Lean proizvodnja je posebna šema upravljanja kompanijom. Osnovna ideja je da se konstantno trudimo da eliminišemo bilo kakvu vrstu troškova. Lean proizvodnja je koncept koji uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proceduru optimizacije. Takva shema ima za cilj maksimalnu orijentaciju prema potrošaču. Pogledajmo pobliže šta je sistem vitke proizvodnje.

Istorija pojave

Uvođenje vitke proizvodnje u industriju dogodilo se 1950-ih u korporaciji Toyota. Tvorac takve kontrolne šeme bio je Taiichi Ohno. Veliki doprinos daljem razvoju i teorije i prakse dao je njegov kolega Shigeo Shingo, koji je, između ostalog, kreirao metodu za brzu promjenu. Nakon toga, američki stručnjaci su istraživali sistem i konceptualizirali ga pod nazivom lean production (lean production) - "lean production". U početku je koncept bio primijenjen prvenstveno u automobilskoj industriji. Nakon nekog vremena, shema je prilagođena procesnoj proizvodnji. Nakon toga, alati vitke proizvodnje počeli su se koristiti u zdravstvu, komunalnim djelatnostima, uslugama, trgovini, vojsci, sektoru javne uprave i drugim industrijama.

Glavni aspekti

Lean proizvodnja u poduzeću uključuje analizu vrijednosti proizvoda koji se proizvodi za krajnjeg potrošača u svakoj fazi stvaranja. Osnovni cilj koncepta je formiranje kontinuiranog procesa eliminacije troškova. Drugim riječima, vitka proizvodnja je eliminacija bilo koje aktivnosti koja troši resurse, ali ne stvara nikakvu vrijednost za krajnjeg korisnika. Na primjer, on ne treba da gotov proizvod ili njegove komponente budu na zalihama. Prema tradicionalnom sistemu, svi troškovi vezani za brak, prepravku, skladištenje i ostalo se prenose na potrošača. Lean proizvodnja je shema u kojoj su sve aktivnosti kompanije podijeljene na procese i operacije koje dodaju i ne dodaju vrijednost proizvodu. Glavni zadatak je, dakle, sistematsko smanjenje potonjeg.

Lean Manufacturing: Otpad

U troškovima se u nekim slučajevima koristi izraz muda. Ovaj koncept podrazumijeva razne troškove, smeće, otpad i tako dalje. Taiichi Ohno je identifikovao sedam vrsta troškova. Gubici nastaju zbog:

• očekivanja;
• prekomjerna proizvodnja;
• transport;
• dodatni koraci obrade;
• nepotrebni pokreti;
• puštanje neispravne robe;
• višak zaliha.

Taiichi Ohno je smatrao da je hiperprodukcija glavna stvar. To je faktor zbog kojeg nastaju drugi troškovi. Još jedna stavka je dodana na gornju listu. Jeffrey Liker, istraživač iskustva Toyote, naveo je neostvareni potencijal zaposlenih kao gubitak. Kao izvore troškova navode preopterećenje kapaciteta, zaposlene prilikom obavljanja aktivnosti povećanog intenziteta, kao i neujednačeno izvođenje operacije (na primjer, prekinut raspored zbog fluktuacija potražnje).

Principi

Lean proizvodnja predstavljena je kao proces podijeljen u pet faza:

1. Određivanje vrijednosti određenog proizvoda.
2. Instaliranje ovog proizvoda.
3. Osiguravanje kontinuiranog protoka.
4. Omogućavanje potrošaču da povuče proizvod.
5. Težnja za izvrsnošću.

Ostali principi na kojima se temelji lean proizvodnja uključuju:

1. Postizanje izvrsnog kvaliteta - isporuka robe od prve prezentacije, korištenje sheme "nula defekata", prepoznavanje i rješavanje problema u najranijim fazama njihovog nastanka.
2. Formiranje dugoročne interakcije sa potrošačem dijeljenjem informacija, troškova i rizika.
3. Fleksibilnost.

Proizvodni sistem koji koristi Toyota zasniva se na dva glavna principa: autonomiji i tačno na vrijeme. Ovo drugo znači da svi potrebni elementi za montažu dolaze na liniju tačno u trenutku kada je to potrebno, strogo u količini koja je određena za određeni proces za smanjenje zaliha.

Elementi

U okviru koncepta koji se razmatra izdvajaju se različite komponente – metode vitke proizvodnje. Neki od njih mogu sami djelovati kao kontrolna shema. Glavni elementi uključuju sljedeće:

• Protok pojedinačnih roba.
• Opće održavanje opreme.
• 5S sistem.
• Kaizen.
• Brza zamjena.
• Prevencija grešaka.

Industrijske opcije

Lean Healthcare je koncept smanjenja vremena koje provodi medicinsko osoblje koje nije direktno povezano sa pomaganjem ljudima. Lean logistika je shema povlačenja koja okuplja sve dobavljače uključene u tok vrijednosti. U ovom sistemu postoji djelimično popunjavanje rezervi u malim količinama. Glavni pokazatelj u ovoj šemi je ukupna logistička cijena. Danska pošta koristi alate za lean proizvodnju. U sklopu koncepta izvršena je obimna standardizacija ponuđenih usluga. Ciljevi događaja bili su povećanje produktivnosti, ubrzanje transfera. Uvedene su "mape toka vrijednosti" za kontrolu i identifikaciju usluga. Takođe, razvijen je i naknadno implementiran sistem motivacije zaposlenih u odjeljenju. U građevinarstvu je formirana posebna strategija usmjerena na povećanje efikasnosti procesa izgradnje u svim fazama. Principi vitke proizvodnje prilagođeni su razvoju softvera. Elementi šeme koja se razmatra koriste se iu gradskoj i državnoj upravi.

Kaizen

Ideju je 1950. godine formulirao dr. Deming. Uvođenje ovog principa je donijelo veliki profit japanskim kompanijama. Za to je specijalista odlikovan od strane cara. Nakon nekog vremena, Unija nauke im je objavila nagradu. Deming za kvalitet proizvedene robe.

Prednosti Kaizen filozofije

Prednosti ovog sistema su procenjene u svakom industrijskom sektoru gde su stvoreni uslovi za obezbeđivanje najveće efikasnosti i produktivnosti. Kaizen se smatra japanskom filozofijom. Sastoji se u promovisanju kontinuiranih promjena. Kaizen škola mišljenja insistira na tome da je stalna promjena jedini put do napretka. Glavni naglasak sistema je na povećanju produktivnosti eliminacijom nepotrebnog i teškog rada. Sama definicija nastala je kombinovanjem dve reči: "kai" - "promena" ("transformacija"), i "zen" - "u pravcu boljeg". Prednosti sistema sasvim jasno odražavaju uspjeh japanske privrede. To prepoznaju ne samo sami Japanci, već i svjetski stručnjaci.

Ciljevi kaizen koncepta

Postoji pet glavnih pravaca u kojima se odvija razvoj proizvodnje. To uključuje:

1. Smanjenje otpada.
2. Hitno rješavanje problema.
3. Optimalna upotreba.
4. Timski rad.
5. Najkvalitetniji.

Treba reći da je većina principa zasnovana na zdravom razumu. Glavne komponente sistema su unapređenje kvaliteta robe, uključivanje svakog zaposlenog u proces, spremnost za interakciju i promene. Sve ove aktivnosti ne zahtijevaju složene matematičke proračune ili traženje naučnih pristupa.

Smanjenje otpada

Principi kaizen filozofije imaju za cilj značajno smanjenje gubitaka u svakoj fazi (operacija, proces). Jedna od glavnih prednosti šeme je da uključuje svakog zaposlenog. To, pak, uključuje razvoj i naknadnu implementaciju prijedloga za poboljšanje na svakoj lokaciji.Takav rad doprinosi minimiziranju gubitka resursa.

Hitno rješavanje problema

Svaki zaposleni, u skladu sa konceptom kaizena, mora da se suprotstavi problemima. Ovakvo ponašanje doprinosi brzom rješavanju problema. Uz hitno rješavanje problema, vrijeme isporuke se ne povećava. Neposredno rješavanje problema omogućava vam da usmjerite aktivnosti u efikasnom smjeru.

Optimalna upotreba

Rješavanje problema brzo oslobađa resurse. Mogu se koristiti za poboljšanje i postizanje drugih ciljeva. Zajedno, ove mjere omogućavaju uspostavljanje kontinuiranog procesa efikasne proizvodnje.

Timski rad

Uključivanje svih zaposlenih u rješavanje problema omogućava vam da brže pronađete izlaz. Uspješno savladavanje poteškoća jača duh i samopoštovanje zaposlenih u kompaniji. eliminiše konfliktne situacije, promoviše formiranje odnosa poverenja između viših i nižih zaposlenih.

Najbolji kvalitet

Brzo i efikasno rešavanje problema doprinosi dobro koordinisanom timskom radu i stvaranju velike količine resursa. To će zauzvrat poboljšati kvalitetu proizvoda. Sve to će omogućiti kompaniji da dostigne novi nivo kapaciteta.

Lean proizvodnja je:

Sistematski pristup identifikovanju gubitaka i pronalaženju načina za njihovo otklanjanje kako bi se smanjilo vreme između narudžbe kupca i otpreme robe;
poslovni procesi koji zahtijevaju manje ljudskih resursa, kapitalnih ulaganja, proizvodnog prostora, materijala i vremena u svim fazama.

Ova metodologija je usmjerena na suzbijanje gubitaka u svim njihovim manifestacijama: prekomjerne zalihe, zaostaci, zastoji, nepotrebna kretanja, uzimajući u obzir pogodnost i sigurnost operacija za osoblje.

Akcioni plan:

1. Odrediti očekivanu vrijednost određenog proizvoda koji ima određene karakteristike i određenu cijenu kroz dijalog sa zainteresiranim potrošačima.
2. Odredite cijeli tok stvaranja vrijednosti koju potrošač očekuje za svaku vrstu proizvoda: od koncepta do proizvoda koji je stigao do potrošača.
3. Organizovati kretanje toka stvaranja vrednosti koju očekuje potrošač, tj. fokusirajući se ne na preduzeće i opremu, već na proizvod i njegove „potrebe“.
4. Stalno slušajte glas potrošača, omogućavajući mu da povuče proizvode iz preduzeća kada mu zatreba.

Osnovne metode i ideje vitke proizvodnje predložio je G. Ford i korišćene su u Fordovim fabrikama 20-ih godina prošlog veka, ali su prvi put u potpunosti implementirane u Japanu. Toyota je kreirala sistem čiji je cilj da smanji ili eliminiše aktivnosti koje troše resurse i ne dodaju vrednost, odnosno one za koje potrošač nije spreman da plati.

Danas je ovaj sistem poznat kao Toyotin proizvodni sistem (TPS), čiji se principi i alati ogledaju u njegovoj američkoj verziji - Lean Production system. Mnogi elementi su još uvijek bili u sovjetskoj verziji – naučna organizacija rada (NE).

Lean proizvodnja su pristupi, metode koje imaju za cilj smanjenje svih mogućih troškova i povećanje produktivnosti. Ovi alati su fokusirani prvenstveno na proizvodni dio kompanije. Promjenom proizvodnog sistema zasnovanog na principima vitke proizvodnje smanjujemo unutrašnje gubitke (zalihe, kretanja, itd.) a istovremeno se oslobađaju ljudi, prostori i energija.

Napori osoblja su koncentrisani na one aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu sa stanovišta potrošača i samim tim ne povećavaju dodanu (inkrementalnu) vrijednost za kompaniju.

Dodatne informacije:

1. Koncept vitke proizvodnje je lako razumjeti, ali najteže je učiniti ga tako da postane dio svakodnevnog rada.
2. Uspješna implementacija vitke proizvodnje zahtijeva promjenu kulture kompanije.
3. Koncept vitke proizvodnje fokusiran je na maksimalno uvažavanje interesa i potreba potrošača.
4. Ako stalno držimo fokus na smanjenju gubitaka svih vrsta, onda praktično ne postoji granica za koristi koje se mogu postići.
5. Lean proizvodnja – pristup koji ima za cilj kvalitetu usklađenosti proizvedenih proizvoda sa utvrđenim zahtjevima. Princip rada sa kvalitetom prema TPS sistemu opisan je kao tri NOT: ne preuzimati neispravne radne komade, ne praviti neispravne proizvode, ne prenositi neispravne proizvode na sledeću operaciju.
6. Skraćenica TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) dešifruje se, posebno, na sledeći način: Thinking Production System - Thinking Production System.

Visoka organizacija procesa omogućava nam da u potpunosti izbjegnemo nepotrebne troškove i uspješno konkuriramo na današnjem tržištu.

Nedostatak angažmana osoblja i poteškoće u donošenju promjena u kompaniji.

Isporuka u najkraćem mogućem roku traženih proizvoda u slučaju prijema narudžbe bez nakupljanja međuzaliha.

Implementacija vitke proizvodnje

Lean proizvodnja je koncept upravljanja koji se fokusira na optimizaciju poslovnih procesa uz maksimalnu tržišnu orijentaciju i vodeći računa o motivaciji svakog zaposlenika. Lean proizvodnja čini osnovu nove filozofije upravljanja. Cilj je: minimizacija troškova rada i uslova izrade novih proizvoda; garancija isporuke proizvoda kupcu; maksimalni kvalitet uz minimalne troškove. Glavna ideja je eliminirati rasipanje bilo koje aktivnosti koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost.

Taiichi Ohno, osnivač ovog sistema, identifikovao je sedam vrsta otpada: zbog prevelike proizvodnje; vrijeme zbog čekanja; u slučaju nepotrebnog transporta; zbog nepotrebnih koraka obrade; zbog viška zaliha; zbog nepotrebnih pokreta; zbog neispravnih proizvoda. Postoje i još dva izvora otpada – „opterećenje premašuje kapacitet“ i „neravnomjerno opterećenje“, što u konačnici dovodi do oslobađanja neispravnih proizvoda.

Prekomjerna proizvodnja. Prekomjernom proizvodnjom se obično naziva proizvodnja viška proizvoda ili njihova preuranjena proizvodnja prije nego što nastane stvarna potražnja. U trgovinama prekomjerna proizvodnja dovodi do proizvodnje viška proizvoda, au uredima - do stvaranja nepotrebnih dokumenata ili suvišnih informacija. Proizvodnja viška količine proizvoda ili njihova prerana proizvodnja ne doprinosi povećanju efikasnosti, jer su povezani s potrošnjom dodatnih materijalnih i radnih resursa, potrebom za skladištenjem viška proizvoda. To tjera zaposlene da rade brže nego što je potrebno, što je praćeno i drugim gubicima.

Da bi se eliminirali gubici uzrokovani prekomjernom proizvodnjom, potrebno je:

Razvijati tehnološke procese na način da prethodne operacije pouzdano obezbjeđuju sljedeće;
- utvrditi proizvodne norme i standarde za svako radno mjesto procesa;
- davati signale za sprečavanje preranog početka proizvodnje.

Očekivanje. Svako očekivanje – ljudi, dokumenti, oprema ili informacije – uvijek je gubitak. Čekanje znači rad u praznom hodu, a to uzrokuje zaustavljanje cijelog procesa. Čekanje ne stvara dodatnu vrijednost, a potrošač prirodno nije voljan platiti zastoje. Gubice ove vrste je najlakše otkriti. Posebno su dosadni radnicima. U svakoj kancelariji nije neuobičajeno da zaposleni dugo čekaju na potpise nadređenih, na mogućnost korišćenja zauzete opreme, telefonske pozive, prijem materijala od dobavljača itd.

Analizirati koji su potpisi na dokumentima zaista potrebni, eliminisati sve nepotrebne i standardizirati novu proceduru;
- obučavaju zaposlene u srodnim profesijama kako bi mogli jedni druge zamijeniti;
- ravnomjerno rasporediti opterećenje tokom dana kako bi se raspoloživi radni resursi optimalno iskoristili;
- obezbijediti proizvodnju svom potrebnom opremom i blagovremenom isporukom kupljenih proizvoda i materijala.

Prekomjerna obrada. One operacije koje nisu potrebne potrošačima koji ne žele preplatiti novac za njihovu implementaciju smatraju se suvišnim. Često se takve operacije ispostavljaju kao nepotrebne radnje (na primjer, međusobne provjere rada različitih zaposlenika), pribavljanje prevelikog broja potpisa, nepotrebno razmatranje dokumenata i rezultata rada.

Da biste otklonili ovu vrstu gubitka, potrebno je:

Analizirajte sav posao koji stvara dodatnu vrijednost, optimizirajte ili eliminirajte sve nepotrebne operacije;
- utvrditi koji su koordinacioni potpisi na dokumentima zaista potrebni i eliminisati sve nepotrebne.

Višak inventara. Svaki višak zaliha koji drži preduzeće je otpad. Skladištenje takvih zaliha zahtijeva dodatni prostor, oni mogu negativno utjecati na sigurnost blokiranjem prolaza i proizvodnih prostora. Ove zalihe možda uopće nisu potrebne i postanu zastarjeli kada se potražnja za proizvodima promijeni. Lean proizvodnja zahtijeva radikalnu promjenu u načinu na koji gledamo na zalihe. Prisutnost viška obima zaliha znači potrebu za dodatnim naporima da se njima upravlja, može usporiti tok drugih proizvodnih procesa, jer je potrebno prevrnuti hrpe papira i materijala u potrazi za potrebnim.

