Uvod
Stil rukovođenja - Ovo je uobičajen način ponašanja vođe u odnosu na podređene da utiče na njih i podstiče ih da ostvare ciljeve organizacije.
Suštinska razlika između menadžerske djelatnosti i drugih oblika ljudske djelatnosti je donošenje društveno značajnih odluka koje utiču na interese mnogih ljudi i odgovornost za njihovu ispravnost i djelotvornost prema vlasniku. Razrješavanje kontradikcije između općih i posebnih karakteristika menadžerske aktivnosti, kao i utjecaja ličnih kvaliteta lidera na mehanizam odlučivanja, izraženo je konceptom „stila upravljanja“. Važno je naglasiti integralnu prirodu procesa donošenja odluka, koji zahtijeva posebne lične kvalitete.
KARAKTERISTIKE STILOVA UPRAVLJANJA
U skladu sa najčešćom klasifikacijom u nauci o menadžmentu, razlikuju se sledeći stilovi upravljanja: autoritarni (autokratski, direktivni), demokratski (kolegijalni), liberalni (liberalno-anarhistički, permisivni, neutralni, permisivni).
Autoritarni stil vodstva koju karakteriše centralizacija i koncentracija moći u rukama jednog vođe. On sam odlučuje o svim pitanjima, određuje aktivnosti podređenih, ne dajući im priliku da pokažu inicijativu. Podređeni rade samo ono što im je naređeno; dok su informacije koje su im potrebne svedene na minimum. Aktivnosti podređenih su strogo kontrolisane. Autokratski vođa koristi moć prisile ili tradicionalnu moć.
Sa psihološke tačke gledišta, autoritarni stil upravljanja je nepovoljan. Vođa-autokrata nema interesa za zaposlenog kao osobu. Zaposleni su zbog gušenja inicijative i kreativnih manifestacija pasivni. U pravilu su uglavnom nezadovoljni svojim radom i pozicijom u timu. Kod ovakvog stila vođenja pojavljuju se dodatni razlozi koji utiču na nastanak nepovoljne psihološke klime: pojavljuju se „žarci“, „žrtveni jarci“, stvaraju se intrige. Sve je to uzrok povećanog psihičkog stresa, koji je štetan za psihičko i fizičko zdravlje ljudi.
Autoritarni stil rukovođenja je svrsishodan i opravdan: 1) u situacijama koje zahtijevaju maksimalnu i brzu mobilizaciju resursa (u vanrednim situacijama, nesrećama, vojnim operacijama, proizvodnji tokom rata itd.); 2) u prvim fazama stvaranja novog tima; 3) u kolektivima sa niskim nivoom svijesti članova ovog kolektiva; 4) u vojsci.
Demokratski stil vođenja koju karakteriše decentralizacija vlasti. Vođa-demokrata se konsultuje sa podređenima i konsultuje stručnjake. Učestvovanje u donošenju odluka. Podređeni dobijaju dovoljno informacija da imaju predstavu o izgledima za njihov rad. Podstiče se inicijativa zaposlenih. Vođa delegira dio svoje moći na podređene. Prilikom vršenja kontrole uvodi elemente kolektivne samouprave. Demokratski vođa koristi pretežno moć zasnovanu na nagradi i referentnu moć (moć primjera).
Sa psihološke tačke gledišta, demokratski stil upravljanja je najpovoljniji. Lider demokrata pokazuje interesovanje i pažnju prema zaposlenima, vodi računa o njihovim interesima, potrebama i karakteristikama. To se pozitivno odražava na rezultate rada, inicijativu, aktivnost zaposlenih, njihovo zadovoljstvo radom i položajem u timu. Povoljna psihološka klima i timska kohezija pozitivno utiču na psihičko i fizičko zdravlje zaposlenih. Međutim, uz sve pozitivne karakteristike demokratskog stila upravljanja, njegova implementacija je moguća samo uz visok autoritet lidera, njegove intelektualne, organizacione, psihološke i komunikativne sposobnosti.
Preporučljivo je koristiti demokratski stil vođenja u produkcijskim timovima, bez obzira na pripadnost industriji, ovaj stil vođenja doseže u etabliranim timovima sa mikrogrupama i neformalnim liderima.
Liberalni stil vođenja karakteriše minimalna intervencija lidera u aktivnostima grupe. Lider-liberal ne učestvuje aktivno u proizvodnim aktivnostima svojih podređenih. On im postavlja zadatke, ukazuje na glavne oblasti rada, obezbjeđuje potrebne resurse i daje zaposlenima samostalnost u postizanju konačnih rezultata. Njegova uloga svodi se na funkcije savjetnika, koordinatora, organizatora, dobavljača, kontrolora. Liberalni vođa pokušava da iskoristi moć zasnovanu na naknadi, stručnoj ili referentnoj moći.
Sa psihološke tačke gledišta, liberalni stil vođenja se može posmatrati sa dve strane, u zavisnosti od toga koji tim predvodi liberalni lider. Ovaj stil daje pozitivne rezultate ako tim čine visokokvalifikovani stručnjaci sa velikim sposobnostima za kreativan samostalan rad, disciplinovani i odgovorni. Može se primijeniti iu obliku individualnog pristupa zaposleniku.
Najuspješniji lider-liberal upravlja timom u kojem se nalaze energični i upućeni pomoćnici (zamjenici) koji mogu preuzeti funkcije lidera. U ovom slučaju poslanici praktično upravljaju i donose odluke, rješavaju i konfliktne situacije.
Sa liberalnim stilom vođenja, snažan neformalni lider može preuzeti i menadžerske funkcije. U tom slučaju lider-liberal mora identificirati „platformu“ vođe i vješto utjecati na njega kako bi spriječio anarhiju, slabljenje discipline i nastanak nepovoljne socio-psihološke klime. Najefikasniji liberalni stil upravljanja je u naučnim, kreativnim timovima, koji se sastoje od priznatih autoriteta, talentovanih, darovitih ljudi u određenim oblastima nauke, tehnologije, kulture i umetnosti.
Ako kolektiv nije „dorastao“ do liberalnog stila upravljanja, ali ga i dalje vodi liberalni vođa, onda se takav stil pretvara u liberalno-anarhistički (permisivni). Istovremeno, „maksimalna demokratija” i minimalna kontrola” dovode do toga da: 1) neki zaposleni ne smatraju potrebnim da sprovode donete odluke; 2) nedostatak kontrole od strane rukovodstva pušta rad podređenih „slučajno“; 3) su rezultati rada smanjeni zbog nedostatka kontrole i njenog sistematskog vrednovanja; 4) ljudi nisu zadovoljni svojim radom i vođom. Kao rezultat, sve to negativno utječe na stanje psihološke klime u timu.
U nekim kolektivima liderom-liberalom komanduju njegovi podređeni, a on među njima slovi kao „dobra osoba“. Međutim, to se nastavlja sve dok ne dođe do konfliktne situacije. U ovom slučaju nezadovoljni podređeni izlaze iz poslušnosti: liberalni stil se pretvara u popustljiv, što dovodi do sukoba, dezorganizacije i pogoršanja radne discipline.
U današnjem svijetu koji se brzo mijenja koristi se individualni situacijski stil upravljanja, koji fleksibilno uzima u obzir nivo psihološkog razvoja tima podređenih.
Na formiranje ovog stila utiču stanje sredine, profesionalnost zaposlenih, poteškoće u rešavanju zadataka, načini podsticaja, životno i proizvodno iskustvo i vrednosne orijentacije.
Izgradnja menadžerskog ponašanja i individualnog situacionog stila lidera zavisi od društvenih zahteva i adekvatnosti reakcija na faktore sredine.
Engleski psiholog A. Bandura smatra da su ljudi zbog dvostrukog pravca interakcije između profesionalnog ponašanja i okolnih okolnosti i proizvod i proizvođač svog okruženja. Kognitivni, afektivni i drugi lični faktori i događaji menadžerovog okruženja deluju kao međuzavisne determinante. Osoba formira idealnu sliku o određenom ponašajnom odgovoru kroz analizu ponašanja modela, a zatim ta informacija služi kao pozitivna smjernica u njegovim menadžerskim aktivnostima. Koncept samoprocjene djelotvornosti odnosi se na sposobnost ljudi da ostvare svoje sposobnosti, na vještine da izgrade ponašanje primjereno situaciji. Samoprocjena efikasnosti utiče na ponašanje osoblja. Ljudi sa visokim samopoštovanjem (samoefikasnost) ulažu više truda u teške zadatke od ljudi koji ozbiljno sumnjaju u svoje sposobnosti. Visoko samopoštovanje, povezano s očekivanjima uspjeha, dovodi do pozitivnog ishoda i doprinosi rastu samopoštovanja. Naprotiv, nisko samopoštovanje povezano s očekivanjem neuspjeha obično dovodi do neuspjeha i snižava samopoštovanje. Radnici koji sebe smatraju nesposobnim da se nose s teškim ili opasnim situacijama vjerovatno će prenaglašavati svoje slabosti i stoga neće moći izvršiti zadatak.
Lideri sa visokom samoefikasnošću mentalno zamišljaju dobar scenario koji pruža pozitivne smjernice za izgradnju ponašanja i svjesno uvježbavaju uspješna rješenja za potencijalne probleme. Faktori koji utiču na visoku samoefikasnost građenja ponašanja su pozitivne smjernice, a shodno tome niska efikasnost su negativne smjernice (lične kvalitete) lidera. Njegov pesimizam i nedostatak povjerenja u sposobnost uspjeha slabe motivaciju zaposlenih, ometaju formiranje uspješnog menadžerskog ponašanja.
