Lean proizvodnja identificira 7 vrsta otpada:

Prijevoz– transport gotovih proizvoda i rad u toku moraju biti optimizirani u smislu vremena i udaljenosti. Svaki potez povećava rizik od oštećenja, gubitka, kašnjenja, itd. i što je još važnije, što se proizvod duže kreće, to su veći troškovi. Prijevoz ne dodaje vrijednost proizvodu, a potrošač nije spreman da ga plati.

Zalihe – što je više zaliha u skladištima iu proizvodnji, više novca je „zamrznuto“ u tim zalihama. Inventar ne dodaje vrijednost proizvodu.

Pokreti – nepotrebni pokreti operatera i opreme povećavaju gubitak vremena, što opet dovodi do povećanja troškova bez povećanja vrijednosti proizvoda.

Čekanje - Proizvodi koji su u izradi i čekaju na red za obradu dodaju vrijednost bez povećanja vrijednosti.

Prekomjerna proizvodnja Ova vrsta gubitka je najznačajnija od svih. Neprodati proizvodi zahtijevaju troškove proizvodnje, troškove skladištenja, računovodstvene troškove itd.

Tehnologija - ova vrsta gubitka nastaje zbog činjenice da tehnologija proizvodnje ne dozvoljava implementaciju svih zahtjeva krajnjeg korisnika u proizvod.

Nedostaci – svaki kvar rezultira dodatnim troškovima vremena i novca.

Vrste otpada koje Lean razmatra su iste kao u Kaizen pristupu. Ponekad se Lean sistemu dodaje još jedna vrsta otpada - to su gubici zbog pogrešnog rasporeda osoblja. Ova vrsta otpada nastaje ako osoblje obavlja posao koji ne odgovara njihovim vještinama i iskustvu.

Lean Tools

Lean proizvodnja je logičan razvoj mnogih pristupa menadžmentu stvorenih u japanskom menadžmentu. Stoga Lean sistem uključuje veliki broj alata i tehnika iz ovih pristupa, a često i same pristupe menadžmentu. Prilično je teško nabrojati sve alate i tehnike. Štaviše, sastav korišćenih alata zavisiće od uslova specifičnih zadataka određenog preduzeća. Glavni alati i pristupi upravljanja koji su dio alata vitke proizvodnje su:

Alati za upravljanje kvalitetom –

Lean proizvodnja je sistem upravljanja preduzećem koji pomaže da se rešite otpada i povećate efikasnost poslovanja. U članku ćemo objasniti suštinu sistema i govoriti o ključnim principima.

Lean Manufacturing je...

Ukratko, ovo je kultura proizvodnje, a ne skup alata i metoda za poboljšanje i poboljšanje radne efikasnosti. Sistem se zasniva na stalnoj težnji da se eliminišu sve vrste otpada.

Uvođenje koncepta vitke proizvodnje podrazumeva da su svi zaposleni u preduzeću upoznati sa osnovama ove teorije, prihvataju je i spremni su da svoje aktivnosti grade u skladu sa njom.

Kako je nastao sistem

Koncept je nastao u Japanu nakon Drugog svjetskog rata, kada su bili potrebni veliki napori za obnovu industrije, infrastrukture, zemlje u cjelini, a resursi su bili izuzetno ograničeni. U takvim uslovima, osnivač koncepta, Taiichi Ohno, implementirao je svoj sistem upravljanja u Toyotinim fabrikama.

Kasnije su američki istraživači transformisali Toyotin proizvodni sistem (TPS) u Lean proizvodni sistem, koji uključuje ne samo razvoj Toyotinog koncerna, već i najbolje prakse Fordovih kompanija, radove F. Taylora i E. Deminga.

Četiri koraka do održive proizvodnje. Praksa implementacije.

Koncept filozofije

Koncept se zasniva na procjeni vrijednosti finalnog proizvoda za potrošača. Stoga se svi procesi koji se dešavaju u preduzeću razmatraju sa stanovišta stvaranja dodatne vrednosti. Cilj je minimizirati procese i operacije u proizvodnji koji ne dodaju vrijednost proizvodu kako bi se eliminirao otpad.

Postoji 8 vrsta glavnih gubitaka:

1. Prekomjerna proizvodnja, zalivanje skladišta gotovih proizvoda.
2. Očekivanje. U nedostatku uspostavljenog proizvodnog procesa, dolazi do zastoja, što dodaje vrijednost proizvodu.
3. Nepotreban prevoz. Što je manje kretanja materijalnih vrijednosti u prostoru, to su niži troškovi.
4. Dodatni koraci obrade koji ne dodaju značajnu vrijednost.
5. Višak zaliha sirovina i materijala.
6. Brak i defekti. Značajan gubitak, koji se ogleda u troškovima i imidžu preduzeća.
7. Neostvareni potencijal zaposlenih. Povjerenje i pažnja prema ljudima ključni su element sistema.
8. Preopterećenje i zastoji zbog nedovoljnog planiranja.

Bez obzira na poziciju kompanije na tržištu i njene finansijske performanse, ona mora stalno unapređivati ​​svoje procese. Organizacija sistema vitke proizvodnje nije jednokratna akcija po principu „podesi i sve radi“, već kontinuiran proces koji traje godinama.

Pročitajte također:

Šta će pomoći: razumjeti kada treba odustati od neprofitabilnih ili neperspektivnih ulaganja kako bi se izbjegli veliki gubici.

Šta će pomoći: identifikovati poslovne procese kompanije koji donose dodatne gubitke i identifikovati odgovorne.

Principi Lean Manufacturing

Vremenom su se pojavile metode upravljanja lean proizvodnjom. Ima ih više od trideset, ali u članku ćemo razmotriti glavne - za najširi spektar preduzeća:

Šta će pomoći: razviti efikasan plan optimizacije troškova.

Šta će pomoći: utvrditi koje troškove treba u potpunosti smanjiti tokom krize, šta se još može uštedjeti, koje mjere primijeniti za optimizaciju troškova kompanije.

Šta će pomoći: saznajte razloge njihovog rasta i što učiniti da ga ograničite.

Primjeri korištenja koncepta vitke proizvodnje u Rusiji

Grupa GAZ implementira lean sistem više od 15 godina i postigla je sljedeće rezultate:

• smanjenje nedovršenih radova za 30%;
• povećanje produktivnosti rada za 20-25% svake godine;
• smanjenje vremena zamjene opreme do 100%;
• smanjenje proizvodnog ciklusa za 30%.

RUSAL je od 2013. godine počeo da povezuje dobavljače u sistem vitke proizvodnje, prvenstveno transportne kompanije, jer logistički troškovi čine veliki dio troškova proizvodnje. Ovaj pristup je rezultirao uštedom od 15% na troškovima tokom pet godina.

Integrirana primjena metoda vitke proizvodnje u udruženju KAMAZ omogućila je postizanje značajnog ekonomskog efekta:

• smanjenje vremena ciklusa za 1,5 puta,
• puštanje 11 hiljada komada velikih kontejnera,
• smanjenje zaliha za 73 miliona rubalja,
• smanjenje proizvodnog prostora za 30%.

Put do uspjeha kompanija koje kotiraju na berzi trajao je od 7 do 15 godina. Savjet za one koji su započeli implementaciju sistema - nemojte odustati od onoga što ste započeli ako ne bude rezultata u narednim mjesecima i godinama.

Lean Manufacturing Technologies

1. Mapiranje toka vrijednosti

Mapiranje - grafički prikaz poslovnih procesa preduzeća i njihova dalja optimizacija (vidi. ). Proces podrazumeva kreiranje vizuelne i razumljive mape formiranja vrednosti za klijenta – proizvoda ili usluge. Kao rezultat toga, identificirat ćete uska grla u proizvodnji i odrediti put za poboljšanje situacije.

2. Pull proizvodnja

Poenta je da svaka prethodna faza proizvodi samo ono što sljedeća od nje naručuje. Budući da je posljednji u lancu faza potrošač, „povući“ mehanizam znači maksimalnu fokusiranost na kupca. Konačna vrijednost je „tok u jedan proizvod“, gdje se roba u svakoj fazi izrađuje po narudžbi, odnosno nema zaliha sirovina, niti proizvodnje, niti zaliha gotovih proizvoda u skladištu. Takav mehanizam je prilično utopija, ali stalna pažnja na upravljanje zalihama i minimiziranje je efikasan alat za smanjenje troškova.

CANBAN znači kartica na japanskom. Suština metode je da divizija „kupac“ formira karticu proizvodnog naloga za diviziju „dobavljač“, a „dobavljač“ snabdeva „kupca“ tačno onom količinom sirovina, komponenti ili gotovih proizvoda koji je naručen. CANBAN može da posluje ne samo unutar jednog preduzeća, već i između više preduzeća u okviru holdinga ili čak sa dobavljačima. Tako su međuskladišta i skladišta gotovih proizvoda svedena na nulu. Ali upotreba CANBAN alata podrazumijeva najviši stepen konzistentnosti između karika u lancu nabavke. Još jedna značajna prednost sistema je pravovremeno otkrivanje nedostataka, koji se ponekad kriju u masovnim isporukama. Stoga, cilj CANBAN-a nije samo „nula zaliha“, već i „nula nedostataka“.

4. Kaizen (KAIZEN)

Fuzija dva karaktera "kai" i "zen" ("promena" i "dobro") je filozofija stalnog unapređenja poslovnih procesa uopšte i svakog pojedinačnog procesa posebno. Alat je dobar jer pokazuje opštu metodologiju rada na procesima i može se primeniti u bilo kojoj oblasti, čak i van posla. Ideja kaizena je da svaki zaposleni, od operatera do čelnika kompanije, ima određenu vrijednost i nastoji unaprijediti dio procesa za koji je odgovoran.