Da biste otklonili ovu vrstu gubitka, potrebno je:

Proizvesti na svakoj lokaciji ili radnom mjestu samo količinu proizvoda koju potrošači zahtijevaju nizvodno od proizvodnog toka;
- standardizirati raspored proizvodnih mjesta i njihovo utovar;
- osigurati da sve što je potrebno za naredne dijelove proizvodnog procesa stigne tačno u zakazano vrijeme i da izbjegne zastoje u daljem kretanju materijala kroz proizvodni proces.

Dodatni pokreti. Svako kretanje koje nije potrebno za uspješan završetak dotične operacije je otpad. Takva kretanja smatraju se oblikom otpada, jer svako kretanje mora povećati dodanu vrijednost proizvoda ili usluge. Često neefikasna organizacija procesa rada i nepravilan raspored radnih mjesta uzrokuju nepotrebne pokrete izvođača - hodanje, istezanje, savijanje itd.

Da biste otklonili ovu vrstu gubitka, potrebno je:

Standardizirajte fascikle za dokumente, ladice i ormare u cijeloj kancelariji, koristite kodiranje boja što je više moguće;
- Rasporedite fajlove (sa dokumentima na stolovima ili elektronskim fajlovima u kompjuterima) na način da im se olakša pristup;
- locirati zajedničku kancelarijsku opremu u centralnom delu kancelarije, nabaviti dodatnu opremu za smanjenje broja zaposlenih koji se kreću po kancelariji.

Gubici zbog kvarova ili izmjena. U kategoriju gubitaka svakako spada i trošak dorade ili ponovnog izvođenja radova koji su već urađeni, a u kojima se nalaze nedostaci, jer je svaki rad iznad neophodnog nepotreban, povećavajući gubitke preduzeća. Gubici zbog kvarova također uključuju gubitak produktivnosti zbog prekida normalnog toka radnog procesa radi ispravljanja nedostataka ili prerade proizvoda. Ovu vrstu režijskih troškova je mnogo lakše identificirati od drugih vrsta otpada.

Za otklanjanje gubitaka zbog kvarova potrebno je:

Uvesti standardizovane metode rada i forme kancelarijske dokumentacije;
- Razviti i implementirati alate koji će olakšati rad.

Prijevoz. Prevoz na veće udaljenosti od potrebnog, ili stvaranje privremenog smještaja, skladišta i skladišta, nepotrebno premještanje materijala, ljudi, informacija ili dokumenata – sve to dovodi do gubitka vremena i energije. Materijali i kupljeni predmeti se često premeštaju s mesta na mesto u okviru objekta više puta dok ne stignu na svoje konačno odredište. Naravno, svi ovi pokreti dovode do gubitaka. Osim toga, stavljanje proizvoda u privremena skladišta povećava vjerovatnoću oštećenja, gubitka i krađe i ometa normalno kretanje unutar poduzeća.

Za otklanjanje gubitaka uzrokovanih prekomjernim transportom potrebno je:

Smanjite udaljenost bilo kakvog transporta;
- eliminisati sva mjesta privremenog skladištenja ili skladištenja materijala.

Problem utvrđivanja ekonomske efikasnosti predodređuje potrebu da se pravilno uzme u obzir i analizira nivo i obim implementacije mjera za vitku proizvodnju. To znači da definicija efektivnosti zahteva upotrebu kvantitativne analize i metoda merenja, što podrazumeva uspostavljanje veze između povećanja obima implementacije koncepta vitke proizvodnje i povećanja profita preduzeća.

Lean proizvodnja u preduzeću

Na prvi pogled, štedljivost je ekonomičnost, škrtost, škrtost. Naime, vitka proizvodnja ne funkcionira sa smanjenjem troškova, što bi moglo dovesti do smanjenja kvaliteta proizvoda, već sa smanjenjem gubitaka koji postoje na svakom radnom mjestu, bilo to strugar, bankar, državni službenik, direktor. Ovakav pristup poboljšava kvalitet proizvoda i usluga, osigurava rast produktivnosti rada i nivo motivacije osoblja, što u konačnici utiče na rast konkurentnosti preduzeća.

Lean proizvodnja je sistem organizacije proizvodnje koji ima za cilj kontinuirano unapređenje aktivnosti organizacije i postizanje njene dugoročne konkurentnosti.

Svjetsko iskustvo pokazuje sljedeće rezultate implementacije alata lean proizvodnje:

Rast produktivnosti rada za 35-70%;
Smanjenje vremena proizvodnog ciklusa za 25-90%;
Smanjenje brakova za 58-99%;
Povećanje kvaliteta proizvoda za 40%;
Povećanje radnog vremena opreme do 98,87%;
Oslobađanje proizvodnog prostora za 25-50%.

U svakom sistemu, u svim procesima - od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstvene zaštite, transporta i socijalnih usluga - postoje skriveni gubici. Identifikovanje i eliminisanje ovog otpada štedi milione dolara svake godine za organizacije koje redovno procenjuju svoj učinak u odnosu na lean standarde. Ovi gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja vrijednosti koju kupac zaista želi. Takođe povećavaju period povrata ulaganja i dovode do smanjenja motivacije zaposlenih. Neophodno je identifikovati i potom eliminisati ove gubitke.

Treba napomenuti da je ideje "lean proizvodnje" prvi formulisao i implementirao Henry Ford. Ali ove ideje su bile po prirodi različitih događaja i nisu uticale na sam pogled na radnike. Stvorena je protočna, jeftina proizvodnja, a automobil marke Ford-T nije imao konkurenciju u svijetu po cijeni, kvaliteti i nivou usluge. Ali ideje Henryja Forda nisu postale široko rasprostranjene, jer se ekonomija zemlje dinamično razvijala, tržište je bilo zatvoreno za druge države i postojale su mogućnosti za ekstenzivni razvoj. Japan nije imao takve mogućnosti, te je stoga odmah krenuo putem racionalnog korišćenja resursa, eliminisanja svih vrsta gubitaka, povećanja inicijative i odgovornosti radnika, te stalnog sistematskog unapređenja kvaliteta i procedura. Automobilska kompanija Toyota postala je centar za razvoj i implementaciju principa i metoda "lean proizvodnje", pozajmljujući sve najbolje iz proizvodnih sistema kompanija širom svijeta. Već do 80. godine Japan ne samo da je obnovio ekonomiju i stvorio najefikasniji proizvodni sistem na svijetu, već je započeo i aktivnu ekspanziju na druge zemlje.

Vraćajući se u Rusiju, želeo bih da istaknem 9 razloga zašto je preporučljivo implementirati lean proizvodnju u organizaciji:

1. Visoki troškovi proizvodnje.
2. Proizvodi niske kvalitete.
3. Zastarjele tehnologije.
4. Zastarjela oprema.
5. Visok energetski intenzitet.
6. Visok trošak proizvodnje.
7. Kršenje uslova isporuke.
8. Nedostatak kvalifikovanog osoblja.
9. Visoka konkurencija na tržištu.

To su alati vitke proizvodnje koji nam omogućavaju da riješimo ove i druge probleme.

Kada se govori o lean proizvodnji, često se spominju Lean menadžment i dostignuća japanske kompanije Toyota. Postoji još jedna riječ - kaizen (kontinuirano poboljšanje).

Sve ove za nas neuobičajene riječi ukazuju na to da organizacija sebi postavlja globalni zadatak – da se poboljšava svaki dan, napreduje iz dana u dan. Kretanje naprijed zavisi od samih lidera, jer nije dovoljno uvesti alate, potrebno je promijeniti kulturu upravljanja, ponašanje menadžera.

Upravo o ovim pitanjima će se raspravljati na konferenciji u gradu Iževsku „Vizija i implementacija Lean na primjeru Toyote“. Važno je da će se na konferenciji raspravljati o praktičnim pitanjima implementacije alata lean proizvodnje u modernoj organizaciji.

Lean je način razmišljanja

U lean proizvodnji važna je pažnja top menadžmenta i prve osobe u preduzeću. Ako je prva osoba zabrinuta za implementaciju vitke proizvodnje, rezultat će biti, ako nije zainteresovan, ovo je gubljenje vremena. Lean je vrsta razmišljanja. Iskustvo implementacije vitke proizvodnje u Rusiji i razvijenim zemljama ima jednu važnu osobinu. U ruskim preduzećima veliki značaj pridaje se alatima vitke proizvodnje, u stranim organizacijama - formiranju ideologije vitke proizvodnje, korporativnoj kulturi upravljanja. Imajte na umu da alati za lean proizvodnju ne rade bez ideologije. Primarna pitanja su razmišljanje i implementacija prijedloga racionalizacije. Neophodno je stvoriti korporativnu kulturu koja bi olakšala implementaciju ovog sistema. Korporativna kultura se, pak, uvijek zasniva na ponašanju lidera i njegovog tima. A radnje proizlaze iz misli o kojima je važno znati. Dakle, parna lokomotiva je pravi način razmišljanja, a onda su vagoni već poređani - određeni Lean alati.

Pravilo - 5 zašto

Što se ponašanja menadžera tiče, u sistemu vitke proizvodnje moraćete da se preorijentišete da pronađete uzrok problema, a ne da kažnjavate zaposlenog. Važno je razumjeti zašto je došlo do kvara, koji je razlog greške? Pogrešno je mišljenje menadžera da sve treba raditi bez problema – u svakom poslu niko nije imun od grešaka i iz njih se moraju izvući pouke. Greške su podsticaj za optimizaciju procesa, način da se osigura da se to više ne ponovi, da se eliminiše jednom za svagda. Moderni lideri u potrazi za nepogrešivom postavljaju sebi jednostavne zadatke, to je pogrešno - zadaci bi trebali biti složeni, a greške koje se prave u njihovom rješavanju su po redu stvari.

Lean alati su sami po sebi jednostavni, ali njihova primjena zahtijeva trud. Slijedeći filozofiju Toyote, Lean je nauka koja nas tjera da postavimo hipotezu, testiramo je, tražimo njezinu potvrdu. U svim oblastima: sigurnost, kvalitet, troškovi - glavni faktor uspjeha će biti korporativna kultura i ponašanje lidera. Nemoguće je brzo promijeniti njegov način razmišljanja (Toyota to radi više od 60 godina). Ali ako zaposlenima pokažete novi pristup, pomognete im da odaberu alat, tada će sami vidjeti sve prednosti takvog rada.

Lean proizvodnja se zasniva na 5 C sistemu - sistemu dovođenja u red, čistoće, jačanja discipline, povećanja produktivnosti i stvaranja sigurnih uslova za rad, uz učešće celokupnog osoblja. Ovaj sistem omogućava praktično bez troškova ne samo uspostavljanje reda u preduzeću (povećanje produktivnosti, smanjenje gubitaka, smanjenje nivoa kvarova i povreda), već i stvaranje neophodnih početnih uslova za implementaciju složenih i skupih proizvodnih i organizacionih inovacija, osiguravanje njihova visoka efikasnost zbog korenitih promena svesti zaposlenih, njihovog odnosa prema poslu.

Lean proizvodni sistem

Prikazana definicija sistema vitke proizvodnje vrlo jezgrovito izražava suštinu ovog koncepta. Pokušajmo otkriti neke odredbe ove definicije.

Važan princip koncepta vitke proizvodnje je kontinuirano usavršavanje i učešće u ovom procesu čitavog tima.

„Stvaranje dobro definisane vrednosti za kupca“ uključuje razumevanje šta je vrednost za kupca. I ovdje se ne možete osloniti samo na vlastito znanje. Treba raditi na identifikaciji svih komponenti vrijednosti kupaca, ponekad direktno sa krajnjim potrošačem proizvoda/usluge. Ovo je garancija da će zahtjevi potrošača biti zadovoljeni najpotpunije i uz najnižu cijenu (isključen je prekomjerni rad).

Ako se kompanija bavi lean proizvodnjom, onda u prvi plan stavlja interese kupca, kupca, klijenta, partnera i vlastitih zaposlenika, a od toga svi imaju koristi. Stoga je uvođenje vitke proizvodnje najbolja vizit karta za predstavljanje kompanije partnerima i kupcima.

„Sa manje radne snage, u manje prostora, sa manje kapitala i za manje vremena“ – u konceptu vitke proizvodnje, to znači eliminaciju svih vrsta gubitaka (prekomerne proizvodnje, prekomjerne obrade, gubitaka na čekanju, transportnih gubitaka, kretanja osoblja, gubitaka zbog nedostataka/izmjena, itd.).

Koncept vitke proizvodnje zasniva se na pet principa koji vode menadžere u njihovom prelasku na vitku proizvodnju:

Određivanje vrijednosti svake porodice proizvoda sa stanovišta kupca.
- Identifikujte sve faze toka vrednosti za svaku familiju proizvoda i eliminišite, koliko je to moguće, aktivnosti koje ne stvaraju vrednost.
- Usklađivanje operacija stvaranja vrijednosti u strogom nizu koji osigurava nesmetano kretanje proizvoda u toku usmjerenom prema klijentu.

Na kraju formiranja toka - stvaranje mogućnosti "izvlačenja" vrednosti klijenata iz prethodne faze.

Jednom kada je vrijednost određena, identificirani su tokovi vrijednosti, eliminirane su faze koje uzrokuju gubitak i formiran je sistem povlačenja – ponavljajući cijeli proces onoliko puta koliko je potrebno da se postigne stanje savršenstva gdje je apsolutna vrijednost stvoreno i nema otpada.

Potrebno je razjasniti šta je push proizvodnja i pull proizvodnja.

Push proizvodnja je obrada proizvoda u velikim serijama maksimalnom brzinom na osnovu predviđene potražnje, nakon čega slijedi premještanje proizvoda u sljedeću fazu proizvodnje ili skladište, bez obzira na stvarni tempo sljedećeg procesa ili potrebe kupca (potrošača) . Unutar takvog sistema gotovo je nemoguće implementirati alate za lean proizvodnju.

Pull proizvodnja je metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj naknadne operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.

Sistem povlačenja supermarketa je najpopularniji. Uz to, u svakoj fazi proizvodnje postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko je povučeno iz supermarketa. U pravilu, kada se proizvod povuče iz supermarketa naknadnim procesom - potrošač, ovaj prethodni proces šalje informaciju o povlačenju pomoću posebne kartice (kanban) ili na drugi način.

Svaki proces je odgovoran za obnavljanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i potraga za objektima stalnog poboljšanja (kaizen) nije velika stvar. Međutim, njegova primjena je komplicirana u prisustvu velikog broja vrsta proizvoda.

Preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog izvlačenja sa velikim spektrom proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili gotovo nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se u suštini izrađuju po narudžbi, a ukupne zalihe u sistemu su svedene na minimum. Konzistentan sistem zahteva kratka i predvidljiva vremena isporuke i dobro razumevanje toka narudžbine od strane kupca. Funkcionisanje takvog sistema zahteva veoma snažno vođstvo.

Mješoviti sistem povlačenja - uključuje kombinaciju dva navedena sistema. Preporučljivo je primijeniti ga kada je na snazi ​​pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (otprilike 20%) čini najveći dio dnevne proizvodnje (otprilike 80%).

Sve vrste proizvoda podijeljene su u grupe prema obima proizvodnje: velike količine, srednje količine, male količine i rijetke narudžbe. Za grupu "rijetke narudžbe" preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog povlačenja. Za ostale grupe - pull sistem supermarketa. Sa mješovitim sistemom povlačenja, može biti teže upravljati poboljšanjem i otkriti odstupanja.

Koncept vitke proizvodnje ima za cilj maksimiziranje uštede resursa u procesu proizvodnje, prvenstveno privremene. Osnovni princip ovog koncepta je da se identifikuju i eliminišu procesi koji ne donose dodatnu vrijednost ili je smanjuju (npr. procesi koji dovode do viška zaliha, procesi čekanja, procesi viška transporta, procesi prekomjerne obrade, procesi koji stvaraju nedostatke, itd.) .

Tok vrijednosti odnosi se na sve aktivnosti, i one koje stvaraju vrijednost i one koje ne stvaraju vrijednost, koje omogućavaju proizvodu da prođe kroz sve faze procesa:

1) od razvoja koncepta do izdavanja prvog proizvoda,
2) od prijema narudžbe do isporuke. Ove aktivnosti uključuju obradu informacija primljenih od klijenta, kao i operacije transformacije proizvoda dok se kreće do klijenta.

Kada je lean proizvodnja naširoko uvedena u praksu menadžmenta, pokazalo se da joj je prijeko potreban procesni opis poslovanja.

Biznis se može okarakterisati kao skup međusobno povezanih i međusobno povezanih procesa. Zatim, ako pažljivo opišemo svaki proces i proučimo međusobne odnose procesa, onda ćemo razumjeti kako bilo koji posao funkcionira i možemo koristiti ovaj opis u razne svrhe.

Za praktičnu primjenu sistema vitke proizvodnje potrebno je biti u stanju sistematski opisati poslovne procese, odnosno najvažnije poslovne procese koji nam donose novac za plaćanje naših proizvoda ili usluga.

