Nestle S.A. gıda, evcil hayvan maması, kozmetik ve ilaç üreten bir İsviçre şirketidir. Şirketin cirosunun üçte biri ABD pazarından geliyor. Nestlé, şirketin yoğunlaştırılmış süt ürettiği 1866'dan beri varlığını sürdürüyor.
Modern dünyada Nestle ürünlerine aşina olmayan ve logosuna dikkat etmeyen bir insan bulmak zordur - iki civciv için yiyecek getiren bir kuşla daldaki yuva, küçük gagalarını ona doğru uzatır. .
Ancak çok az kişi bu şirketin geçmişinin 150 yıl öncesine dayandığını ve piyasaya sürdüğü ilk ürünün anne sütü yerine geçen bir bebek maması olduğunu biliyor.
Bugün Nestle, merkezi İsviçre'nin Vevey şehrinde bulunan büyük bir gıda, evcil hayvan maması, kozmetik ve ilaç şirketidir.
kökenler
Şirketin kurucusu, eczacılık eğitimi almış, varlıklı bir akrabadan borç para alan, küçük bir üretim tesisi satın alan ve likör, pelin, sirke, lamba yağı yapmaya başlayan İsviçreli girişimci Henri (Henry) Nestlé'dir. vb. Evlilik ve bir çocuğun doğumu, onu inek sütü, şeker ve buğday ununun çeşitli kombinasyonları yoluyla bebek maması yaratmayı denemeye yöneltti.
Çabaları ödüllendirildi: bebek maması, vücudu anne, inek veya keçi sütü kabul etmeyen komşunun yeni doğan çocuğunun hayatını kurtardı. Bu, özellikle o dönemde - 19. yüzyılın ikinci yarısında - yetersiz veya yetersiz beslenme nedeniyle birçok yenidoğan öldüğü için, bu yönde çalışmaya devam etmek için bir motivasyon olarak hizmet etti.
Böylece 1866'da yenilikçi ürün Farine Lactee Henri Nestle veya Henri Nestle'nin Süt Unu oluşturuldu ve daha sonra bebek maması yaratıcısının adını taşıyan üretimi için şirket kuruldu. Eşsiz formül, yeni doğanların vücuduna gerekli tüm vitamin ve mineralleri sağladı. Artık herkes tarafından iyi bilinen bir ticari marka olarak, aile arması seçildi - kuşlarla bir yuva (Almanca'nın İsviçre lehçesinde "yuva", "küçük yuva" anlamına gelir).
Birkaç yıl içinde, Nestle bebek formülleri Avrupa'yı tam anlamıyla fethetti, bebekleri kurtardı veya sadece annelerinin hayatını kolaylaştırdı.
İki şirketin ilk birleşmesi
Aynı zamanda iki Amerikalı kardeş, Charles ve George Page, Anglo-Swiss Condensed Milk Company adlı bir şirket kurdular ve ilk fabrikayı İsviçre'nin Cham kasabasında açtılar: İsviçre, ineklerin otladığı, ineklerin otladığı dağ otlaklarıyla ünlüdür. ünlü İsviçre sütü. Kardeşler, Milkmaid markası altındaki ürünlerini Avrupa mağazalarına tedarik etmeye başladılar. Özellikle yoğunlaştırılmış sütün uzun bir raf ömrü avantajına sahip olması nedeniyle, onu taze süte harika bir alternatif olarak konumlandırdılar.
Nestle, bu şirketi rakipleri olarak algıladı ve pazardaki konumlarını kaybetmemek için misilleme hareketi yaptı - yoğunlaştırılmış sütü kendi markaları altında pazara getirdiler.
Bebek maması ve yoğunlaştırılmış süt üretiminde birbiriyle rekabet etmeye başlayan iki firma, üretim ve satışlarını artırıyor. Nestle'nin rakipleri Amerikan pazarına girer, ancak kardeşlerden biri ölür ve ikincisi 1905'te gerçekleşen Nestle ile birleşmeye karar verir. Yeni şirket Nestle ve Anglo-Swiss Milk Company ("Nestle ve Anglo-Swiss Milk Company") olarak tanındı.
Yeni pazarlar ve savaş
Ancak ondan önce Nestle'de birkaç önemli olay daha oldu. 1875'te Henry Nestlé şirketi üç iş adamına sattı ve bu onların daha vasıflı işçileri işe almalarını ve satışları artırmalarını sağladı. Aynı yıl Henry Nestle'nin arkadaşı Daniel Peter, kakao tozunu Henry tarafından sağlanan yoğunlaştırılmış sütle karıştırarak bir sütlü çikolata tarifi geliştirdi ve Peter & Kohler'ı kurdu. Nestle, dünya pazarını fetheden çikolata ürünlerini de ihraç etme hakkını elde etti. Daha sonra Peter & Kohler da Nestle'nin bir parçası olacak.
20. yüzyılın başında İngiltere, Almanya, İtalya, İspanya ve ABD'de Nestle fabrikaları, 1907'de Avustralya'da açıldı. Asya pazarına ürünlerini tedarik etmek için Nestle, Bombay, Hong Kong ve Singapur'da depolar inşa ediyor.
Birinci Dünya Savaşı, ana üretim tesisleri Avrupa'da bulunan şirketin planlarında önemli düzenlemeler yaptı. Savaş sırasında nüfusun süt tozuna ve yoğunlaştırılmış süte olan ihtiyacının artması ve buna ek olarak devlet emirlerinin büyük miktarlarda gelmeye başlaması, Avrupa'da taze süt sıkıntısı yaşanmasına neden oldu. Durumu düzeltmek için yönetim, Amerika'da birkaç fabrika satın almaya karar verir.
Savaşın sonunda Nestle'nin 40 fabrikası vardı ve satışlar ikiye katlandı.
Kriz ve aralığın genişlemesi
Savaş sona erdi ve şirket ekonomik bir kriz başlattı - kayıplar yaşamaya başladı. Piyasanın artık bu kadar yoğunlaştırılmış ve süt tozuna ihtiyacı yoktu. Ayrıca emtia fiyatları yükseldi ve döviz kuru keskin bir şekilde düştü.
Yönetim, zor bir durumdan kurtulmak için duruma yön veren tanınmış bir bankacılık uzmanı Louis Daples'ı davet etti. Kararlarından biri ürün yelpazesini genişletmekti: 1920'lerde yoğunlaştırılmış süt ve Nestle bebek maması kadar popüler hale gelen çikolataydı ve 1934'te şirket Milo markası altında malt, toz haline getirilmiş özel bir içecek üretmeye başladı. çocuklar ve maltlı süt için.
1938'de Nestle, gerçekten devrim yaratan bir ürünü piyasaya sürdü - dünyanın ilk hazır kahve Nescafe.
Arka planı şu şekildedir: 19. yüzyılın 30'larında Brezilya'daki Kahve Enstitüsü, fazla kahve stoklarından yeni ürünler yaratma sorununu çözmeye çalışıyordu ve yardım için Nestle'ye başvurdu. Sekiz yıldır, şirketin çalışanları hazır kahve formülü üzerinde çalışıyor ve üretimi için teknolojiyi geliştiriyor, bunun sonucunda ünlü içeceğin ortaya çıkması hızla popülerlik kazandı. Bunda önemli bir rol, içeceğin hazırlanmasının kolay olmasıyla oynandı - sadece sıcak veya soğuk suda çözmeniz gerekiyor. Uzun bir raf ömrüne sahiptir ve hazırlanması için kahve değirmeni, kahve makinesi veya Türk satın almanıza gerek yoktur.