Mentalna reprezentacija uspešnog scenarija uključuje procenu složenosti zadatka koji se rešava i izbor mehanizama za uticaj na podređene. Pozitivna mjerila koja određuju uspjeh zavise od nivoa obučenosti podređenih. Ponašanje je određeno prirodom motivacije, a savladavanje prepreka se mora predvidjeti, kao i same prepreke.
Stil rukovođenja je skup metoda i tehnika za rješavanje problema koji nastaju u procesu upravljanja.
Tipovi lidera
Supervizor - Autokrata(autokratski stil upravljanja):
Sam donosi odluke. Izbirljiv je, okrutan, kontroliše se, nikome ne vjeruje, često nije taktičan, ne voli kritiku, okružuje se konformistima, uskim izvođačima. Oko njega prosječnost i ulizice. Loše vođenje poslova iz svoje nadležnosti.
Supervizor - Demokrata(demokratski stil upravljanja).
Vjeruje da je rad prirodan proces, stvara atmosferu otvorenosti i povjerenja. Metode rada: zahtjev, savjet, preporuke. U slučaju kontrole, naglasak je na pozitivnom. Zahtjevna, poštena, dobronamjerna, stroga.
Supervizor - Liberal(liberalni stil upravljanja).
Liberalni stil znači popustljiv. Ne vodi tim. Pasivan, koji se boji promjene postojećeg poretka, plaši se instrukcija "odozgo", nastoji prebaciti odgovornost na podređene, sklone menadžerskom poslu i krađi. Metode rada: - prosjačenje, uvjeravanje, nedostatak kontrole, familijarnost, formalizam.
Stilovi rukovođenja
U teoriji menadžmenta postoji nekoliko stilova vođenja. Stil rukovođenja je skup metoda ponašanja vođe u odnosu na podređene.
Svaki menadžer, na osnovu svoje ličnosti, ima svoj stil upravljanja. Međutim, uprkos tome, moguće je, uz određeni stepen aproksimacije, identifikovati nekoliko tipičnih stilova vođenja. U životu se, u pravilu, ovi stilovi ne manifestiraju u svom čistom obliku, štoviše, menadžer može koristiti jednu ili drugu njihovu varijantu u različitim situacijama.
Sa autoritarnim stilom, menadžer je posvećen formalnoj prirodi odnosa sa podređenima. Svojim zaposlenima daje samo minimum informacija, jer nikome ne vjeruje. U prvoj povoljnoj prilici pokušava da se riješi jakih radnika i talentiranih ljudi kojima nedostaje podaništva. Istovremeno, po njegovom mišljenju, najbolji radnik je onaj koji zna da razume misli šefa. U takvoj atmosferi cvjetaju tračevi, intrige i denuncijacije.
Pojedinačni zaposleni mnogo duguju menadžeru. Međutim, ovakav sistem upravljanja ne doprinosi razvoju nezavisnosti zaposlenih, jer podređeni pokušavaju da reše sve probleme sa menadžmentom. Niko od zaposlenih ne zna kako će njihov vođa reagovati na određene događaje - nepredvidiv je, juri iz jedne krajnosti u drugu. Ljudi se plaše da mu saopšte loše vesti, a kao rezultat toga, on živi u naivnom uverenju da je sve ispalo kako je nameravao. Zaposleni se ne svađaju i ne postavljaju pitanja, čak i ako vide ozbiljne greške u odluci ili ponašanju menadžera.
Kao rezultat toga, aktivnost takvog vođe paralizira inicijativu podređenih i ometa njihov rad. Oko sebe stvara negativno okruženje koje, između ostalog, ugrožava i samog sebe. Nezadovoljni podređeni mogu namjerno dezinformirati svog vođu u bilo kojem trenutku i, na kraju, jednostavno ga iznevjeriti. Osim toga, zastrašeni radnici ne samo da su nepouzdani, već i ne rade sa punom predanošću snage i sposobnosti, što prirodno smanjuje efikasnost proizvodnje.
2. Demokratski stil vođenja(od grčkog demos - narod i kratos - moć). Ovaj stil se bazira prvenstveno na inicijativi tima, a ne lidera. Demokratski stil rukovođenja karakteriše prvenstveno kolektivna aktivnost, koja osigurava aktivno i ravnopravno učešće svih zaposlenih u raspravi o ciljevima planiranim za realizaciju, definisanju zadataka i izboru izvođača za njihovo rešavanje. Vođa nastoji da bude što objektivniji prema svojim podređenima, naglašavajući svoju uključenost u mišljenje tima.
Demokratski stil vođenja uključuje interakciju. U ovom slučaju, menadžer i podređeni imaju osjećaj povjerenja i međusobnog razumijevanja. Ali želja da se sasluša mišljenje svojih zaposlenika o raznim pitanjima ne objašnjava se činjenicom da on sam nešto ne razumije. Menadžer je uvjeren da se u razgovoru o problemima uvijek mogu pojaviti nove dodatne ideje koje će unaprijediti proces implementacije rješenja. Takav vođa ne smatra sramotnim za sebe napraviti kompromis ili čak odustati od odluke, ako je logika podređenog uvjerljiva. Tamo gdje bi autoritarni lider djelovao po nalogu i pritisku, demokratski menadžer pokušava uvjeriti, dokazati svrsishodnost rješavanja problema i pokazati pogodnosti koje zaposleni mogu dobiti.
Poznavajući dobro poslovanje i situaciju u timu, posebnu pažnju poklanja konačnom rezultatu rada prilikom vršenja kontrole. Zahvaljujući tome, stvaraju se uslovi za samoizražavanje podređenih, koji razvijaju nezavisnost. Takvo okruženje, stvoreno demokratskim stilom vođenja, obrazovne je prirode i omogućava vam postizanje ciljeva uz niske troškove. U ovom slučaju, autoritet rukovodeće pozicije je ojačan ličnim autoritetom. Upravljanje se odvija bez grubog pritiska, uzimajući u obzir sposobnosti ljudi, iskustvo i poštovanje njihovog dostojanstva.
3. Liberalni stil vođenja(od lat. Hberalis - slobodan). Ovaj stil sugerira sklonost pretjeranoj toleranciji, snishodljivosti, nezahtjevnosti, dopuštanju.
Ovaj stil rukovođenja karakteriše potpuna sloboda individualnih i kolektivnih odluka zaposlenih, uz istovremeno minimalno učešće menadžera, koji se, u suštini, povlači sa rukovodećih funkcija. Obično ovu ulogu imaju ljudi koji nisu dovoljno kompetentni, nisu sigurni u snagu svoje službene pozicije. Liberalni menadžer obično poduzima samo drastične mjere prema naredbi nadređenih i nastoji izbjeći odgovornost za loš učinak.
U organizaciji u kojoj takav menadžer radi, bitna pitanja se često rješavaju jednostavno bez njegovog učešća, pa će u timu na čijem čelu je ovaj menadžer najvjerovatnije vladati familijarnost. U nastojanju da stekne i ojača autoritet, u stanju je da podređenima pruži razne beneficije, isplati nezaslužene bonuse. Vođa retko komentariše postupke podređenih i ne pokušava da analizira i reguliše tok događaja.U odnosima sa podređenima, liberal je korektan i pristojan, odgovara pozitivno na kritike, nezahtevan je prema zaposlenima i ne voli da kontroliše svoje rad.
Takav vođa ne može odbiti zaposlenog bez osjećaja krivice. Najviše mu je stalo do toga šta njegovi zaposleni misle o njemu i čini sve da im ugodi. Liberali su neprincipijelni, mogu, pod uticajem različitih ljudi i okolnosti, da promene svoju odluku o istom pitanju. Takav vođa može čak i sam da radi posao za nemarnog podređenog, jer ne voli i ne želi da otpušta loše radnike. Glavna stvar za njega je održavanje dobrih odnosa sa podređenima, a ne rezultat rada.
Stvara se privid porodične atmosfere u kojoj se svi druže i osećaju opušteno. Psihološka udobnost obavija radnike i potiskuje stvar u drugi plan. Dok god je sve mirno, ekipa će vjerovatno funkcionisati kako treba. Ali čim se pojavi krizna situacija, u kojoj su potrebne energične, prijateljske akcije cijelog tima, dobri lični odnosi će nestati. Jednostavno nije bilo poslovnog odnosa. Postoji dobro pravilo: na poslu ne može biti prijateljskih, poznatih odnosa između menadžera i zaposlenih.
Planiranje, predviđanje, projektovanje kao vrste upravljačkih aktivnosti
Planiranje je funkcija upravljanja.
Planiranje je sistematska priprema donošenja odluka o ciljevima, sredstvima i akcijama.
Planiranje - utvrđivanje cilja i načina njegovog ostvarivanja za određeni period rada.
Zadaci planiranja:
1. Određivanje baze resursa (gde i u kom stanju se trenutno nalazi organizacija).
2. Određivanje pravca aktivnosti (misija, superzadatak).
3. Određivanje kojim putevima ćemo ići da postignemo cilj, uz pomoć kojih (oblici, metode, sredstva).
Glavni zadatak planiranja- utvrđivanje mjera za dalje unapređenje efikasnosti kulturnog preduzeća.