Kako naučiti vidjeti procese? U preduzeću, pre svega, vidimo mašine, aparate, transportne sisteme, ljude koji rade na svom poslu.

Proces je niz radnji usmjerenih na dobivanje nekog proizvoda i/ili usluge. Štaviše, ove akcije su raspoređene u vremenu i prostoru. Rijetko je vidjeti ove radnje odjednom iz jedne tačke. "Pa šta?" - ti kažeš. Procesi se odvijaju, sve radi. Zašto ih dokumentovati, opisivati, zar nije dovoljno držati sve u glavi, kao što je sada?

Prije svega, opis procesa ubrzava razmjenu informacija i smanjuje rizike od donošenja neblagovremenih i pogrešnih odluka i radnji.

Procesi se mogu opisati riječima, ali riječi se drugačije razumiju. U tom smislu, najočitija i najpristupačnija je vizualizacija poslovnih procesa pomoću vizuelne slike procesa.

Prije svega, potreban nam je opis procesa kakav trenutno postoji kako bismo dobili polaznu tačku za dalje unapređenje. Imajući trenutni opis procesa, možemo izgraditi "idealan" proces i nacrtati plan prelaska na njega. I tek nakon toga počinje kontinuirano unapređenje procesa prema konceptu vitke proizvodnje.

Lean Tools

Totalno produktivno održavanje (TPM) je jedan od alata Lean proizvodnje koji se može koristiti za smanjenje troškova zastoja opreme zbog kvarova i pretjeranog održavanja. Osnovna ideja TPM-a je uključiti svo osoblje poduzeća u proces održavanja opreme, a ne samo relevantne službe. Uspjeh implementacije TPM-a, kao i bilo kojeg drugog alata vitke proizvodnje, povezan je sa mjerom u kojoj se ideje metodologije prenose u umove osoblja i pozitivno percipiraju.

Posebnost TPM metodologije je u tome što je na njenoj osnovi moguća glatka i planska transformacija postojećeg uslužnog sistema u savršeniji.

U tu svrhu, zgodno je predstaviti put implementacije TPM-a kao niz faza, od kojih svaka ima prilično specifične ciljeve i, što je najvažnije, daje vrlo opipljiv učinak:

1. Operativni otklanjanje kvarova - pokušaj poboljšanja postojećeg servisnog sistema i pronalaženja njegovih slabosti.
2. Održavanje na osnovu prognoza - organizovanje prikupljanja informacija o problemima opreme i njihova naknadna analiza. Planiranje preventivnog održavanja opreme.
3. Korektivno održavanje - poboljšanje opreme tokom održavanja u cilju otklanjanja uzroka sistematskih kvarova.
4. Autonomni servis - raspodjela funkcija za održavanje opreme između operativnog i osoblja za održavanje.
5. Kontinuirano poboljšanje je neophodno za svaki lean alat. U stvari, to znači uključivanje osoblja u kontinuiranu potragu za izvorima gubitaka u radu i održavanju, kao i predlaganje metoda za njihovo otklanjanje.

Vizuelni menadžment je raspored svih alata, delova, faza proizvodnje i informacija o performansama proizvodnog sistema tako da su jasno vidljivi, i da svaki učesnik u procesu može na prvi pogled proceniti stanje sistema.

Vizuelni menadžment se implementira u nekoliko faza:

Faza 1. Radna mjesta se organizuju, ovo je faza u kojoj trebate iskoristiti svu snagu i mogućnosti 5S.
Faza 2. Vizualiziraju se važne informacije koje se nalaze na radnom mjestu: informacije o sigurnosti, o kvalitetu, o tome kako se operacije izvode i o tome šta i kako treba koristiti opremu.
Faza 3. Vizualiziraju se rezultati i pokazatelji učinka određenog procesa.
Faza 4. Implementira se donošenje odluka na osnovu ovih vizualiziranih informacija.

Standardne operativne procedure (SOP) - dokument koji korak po korak definira redoslijed bilo koje proizvodne operacije:

Usmena uputstva su zaboravljena i iskrivljena, pa se moraju zameniti pismenim - SOP.
- SOP ne bi trebalo da zahteva puno vremena za razumevanje, pa bi trebalo da koriste vizuelne simbole, crteže, dijagrame, fotografije itd.
- SOP-ove treba ažurirati kako bi odražavali promjene u redoslijedu kojim se operacije izvode.
- Prilikom izrade SOP-a treba da budu uključeni zaposleni, to garantuje njegovu pouzdanost i neće uzrokovati odbijanje.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - metoda smanjenja vremena proizvodnog ciklusa, kada se materijali, usluge i drugi resursi pružaju samo kada su potrebni:

Smanjenje veličine serije na minimum ekonomski isplativ (idealno na jednu jedinicu proizvodnje).
- Balansiranje broja ljudskih resursa, količine materijala i opreme.
- "Pulling" proizvodi. Učinak tekuće operacije je određen potrebama sljedećeg.
- Upotreba audio-vizuelnih sredstava za praćenje statusa proizvoda i opterećenja opreme.
- Delegirati proces donošenja odluka za upravljanje kretanjem proizvoda na najniži mogući nivo.

Mapiranje tokova vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah sagledaju uska grla toka i da se na osnovu njene analize identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te da se razvije plan poboljšanja.

Mapiranje je vizualizirani opis u određenom obliku toka (materijalnog, informacionog) kreiranja vrijednosti poslovnog procesa. Mapiranje se vrši u uslovima "kako jeste", "kako treba" i "kako će biti".

Pomoću ovog alata kreira se mapa toka vrijednosti koja će jasno identificirati vrijeme stvaranja vrijednosti i otpad koji postoji u toku vrijednosti.

Mapa toka stvaranja je alat koji se može koristiti za mapiranje tokova materijala i informacija tokom kreiranja vrijednosti. Vrijeme stvaranja vrijednosti smatra se vremenom za završetak posla koji transformiše proizvod tako da su potrošači spremni da ga plate. Tok vrijednosti su sve aktivnosti (koje dodaju vrijednost i one koje ne dodaju vrijednost) potrebne za proizvodnju proizvoda.

Nažalost, praksa pokazuje da naši gubici čine lavovski dio procesa, njihova veličina dostiže 80% - ovo je polje aktivnosti Kaizen sistema: kontinuirano poboljšanje; način težnje ka izvrsnosti kroz eliminaciju gubitaka; prijedlozi za otklanjanje gubitaka.

Svima je poznato da potrebe potrošača stalno rastu, što znači da je i proces poboljšanja kontinuiran, jer je usmjeren na pretvaranje potreba potrošača u specifične proizvode.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

U ovoj fazi se kreira detaljan opis procesa kreiranja bilo kog proizvoda (ili porodice proizvoda) sa naznakom svih operacija i stanja, potrebnog vremena, broja zaposlenih, tokova informacija itd.

Svrha izgradnje mape trenutnog stanja je da se identifikuju: akcije koje stvaraju bilo koju potrošačku vrednost i akcije koje je ne stvaraju.

Od ovih potonjih, neke mogu biti neophodne i ne mogu se eliminisati (na primjer, računovodstvo), takve aktivnosti treba optimizirati što je više moguće, druge se mogu smanjiti ili optimizirati (na primjer, transport ili skladištenje). Da bi se to postiglo, razjašnjavaju se zahtjevi kupaca za kvalitetom i svojstvima proizvoda.

Utvrđuju se karakteristike proizvoda koje se ne mogu mijenjati ni pod kojim okolnostima i karakteristike koje se mogu mijenjati po dogovoru. Samo na osnovu takvih informacija može se tačno utvrditi gde se stvara vrednost za kupce, a gde ne.

Mapa budućeg stanja odražava idealno stanje nakon svih planiranih promjena. Identificiraju se i skriveni gubici s ciljem njihove naknadne eliminacije.

Određivanje načina prelaska u buduće stanje, dodjela konkretnih zadataka, rokova i odgovornih osoba za realizaciju.

Ugrađeni kvalitet je tehnika za upravljanje kvalitetom proizvoda direktno na mjestu proizvodnje.

Osnovni principi ugrađenog kvaliteta:

1. Mogućnost zaustavljanja transportera od strane zaposlenog u slučaju braka ili kvara opreme (Jidoka).
2. Projektovanje opreme tako da se detektuju odstupanja i automatski se isključi.
3. Korištenje sistema za obavještavanje o problemu proizvodne linije (Andon).
4. Upotreba metoda za sprječavanje nenamjernih grešaka operatera ili tehnoloških nedostataka (Poka-Yoke).
5. Standardizacija procedura kontrole kvaliteta i dodjela kontrolnih dužnosti operaterima opreme.

Primjeri Lean proizvodnje

U preduzećima Tatarstana, na inicijativu Ministarstva industrije i trgovine Republike, skoro tri godine se aktivno radi na uvođenju metodologije "Lean Production".

Danas se više od 80 preduzeća i organizacija iz različitih sektora privrede republike uključilo u izradu projekta za uvođenje lean tehnologija: mašinstvo, laka industrija, petrohemija, energetika, poljoprivreda, saobraćaj i komunikacije, stambeno-komunalna usluge, zdravstvena zaštita: OJSC KAMAZ, OJSC proizvodno udruženje Elabuga automobilska fabrika", Federalno državno jedinstveno preduzeće "Proizvodno udruženje "Pogon imena Sergo", OJSC "Kazansko proizvodno udruženje za proizvodnju motora", OJSC "Kazansko vazduhoplovno proizvodno udruženje po imenu S.P. Gorbunov " i drugi.

Rad međuresorne radne grupe doprinosi ovako širokoj distribuciji i primjeni lean tehnologija u proizvodnim aktivnostima poduzeća različitih djelatnosti.

Posebno je uočljiv efekat uvođenja tehnologija „Lean production“ u republička preduzeća koja već nekoliko godina sistematski koriste lean tehnologije.

U sklopu realizacije projekata za optimizaciju troškova i povećanje produktivnosti rada, KAMAZ je oslobodio 360.000 m2. m prostora, dobijen je ekonomski efekat od 16 milijardi rubalja, troškovi razvoja proizvodnog sistema su iznosili manje od 1% ekonomskog efekta.

U jesen ove godine KAMAZ je pokrenuo projekat Mayak - sistem za organizaciju i upravljanje proizvodnjom koristeći tehnologije Lean Production - zajednički projekat KAMAZ-a i Daimlera. Realizacija projekta Mayak na glavnoj montažnoj traci na samo jednoj liniji povećat će obim proizvodnje automobila na 48 hiljada jedinica godišnje pri radu u dvije smjene.

U okviru implementacije filozofije Lean Production u ElAZ-u je obučeno više od hiljadu zaposlenih, obučeno je 37 internih korporativnih trenera. Izrađeno je 11 referentnih lokacija, uneseno oko 2 hiljade prijedloga za unapređenje, realizovano 180 projekata. Ekonomska efikasnost uštede resursa iznosila je više od 290 miliona rubalja.

Drugi primjer je Kazansko udruženje za izgradnju motora. Uvođenje alata "Lean Manufacturing" na pilot lokaciji preduzeća omogućilo je smanjenje broja operacija za 2 puta, udaljenosti putovanja - za 22 puta, proizvodnog ciklusa obrade delova - za 4 puta.

Generalno, preduzeća na putu uvođenja principa i alata "Lean Production" postižu sledeće rezultate uz minimalna ulaganja: povećanje produktivnosti rada - do 70%; rast kvaliteta - do 60%; oslobađanje proizvodnih površina - do 50%; smanjenje brakova - u prosjeku 65%; smanjenje rokova realizacije investicionih projekata - do 20%.

Treba napomenuti da se kao rezultat uvođenja filozofije „Lean production“ mijenja psihologija, mentalitet radnika, inženjersko-tehničkog osoblja i menadžera preduzeća.

Koncept vitke proizvodnje

Koncept "Lean production" (lean production) pojavio se gotovo istovremeno sa "kaizen" sistemom. Ideologija "lean production" je da se kompanija fokusira na najefikasnije korišćenje resursa, uz minimum braka, otpada, smeća, radnog prostora i ne radi dodatne poslove.

Poreklo koncepta Lean Production takođe se pripisuje inženjeru Co. T. Ohno, koji je sa svojim kolegama krajem 1940-ih obišao američke fabrike i postavio temelje za organizaciju proizvodnog sistema Toyota Motor Company.

T. Ono je razvio jednostavan skup ciljeva za izgradnju sistema za proizvodnju automobila: proizvesti automobil prema zahtjevima kupaca, isporučiti ga odmah i ne držati međuzalihe. Došao je do zaključka da se to može postići samo osiguranjem kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa.

Ovaj sistem je postao poznat kao Toyotin proizvodni sistem (TPS), a njegovi principi i metode su kasnije, takoreći, ponovo uvedeni i popularizovani u Americi, ali pod nazivom Lean Production.

U početnoj fazi stvaranja TPS-a korišteni su sljedeći alati:

1. Odbacivanje “push” sistema koji stvara nepotrebne zalihe u svim fazama proizvodnje, bez obzira na potražnju, i prelazak na “pull” sistem “baš na vrijeme”.
2. Autonomizacija – davanje prava radnicima da zaustave transporter ili proizvodnju kako bi spriječili prijem neispravnog dijela ili sklopa za narednu operaciju.
3. Decentralizacija upravljanja – otvoren pristup informacijama o proizvodnom sistemu, proširenje nezavisnosti i odgovornosti izvršilaca posla, njihovo učešće u odlučivanju o problemima u vezi sa obavljanjem njihovog posla.
4. Uzimanje u obzir zahtjeva proizvodnje pri projektovanju proizvoda – modularno projektovanje i učešće dobavljača u dizajnu komponenti koje isporučuju.
5. Isključenje nedostataka, jer u suprotnom, u nedostatku zaliha (zaliha) sirovina i poluproizvoda, proizvodnja je nemoguća.

U tradicionalnoj masovnoj proizvodnji uglavnom postoji osam vrsta otpada, čije je eliminiranje cilj Lean proizvodnje:

Prekomjerna proizvodnja - proizvodnja veće količine ranije i brže nego što je potrebno u sljedećoj fazi procesa;
višak zaliha - svaki višak toka jednopredmetnog toka u proizvodni proces, bilo da se radi o sirovinama, međuproizvodima ili;
neispravan proizvod - proizvodi koji zahtevaju pregled, sortiranje, odlaganje, degradaciju, zamenu ili popravku;
dodatna (prekomerna) obrada ili kretanje - dodatni napori koji, po mišljenju potrošača, ne povećavaju višak vrijednosti (vrijednosti);
čekanje - pauze u radu povezane sa čekanjem na ljudske resurse (radnu snagu), materijale, opremu i informacije;
ljudi - nepotpuno korištenje vještina i iskustva, mentalnih i kreativnih sposobnosti osoblja;
Gubici u tranzitu - nepotrebno kretanje dijelova i materijala unutar proizvodnje.

Mnogi autori, osim toga, identificiraju dodatne vrste gubitaka, na primjer, "lažne uštede", koje se sastoje u sljedećim radnjama: korištenje jeftinih i nekvalitetnih sirovina i materijala; pojednostavljenje dizajna koje dovodi do smanjenja kvalitete; smanjenje broja zaposlenih, što dovodi do neispunjavanja potrebnih funkcija; raznovrsnost strukturnih elemenata, sredstava i metoda proizvodnje, kada ih je moguće standardizirati i unificirati.

Koncept "Lean Manufacturing" proizlazi iz činjenice da ako stalno držite fokus na smanjenju otpada svih vrsta, onda nema ograničenja u prednostima koje se mogu postići.

Pored prethodno pregledanih TRS alata, sistem nudi i korištenje:

1. „5S“ u cilju poboljšanja organizacije rada i kvaliteta na radnom mjestu uspostavljanjem reda, održavanjem čistoće i discipline;
2. Kontinuirano poboljšanje "kaizen";
3. Upravljanje tokovima vrijednosti (VSM);
4. Mapiranje procesa - grafički prikaz procesa koji ukazuje na tok informacija, materijala, zaliha, metrike (standardne karakteristike) operacija;
5. Sistem zaštite od grešaka - donošenje odluka na osnovu analize rizika na više nivoa, mogućih kvarova i posljedica;
6. Smanjenje veličine serije na minimum;
7. Vizuelne kontrole - svi alati, dijelovi, proizvodne aktivnosti i indikatori su u vidu, tako da svaka zainteresirana i uključena osoba u proces može na prvi pogled razumjeti status sistema. Sredstva vizuelnih informacija (kartice, karte, dijagrami, itd.) se široko koriste, pokazujući šta svaki operater treba da uradi;
8. Dobro osmišljen plan postavljanja opreme na osnovu njihovog optimalnog redosleda rada. Blisko i praktično postavljanje radnih predmeta i alata;
9. Normalizovan rad. Izvođenje radova po utvrđenim (standardizovanim) metodama, bez gubitaka, vodeći računa o pokretima radnika (ergonomija). Standardizacija i unifikacija se koriste od faze dizajna i rada proizvoda;
10. Timski rad, kako u radu, tako i u poboljšanju;
11. Kvalitet u procesu rada. Provjeru i upravljanje procesom osiguranja kvaliteta sprovode izvršni operateri, koji se staraju da proizvodi koji ulaze u sljedeću fazu procesa budu traženog kvaliteta;
12. Mjesto za odlaganje potrebnih stvari. Sirovine, dijelovi, informacije, alati, radni standardi i procedure su tamo gdje su potrebni;
13. Fleksibilnost proizvodnje. Mogućnost brzog rekonfigurisanja opreme i promene alata omogućava vam da proizvodite širi spektar proizvoda i smanjite veličinu serija na istom radnom mestu;
14. Pilot projekat. Odabrano je usko grlo u proizvodnji. Koristeći takozvani pristup „Kaizen Blitz“ (iznenadni napad), oni prave revolucionarna poboljšanja, a zatim prebacuju akcije na druga najvažnija problematična područja;
15. Analiza ukupne efikasnosti opreme i gubitaka. Koristeći Pareto grafikon, odredite gubitke čijom se eliminacijom može dobiti najveći povrat.