Yine savaş...
1930'ların sonlarında, Avrupa'da yeniden zor zamanlar başladı - İkinci Dünya Savaşı başladı. Diğer birçok şirket gibi, Nestle de yine kayıplar yaşıyor: Yalnızca 39. yılda karı üç kattan fazla arttı - 20 milyon dolardan 6 milyon dolara. Yönetimi, gelişmekte olan ülkelerde yeni fabrikalar açarak, Birinci Dünya Savaşı sırasındaki işi kurtarmak için aynı adımları atıyor. Ve yine, yoğunlaştırılmış süt gibi, durum hazır kahve ile kurtarılır - üretim ve satış hacimlerinin artması sayesinde Amerikan ordusu için büyük miktarlarda satın alınır ve şirket dünya kahve işinde lider olur.
Yeni stratejiler
Savaş sonrası yıllar, şirketin hızlı gelişimi ile işaretlendi. Bu, diğer şirketlerle birleşmeler de dahil olmak üzere ürün yelpazesinin önemli ölçüde genişletilmesiyle kolaylaştırılmaktadır. Örneğin, 1947'de Maggi kuru çorbaları ve yemek baharatları üreten Alimentana S.A. şirketi ile. 1950'de Nestle, İngiliz konserve gıda şirketi Grosse & Blackwell'i, 1963'te Findus dondurulmuş gıda şirketini, 1971'de Libby meyve suyu şirketini ve 1973'te donmuş gıda üreticisi ve dağıtıcısı olan Stouffer'ın kontrol hissesini satın aldı.
Daha önce, 1948'de Nestle, Nestea şişelenmiş buzlu çay üretmeye başladı. Ve 1966'da çalışanları, kahve çekirdeklerinin düşük sıcaklıkta kurutulması için bir teknoloji geliştirdi ve Taster's Choice markası altında hazır kahve üretimine başladı.
Böylece Nestle'nin ürün çeşitlendirme politikası, 1974 yılında satışlarının 4 kat artmasına katkıda bulunmuştur.
Ancak Nestle'nin yönetimi defnelerine dayanmayacaktı: diğer pazarları keşfetmeye karar veriyor ve kozmetik pazarında lider olan şirketten hisse satın alıyor.
Ancak iç politikanın başarısına rağmen Nestle'nin ekonomik durumu kötüleşiyor. Petrol fiyatından ve para birimlerinin İsviçre frangı karşısında değer kaybetmesinden etkilenir. Nestle yönetimi yeni koşullara hızla tepki veriyor ve risk alıyor, o sırada oldukça istikrarsız bir siyasi ve ekonomik durumun olduğu Çin, Orta ve Doğu Avrupa pazarlarında ve gelişmekte olan ülkelerde satışları artırıyor. Ayrıca Nestle, farmasötik ve oftalmolojik ürünler üreticisi Amerikan şirketi Alcon Laboratories, Inc'de kontrol hissesini satın aldı.
1980–1984'te şirket stratejisi esas olarak kârsız girişimlerden kurtulmaktan ibaretti ve ekonomik durumu istikrara kavuştuğunda stratejik olarak avantajlı olanları almaya başladı. Böylece, 1985 yılında, en büyük Amerikan gıda şirketi Carnation ve Friskies markasını 3 milyar dolara satın almak için bir anlaşma imzalandı.
1988 yılında İngiliz şekerleme şirketi Rowntree Mackintosh satın alındı. 1997'de İtalyan maden suyu şirketi San Pellegrino, 1998'de İngiliz evcil hayvan gıda şirketi Spiller Petfoods ve 1998'de Amerikan evcil hayvan gıda şirketi Ralston Purina. Findus ticari markası 1999 yılında satıldı. Aynı zamanda Nestle, ABD'deki bir dizi öğütülmüş kahve işletmesini kapatıyor ve Nescafe elit serisini üretmeye odaklanıyor.
2005 yılında Yunan şirketi Delta Ice Cream'in satın alınması ve 2006'da Amerikan Dreyer's Nestle, bu ürün için pazarın neredeyse %20'sini kontrol ederek dondurma üretiminde dünya lideri haline geldi.
Ertesi yıl şirket, çok uluslu bir ilaç şirketi olan Novartis International'dan formül besleme bölümü olan Medical Nutricia'yı ve 2007'de bir bebek maması şirketi olan Gerber'i satın aldı.
Bugün şirket
Nestle ürünleri bugüne kadar dünya pazarının %1,5'ini kazandı. Ürün yelpazesinde 2.000'den fazla ticari markaya sahiptir. Bunlar süt ürünleri ve bebek maması, hazır kahve ve çikolata, et suyu, maden suyu ve hayvan yemi, farmasötik ürünler ve kozmetiklerdir. Nestle'nin sahip olduğu Nesquik, Maggi, KitKat, Nescafe vb. markalar altında en az bir kez ürün satın almayacak birini bulmak pek mümkün değildir.
Şirket, dünya çapında yaklaşık yüz ülkede 400'den fazla fabrikaya sahiptir ve 2014 yılında yıllık satışları 90 milyar İsviçre Frangını aşmıştır. Şirketin sermayesi 230 milyar, net kârı ise yaklaşık 15 milyar, çalışan sayısı ise 350 bine yaklaşıyor.
Nestle, 1995 yılında Rusya pazarına girdi ve uluslararası markalara ek olarak yerel markalarla temsil ediliyor: Golden Mark çikolatası, Rusya cömert bir ruhtur, Bystrov tahılları, 48 kopeck dondurması, Kutsal Kaynak suyu ve diğerleri
Victoria Zavyalova, Proje Yöneticisi, Adam Smith Enstitüsü
Zor ekonomik duruma rağmen, Nestle Rusya Federasyonu'ndaki konumunu güçlendiriyor: geçen yıl şirketin satışları 2008'e göre %12 artarak 57 milyar rubleye (1.2 milyar$) ulaştı. Şirketin Rusya'daki Genel Müdürü Stefan De Loker, Adam Smith Enstitüsü'ne Nestle'nin kalkınma stratejisi, tüketici ilişkileri ve krizden alınacak dersler hakkında konuştu.
Kriz Rusya'daki Nestlé'ye "yeni fırsatlar" getirdi mi? Şirketin son zamanlardaki ana başarıları nelerdir?
Gıda endüstrisinin ekonominin diğer sektörlerinden çok daha az zarar gördüğü açık: sonuçta insanların yemeye ihtiyacı var, bu yüzden tüketicimiz “tüketmeye” devam etti. Yani Rusya'da kriz sırasında şirketimiz çift haneli büyüme gösterdi. Şu anda bizim için asıl görev, örneğin bu kriz gibi durumların tüketici davranışlarını nasıl etkilediğini anlamak. Gelecekte, tüketici tercihleri değişmeye devam edecek - ve bazı durumlarda oldukça radikal bir şekilde. Ancak biz üreticiler, pazara yeni ürünler sunarak ve tüketiciyle pazarlama iletişimimizi düzgün bir şekilde kurarak koşullara uyum sağlayabilir ve onlara yetkin bir şekilde yanıt verebiliriz. Bütün bunlar sektördeki oyunun olağan kurallarıdır. Evet, bu krizin bize gerçekten yeni fırsatlar getirdiğini söyleyebiliriz. 2009'da hiçbirimiz şirketin performansının 2006 veya 2007'dekiyle aynı seviyede olmasını beklemiyorduk ama yine de iyi bir büyüme göstermeyi başardık. Bu, sağlam ve çeşitlendirilmiş bir ürün portföyümüz olduğunu ve en önemlisi tüketicinin ne istediğini tespit edebildiğimizi gösteriyor.
