja se kada osoblje, operacije ili djelimično
gotovi proizvodi su prisiljeni čekati na daljnje djelovanje,
informacije ili materijale
Čeka se nabavka sirovina, materijala,
dokumentaciju, opremu
Čeka se pregled, kontrola kvaliteta
Čeka se prva kvalitetna jedinica
nakon promjene
Čeka se alat, mašine
Čekam drugu osobu
Čekam odluku
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
30
31.
Vrste gubitaka - ČekanjeZastoji su ono što košta
vremena i novca.
Uzroci gubitaka - loši
planiranje, opciono
dobavljači, problemi
komunikacija i nesavršenost
upravljanje zalihama
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
31
32.
Vrste gubitaka1. Prekomjerna proizvodnja
2.Zalihe
GUBICI
GUBICI
4. Prekomjerna obrada
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
3.Waiting
32
33.
Prekomjerna obrada – svaka dodatna obrada ili
napor iznad onoga što je potrebno. Korištenje sofisticiranih alata
procedure i tehnike umjesto jednostavnih rješenja
Dupliranje svih radova
Višestruko ponavljanje istih
ista akcija
Nedovoljna količina informacija
- potreba za postavljanjem pitanja
takozvani. "dodirni više puta"
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
33
34.
Vrste otpada – prekomjerna obradaJavlja se tokom proizvodnje
proizvoda ili usluga s više
visok potrošač
kvaliteti od ovoga
na zahtev kupca i
za koje on plaća.
Lista
zavareni
cijevi
Dodatak 1 UTC 17-T2
Dodatak 2 TTs34-T2
umnožavanje
brojevi cevi
№765817
Oracle
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
34
35.
Vrste gubitaka1. Prekomjerna proizvodnja
2.Zalihe
5.Pretjerano kretanje
GUBICI
GUBICI
4. Prekomjerna obrada
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
3.Waiting
35
36.
Prekomjerno kretanje – sva kretanja zaposlenih koja to nisu
formiraju dodatnu vrijednost
Alat za pretragu, dijelovi,
oprema itd.
Potraga za zaposlenima
Hodajte da saznate
(primanje informacija)
Dobivanje teško dostupnih i loših
lociran alat
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
36
37.
Vrste otpada – prekomjerno kretanjeČesto to rade radnici
dodatno putovanje od
od vaše stranice do radionice
skladište i nazad, kao i
pokušavajući da nađem pravu
instrument u rasulu
Ovo su neke od većine
neprijatne gubitke i
obično osoblje, i
lideri, jer
izgubljeno vrijeme i zastoji
liši efikasnosti
većina
proizvodni procesi
i otežavaju radnicima
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
37
38.
Vrste gubitaka1. Prekomjerna proizvodnja
6.Transport
2.Zalihe
5.Pretjerano kretanje
GUBICI
GUBICI
4. Prekomjerna obrada
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
3.Waiting
38
39.
Vrste gubitaka - TransportPrevoz - svako kretanje nedovršenog
proizvodnja, materijali, dijelovi, rezervni dijelovi ili gotovi
proizvodi s jednog mjesta na drugo koji ne dodaju vrijednost
Transfer/transport materijala, sirovina
od mjesta do mjesta
Sva vraćanja na zalihe
Ukrštanje transportnih puteva
(neprikladan plan lokacije)
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
39
40.
Vrste gubitaka - TransportTokom višestepenih procesa
materijala i osoblja
pređite sa procesa na
procesa koji su odvojeni
prostor i/ili vrijeme.
Procesi su često locirani
daleko od toga
zahteva aplikaciju
viljuškari, transporteri
ili drugi transport
uređaja.
Ovi potezi ne dodaju
vrijednosti, ali nose
troškova i može dovesti do
oštećenja proizvoda
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
40
41.
Vrste gubitaka7. Defekti
1. Prekomjerna proizvodnja
6.Transport
2.Zalihe
5.Pretjerano kretanje
GUBICI
GUBICI
4. Prekomjerna obrada
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
3.Waiting
41
42.
Vrste gubitaka - DefektiNedostaci i potreba za preradom - sve
nepravilno obavljen posao ili posao koji zahtijeva
ponavljanje ili ponavljanje
Greške u procesu proizvodnje
neispravne proizvode
Ispravke loše rezultiraju
posao koji je obavio prethodnik
Netačni podaci ili dokumentacija
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
42
43.