Implementacija Lean Manufacturing uključuje sljedeće korake:

1. Donosi se odluka menadžmenta o implementaciji "lean proizvodnje". U ovoj fazi osoblje treba da objasni razloge odluke, odabere ciljeve, formira tim, nacrta plan i obezbijedi resurse potrebne za implementaciju „lean proizvodnje“. Najviši menadžment mora stalno pokazivati ​​svoj interes, učestvovati u svakodnevnom radu i pružati podršku.
2. Izbor početnog objekta implementacije (pilot projekat). U tu svrhu se biraju od 1 do 3 materijalno i radno najintenzivnija procesa, čije poboljšanje može imati značajan učinak.
3. Obuka kadrova. Svi učesnici u implementaciji „lean proizvodnje“, kako menadžment tako i obični izvršioci procesa, moraju proći obuku. Ciljevi učenja – razumijevanje ciljeva i sredstava za njihovo postizanje (tehnologije „baš na vrijeme“, sredstva koja se koriste, metode za evaluaciju procesa i proizvoda).
4. Mapiranje reorganiziranog procesa "kako jest".
5. Proračun karakteristika (metrika) tekućeg procesa.
6. Mapiranje procesa "kako treba da bude."
7. Proračun metrike reorganizovanog procesa, au slučaju niske efikasnosti i njegovo dodatno poboljšanje.
8. Implementacija projekta.
9. Kreiranje i implementacija planova za kontinuirano unapređenje kaizen procesa.
10. Lean iskustvo stečeno u pilot projektu postepeno se proširuje na druge procese.

Konceptom "lean production" stručnjaci smatraju integrisani skup alata za organizaciju proizvodnje, u opštem slučaju, definisanog kroz sistem "just in time" (JIT), upravljanje totalnim kvalitetom (TQM), totalno održavanje opreme (TPM) i skup metoda upravljanja osobljem, uključujući timsku organizaciju rada i uključivanje zaposlenih u donošenje odluka. Istovremeno, mnogi stručnjaci primjećuju da se u pogledu zadataka, sadržaja i alata koji se koriste, suštinski ne razlikuje od "kaizen" sistema.

Principi Lean Manufacturing

Lean je japanski izum inspirisan istorijom Ford Motorsa 1950-ih. Nakon što su vidjeli kako jedna američka fabrika za sklapanje proizvodi automobile — a to su radili mnogo efikasnije ovdje nego kod kuće — dva japanska direktora razvila su Toyotin proizvodni sistem (TPS). Ovaj pristup je pomogao transformaciji Toyote iz skromne japanske firme u međunarodnog automobilskog giganta. Zaista, u vrijeme kada je većina proizvođača automobila patila od recesije, Toyota je zabilježila povećanje neto dobiti od 23,2% u prvoj polovini godine u odnosu na isti period prethodne godine. Treba napomenuti da se ovo povećanje profita dogodilo u pozadini povećanja prihoda preduzeća za samo 8%. „Danas, dok se druge kompanije bore za opstanak, Toyota nastavlja da zarađuje,“ kaže Šarma.

Nakon što je TPS sistem implementiran u Toyoti, postalo je jasno da bi mnoge potencijalne prednosti sistema ostale neostvarene ako korporativni partneri nisu uključeni u njega. Stoga je 1970-ih. Yoshiki Iwata i drugi entuzijasti Toyotinih novih principa osnovali su Shingijutsu, konsultantsku kompaniju posvećenu širokoj promociji principa. U Shingijutsuu je radila s Danaherovom tvornicom kočnica Jacobs Equipment Company i pomogla da se ona pretvori u prvi "Lean" proizvodni pogon u SAD-u. Kao rezultat toga, nakon otvaranja Toyotinog centra za podršku dobavljačima (TSSC) u američkoj državi Kentucky, TPS sistem je postao široko rasprostranjen u Sjedinjenim Državama.

U godinama od pronalaska TPS sistema, principi "Lean" prešli su izvan japanske automobilske industrije na druge industrije i teritorije. Većina međunarodnih preduzeća koja se nalaze u Aziji već su uključena u Lean programe. Proizvođači automobila u SAD-u već prihvaćaju Lean principe, ali druge industrije tek počinju da iskorištavaju nove mogućnosti.

Američke proizvodne kompanije koje su koristile druge metodologije, kao što su principi proizvodnje u pravom trenutku, uspele su brzo da implementiraju i uspostave vitke proizvodne prakse u svojim fabrikama. Industrije sa niskim profitnim maržama, kao što su automobilske i proizvodne kompanije, bile su među vodećima.

Lean principi se često kombinuju sa metodologijom Six Sigma, koja vam omogućava da osigurate besprekoran kvalitet i ponovljivost ciklusa. Ovaj koncept je razvijen u SAD-u kada je Bill Smith, naučnik i viši inženjer u kompaniji Motorola (SAD), smislio standardiziranu metodu za brojanje nedostataka. Naziv koncepta koristi slovo grčkog alfabeta sigma, koje se obično koristi u statistici za označavanje standardnih devijacija. Koriste ih različite kompanije kao što su GE, Allied Signal i Tyco, programi Six Sigma koriste detaljnu analizu podataka za poboljšanje svih poslovnih procesa. Krajnji cilj implementacije ove metodologije je postizanje stope odbijanja ne više od 3,4 na milion. Kombinacija Lean i Six Sigma principa pomaže u osiguravanju održive vrijednosti.

Deset principa vitke proizvodnje:

1. Dobijte podršku od najvišeg menadžmenta. Prije poduzimanja bilo kakve radnje, zatražite podršku donosilaca odluka u vašoj kompaniji. „Ako želite da svoje poslovanje učinite vitkijim, pobrinite se da viši menadžment razumije šta će se dogoditi“, kaže Šarma iz TBM-a. Emersonov Hamby dodaje: "Potreban je pristup koji uključuje sve nivoe preduzeća od vrha do dna, a ne samo srednji menadžment i rukovodioce."
2. Zasučite rukave. Lean principi mogu dati impresivne rezultate. Ali to ne znači da će to biti lako postići. "Mnogi ljudi traže brza rješenja za složene probleme," kaže Sharma. "Oni ne shvaćaju da treba prvo obaviti neki posao."
3. Komunicirajte i učite. „Proveli smo dosta vremena u komunikaciji prije, za vrijeme i nakon događaja kako bismo bili sigurni da svi imaju potpuno razumijevanje“, kaže Van Zanten iz Pele. - Komunikacija je neophodna. Kada postignemo napredak, mi to zaista izvještavamo." Dodaje Stephen iz Emersona: "Mora se mnogo naučiti. Stvorite atmosferu svijesti, obrazujte ljude i ostvarite rekordne rezultate."
4. Ne štedite na obrazovanju. Principi "lean" proizvodnje su u suprotnosti sa mnogim tradicijama. „Planirajte dovoljno dugo vremensko razdoblje da promijenite način na koji kompanija razmišlja," savjetuje Parker. „Pobrinite se da postignete nivo razumijevanja koji vam je potreban. promjena u korporativnoj kulturi. Treba imati na umu da implementacija Lean principa ne mijenja samo proizvodne procese; svi aspekti aktivnosti kompanije su podložni promjenama - od metoda za utvrđivanje produktivnosti zaposlenih do metoda za određivanje datuma isporuke gotovih proizvoda kupcima.
5. Primijenite odgovarajuće metrike. Promijenite način na koji mjerite uspjeh i neuspjeh. „U starom sistemu obračuna troškova, rezultati su se smatrali veoma dobrim ako je najskuplja oprema radila 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji“, primećuje Parker. „Lean principi neće funkcionisati,“ kaže on, „osim ako se kriterijumi evaluacije ne promene“. Tradicionalne kriterije uspjeha - efikasnost i upotrebljivost - treba zamijeniti efikasnošću, vremenom isporuke, vremenom obrade zaliha i kvalitetom proizvoda.
6. Pomozite partnerima. „Ako ne proširite obim Lean-a izvan svog sopstvenog preduzeća, naljutićete svoje dobavljače," upozorava Modi iz Oracle Corporation. „Uspešne kompanije su naučile Lean principima svoje dobavljače." Zapravo, najuspješnije Lean kompanije uključuju svoje dobavljače u razvoj proizvoda kako bi poboljšali kvalitet i pojednostavili proizvodnju. Osim toga, oni zajedno rade na poboljšanju komunikacijskih metoda i smanjenju vremena isporuke u lancu nabavke.
7. Mislite veliko. Kako kompanija skraćuje proizvodne cikluse, eksperimenti se mogu obavljati brže i bezbolnije. Stoga svaki pokušaj poboljšanja nosi ogroman potencijal i može se provesti bez ozbiljnih posljedica, čak i u slučaju neuspjeha. "U sumnjivim situacijama budite hrabriji," savjetuje Van Zanten. "Postavljamo agresivne ciljeve. Ne možete samo malim koracima."
8. Promijenite orijentire. "Nemojte žuriti da proglasite pobjedu", savjetuje Sharma. A Pellin Van Zanten voli da se prisjeća kako ga je, godinu dana nakon implementacije prakse štednje resursa, CIO zamolio da pripremi izvještaj o rezultatima. "Otprilike 25%", procijenio je Van Zanten. Godinu dana kasnije, CIO je postavio isto pitanje, ali ovaj put je odgovor bio 10%. Ovaj primjer pokazuje da je Lean poput novog para naočala koje vam pomaže da stalno uočite nove načine smanjenja otpada i poboljšanja vašeg poslovanja. „Što više radite, otvaraju vam se više mogućnosti“, dodaje Prince of Pella Corporation.
9. Vjerujte u uspjeh. „Kontinuirano poboljšanje (Kaizen) je naš način života“, kaže Danaher, industrijski konglomerat koji primjenjuje prakse štednje resursa od 1980-ih. Samo stalna pažnja i posvećenost novim principima omogućit će kompaniji da ostvari prednosti. „Otkrili smo da su klijenti koji su prihvatili Lean kao religiju imali vidljivije rezultate“, kaže Modi.
10. Pripremite se za dugo putovanje. Štedljivost ne prestaje nakon postizanja prvog skupa ciljeva, nije ograničen projekat sa jasnim datumom početka i završetka. Umjesto toga, to je poslovni stil koji menadžment mora stalno podržavati. "Potreban je oprez od strane menadžmenta", kaže Parker. "Uvijek postoji bolji način", dodaje Robert Azavedo, direktor Oraclea, koji nadgleda diskretnu proizvodnu industriju u Evropi. "Putovanje se nikada ne završava."

Lean Manufacturing Efficiency

LEAN pristup vam omogućava da bolje zadovoljite potrebe kupaca uz korištenje manje resursa, u manje prostora, sa manje opreme, uz manje ljudskog truda, za manje vremena.

Lean firme su u mogućnosti da približno udvostruče produktivnost i ubrzaju vreme proizvodnje, prepolove proizvodni prostor i prepolove zalihe – gotovo bez troškova.

Ne uvijek, ali često nema potrebe za nabavkom nove skupe opreme, nema potrebe za prelaskom na nove materijale i tehnologije, nema potrebe za kompjuterizacijom proizvodnje i uvođenjem skupih ERP sistema itd. Potrebno je samo promijeniti kulturu upravljanja preduzećem, sistem odnosa između različitih nivoa i podjela preduzeća, sistem vrijednosne orijentacije zaposlenih i njihove odnose.

Stoga korištenje principa vitke proizvodnje može imati značajne efekte. Profesor O. S. Vikhansky tvrdi da se upotrebom alata i metoda vitke proizvodnje može postići značajno povećanje efikasnosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšati kvalitet proizvoda i povećati konkurentnost bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Otpad u Lean Manufacturing

Lean proizvodnja razlikuje sedam vrsta otpada:

1. Gubitak prekomjerne proizvodnje (višak proizvodnje).
2. Gubici transporta (prekomjerno kretanje sirovina, proizvoda, materijala).
3. Gubitak čekanja (u toku radnog vremena se ne obavljaju proizvodne aktivnosti).
4. Gubici zbog zaliha (višak sirovina, materijala, poluproizvoda).
5. Gubici zbog proizvodnje proizvoda sa nedostacima (brakovi).
6. Otpad suvišne obrade (obrada koja ne donosi vrijednost ili dodaje nepotrebnu funkcionalnost).
7. Gubici na nepotrebnim kretanjima (koji nisu direktno povezani sa realizacijom proizvodnih aktivnosti).

Većina radnog vremena troši se na gubitke, a samo 1/8 - na stvaranje vrijednosti i, shodno tome, na ostvarivanje profita.

Također je uobičajeno izdvojiti još 2 izvora gubitaka - muri i mura, što znači "preopterećenje" i "neravnine":

Mura - neujednačen radni učinak, kao što je fluktuirajući raspored rada, uzrokovan ne fluktuacijama potražnje krajnjih korisnika, već karakteristikama proizvodnog sistema, ili neujednačenim tempom rada na operaciji, primoravajući operatere da prvo žure, a zatim čekaj. U mnogim slučajevima, menadžeri su u mogućnosti da eliminišu neujednačenost izravnavajući raspored i vodeći računa o tempu rada.
Muri - preopterećenje opreme ili operatera koje nastaje pri radu većom brzinom ili tempom i sa većim naporom tokom dužeg vremenskog perioda - u odnosu na projektno opterećenje (projekt, standardi rada).

Gubitak prekomjerne proizvodnje

Jedan od najočiglednijih načina za povećanje profita je povećanje produktivnosti preduzeća. Međutim, u potrazi za produktivnošću, vrhunski menadžeri često zaboravljaju da je količina proizvoda koju su potrošači voljni kupiti određena potražnjom na tržištu. Odjednom dolazi trenutak kada se proizvod, koji je jučer toliko nedostajao, nakuplja u magacinu.

Prekomjerna proizvodnja je proizvodnja više robe nego što je potrebno kupcu.

Izvori gubitaka:

Dodatni troškovi skladištenja;
prekomjerna upotreba materijala i resursa;
kršenje rasporeda isporuke;
prinudne prodajne popuste.

Načini poboljšanja:

Proizvodite samo na vrijeme i samo ono što klijent želi;
proizvodnja u malim serijama;
brze promjene.

Gubitak transporta

Svaka manje ili više složena proizvodnja je niz operacija za transformaciju sirovina ili poluproizvoda u konačni proizvod. Ali između operacija, svi ovi materijali moraju biti premješteni. Saobraćaj je nesumnjivo sastavni dio proizvodnje, ali nažalost ne stvara nikakvu vrijednost, iako zahtijeva troškove za gorivo ili struju, održavanje transportnog voznog parka, organizaciju transportne infrastrukture (putevi, garaže, nadvožnjaci i sl.). Osim toga, transport je gubljenje vremena i rizik od oštećenja proizvoda.

Izvori gubitaka:

Gubitak vremena za kretanje materijala/proizvoda dok se ne isporuče internom ili eksternom potrošaču;
prekomjerna proizvodnja proizvoda i njihovo kvarenje tokom skladištenja.

Načini poboljšanja:

Kontrola načina premještanja dragocjenosti, smanjenje nepotrebnih kretanja zbog preuređenja, preraspodjela odgovornosti, eliminacija udaljenih zaliha;
smanjenje udaljenosti fizičkog kretanja dragocjenosti;
smanjenje udaljenosti između operatera i opreme.

Wait Loss

Gubici povezani sa čekanjem početka obrade materijala (dijela, poluproizvoda) ukazuju na to da proces planiranja i proces proizvodnje nisu međusobno usklađeni. Sam proces planiranja je prilično komplikovan, jer zahtijeva analizu velikog broja faktora. Ovi faktori uključuju: strukturu narudžbi potrošača, stanje na tržištu sirovina, produktivnost opreme, raspored smjena itd. Zaista optimalno planiranje zahtijeva ozbiljnu matematičku obuku i rafiniranu interakciju između prodajnih, nabavnih i proizvodnih usluga.

Razlozi čekanja:

Različiti protok operacija;
planiranje ne za potrebe potrošača, već za opremu za utovar;
gomilanje zaliha za operacije velike propusnosti.

Načini poboljšanja:

Fleksibilno planiranje proizvodnje na osnovu narudžbi;
povećanje kapaciteta najmanje produktivne sekcije;
obustava proizvodnog procesa u nedostatku narudžbi;
fleksibilan raspored radnika i opreme.