- Peki Rusya'daki tüketici ne istiyor? Sizce talep nasıl gelişecek?
Her şeyden önce, bir "tüketicinin" bir tür meçhul kitle olmadığını, bir tür "tek tüketici" olmadığını anlamak önemlidir. Bu dünyada tek bir tüketici yok ve kriz sadece bu kuralı doğruladı. İnsanlar tercihlerine, gelirlerine ve diğer birçok şeye bağlı olarak farklı tepkiler verdi. Ayrıca kriz, kaliteli ürünleri nispeten düşük fiyatlarla sunan bazı kategorileri etkilemedi. Bu ürün kategorileri gerçek bir başarıydı ve yalnızca pazardaki konumlarını güçlendirdiler. Bu nedenle, bu yıl tüketici davranışındaki iki ana eğilimi seçeceğim. Bunlardan biri, alıcıların hayati önem taşımayan belirli kategorilere (esas olarak lüks) olan ilgisini kaybetmesidir. İkincisi, insanlar en sevdikleri ürün kategorisinde daha ucuz çözümler arıyorlardı. Tüketicilerin Nestle markasına sadık kaldığını görmek bizleri çok mutlu etti. Dolayısıyla bizim için kriz bir tüketici sadakati testi haline geldi ve ürünlerimizin paranızın karşılığını fazlasıyla verdiğini kanıtladı.
Sizce durum gelecekte nasıl gelişecek? Ruslar ucuz yiyecek almaya devam edecek mi yoksa "lüks talebi" yeniden mi yükselecek?
Büyük olasılıkla, ilk, çünkü refah hemen Ruslara geri dönmeyecek. Şimdiye kadar, bugün piyasada olan eğilimlerin değişmesi için hiçbir neden yok. Ayrıca, her şey "lüks" segmentteki ürünlerin adlarına nasıl uyduğuna ve gerçekten yüksek kalite sunup sunmadığına bağlı olacaktır. Rus tüketicilerin daha pahalı, kaliteli ürünlere geri döneceğinden eminim, ancak yalnızca onlarda gerçek değeri görebilirlerse. Değişeceğini düşündüğüm şey, son yıllarda Rusya'da normal bir uygulama olan herhangi bir ürün için yüksek fiyat belirleme eğilimi. Bütün bunlar ortadan kalkmalı. Gerçek bir değeri temsil etmeyen birçok ürün piyasadan ayrılacak: Tüketiciler fiyatlarının havadan alındığını fark ettiler. İnsanlar onlara geri dönmeyecek ve bu tür ürünlerin üreticileri buna bile güvenmeyebilir.
- Nestle önümüzdeki 3-4 yıl içinde bölgelerdeki varlığını güçlendirmek için yeni pazarlara girecek mi?
Bizim durumumuzda Nestle'nin hem Rusya ölçeğinde hem de uluslararası pazarda zaten oldukça iyi temsil edildiğini düşünüyorum. Bu nedenle, genişleme fırsatları aramıyoruz. Şu anda konumumuzu güçlendirmeye odaklanmak, varlığımızı yoğunlaştırmak ve ürünlerimizin bölgelerde bulunurluğunu artırmak istiyoruz. Rusya'ya geldiğimizden beri yaptığımız şey bu. Ürün yelpazesine gelince, her zaman yeni ürünler için nişler vardır: Tüketim durmadığı ve tüketici tercihleri değişmeye devam ettiği için pazarın gelişimini sürekli olarak izliyoruz. Yani burada her zaman yeni fırsatlar var.
Rusya'daki yatırım ortamı hakkında ne düşünüyorsunuz? Uluslararası üreticilerin çoğu durumu eleştiriyor... Rusya pazarına yeni giren uluslararası üreticilerin beklentileri nelerdir? Bir şansları var mı?
Tabii ki gelmemeliler, çünkü biz zaten buradayız! Ancak ciddi olarak konuşursak, herhangi bir pazara girebilir ve içinde yer edinebilirsiniz. Pazar ve tüketiciler değişmeye devam ediyor, her şeyin zaten bölünmüş olduğu gelişmiş ülkelerde bile harika fırsatlar ortaya çıkabilir. Önemli bir büyümenin olmadığı Batı Avrupa'da bile yeni ihtiyaçları belirlemek veya yaratmak ve böylece yeni iş fırsatları bulmak mümkündür. Rusya'nın bu kuralın bir istisnası olması için hiçbir neden göremiyorum. Ancak Rusya pazarına büyük hırslarla yeni giren şirketler için, buranın iş geliştirmek için kolay bir yer olmadığı açık olmalıdır. Her şeyden önce, büyüklüğü nedeniyle, bu ülkeyi diğerlerinden ayıran benzersiz özellikler. Dolayısıyla burada birçok fırsat olduğunu düşünüyorum, ancak bunların kullanımı ilk bakışta göründüğü kadar kolay değil.
Rusya'daki korumacılık hakkında ne düşünüyorsunuz? İthalat kısıtlamaları şirketin faaliyetlerini ne ölçüde etkiliyor?
Bizim için, uluslararası bir şirket için olduğu gibi, herhangi bir korumacılık olumsuz bir faktördür. İşin garibi, korumacılığın bazen özellikle sert vurduğu üretimin yerelleştirilmesi stratejisine bağlı kalan Nestle gibi şirketler için. Bu ülkenin kalkınmasına, istihdam yaratmaya, yerel işletmelere para kazanma fırsatı vererek çok yatırım yapıyoruz. Ama aynı zamanda hammadde ve ambalaj malzemelerine de bağımlıyız. Sanırım herkes Rusya'da tüm hammaddelerin bulunmadığını biliyor. Örneğin önemli miktarda kahve çekirdeği ve kakao çekirdeği ithal ediyoruz. Rusya'da bir gün çok daha fazla ısınmadıkça, bu hammaddelerin kaliteli ürünler üretmek için gereken miktarda burada bulunamaması muhtemeldir. Uzun vadede, herhangi bir korumacılık önleminin yalnızca iş dünyası için değil, bir bütün olarak ülke için zararlı olduğu açıktır. Değişen mevzuat ve yönetmeliklere her zaman ivedilikle yanıt verdik. Rus makamlarıyla oldukça iyi ve açık bir ilişki geliştirdiğimizi düşünüyorum: onlara şirketin stratejisini ve ülkenin gelişimine nasıl katkıda bulunduğumuzu açıklamaya çalışıyoruz. Bu, işimize duyulan ihtiyaç konusunda farkındalık yaratır ve sektördeki korumacılığın engellenmesine yardımcı olur.