5S sistem je jedna od metoda vitke proizvodnje. Sistem opisuje produktivnu organizaciju radnog mjesta i jačanje radne discipline.

6. Taman na vrijeme (baš na vrijeme)

Alat vitke proizvodnje podrazumijeva proizvodnju i snabdijevanje sirovinama, dijelovima i komponentama ne ranije, a najkasnije u trenutku kada se ukaže potreba za tim materijalnim sredstvima. Povezan je sa gore opisanom „proizvodnjom povlačenjem“ i pomaže u smanjenju preostalih sirovina u skladištima, troškova skladištenja i kretanja i povećanju novčanog toka.

7. Brzo prilagođavanje(SMED - Jednominutna razmjena kockica)

Metoda je dizajnirana da smanji vrijeme zastoja opreme tokom zamjene pretvaranjem internih operacija u eksterne. Interne operacije su one koje se izvode dok je oprema zaustavljena, eksterne operacije su one koje se izvode dok oprema još uvijek radi ili već radi.

8. Totalni sistem produktivnog održavanja

Sistem pretpostavlja da svo osoblje, a ne samo tehnički zaposleni, učestvuje u održavanju opreme. Fokus je kako na odabiru najkvalitetnije i najnaprednije opreme za postrojenje, tako i na osiguravanju njegovih maksimalnih performansi, produžavanju radnog vijeka kroz planove preventivnog održavanja, podmazivanja, čišćenja i generalnog pregleda.

9. Pronalaženje uskog grla

Ili, drugim riječima, potraga za slabom karikom. Alat se temelji na činjenici da u proizvodnji uvijek postoji usko grlo koje treba pronaći i proširiti. Potraga za slabom karikom mora se povremeno baviti, to je ključ poboljšanja.

10. Gemba. "Mjesto borbe"

Ovaj alat je dizajniran da stalno podsjeća da se glavna radnja („bitka“) ne odvija u sjedištu, već u trgovinama. Ovo je planirani (redovni) ili neplanirani (na primjer, zbog problema) izlazak menadžera u proizvodnju, koji vam omogućava da povećate uključenost menadžmenta u proces, dobijete informacije iz prve ruke i smanjite distancu između zaposlenih i menadžeri.

Nemoj izgubiti. Pretplatite se i primite link na članak na svoju e-poštu.

Japan zna mnogo o kvaliteti svojih proizvoda i mnogi od nas su upoznati s tim. Ali odakle im tolika želja da poboljšaju kvalitet svojih proizvoda – je li to samo pitanje mentaliteta? Nije tajna da Japanci imaju svoje pristupe upravljanju. O jednom takvom pristupu će se dalje govoriti.

Lean (mršavproizvodnja) je pristup upravljanju organizacijom zasnovan na poboljšanju kvaliteta proizvoda uz smanjenje troškova. Zvuči kao nešto nemoguće, ali praksa pokazuje da se to može postići pridržavanjem nekih pravila.

Koncept lean proizvodnje razvio je Toyotin inženjer i preduzetnik Taiichi Ohno, zajedno sa svojim kolegom Shigeom Shingom. Zatim je prilagođen američkim kompanijama i nazvan je Lean Production. Koncept podrazumijeva uključivanje u proces optimizacije svakog zaposlenika kompanije i potpuni fokus na potrošača.

Glavni zadatak vitke proizvodnje je kontinuirana eliminacija otpada – samo na taj način se može postići izvrsnost, smanjiti trošak proizvoda i poboljšati njegov kvalitet. Toyotin proizvodni sistem ima izraz muda, koji označava sav mogući otpad, otpad, smeće i troškove.

Postoje proizvodni procesi koji jesu i nisu od vrijednosti za potrošača. Prema konceptu vitke proizvodnje, potrebno je sistematski eliminisati procese koji ne predstavljaju vrijednost (ali dodaju cijene proizvodu).

Dobra vijest je da svaka kompanija ima ogromnu priliku da se poboljša u bilo kojoj oblasti.

Vrste gubitaka

Dakle, koji su gubici? Taiichi Ohno je predložio sedam, ali su naknadno dodana još tri, doduše od strane američkih istraživača menadžmenta, i na kraju ih je bilo tačno deset.

1. Prekomjerna proizvodnja. Previše stavki ili ne na vrijeme.
2. Očekivanje. Kada nedovršeni proizvod čeka u redu za obradu, on dodaje vrijednost proizvodu.
3. Nepotreban prevoz. Treba ga optimizirati za vrijeme i udaljenost. Svaki transport povećava rizik od oštećenja.
4. dodatni koraci obrade.
5. Extra stock. Zalihe u skladištima zamrzavaju profit.
6. Nepotrebni potezi. Ovo je gubljenje vremena.
7. Otpuštanje neispravnih proizvoda. Osim finansijskih troškova, to utiče i na imidž kompanije.
8. Neostvareni kreativni potencijal zaposlenih.
9. Preopterećenje radnika ili opreme(muri).
10. Nepravilnost operacije(mura).

Ovih deset vrsta gubitaka treba minimizirati, ako ne i potpuno eliminisati (i bez izdvajanja finansijskih sredstava). To će pomoći poboljšanju kvalitete i smanjenju cijene proizvoda.

Koje akcije ne povećavaju vrijednost za potrošača, već povećavaju cijenu? Na primjer, papirologija, naručivanje komponenti, pakovanje i skladištenje, obrada narudžbi, prodaja i promocija. Ako uklonite sve ove točke, moguće je značajno smanjiti troškove proizvodnje. Zadatak kompanije je da smanji procese koji ne donose vrijednost.

Principi Lean Manufacturing

Oni su prilično jednostavni, ali zahtijevaju velike organizacijske vještine.

• Saznajte šta stvara vrijednost proizvoda za krajnjeg potrošača. Mnoge aktivnosti i procesi u organizaciji potrošaču su potpuno nevažni, pa ih treba zbrinuti.
• Definirajte samo najneophodnije procese u proizvodnji proizvoda, uklonite nepotrebne i izbjegavajte svaki otpad.
• Osigurajte kontinuiran tok stvaranja proizvoda.
• Radite samo ono što potrošaču treba. Količina i proizvodi koji su mu potrebni.
• Smanjite nepotrebne radnje, težite izvrsnosti.

Lean Tools

Postoji mnogo alata za vitku proizvodnju, a neki su vrlo specifični za određeno preduzeće ili poslovnu oblast. Prikupili smo univerzalne alate koji će odgovarati svakoj organizaciji.

• Tačno na vrijeme - omogućava vam da proizvodite proizvode tačno na vrijeme iu pravoj količini
• Kanban - princip upravljanja "baš na vrijeme", koji pomaže da se ravnomjerno rasporedi opterećenje na sve zaposlenike
• Andon - vizuelni sistem koji omogućava svim zaposlenima da vide stanje u proizvodnji

Ovi alati se koriste u različitim oblastima delatnosti: građevinarstvo, medicina, obrazovanje, bankarstvo, logistika, trgovina.

Koncept vitke proizvodnje još je relativno mlad, ali se stalno usavršava. Ovo je jedan od glavnih principa kaizena - kontinuirano poboljšanje. Dakle, ne poboljšava se samo organizaciona struktura organizacije, već i sam pristup, sama vitka proizvodnja. Njegov uspjeh je neosporan, zbog čega su ideje koncepta toliko popularne u cijelom svijetu.

Koncept lean proizvodnje (lean production, LIN) je američka refleksija na japansko iskustvo u organizaciji proizvodnih procesa (uglavnom u Toyoti). Stoga je veliki broj posebnih japanskih i engleskih riječi na ovu temu ušao u jezike drugih zemalja bez prijevoda. Osim toga, Toyotin proizvodni sistem koristi termine koji, iako se koriste u našem ruskom tumačenju, zahtijevaju pojašnjenje. Kako bismo olakšali čitaocima da se upoznaju sa ovim modernim načinom organizacije proizvodnje, objavljujemo kratak pojmovnik LIN pojmova.

Autonomija- uvođenje ljudske inteligencije u mašine koje su sposobne da samostalno otkriju prvi kvar, nakon čega se odmah zaustavljaju i signaliziraju da je potrebna pomoć. Ovaj pristup je također poznat kao jidoka.

Analiza tokovi (analiza toka KPSS) - alat proizvodnog sistema (lean production), usmjeren na opisivanje tokova vrijednosti kroz mapiranje radi procjene gubitaka i razvoja akcionog plana za njihovo otklanjanje.

Analiza povratnog toka (analiza povrata)- analizu uspješnosti proizvodnih operacija u cilju utvrđivanja broja vraćanja u prethodnu fazu radi korekcije ili odlaganja.

andon(andon)- alat za vizuelnu kontrolu proizvodnog procesa.

Revizija (od latinskog "slušanje, slušanje")- procesom procjene postojećeg stanja, u smislu usklađenosti sa standardima, svjetske organizacije proizvodnje, Revizija utvrđuje i: ciljne rezultate, potencijalne mogućnosti, trenutne sposobnosti i pomaže u izradi plana promjena.

tampon zaliha- vidi dionice.

vizuelna kontrola- takav raspored alata, dijelova, kontejnera i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svako na prvi pogled može razumjeti stanje sistema - normu ili odstupanje (anomaliju).

Vizuelna kontrola (vizuelna kontrola)- ocjenjivanje kvaliteta izrade proizvoda inspekcijskim ili taktilnim metodom.