Vrste gubitaka - DefektiSvaki put, dozvoljavajući
pojava kvara i
prenoseći ga na sledećeg
procesni rad,
kompanija prihvata
izmjena kao integral
dio procesa.
Proizvođač "dvaput" gubi
novac kad god nešto
renovirati, popraviti ili
isporučuje nove proizvode
umjesto neispravnog, dok
kako kupac plaća proizvod
"jednom" bez obzira na sve
koliko puta si to popravljao
provajdera
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
43
44.
Vrste gubitaka8. Neostvareni potencijal zaposlenih
7. Defekti
1. Prekomjerna proizvodnja
6.Transport
2.Zalihe
5.Pretjerano kretanje
GUBICI
GUBICI
4. Prekomjerna obrada
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
3.Waiting
44
45.
Neostvareni potencijal zaposlenih - Gubici
vrijeme, ideje, vještine, mogućnosti poboljšanja i
sticanje iskustva zbog nepažnje
zaposleni koji nemaju vremena da slušaju
Zaposleni nisu uključeni u proces
poboljšanje
Nedostatak motivacije
Neravnomjerno raspoređen posao među
ljudi
Nedostatak povjerenja u zaposlene
Kvalifikacija ljudi samo u jednoj oblasti
Nekorištenje talenata, ideja, prijedloga
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
45
46.
Vrste gubitaka - neostvareni potencijal zaposlenihprekomjerna proizvodnja, višak
zalihe itd. sakriti
problema i zaposlenih
nema podsticaja za razmišljanje
Smanjenje gubitka
identifikuje probleme i
ohrabruje ljude
realizovati svoje
kreativnost za
njihove odluke
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
46
47.
Uklonite uzroke problema - otklonite gubitkeTo gubi
vidi...
…- ovo je samo
tip
iceberg
probleme
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
47
48. Futrola "Prodavnica stolica"
VježbajtePronađite sve vrste gubitaka u ovoj proizvodnji.
Zaokružite pronađeni gubitak u krug, a pored njega upišite naziv ovog gubitka.
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
48MD
Sadržaj
Pregled METINVEST-a
Uloga stalnog poboljšanja
Uvod "Lean Enterprise"
Lean principi i vrste otpada
5C sistem
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
49
50.
5C sistem5C
Aplikacija
Poboljšava
1. Način organizovanja radnog mjesta i bavljenja akcijama,
koji ne dodaju vrijednost;
2. Uključuje sortiranje, održavanje reda, čuvanje
čistoća, standardizacija i poboljšanje;
3. Prva faza izgradnje vitke proizvodnje.
5S sistem se koristi u svim procesima, uključujući
administrativni, kako bi se osigurala stabilna i
efikasan rad na radnom mestu.
Vrijeme procesa
Efikasnost procesa
Efikasnost opreme
Vrijeme ciklusa
Vrijeme promjene
Defekti proizvoda
Zastoji opreme i osoblja
Područje koje se koristi za
proizvodnju ovog proizvoda
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
50
51.
MD5C sistem
5S sistem -
pet jednostavnih principa
racionalna organizacija
radni prostor
5
4
3
2
Savršenstvo
1
Standardizacija
Sadržaj u
čistoća
5S je prvi korak ka tome
stvaranje Lean-a
preduzeća” i aplikacija
drugi instrumenti
vitka proizvodnja
Kreacija
radno mjesto
Sortiranje
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
51
52.
1C - SortiranjeGlavni ciljevi:
Otpad
Podijelite sve što postoji
u radnom prostoru, za tri
kategorije:
1.stalno korišten
izvršiti osnovne
zadataka
2. nije korišteno
3. Rijetko/može se koristiti
bi trebao
GLAVNO PRAVILO
SORTIRANJE:
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
Zone to
a
potreba
noe
Lish
n
rantin
a
ona
M
Pona može
doby
biti
Ako postoje sumnje o
ove ili one teme, obrisati
njega iz radnog prostora
52
53.
1C - SortiranjeTri glavna indikatora koji pomažu u procjeni potrebe za predmetom
Potreba subjekta u obavljanju tekućih djelatnosti. Ako predmet nije
potrebno, mora se ukloniti iz radnog prostora
Učestalost kojom se stavka koristi. Ako se predmet rijetko koristi, onda
može se čuvati van radnog mesta
Broj stavki potrebnih za trenutnu aktivnost. Ako je potrebno
ograničen broj artikala, višak se može ukloniti ili pohraniti vani
radno mjesto
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
53
54.