Önümüzdeki birkaç yıl için geliştirme stratejiniz nedir ve bu stratejide tarım ticaretinin rolü nedir? Nestle, tarım ticaretine yatırım yapmakta ne gibi avantajlar görüyor?
Rusya'daki 15 yıllık çalışmalarımız boyunca stratejimiz açıktı: tüketiciye daha yakın olmak istedik. Bu, herhangi bir üretici için kritik öneme sahiptir. Bu nedenle Rusya'da, Rus tüketicisi için ve Rus hammaddelerinden mümkün olduğunca çok ürün üretmeye çalışıyoruz. Bugün 15 yıllık yerelleştirme programımızın sonuna geliyoruz. Halihazırda üretim kapasitemizin %90'ından fazlası Rusya'da bulunuyor ve yatırım planımıza göre önümüzdeki yıllarda özellikle kahve üretimi için yeni tesislere odaklanacağız.
Şu anda bir sonraki aşamaya geçiyoruz ve önümüzdeki yıllarda önceliğimiz Rusya'daki fabrikalarımız için ambalaj malzemeleri ve hammadde bulmak olacak.
Bu, yerelleştirme üretim maliyetini azalttığı için ürünlerimizi tüketiciler için daha erişilebilir hale getirecektir: ithal malzemeler doğal olarak her zaman daha pahalıdır. Bu nedenle Nestlé hammadde ile uğraşmadığı için tarım üreticileriyle ortaklıklar kurmaya çalışacağız. Bu nedenle, doğru ortakları bulmakla çok ilgileniyoruz: fabrikalarımız için tarım ürünleri tedarik etmeye hazır tarımsal işletmeler olmalılar. Tarım ticaretine yapılan yatırımlar biz üreticilere kaliteyi etkileme fırsatı veriyor: Rusya'da çok fazla hammadde var, ancak her zaman ihtiyacımız olan kalitede değil. Şüphesiz, üretimin yerelleştirilmesi (ve gıda sektöründeki çoğu şirket muhtemelen bu yöne gidecektir) Rusya'nın bölgelerinde tarım sektörünün gelişmesine etki edecektir.
Uluslararası gıda pazarının gelişimi için öngörünüz nedir ve sizce Rusya bu pazarda nasıl bir yer alacak?
Bunun cevabı oldukça basit: Dünya nüfusu artıyor, insanların gıda ihtiyacı karşılanmalı ve bu hiç de kolay olmayacak. Gelecek nesilleri beslemek için nasıl yapılacağını açıkça anlamanız gerekir. Rusya, büyüklüğü ve nüfusu göz önüne alındığında, üreticiler için büyük fırsatlar sunuyor. Şimdiye kadar, gıda sektörü burada kalkınma için öncelikli bir alan değil. Ancak Rusya'nın büyük bir potansiyele sahip olduğuna ve bu ülkenin uluslararası pazarda ilginç bir rol oynayabileceğine inanıyorum.
Nestlé (NESTLй) örneğinde dünyanın en büyük gıda üreticisinin pazarlamasının özellikleri
Nestle'nin yarattığı karışımdan ilk yardım alan, vücudu o sırada var olan anne sütünü veya ikamelerini algılamayan prematüre bir bebekti. Doktorların yardım edemeyecekleri bebek, ancak Nestlé'nin çabaları sayesinde hayatta kaldı. Nestlé'nin yeni anne sütü ikame formülü bebeğin hayatını kurtardıktan sonra, bu ürün hak ettiği takdiri aldı ve birkaç yıl içinde Farine Lactee Nestlé çoğu Avrupa ülkesinde aktif olarak satıldı.
Daha 1900'lerin başında Nestlé'nin ABD, İngiltere, Almanya ve İspanya'da fabrikaları vardı. 1904 yılında İsviçre Ulusal Çikolata Şirketi ile anlaşmaya varan Nestlé, ürün gamına çikolatayı da ekledi. Ve 1905'te şirket, uzun zamandır rakibi olan Anglo-Swiss Condensed Milk Company ile birleşti. Ortaya çıkan birleşmeye Nestlé ve Anglo-Swiss Dairy Company adı verildi.
Nestlé, satış acentelerini yerel bağlı kuruluşlarla değiştirdiğinde yoğunlaştırılmış süt ihracatı fırladı. 1907'de şirket, ikinci en büyük ihracat pazarı olan Avustralya'da tam ölçekli üretim kurdu. Aynı dönemde hızla büyüyen Asya pazarlarının ihtiyaçlarını karşılamak için Singapur, Hong Kong ve Bombay'da depolar kuruldu.
Ancak, üretim tesislerinin çoğu hala Avrupa'da bulunuyordu ve Birinci Dünya Savaşı'nın patlak vermesi şirketin faaliyetlerine ciddi bir darbe vurdu. Hammadde elde etmek ve bitmiş ürünleri dağıtmak giderek daha zor hale geldi. Avrupa genelinde taze süt sıkıntısı nedeniyle fabrikalar, nüfusun ihtiyaçlarını karşılamak için neredeyse tüm stoklarını satmak zorunda kaldı.
Ancak her şeye rağmen savaş, büyük ölçüde artan hükümet siparişlerinden kaynaklanan süt ürünleri için inanılmaz bir talep yarattı. Bunlarla başa çıkmak için Nestlé, Amerika Birleşik Devletleri'nde faaliyet gösteren birkaç fabrika daha satın aldı. Savaşın sonunda, şirketin 40 fabrikası vardı ve 1914'e kıyasla üretim hacmi neredeyse iki katına çıktı.
Birinci Dünya Savaşı'nın sona ermesiyle birlikte şirket bir ekonomik kriz dönemine girdi. Düşmanlıkların sona ermesiyle birlikte hükümet emirleri gelmeyi bıraktı ve savaş sırasında kuru ve yoğunlaştırılmış süte alışmış olan alıcılar, kullanılabilir hale gelir gelmez taze haline döndü. 1921'de Nestlé ilk kez kayıplar yaşadı. Yükselen emtia fiyatları, tüm dünya ekonomisinde savaş sonrası durgunluk ve düşen döviz kurları durumu daha da kötüleştirdi.
Mevcut ekonomik duruma hızla yanıt veren Nestlé'nin yönetimi, şirketi yeniden yapılandırması için bankacılık alanında bir uzman olan Swiss Louis Daples'ı davet etti. Üretimi satışlarla uyumlu hale getirerek ve şirketin ödenmemiş borçlarını azaltarak şirketin operasyonlarını kolaylaştırdı.
1920'ler ayrıca şirketin ilk kez geleneksel ürün yelpazesinin ötesine geçtiğini gördü.
Çikolata üretimi, şirketin ikinci en önemli faaliyeti haline geldi. Nestle, düzenli olarak yeni tür gıda ürünlerini piyasaya sürmeye başladı: maltlı süt, MILO® adlı hazır içecek, çocuklar için toz ekşi krema.
1930'da Brezilya Kahve Enstitüsü, Louis Daples'tan Brezilya'da fazla kahvenin pazarlanmasıyla ilgili sorunları çözebilecek yeni ürün türleri geliştirmesine yardım etmesini istedi. Sekiz yıllık araştırmanın sonucu, dünya çapında kahve tüketimine ilişkin geleneksel bakış açısını kökten değiştiren ve değiştiren NESCAFÜ hazır tozunun keşfi oldu. Hazır kahve NESCAFй çok hızlı bir şekilde büyük bir popülerlik kazandı ve şirketin 40'lı yılların başında dünyaya sunduğu NESTEA çayının başarısının anahtarı oldu.