Vrijeme čekanja- vrijeme dok proizvod miruje u redu čekanja na sljedeću fazu proizvodnje ili dizajna, izvršenje dokumenta (narudžbe) ili telefonski razgovor.

Vodeće vrijeme (vodeće vrijeme)- vrijeme od trenutka predaje narudžbe do njenog izvršenja i prijenosa na potrošača.

Ostali indikatori vremena koji utiču na vrijeme isporuke:

(vrijeme takta)- vremenski interval ili učestalost s kojom potrošač prima naručene proizvode od potrošača. Takt time postavlja brzinu proizvodnje, koja mora u potpunosti odgovarati postojećoj potražnji.

(vrijeme ciklusa)- vrijeme potrebno operateru da izvrši sve radnje prije nego što ih ponovi. Kada vrijeme ciklusa svake operacije u procesu postane potpuno jednako vremenu takta, stvara se jednodijelni tok.

Vrijeme je za stvaranje vrijednosti(vrijednost vremena proizvodnje)- vrijeme operacija ili radnji, uslijed kojih se proizvodu ili usluzi dodjeljuju svojstva za koje je klijent spreman platiti.

Vrijeme ciklusa proizvodnje(vrijeme proizvodnog ciklusa) je vrijeme koje je potrebno predmetu, materijalu ili radnom komadu da prođe kroz proces ili tok vrijednosti od početka do kraja.

Potpuno produktivno održavanje (TPM)- skup ideologije, metoda i alata koji imaju za cilj održavanje stalne performanse opreme, kako bi se osigurao kontinuitet proizvodnih procesa.

(povući)- proizvodni sistem u kojem prethodni dobavljač (ili domaći dobavljač) ne radi ništa dok ga niži potrošač (ili domaći potrošač) o tome ne obavijesti. Obrnuta situacija se naziva ekstruzija. Vidi i kanban.

Izravnavanje proizvodnje (izravnavanje) vidi Heijunka, alat za izglađivanje vrhova i padova u opterećenju i za izbjegavanje prekomjerne proizvodnje. Usko povezano sa sekvenciranjem početka i balansiranjem linija.

(guranje)- sistem za puštanje proizvoda i njihovo "guranje" u sljedeću operaciju, bez uzimanja u obzir potreba potrošača. Suprotno od istezanja.

Gemba- prevedeno sa japanskog - "moje lice". Lean terminologijom - preduzeće, radionica, lokacija, mesto gde se proizvodi materijalni proizvod (gde se direktno stvara vrednost za potrošača), možda. i kancelariju u kojoj se pružaju usluge ili se vrši razvoj.

džidoka (džidoka)- vidi autonomiju.

(špageti grafikon)- putanja koju proizvod (operater) opisuje, krećući se duž toka vrijednosti. Naziv je nastao jer je ova putanja potpuno haotična i izgleda kao tanjir špageta.

Mapa puta (mapa puta)- akcioni plan korak po korak za postizanje određenog cilja ili rješavanje trenutnog problema.

Proces pejsmejkera (trkačproces)- bilo koji proces u toku vrijednosti koji postavlja tempo za cijeli tok. Obično se nalazi bliže "kraju korisnika" toka vrijednosti. Na primjer: linija za montažu finalnog proizvoda.

dionice- akumulacija materijala koji čeka na obradu ili premeštanje između procesa (faza) toka. Fizičke zalihe se klasificiraju prema lokaciji u toku vrijednosti i funkcionalnoj namjeni. Zalihe po lokaciji: sirovine, materijali, nedovršena proizvodnja, gotovi proizvodi. Sirovine, materijali - materijalna sredstva koja se nalaze u preduzeću (u procesima) i nisu podvrgnuta preradi.

Radovi u toku (pogledajte ispod) — materijalne vrijednosti koje se nalaze između faza iu procesima obrade (dodavanje vrijednosti).

Rezerve po destinaciji: tampon, osiguranje, na otpremu.

Buffer stock- dizajnirano da kontinuirano osigurava proces proizvodnje u slučaju neplaniranog povećanja potražnje za ovim dijelovima. Iznos zaliha se izračunava na osnovu analize statistike odstupanja (maksimalnih zastoja proizvodnih mjesta) zbog neplaniranog povećanja potražnje za dijelovima.

osiguranje akcija- dizajnirano da kontinuirano osigurava napredak proizvodnog procesa u slučajevima nepredviđenih okolnosti: kvara opreme, isporuke neispravnih proizvoda, kašnjenja u isporukama u transportu itd. Obim se izračunava na osnovu analize maksimalnog zastoja kupca (obično 3 mjeseca) zbog neisporuke dijelova od strane dobavljača ili neispravne pošiljke.

Dostava zaliha- proizvodi koji se nalaze na kraju proizvodne linije i pripremljeni za otpremu potrošaču.

Troškovi zasnovani na aktivnostima; troškovi zasnovani na aktivnostima (Obračun troškova po aktivnostima, ABC)- sistem upravljačkog računovodstva koji povezuje troškove proizvoda na osnovu količine utrošenih resursa (uključujući proizvodne površine, sirovine, mašine, mehanizme, troškove rada) utrošenih na projektovanje, naručivanje i proizvodnju ovog proizvoda. Za razliku od standardnog sistema obračuna troškova.

(kaizen)- kontinuirano unapređenje aktivnosti u cilju povećanja vrijednosti kupaca i smanjenja otpada (muda).

Kaikaku (kaikaku)- radikalno (kardinalno) poboljšanje procesa, usmjereno na postizanje cilja ili eliminaciju gubitaka (muda).

Kanban(kanban)- prevedeno sa japanskog - kartica ili značka. Alat za povlačenje sistema koji ukazuje na proizvodnju ili povlačenje (prenos) stavki iz jednog procesa u drugi. Mogu se koristiti - oznake, kartice, kontejneri, elektronska poruka. Koristi se u Toyotinom proizvodnom sistemu za organiziranje povlačenja informiranjem o prethodnom proizvodnom koraku za početak rada.

Mapiranje toka vrijednosti (KPSTS) (mapiranje toka vrijednosti)- proces proučavanja i vizualizacije tokova materijala i pratećih informacija u toku stvaranja vrijednosti, kada se materijali kreću kroz procese od dobavljača do potrošača. Sastoji se od faza: 1. Izbor toka. 2. Opis trenutnog stanja niti. 3. Opis budućeg stanja toka. 4. Izrada plana (mape puta) za postizanje budućeg stanja toka.

Ring route (mlijeko trčanje)- sistem za isporuku delova (na primer, za popravke), u kojem kamion koji stalno obavlja istu rutu može stati na određenim mestima i isporučiti deo koji je potreban.

crvene etikete- alat za vizualizaciju problema i anomalija u gembi (kancelariji), koji se koristi u obliku kartica, na kojima se može naznačiti: broj problema po redu (sa liste problema); datum postavljanja etikete; PUNO IME. identifikovao problem ili druge informacije.

Usluga sa više stanica (rad sa više mašina)- rad u kojem jedan operater istovremeno kontroliše više mašina različitih tipova, kao i obezbeđuje obuku i održavanje opreme.

Spomenik (spomenik)- bilo koji objekt (mašina) ili proces čija je skala (veličina) takva da su pristigli dijelovi, projekti ili narudžbe prisiljeni čekati na obradu u redu čekanja. M. obično opslužuje više od jednog toka vrijednosti i radi u velikim serijama, s dugim rokovima isporuke i sporim promjenama.

(muda) ili otpad – svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Postoji sedam glavnih vrsta gubitaka, a to su:

• prekomjerna proizvodnja materijala ili informacija (kada potražnja za njima još nije nastala);
• čekanje sljedeće faze proizvodnje;
• nepotreban transport materijala ili informacija;
• suvišni koraci obrade (potrebni zbog nedostataka opreme ili nesavršenosti procesa);
• dostupnost bilo kojih, osim minimalno potrebnih, zaliha;
• nepotrebno kretanje ljudi tokom rada (na primjer, u potrazi za dijelovima, alatima, dokumentima, pomoći itd.);
• proizvodnja kvarova.

Gubitak kreativnog potencijala kadrova je osma vrsta gubitka, najteže je procijeniti, ali je ključna za izgradnju sistema kontinuiranog unapređenja aktivnosti.

mura (mura)"neujednačenost" - varijabilnost u metodama rada ili u rezultatima procesa.

Mouri (muri)"višak" - napetost, preopterećenost (prekovremeni rad) osobe ili opreme, nerazumnost.

Nedovršena proizvodnja(WIP, WIP - rad u toku)- materijalna imovina koja se nalazi između faza iu procesima obrade (dodavanje vrijednosti).

Kontinuirani protok(kontinuirani tok) organizacija rada materijalnog toka po principu - "jedan po jedan" ili "od ruke do ruke" bez zaustavljanja i prekida.

poslušaj (obeya- Japanac.soba ili soba) - alat za upravljanje projektima koji promoviše efikasnu i brzu komunikaciju, a aktivno se koristi u fazi razvoja. Radi po principu "vojnog štaba".

Operacija(operacija)- radnju (ili radnje) koju obavlja jedna mašina na jednom proizvodu, za razliku od procesa.

"U serijama i redovima", rad (batch-and-queue)- praksa masovne proizvodnje. Sastoji se od proizvodnje velikih serija dijelova, koji se zatim stavljaju u red za sljedeću operaciju u proizvodnom procesu. Za razliku od toka pojedinačnih proizvoda.