CM plan bi trebao odrediti glavne ciljeve i specifične ciljeve, indikatore u svim oblastima djelovanja. Plan treba da postane konkretan izraz usvojenih upravljačkih odluka.
Vrijednost planiranja.
Planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, koja djeluje kao glavno sredstvo korištenja ekonomskih zakona u procesu upravljanja; sistematska priprema donošenja odluka o ciljevima, sredstvima i akcijama u očekivanim uslovima.
Planiranje postaje praktično jedini uslov koji unosi određenu stabilnost u realizaciju proizvodno-privredne delatnosti ustanove kulture.
Dizajn- ovo je specifična tehnologija, koja je konstruktivna, kreativna aktivnost, čija je suština analizirati probleme i identificirati uzroke njihovog nastanka, razviti ciljeve i zadatke koji karakteriziraju željeno stanje objekta, razviti načine i sredstva za postizanje ciljeve. Projekat je u ovom slučaju sredstvo za očuvanje ili rekreiranje sociokulturnih fenomena koji odgovaraju utvrđenim normama.
Dizajn e - ovo je postupak planiranja, raspodjele i regulacije resursa uključenih u projekat (radna, materijalna, itd.), uzimajući u obzir sva ograničenja ovog projekta (tehnička, budžetska i vremenska).
Projekat se može definisati kao niz međusobno povezanih operacija koje imaju za cilj postizanje određenog značajnog rezultata i njihova implementacija traje dugo.
Predviđanje je proces naučno predviđanje.
To uključuje:
1) Stanje organizacije.
2) U kom pravcu se krećemo, zadaci koje ćemo rešavati da ostvarimo.
3) Šta može ometati realizaciju zadataka.
4) Koji su resursi (glavni ili dodatni) bili potrebni za rješavanje ovih problema.
Prognoza- ovo je naučno utemeljen sud o budućnosti i načinima da se ona postigne.
Predviđanje- ovo je metod predviđanja mogućih pravaca razvoja organizacije, institucije.
Predviđanje se dešava : dugoročni (preko 5 godina; ponekad i do 15-20 godina), srednjoročni (od jedne do 5 godina), kratkoročni (obično godinu dana). Njegova tačnost je samo vjerovatnoća.
U procesu predviđanja rješavaju se sljedeći glavni zadaci:
1. Postavljanje razvojnih ciljeva.
2. Definisanje racionalnih načina i sredstava za postizanje.
3. Proračun potrebnih resursa.
Vrste prognoza. Prognoze su klasifikovane prema sljedećim kriterijima:
1. Po dogovoru:
Znanstveno-tehnički;
Socio-ekonomski;
demografski;
Politički.
2. Po obimu akcija:
Međunarodne prognoze;
Nacionalne prognoze;
Međusektorske prognoze;
Industrijske prognoze;
Prognoze samostalnih privrednih jedinica (firme i sl.).
3. Po periodu prognoze:
Operativne prognoze (do 6 mjeseci);
Kratkoročni (do 2 godine);
Srednjoročni (do 5 godina);
Dugoročno (preko 5 godina).
Principi planiranja
Planiranje treba slijediti sljedeća načela (pravila):
- fleksibilnost, obezbeđivanje stalnog prilagođavanja promenama u poslovnom okruženju preduzeća. Njegova promjena zahtijeva prilagođavanje plana različitim promjenama u vanjskom i unutrašnjem okruženju;
- kontinuitet, pretpostavljajući rotorski karakter planiranja, prvenstveno u smislu sistematske revizije planova, „pomeranja“ planskog perioda (na primer, nakon završetka izveštajnog meseca, kvartala, godine);
- komunikacija,što se odnosi na koordinaciju i integraciju napora. Sve mora biti međusobno povezano i međusobno zavisno;
- učešće, ukazujući na važnost uključivanja svih mogućih učesnika u proces funkcionisanja ustanove kulture;
- adekvatnost, one. odraz stvarnih problema i samoprocjena u procesu planiranja;
- složenost, kao međusobnu povezanost i refleksiju u pogledu svih oblasti finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća;
- multivarijantnost, omogućavanje odabira najbolje od alternativnih mogućnosti za postizanje postavljenog cilja;
- iteracija- predviđa ponovno povezivanje već izrađenih dijelova plana (iteracija). Ovo određuje kreativnu prirodu samog procesa planiranja.
- princip jedinstva - predodređuje sistemsku prirodu planiranja, što znači postojanje skupa strukturnih elemenata objekta planiranja koji su međusobno povezani i podređeni jednom pravcu svog razvoja, orijentisani ka zajedničkim ciljevima. Jedinstveni pravac planirane aktivnosti, zajedništvo ciljeva za sve elemente preduzeća postaju mogući u okviru vertikalnog jedinstva odeljenja, njihove integracije.
Prilikom izrade planova potrebno je koristiti takve principe planiranja kao što su:
1) Pravovremenost
2) Važenje
3) Svrsishodnost
4) Informativnost
5) Racionalnost
6) Složenost (organizacijski, tehnički, kadrovski aspekti)
Izvori planiranja
U planiranju svojih budućih aktivnosti institucije kulture treba da uzmu u obzir neke društvene aspekte, i to:
Zahtjevi, interesi i potrebe stanovništva;
Obrazovni i kulturni nivo stanovništva koje živi u zoni kulturnih usluga;
Slobodno vrijeme potencijalnih posjetitelja;
Realne mogućnosti same kulturne institucije;
Različiti trendovi u razvoju institucija kulture i njihova uloga u sistemu kulturnih i slobodnih aktivnosti.
Očigledno, ovi zadaci će pomoći u prikupljanju, analizi i procesuiranju različitih izvora planiranja, koji uključuju:
različite vrste istraživanja(budžet slobodnog vremena, obrazovanje, opseg interesovanja, potrebe itd.);
- finansijski plan ustanove kulture za narednu godinu (procijenjeni prihodi i rashodi);
- analiza aktivnosti kompanije usevi za prošlu godinu;
- društveni i kreativni nalozi, proizilaze iz javnih organizacija, preduzeća i firmi koje se nalaze na području kulturnih usluga ustanova kulture, općinskih uprava, boračkih i omladinskih organizacija i dr.;
- praznici i značajni datumi u životu zemlje, regiona, grada, okruga pojedinačnog radnog kolektiva itd.;
- savezni i regionalni kulturni programi;
- planove rada odjeljenja, klupskih formacija same ustanove kulture i drugi izvori.
Metode planiranja
U oblasti kulture razvilo se nekoliko grupa metoda planiranja:
1. Analitičko planiranje
Metoda analitičkog planiranja podrazumeva analizu sadržaja i rezultata rada ustanove kulture u prethodnom periodu. Analitička metoda podrazumeva proučavanje procesa rada, proučavanje faktora koji utiču na cenu rada, obračun vremena za završetak posla, izradu mera za stvaranje uslova za efikasnije delovanje radnika i ustanova kulture.
2. Regulatorno planiranje
Metoda normativnog planiranja se sastoji u potkrepljivanju planiranih pokazatelja korištenjem normativa (finansijskih, materijalnih, radnih itd.) i standarda (kao skup usluga i dobara proizvedenih ili utrošenih po jedinici potrošača, finansiranju, površini, opremi itd.)
Normativno planiranje uključuje sistem kvantitativnih indikatora, racioniranje rada: vremenski standardi, standardi izlaza, standardi usluga, standardi upravljivosti, stope potrošnje proizvodnih resursa, stope finansijskih resursa itd.
3. Metode planiranja bilansa.
Ove metode su važan dio potvrđivanja realnosti implementacije plana i usklađivanja (ravnoteže) raspoloživih resursa i troškova. Za rješavanje ovog problema koriste se tri glavne vrste bilansa: materijalna (prirodna), financijska (vrijedna) i radna.
- Bilans rada pomaže u identifikaciji i planiranju stepena snabdijevanja ustanova kulture kvalifikovanim kadrovima sposobnim za implementaciju planova preduzeća.
- materijalni bilans pomaže u poređenju planiranog obima posla i mogućnosti njegove realizacije uz pomoć raspoloživih materijalnih sredstava.
- Finansijski bilans omogućava vam da uporedite prihode i rashode kulturne ustanove. U slučaju neslaganja između prihoda i rashoda, oni se usklađuju: ili smanjuju iznos rashoda, ili planiraju primanje prihoda kako bi pokrili nedostajuća finansijska sredstva.
Vrste planova. Vrste planova u ustanovama kulture
Postoji mnogo vrsta planova rada.
Vrste planova koji se generalno kreiraju u preduzećima, organizacijama i ustanovama, bez obzira na njihovu granu pripadnost.
Mogu se razlikovati:
To može biti:
Finansijski plan (sastavljaju ga odjeli koji provode finansijske funkcije);
Plan privredne djelatnosti (odjeljenje ekonomskih funkcija);
Plan stručnog usavršavanja (od strane kadrovske službe);
Tematski plan (po odjelima koji organiziraju događaje posvećene određenoj temi, događaju);
Sveobuhvatni plan, program (opći plan organizacije, koji uključuje planove svih njenih odjeljenja).
2. Po nivou donošenja planirane odluke
federalni planovi;
republikanac;
Regionalni i regionalni;
Gradski i regionalni;
Planovi institucija i organizacija;
Individualni planovi.