Dünya Savaşı'nın patlak vermesiyle Nestlé'nin karı 20 milyon dolardan (1938'de) 6 milyon dolara (1939'da) düştü. Tarafsız İsviçre, savaşan Avrupa'dan giderek daha fazla izole oldu, bu nedenle şirket çalışanlarının önemli bir bölümünü Connecticut (ABD) Stamford şehrine transfer etti.
İnsanlık tarihindeki ilk gerçek küresel çatışma, şirketin geleneksel yapısını sona erdirdi. Avrupa ve Asya'daki dağıtım sorunlarının üstesinden gelmek için Nestlé, Latin Amerika da dahil olmak üzere gelişmekte olan ülkelerde yeni fabrikalar açtı.
İronik olarak, şirketin en son gelişimi olan NESCAFÜ®'nün yayılmasını hızlandıran II. Dünya Savaşı oldu. ABD savaşa girdikten sonra NESCAFÜ, Avrupa ve Asya'da görev yapan Amerikan asker ve subaylarının ana içeceği oldu. 1943'te NESCAF'ın üretimi yılda bir milyon kutuya ulaştı.
Tıpkı Birinci Dünya Savaşı sırasında olduğu gibi, savaş ekonomisi koşullarında üretim ve satış seviyesi önemli ölçüde arttı: Nestlé'nin toplam cirosu 100 milyon dolardan (1938'de) 225 milyona (1945'te) yükseldi. Savaşın sonunda, Nestlé liderleri diğer geleneksel Nestlé üretim alanlarında olduğu gibi küresel kahve işinde de lider bir konuma ulaşmıştı.
Savaş sonrası yıllar, Nestlé'nin gelişim tarihindeki en dinamik dönem oldu. Gıda pazarına yönelik çeşitlendirilmiş bir yaklaşım, yeni stratejinin temelini oluşturdu ve şirketin tüketici talebine daha da etkili bir şekilde yanıt vermesini sağladı. Şirkete çok sayıda şirketin katılması nedeniyle Nestlé ürün yelpazesine onlarca yeni ürün eklendi. 1947'de Nestlé, MAGGI® çeşniler ve çorbalar üreticisi Alimentana S.A. ile birleşti ve Nestlé Alimentana Company adını aldı. Bunu 1950'de İngiliz konserve gıda üreticisi Crosse & Blackwell'in yanı sıra 1963'te Findus (dondurulmuş gıdalar), 1971'de Libby (meyve suları) ve 1973'te Stouffer'ın (dondurulmuş gıdalar) satın alınması izledi.
Aynı dönemde NESCAFй® markasının hızlı gelişimi başladı. Hazır kahve satışları 1950 ile 1959 arasında neredeyse üç katına çıktı ve 1960 ile 1974 arasında tekrar dört katına çıktı. İkinci Dünya Savaşı'nın sona ermesinden bu yana geçen 15 yılda şirketin toplam satışları ikiye katlandı. En son dondurarak kurutma teknolojisinin geliştirilmesi (yani, düşük sıcaklıklı vakum koşullarında kurutma), 1966'da piyasada Taster's Choice hazır kahvenin ortaya çıkmasına neden oldu. Şirketin başarılı faaliyetlerinin sonucu, yönetimin kararıydı. Nestlé'yi gıda endüstrisinden çıkarmak ve 1974 yılında şirket L "Oréal'in en büyük hissedarı oldu.
1974'te L "Oréal ile 20'li yılların başındaki ekonomik krizden bu yana ilk kez bir anlaşma imzalandıktan sonra Nestlé'nin dünya pazarındaki konumu sarsıldı. Her şeyden önce buna petrol fiyatlarındaki artış ve ticaretteki yavaşlama neden oldu. sanayileşmiş ülkelerdeki ekonomik büyüme Ayrıca, Fransız frangı, ABD doları, sterlin ve Alman markı da dahil olmak üzere yabancı para birimlerinin İsviçre frangı karşısında devalüasyonu oldu. fasulye 3'e kadar. 1921'de olduğu gibi, şirket temelden değişen bir duruma hızla tepki vermek zorunda kaldı.
Nestlé'nin yeni Başkanı Helmut Maucher'in liderliğinde şirket, 80'li yıllara yeni bir güç ve daha fazla gelişme kararlılığıyla girdi. Bu dönemde şirket, kendisine iki ana stratejik hedef belirlemiştir: iç yeniden yapılanma yoluyla mali durumunu güçlendirmek ve stratejik olarak avantajlı işletmeleri satın almaya yönelik politikayı sürdürmek.
Böylece, 1980'den 1984'e kadar olan dönemde şirket, daha önce şirketin bir parçası olan ve ya kârsız olan ya da genel kalkınma stratejisine uymayan birkaç işletmeyi sattı. Aynı zamanda Nestlé, üçüncü dünya ülkelerinde bebek mamasının pazarlanmasıyla ilgili ciddi bir tartışmaya son vermeyi başardı. Ortaya çıkan tartışma, bir dizi insan hakları ve dini kuruluşun Nestlé tarafından üretilen ürünleri boykot ettiğini ilan etmesine yol açtı. Ancak bu konu bazı ülkelerde hala gündeme getiriliyor olmasına rağmen, Nestlé'yi boykot etme girişiminde bulunulmadı.
1984'te Nestlé'nin gelişen ekonomik konumu, Amerika'nın en büyük gıda şirketi Carnation'ın 3 milyar dolarlık açık artırma satın alımı da dahil olmak üzere bir dizi yeni satın alma yapmayı mümkün kıldı. 1985 yılında Carnation'ın satın alınması, gıda endüstrisi tarihindeki en büyük anlaşmalardan biriydi.
1990'ların ilk yarısı, dünya pazarında devam eden entegrasyon süreçleri ve birçok ticari engelin ortadan kalkması nedeniyle Nestlé için olumlu bir dönem oldu. Çin'in yanı sıra Orta ve Doğu Avrupa'da yeni pazarların açılması, doğrudan yabancı yatırımın serbestleştirilmesine yönelik genel eğilimle birlikte, bu kadar geniş bir faaliyet yelpazesine sahip bir şirket için iyiye işarettir.
Nestlé, 20. yüzyıla, ürün yelpazesini ve coğrafi ayak izini genişletmek için Anglo-Swiss Condensed Milk Company ile birleşerek başladı. Bugün Nestlé'nin yeni binyıla gıda endüstrisinin tartışmasız lideri olarak girdiğini güvenle söyleyebiliriz: şirketin dünyanın 84 ülkesinde 500'den fazla fabrikası var; Nestlé şirketler grubunun yıllık satış hacmi 87 milyar İsviçre Frangı'ndan fazladır.
1996'dan bu yana, Nestlé grubunun konsolidasyonunun güçlendirilmesi, İtalyan maden suyu San Pellegrino (1997) ve İngiliz Spillers Petfoods (1998) şirketinin satın alınmasıyla doğrulandı. Aynı zamanda daha karlı dondurulmuş gıda sektörüne odaklanmak için Findus markasını satma kararı alındı (1999). Spillers Petfoods'un satın alınması, Nestlé'nin 1985 yılında Carnation ve FRISKIES® markasını satın aldıktan sonra girdiği Avrupa evcil hayvan gıda pazarındaki konumunu güçlendirdi.