Promjena (promjena)- ugradnja nove vrste alata na mašinu za obradu metala, zamena boje u mašini za bojenje, punjenje novog dela plastike i zamena kalupa u mašini za brizganje, instaliranje novog softvera na računaru itd. Termin se uvijek koristi kada opremu treba pripremiti za proizvodnju druge vrste proizvoda (obavljanje drugog posla).

CMED (SMED - Jednominutna razmjena matrica)- brza (manje od deset minuta) procedura zamjene kalupa ili bilo kojeg drugog alata, alata za promjenu proizvodne opreme.

Planiranje materijalnih potreba, sistem (Material Requirements Planning, MRP)- kompjuterizovani sistem koji se koristi za određivanje količine materijala i vremena kada će biti potrebni u proizvodnji. MRP sistem koristi: glavni plan proizvodnje, narudžbu materijala koja navodi sve što je potrebno za proizvodnju svakog proizvoda, informacije o trenutnom nivou zaliha ovih materijala, za planiranje proizvodnje i isporuke svakog od njih. Sistem planiranja proizvodnih resursa (MRP II) dopunjuje MRP tako što vam omogućava da planirate proizvodni kapacitet opreme, optimizujete finansijske tokove i modelirate i procenite različite opcije za planove proizvodnje. MRP sistem - potisni tip.

Poka-yoke- "zaštita od nenamjerne upotrebe", "zaštita od budale" - poseban uređaj, metoda, dizajn proizvoda, zbog kojih je zloupotreba nemoguća. Drugo ime je baka-yoke.

Protok (tok)- kretanje materijala i informacija u procesu njihove transformacije u proizvod ili uslugu za potrošača. Gdje postoji proizvod (usluga) za potrošača, postoji i tok. Svaka aktivnost se može pretvoriti u tok.

Jednodelni tok (protok jednog komada)- metoda rada u kojoj mašina ili proces (na primjer, dizajn, prijem narudžbe ili proizvodnja) ne obrađuje više od jednog proizvoda u isto vrijeme. Za razliku od metode "batch and queue".

(tok vrijednosti)- sve aktivnosti koje su trenutno potrebne za transformaciju sirovina i informacija u gotov proizvod ili uslugu.

"Ispravna" mašina (alat prave veličine)- objekt (dizajn, planiranje ili proizvodni alat) koji se lako uklapa u tok proizvodnje unutar iste familije proizvoda, tako da nema više gubitaka zbog nepotrebnog transporta ili čekanja. Za razliku od spomenika

Linija proizvoda- ovo je skup proizvoda ili proizvoda koji, unutar odabranih granica toka, prate isti put i slijed procesa. Ovaj set se sastoji od proizvoda koji imaju slične karakteristike, kao i parametre (vrijeme ciklusa) za prolazak sličnih procesa.

Proces (proces)- niz pojedinačnih operacija (akcija) kroz koje se kreira projekat, naručuje ili proizvodi proizvod.

Proces Villages (procesna sela)- mjesta gdje se grupiše oprema iste vrste ili se odvijaju slični procesi, na primjer, gdje se nalaze mašine za mljevenje ili se obrađuje narudžba. Za razliku od ćelija.

Pet Zašto (pet zašto)- način na koji je Taiichi Ohno pristupio traženju uzroka bilo kojeg problema i sastojao se u činjenici da se, da bi se pronašao korijenski uzrok (duboki uzrok) problema (korenski uzrok), mora pitati "zašto" najmanje pet puta pet puta. Tek tada se može preduzeti razvoj i implementacija korektivnih radnji.

Pet S (pet S, 5S)- sistem efektivne organizacije radnog mesta (radnog prostora), zasnovan na vizuelnoj kontroli. Uključuje pet principa, od kojih svaki na japanskom počinje slovom "C".

• Seiri: odvajanje potrebnih alata, dijelova i dokumenata od nepotrebnih kako bi se potonji odložili (izbrišite ih).
• Seiton: Rasporedite (i označite) dijelove i alate u radnom području tako da s njima bude lako raditi.
• Seiso: Održavanje radnog mjesta čistim – prvenstveno radi prepoznavanje i rješavanje problema što je prije moguće.
• Seiketsu: Redovno izvodite seiri, seiton i seiso (na primjer, svaki dan) kako biste održali radno mjesto u vrhunskom stanju.
• Shitsuke: neka prva četiri C postanu naviku, standard rada.

implementacija politike- vidi hošin kanri.

Izglađivanje proizvodnje (izglađivanje proizvodnje)- vidi heijunka.

Sales Smoothing (prodaja na nivou)- sistem dugoročnih odnosa s potrošačem, usmjeren na dobivanje informacija od njega o budućim kupovinama, koji vam omogućava da bolje planirate proizvodnju i time se riješite neočekivanih "navala" prodaje.

Porodica proizvoda (porodica proizvoda)- skup proizvoda koji se mogu proizvoditi jedan za drugim u proizvodnoj ćeliji. Za proizvode iste porodice se kaže da se proizvode na "istoj platformi".

Sensei (sensei)- nastavnik, majstor u određenoj oblasti (u ovom slučaju u oblasti vitke proizvodnje).

Savršenstvo (savršenstvo)- potpuno odsustvo otpada (muda), zbog čega sve vrste aktivnosti u toku vrijednosti zapravo stvaraju vrijednost.

Standardni obračun troškova (standardni troškovi)- sistem troškovnog obračuna u kojem se troškovi obračunavaju na proizvod na osnovu broja mašinskih sati i radnih sati koje je utrošila cjelokupna proizvodnja u određenom vremenskom periodu. Standard obračuna troškova podstiče menadžere da proizvode nepotrebne proizvode ili pogrešnu kombinaciju proizvoda kako bi sveli na minimum jedinični trošak po proizvodu u potpunosti koristeći mašine i radnike.

Standard(standardno)- za razliku od tradicionalnih pristupa u Lean konceptu, ovo je najbolji način za obavljanje bilo koje aktivnosti koristeći tehnike koje su najefikasnije u smislu smanjenja gubitaka, lakoće izvođenja i brzine rada. Ove tehnike su prethodno testirane u praksi, jasno predstavljene u jednostavnom i razumljivom obliku pomoću alata za vizualizaciju, kroz obuku skrenute pažnju svim zaposlenima koji obavljaju ovu aktivnost.

Standardizacija je sistem upravljanja proizvodnjom koji uključuje svo osoblje i koristi skup pravila, radnji i procedura u cilju identifikovanja i eliminisanja gubitaka i stvaranja sistema kontinuiranih poboljšanja u poslovanju preduzeća.

Standardizovan rad (standardni rad)- alat za analizu i sagledavanje gubitaka tokom operacije (procesa). To je tačan opis svake aktivnosti, uključujući vrijeme ciklusa, vrijeme takta, slijed određenih elemenata, minimalnu količinu zaliha za završetak posla.

Standardne operativne kartice, SOC (SOP, Standardne operativne procedure)— dokumente koji opisuju korake u postupku koji treba slijediti. Obično se sastoje od teksta, grafika/crteža i fotografija kako bi se olakšalo razumijevanje postupka.

Statistička kontrola procesa (SPC, statistička kontrola procesa)- korištenje statističkih alata koji pomažu u upravljanju kvalitetom operacije.

Tačno na vrijeme(Tačno na vrijeme, JIT)- sistem u kojem se proizvodi proizvode i isporučuju na pravo mjesto u tačno pravo vrijeme iu pravoj količini. Ključni elementi sistema tačno na vrijeme su protok, povlačenje, standardni rad (i standardni WIP) i takt vrijeme. JIT sistemi eliminišu zastoje i nagomilavanje materijala između operacija.

Transakcijski procesi (transakcijski procesi)- procesi u kojima se prijenos materijala, znanja, informacija ili usluga odvija između dvije osobe ili između pojedinca i opreme. Općenito, većina procesa koji ne uključuju proizvodnju proizvoda spadaju u ovu kategoriju.

- nabavku i otpremu materijala na proizvodnoj ili uslužnoj liniji od strane operatera. Sprečava rukovaoca da se okreće kako bi pokupio i premjestio dijelove.

Heijunka (heijunka)- organizacija "izglađivanja" plana proizvodnje, u kojem se nalozi izvršavaju u ciklusima, a dnevne oscilacije nivoa narudžbi se dugoročno dovode do vrijednosti. Neke vrste zaglađivanja su neizbježne u bilo kojoj vrsti proizvodnje, kako masovne tako i mršave. Lean proizvodnja je fokusirana na stvaranje viška proizvodnih kapaciteta tokom vremena zbog oslobađanja resursa i smanjenja vremena za promjenu. Istovremeno se minimiziraju nastale razlike između heijunke i stvarne potražnje, što je umnogome olakšano procesom „uglađivanja prodaje“ (prodaja na nivou).

hoshin kanri (crijevo kanri)- način razvoja strategije upravljanja preduzećem od strane najvišeg menadžmenta, u kojem se resursi usmjeravaju na one ciljeve koji su kritični za poslovanje. Tri do pet ključnih ciljeva se biraju pomoću matričnog grafikona sličnog onom koji se koristi u strukturiranju funkcije kvaliteta, dok se ostali ciljevi zanemaruju. Za rad na odabranim ciljevima kreiraju se projekti čije se metode implementacije razmatraju na nižem menadžerskom nivou. Hoshin Kanri vam omogućava da objedinite resurse i razvijete jasne mjerljive indikatore koji redovno prate postizanje ključnih ciljeva. Drugi naziv za hoshin kanri je implementacija politike (strukturiranje).