Gubici zbog zaliha

Akcije su zamrznuti novac, tj. novac povučen iz opticaja i gubi vrijednost.

Izvori gubitaka:

Posebna skladišta materijala i proizvoda za osiguranje isporuka na vrijeme koja skrivaju probleme u proizvodnji i ne dodaju vrijednost kupcu;
materijali i poluproizvodi koje plaća preduzeće, ali u fazi isporuke.

Upute za poboljšanje:

Analiza potražnje za proizvodima sa dugim rokom trajanja;
analiza blagovremenosti promjene cijena nelikvidnih dionica, analiza potraživanja za nelikvidne dionice;
balansiranje proizvodnje i prodaje;
analiza dinamike zaliha i smanjenje zaliha materijala i sirovina između operacija.

Gubici zbog kvarova

Puštanje proizvoda koji ne zadovoljavaju zahtjeve potrošača podrazumijeva očigledne troškove sirovina, radnog vremena, rada, troškove obrade i zbrinjavanja nedostataka.

Izvori gubitaka:

Troškovi operacija verifikacije i kontrole;
prerada neispravnih proizvoda;
raspolaganje brakom koje se ne može ispraviti.

Upute za poboljšanje:

Praćenje efektivnosti i svrsishodnosti inspekcija;
uspostavljanje veze između parametara procesa i kvaliteta;
proračun ekonomske isplativosti odlaganja otpada u odnosu na zaustavljanje proizvodnje;
nagrađivanje dobrog rada i kažnjavanje lošeg rada;
ugrađivanje kontrole kvaliteta u proces proizvodnje;
ugradnja sistema za prevenciju kvarova (Poka-Yoke).

Otpad od prekomjerne obrade

Potrošač je spreman platiti samo za ona svojstva proizvoda koja su za njega vrijedna. Ako potrošač, na primjer, očekuje da kućište televizora bude crno (bijelo, srebrno, itd.), a vi imate samo zelenu plastiku i prefarbate je u željenu boju nakon što je kućište napravljeno, to je također gubitak novca nepotrebna obrada. Uostalom, za to treba vremena, ljudi, oprema, farba, a kućište koje zaista ima vrijednost za potrošača je već napravljeno.

Izvori gubitaka:

Dovođenje proizvoda u stanje koje zahtijeva potrošač;
automatska oprema koja zahtijeva kontinuirano prisustvo operatera;
čineći proizvode boljim od onoga što kupci traže, dodajući nepotrebne karakteristike ili proizvodne korake koji maskiraju nedostatke.

Upute za poboljšanje:

Otkup sirovina koje ne zahtijevaju dodatnu preradu;
izlaz dodatnih procesa obrade izvan preduzeća (outsourcing);
proučavanje potrebe za poboljšanjem proizvoda;
postizanje stabilnih rezultata, a ne njihovo poboljšanje.

Gubici na dodatnim pokretima

Dodatni pokreti koji dovode do gubitaka mogli bi se jednostavnije nazvati - taštinom, čime se naglašava njihova nerazumnost i slučajnost. Izvana, takvi pokreti mogu izgledati kao užurbana aktivnost, ali ako bolje pogledate, možete vidjeti da oni ne doprinose stvaranju vrijednosti za potrošača.

Izvori gubitaka:

Nepotrebni prijelazi, pokreti, postavke pri obavljanju posla;
nedostatak ili netačnost standarda radnog učinka;
nedostatak radne discipline.

Upute za poboljšanje:

Praćenje usklađenosti aktivnosti sa standardom;
razvoj ili poboljšanje standarda učinka;
identifikovanje i eliminisanje aktivnosti koje ne stvaraju vrednost;
raspodjela odgovornosti za rezultat rada;
osposobljavanje osoblja za korektan rad (5S);

Osnova ove publikacije je prilagođeni prijevod članka "Uobičajena lean pitanja", objavljenog na web stranici Lean Enterprise Institute. Članak daje odgovore na uobičajena pitanja koja se prije ili kasnije javljaju među menadžerima i stručnjacima koji pokušavaju shvatiti važnost vitke proizvodnje kao sredstva za poboljšanje efikasnosti poslovnih procesa. Prijevod originalnog teksta publikacije dopunjen je linkovima na materijale objavljene na stranici portala, koji detaljnije otkrivaju pojedinu temu.

Gdje početi?

Naravno, uvođenje vitke proizvodnje u svako konkretno preduzeće imaće svoje karakteristike povezane sa postojećom strukturom industrijskih odnosa. Međutim, postoji niz ključnih koraka koje morate poduzeti kako biste povećali vjerovatnoću uspješne implementacije vitke proizvodnje u vašem preduzeću. Ovi koraci se najbolje odražavaju u knjizi Lean Manufacturing Jamesa Womecka i Daniela Jonesa. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. Poglavlje 11, pod nazivom "Akcioni plan", navodi sljedeće korake kao glavne korake.

- Pronađite agenta promjene. Obično ovu ulogu obavlja jedan od čelnika kompanije. Važno je samo da to bude jedan od lidera koji može preuzeti odgovornost za nadolazeće promjene.

- Get Knowledge. Nositelj promjene mora biti toliko prožet idejama vitke proizvodnje da mu one moraju postati druga priroda, inače će sve transformacije stati u trenu, u prvom proizvodnom vrtu. Sada postoji mnogo načina za sticanje znanja. To uključuje literaturu, u kojoj sada nema manjka, kurseve obuke (seminari, obuke) koje organizuju brojne konsultantske kuće. Može biti od velike pomoći posjetiti neku od kompanija koje su uspješno implementirale lean proizvodnju.

- Iskoristite (ili stvorite) krizu koja će postati poluga. Nažalost, mnogi poslovni lideri shvaćaju potrebu za lean pristupom tek kada se suoče sa ozbiljnim problemima.

- Zaboravite strategiju na neko vrijeme. Samo počnite eliminirati otpad gdje god je to moguće.

- Opišite tokove vrijednosti. Prvo, odražavaju trenutno stanje tokova materijala i informacija. Zatim kreirajte kartu budućeg stanja koja isključuje aktivnosti i procese koji ne stvaraju vrijednost za kupca. Nakon toga odredite plan za prelazak iz sadašnjeg stanja u budućnost. Za više detalja o procesu mapiranja tokova vrijednosti pogledajte knjigu Mikea Rothera i Johna Shooka Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa mapiranja tokova vrijednosti".

- Počnite s pristupačnim, ali važnim i vidljivim aktivnostima što je prije moguće. U mnogim (iako ne svim) slučajevima preporučuje se da se transformacija započne od procesa fizičke proizvodnje, gdje su rezultati promjene najuočljiviji. Osim toga, možete početi sa procesima koji se, iako su izuzetno važni za kompaniju, ipak vrlo loše provode.

- Zahtijevajte trenutne rezultate. Ako se ništa nije dogodilo od početka aktivnog rada, onda ste ili zaposlili pogrešnog senseija, ili se sami još uvijek bojite napraviti stvarne promjene!

- Čim se ukaže prilika, nastavite dalje.. Jednom kada stignu prvi lokalni rezultati, vrijeme je da počnete s uvođenjem promjena u druge dijelove toka vrijednosti. Proširite doseg vitke proizvodnje. Prenesite metodologiju iz proizvodnje u urede, koristite praksu kontinuiranog poboljšanja (Kaizen) itd.

Ostali članci na ovu temu:

Forumske rasprave o ovom pitanju.

Koji su glavni koraci u implementaciji vitke proizvodnje?

Uobičajeno je razlikovati pet glavnih faza implementacije vitke proizvodnje.

1. Određivanje vrijednosti za potrošača;

2. Izrada mape stvaranja vrijednosti;

3. Organizacija kontinuiranog toka stvaranja vrijednosti;

4. Organizacija "povlačenja" proizvoda od strane potrošača;

5. Kontinuirano unapređenje procesa.

Naravno, ove faze nisu strogo definisane. Umjesto toga, to je vodič za akciju. Većina stručnjaka započinje lean aktivnosti posmatrajući aktivnosti radnika u radnji, pokušavajući da shvate koliko su te aktivnosti efikasne. Takva zapažanja mogu biti ključ za uspješnu implementaciju bilo koje od pet faza.

Može li se vitka proizvodnja primijeniti na neproizvodna poduzeća?

Bez sumnje. Svaki od principa vitke proizvodnje može se uspješno koristiti ne samo u proizvodnji materijalnih dobara, već iu uslužnom sektoru, zdravstvu i javnoj upravi.

Koje su glavne greške pri implementaciji lean proizvodnje?

Prije svega, primite moje iskrene čestitke ako ste odlučili da krenete putem praktične implementacije filozofije vitke proizvodnje. Ipak, budite oprezni! Postoji niz uobičajenih problema sa kojima ćete se sigurno morati suočiti na svom teškom putu.

Prije svega, vitku proizvodnju ne treba posmatrati kao sredstvo za smanjenje broja osoblja ili smanjenje troškova proizvodnje. Takav pogled može dovesti do gubitka razumijevanja svrhe ove filozofije, čiji je glavni cilj modernizacija proizvodnog sistema kako bi se stvorila maksimalna vrijednost za kupca eliminacijom otpada. Kompanije koje unapređuju svoje procese moraju biti spremne da svoje proizvodne resurse preusmjere isključivo na aktivnosti stvaranja vrijednosti.

Drugi problem je što postoji veliko iskušenje da se odmah uskoči u implementaciju bilo kojeg lean alata bez razumijevanja sistema u kojem će on funkcionirati. To je teško izbjeći, pogotovo jer postoji veliki broj alata (na primjer, 5S) koji garantuju brz rezultat. Bez prethodnog razumijevanja i prihvaćanja Lean filozofije od strane svih uključenih radnika, implementacija pojedinačnih alata je osuđena na neuspjeh.

Na početku puta trebali biste, ako je moguće, ograničiti područje ​​praktične primjene vitke proizvodnje. Pritom morate osigurati da vašu promjenu podržava jak vođa koji ima dovoljno znanja i dobro razumije problematičnu oblast. Osim toga, lider mora imati dovoljno volje da korak po korak metodično rješava sve nove probleme koji se otkrivaju uspješnom primjenom metoda lean proizvodnje. Što je širi opseg napora implementacije, to je teže pronaći takvog vođu.

Članci o ovom pitanju.

Kako se Lean može porediti sa drugim praksama poboljšanja kao što je Six Sigma?

Trenutno postoji mnogo škola koje nude sopstvene pristupe unapređenju industrijskih odnosa i, u izvesnom smislu, međusobno se takmiče. Koja je razlika između različitih metoda? Ispod je izvod iz e-maila Jima Womacka, osnivača i predsjednika Lean Enterprise Institute, u kojem pojašnjava ovo pitanje (preveo autor članka, cijeli tekst pisma dostupan je na sljedećoj adresi).

“To je nevjerovatno, ali još uvijek dobijam mnogo pitanja o tome kako se Lean poredi sa Six Sigma, TPM, reinženjeringom poslovnih procesa, teorijom ograničenja i drugim pristupima poboljšanju. Uvijek dajem isti odgovor: na kraju pokušavamo postići isto – efikasan tok vrijednosti. Evo šta ja mislim o tome.

Stvaranje vrijednosti za potrošača (mislim da će se svi složiti sa mnom da se na taj način zarađuje za život) je skup koraka koji moraju slijediti jedni druge u pravom slijedu. Kombinacija ovih koraka je ono što nazivamo tok vrijednosti za određeni proizvod. Čim analiziram tok vrijednosti (a tokom godina sam vidio mnoge tokove u različitim kompanijama i različitim zemljama), postavljam ista vrlo jednostavna pitanja o svakom koraku.

Da li korak stvara vrijednost? Ili će možda potrošač biti jednako zadovoljan i bez ovog koraka? Ako je tako, onda je to ono što Toyota naziva pomoćnim radom, a ovo je ono što ja zovem m at Doy prvog tipa. Riješite se ovog koraka što je prije moguće.

To je korak reproducibilan? Može li se izvoditi svaki put sa istim (ili dovoljno bliskim - prim. autora) rezultatom? Ovo pitanje je početna tačka za uvođenje Six Sigma.

To je korak pristupačno? Može li se to uraditi kada je potrebno? Ili ovaj korak uzrokuje kvarove opreme, uzrokujući fluktuaciju vremena ciklusa kada niste sigurni u ishod koraka unaprijed? Ovo je početna tačka za tehniku ​​Total Productive Maintenance (TPM).

To je korak adekvatan? Ima li dovoljno resursa (sirovine, dijelovi, praznine) da se ovaj korak ponovi svaki put kada to zahtijeva tok vrijednosti? Ili je to usko grlo? Analiza uskog grla je polazna tačka za teoriju ograničenja. Sada bi relevantnije moglo biti drugo pitanje – postoji li višak resursa za reprodukciju ovog koraka?

Dovoljan je korak fleksibilan? Drugim riječima, može li se brzo promijeniti iz zelenih dijelova u crvene dijelove? I da li je moguće izvršiti promjenu bez gubitka ponovljivosti, dostupnosti i adekvatnosti? Fleksibilnost je ključni pokazatelj sposobnosti proizvodnje da se prilagodi promjenjivim zahtjevima kupaca.

Ako svi koraci u vašem toku pojedinačno ispunjavaju gore navedene zahtjeve, na pravom ste putu. Ostaje samo osigurati neophodnu međusobnu povezanost između ovih koraka.

Postoje li kašnjenja između susjednih koraka proizvodnje? protok? Koncept masovne proizvodnje uveo je Henry Ford 1914. godine. Nažalost, nije našao način da iskoristi tok za proizvodnju velikog raspona proizvoda. To je uradila Toyota sredinom 20. veka.

Prelazi li proizvod samo s prethodnog koraka na sljedeći korak istezanje? Ovo je osnovna ideja koja stoji iza Just-In-Time (JIT), jednog od stubova Toyotinog proizvodnog sistema. Proizvod bi se trebao kretati samo na naredbu iz sljedećeg koraka.

Je tok poravnati po cijeloj dužini sa standardnim zalihama gotovih proizvoda (ako je potrebno)? Usklađivanje omogućava da svaki korak funkcioniše glatko, dajući potrošaču (sljedećem koraku ili klijentu) ono što želi, kada želi.

Naravno, niko od nas nikada nije stvorio odličan tok vrednosti. Energija koju trošimo upoređujući i kritikujući pojedinačne metode poboljšanja, umjesto da stvaramo tokove vrijednosti, jeste at da, drugi tip. Nažalost, ovu vrstu gubitka ne možemo odmah eliminisati!”

Još jedan članak o poređenju različitih metoda poboljšanja objavio je časopis Quality Progress. Članak je naslovljen: "Kako uporediti Six Sigma, Lean i teoriju ograničenja". Ispod je tabela poređenja iz ovog članka.

Metodologija	Six Sigma	Lean	Ograničenja torija
Teorijska osnova	Smanjenje varijabilnosti	Loss Elimination	Restriction Management
Glavni koraci	1. Definicija (definirati) 2. Mjera 3. Analiza (analiziranje) 4. Poboljšanje (poboljšanje) 5. Kontrola	1. Definirajte vrijednost 2. Definirajte protok 3. Poravnajte tok 4. Istegnite se 5. Kontinuirano poboljšanje	1. Pronađite ograničenje 2. Koristite ograničenje 3. Pokorite proces. 4. Podignite granicu. 5. Ponovite ciklus.
Target	Problem	Protok	Sistem ograničenja

Kako se lean može usporediti s teorijom ograničenja (TOC)?

Teorija ograničenja je metodologija poboljšanja zasnovana na tvrdnji da se svaka organizacija suočava sa skupom ograničenja – uskih grla koja ograničavaju njenu produktivnost. Osnove teorije ograničenja izložene su u knjizi Elijah Goldrat “Svrha. Proces stalnog poboljšanja“. Za detaljnije poređenje Teorije ograničenja i Lean Manufacturing pogledajte Šta je teorija ograničenja i kako se ona poredi sa Lean razmišljanjem? ".

Kako možete uvjeriti menadžment i kolege u potrebu implementacije vitke proizvodnje?

Ovo pitanje nadilazi stvarnu filozofiju vitke proizvodnje. Evo kako na to odgovaraju autori The Gold Mine, Michael i Fredi Ball (preveo autor članka).

„Prilično je teško razdvojiti tehničke probleme i probleme vezane za „ljudski faktor“. Pitanje koje je zaista važno može se formulisati na sljedeći način: kako vitka proizvodnja može biti dio kulture poduzeća? Odgovor može biti samo jedan: broj zaposlenih u kompaniji koji razmišljaju u smislu filozofije vitke proizvodnje i postupaju u skladu s tim mora premašiti određenu kritičnu masu. U međuvremenu, filozofiju vitke proizvodnje nije tako lako razumjeti. Većina ljudi koji misle da to razumiju smatraju da je ova filozofija neprimjenjiva u njihovom radnom okruženju. Takvim ljudima se može i treba pomoći da vide vezu između teorije i praktične primjene.”