3. Prema stepenu usmjerenosti:
a) planove prognoze(izražavanje indikativnih ideja o planiranom periodu). Ovi planovi predstavljaju identifikaciju najvjerovatnijih trendova u razvoju sfere kulture, organizacije i sl., teorijski su preduslov za donošenje konkretnih planskih odluka direktivnog i preporučljivog karaktera;
b) savjetodavni planovi(u pravilu sadrže preporuke za instalaciju). Indikatori preporučenih planova su kontrolne prirode, jer se minimalne vrijednosti pojedinih indikatora obično preporučuju za uključivanje u plan. A to znači da je nemoguće imati pokazatelje ispod ciljnih cifara (dakle, viši organ planira obim posla za ustanovu kulture).
c) direktivni planovi.
Podliježu obaveznoj implementaciji. Sadrže jasnu numeričku definiciju zadataka i rokove za njihovu realizaciju. Direktno se planiraju izdvajanja sredstava iz državnog budžeta, ugovorne obaveze, poslovi vezani za izgradnju i drugi poslovi koji se odnose na korišćenje materijalnih, troškovnih i radnih resursa za delatnost ustanova kulture. Indikatori preporučenih planova su kontrolne prirode (obično su naznačene minimalne vrijednosti takvih indikatora). To znači da preduzeće u svojim aktivnostima mora graditi svoj rad na način da obezbijedi postizanje pokazatelja koji nisu niži od kontrolnih. Tako se obično planiraju obim kulturnih i slobodnih aktivnosti.
4. prema uslovima za koje su planovi izrađeni:
Perspektiva (srednjoročna i dugoročna);
Tekući (kratkoročni i operativni) i kalendarski planovi.
5. Poslovni plan se koristi kao program za realizaciju određenog projekta,koji je neophodan skup dokumenata, činjenica, analiza informacija, procene tržišta – prikupljenih u jednom dokumentu, koji omogućava, ukoliko bude odobren i podržan, dobijanje kredita, a samim tim i – početnog kapitala za razvoj kompanije, programa ili jednokratni događaj.
Dugoročni planovi- razvijaju se za period od 3 do 5 godina ili više. U oblasti kulture takvi planovi se obično izrađuju na saveznom i regionalnom nivou. U takvim planovima su naznačeni najopštiji pokazatelji. Dugoročno planiranje se vrši na osnovu strateškog planiranja.
Strateško planiranje - vizija preduzeća u budućnosti, njegovo mesto i uloga u privredi i društveno-ekonomskoj strukturi zemlje, regiona.
Srednjoročno planiranje pokriva period od 1 do 3 godine i detaljnije je.
Za kratkoročne planove obuhvataju planove izrađene za period do 1 godine, kao i operativne planove za kvartal, mjesec, sedmicu. Kratkoročni planovi se nazivaju i tekući planovi rada.
na operativne planove uključuju planove izrađene za deceniju, sedmicu, dan i individualne planove.
Navodimo primjere naziva planova izrađenih u kulturnim institucijama:
1. Plan rada ustanove kulture za godinu.
2. Plan rada ustanove kulture za 1. ili 2. polovinu godine (ovi planovi se obično izrađuju u velikim ustanovama kulture, ili na insistiranje osnivača).
3. Plan rada ustanove kulture za kvartal.
4. Plan rada ustanove kulture za kalendarski mjesec.
5. Plan rada odjeljenja ili odjeljenja ustanove kulture.
6. Plan rada formiranja kluba (krug, ekipa, studio, amatersko društvo ili interesni klub.
7. Plan rada ustanove kulture za nedelju, deceniju (npr. Dani kulture, Nedelja muzike za decu i omladinu, Nedelja knjige za decu i omladinu, Nedelja nauke i tehnike za decu i mlade i dr.).
8. Plan rada ustanove kulture za period političkih ili ekonomskih kampanja.
9. Plan za pripremu jednog događaja.
10. Planirajte jedan događaj.
Svaki lider nastoji da poboljša efikasnost svojih upravljačkih aktivnosti i ojača svoj autoritet. Stoga je zainteresovan da dobije takve informacije koje bi mu omogućile da prepozna svoje karakteristike u poređenju sa drugima, da efikasnije koristi svoje pozitivne kvalitete i neutrališe svoje negativne, ako ih ima.
Informacije ove vrste mogu se dobiti metodama psihološkog istraživanja ličnosti i, prije svega, psihodijagnostičkim testovima. Međutim, menadžeri vrlo nerado idu na testiranje čak i kod specijaliste, a da ne govorimo o HR menadžeru.
Šta ovo objašnjava?
Svaki vođa kompanije, čak i iskusan i zasluženo poštovan, vrlo je osjetljiv na svoj autoritet i stoga nastoji izbjeći situacije u kojima se može manifestirati njegova nedosljednost sa svojim položajem. Psihološka dijagnostika za čelnika kompanije je nepoznata pojava i stoga izaziva anksioznost i sumnju u sebe. Ova neizvjesnost se ne može nadoknaditi nikakvim uspjehom u rukovođenju. Lider je spreman da se podvrgne svim testovima u vezi sa svojim poslovnim kvalitetima, ali nije spreman da otkrije svoje lične karakteristike. Strahuje da informacije mogu postati vlasništvo drugih osoba i predmet razgovora njegovih podređenih, koji nisu uvijek dobronamjerni. Zato psihodijagnostika kod njega izaziva unutrašnji otpor, s kojim je najvjerovatnije neophodno da radi specijalistički psiholog.
Istovremeno, menadžer mora imati objektivne informacije o sebi.
Samoprocjena lidera uz pomoć psihodijagnostičkih testova omogućava da se riješi ova mala kontradikcija. Samoprocjena, kao izvor informacija, utiče na samosvijest lidera, doprinosi aktiviranju motiva samoobrazovanja i samorazvoja i omogućava ciljaniju korekciju ličnih kvaliteta. Samopoštovanje je ono koje vam omogućava da se riješite osjećaja neizvjesnosti i postupno savladate psihološku barijeru u odnosu na testove.
Zahvaljujući testiranju, rukovodilac kompanije (grupe) ima priliku da:
uporedite sebe, svoje individualne kvalitete i lične karakteristike sa određenom skalom koja vam omogućava da odredite stepen divergencije njegovih kvaliteta sa kvalitetama "idealnog" vođe, sa drugim ljudima, što će dati smjernice za samousavršavanje;
prepoznaju i efikasnije primjenjuju svoje pozitivne kvalitete, čime se formira samopouzdanje;
da formiraju adekvatniju samoprocjenu svojih sposobnosti, specifičnosti ponašanja, karakteristika odnosa s ljudima;
da sagledaju svoje greške, da identifikuju nedostatke u svojim aktivnostima, da ih uvide, da odrede načine da ih prevaziđu.
Naravno, rezultati samoprocene dobijeni tokom testiranja nisu „krajnja istina“, već daju samo opšte približne karakteristike i smernice. Ipak, daju korisne informacije za samospoznaju, samokontrolu i korekciju ponašanja i aktivnosti vođe.
Psihološki sadržaj opšte sposobnosti menadžerske aktivnosti rukovodioca firme (odeljenja) direktno je povezan sa karakteristikama rukovodioca. Stoga, da biste postigli uspjeh, morate naučiti kako da se svi s kojima morate raditi, prvo, prožete vama, kao drugo, uvjeriti da ste u pravu, i treće, uložiti sve napore za uspjeh zajedničkog uzrok. Liderske kvalitete možemo grubo podijeliti u dvije grupe.
Prva grupa su njegove poslovne, profesionalne kvalitete, metode i tehnike menadžerske aktivnosti koje koristi. Druga grupa su intelektualni i lični kvaliteti: znanje, sposobnosti, intelekt, emocionalno-voljna sfera, karakter. Ova grupa kvaliteta ima dvije karakteristike. Prvo, to je temelj na kojem se gradi stručna, menadžerska kompetencija rukovodioca. Drugo, mnogo je teže ispraviti od prvog; promijeniti stil razmišljanja ili karakter je neuporedivo teže nego ovladati metodologijom donošenja odluka ili tehnologijom upravljanja.
Svaki lider značajan dio svog radnog vremena troši na komunikaciju. Stoga je za njega važna profesionalna kvaliteta sposobnost poslovne komunikacije s ljudima, bez obzira na njihove emocionalne procjene. Mora kontrolisati svoje ponašanje kako negativan stav prema nekome ne bi negativno utjecao na prirodu poslovnih odnosa s njim, a pozitivan stav prema zaposleniku kompanije mu postaje poznat i djeluje kao dodatni poticaj za povećanje aktivnosti. Pogledajmo listu kvaliteta uspješnog lidera.
1. Može uspostaviti i održavati odnose sa vršnjacima.
2. Sposoban da bude lider.
3. Sposoban da izgradi sistem komunikacije u organizaciji, dobije pouzdane informacije i efikasno ih proceni.
4. Ima sposobnost da donosi nestandardne menadžerske odluke u uslovima kada su alternativni pravci delovanja nejasni ili sumnjivi.
5. U mogućnosti pronaći najbolje rješenje u ograničenom vremenu.
6. Može preuzeti razumne rizike i inovirati u organizaciji.
7. Ima sklonost introspekciji, razumije ulogu lidera u kompaniji, zna kako da vidi kakav uticaj ima na kompaniju.
8. Ima visoku otpornost na frustraciju (stanje koje se javlja kod osobe kada se suoči sa preprekama koje subjektivno doživljava kao nepremostive), hladnokrvan.