Vrijednost (upotrebna vrijednost, vrijednost)- određuje kupac kao ispravan i očekivani kvalitet, količinu, cijenu i rok isporuke. Vrijednost - skup svojstava proizvoda ili usluge za koje je potrošač spreman platiti dobavljaču, budući da ta svojstva proizvoda ili usluge izazivaju kod potrošača subjektivni osjećaj da mu je stvar (usluga) potrebna isporučena (pružena) u prava količina, sa pravim kvalitetom, u pravo vrijeme i na pravom mjestu (izazivaju osjećaj zadovoljstva) .

Chaku-chaku (chaku-chaku)- metoda implementacije kontinuiranog toka pojedinačnih proizvoda, u kojoj operater, krećući se u ćeliji od stroja do stroja, uzima gotov dio iz jedne mašine i učitava u drugu itd. Na japanskom to doslovno znači "opterećenje-opterećenje".

Neto proizvodnja (greenfield)- novi sistem organizacije proizvodnje, u kojem su metode vitke proizvodnje integrisane u sistem upravljanja od samog početka (za razliku od reorganizacije postojeće proizvodnje).

ćelije (ćelije)- Lokacija opreme i/ili operatera u odnosu unutar ograničenog područja. Ovo je način raspoređivanja različitih vrsta opreme, koji omogućava da se proizvodne operacije odvijaju u jasnom nizu bez prekida. Uobičajena konfiguracija ćelije je u obliku slova U. Ovakav raspored olakšava organizaciju kontinuiranog protoka pojedinačnih proizvoda i fleksibilnu raspodjelu ljudi (jedan operater može istovremeno opsluživati ​​nekoliko jedinica).

po disciplini

"Kvalimetrija i upravljanje kvalitetom"

LEAN PRODUCTION

Student V.S. Krotenko

Uvod

Istorijat Lean proizvodnje i njen razvoj

Sedam vrsta gubitaka

Lean Tools

Zaključak

Uvod

Na prvi pogled, štedljivost je ekonomičnost, škrtost, škrtost. Naime, vitka proizvodnja ne funkcionira sa smanjenjem troškova, što bi moglo dovesti do smanjenja kvaliteta proizvoda, već sa smanjenjem gubitaka koji postoje na svakom radnom mjestu, bilo to strugar, bankar, državni službenik, direktor. Ovakav pristup omogućava poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga, osiguravanje rasta produktivnosti rada i nivoa motivacije osoblja, što u konačnici utiče na rast konkurentnosti preduzeća.

Svrha rada je detaljno proučavanje principa lean proizvodnje, njegovih principa, alata, njihovih karakteristika, kao i mogućnosti i rezultata primjene Lean koncepta u praksi, kratak hronološki pregled razvoja metoda i pristupa. na upravljanje proizvodnjom

lean lean proizvodnja

1. Istorijat nastanka Lean proizvodnje i njen razvoj

Koncept "Lean Production" ili "Lean" u opticaj je uveo Amerikanac Džon Krafčik, jedan od koautora knjige "Mašina koja je promenila svet".

Osnivač vitke proizvodnje je Taiichi Ohno (1912-1990), koji je počeo raditi u Toyota Motor Corporation 1943. godine, donoseći najbolju svjetsku praksu u kompaniju. Sredinom 1950-ih razvio je i implementirao Toyotin proizvodni sistem, TPS, koji je u zapadnoj interpretaciji postao poznat kao Lean Production, Lean Manufacturing, ili jednostavno Lean.

Vrijedi napomenuti i značajan doprinos razvoju teorije Lean proizvodnje od strane njegovog kolege i asistenta Shigea Shinga, koji je također uveo nove metode upravljanja u Toyoti 1950-ih.

Ideje za lean proizvodnju prvi je formulirao i implementirao Henry Ford. Ali ove ideje su bile po prirodi različitih događaja i nisu uticale na sam pogled na radnike. Stvorena je protočna, jeftina proizvodnja, a automobil marke Ford-T nije imao konkurenciju u svijetu po cijeni, kvaliteti i nivou zadovoljstva. Ali Fordove ideje nisu postale široko rasprostranjene, jer se ekonomija zemlje dinamično razvijala, tržište je bilo zatvoreno za druge države i postojale su mogućnosti za ekstenzivni razvoj. Sada najveće kompanije svjetske klase kao što su Alcoa, Boeing i mnoge druge uspješno koriste Lean.

U početku se Lean koristio na Zapadu iu Japanu u industrijama sa diskretnom proizvodnjom, prvenstveno u automobilskoj industriji. Potom je koncept prilagođen uslovima kontinuirane proizvodnje, a zatim u trgovini, uslugama, komunalnoj delatnosti, zdravstvu, oružanim snagama i javnom sektoru. Ljepota Leana je u tome što je sistem 80% organizacijski i samo 20% ulaganja u tehnologiju.

Postepeno, Lean je postao međunarodna filozofija menadžmenta, Lean razmišljanje, pa čak i Lean kultura modernog društva. Glavna stvar u Lean kulturi je oslanjanje na ljudski faktor, timski rad. Tome uvelike potkrepljuje i formiranje emocionalne inteligencije (EQ) kod zaposlenih uz pomoć coachinga. Druga važna pozicija je težnja za kontinuiranim poboljšanjem, metodom postepenog, ali kontinuiranog poboljšanja (kaizen metoda). Sada Lean pokriva ne samo samo preduzeće, organizaciju, već i njene kupce i dobavljače i proteže se na čitavo društvo. Ovo je olakšano redovnim međunarodnim i regionalnim konferencijama o Lean-u, od kojih su mnoge inicirane od strane Lean Enterprise Institute (SAD) i Lean Enterprise Academy (UK). U mnogim zemljama širenje Lean Manufacturing podržava vlada.

U Rusiji je prelazak na široku upotrebu Lean počeo nakon što je održan Prvi ruski Lean forum 2006. godine u Jekaterinburgu. Tamo je 2007. godine održan Drugi ruski Lean Forum. Prva preduzeća koja su mnogo ranije koristila Lean bila su Automobilska tvornica Gorki (Grupa GAZ), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Severostal-auto, Tutaevsky Motor Plant, itd. Upotreba Lean tehnologije u Rusiji (kao i u Japanu) je kolektivistička psihologija, koja nije tipična za zapadnu kulturu, posebno u SAD.

Koncept i suština vitke proizvodnje

Lean production (eng. Lean Production / Lean Manufacturing) - koncept logističkog upravljanja fokusiran na razumno smanjenje veličine narudžbe za puštanje proizvoda koji zadovoljavaju potražnju uz poboljšanje njegovog kvaliteta; smanjenje nivoa zaliha korišćenih resursa; kontinuirano stručno usavršavanje proizvodnog osoblja, pokrivajući cijeli kontingent; uvođenje fleksibilnih proizvodnih tehnologija i njihova integracija u jedinstvene lance uz interakciju tehnologija partnera.

Koncept Lean proizvodnje je sinteza i generalizacija niza naprednih praksi upravljanja u različitim zemljama. U Evropi je naglasak u restrukturiranju u velikoj mjeri bio (i jeste) na motivaciji osoblja, uključujući njihovo učešće u kreiranju optimalnih oblika rada. Lean u Evropi je mnogo veći naglasak na motivacionoj komponenti u organizaciji proizvodnje nego u SAD. Pristup SAD-a je mogućnost zapošljavanja niskokvalifikovane radne snage, njihova rana obuka, mogućnost brze obuke kadrova po stopi koja je u skladu sa stopom rasta proizvodnje. Lako je dobiti otkaz, lako je zaposliti novi kadar.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća se dele na operacije i procese koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procese koji ne dodaju vrednost potrošaču. Cilj Lean Manufacturinga je sistematski reducirati procese i aktivnosti koje ne dodaju vrijednost - to je vrsta razmišljanja. U Lean proizvodnji važna je pažnja top menadžmenta i prve osobe u preduzeću. Ako je prva osoba zabrinuta za implementaciju vitke proizvodnje - rezultat će biti, ako nije zainteresovan - ovo je gubljenje vremena. Iskustvo implementacije vitke proizvodnje u Rusiji i razvijenim zemljama ima jednu važnu osobinu. U ruskim preduzećima veliki značaj pridaje se alatima vitke proizvodnje, u stranim organizacijama - formiranju ideologije vitke proizvodnje, korporativnoj kulturi upravljanja. Međutim, Lean alati ne rade bez ideologije. Primarna pitanja su razmišljanje i implementacija prijedloga racionalizacije. Neophodno je stvoriti korporativnu kulturu koja bi olakšala implementaciju ovog sistema. Korporativna kultura se, pak, uvijek zasniva na ponašanju lidera i njegovog tima. A radnje proizlaze iz misli o kojima je važno znati. Dakle, „lokomotiva“ je pravi način razmišljanja, a onda su „automobili“ već poređani – određeni Lean alati.

Dakle, Lean ideologija podrazumeva organizaciju Lean proizvodnje, optimizaciju poslovnih procesa uz maksimalnu tržišnu orijentaciju i vođenje računa o motivaciji svakog zaposlenog.

Lean proizvodnja je osnova nove filozofije menadžmenta – Lean thinking, Lean-culture (Kultura štedljivosti).

U prijevodu s engleskog, "Lean" znači "mršav, bez masti, vitak". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - bukvalno "proizvodnja bez masti", proizvodnja u kojoj nema natezanja i gubitaka.

Sedam vrsta gubitaka

Da bi se radikalno povećala dodana vrijednost potrošača, potrebno je smanjiti sedam vrsta gubitaka (muda, jap. ?? ):

Prekomjerna proizvodnja robe kada potražnja za njima još nije nastala.

Čeka se sljedeća faza proizvodnje.

Nepotreban transport materijala.