Nestlé'nin ABD'deki (Hills Bros, MJB, Chase & Sanborn) öğütülmüş kahve operasyonlarını kapatma kararı, şirketin Eylül 1999'da Batı Kıyısı'nda üretime başlayan yeni üst düzey NESCAFÜ® serisini tanıtmaya odaklanmasını sağladı.
- 2000 PowerBar'ın satın alınması.
- 2001 Ralston Purina'nın satın alınması.
- 2003 - Mövenpick, Powwow ve Dreyer's'in satın alınması.
- 2004 Valio'nun (dondurma) satın alınması.
2004 Satışları - 28563 milyonu Avrupa'da ve 27776 milyonu Amerika'da olmak üzere 86769 milyon İsviçre Frangı.
2004 6717 milyon İsviçre Frangı için net kar.
Tüm Nestlé hisselerinin değeri 39219 milyon İsviçre Frangı'dır.
2004 yılı sonunda Nestlé'nin tüm varlıklarının değeri 87.094 milyon İsviçre Frangı olarak gerçekleşti.
Bu nedenle, şirketin pazarlama stratejisi, Nestlé'nin faaliyetlerinin bireysel alanları ve hatta bireysel ürünler için bir dizi strateji olarak sunulur, ancak genel olarak aşağıdaki noktalar açıktır:
"Piyasa" temelinde
- - tam bir talep seviyesini korumayı amaçlayan bir pazarlamayı destekleme stratejisi;
- - rakiplerle, yani reklam, fiyatlar, ürün güncellemeleri vb. gibi çeşitli alanlarda "lider" ve "ön saldırı" stratejisi;
- - pazar payına ilişkin bir tutma stratejisi ve belirli pazarlar ve ürün grupları için bir "saldırı" stratejisi;
- - optimal sayıda pazar için "yusufçuk" stratejisi, yani en karlı olanları seçmek için mümkün olan maksimum sayıda pazara erişim;
- - "Pazar-ürün" temelinde stratejiler, "Boston Consulting Group" matrisine göre sınıflandırılırsa, daha fazla "nakit inek" vardır;
- - Şirketin büyüme stratejisi için ürün geliştirme ve çeşitlendirme büyümesi seçilir.
"Mal" bazında
- - terminolojiye ve ürün çeşitliliğine göre, ana üretimin mevcut malzeme ve teknolojilerinden yeni ürünlerin oluşturulmasını ve bazı malların kurumsal çeşitlendirilmesi için bir stratejinin unsurlarını içeren eşmerkezli bir mal çeşitlendirme stratejisi seçildi. şirketin yeni bir sektöre girişi;
- - fiyatlandırma stratejisine göre, tüketici değerine ve rakiplerin fiyatlarına yönelik bir yönelim vardır;
- - satış yöntemine göre dikey pazarlama sisteminin farklı kombinasyonları incelenir, farklı dağıtım sistemleri tercih edilir, ancak tüm ürün yelpazesinde;
- - Malların inovasyonunda, hem kendi geliştirmelerimiz temelinde hem de diğer üreticilerle işbirliği yoluyla tüm yenileme stratejileri izlenir.
Bir reklam şirketine her zaman büyük finansal yatırımlar yapmamak ve üretimin daha ucuz işgücüne sahip ve ana alıcılara daha yakın ülkelere aktarılmasının optimizasyonu, istenen bölgedeki satışların maksimum artışına katkıda bulunur. Ancak büyük şirketlerin hata yapmak için maddi kaynakları varsa, o zaman çoğu küçük ve orta ölçekli şirket, yeteneklerinin sınırlarını açıkça anlamalı ve büyük hatalar yapmamalıdır.
Çoğu zaman, küçük üreticiler, bir veya daha fazla bölgesel pazarı fethetmek, bölgelerinin ötesine geçmek, ürünlerini tavsiye üzerine ve diğer üreticilerle birlikte tanıtmak için geçici ittifaklarda birleşmek zorundadır.
Nestle Grubu. Üretime yatırım. Rus kültürüne destek. Rusya'da Nestlé ürünleri.
ulusötesi bir şirketin faaliyetleriNestle»
1. Nestlé Grubu
Nestlé dünyanın en büyük gıda üretim şirketidir Nestlé'nin inancı, tüketicilere yalnızca yüksek kaliteli ve eksiksiz ürünler sunarak hayatı daha iyi hale getirmektir.
Nestlé'nin tarihi 1866'ya kadar uzanıyor. Bu yıl, bebek ölümlerinin üstesinden gelmeye kararlı olan Henry Nestle, dünyanın ilk bebek maması olan Farine Lactee'yi icat etti ve üretmeye başladı. O zamandan beri Nestlé'nin ürün yelpazesi sürekli olarak genişlemektedir ve şu anda beş kıtada tüketiciler tarafından bilinen 8.500 gıda markasını içermektedir.
Gıda üreticileri arasında Nestlé, dünyadaki en büyük araştırma ve geliştirme yatırımına sahiptir. Ar-Ge'ye olan bu odaklanma, Nestlé'nin sadece tadı güzel ve güzel bir şekilde sunulan değil, aynı zamanda sağlıklı olan ürünler üretme taahhüdünü yansıtmaktadır.
Nestlé'nin ana faaliyeti gıda ürünlerinin üretimi ile ilgilidir. Buna ek olarak, Nestle şirketi parfümeri, kozmetik ve ilaç endüstrilerinin işletmelerinde hisse sahibidir.
Bugün Nestlé dünyanın en büyük gıda üreticisi, Avrupa'nın 8. en büyük şirketi ve dünyanın en büyük 31. şirketidir. Nestlé grubu 224.541 kişiyi istihdam ediyor, Nestlé 81 ülkede 479 fabrika ve sanayi kuruluşuna sahip. 2000 yılında Nestlé Group'un toplam satışları 81,42 milyar İsviçre Frangı'na ulaştı.
2. Nestlé'nin Rusya Federasyonu'ndaki Faaliyetleri
2.1 Nestlé markası Rusya pazarına girdi
Nestlé'nin Rusya ile ilişkilerinin uzun bir geçmişi var.
Şirket, ürünlerini 19. yüzyılın sonunda, St. Petersburg tüccarı Alexander Wenzel'in Henry Nestle ile Rus İmparatorluğu topraklarında süt ürünleri temini için özel bir sözleşme imzaladığı zaman Rusya'ya tedarik etti.
Nestlé, Nescafe ve Nesquik dahil olmak üzere Nestlé'nin ana markalarının satışlarını aktif olarak geliştirmeye başlayan bir ithalatçı ve distribütör ağı oluşturduğu 1990'ların başında yeni bir aşama başladı.
Nisan 1995'te, Societe pour l "Exportation des Produits Nestle S.A." Moskova'da temsilcilik ofisini açtı. Bir yıl sonra Nestle Food LLC, kendi depolarından oluşan bir ağ organize eden ve bir satış ve pazarlama sistemi kuran tam teşekküllü bir Rus şirketi oldu. ürünleri piyasada tanıtmak.