9. Podstiče učešće članova tima u diskusiji o problemima, u stanju je da napusti svoje gledište ako dokaže da nije optimalno.
10. Raspravlja o svojim kvalitetima, prihvata komentare, ali istovremeno održava samopouzdanje.
11. Sa uzdržanošću se odnosi na pobjede i poraze.
12. Može se pojaviti kao gubitnik bez osjećaja poraženosti i prihvatiti nove izazove.
13. Sposoban da održi visok nivo napora, energičan.
14. Kompetentan u specifičnim pitanjima poslovnog upravljanja.
15. Prevodi svoje ideje na jezik koji ljudi mogu razumjeti.
16. Izražava samo konstruktivnu kritiku podređenima, pokušavajući im pomoći da se što bolje izraze profesionalno.
17. Jasno stavlja do znanja ljudima da u osnovi podržava ono što se poštuje u timu.
18. Ulaže napore da zaštiti lično dostojanstvo svojih podređenih, oštro suzbija svaki pokušaj nanošenja moralne i psihičke traume.
19. Pruža podređenima što je moguće više slobode za poslovne aktivnosti, dozvoljavajući kompromise, ali bez pokazivanja beskrupuloznosti.
20. Sposoban da izazove naklonost.
21. Fokusira pažnju na postavljene prioritetne ciljeve, ocjenjuje podređene prema njihovom doprinosu njihovoj realizaciji.
22. Služi kao primjer u efikasnom korištenju radnog vremena, dijeli sa svojim kolegama racionalne metode za postizanje toga.
23. Može jasno, tačno, ukratko izraziti misli riječima.
24. Sposobnost da vidi poslovne promjene kako unutar tako i izvan firme.
25. Spremni da započnu proces inovacije, upravljaju njime i koriste ga u interesu kompanije.
26. Sposoban da snosi odgovornost za dodeljeni zadatak.
27. Otvoren za komunikaciju sa svim podređenim. Pažljivi prema njihovim poslovnim prijedlozima. Izražava zahvalnost za to u raznim oblicima.
28. Stalno angažovan u identifikaciji "zvezda" u svom okruženju. Razrađuje tehnologiju individualnog rada, usmjerenu na njihovo aktivno uključivanje u aktivnosti upravljanja. Od "zvijezda" formira se kadrovska rezerva za unapređenje.
29. Pažljivo promišlja rad na stvaranju uslova za profesionalnu samorealizaciju podređenih, obezbeđujući uslove za njihovu karijeru. Za njega je prioritet podsticanje svih na poslovnu ambiciju iskazanu u obavljanju dužnosti.
30. Sposoban da rješava konflikte, djeluje kao posrednik između sukobljenih strana, rješava probleme nastale psihološkim stresom. Ali ne žuri se uključiti u rješavanje međuljudskih sukoba koji nastaju u strukturnim podjelama. Njima se bave njegovi funkcionalni pomoćnici i "zvijezde" tima. Sam vođa djeluje kao arbitar ili osoba koja stavlja sve tačke u sukob na osnovu rezultata svog postupka. Podučava menadžere nižeg nivoa kako da rješavaju konflikte, pomažući im da steknu profesionalno iskustvo u izgradnji zdravih odnosa u svojim timovima.
Profesionalnost menadžera je vrijednost koja se stalno povećava. Namjera je da bude primjer povećanja nivoa njihovog teorijskog znanja i praktičnih vještina, kao i opšteg kulturnog rasta. Izuzetno je važno da mu se sistematski demonstrira dobro poznavanje tehnologije intelektualnog samoizražavanja u razvoju menadžerskih odluka.
U zavisnosti od menadžerske situacije, menadžer mora obavljati različite "uloge", koje su određene njegovom pozicijom u kompaniji. Mnogo je takvih uloga.
1. Administrator (nadgledava izvršenje).
2. Planer (razvija metode i sredstva pomoću kojih drugi postižu cilj).
3. Političar (postavlja ciljeve i liniju ponašanja u grupi, organizaciji).
4. Ekspert (osoba koja se pominje kao izvor pouzdanih informacija ili kao kvalifikovani specijalista).
5. Predstavnik (tima u eksternom okruženju).
6. Regulator (odnosa unutar grupe, firme).
7. Izvor (ideja, informacija, nagrada i kazni).
8. Sudija (i također mirotvorac).
9. Simbol (primjer, lice ekipe).
10. Diktator (osoba koja poništava individualnu odgovornost: "Sva potraživanja protiv mene, postupajte u moje ime"; "Prenesite ono što sam naredio").
11. Stariji drug (kome se obraćaju za pomoć).
12. "Žrtveni jarac" (osoba koja je odgovorna za sve u slučaju neuspjeha).
Dodijeljene uloge su, u suštini, skup onih vještina koje jak vođa mora ovladati.
Stil vođenja je sistem metoda aktivnosti tipičnih za lidera koji se koriste u radu sa ljudima. Stil rukovođenja se manifestuje iu načinu na koji vođa govori, sluša druge ljude, te u načinu na koji organizuje pripremu, donošenje i sprovođenje odluka. Može se suditi i po tome kako je organizovano lično radno mesto lidera i rad tima koji vodi.
Postoje tri glavna stila rukovođenja: autoritarni, demokratski i liberalni. Ovaj pristup analizi i klasifikaciji stilova je najčešći.
Autoritarno (Direktivni) stil vođenja karakteriše centralizacija moći u rukama jednog vođe. On sam donosi odluke, strogo reguliše sve aktivnosti podređenih, ne dajući im priliku da preuzmu inicijativu. Podređeni treba da rade samo ono što im se pokaže, a da pritom dobiju minimum potrebnih informacija. Kontrola nad njihovim aktivnostima je u potpunosti zasnovana na moći čelnika kompanije, koji je obično fokusiran na rješavanje čisto poslovnih problema, ne vjeruje podređenima i potiskuje svaku kritiku upućenu njemu.
Vođa koji se pridržavademokratski stil, decentralizira svoju upravljačku moć. Konsultuje se sa podređenima koji takođe učestvuju u donošenju odluka i dobijaju dovoljno informacija da bi stekli predstavu o izgledima za njihov rad. Prakticira se delegiranje funkcija i ovlaštenja na podređene. Inicijativa sa njihove strane se stimuliše na sve moguće načine. Aktivnosti podređenih kontrolišu ne samo vođa, već i aktivisti.
Liberal (permisivni) stil vođenja karakteriše minimalno mešanje vođe u aktivnosti podređenih. Menadžer djeluje kao posrednik u realizaciji kontakata, pruža svojim podređenima informacije i materijale potrebne za završetak posla. Obično pušta stvari da idu svojim tokom, djeluje samo kada se na njega vrši pritisak - odozgo ili odozdo. Konzervativna. Nikada ne kritikuje nadređene, ugodan je kao podređeni. Sklon uticaju na ubeđivanje, uspostavljanje ličnih kontakata. Sluša kritike, slaže se s njima, ali ništa ne čini. U pravilu se iz redova podređenih imenuje jedna ili dvije osobe, koje zapravo upravljaju grupom i spašavaju slučaj. U nekim situacijama (kreativni periodi u radu grupe) ovaj stil može biti optimalan za kratko vreme.
Moguće su i druge klasifikacije stilova vođenja. U isto vrijeme, lider može djelovati i kao vođa i kao administrator.
Koja je razlika između menadžera-administratora i lidera-lidera? Njihova glavna razlika je u tome što vođa ne komanduje, ne pokazuje i ne vrši pritisak na zaposlene da bi ostvarili bilo koji, ponekad daleko od njihovog razumevanja, ciljeve, već vodi ljude za rešavanjem zajedničkih problema za tim.
Šef administrativnog tipa je uvek (ili skoro uvek) orijentisan na zahteve odozgo, na one koji su ga postavili, od čijeg stava zavisi njegova karijera. Potrebe rukovođenog tima su mu važne samo utoliko što postoje instrukcije viših rukovodilaca da budu osetljivi, da se bave društvenim, kućnim i profesionalnim potrebama podređenih. On vodi liniju, možda sasvim ispravnu, sa malo ili nimalo zanimanja za odnos prema njoj onih kojima je stavljen na komandu. Za njega svi podređeni izgledaju isto. On ih razlikuje ne kao pojedince, već kao radnike - samo po stepenu uključenosti u rješavanje problema koje diktira odozgo ili on sam.
U zavisnosti od stava menadžera prema inovacijama, razlikuju se sledeći stilovi upravljanja.
Konzervativna - fokusiran na poznate, više puta dokazane načine rada. U strukturi ličnosti takvog vođe društveni stereotipi su veoma stabilni na sva tri nivoa: mentalnom, bihevioralnom i emocionalnom. Prema novom se odnosi s predrasudama, podrugljivo, odbija predloge svojih podređenih, a inicijativom odozgo pokušava da posao implementacije prebaci na poslanike ili protegne rokove.
deklarativno. Riječima, lider podržava svaku inovaciju, ali u stvarnosti provodi samo one koje ne zahtijevaju velike utroške rada, energije i rizika.
kolebajući se. Vođa se boji inovacija, nema svoje gledište; odluke u oblasti inovacija zavise od toga na kog od njegovih zamenika je lider pod uticajem; jednako lako donosi suprotne odluke, često ih mijenja.