Potrebni su dodatni koraci obrade zbog nedostatka opreme ili nesavršenosti dizajna.

Dostupnost bilo kojih, osim minimalno potrebnih, zaliha.

Nepotrebno kretanje ljudi tokom rada (u potrazi za dijelovima, alatima i sl.).

Proizvodnja nedostataka.

Odnos između takvih gubitaka jasno je prikazan na slici 1.

Slika 1 - Sedam vrsta gubitaka

Eliminacijom blata poboljšava se kvalitet, smanjuje se vrijeme proizvodnje i smanjuju troškovi.

Da bi se riješio problem eliminacije muda, kaizen se koristi u lean proizvodnji ( ??) - kontinuirano, kontinuirano unapređenje aktivnosti u cilju povećanja vrijednosti i smanjenja muda; izvlačenje proizvoda metodom tag-kanban ( ??) - obavještavanje prethodne faze proizvodnje da treba započeti rad (na primjer, mala kartica koja je pričvršćena za kutiju dijelova); poka-yoke prevencija grešaka ( ????) - "bezgrešnost" - poseban uređaj ili metoda zbog koje se defekti jednostavno ne stvaraju.

Identifikacija i eliminacija otpada skrivenog u proizvodnim procesima počinje ocjenom učinka, koja služi kao mehanizam za praćenje napretka u usvajanju vitke proizvodnje.

Putni gubici. To je gubitak radnog vremena povezan s beskorisnim, sa stanovišta proizvodnje proizvoda, kretanjima osoblja. Otklanjanje ove vrste gubitaka postiže se racionalnim planiranjem i organizacijom radnog mesta, optimalnom lokacijom komandi, alata i uređaja u radnom prostoru, kako bi se eliminisalo vreme traženja željenog elementa, ubrzao proces. njegovog prelaska iz stanja čekanja u stanje upotrebe. Primjer takvih gubitaka je, na primjer, nesistematsko skladištenje zaliha na radnom mjestu. Takvi gubici se lako mogu otkloniti, na primjer, postavljanjem malog stalka za odlaganje alata direktno na radnom mjestu, na vidljivosti i dosegu zaposlenika, dok stalak mora biti opremljen ćelijama sa jasno prepoznatljivim oznakama (natpisima ili simbolima) odgovarajući inventar.

Gubici od transporta. Ova vrsta otpada povezana je sa haotičnim kretanjem materijala, poluproizvoda i proizvodnih informacija, kada ta kretanja ne dodaju vrijednost proizvodu proizvodnje. Svima je poznata situacija kada proizvod tokom procesa proizvodnje čini mnogo kontra i unakrsnih pokreta, često čineći više od 50% ukupnog vremena proizvodnje. Rješenje leži u kritičkom promišljanju tehnologije rute i rasporeda opreme.

Gubici od prekomjerne obrade. To su gubici povezani sa činjenicom da je proizvod, tokom procesa kreiranja, podvrgnut prekomjernoj obradi, koja ne zahtijeva da mu se daju svojstva koja zahtijeva kupac. Takve preraspodjele, kada se otkriju, treba odmah isključiti iz tehnološkog procesa.

Gubici zastoja. Njihovo rješavanje zahtijeva nivelisanje planiranog radnog opterećenja i sinhronizaciju operacija. Otklanja se prevođenjem proizvodnje sa rada u serijama na princip "pretoka u jedan dio", tj. implementacija Lean principa. Primjeri su Toyotini automobili (velike serije) i avionski motori Pratt & Whitney (male serije).

Gubici od prekomjerne proizvodnje. Gubici od prekomjerne proizvodnje nastaju zbog same prirode masovne „serijske“ proizvodnje, kada je preduzeće prinuđeno da proizvodi zalihe za koje trenutno ne postoji određeni potrošač. To dovodi do imobilizacije obrtnih sredstava, njihovog povlačenja iz prometa, što povećava tekuće finansijske potrebe preduzeća i negativno utiče na obrt obrtnih sredstava i značajno smanjuje sposobnost manevrisanja finansijama. Ovdje postoji samo jedan lijek - nemojte proizvoditi više nego što potrošač zahtijeva, pri planiranju proizvodnje ne oslanjajte se na prognoze prodaje napravljene prije ne manje od mjesec dana, već na stvarne potrebe tržišta.

Gubitak braka. Brak podrazumijeva ili povećanje rasipanja sirovina i materijala, ili dodatnu preradu kako bi se otklonili nedostaci. U svakom slučaju, imamo gubitke. Metoda rješavanja ovih vrsta gubitaka prema Lean-u je zaštita od kvarova, korištenje standardnih operativnih kartica, mjere za kontinuirano poboljšanje i unapređenje proizvodnih procesa.

Gubici od viška zaliha. U suštini, oni su slični gubicima od prekomjerne proizvodnje. Pull proizvodnja, izgrađena po principu "protoka u jednom dijelu", ne funkcioniše na osnovu prognoze prodaje, već na osnovu realne efektivne potražnje. To vam omogućava da precizno planirate optimalnu veličinu zaliha, što značajno smanjuje veličinu obrtnog kapitala imobiliziranog u njima.

Osnovni principi, ciljevi i zadaci vitke proizvodnje

Lean proizvodnja ima za cilj eliminaciju otpada u svim područjima proizvodnje, uključujući odnose s kupcima, dizajn proizvoda, lanac nabavke i upravljanje proizvodnjom. Svrha takve proizvodnje je postizanje minimalnih troškova rada, minimalnih rokova za izradu novih proizvoda, garantovane isporuke proizvoda kupcu, visokog kvaliteta uz minimalne troškove.

Koncept vitke proizvodnje uključuje razvoj misije, formiranje ciljeva i zadataka. Svaka kompanija ima svoje. Ovdje se pojavljuju zadaci:

formiranje principa za identifikaciju uskih grla;

planiranje i vođenje pilot projekata u okviru cjelokupnog proizvodnog sistema preduzeća;

razvoj standarda preduzeća za organizaciju i funkcionisanje vitke proizvodnje;

formiranje procjene efikasnosti pilot projekata i metoda stimulisanja njihovih učesnika;

organizacija replikacije najbolje prakse odeljenja preduzeća za opštu upotrebu unutar korporacije (maksimalni kvalitet uz minimalne troškove) .

To se postiže primjenom sljedećih principa:

Pull proizvodnja (proizvode „vuče“ kupac, a ne nameće ih proizvođač, naknadne operacije signaliziraju njihove potrebe prethodnim operacijama).

Izvrsnost (prvi pogled, nula nedostataka, pronalaženje i rješavanje problema u korijenu)

Minimizacija muda eliminacijom svih aktivnosti koje ne donose dodatnu vrijednost kupcu, maksimalno korištenje svih resursa (kapital, ljudi, zemljište).

Kontinuirano poboljšanje (smanjenje troškova, poboljšanje kvaliteta proizvoda i informacija koje se koriste, povećanje produktivnosti).

Fleksibilnost.

Uspostavljanje dugoročnog odnosa sa klijentom dijeljenjem rizika, troškova i informacija.

Pull proizvodnja je metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj sljedeće operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.

Postoje tri vrste proizvodnje povlačenja:

sistem povlačenja u supermarketu (sistem nadoknade/dopune) - sistem povlačenja tipa A;

sekvencijalni sistem povlačenja - sistem povlačenja tipa B;

mješoviti vučni sistem - vučni sistem tipa C.

Sistem povlačenja supermarketa je najpopularniji. Uz to, u svakoj fazi proizvodnje postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko je povučeno iz supermarketa. U pravilu, kada se proizvod povuče iz supermarketa naknadnim procesom - potrošač, ovaj šalje prethodnom procesu informaciju o povlačenju pomoću posebne kartice (kanban) ili na drugi način.

Svaki proces je odgovoran za obnavljanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i potraga za objektima stalnog poboljšanja (kaizen) nije velika stvar. Međutim, njegova primjena je komplicirana u prisustvu velikog broja vrsta proizvoda.

Preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog izvlačenja sa velikim spektrom proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili gotovo nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se u suštini izrađuju po narudžbi, a ukupne zalihe u sistemu su svedene na minimum. Konzistentan sistem zahteva kratka i predvidljiva vremena isporuke i dobro razumevanje toka narudžbine od strane kupca. Funkcionisanje takvog sistema zahteva veoma snažno vođstvo.

Mješoviti sistem povlačenja uključuje kombinaciju dva navedena sistema. Preporučljivo je primijeniti ga kada je na snazi ​​pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (otprilike 20%) čini najveći dio dnevnog obima proizvodnje (otprilike 80%).

Sve vrste proizvoda podijeljene su u grupe prema izlaznom obimu: velika količina, srednja količina, mala količina i rijetke narudžbe. Za grupu "rijetke narudžbe" preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog povlačenja. Za ostale grupe - pull sistem supermarketa. Sa mješovitim sistemom povlačenja bit će teže upravljati poboljšanjem i otkriti odstupanja.

Lean Tools

Za postizanje lean, kompanije koje su implementirale Lean tehnologije mogu koristiti sljedeće globalne alate:

Otklanjanje skrivenih gubitaka.

5S sistem organizacije radnog mjesta.

Brza zamjena (SMED).

Just in Time (JIT) sistem.

Tag (kanban).

Prevencija grešaka.

Mapiranje toka vrijednosti.

Kaizen metoda i drugi.

Otklanjanje skrivenih gubitaka. U lean proizvodnji, otpad se odnosi na bilo koju aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za kupca. Postoje dvije vrste gubitaka:

gubici prve vrste ne stvaraju vrijednost, ali se ne mogu napustiti uz postojeće tehnologije i osnovna sredstva;

gubici druge vrste ne stvaraju vrijednost, ali se mogu brzo eliminisati.