„Mnogi vitki filozofi (prvobitno spomenuti od Womacka i Jonesa, autora knjige „Lean. Kako se riješiti otpada i učiniti da vaša kompanija prosperira“ – primjećuje autor članka) spominju da lean proizvodnja nije skup alata , ali dugoročni razvoj kompanije. Drugim riječima, zaposlenima treba omogućiti da rješavaju svoje probleme, bez obzira na to kako je problem definiran. Na primjer, menadžer proizvodnje može definirati problem na sljedeći način: manipuliranjem glavnim indikatorima postići punu iskorišćenost proizvodnje i obezbijediti proizvodnju potrebnim resursima. To mu omogućava da efikasno radi sa brojevima, pokreće velike proizvodne serije i tako dalje, dok je u svojoj kancelariji. Unutar vitke proizvodnje, problem se mora drugačije definirati. Proizvodite samo ono što je potrebno (naručeno), nikada ne zanemarite probleme koji se pojavljuju i izbjegavajte situacije u kojima zaposleni ostaju sami sa problemima, stalno unapređujte proizvodne procese. Forsiranje nove tačke gledišta može imati najdramatičniji efekat na posao menadžera proizvodnje. Jedini način da shvatite potrebu da promijenite način na koji gledate na problem je da većinu svog vremena provedete ne u kancelariji, već na proizvodnom podu, pokušavajući da shvatite suštinu onoga što se dešava i ohrabrujući radni tim da se poboljša. izvršene operacije.

“Dakle, problemi u implementaciji vitke proizvodnje nisu samo tehničke, već i humanitarne prirode. Promjene bi trebale početi identificiranjem problema kako biste mogli vidjeti kako poboljšanja mogu biti napravljena u vašem preduzeću.”

Da bi transformacija počela uspješno i zadobila uporište u zaposlenima, potrebno je konsolidirati viziju njihovih poslova sa stanovišta vitke proizvodnje. John Shook i Mike Rotter u svojoj knjizi Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa izgradnje mapa tokova vrijednosti” poziva se na tehniku ​​“genchi genbutsu”, čije značenje leži u sljedećem principu: da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima. U Rudniku zlata, jedan od glavnih likova uči ljude da detaljnije vide postrojenje i razumiju kako različiti elementi poduzeća međusobno djeluju prije nego što započnu uranjanje poslovnog tima u polje vitke proizvodnje.

Uvođenje vitke proizvodnje bez razumijevanja od strane svih zaposlenika svoje uloge osuđeno je na propast čak i ako su svi procesi organizirani po pravilima (kanban, pull, supermarket, itd.). Uostalom, tehnička organizacija procesa sama po sebi ne eliminiše probleme koji se moraju blagovremeno identificirati i otkloniti. To je zadatak ljudi i bez njihovog učešća sistem neće raditi.

Lean (lean) (eng. lean production, lean production od lean – “mršav, vitak”) – sistem jednostavnih rješenja koja mogu povećati efikasnost i smanjiti troškove.​

Danas sve veći broj preduzeća kreće na pravi put razvoja, koji omogućava da se uz pomoć organizacionih mjera poveća produktivnost rada sa 20 na 400% u toku godine. Koristeći samo jedan od alata vitke proizvodnje - promjenom toka kretanja proizvoda, za dvije godine možete povećati produktivnost rada za 30%. Tako je uradio i generalni direktor Kaluške fabrike automobilske električne opreme. Sada fabrika postavlja ambicioznije planove za povećanje produktivnosti za još 50%.

Lean tehnologije zaista rade, potrebne su preduzećima. O tome će se dalje raspravljati.

8 principa vitke proizvodnje koji povećavaju efikasnost preduzeća

U radu naše kompanije koriste se principi lean menadžmenta koji se zasniva na želji da se bez odlaganja u potrebnim količinama proizvede samo ona roba koja je tražena, bez gomilanja zaliha u skladištima. Prilikom odabira narudžbi pokušavamo izbjeći radnje koje ne dodaju vrijednost proizvodu. To su, na primjer, skladištenje nepotrebnih zaliha, nepotrebna prerada i dugotrajno kretanje proizvoda unutar skladišta. Evo nekoliko ideja koje smo uspjeli implementirati. Opisane radnje omogućile su smanjenje rotacije osoblja, poboljšanje ergonomije radnog procesa i povećanje njegove sigurnosti. Produktivnost u svim oblastima obrade narudžbi povećana je za 20% u šest do sedam mjeseci.

1. Kontrola težine. Jedan od načina za otklanjanje gubitaka u logističkom centru je kontrola težine gotovih narudžbi. Omogućava vam da pronađete greške prije nego što narudžba stigne do kupca, što smanjuje broj reklamacija. Dakle, ako stvarna težina kutije sa narudžbom ne odgovara izračunatoj, onda se ne zatvara, već se šalje na pregled i, ako je potrebno, na dodatnu montažu.

2. Sistem transportera za rabljene kontejnere. Transporter prolazi kroz sva montažna područja i automatski isporučuje korišteni valoviti karton do područja presovanja, gdje horizontalna presa oslobađa gomilu presovanog kartona bez gotovo nikakve intervencije operatera. To minimizira rad povezan s prometom korištenih kontejnera i smanjuje količinu papirne prašine. Kao rezultat toga, nivo zagađenja okoliša je smanjen, oprema rjeđe kvari. Presovani karton prodajemo firmama za reciklažu.

3. Odabir po svjetlu. Na transporteru površine 9,2 hiljade kvadratnih metara. m kutija se kreću, a zaposleni na montažnim stanicama stavljaju proizvode u njih pomoću sistema pick by light. Njegovom implementacijom, učinak prikupljanja narudžbi u našem centru bio je 50% veći od učinka u drugim Oriflame centrima za obradu narudžbi u Rusiji. Osim toga, montažna linija je izgrađena po principu ABC, što omogućava minimiziranje broja montažnih stanica i optimizaciju jediničnih troškova. Evo kako se proizvod distribuira:

• zona A je zona najbrže montaže, tu se plasira oko 20% robe, koja spada u više od 80% narudžbi;
• zona B - oko 30% robe dolazi ovamo (ili svaka deseta kutija);
• zona C - preko 1,5 hiljada artikala sa najmanjom popularnošću (ili svaki 50. red) pada ovdje.

pick-by-light tehnologija(engleski, odabir po svjetlu) se koristi za prikupljanje narudžbi na radnoj stanici. Na semaforu koji se nalazi ispod ćelije za odabir, svijetli svjetlosni signal. Skladištar odabire proizvod iz ove ćelije i stavlja ga u kutiju sa narudžbom koja se kreće duž transportne linije. Zatim pritisne dugme na displeju, potvrđujući izvršenje ove operacije.

4. Vizualizacija. Većina elemenata vizualizacije (oznake, razni signali) izgrađeni su na način da čak i novi zaposlenik lako razumije njihovo značenje. Dakle, podna oznaka pomaže u održavanju reda u blizini radnih područja transportera, pokazuje gdje je mjesto određenih materijala, a gdje ih je zabranjeno stavljati. Uz pomoć pomoćnih znakova (fotografije, šablonske slike) moguće je tačno naznačiti kako oprema treba da stoji ili koja vrsta materijala treba biti na određenom mjestu. To skraćuje vrijeme traženja opreme i materijala i pojednostavljuje obuku početnika. Uz pomoć prenosivih znakova možete upravljati protokom proizvoda u ograničenom prostoru, što je vrlo korisno u malim skladištima.

5. Ortopedski tepih. Berači koji slažu komadnu robu u kutije stalno su u pokretu, a do kraja smjene njihova produktivnost opada. Opremili smo takva radna mjesta posebnim ortopedskim tepihom. Zbog meke, ali elastične strukture, smanjuje opterećenje na nogama i leđima osobe pri kretanju po stanici, slično kao patike za trčanje. A površina protiv klizanja sprječava rizik od ozljeda i pomaže u održavanju brzine montaže.

6. Princip "sve pri ruci". Što je artikal popularniji, to je bliži beraču. Proizvode sa velikim prometom stavljamo na dohvat ruke, proizvodi koji se rjeđe naručuju su dalje. Kako bi se smanjilo vrijeme odabira iz gornjih ćelija, na radnim mjestima su postavljene metalne stepenice koje omogućavaju zaposlenima da lako dođu čak i do gornje police.

7. Monitor produktivnosti rada. Prikazuje u realnom vremenu brzinu preuzimanja narudžbi za cijelu liniju i pojedinačne stanice. Tako možemo ocijeniti rad svakog berača, dok zaposleni počinju da se takmiče jedni s drugima. Monitor uspješno dopunjuje monetarnu motivaciju i čini sistem KPI transparentnijim. Osim toga, takav sistem vam uvijek omogućava da identifikujete greške na svakoj stanici.

8. Poeni za ideju. Najvažnije je uključiti radnike u proces poboljšanja. Od njih bi trebale doći ideje za otklanjanje gubitaka. Cilj pokušavamo ostvariti uvođenjem filozofije vitke proizvodnje u svijest zaposlenih, obučavajući menadžere i specijaliste u algoritmu korak-po-korak promjena prema PDCA principu (eng. Plan-Do-Check-Act - planiranje - akcija - provjeravanje - prilagođavanje).

Sada finaliziramo sistem motivacije zaposlenih u zavisnosti od individualnog doprinosa cjelokupnom procesu. Dio novog sistema je u funkciji u logističkom centru u Budimpešti. Njegovo značenje je da za svaku ideju zaposleni dobija bodove koji se mogu zameniti za nagrade, a sve ideje se vrednuju, čak i one koje nisu pogodne za realizaciju.

7 lean ideja koje će funkcionisati u 100% kompanija

Urednici časopisa Generalni direktor, zajedno sa poduzećem Rostselmash, održali su radionicu na temu „Proizvodni sistem: Operativna efikasnost u akciji“. Najprije smo slušali govore govornika, a poslijepodne smo išli u obilazak radionica. U članku ćete pronaći ideje vitke proizvodnje koji se može implementirati u bilo kojoj kompaniji.

Mogući uzroci gubitaka u preduzeću

1. Nepotrebna kretanja zaposlenih.

• neracionalna organizacija poslova - zbog nepogodnog postavljanja mašina, opreme i sl.;
• radnici su prisiljeni na nepotrebne pokrete kako bi pronašli odgovarajuću opremu, alate itd.

Kako izbjeći gubitke? Merenje vremena na jednom od radnih mesta vrši se tokom cele smene. Potrebno je izračunati vrijeme koje zaposlenik provede da odšeta do lokacije alata, komponenti, pribora, potraži ih - ovo vrijeme množimo sa ukupnim brojem radnika u smjeni i brojem smjena u toku godine. Zahvaljujući tome, moguće je izračunati gubitke preduzeća tokom godine zbog nepotrebnih kretanja njegovih zaposlenih.

Primjer eliminacije gubitka. U radu jedne od sekcija automobilskog preduzeća, sav alat je bio u zajedničkom ormaru. Radnici su na početku smjene uzimali jedan alat, pa su ga morali mijenjati za drugi. Operateri su ukupno morali potrošiti oko 10-15% svog vremena na nepotrebne odlaske do ormara i nazad na radno mjesto. Stoga je odlučeno da se svakom zaposleniku obezbijedi vlastiti ormar za alat. Kao rezultat toga, svako kretanje je smanjeno, pružajući udobnije i efikasnije radno mjesto – uz povećanje produktivnosti naših zaposlenika za 15%.

2. Nerazuman transport materijala. Ova kategorija uključuje pokrete materijala koji ne dodaju vrijednost proizvodu. Mogući uzroci gubitaka u preduzeću:

• značajna udaljenost između prodavnica, među kojima se transportuju proizvodi;
• neefikasan raspored njihovih prostorija.

Obračun gubitaka. Na primjer, potrebno je dostaviti blanko koji je stigao u skladište. Zatim razmišljamo o algoritmu prema kojem ovaj radni komad prolazi kroz sve tehnološke faze proizvodnje. Potrebno je izračunati za koliko metara radni komad treba da se pomeri, koliko puta će se podići i postaviti, koliko sredstava je za to potrebno, kolika se vrednost gubi ili dodaje na izlazu (ponekad takva pomeranja dovode do smanjenje kvaliteta radnog komada). Izračunati gubici se množe sa brojem blankova koji prolaze kroz proizvodni proces tokom godine.

Kako se riješiti gubitaka? Veliki dio karoserije u automobilskom preduzeću dva puta je premješten u područje zavarivanja. Tijelo je zavareno, zatim se vratilo na prvobitno mjesto kako bi se obradila površina - i opet je trebalo poslati na zavarivanje (za zavarivanje montažne jedinice) i opet na prvobitno mjesto. Rezultat je bio značajno gubljenje vremena na pomicanje dijela i čekanje viljuškara. Kako bi se smanjili gubici vremena, stanica za zavarivanje bila je smještena uz električna kolica i prostor za obradu. Ostvarena ušteda vremena 409 min. mjesečno. Ušteđeno vrijeme bilo je dovoljno za izradu još 2 kutije.

3. Nepotrebna obrada. Slični gubici postoje u situaciji kada određena svojstva proizvoda ne donose korist kupcu. Uključujući:

1. Funkcije isporučenih proizvoda koje su kupcima nepotrebne.
2. Nerazumno složen dizajn proizvedenih proizvoda.
3. Skupo pakovanje proizvoda.

Obračun gubitaka. Trebali biste posjetiti kupca (kupca) da razjasnite kako on koristi proizvode vašeg preduzeća. Ako ste specijalizovani za proizvodnju delova, potrebno je da se sa svojim kupcem upoznate sa procesom instalacije i povezanim operacijama. Potrebno je sastaviti listu strukturnih elemenata i svojstava materijala vaših proizvoda koji nisu bitni vašem potrošaču. Također morate razjasniti s kupcem - koja svojstva robe smatra nepotrebnim ili sporednim. Potrebno je procijeniti iznos vlastitih troškova, koji su prije bili potrebni za ovakve nepotrebne nekretnine.

Primjer iz prakse. U jednom od preduzeća za proizvodnju autobusa sve površine su farbane po najvišoj klasi tačnosti. Proveli smo anketu naših potrošača i utvrdili da im takvi zahtjevi za tačnost farbanja nisu potrebni. Stoga su napravljene promjene u njihovom tehničkom procesu - za nevidljive površine smanjena je klasa tačnosti. Bilo je moguće smanjiti troškove za stotine hiljada rubalja mjesečno.

4. Vrijeme čekanja. Razlog za ove gubitke je zastoj opreme, mašina, zaposlenih u iščekivanju sledeće ili prethodne operacije, prijema informacija ili materijala. Ova situacija može biti uzrokovana sljedećim faktorima:

1. Kvar opreme.
2. Problemi sa nabavkom poluproizvoda, sirovina.
3. Čeka se naređenja od vođa.
4. Nedostatak potrebne dokumentacije.
5. Problemi u softveru.

Obračun gubitaka. Potrebno je voditi evidenciju o radnjama ili nečinjenju vaših zaposlenih, kao io radu (ili zastoju) opreme tokom cijele smjene. Potrebno je utvrditi koliko dugo radnici miruju, koliko dugo je oprema mirovala. Zastoji zaposlenih i opreme množe se sa brojem zaposlenih (komada opreme) i brojem smjena godišnje - rezultat će biti ukupni gubici.

Primjer iz prakse. U jednoj od radionica naše automobilske proizvodnje došlo je do dužeg zastoja zbog čestih kvarova. Kako bi se smanjili zastoji, organiziran je centar za popravke i održavanje u samoj radionici. Kada nam se mašina pokvarila, bilo je dovoljno da se radnik obrati majstorima kako bi oni odmah otklonili postojeći problem. Uporedo s tim, majstor je poslao zahtjev na razmatranje od strane glavnog mehaničara. Ovakav pristup nam je omogućio da smanjimo zastoje zaposlenih i opreme za 26 radnih sati svakog mjeseca.

5. Skriveni gubici od prekomjerne proizvodnje. Smatra se najopasnijom vrstom gubitka, jer izaziva druge vrste gubitaka. Međutim, u praksi mnogih kompanija smatra se normalnim proizvesti više proizvoda nego što to zahtijeva kupac. Gubici od prekomjerne proizvodnje mogu biti uzrokovani sljedećim razlozima:

1. Rad sa velikim serijama proizvoda.
2. Planiranje pune iskorišćenosti vaše radne snage i opreme.
3. Proizvodnja proizvoda bez zahtjeva.
4. Obim proizvodnje premašuje potražnju među potrošačima.
5. Dupliranje posla.

Izračunajte svoje gubitke. Potrebno je izračunati količinu nepotraženih proizvoda uskladištenih u skladištima preduzeća tokom mjeseca, kvartala ili godine. Cijena ove robe će biti jednaka zamrznutom kapitalu. Također je potrebno izračunati potrebne troškove za održavanje njihovih skladišnih prostora i površina. Koliko proizvoda će se pokvariti tokom skladištenja? Zbir ovih pokazatelja omogućit će vam da odredite svoje gubitke kao rezultat prekomjerne proizvodnje.