Progresivna. Lider stalno traži nove, ekonomičnije načine za postizanje ciljeva kompanije, ima njuh za novo, napredno; duboko razmišlja o prijedlozima, bez obzira na to ko ih pokreće; pažljivo izračunava sve opcije, preuzima razuman rizik.
Opsednut. Razne promjene i restrukturiranja su manija takvog vođe. Ne zamara se dubokom preliminarnom kalkulacijom i opravdavanjem, inovacije uvodi pokušajima i greškama.
Treba napomenuti da se ovi stilovi vođenja rijetko pojavljuju u svom čistom obliku.
Postoji mnogo psiholoških dijagnostičkih alata za procjenu stila vođenja grupe. Vjerovatno je potrebno koristiti "bateriju" testova kako bi se vjerojatnije utvrdilo pravi stil vođenja tima.
Za samoprocjenu rukovodioca preduzeća nudi se test "Lične kvalitete rukovodioca". Test uključuje 40 tvrdnji različitih smjerova, čiji stav treba izraziti korištenjem sljedećih opcija odgovora:
- Potpuno se slažem - 2 boda;
– djelimično se slažem – 1 bod;
Ne slažem se - 0 bodova.
Izjave:
1. Zakoni se moraju bezuslovno poštovati.
2. Interesi tima su veći od ličnih.
3. Radni kolektivi sada nemaju pravo da odlučuju šta je za njih prihvatljivo i važno.
4. Izbor lidera je besmislen, jer se u osnovi biraju pogrešni ljudi.
5. Treba ometati razvoj neformalnih pokreta među mladima.
6. Državi je potreban najstroži režim štednje u svim oblastima, uključujući i biznis.
7. Rad u poslu je prljav posao.
8. U politici je veoma teško formirati svoje mišljenje.
9. Bolje je pokušati sve učiniti sami.
10. Ne volim da mi se naređuje.
11. Možete kritikovati ako možete ponuditi najbolju opciju.
12. Ne biste se trebali osjećati lično odgovornim za odluke vašeg rukovodstva.
13. Ne mogu raditi ono što je suprotno mojim principima.
14. Naknade za nezaposlene ne treba isplaćivati, jer ne podstiču rad.
15. Svako mora da ide svojim putem i da se u presudnim trenucima osloni samo na sebe.
16. Uvijek treba podržavati i provoditi odluke svog vođe.
17. Moderna politika je toliko složena i višestruka stvar da se njome trebaju baviti samo profesionalci.
18. Ljudima je potreban neko ko će poslušati.
19. Ja sam pristalica tvrdog vodstva, jer je lakše provesti svoje ideje u praksi.
20. Očigledne sumnje lidera slabe tim.
21. Uvek donosim ispravne odluke.
22. Djeca prije svega moraju biti u stanju da se prilagode.
23. U ime interesa kolektiva, dobrobit pojedinaca se ponekad može zanemariti.
24. Više volim da mi se uvek i u svemu ukazuje šta treba da radim.
25. Djeca ne treba da kritikuju postupke nastavnika.
26. Ne volim popustljivost ni u čemu.
27. Kod nekih ljudi odmah vidim licemjerje i prevaru.
28. Prigovoriti nekome znači stvarati sebi dodatne poteškoće.
29. Nikada ne bi trebalo da pričaš o nečemu o čemu nemaš pojma.
30. Nervira me glupost drugih.
31. Ne volim biti odgovoran ni za koga.
32. Uvijek se prilagođavam drugima.
33. Nije neophodno da se ponašate pristojno sa ljudima prema kojima ne osećate simpatije.
34. Parazite je najbolje izolovati od društva.
35. Obrazovna ustanova treba da podučava učenike poslušnosti.
36. Ponekad mi je zadovoljstvo da nekome pravim smetnju.
37. Iz principa, nikome ne pozajmljujem.
38. Ponekad mi je teško da izrazim svoje mišljenje ili misao.
39. Mišljenje šefa je uvijek važnije od mišljenja podređenog.
40. Prijateljski odnosi između vođe i podređenih su štetni za obrazovanje.
Rezultat testa se utvrđuje na sljedeći način.
1. Izračunajte ukupan broj bodova za stavke 1 - 20. Zapišite broj. Ovo je nivo vašeg društvenog morala.
2. Izračunajte ukupan broj bodova za stavke 21 - 30. Zapišite broj. Ovo je nivo vaše duhovne zrelosti.
3. Izračunajte ukupan broj bodova za stavke 31 - 40. Zapišite broj. Ovo je vaš nivo emocionalne zrelosti.
4. Dodajte posljednje dvije vrijednosti. Ovo je nivo vaše društvene inteligencije.
5. Izračunajte ukupan rezultat za stavke 1 - 40. On odražava vaš potencijal kao vođe u velikim timovima i grupama ljudi.
Napravljena je diferencijalna evaluacija testa
prema sljedećoj shemi.
1. Nivo društvenog morala:
0 - 6 - nisko 22 - 26 - visoko
7 - 10 - srednje 27 - 30 - srednje
11 - 15 - najviše 31 - 34 - ispod prosjeka
16 - 21 - vrlo visoka 35 - 40 - niska
2. Nivo duhovne zrelosti:
0 - 2 - nisko 11 - 13 - visoko
3 - 4 - srednje 14 - 15 - srednje
5 - 7 - najviše 16 - 17 - ispod prosjeka
8 - 10 - vrlo visoka 18 - 20 - niska
3. Nivo emocionalne zrelosti:
0 - 1 - najviše
2 - 4 - vrlo visoko
5 - 8 - visoko
9 - 12 - srednje
13 - 16 - ispod prosjeka
17 - 20 - nisko
4. Nivo socijalne inteligencije:
0 - 2 - srednje 15 - 21 - visoko
3 - 4 - visoko 22 - 27 - srednje
5 - 8 - najviše 28 - 33 - ispod prosjeka
9 - 14 - vrlo visok 34 - 40 - nizak
5. Integralna procjena kvaliteta:
71 - 80 BODOVA. Vi ste jedan od ljudi koji obično ne izazivaju simpatije kod drugih. Vi malo znate o bilo čemu, rijetko imate svoje mišljenje i slušate stroga naređenja. Obično ne osjećate kajanje.
61 - 70 BODOVA. Vi ste jedan od onih koji ne vide i ne čuju sve. Uopšte ne želite da se menjate, najbolji način je da sve ostane isto. Ne prepoznajete eksperimente i u principu se bojite rizika. Pravi ste, ali zbog konzervativnog početka koji prevladava u vama, mnogi vaši postupci se doživljavaju kao nepravedni. Trebalo bi da vas više zanima realnost života i problemi ljudi oko vas. Ovo bi koristilo i vama i timu.
46 - 60 BODOVA. Ti si tipičan "srednjak". Ne postoje stabilni prioriteti u vašim interesima. Sve što prevazilazi standard vrednovati kritički i sa rezervom. Imate intuiciju i savjest, znate jasno formulirati i izraziti svoje mišljenje. Neprijatno vam je: pažnja drugih ili prinuda, s druge strane, uvijek težite pregovaranju. Ako naučite da odvojite važno od nevažnog, možete postati lider.
15 - 45 BODOVA. Vi ste jasan demokrata, sa punim osjećajem odgovornosti. Vaš moral i društveni interesi su jasno izraženi. Pokušavate podržati nove početke, jer ste uvjereni da je novo uvijek progresivnije i nijedan uspostavljeni poredak ne može biti konačan. Veoma malo prihvatate bezuslovno, jer ste uvek kritični i odbijate ishitrene odluke. Strastveno branite svoje ideje i teško dolazite do kompromisa. Nažalost, vi ste manjina, ali ste jedan od onih ljudi koji imaju kvalitet lidera.
0 - 14 BODOVA. Vaša nesigurnost je previše očigledna. Ako vam se nešto ne sviđa (a to se često dešava), iznervirate se i ljudima postaje teško da komuniciraju s vama. Svoj cilj postižete nemilosrdno i energično, čak do tačke otvorenog otpora. Po vašem mišljenju, cilj opravdava sredstva. Nestrpljenje i očigledan nedostatak objektivnosti su vaša slaba tačka. Ponekad vas neka ideja obuzme, ali vaše nestrpljenje sprečava njenu realizaciju.
Stil rukovođenja (upravljanja) može se shvatiti kao opšti opis načina na koji menadžeri i podređeni komuniciraju. Odražava metode rada lidera, organizaciju aktivnosti, odnose u timu, prioritete, pozicije administracije, preovlađujući sistem vrijednosti, vrstu kulture i sl.
Stil u kojem se menadžer fokusira na rješavanje zadatka koji mu je dodijeljen (raspoređuje zadatke među svojim podređenima, planira, sastavlja rasporede rada, razvija pristupe njihovoj implementaciji, pruža sve što je potrebno itd.), nazvan je instrumentalnim ili orijentiranim na zadatak. , i stil kada lider stvara povoljnu moralno-psihološku klimu, organizuje zajednički rad, ističe uzajamnu pomoć, omogućava izvođačima da što više učestvuju u donošenju odluka, pomaže u rješavanju problema, podstiče profesionalni razvoj i sl., orijentiran ka ljudskom odnose ili podređene.
Potencijalne prednosti stila vođenja usmjerenog na zadatke, slično kao autoritarni stil vođenja, su brzina u donošenju odluka i akcija, jedinstvo svrhe i stroga kontrola nad radom podređenih. Međutim, dovodi izvođače u poziciju zavisnosti, podređenosti, generiše njihovu pasivnost i na kraju dovodi do smanjenja radne efikasnosti.