Lean proizvodnja se zasniva na sistemu 5s – sistemu dovođenja u red, čistoće, jačanja discipline, povećanja produktivnosti i stvaranja sigurnih uslova rada, uz učešće celokupnog osoblja. Ovaj sistem omogućava praktično bez troškova ne samo uspostavljanje reda u preduzeću (povećanje produktivnosti, smanjenje gubitaka, smanjenje nivoa kvarova i povreda), već i stvaranje neophodnih početnih uslova za implementaciju složenih i skupih proizvodnih i organizacionih inovacija, osiguravanje njihova visoka efikasnost zbog korenitih promena svesti zaposlenih, njihovog odnosa prema poslu.

S - pet međusobno povezanih principa organizacije radnog mjesta koji pružaju vizualnu kontrolu i vitku proizvodnju. Engleska transliteracija japanskog imena svakog od ovih principa počinje slovom "S":

seiri (sortiranje): odvojiti potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako bi se potonji uklonili;

seiton (aranžiranje): uredno rasporediti ono što je ostalo: staviti svaki predmet na svoje mjesto;

seiso (pročišćavanje): održavati čistim;

seiketsu (standardizacija): biti tačan tako što ćete redovno raditi prva tri S.

shitsuke (disciplina): održavati disciplinu koja osigurava prva četiri S.

5S sistem je metoda organizacije radnog mjesta koja uvelike poboljšava efikasnost i upravljivost operativnog područja, poboljšava korporativnu kulturu i štedi vrijeme.

Neki zagovornici mršavosti uvode šesti koncept – razvijanje i održavanje sigurnosnih procedura na radnom mjestu. Toyota se tradicionalno drži sistema od samo 4S. Bez obzira koliko S, glavna stvar je da je ovaj program sastavni dio sistema vitke proizvodnje.

Brza zamjena (SMED). Mnogi proizvođači smatraju da je dugotrajna obrada jedne velike serije efikasnija i stoga korisnija od obrade nekoliko malih serija, jer ova potonja zahtijeva čestu promjenu opreme.

Toyota je shvatila da je istina suprotno. Ako je vrijeme promjene značajno smanjeno i proces promjene je pojednostavljen, onda se to može raditi i češće, čime se bolje zadovoljavaju zahtjevi kupaca.

Danas su kupci zainteresovani za brzo i kvalitetno izvršenje njegove narudžbe. Stoga, brže promjene na manjoj i fleksibilnijoj opremi za zamjenu olakšavaju odgovaranje na zahtjeve kupaca i smanjuju troškove održavanja velikih zaliha dok se čekaju prave narudžbe.

Glavne ideje za brzu promjenu su sljedeće:

dodjela internih operacija promjene koje se mogu izvršiti samo zaustavljanjem opreme (na primjer, ugradnjom novog kalupa);

dodeljivanje eksternih operacija promene koje se mogu izvršiti tokom rada opreme (na primer, isporuka novog kalupa na mašinu);

naknadna transformacija internih operacija promjene u eksterne.

Ako se većina prijašnjih internih operacija prenese na eksterne, onda se sada mogu izvoditi prije i nakon stvarne promjene. Sljedeći korak je smanjenje vremena za preostale interne operacije. Programer alata za brzu promjenu je Shigeo Shingo (1950-1960). Smatrao je da vrijeme promjene treba mjeriti u minutima u jednoj cifri, tj. biti kraći od 10 min.

Just in Time (JIT) sistem. Proizvodni sistem koji proizvodi i isporučuje samo one artikle koji su potrebni u tačno pravo vreme iu tačno pravoj količini. JIT koristi tri ključna elementa: povlačenje proizvodnje, takt vrijeme i kontinuirani protok. Iako je sistem Just-in-Time jednostavan, zahtijeva strogu disciplinu za implementaciju.

Svrha takt vremena je da stopu proizvodnje dovede tačno u skladu sa stopom potrošnje. On određuje "puls" sistema vitke proizvodnje.

Brzina procesa se obično mjeri takt vremenom. (na primjer, preduzeće radi 480 minuta dnevno, potražnja potrošača je 240 komada ovog proizvoda dnevno. Takt vrijeme je 2 minute.) Takt vrijeme je prvi put korišteno kao alat za upravljanje u Njemačkoj 1930-ih u industriji aviona.

Kontinuirani tok - proizvodnja i kretanje jednog proizvoda (ili male homogene serije proizvoda) kroz nekoliko faza obrade sa najvećim mogućim kontinuitetom. Istovremeno, u svakoj prethodnoj fazi radi se samo ono što naredna faza zahtijeva.

Kontinuirani tok se takođe naziva protok od komada do komada i napravljen za isporuku. U kontinuiranom procesu, WIP je minimiziran između faza procesa i/ili na njihovim početnim tačkama. Nedovršena proizvodnja se može smatrati sirovinama preuzetim iz skladišta, kao i djelimično prerađenim proizvodima ili uslugama.

Oznaka (kanban) je sredstvo komunikacije kojim se daje dozvola ili indikacija za proizvodnju ili povlačenje (transfer) proizvoda u sistemu povlačenja. Postoji šest pravila za efikasnu upotrebu oznake:

procesi - potrošači naručuju proizvode u cijelosti, naznačeni na oznaci;

procesi dobavljača proizvode proizvode u tačnom obimu i redosledu naznačenom na etiketi;

bez oznake, proizvodi se ne proizvode niti se kreću;

oznaka je uvijek pričvršćena na sve dijelove i materijale;

neispravni dijelovi i dijelovi u netačnim količinama nikada se ne prenose u narednu fazu proizvodnje;

da biste smanjili zalihe i otkrili nove probleme, morate dosljedno smanjivati ​​broj oznaka.

Korištenje kanban alata preporučljivo je u organizaciji proizvodnje, upravljanju zalihama i organizaciji logistike u remontnim i industrijskim strukturnim odjelima itd.

Prevencija grešaka. Ova metoda eliminira samu mogućnost greške. Radnici, inženjeri i menadžeri sami razvijaju procedure i uređaje kako bi spriječili greške tamo gdje se one mogu pojaviti. Sprečavanje grešaka na mestu i kada se pojave je najekonomičniji i najjeftiniji način da se izbegnu problemi.

Kontrola, koja otkriva greške, ali ne daje povratnu informaciju, naziva se evaluativna.

Informativna kontrola - kontrola koja daje podatke i informacije o tome gdje i kada se greške pojavljuju. Može biti korisno za sprečavanje budućih grešaka.

Kontrola koja otkriva, ispravlja i/ili sprječava greške prije nego što se pojave tamo gdje su se mogle ili su se pojavile naziva se kontrola na izvoru. Samo kontrola na izvoru sprečava prelazak grešaka u sledeće faze procesa i obezbeđuje podatke za sprečavanje grešaka ili njihovo ispravljanje. Kontrola na izvoru se također naziva kontrola u procesu.

Mapiranje toka vrijednosti. Holistički pogled na proces proizvodnje proizvoda daje ukupnu sliku toka vrijednosti, ukupnosti svih njegovih komponenti.

Mapa toka vrijednosti je jednostavan dijagram koji prikazuje svaki korak u toku materijala i informacija potrebnih za završetak narudžbe kupca.

Većina procesa počinje zahtjevom da se izvrši neka radnja ili isporuči proizvod i završava se samo isporukom potrošaču.

Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese, od otpreme proizvoda do prijema sirovina ili zahtjeva za akciju.

Mapiranje toka vrijednosti omogućit će vam da identificirate gubitke skrivene u procesu, koji često čine veliki dio cijene proizvoda ili usluge.

Na putu od aplikacije do isporuke robe/usluge, materijalni tok prolazi kroz mnoge radnike i opremu (mašine). Tok informacija se takođe kreće od početnog zahteva za proizvod/uslugu do prihvatanja od strane kupca.

Mapiranje tokova vrijednosti uključuje opis tokova materijala i informacija. Prije svega, izrađuje se mapa stvarnog, trenutnog stanja procesa stvaranja vrijednosti. Zatim se uz pomoć ove mape formira vizija procesa, uzimajući u obzir poboljšanje – mapa budućeg stanja procesa stvaranja vrijednosti.

Kontinuirano poboljšanje (kaizen). Postoje dva nivoa kontinuiranog poboljšanja: kaizen ukupnog toka vrijednosti i kaizen procesa.

Koncept se zasniva na principu kontinuiranog unapređenja internih procesa organizacije uz minimalne resurse i uključivanje svih zaposlenih u implementaciju poboljšanja.

Tehnologija za implementaciju metoda lean proizvodnje

Algoritam implementacije može se predstaviti u osam faza:

Pronađite agenta promjene (potreban vam je vođa koji može preuzeti odgovornost).

Dobijte potrebno znanje o Lean sistemu (iz pouzdanog izvora).

Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za implementaciju Lean-a je kriza u organizaciji).

Nemojte se zanositi strateškim pitanjima (možete početi tako što ćete eliminirati gubitke gdje god je to moguće).

Izgradite mape tokova vrijednosti (prvo trenutno stanje, a zatim budućnost, nakon implementacije Lean).

Što je pre moguće, započnite rad na glavnim oblastima (informacije o rezultatima treba da budu dostupne osoblju organizacije).

Težite trenutnim rezultatima.

Implementirati kontinuirano poboljšanje prema Kaizen sistemu (prelazak sa procesa stvaranja vrijednosti u radnjama na administrativne procese).