Primjer iz prakse. Automobilsko preduzeće za proizvodnju rezervnih delova i autokomponenti radilo je na granici svojih mogućnosti uz redovno povećanje obima. Međutim, dio proizvodnje je stalno bio u skladištima. Na osnovu rezultata istraživanja potražnje potrošača i dobiti od svake vrste robe, moglo se shvatiti da je bolje isključiti određene pozicije u našoj proizvodnji, a prazne kapacitete usmjeriti na proizvodnju traženih dijelova. Kompanija je u svojoj praksi uspjela potpuno eliminirati gubitke od prekomjerne proizvodnje, postigavši ​​povećanje profita za desetine miliona rubalja.

6. Višak zaliha. Postoje viškovi u situaciji kada se nabavljaju potrebni materijali i sirovine za budućnost. Kao rezultat toga, kompanija mora da se suoči sa određenim gubicima:

• plate skladišnih radnika;
• troškovi zakupa skladišnih objekata;
• nedovršena proizvodnja;
• dugotrajno skladištenje negativno utiče na svojstva materijala.

Obračun gubitaka. Potrebno je utvrditi količinu zaliha uskladištenog u skladištu koja se ne traži ranije od nedelju dana kasnije - koji su troškovi potrebni za skladištenje. Također morate uzeti u obzir količinu materijala u skladištu koji neće biti potreban za proizvodnju - i koliko je oštećenih materijala. Sada morate razumjeti koja su sredstva zamrznuta, u kojoj količini su oštećeni materijali izlili.

Primjer iz prakse. Radovi u preduzeću za proizvodnju autobusa bili su 16 dana. Broj pojedinih komponenti u sklopu je bio prevelik, ali druge stavke redovno nisu bile dovoljne. Stoga smo svakodnevno organizirali isporuku potrebnih dijelova za montažu u pravoj količini.

7. Defekti i njihovo otklanjanje. Ovi gubici su uzrokovani izmjenom njihovih proizvoda, eliminirajući nedostatke koji su nastali tokom rada.

Obračun gubitaka. Trebali biste prebrojati broj neispravnih proizvoda u vašem katalogu tokom mjeseca i godine. Koji će troškovi biti potrebni za odlaganje ovog proizvoda. Koja sredstva se ulažu u preradu neispravnih proizvoda? Mora se uzeti u obzir da ove troškove ne snosi kupac, jer se njegov novac usmjerava na kupovinu samo odgovarajućih proizvoda.

Primjer. Preduzeće je imalo preveliki procenat neispravne robe - poluproizvodi za torte nisu zadovoljavali estetske standarde. Odgovarajuće promjene su napravljene u proizvodnji, korištenjem metoda kontrole kvaliteta u fazi proizvodnje. Ako je bilo problema, aktiviralo bi se upozorenje i cijeli proces bi se zaustavio kako bi se problem odmah riješio. Ovaj pristup je smanjio učestalost neispravnih proizvoda za oko 80%.

Implementacija vitke proizvodnje u preduzeću

Od marta 2008. godine u aktivnosti naše kompanije uvode se aktuelne metode vitke proizvodnje. U regionu Urala prošle godine je značajno porasla potražnja za kupovinom profiterola. Za rastuće tržište bile su potrebne značajne količine. Ali tada smo imali na raspolaganju samo jednu proizvodnu liniju, pa smo razmišljali o povećanju produktivnosti na sadašnjim kapacitetima. Za to su služile lean metode proizvodnje.

Šema kreiranja proizvoda. U 1. fazi koristili smo VSM tehniku ​​- nacrtali smo dijagram koji prikazuje svaku fazu toka informacija i materijala. Prvo morate naglasiti šta trebate dobiti kao rezultat ovog procesa i odrediti prvi korak za postizanje cilja. Zatim morate izgraditi lanac neophodnih radnji da biste prešli iz prve faze u sljedeću.Na vašoj karti naznačavamo trajanje svake faze i potrebno vrijeme za prijenos materijala i informacija iz jedne faze u drugu. Dijagram bi trebao stati na jedan list - za procjenu interakcije svih elemenata. Nakon analize šeme, crtamo poboljšanu mapu, koja prikazuje već poboljšani proces sa izvršenim prilagodbama.

Likvidacija gubitaka. Zahvaljujući analizi mape moguće je razumjeti uska grla u proizvodnji profiterola. Među problemima su bili neefikasna upotreba osoblja, sprečavanje viška zaliha i neoptimalno postavljanje opreme. Da bismo se riješili otpada, 5C sistem je korišten za optimizaciju lokacije opreme - podrazumijeva pet osnovnih pravila. Naime - održavajte red, sortirajte, standardizirajte, poboljšavajte i održavajte čistoću.

Za početak - dovođenje stvari u red. Opremu i materijale označili smo crvenim markerom koji nisu korišteni mjesec dana. Ispostavilo se da su potrebna samo 4 od 15 kolica, nepotrebna su poslata u skladište.

Sljedeća faza je standardizacija lokacije vaše opreme. Jasno smo definirali granice svakog objekta u proizvodnji – korištenjem oznaka na podu. Crvenom bojom smo označili lokacije opasnih jedinica, žuta je korištena za drugu opremu. Sav alat okačili su na poseban stalak, za svaki od kojih je mjesto također bilo označeno oznakama.

Sljedeći zadatak je standardizirati rad zaposlenih zahvaljujući metodi vizualizacije. Na zidovima prostorije postavljeni su štandovi sa slikama algoritma radnih operacija i načina izvođenja. Zahvaljujući ovoj šemi, zaposlenik je mogao lako da se kreće kroz radni tok. Na štandovima su postavljene i fotografije standardnih i neispravnih proizvoda. Ukoliko se otkrije kvar, proizvodnja se zaustavlja dok se uzroci ne otklone, a poluproizvodi i nestandardni proizvodi se šalju na obradu.

Dalje - modeliranje procesa, uzimajući u obzir smanjenje gubitaka tokom transporta, kretanja i čekanja. Konkretno, prethodno su se pekli ekleri i profiteroli u rotacionoj rerni u uzastopnim serijama (prvo 10 kolica eklera, zatim deset kolica profiterola). Kada je ponestalo profiterola, pojavila se jednostavna mašina za injekcije i radnici. Odlučili smo da smanjimo serije profiterola na tri kolica, a eklera na 7. Kolica za eklere bila su označena plavom bojom, a za profiterole žutom. Napravili smo alarmni sistem - kada stigne žuta kolica, potrebno je da počnete da pečete dodatna kolica profiterola. Isti princip je korišten i za eklere.

Odlučeno je i da se odustane od neiskorištene opreme, kupljena je nova, uključujući mašinu za ubrizgavanje i dodatni trakasti transporter.

Zahvaljujući vitkoj proizvodnji, broj zaposlenih na proizvodnoj liniji smanjen je na 11 umjesto 15 - čime je ostvaren porast proizvodnje na 9.000 kompleta sa prethodnih 6.000 po smjeni. Povećanje proizvodnje po zaposlenom iznosilo je 818 kompleta umjesto 400. Tri zaposlena su premeštena na kvalifikovanije poslove. Ukupno je bilo moguće postići povećanje produktivnosti za 35-37%. Organizirana je i platforma za obuku zaposlenih u novim metodama organizacije proizvodnje.

Implementacijom sistema vitke proizvodnje riješili smo se zaliha

Tatiana Bertova, šef regionalnog distributivnog centra kompanije TehnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, direktor ljudskih resursa, TechnoNikol, Moskva

Prije otprilike 8 godina, čelnici preduzeća su shvatili da korištene metode upravljanja ne daju željeni efekat. Tada smo odlučili koristiti lean proizvodnju. Napravljena su razna poboljšanja, mnoga od njih nisu zahtijevala značajnije troškove, ali su istovremeno omogućila postizanje solidnog ekonomskog efekta. Želio bih se fokusirati na ovo.

1. Kako bismo skratili vrijeme otpreme gotovih proizvoda, postavili smo pokazivače brojeva preletača, kao i smjernice na teritoriji našeg preduzeća. Vozačima je postalo lakše da se kreću teritorijom i brže pronalaze mesta za utovar, imaju manje kašnjenja u fabrici – postignute su značajne uštede vremena.
2. Ponovno planiranje magacinskih i proizvodnih prostora - za uštedu preko 30% iskorištenog prostora.

Ukupno smo uspjeli postići povećanje proizvodnje od 55% uz dvostruko povećanje prometa - čak i smanjenje broja zaposlenih za 2 jedinice. U pogledu jednog radnika, proizvodnja je povećana za više od 200%.

Uspješno iskustvo nas je navelo na razmišljanje o korištenju ovih tehnika za druge odjele.

Šta učiniti da bi implementacija "lean" procesa bila efektivna

Glavni razlog optimizacije je nedostatak proizvodnog prostora. Pilot projekat u ovom pravcu je unapređenje proizvodnog procesa za proizvodnju izmenjivača toplote za sisteme klimatizacije. Grupa Lean Implementation Group uključivala je predstavnike iz proizvodnje, službi nabavke, tehnološke kancelarije, službe glavnog inženjera i usluge kvaliteta.

Izuzetno korisna pomoć stručnjaka u početnoj fazi. Iako su odmah naglasili da bi bilo koji prijedlozi za poboljšanje proizvodnih procesa trebali doći iz radne grupe, stručnjaci bi trebali pružiti samo pomoć u upravljanju projektima. U radu na projektu učestvovali su i menadžeri kompanije, koji su ocjenjivali rezultate rada i odobravali ciljeve samog projekta. Na osnovu našeg iskustva, razmotrićemo glavne faktore koji utiču na uspeh integracije metoda vitke proizvodnje:

Orijentacija prema kupcima. Potrebno je razmotriti svaku žalbu klijenta, uz organizovanje interne istrage. Preduzete mjere treba da budu usmjerene na prevenciju ovakvih nedostataka u budućnosti kroz unapređenje procesa. Takođe treba uzeti u obzir još jedan značajan aspekt - prilikom posjete preduzeću, svaki potrošač mora biti siguran u pouzdanu saradnju, uz blagovremeno i kvalitetno izvršenje svojih narudžbi.

Uključenost osoblja. Uvođenje sistema vitke proizvodnje nemoguće je bez uključivanja zaposlenih. Ali kada privučete zaposlenike da učestvuju, morate poštovati njihove inicijative za poboljšanje proizvodnih procesa uz istovremeno osiguravanje ugodnih radnih uvjeta. U preduzeću redovno sprovodimo anketu radi dobijanja podataka o uslovima rada, dostupnosti potrebne dokumentacije, organizaciji radnih mesta itd. Zatim se preduzimaju neophodne mere za unapređenje svih procesa uz obavezno uključivanje zaposlenih. Ako su neke inicijative zaposlenih nesvrsishodne ili neizvodljive, onda na sastancima tima korektno objašnjavamo razloge odbijanja.

vidljivost. Preduslov za vitku proizvodnju je vizuelni sistem upravljanja. Zahvaljujući njemu moguće je kontrolisati napredak proizvodnje u svakom trenutku. Na zidovima prostorija nedavno su postavljene šeme objekata - tako da svi mogu razumjeti gdje se sada nalaze, uz brzu pretragu traženog područja. Svi lokaliteti su opremljeni štandovima koji pokazuju stepen usklađenosti puštanja robe sa našim planovima i razloge kašnjenja. Potrebno je razumjeti početne, a ne samo neposredne uzroke nastalih problema. Na primjer, kvar u zavarenom spoju uzrokovao je kašnjenje u rasporedu - međutim, pravi razlog može biti loša kvaliteta dijelova ili nedostatak iskustva zavarivača.

Balansiranje opterećenja. Uzima se u obzir ne samo planiranje ujednačenog opterećenja proizvodnje i nivoa zaliha, već i ublažavanje fluktuacija u potražnji potrošača. Potrebno je uspostaviti komunikaciju sa kupcima kako bi shvatili da neravnomjerno opterećenje proizvodnje dovodi do negativnih posljedica i za njih.

Mjerenje poboljšanja. Zaposleni i dioničari moraju razumjeti da učinjene promjene pozitivno utiču na proizvodne i finansijske performanse preduzeća. Neophodno je da sistem stimulacije zaposlenih zavisi od aktivnosti celog tima, ali pri tome treba voditi računa i o individualnim postignućima. Na primjer, zahvaljujući pilot projektu kombinovanja grupa proizvoda i smanjenja zaliha u toku rada, postignut je sljedeći efekat:

• smanjenje proizvodnih ciklusa za 2,5-7 puta;
• radno vrijeme je iskorišteno efikasnije do 85% umjesto dosadašnjih 50%. Naime, 85% radnog vremena se troši na proizvodnju;
• obim proizvoda u toku je prepolovljen;
• smanjenje ukupne udaljenosti kretanja proizvoda u proizvodnom procesu za 40%;
• smanjenje vremena podešavanja za 50%.

Međutim, glavno dostignuće vitke proizvodnje u našem preduzeću je povećanje proizvodnih kapaciteta za 25% bez kapitalnih ulaganja i proširenja površina.

Lean proizvodnja spasila je Toyotu

Svaka promjena je putovanje, putovanje. Samo 10% ljudi zna zašto je krenulo na put. Saglasni su da će učiniti sve da prebrode ovaj put. Većina ne razumije zašto je potrebna promjena. Oni su samo posmatrači. Još 10% se bori da se odupre potrebi da nešto promijeni. Oni usporavaju napredak. Ako ste suočeni s potrebom za promjenom, odredite ko su od vaših pomoćnika veslači, ko posmatrači, a ko protivnici promjena. A onda pomozite veslačima i ignorišite kuknjave, čak i ako pokušavaju da se umešaju. A, ako ste odabrali pravi put, vremenom će vam pomoći i posmatrači.

Moral ove japanske parabole slijedio je šef američke inženjerske kompanije. Fabrika se našla u krizi (mnoga ruska preduzeća su sada u sličnoj situaciji), suočila se sa nizom problema:

• nedostatak vremena, hitan način proizvodnje, koji ne dozvoljava uvođenje novih upravljačkih odluka;
• neadekvatnost procesa: većina operacija se nije uklapala u ciklus, kontrolni procesi nisu obavljeni kako bi trebalo;
• nestabilan rad opreme;
• nedostatak jasnih standarda (u odnosu na osoblje, procese, opremu, materijale, poslove);
• nedostatak vizuelnog upravljanja, neblagovremeni odgovor na probleme;
• neuključivanje radnika u proces donošenja odluka;
• zbunjujući računovodstveni sistem.

Sve je to dovelo do toga da je fabrika proizvodila dvadesetak automobila manje od planiranog dnevno, oprema se stalno kvarila, a u svim radionicama bilo je problema s kvalitetom. Generalni direktor je bio suočen sa ozbiljnim izborom: da ode i pusti da vlasnici zatvore fabriku ili pokušaju da je obnove. Za uzor je uzet menadžment proizvodnje kompanije Toyota. Postavljeni su ciljevi:

• poboljšati sigurnost, kvalitet, isporuku za 20% i smanjiti troškove za 20%;
• smanjiti za 25% troškove uzrokovane kršenjem principa ergonomije.

Uvođenje elemenata vitke proizvodnje bilo je veoma teško, ali je generalni direktor uspio da promijeni strategiju i da u proces promjene uključi ne samo više i srednje menadžere, već i radnike i timove. Evo glavnih odluka koje su pomogle u spašavanju biljke:

• stvaranje atmosfere stalnog usavršavanja, odnosno kaizen pristupa (prevodilac je u naslovu knjige naveo grčki ples sirtaki, što veoma dobro prenosi suštinu ovog pristupa – uključenost u proces i interesovanje svih učesnika);
• raspoređivanje radnih grupa za rješavanje problema;
• identifikovanje uskih grla kroz svakodnevnu analizu proizvoda i uzimanje u obzir trenutnog stanja proizvodnje;
• implementacija vizualnog upravljanja;
• organizacija kontinuirane obuke i rotacije zaposlenih;
• standardizacija proizvodnih procesa;
• sprečavanje kvarova;
• čišćenje radnog mjesta i održavanje opreme;
• uvođenje tzv. pull production sistema (proizvodnja samo po prijemu narudžbe).

Kopiranje materijala bez odobrenja je dozvoljeno ako postoji dofollow link do ove stranice

Oleg Levyakov

Lean (od engleskog. Lean - vitak, mršav) proizvodnja ili logistika "lean" proizvodnje izazvala je ogromno povećanje produktivnosti rada i obima proizvodnje i ostaje glavni proizvodni sistem u mnogim sektorima svjetske privrede.

Lean proizvodnja je američki naziv Toyotin proizvodni sistem. Tvorac vitke proizvodnje, Taiichi Ohno, započeo je prve pokušaje optimizacije proizvodnje još 1950-ih. U tim poslijeratnim vremenima, Japan je ležao u ruševinama i zemlji su bili potrebni novi automobili. Ali problem je bio što potražnja nije bila dovoljno jaka da opravda kupovinu moćne proizvodne linije, na Fordov način. Bilo je potrebno mnogo različitih tipova vozila (putnička, laka i srednja teretna vozila, itd.), ali potražnja za određenim tipom vozila nije bila velika. Japanci su morali da nauče kako da rade efikasno, stvarajući mnogo različitih modela suočeni sa malom potražnjom za svakim modelom. Niko prije njih nije riješio takav problem, jer se efikasnost podrazumijevala isključivo u smislu masovne proizvodnje.

Lean proizvodnja podrazumeva uključivanje svakog zaposlenog u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu orijentaciju na kupca.

Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca. Sa stanovišta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrijednost tek u trenutku kada se odvija direktna prerada i proizvodnja ovih elemenata. Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva muda. Muda je jedna od japanskih riječi koja znači rasipanje, otpad, odnosno bilo koju aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču apsolutno nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, u tradicionalnom sistemu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi povezani sa preradom, otpadom i drugim indirektnim troškovima se prenose na potrošača.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, sa stanovišta vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i treba ga eliminirati.

Glavni ciljevi vitke proizvodnje su:

• smanjenje troškova, uključujući rad;
• smanjenje rokova stvaranja proizvoda;
• smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora;
• garancija isporuke proizvoda kupcu;
• maksimalni kvalitet uz određenu cijenu ili minimalni trošak uz određeni kvalitet.

Kao što je gore pomenuto, istorija LIN sistema počela je sa Toyotom. Sakishi Toyoda, jedan od osnivača Toyote, smatrao je da nema granica za unapređenje proizvodnje, te je bez obzira na stanje kompanije na tržištu i njenu konkurentnost potrebno stalno ići naprijed, unapređivati ​​sve proizvodne procese. Rezultat ove filozofije bila je kaizen strategija, „kontinuirano poboljšanje“, koja se sprovodi u Toyotinim preduzećima. Sakishi Toyoda je podržao velika ulaganja u istraživanje i razvoj novih vozila.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, znao je da će morati učiniti nešto neobično kako bi uspješno konkurirao američkim automobilskim gigantima (kao što je Ford). Za početak, uveo je koncept "baš na vrijeme" (Togo i Wartman) u svojim preduzećima, što je značilo da bilo koji dio automobila mora biti kreiran ne prije nego što je potrebno. Dakle, Japanci, za razliku od Amerikanaca, nisu imali ogromna skladišta sa rezervnim dijelovima, dok su Japanci štedjeli više vremena i sredstava. Metode "kaizen" i "Togo i Wartman" postale su osnova proizvodne filozofije Toyoda porodice.

Sljedeći u dinastiji, Eiji Toyoda, započeo je svoju karijeru razvojem petogodišnjeg plana za poboljšanje proizvodnih metoda. Da bi to uradio, Taichi Ohno je pozvan u Toyotu kao konsultant, koji je predstavio "kanban" kartice - "praćenje kretanja zaliha". Taichi Ohno je detaljno obučio radnike o kaizen i Togo i Wartman metodama, nadogradio opremu i postavio ispravan redoslijed operacija. Ako je došlo do bilo kakvog problema sa montažom proizvoda na transporter, transporter je odmah stao kako bi se brzo pronašao i otklonio eventualni problem. Toyota svoju filozofiju industrijskog kvaliteta provodi već dvadeset godina, uključujući i svoje dobavljače.

Soichiro Toyoda postao je predsjednik, a potom i predsjednik upravnog odbora Toyota Motor Corporation 1982. godine. Pod njegovim vodstvom Toyota je postala međunarodna korporacija. Soichiro je započeo svoj rad na poboljšanju kvaliteta u kompaniji proučavajući rad američkog stručnjaka za kvalitet E. Deminga. Upravljanje kvalitetom u Toyotinim preduzećima postalo je jasnije, implementirano je u sve divizije kompanije.

Dakle, za nekoliko generacija Toyotinih lidera razvijen je jedinstven sistem kvaliteta koji je činio osnovu LEAN sistema.

Najpopularniji Lean alati i metode su:

1. Mapiranje toka vrijednosti.
2. Pull-in-line proizvodnja.
3. Kanban.
4. Kaizen je kontinuirano poboljšanje.
5. 5C sistem je tehnologija za stvaranje efektivnog radnog mjesta.
6. SMED sistem - Brza zamjena opreme.
7. TPM sistem (Total Productive Maintenance) - Opšte održavanje opreme.
8. JIT sistem (Just-In-Time - just in time).
9. Vizualizacija.
10. Ćelije u obliku slova U.

Mapiranje toka vrijednosti- ovo je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem korisniku. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah sagledaju uska grla toka i da se na osnovu njene analize identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te da se razvije plan poboljšanja. Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje trenutne mape stanja.
2. Analiza toka proizvodnje.
3. Kreirajte kartu budućeg stanja.
4. Izrada plana poboljšanja.

Pull production(engleski pull production) - shema za organiziranje proizvodnje, u kojoj je obim proizvodnje u svakoj fazi proizvodnje određen isključivo potrebama narednih faza (u konačnici - potrebama kupca).

Idealan je “single piece flow”, tj. dobavljač uzvodno (ili interni dobavljač) ne proizvodi ništa dok mu niži potrošač (ili interni potrošač) to ne kaže. Dakle, svaka naredna operacija "vuče" proizvode iz prethodne.

Ovaj način organizacije rada je također usko povezan sa balansiranjem linija i sinhronizacijom niti.

Kanban sistem je sistem koji osigurava organizaciju kontinuiranog protoka materijala u nedostatku zaliha: proizvodne zalihe se isporučuju u malim serijama, direktno na potrebne tačke proizvodnog procesa, zaobilazeći skladište, a gotovi proizvodi se odmah otpremaju kupcima. Redoslijed upravljanja proizvodnjom je obrnut: od i-te faze do (i - 1)-te.

Suština CANBAN sistema je da se sve proizvodne jedinice preduzeća snabdijevaju materijalnim resursima samo u količini iu vremenu koje je potrebno za ispunjenje porudžbine. Narudžba gotovih proizvoda predaje se u posljednju fazu proizvodnog procesa, gdje se izračunava potreban obim radova u toku, koji mora doći iz pretposljednje faze. Slično, od pretposljednje faze ide zahtjev do prethodne faze proizvodnje za određeni broj poluproizvoda. Odnosno, veličina proizvodnje na ovoj lokaciji određena je potrebama sljedećeg proizvodnog mjesta.

Dakle, između svake dvije susjedne faze proizvodnog procesa postoji dvostruki odnos:

• od i-te faze do (i - 1)-te faze zahteva se potrebna količina radova u toku („povučena”);
• od (i - 1)-te faze do i-te faze, materijalna sredstva se šalju u potrebnoj količini.

Sredstva za prenos informacija u CANBAN sistemu su posebne kartice ("canban", u prevodu sa japanskog, - kartica). Postoje dvije vrste kartica:

• kartice proizvodnog naloga, koje označavaju broj dijelova koji će se proizvesti u prethodnoj fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih naloga šalju se iz i-te faze proizvodnje u (i-1)-tu fazu i predstavljaju osnovu za formiranje proizvodnog programa (i-1)-te dionice;
• selekcijske kartice, u kojima je naznačena količina materijalnih sredstava (komponenti, dijelovi, poluproizvodi) koja se moraju uzeti na mjestu prethodne obrade (montaže). Selekcione kartice prikazuju količinu materijalnih resursa koja je stvarno primila i-ta proizvodna lokacija od (i - 1)-te.

Dakle, kartice mogu cirkulisati ne samo unutar preduzeća koje koristi CANBAN sistem, već i između njega i njegovih filijala, kao i između kooperativnih korporacija.

Preduzeća koja koriste CANBAN sistem dobijaju proizvodne resurse dnevno ili čak nekoliko puta u toku dana, tako da se zalihe preduzeća mogu u potpunosti ažurirati 100-300 puta godišnje ili čak i više, dok u preduzeću koje koristi MRP ili MAP sistem - samo 10 -20 puta godišnje. Na primjer, u Toyota Motors Corporation, jedna od proizvodnih lokacija 1976. godine bila je snabdjevena resursima tri puta dnevno, a 1983. - svakih nekoliko minuta.

Želja za smanjenjem zaliha postaje, osim toga, metod za identifikaciju i rješavanje proizvodnih problema. Akumulacija zaliha i precijenjeni obim proizvodnje omogućavaju sakrivanje čestih kvarova i gašenja opreme, te nedostataka u proizvodnji. Budući da se u uslovima minimiziranja zaliha proizvodnja može zaustaviti zbog kvarova u prethodnoj fazi tehnološkog procesa, glavni zahtev CANBAN sistema, pored zahteva „nula zaliha“, jeste i zahtev „nula grešaka“. ". CANBAN sistem je gotovo nemoguće implementirati bez istovremene implementacije sveobuhvatnog sistema upravljanja kvalitetom.

Važni elementi CANBAN sistema su:

• informacioni sistem koji uključuje ne samo kartice, već i planove proizvodnje, transporta i isporuke, tehnološke karte;
• sistem regulisanja potreba i profesionalne rotacije kadrova;
• sistem opšte (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvaliteta proizvoda;
• sistem za nivelisanje proizvodnje.

Glavne prednosti CANBAN sistema:

• kratak proizvodni ciklus, visok obrt sredstava, uključujući zalihe;
• ne postoje ili su izuzetno niski troškovi skladištenja proizvodnje i robnih zaliha;
• visokokvalitetni proizvodi u svim fazama proizvodnog procesa.

Analiza svetskog iskustva u primeni CANBAN sistema pokazala je da ovaj sistem omogućava smanjenje zaliha za 50%, zaliha - za 8% uz značajno ubrzanje obrta obrtnih sredstava i povećanje kvaliteta gotovih proizvoda. proizvodi.

Glavni nedostaci Just-in-time sistema su:

• poteškoća u osiguravanju visoke konzistentnosti između faza proizvodnje;
• značajan rizik od prekida proizvodnje i prodaje proizvoda.

Kaizen- ovo je izvedenica od dva znaka - "promjene" i "dobro" - obično se prevodi kao "promjene na bolje" ili "stalno poboljšanje".

U primijenjenom smislu, Kaizen je filozofija i upravljački mehanizmi koji podstiču zaposlenike da predlažu poboljšanja i implementiraju ih on-line.

Postoji pet glavnih komponenti Kaizena:

1. interakcija;
2. Lična disciplina;
3. Poboljšan moral;
4. Krugovi kvaliteta;
5. Prijedlozi za poboljšanje;

5C sistem - tehnologija za stvaranje efikasnog radnog mesta

Pod ovom oznakom poznat je sistem uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. 5C sistem uključuje pet međusobno povezanih principa za organizaciju radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "C". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. SORTIRANJE: odvojite potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako biste uklonili potonje.
2. RACIONALNA LOKACIJA: racionalno rasporedite ono što je ostalo, stavite svaki predmet na svoje mjesto.
3. ČIŠĆENJE: Održavajte čistoću i red.
4. STANDARDIZACIJA: budite tačni tako što ćete redovno raditi prva tri S.
5. POBOLJŠANJE: pretvaranje ustaljenih procedura u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza zamjena (SMED - Jednominutna zamjena matrice) Bukvalno prevedeno kao "Promjena pečata za 1 minut." Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionirao je pristup zamjeni i ponovnom opremanju. Kao rezultat implementacije SMED sistema, svaka izmjena i zamjena alata može se obaviti za samo nekoliko minuta ili čak sekundi, "jedan dodir" (koncept "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

Kao rezultat brojnih statističkih istraživanja, ustanovljeno je da je vrijeme za realizaciju različitih operacija u procesu promjene raspoređeno na sljedeći način:

• priprema materijala, pečata, pribora itd. - trideset%;
• popravljanje i skidanje pečata i alata - 5%;
• centriranje i postavljanje alata - 15%;
• probna obrada i prilagođavanje - 50%.

Kao rezultat toga, formulirani su sljedeći principi koji omogućavaju smanjenje vremena promjene za desetine, pa čak i stotine puta:

• razdvajanje internih i eksternih operacija podešavanja,
• transformacija unutrašnjih akcija u spoljašnje,
• korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuna eliminacija pričvršćivača,
• korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi uglavnom služi za poboljšanje kvaliteta opreme, usmjerene na najefikasnije korištenje kroz cjelokupni sistem preventivnog održavanja. Akcenat u ovom sistemu je na prevenciji i ranom otkrivanju kvarova opreme koji mogu dovesti do ozbiljnijih problema.

TPM uključuje operatere i servisere koji zajedno pružaju poboljšanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je zakazivanje preventivnog održavanja, podmazivanja, čišćenja i generalnog pregleda. Ovo osigurava povećanje takvog pokazatelja kao što je ukupna efikasnost opreme.

JIT sistem (Just-In-Time - just in time) - sistem upravljanja materijalom u proizvodnji, gdje se komponente iz prethodne operacije (ili od eksternog dobavljača) isporučuju tačno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sistem dovodi do naglog smanjenja obima radova u toku, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

JIT sistem uključuje specifičan pristup odabiru i evaluaciji dobavljača, zasnovan na radu sa uskim krugom dobavljača odabranih zbog njihove sposobnosti da garantuju isporuku visokokvalitetnih komponenti na vrijeme. Istovremeno, broj dobavljača se smanjuje za dva ili više puta, a sa preostalim dobavljačima uspostavljaju se dugoročne ekonomske veze.

Vizualizacija Bilo koji način informisanja o tome kako se posao treba obaviti. Ovo je takav raspored alata, dijelova, kontejnera i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svako na prvi pogled može razumjeti stanje sistema - normu ili odstupanje.

Najčešće korištene metode snimanja su:

1. Outlining.
2. Označavanje u boji.
3. metoda putokaza.
4. Označavanje bojom.
5. "Bilo" - "postalo".
6. Grafička uputstva za rad.

U-ćelije- Raspored opreme u obliku latiničnog slova "U". U ćeliji u obliku slova U mašine su raspoređene u obliku potkovice, prema redosledu operacija. Kod ovakvog rasporeda opreme posljednja faza obrade odvija se u neposrednoj blizini početne faze, tako da operater ne mora ići daleko da bi započeo sljedeći proizvodni ciklus.

U periodu najveće konkurencije i eskalacije krize, preduzećima širom svijeta ne preostaje ništa drugo nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji po kvalitetu i cijeni što više zadovoljavaju kupce.

Gubici u bilo kojem proizvodnom procesu neizbježan su problem za mnoga poduzeća, kako za proizvodnju proizvoda tako i za pružanje usluga. Otpad je stanje koje, najblaže rečeno, ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi. Da biste otkrili gubitke, prvo ih morate prepoznati. Postoji osam vrsta gubitaka zbog kojih se gubi do 85% resursa preduzeća:

1. Gubitak kreativnosti. Kada se zaposlenik tretira kao zupčanik u mehanizmu koji se u svakom trenutku može izbaciti ili zamijeniti drugim, kada se odnosi svode na shemu „radite rukama i striktno slijedite upute svog šefa“, interes zaposlenih u radu stalno opada. Stručnjaci smatraju da je ovakav red stvari zastario, da vuče kompaniju nazad, što neće sporo uticati na profit kompanije. U istom Japanu, u raznim kompanijama, pojavljuju se „krugovi kvaliteta“ na kojima svako ima pravo da iznese svoje predloge za poboljšanje kvaliteta procesa. Analitičari smatraju da će u 21. vijeku one kompanije koje mogu stvoriti osjećaj uključenosti u unapređenje proizvodnje biti uspješne u 21. vijeku.
2. Prekomjerna proizvodnja, koja se izražava u činjenici da se proizvodi više robe nego što je potrebno, odnosno ranije nego što je potrebno kupcu. Kao rezultat toga, ona sredstva koja bi se mogla potrošiti na poboljšanje kvaliteta troše se na povećanje kvantiteta.
3. kašnjenja. Kada radnici u praznom hodu čekaju materijale, alate, opremu, informacije, to je uvijek rezultat lošeg planiranja ili nedovoljno uspostavljenih odnosa sa dobavljačima, nepredviđenih fluktuacija potražnje.
4. Nepotreban transport, kada se materijali ili proizvodi premeštaju češće nego što je potrebno za kontinuirani proces. Važno je da sve što vam je potrebno isporučite na vrijeme i na pravo mjesto, a za to u preduzeću moraju biti implementirane dobre logističke sheme.
5. Višak zaliha ili gomilanje više proizvoda nego što se prodaje i više materijala nego što je potrebno za proces.
6. Prekomjerna obrada. Proizvodi treba da izađu iz proizvodnje tako visokog kvaliteta da, ako je moguće, treba isključiti njihove izmene i dorade, a kontrola kvaliteta treba da bude brza i efikasna.
7. Nedostaci koji se moraju izbjeći po svaku cijenu, jer se dodatna sredstva troše na rješavanje reklamacija kupaca: ako je neispravan proizvod potrebno ispraviti, troši se dodatno vrijeme, trud i novac.
8. Neredovno kretanje, ili nevažan proces isporuke alata i materijala unutar samog preduzeća, nepotrebno kretanje zaposlenih po prostorijama.

Prema studiji Instituta za sveobuhvatne strateške studije (IKSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u martu-aprilu 2006. godine, od 735 anketiranih ruskih industrijskih preduzeća, 32% je koristilo japansko iskustvo. U martu-aprilu 2008. godine sprovedeno je drugo istraživanje. Primena vitke proizvodnje u industrijskim preduzećima Rusije 2006-2008” na III Ruskom Lean Forumu "Lean Russia". Preduzeća koja su prva primijenila metode vitke proizvodnje: Gorki automobilska tvornica (GAZ Grupa), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeljabinska fabrika kovanja i presa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, itd.