Vođa ovdje u osnovi informiše podređene o njihovim dužnostima, zadacima, određuje kako ih treba riješiti, distribuira zadatke, odobrava planove, postavlja standarde, kontroliše.
U savremenim uslovima, uspeh poslovanja određuje ne samo ličnost lidera, već i niz drugih okolnosti: situacija, stepen zrelosti podređenih, njihov odnos prema lideru, spremnost na saradnju, priroda problema itd.
Model 1
Prema F. Fiedleru, lider je obično nesposoban da promijeni sebe i svoj stil upravljanja, pa ga je na osnovu situacije i zadatka potrebno staviti u one uslove kada se može pokazati na najbolji način. U zavisnosti od obima ovlasti menadžera, prirode njihovog odnosa sa podređenima i jasnoće strukturiranja zadataka koje treba riješiti, Fidler identificira nekoliko tipova različitih situacija.
Kada su zadaci jasno formulisani, službena ovlašćenja menadžera su značajna, a njegovi odnosi sa podređenima su povoljni, tako da je na njih lako uticati, u suprotnom slučaju, kada je, naprotiv, sve loše, prema Fidleru, bolje je da vođa koristi instrumentalni stil, potiskujući uspostavljanje ljudskih odnosa u drugi plan. Time se osigurava efikasnost u donošenju i implementaciji odluka, te pouzdanost kontrole.
U kontekstu jednostavnih, jasno formuliranih zadataka, jednostavne upute dovoljne su za završetak posla, stoga, istovremeno, vođa može biti autokrata, ne zaboravljajući, međutim, da su lagana diktatura i tiranija daleko od iste stvari: ljudi mogu prvo da sagledaju sa razumevanjem, a protiv drugog pravno ogorčeni i odbijaju da rade.
Stil upravljanja orijentisan na odnose najprikladniji je u situacijama koje su umereno povoljne za menadžera, kada on nema dovoljno moći da obezbedi potreban nivo saradnje sa podređenima. Ako je odnos dobar, ljudi uglavnom imaju tendenciju da rade ono što se od njih traži, orijentacija na organizacionu stranu stvari može izazvati sukob, usled čega će pasti uticaj vođe na podređene. Orijentacija na ljudske odnose, naprotiv, povećava uticaj vođe i poboljšava odnose sa podređenima.
Model 2
Drugi model koji opisuje zavisnost stila vođenja od situacije predložili su T. Mitchell i R. House. Po njihovom mišljenju, izvođači će nastojati da ostvare ciljeve organizacije ako od toga dobiju neku ličnu korist, pa je glavni zadatak menadžmenta da objasni kakve koristi ih očekuju u slučaju dobrog rada; otkloniti prepreke za njegovu implementaciju; pružiti potrebnu podršku, dati savjete, usmjeriti akcije u pravom smjeru.
U zavisnosti od situacije, preferencija i ličnih kvaliteta izvođača, stepena njihovog poverenja u svoje sposobnosti i sposobnosti da utiču na situaciju, nude se četiri stila upravljanja:
Ako zaposleni imaju jaku potrebu za samopoštovanjem i pripadanjem, onda se preferira stil podrške sličan stilu orijentisanom na odnose.
Kada zaposleni teže autonomiji i nezavisnosti, bolje je, prema autorima, koristiti instrumentalni stil. To se objašnjava činjenicom da podređeni, posebno kada ništa ne zavisi od njih, želeći da što prije završe zadatak, radije da im se kaže šta i kako da rade, te da stvore potrebne uslove za rad. U dvosmislenim situacijama, instrumentalni stil se koristi, jer vođa generalno bolje sagledava situaciju, a njegove upute mogu poslužiti kao dobar vodič za podređene. Međutim, ne treba “pretjerati” s uputama, jer izvođači to mogu shvatiti kao pretjeranu kontrolu.
Tamo gdje podređeni teže visokim rezultatima i uvjereni su da će ih moći postići, koristi se stil "postignuća", kada im vođa postavlja izvodljive zadatke i očekuje od njih da se trude bez prisile koliko je to moguće da ih samostalno riješe, a on će morati samo da obezbijedi potrebne uslove za to.
Stil vođenja, fokusiran na učešće izvođača u donošenju odluka, najviše odgovara situaciji kada nastoje da se realizuju u menadžmentu. Istovremeno, lider mora dijeliti informacije s njima, široko koristiti njihove ideje.
Model 3
U skladu sa situacionim konceptom P. Hersleya i C. Blancharda, upotreba određenog stila zavisi od stepena zrelosti podređenih, njihove sposobnosti da budu odgovorni za svoje ponašanje, obrazovanja i iskustva u rešavanju konkretnih problema, kao i od unutrašnjeg želja za postizanjem ciljeva U svjetlu ovoga, četiri glavna stila vođenja.
Suština najjednostavnijeg od njih je da se nezrelim, nesposobnim i nevoljnim zaposlenima kaže da preuzmu odgovornost za svoj posao, šta i kako da rade. Ovdje se lider prvenstveno treba fokusirati na rješavanje organizacijskih i tehničkih problema, a zatim na uspostavljanje međuljudskih odnosa i stvaranje tima.
Za sredovečne zaposlene, kada žele da preuzmu odgovornost, ali nisu u mogućnosti to da urade, menadžer mora i davati smernice izvođačima i podsticati ih na kreativan i samostalan rad.
Kada zaposleni mogu, ali ne žele da budu odgovorni za rješavanje postavljenih zadataka, uprkos postojanju svih uslova za to i dovoljnoj pripremljenosti, smatra se najprikladnijim stilom uključivanja njihovog učešća u donošenju odluka. Oni sami odlično znaju šta, kada i kako treba da rade, ali lider treba da u njima probudi osećaj pripadnosti, pruži im mogućnost da se iskažu i pomogne tamo gde je potrebno, bez nametljivosti.
Sa visokim stepenom zrelosti, kada su ljudi voljni i sposobni da preuzmu odgovornost, da rade samostalno bez pomoći i instrukcija lidera, preporučuje se delegiranje ovlašćenja i stvaranje uslova za kolektivno upravljanje.
Model 4
Prema V. Vroomu i F. Yettonu, ovisno o situaciji, karakteristikama tima i karakteristikama samog problema, možemo govoriti o pet stilova upravljanja, dolje označenih simbolima A, B, C, D, D :
O: Menadžer sam donosi odluke na osnovu dostupnih informacija.
B. Menadžer saopštava podređenima suštinu problema, sluša njihovo mišljenje i donosi odluku.
B. Menadžer predstavlja problem podređenima, sumira njihova mišljenja i, uzimajući u obzir, donosi vlastitu odluku.
D. Vođa, zajedno sa podređenima, raspravlja o problemu i, kao rezultat, razvija zajedničko mišljenje.
E. Vođa stalno radi zajedno sa grupom, koja ili razvija kolektivnu odluku ili prihvata najbolje, bez obzira ko je njen autor.
Prilikom odabira stila, menadžeri koriste sljedeće glavne kriterije:
dostupnost dovoljnih informacija i iskustva među podređenima;
nivo zahtjeva za rješenje;
jasnoća i struktura problema;
stepen uključenosti podređenih u poslove organizacije i potreba za koordinacijom odluka s njima;
vjerovatnoća da će jedina odluka šefa dobiti podršku izvođača;
zainteresovanost izvođača za postizanje ciljeva;
stepen vjerovatnoće sukoba između podređenih kao rezultat donošenja odluka.
Model 5
Američki istraživači P. Hansaker i E. Alessandra razvili su tipologiju ponašanja zaposlenih i predložili odgovarajuće stilove rukovođenja zasnovane na takvim osobinama ličnosti kao što su kontakt i želja za samopotvrđivanjem, koja može biti niska i visoka.
Prema ovoj klasifikaciji, osobe sa niskim nivoom samopotvrđivanja karakterišu tišina, blagost, želja za izbjegavanjem rizika, stidljivost, smirenost, suzdržanost, sporost i potraga za podrškom drugih. Osobe sa visokim nivoom samoafirmacije karakterišu mnogoslovlje, grubost, nemir, rizičnost i brzina odluka i postupaka, samopouzdanje, upornost, spremnost na borbu.Posednici visoke spremnosti za interakciju teže bliskim odnosima sa drugima, su prijateljski raspoloženi, opušteni, otvoreni za tuđa mišljenja, fleksibilni, slobodno se ponašaju. Slaba spremnost na interakciju manifestuje se u otuđenosti, bliskosti, težnji za formalnim službenim odnosima, fokusiranosti na činjenice i zadatke, strogoj samokontroli i racionalnosti.
Kombinacija visoke spremnosti za interakciju i visokog nivoa samopotvrđivanja izražena je u ekspresivnom stilu ponašanja zaposlenih, koji karakteriše: razdražljivost, neuravnoteženost, spontanost u odlukama i postupcima, brzina, asertivnost, sklonost manipulaciji drugima. i mešati se u tuđe stvari, generalizacije i preterivanja. Takvi ljudi ne vole samoću, optimistični su, živi, znaju kako da inspirišu druge.