1C - Sortiranje© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
54
55.
1C - SortiranjeProvođenje Red Label kampanje
«
Red Label kampanja je metoda u kojoj su stavke koje treba procijeniti
potrebno, zalijepljene su crvene etikete.
Pokretanje "kampanje crvene etikete" u odjelu ili proizvodnom području može biti
podijeljeno u sedam koraka:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Pokretanje "kampanje crvenih etiketa";
Određivanje stavki koje treba ukloniti;
Uspostavljanje kriterijuma za beskorisnost predmeta;
Izrada crvenih etiketa;
Pričvršćivanje crvenih etiketa;
Procjena stepena potrebe za artiklima označenim crvenim etiketama;
Dokumentovanje rezultata kampanje crvene etikete
Primjer izgleda
"crvena etiketa
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
55
56.
2C - Kreiranje radnog mjestaKreiranje radnog mjesta je definicija mjesta i postavljanje potrebnog
stvari na takav način da ih je lako koristiti, pronaći i vratiti
mjesto
Kreiranje je neraskidivo povezano sa sortiranjem. Kada sve stavke
sortirani, samo oni koji su stvarno potrebni za struju
aktivnosti
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
56
57.
2S - Kreiranje radnog mestaRADNA POVRŠINA DO 5C
RADNI PROSTOR ORGANIZUJE
PRINCIP 5C
Tara je na nasumcenim mjestima...
Prostori za skladištenje kontejnera su jasno definisani…
Nema obeleženih prolaza...
Skladišni prostori su označeni...
Obezbijeđeni i označeni sigurni prolazi,
koji uvek treba da bude besplatan...
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
57
58.
2S - Kreiranje radnog mestaRADNA POVRŠINA DO 5C
RADNI PROSTOR ORGANIZUJE
PRINCIP 5C
Inventar nasumično bačen u gomilu...
Inventar u količini potrebnoj za rad,
čuvaju u za to predviđenom prostoru...
Neki predmeti nedostaju, drugi
duplirano...
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
Spisak stvari je u blizini na zidu…
58
59.
2S - Kreiranje radnog mestaRADNA POVRŠINA DO 5C
RADNI PROSTOR ORGANIZUJE
PRINCIP 5C
H
ET
CA
YU
CL
!!!
Alat se skladišti u rinfuzi u ormarima, fiokama i
na stolovima...
Alati se nalaze na fiksnim mjestima
prema učestalosti upotrebe...
Odsustvo jednog od alata je nemoguće
otkrijte odmah...
Postoji mogućnost vizuelne kontrole
bez alata...
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
59
60.
2C - Kreiranje radnog mjesta© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
60
61.
2S - Kreiranje radnog mesta (postavljanje alata)© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
61
62.
3C - Održavanje čistoćeOdržavanje čistoće (čišćenje) je pronalaženje problematičnih područja u procesu
čišćenje radnog mesta, kao i održavanje čistoće
Zašto?
1. Nabavite čisto i uredno radno mjesto na kojem je ugodno raditi;
2. Držite u savršenom redu i potpunoj spremnosti sve što može
potrebno za obavljanje proizvodnih zadataka;
3. Smanjite vrijeme potrošeno na traženje lokacija
kvarovi
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
62
63.
3C - Održavanje čistoće© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
63
64.
4C - StandardizacijaStandardizacija je uspostavljanje principa i standarda za poštovanje prvog
tri "C"
Konstantno
sortiranje
+
trajno
Konstantno
standardizacija =
prateći
pravila
sistematizacija
ai
+
trajno
Svrha faze nije kreiranje paketa dokumenata,
i definicija i vizualizacija
jasna i jednostavna pravila čije je poštovanje neophodno održavati i
sadržaj u
poboljšanje stanja radnih mjesta
čistoća
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
64
65.