Bugün Nestlé, Rusya kahve pazarının, çikolata ürünleri pazarının ve dondurma pazarının lideridir. En güçlü şirketlerden biri olan Nestlé, mutfak ve karamel pazarlarındaki varlığını güçlendiriyor. Nestlé'nin Rusya pazarındaki uzun vadeli başarısı, bir dizi faktörden dolayı elde edildi. Her şeyden önce Nestlé, yerel üretim ve endüstriyel altyapı yatırımları, aktif marka tanıtımı ve ulusal satış ağının sürekli genişlemesi ve geliştirilmesi yoluyla Rusya'daki konumunu güçlendirdi ve varlığını genişletti.
İki Nestlé markası, Nescafe (1998 ve 2000'de) ve 1999'da Maggi, bu ürünlerin Rus tüketiciler arasında alışılmadık derecede yüksek popülaritesinin kanıtı olan People's Brand fahri ödülüne layık görüldü. Ayrıca 2000 yılında Savinov markası, etkili pazarlama ve reklamcılık alanında ulusal bir profesyonel ödül olan Yılın Markası Grand Prix yarışmasını aldı; "Yılın Markası" unvanı, markanın gelişimine yönelik uzun vadeli stratejiye etkin katkısı nedeniyle "Rusya"ya da verildi.
Nestlé'nin Rusya'daki faaliyetleri de önde gelen endüstri temsilcileri ve uzmanlar tarafından büyük beğeni topladı. 1998'de Rusya'daki Amerikan Ticaret Odası, Rusya pazarına olan bağlılığı, üretim artışı ve ürün tanınırlığı nedeniyle Nestlé'yi "Yılın Şirketi" seçti. Şirketin devam eden başarısının teyidi olarak, Aralık 1999'da haftalık Kompaniya iş dünyası tarafından toplanan bağımsız bir uzmanlar paneli, Nestlé'ye "Tüketim Malları Üretiminde En İyi Rus Şirketi" olarak ulusal bir iş ödülü verdi.
2.2 Üretime yatırım
Nestlé'nin dünya çapındaki stratejisi uzun vadeli yatırımlar yapmaktır. Bu stratejinin bir parçası olarak şirket, yerel üretime aktif olarak yatırım yapmakta, Rus zevk ve geleneklerini karşılayan ürünler geliştirmekte ve ayrıca yerel hammadde ve bileşenleri kullanmaktadır. Böylece Nestlé, gıda endüstrisindeki uluslararası deneyimi ve liderliği tüketicilerin ihtiyaçları ile birleştiriyor.
1995'in başlarında Nestlé, Samara'daki çikolata ve diğer şekerleme ürünleri üreten Rossiya şekerleme fabrikasında kontrol hissesini satın aldı. O zamandan beri şirket, fabrikanın teknik donanımına ve endüstriyel yenilemesine büyük yatırımlar yaptı. Şirketin yatırımları, daha önce Rusya'ya ithal edilen Nuts barlar ve Nestle Classic çikolatanın yanı sıra dünyaca ünlü Nesquik çikolata içeceğinin yerel olarak üretilmesini sağladı.
Nestlé'nin Rusya'daki bir diğer önemli yatırımı, Haziran 1996'da Nestlé Zhukovskoye Ice Cream LLC'nin çoğunluk hissesini satın almasıydı. Geleneksel Rus dondurmasının "48 kopek", dondurma "Kimo", "Rozochka", "Snegurochka" gibi yeni markalar altında üretilmesine olanak sağlayan yeni modern ekipmanların kurulumuna yatırımlar yapıldı.
Üçüncü yatırım projesi, Kasım 1996'da Nestlé'nin sahibi olduğu JSC Rossiya aracılığıyla Samara şekerleme fabrikası JSC Konditer'de kontrol hissesini satın almasıyla hayata geçirildi. Daha sonra JSC "Konditer" ve "Rossiya", şekerleme endüstrisindeki iki liderin deneyimlerini birleştirmeyi ve yeni ürün yelpazesini genişletmeyi mümkün kılan OJSC "Şekerleme Derneği "Rossiya" ile birleştirildi.
Ocak 1998'de Nestlé, çikolata, karamel ve kurabiye üreten Barnaul'daki JSC Altai ve Perm'deki JSC Kamskaya adlı iki şekerleme fabrikasında kontrol hissesi satın aldı. Nestlé, üretim tesislerini ve altyapısını şirketin uluslararası standartlarına uygun hale getirerek her iki fabrikaya da yatırım yapmaya devam ediyor.
Haziran 1998'de Nestle, Krasnodar Bölgesi Timashevsk'teki JSC Khladoprodukt'un kontrol hissesini satın aldı. Bu dondurma fabrikası, Nestlé'nin Zhukovsky'deki dondurma üretim kapasitesini tamamlıyor.
1999 yılının sonunda Nestlé, Zhukovsky kentindeki fabrikanın üretim kapasitesini genişleterek Maggi bulyon küplerinin üretimine başladı.
Nestlé'nin stratejisi yalnızca fabrikaların üretim altyapısını güçlendirmeyi ve modernleştirmeyi ve yeni teknolojileri üretime sokmayı amaçlamıyor. Şirket ayrıca düşük üretim maliyetleri ile yüksek verimli bir üretici olmaya çalışmaktadır. Ayrıca Nestlé, çalışanlarının eğitimine ve ileri düzeyde eğitimine büyük yatırımlar yaparak şirketin uluslararası deneyimini ve bilimsel ve teknik bilgisini onlara aktarmaktadır.
Toplam yatırım:
31 Aralık 2000 itibariyle, Nestlé'nin Rusya'daki dağıtım ağının üretimi ve geliştirilmesine yönelik toplam yatırımları yaklaşık 175 milyon ABD dolarına ulaştı.
Çalışan sayısı:
Şirketin Rusya'daki toplam daimi çalışanı sayısı yaklaşık 4600 kişidir.
2.3 Rus kültürüne destek
Nestlé'nin Rusya'ya olan bağlılığı ve şirketin Rus çocuklar için özel ilgisi, dünyanın en sevilen çocuk eğitim programının Rusça versiyonu olan çocuk TV programı Susam Sokağı'nın genel sponsorluğu ile kanıtlanmıştır. Nestlé ayrıca Moskova'nın 850. yıldönümü kutlamaları sırasında çocuk festivallerinin resmi sponsoru oldu.
Nestlé, Moskova Senfoni Orkestrası'nın genel sponsoru olarak Rusya'nın kültürel yaşamına katkıda bulunuyor. Tiyatro sanatı dünyasında Nestlé, adını III. Uluslararası Tiyatro Festivali olan Altın Maske festivalinin yıllık genel sponsoru olarak tanındı. AP Çehov'un yanı sıra diğer tiyatro projeleri. Nestlé, 1999 ve 2000 yıllarında iki yıl üst üste Moskova Film Festivali'ne sponsor oldu. 2001 yılında Nescafe ve Rusya, Moskova'daki III. AP Çehov.