Da biste stvorili kulturu lean, morate promijeniti korporativnu kulturu u organizaciji. Primjer je dopis radnika KUMZ OJSC:

) Možemo da radimo šta zaista želimo.

) Znamo tržišta koja opslužujemo.

) Ponosni smo na naše proizvode i cijenimo ih u skladu s tim.

) Trudimo se da se menjamo svaki dan, dobijajući kao rezultat kvalitativni skok.

) U formi smo, mobilni, preduzimljivi.

) Težimo lean rješenjima.

) Nagrađuju nas rezultati, a ne pozicije.

) Držimo se pravila: "Nemoj doći s problemom, nego dođi sa rješenjem."

) Istovremeno kažemo: "Bolja je loša odluka nego njeno odsustvo."

) I posljednje - "Šef je zauzet, pa budi gazda."

Primjeri efektivnosti implementacije

Općenito, korištenje Lean principa može imati značajne efekte:

rast produktivnosti: 3-10 puta;

smanjenje zastoja: 5-20 puta;

smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa: 10-100 puta;

smanjenje zaliha: 2-5 puta;

smanjenje braka: 5-50 puta;

Ubrzano vrijeme izlaska na tržište za nove proizvode: 2-5 puta.

Najbolja strana i ruska praksa implementacije alata lean proizvodnje daje sljedeće rezultate:

Elektronska industrija. Smanjenje faza proizvodnog procesa sa 31 na 9. Smanjenje ciklusa proizvodnje sa 9 na 1 dan. Oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Ušteda od oko 2 miliona dolara za šest meseci.

Vazduhoplovna industrija Smanjeno vrijeme isporuke sa 16 mjeseci na 16 sedmica.

Auto industrija 40% povećanje kvaliteta.

Obojena metalurgija. 35% povećanje produktivnosti.

Remont plovila velikog kapaciteta. Oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Smanjenje vremena jedne od glavnih operacija sa 12 na 2 sata. Ušteda oko 400 hiljada dolara za 15 dana.

Sastavljanje auto delova. Oslobađanje 20% proizvodnog prostora. Odbijanje izgradnje nove proizvodne zgrade. Ušteda od oko 2,5 miliona dolara sedmično.

farmaceutska industrija. Smanjenje otpada sa 6% na 1,2%. Smanjenje potrošnje električne energije za 56%. Ušteda od 200 hiljada dolara godišnje.

Proizvodnja robe široke potrošnje. Povećanje produktivnosti za 55%. Smanjenje proizvodnog ciklusa za 25%. Smanjenje zaliha za 35%. Ušteda od oko 135 hiljada dolara sedmično.

Slučajevi upotrebe u industriji za Lean

lijek. Lean principi su se pokazali efikasnim ne samo u industrijskom poslovanju, već iu drugim oblastima, posebno u medicini. Prema procjenama stručnjaka, oko 50% vremena medicinskog osoblja ne koristi se direktno na pacijenta.

Dolazi do prelaska na personalizovanu medicinu, u kojoj pacijent dobija negu „u pravo vreme i na pravom mestu“. Medicinske ustanove treba da budu locirane tako da pacijent ne mora da troši vreme na brojne transfere i čekanja na drugim mestima. To dovodi do značajnih finansijskih troškova za pacijente i smanjenja efikasnosti liječenja.

2006. godine, na inicijativu Lean Enterprise Academy, održana je prva konferencija u EU o problemu implementacije Lean kulture u zdravstveni sektor. Razgovarano je o mogućnosti pružanja medicinskih usluga streaming metodom korištenjem logističkih tehnologija.Medicina se zasniva na sljedećim principima:

stvoriti više proizvoda ili usluga bez kvarova;

smanjiti ili eliminisati gubitke i povećati efikasnost;

poboljšati zadovoljstvo pacijenata i zaposlenih brigom;

smanjiti troškove;

poboljšati sigurnost pacijenata, pedagogiju. Lean kultura može biti od posebne pomoći u pripremi kvalifikovanih radnika "u pravo vrijeme na pravom mjestu". Da bi se to postiglo, potrebno je prijeći na personalizirano učenje u obrazovanju, što je nemoguće bez „psihologizacije“ škola. Pedagoška logistika vam omogućava da implementirate principe Lean kulture u pedagogy.mail. U okviru vitke proizvodnje, Danska pošta je izvršila opsežnu standardizaciju svih usluga koje nudi kako bi povećala produktivnost rada i ubrzala prosljeđivanje pošte. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su "mape za in-line kreiranje njihove vrijednosti". Razvijen je i implementiran efikasan sistem motivacije poštanskih službenika. Zahvaljujući merama Lean proizvodnje, bilo je moguće smanjiti troškove za 20%, nivo blagovremene dostave pisama, paketa i publikacija na pretplatu povećan je sa 87 na 95%.

Implementacija koncepta vitke proizvodnje u japanskoj poštanskoj službi dovela je do povećanja produktivnosti rada od 20% i uštede troškova od oko 30 milijardi jena godišnje.ekologija. Moderni gradovi su daleko od principa Lean kulture, Lean city (Lean city). Potrebno je eliminirati nepotrebno kretanje stanovnika do mjesta rada, servisnih centara i još mnogo toga. Eliminacijom muda, na primjer, bit će moguće smanjiti potrošnju goriva i time smanjiti emisiju stakleničkih plinova. Podučavanje ljudi Lean-razmišljanju će omogućiti prelazak iz potrošačkog društva u Lean-društvo sa visokom kulturom životne sredine. Iako će prelazak na novu kulturu i način razmišljanja potrajati dugo i značajne troškove, ali će se, u skladu sa principima Lean-a, odvijati metodom malih i kontinuiranih promjena Logistika (Lean Logistics). Sinteza logistike i Lean koncepta omogućila je stvaranje pull sistema koji objedinjuje sve firme i preduzeća (Lean Enterprise) uključene u tok vrednosti, u kojem dolazi do delimičnog popunjavanja zaliha u malim serijama izgradnje. Strategija upravljanja u duhu koncepta Lean proizvodnje u građevinskoj industriji, usmjerena na poboljšanje efikasnosti svih faza izgradnje.

Lean razvoj softvera. Prilagođavanje Lean principa za razvoj softvera.

Zaključak

U svakom sistemu, u svim procesima - od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstvene zaštite, transporta i socijalnih usluga - postoje skriveni gubici. Identifikovanje i eliminisanje ovog otpada štedi milione dolara svake godine za organizacije koje redovno procenjuju svoj učinak u odnosu na lean standarde. Ovi gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja vrijednosti koju kupac zaista želi. Takođe povećavaju period povrata ulaganja i dovode do smanjenja motivacije zaposlenih. Neophodno je identifikovati i potom eliminisati ove gubitke.

Postoji 9 razloga zašto je preporučljivo implementirati lean proizvodnju u organizaciji:

Visok trošak proizvodnje.

Nizak kvalitet proizvoda.

Zastarjele tehnologije.

Zastarjela oprema.

Visoka potrošnja energije.

Visok trošak proizvodnje.

Kršenje rokova isporuke.

Nedostatak kvalifikovanog osoblja

Velika konkurencija na tržištu.

To su alati vitke proizvodnje koji nam omogućavaju da riješimo ove i druge probleme.

Kada se govori o lean proizvodnji, često se spominju Lean menadžment i dostignuća japanske kompanije Toyota. Postoji još jedna riječ - kaizen (kontinuirano poboljšanje). Sve ove za nas neuobičajene riječi ukazuju na to da organizacija sebi postavlja globalni zadatak – da se poboljšava svaki dan, napreduje iz dana u dan. Kretanje naprijed zavisi od samih lidera, jer nije dovoljno uvesti alate, potrebno je promijeniti kulturu upravljanja, ponašanje menadžera.

Prije više od dvadeset godina, engleski upravljački autoritet Reg Revans rekao je da ako je stopa učenja kompanije manja od stope vanjske promjene, nemoguće je da takva kompanija napreduje. Ubrzano učenje je ključno za poslovni opstanak, agilnost i prilagodljivost. Preduzeća zahtijevaju svestrane radnike, a posebno se cijene ljudi koji doživotno uče. Morate brzo naučiti samo da biste preživjeli.

Nijedno preduzeće, bilo zajedničko ulaganje ili rusko, koje proizvodi finalne proizvode ili je dobavljač, ma kakvu podršku uživalo, ne može opstati bez efikasnog upravljanja procesima, bez stalnog rada na smanjenju gubitaka.

Proces obuke kadrova se ogleda u broju predloga racionalizacije. Za rješavanje ovog problema u japanskim preduzećima, gotovo svo osoblje je obučeno o principima i alatima vitke proizvodnje i aktivno učestvuje u kontinuiranom unapređenju procesa. Na primjer, u Hondi, u prosjeku, svaki radnik podnese jednu ponudu sedmično, a u Toyoti 15 ponuda godišnje. Da bismo ostvarili takvu aktivnost u našim preduzećima, potrebno je još puno raditi i, što je najvažnije, učiti.

Primjena principa i metoda vitke proizvodnje, vješto korištenje njenih alata osigurat će konkurentnost u bilo kojoj poslovnoj oblasti.

Spisak korištenih izvora

Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. - M.: "Alpina Publisher", 2012.

Shigeo Shingo. Proučavanje Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje. - M: IKSI, 2010.

Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade. - Sankt Peterburg: Petar, 2008.

Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Mašina koja je promenila svet. - M.: Potpuri, 2007.

Taiichi Ohno. Toyotin proizvodni sistem: udaljavanje od masovne proizvodnje. - M: Izdavačka kuća IKSI, 2012.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.