4C - StandardizacijaOdržavanje reda
1
prljavština itd. suve krpe
2
Čišćenje alata suvom krpom
3
Čišćenje površine radne površine od ulja,
prljavština itd. krpe sa kerozinom
4
Alat za čišćenje krpama i kerozinom
9
Čišćenje radne površine od nepotrebnih materijala,
opreme
Čišćenje ormarića za alat krpama
kerozin
Čišćenje dodijeljeno radnim mjestima
oblast popravke
Čišćenje dodijeljeno poslovima
teritoriju zone popravke od smeća
Sedmično čišćenje radnog prostora
zone
10
Čišćenje dodijeljeno poslovima
prozorski rasponi i ventilacijski sistemi
5
6
7
8
11
12
Sprovođenje provjere čistoće radnog mjesta
dodeljene teritorije
Provjera broja rezervnih dijelova i
materijala u području popravke
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
Dnevno
Jednom sedmično
Jednom mjesecno
radnici
radnici
radnici
radnici
radnici
radnici
radnici
65
radnici
radnici
Odgovorno
radnici
Gospodaru
radnici
66.
4C - Standardizacija© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
66
67.
4C - Standardizacija© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
67
68.
5S - PoboljšanjePoboljšanje znači biti disciplinovan, stalno
poboljšati i podići standarde
Scenski zadaci:
Redovne revizije
Određivanje potrebnih korektivnih mjera
№
Blokiraj
1
Sortiraj
2
Posmatrajte
red
Kriterijum
Ocjena
Na gradilištu se obavljaju redovni radovi na sortiranju alata, rezervnih dijelova, materijala
da - 1, ne - 0
1
Alati, rezervni dijelovi, materijali se nalaze na određenim mjestima skladištenja ili se koriste.
da - 1, ne - 0
1
Lične stvari, dokumentacija se nalaze na određenom i za to predviđenom mestu.
Lokalitet je opremljen inventarom i sredstvima za čišćenje i kontejnerima za sakupljanje smeća, koji se nalaze na za to predviđenim prostorima.
mjesta
da - 1, ne - 0
1
da - 1, ne - 0
1
Površine kućnih i industrijskih prostorija (zidovi, plafon, staklo, pod) su čiste
da - 1, ne - 0
1
Nedostatak smeća na lokaciji (industrijskog i kućnog)
da - 1, ne - 0
1
Radna mjesta i prostori za skladištenje alata, rezervnih dijelova i materijala održavaju se čistima
da - 1, ne - 0
1
8
Alat, rezervni dijelovi i ostali predmeti potrebni na gradilištu se čiste od prljavštine na mjestima za skladištenje,
tehničke tečnosti, maziva (ako premaz nije predviđen tehnološkim postupkom)
da - 1, ne - 0
1
9
Na opremi nema tragova tehničkih tečnosti, ulja (ako je oprema premazana tehničkim
tečnosti nisu obezbeđene tehnološkim procesom)
da - 1, ne - 0
1
10
Na stranici se definiraju minimalni i maksimalni nivoi zaliha rezervnih dijelova, dijelova, sirovina ili zamjene
opreme i postoji radna procedura za popunjavanje ovih zaliha, predstavljena u vizuelnom obliku
da - 1, ne - 0
0
da - 1, ne - 0
1
12
Utvrđeni su i vizualizirani standardi za postavljanje alata, rezervnih dijelova, materijala na njihova mjesta na gradilištu.
skladištenje (uključujući police, ormare, itd.)
Označavanje i označavanje na lokaciji u skladu je sa standardom preduzeća
da - 1, ne - 0
0
13
Na gradilištu su identifikovane osobe odgovorne za stanje radnih mjesta i sprovode se rasporedi čišćenja
da - 1, ne - 0
1
Na sajtu se redovno obavljaju interne revizije od strane imenovanih odgovornih lica
da - 1, ne - 0
1
Postoji akcioni plan za održavanje i poboljšanje 5C na stranici
da - 1, ne - 0
1
3
4
5
6
7
11
14
15
Sadrži u
čistoća
Standardiziraj
Poboljšati
Opcije
© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
68
69.
5S - Poboljšanje© METINVEST HOLDING doo 2006-2011. Sva prava zadržana
69
70.
Evaluacija rezultata 5SPostoji subjektivna procena "bilo je gore", "popravilo",
"ništa se nije promijenilo", što odražava ne samo promjenu
radni prostor, ali i odnos osoblja prema promjenama.
Da bismo objektivnije procijenili promjene,
Možete koristiti pravilo trideset sekundi.
„Osoba koja ne radi na ovom radnom mjestu,
trebao bi biti u stanju pronaći bilo koji predmet koji se nalazi ovdje,
za 30 sekundi."