Kombinacija niske spremnosti na interakciju i visokog nivoa samopotvrđivanja stvara poslovni stil ponašanja. Njegovi vlasnici pokazuju čvrstinu i razboritost u postupcima i odlukama, beskompromisnost, žudnju za moći, želju da ostvare sebe i istovremeno kontrolišu i potiskuju druge. Obično su dobri administratori, "bolesni" od posla, ne vole nerad, cijene poštovanje.
Kombinacija niske spremnosti za interakciju i niskog nivoa samopotvrđivanja daje analitički stil ponašanja koji karakteriše opreznost, izbegavanje kontakata, poštovanje formalnih statusa, receptura, želja za detaljima, sklonost intelektualnoj aktivnosti sa jasnim ciljevima. i ciljeve koji omogućavaju da se ostvari. Njegovi vlasnici su nežurni, radije rade sami, vrijedni, uporni, sistematični, dobro rješavaju probleme, ali istovremeno sitničavi, nepopustljivi, pokušavaju svima pokazati svoju "pravednost".
Rezultat kombinovanja visoke spremnosti za interakciju i niskog nivoa samopotvrđivanja je prijateljski stil ponašanja sa sporošću delovanja i odlučivanja, pomirljivošću, orijentacijom na druge i timski rad, izbegavanjem sukoba, blagošću, sumnjom u sebe, traženjem podrška drugih, težnja ka sigurnosti. Ovi ljudi su pouzdani i imaju dobre savjetodavne sposobnosti.
P. Hansaker i E. Alessandra smatraju da se vlasnicima ekspresivnog stila ponašanja ne treba sprečavati da izražavaju ideje, već ih po mogućnosti treba podržavati i zajednički razvijati, a ne da ubjeđuju, ne kritikuju, ne razbijaju argumente. Prilikom postavljanja zadatka, odredite i fiksirajte detalje predstojećeg posla i pažljivo kontrolirajte njegove rezultate i rezultate.
Nosioci poslovnog stila treba da postavljaju pitanja koja im omogućavaju da se otkriju, održavaju poslovne odnose sa njima i ne pokušavaju da uspostavljaju lične, ubeđuju činjenicama, a ne emocijama, prepoznaju pre svega svoje ideje. U odnosu na takve ljude potrebno je paziti na tačnost, disciplinu i pokazati podršku njihovim ciljevima.
Prilikom upravljanja osobama analitičkog stila ponašanja treba voditi računa i podržavati njihove intelektualne pristupe, dobro se njima snalaziti i biti sposoban jasno i razumno pokazati prednosti i nedostatke, tražiti optimalna rješenja i pružiti priliku da testiraju svoje ideje i rješenja, daju garancije da implementacija odluka neće dovesti do neuspjeha ili štetnih posljedica.
Konačno, u odnosu na ljude koji imaju prijateljski stil ponašanja, preporučuje se podržavanje njihovih osjećaja i emocija, pronalaženje privlačnih osobina ličnosti, razumijevanje njihovih snova, interesovanja i ciljeva, operiranje ne činjenicama, već svojim ličnim mišljenjima, osjećajima, spriječiti buduće nezadovoljstvo i nerazumijevanje, podsticati neformalnu saradnju, ponuditi ličnu podršku.
Ne može se reći da apsolutno sve u poslu zavisi samo od zaposlenog ili samo od menadžera. Ovo je aktivan protivrad:
- zaposleni treba da raste profesionalno, psihološki i motivaciono,
- kao vođa - da primjenjuje pravi stil vođenja: da daje uputstva, uputstva i podršku u pravo vrijeme, kao i da pruža slobodu djelovanja u pravo vrijeme.
Danas govorimo o modelu situacionog liderstva, koji su razvila dva naučnika Paul Hersey i Ken Blanchard.
situaciono vođstvo
Situaciono liderstvo je pristup upravljanju ljudima zasnovan na upotrebi 4 stila upravljanja u zavisnosti od situacije i stepena razvoja zaposlenih u odnosu na zadatak.
Teoriju situacionog liderstva razvili su i opisali u knjizi Menadžment organizacionog ponašanja iz 1960. američki istraživači ponašanja Paul Hersey i Ken Blanchard.
Prema Hersey-Blanchard teoriji, izbor stila vođenja ovisi o spremnosti zaposlenika da obavlja zadatke.
Zaposleni je spreman za obavljanje poslova ako:
- sposoban da to uradi
- želi to učiniti
- samopouzdani
Prema ovom modelu postoje 4 stila rukovođenja i 4 stepena razvoja podređenog.
Nivoi zaposlenih
Dva glavna kriterijuma na osnovu kojih se zaposlenik može pripisati jednom ili drugom stepenu razvoja u odnosu na zadatak su – profesionalizam i motivaciju.
- R 1 - "Nesposoban, ali konfigurisan."
Profesionalnost: samo osnovno znanje.
Motivacija: visoka, puno entuzijazma.
Na primjer, diplomirani fakultet. Slikovito rečeno, ovo je "početnik entuzijasta".
- P 2 - "Nije moguće i nije konfigurisano."
Profesionalnost: posjedovati znanje i vještine
Motivacija: nisko motivisan/demotivisan
Na primjer, očekivanja od rada se nisu ostvarila, ideje nisu naišle na odgovor vođe, on je prestao vjerovati u kompaniju.
- P 3 - "Moguće, ali nije konfigurisano."
Profesionalizam: posjedovati znanje i dobro razvijene vještine za obavljanje zadatka
Motivacija: samopouzdanje i samopouzdanje je nestabilno, što može uticati na motivaciju
Na primjer, zaposleniku treba jasno dati do znanja da mu se vjeruje - zaposleni mora shvatiti da mu je dozvoljeno da bude nezavisan.
- R 4 - "Mogućno i podešeno."
Profesionalnost: vladanje vještinama
Motivacija: Motivisana i samouvjerena.
Tačno je o razvoju zaposlenih u odnosu na zadatak. Jedna te ista osoba može biti u različitim fazama razvoja u odnosu na različite zadatke. Neki su mu već laki, dok su drugi još uvijek teški. Shodno tome, i stil upravljanja je situacioni.
Stilovi rukovođenja
- S 1 - Direktivni stil, ili Liderstvo po nalogu.
Vođa daje određena uputstva i prati izvršenje zadataka. Glavni način vođenja je kruto postavljanje ciljeva i naredbi.
- S 2 – Mentorski stil ili Liderstvo prodajom ideja – kombinacija visokog zadatka i orijentacije na ljude.
Vođa daje instrukcije i prati realizaciju zadataka, ali istovremeno objašnjava podređenom donijete odluke, poziva ga da iznese svoje ideje i sugestije.
- S 3 - Stil podrške, ili Liderstvo kroz učešće u organizaciji radnog procesa - visoka orijentacija na ljude i niska orijentacija na zadatak.
Vođa podržava i pomaže svojim podređenima u njihovom radu. Lider je uključen u proces donošenja odluka, ali odluke više donose podređeni.
- S 4 - Stil delegiranja, ili Vođenje putem delegiranja.
Vođa prenosi ovlaštenja, prava i odgovornosti na druge članove tima.
Izbor stila vođenja
Svaki nivo razvoja zaposlenih u odnosu na zadatak ima svoj stil upravljanja:
- P1 -S 1: motivisan, ali neprofesionalan - potrebne su direktive
Za zaposlenika nivoa P1 („Nije sposoban, ali konfiguriran“) jasno postavljamo zadatak i dajemo upute. Zaposleniku je potrebna kontrola.
P2 - C2: nije motivisan i neprofesionalan - potreban je coaching
Zaposlenom na nivou P2 („Nije sposoban i nije usklađen“) potrebne su i direktive i podrška lidera, pa će mentorski stil (C2) biti optimalan. Vi obučavate zaposlenog, povećavajući njegovu profesionalnost.
- P3 - C3: profesionalno, ali nemotivisano - potrebna je podrška
Zaposleni na nivou P3 je sposoban da riješi problem, ali nije podešen. Sve je u redu sa njegovim znanjem i vještinama, problem je samo u motivaciji i samopouzdanju. U skladu s tim, lider bira stil podrške (C3) kako bi zaposleni shvatio da mu je dozvoljeno da bude nezavisan – njegove ideje rezoniraju i pretvaraju se u uspjeh na poslu.
- P4 - C4: motivisano i profesionalno - potrebno je delegiranje
Motivirani, iskusan zaposlenik P4 (sposoban i usklađen) koji rješava probleme može voditi i primijeniti razvojne stilove vođenja na manje iskusne zaposlenike.
profesionalna staza
Zainteresovanom, ali neiskusnom početniku potrebna su uputstva i snažna uputstva.
Postepeno se navikava na posao, ali prvi entuzijazam počinje da blijedi - i tu ga vođa podstiče da bude samostalan, da traži rješenja u konkretnim situacijama.
Profesionalizam raste, ali se motivacija može smanjiti zbog umora ili poteškoća sa samorealizacijom. Glavna stvar u ovom trenutku je razviti sklonosti, a ne "odužiti" zaposleniku, odnosno potrebna mu je podrška. Ako osjeća da se snalazi, ideje su mu zanimljive, uspije pronaći prava rješenja i ispuniti se, povećanom profesionalizmu će se dodati motivacija. Ako se to ne dogodi, često u ovoj fazi zaposleni sa niskom motivacijom odustaje.
Zaposlenik se razvio do visokog nivoa profesionalnosti i motivacije. U četvrtoj fazi, prima svoj projekat, počinje da vodi tim odjela ili projekta.