Pozovite nekoga iz susjednog područja, zamolite ga da pronađe neki predmet koji, kao
znate tačno šta je na ovom radnom mestu. Koristite štopericu da izmjerite koliko
Trebat će vremena da osoba potraži ovu stavku.
Sve je vrlo jednostavno. Autsajder obično nema pojma šta
nalazi na vašem radnom mjestu. Kako može pronaći nešto za trideset sekundi?
1. Ako je njegovo radno mjesto donekle slično vašem, a kompanija ima sigurno
standardi, neke stvari ili alati se mogu naći "po analogiji".
2. Ako je radno mjesto ovog stranca potpuno drugačije od vašeg, a on
kada se bavi drugim poslom, može se osloniti samo na ono što vidi i šta može
pogodi. Odnosno, ako vodite računa da napravite natpise na svim policama i mjestima
skladište, stranac može lako pronaći bilo koju od stvari.
©
DRŽANJE"
2006-2011.
Sva prava
© OOO
METINVEST doo
METINVEST
DRŽANJE"
2006-2011.
Sve zaštićeno
prava pridržana
"Lean Enterprise" je integrirani pristup rješavanju problema koji postoje u proizvodnji, organiziranju procesa koji zahtijevaju manje prostora, materijala, vremena i troškova rada u svim fazama proizvodnog ciklusa. Ovo je sistem mjera za smanjenje gubitaka uz zadovoljavanje potrošača i osnovni ključ uspjeha u postizanju visokih rezultata u svim oblastima djelatnosti.
Fabrika cevi u Harcisku bila je prva među ukrajinskim preduzećima grupe Metinvest koja je počela da sprovodi program Lean Enterprise. Do danas, projekat pokriva dvije glavne proizvodne radnje - TESTS-2 i TSTs-4.
Program je započeo u KhTZ-u 2010. U ovom trenutku, njegovi alati se uspješno implementiraju u fabrici: 5C , TRM i SMED. Takođe u preduzeću, u okviru programa, uveden je vizuelni menadžment, sistem za podnošenje predloga, stvoreni timovi kontinuiranog usavršavanja u glavnim proizvodnim radnjama.
Tokom implementacije "Lean Enterprise" u KhTZ-u, postignuti su pozitivni rezultati u gotovo svim oblastima aktivnosti fabrike:
- kultura proizvodnje je porasla;
- poboljšaće se sistem održavanja radnih mjesta i opreme;
- vizualizirani proizvodni indikatori;
- povećava efikasnost i produktivnost opreme.
"5C" je sistem organizacije radnog mesta koji vam omogućava da značajno povećate efikasnost i upravljivost operativnog područja, poboljšate korporativnu kulturu, povećate produktivnost rada i uštedite vreme. Ovo je prvi korak ka stvaranju "Lean Enterprise" i primeni ostalih alata programa.
TRM- sistem opšte brige o opremi, u kojem zajednički učestvuju operateri i osoblje za održavanje, čime se obezbeđuje povećanje pouzdanosti opreme
SMED- Smanjeno vrijeme postavljanja, izmjene alata i povećana fleksibilnost proizvodnog sistema
vizuelna kontrola- sredstva vizuelne kontrole, koja znatno pojednostavljuju rad i povećavaju produktivnost. Pomaže da problemi budu vidljivi, da se stalno razumije situacija na radnom mjestu, postanu jasni ciljevi poboljšanja (postaviti vizualni cilj). Istovremeno, i trenutni rezultati i ciljevi su uvijek vidljivi u isto vrijeme.
Timovi za kontinuirano poboljšanje- grupa zaposlenih u fabrici koji se redovno sastaju na dobrovoljnoj bazi kako bi identifikovali probleme i pripremili predloge za njihovo otklanjanje, koji utiču na efikasnost proizvodnje i kvalitet proizvoda. Timovi za kontinuirano unapređenje KhTP-a počeli su svoje aktivnosti relativno nedavno, ali su već bili aktivno uključeni u razvoj prijedloga poboljšanja.
Sistem predloga - ima za cilj da podstakne učešće svih zaposlenih u procesu. Počeo je sa radom u KhTZ 21. februara 2011. Glavni fokus razvoja zaposlenih je poboljšanje kvaliteta proizvoda, smanjenje troškova, eliminisanje gubitaka, kao i poboljšanje zaštite i bezbednosti na radu.