Rusya'daki Nestlé ürünleri:
hazır içecekler (Nescafe, Nesquik ve diğerleri)
dondurma (Nestle, 48 Kopeek, Kimo, Rosochka ve diğerleri)
bebek maması (Nestlé)
çikolata ve şekerleme ürünleri (ticari markalar Rusya, Savinov, Nuts, Nestle Classic, Sh.O.K., Kamskaya, Altay)
mutfak ürünleri (Maggi)
kahvaltılık gevrekler (Nestle)
Bu çalışmanın hazırlanmasında http://www.studentu.ru sitesinden materyaller kullanılmıştır.
orijinal belge?
| İçerik |
|
| giriiş | |
| 1.1 İç ortamın analizi | |
| 1.2 Dış çevrenin analizi | |
| 2. Nestle LLC'nin dış ve iç ortamının stratejik analizi | |
| 2.2 Kuruluşun iç ortamının faktörlerinin analizi | |
| 2.4 Şirketin faaliyetlerinin SWOT analizi | |
| Çözüm | |
| bibliyografya | |
giriiş
Yönetimde en önemli kavram organizasyondur. Herhangi bir organizasyon çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. İç çevre onun canlılığının kaynağıdır. Kuruluşun işleyişi için gerekli potansiyeli içerir, ancak aynı zamanda bir sorun kaynağı ve hatta ölümü olabilir. Dış çevre, organizasyonu kaynaklarla besleyen kaynaktır. Örgüt, dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir ve böylece kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Doğal olarak, bu anlar yöneticinin sürekli dikkatine konu olmalıdır. İşletme stratejisindeki değişikliklerin önemi, işletmenin pratik hedefleri ile mevcut durum arasındaki çelişki ile belirlenir. Son zamanlarda, giderek daha fazla işletme, şirket geliştirme stratejilerinin geliştirilmesine ve buna bağlı olarak stratejik planlamaya başvuruyor.
Büyük varlıkları olan, sermaye yoğun üretim yapan, uzun bir üretim yapısına sahip büyük şirketler için bir kalkınma stratejisinin varlığı, hayatta kalmak için basitçe gerekli bir koşul olarak kabul edilir. Şirketin hedeflerini ve ne için çaba göstermesi gerektiğini belirlemesini, bu sayede işini geliştirmesini veya büyüyen rekabette hayatta kalmasını sağlayan stratejik planlamadır.
Pek çok tanınmış şirket, yalnızca iyi geliştirilmiş ve şeffaf bir stratejiye sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda yerleşik kalkınma parametrelerine inatla bağlı kalır ve bu sonuçta onları başarıya götürür, ancak başarıya ulaşırken, daha fazla varlık uğruna, şirketin başvurması gerekir. stratejik planlamaya.
Bu bir kerelik bir süreç değil, üst düzey yöneticilerin sürekli ve sürekli bir faaliyeti olmalıdır. Stratejinin şirketin günlük faaliyetlerinde bir yönetim aracı olarak kullanılması, sadece hayatta kalmak için değil, aynı zamanda şirketin refahını sağlamak için de gerekli bir koşul ve araçtır.
Tüm şirketlerin ileriyi düşünmesi ve değişen piyasa koşullarına hızla yanıt vermelerini sağlayacak uzun vadeli stratejiler geliştirmesi gerekiyor. Her şirket, koşulların, fırsatların, hedeflerin ve kaynakların özelliklerini en iyi şekilde hesaba katan kendi çalışma tarzını bulmalıdır.Kuruluşun başarılı ve sürdürülebilir işleyişi, işletmenin hem dış hem de iç çevre faktörlerinin analizinin doğruluğuna bağlıdır.
Günümüzün dinamik olarak değişen dünyasında, herhangi bir organizasyonun ana görevlerinden biri pazarlama ortamının analizidir, çünkü kalite izleme, çevrenin iç ve dış unsurlarının etkileşimini izlemek, başarı ve refahın anahtarıdır. Şirketin potansiyelini ana hedeflerine ulaşmak için gerekli seviyede tutmanıza, böylece uzun vadede istikrarlı bir varoluş sağlamanıza olanak tanır. Bu, seçilen araştırma konusunun alaka düzeyini belirler.
Bu dersin amacı, şirketin dış ve iç ortamını incelemek, her iki ortamın temel bileşenlerini belirlemek ve bunları incelemek için yöntemler sağlamak için teorik temeli incelemektir.
Bu çalışmanın çalışma amacı şirkettir " Nestle ” ve konu, kuruluşun iç ve dış çevresinin analizidir.
Çalışmanın ana görevleri şunlardır:
1) kuruluşun iç ve dış çevresinin unsurlarının dikkate alınması;
2) Nestle şirketinin pazarlama ortamının analizi.
1. İç ve dış çevre analizinin teorik yönleri
1.1 İç ortamın analizi
Kuruluşun iç ortamı, iç değişkenlerden oluşur - kuruluş içindeki, yönetim kararlarının sonucu olan durumsal faktörler. Ana iç değişkenler: hedefler, yapı, görevler, teknolojiler, insanlar.
Organizasyon hedefleri.
Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli ortak hedefleri olan bir grup insandır. Örgüt, insanların bireysel olarak yapamadıklarını toplu olarak yapmalarını sağlayan bir amaç olarak görülebilir. Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı belirli son durumlar veya istenen sonuçlardır. Planlama sürecinde yönetim, hedefler geliştirir ve bunları kuruluşun üyelerine iletir. Bu süreç güçlü bir koordinasyon mekanizmasıdır çünkü örgüt üyelerinin ne için çabalamaları gerektiğini bilmelerini sağlar. Kuruluşların çeşitli amaçları vardır ve bunların doğası büyük ölçüde kuruluşun türüne bağlıdır.
- ticari kuruluşlar. Bu tür kuruluşların hedefleri, ticari sonucu kâr (karlılık), gelir, emek verimliliği vb. şeklinde yansıtmalıdır.
- kar amacı gütmeyen kuruluşlar (dernekler, vakıflar), amaçları esas olarak sosyal yönelim tarafından belirlenir, bu nedenle hedefler hakların korunması, bilimsel bir yönün geliştirilmesi, bölge kültürünün desteklenmesi vb.
- devlet (belediye) kuruluşları, devletin (bölgenin) varlığını ve gelişimini destekleme hedefleri genellikle baskındır, kuruluşlar belirlenen bütçe (ülke, bölge, ilçe) dahilinde gelişir.
Organizasyon yapısı.
Resmi organizasyonlar, çeşitli yönetim seviyeleri ve bölümlerden oluşur. Bölümler için başka bir isim, işlevsel alanlar terimi olabilir. İşlevsel alan kavramı, pazarlama, üretim, personel eğitimi veya finansal planlama gibi bir birimin kuruluş için bir bütün olarak gerçekleştirdiği işi ifade eder. Bir organizasyonun yapısı, organizasyonun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanıza izin veren bir biçimde oluşturulmuş, yönetim seviyeleri ve işlevsel alanlar arasındaki mantıklı bir ilişkidir. Kuruluş yeterince büyükse, uzmanlar genellikle işlevsel bir alan içinde gruplandırılır. İşlevsel alanların seçimi, kuruluşun temel yapısını ve büyük ölçüde başarılı bir şekilde çalışma olasılığını belirler. Yapıyı iç çevrenin bir bileşeni olarak ele alırken, genellikle iki konu durdurulur: iş bölümü ve kontrol.
Ayrı yatay ve dikey iş bölümü. Yatay - özel düzeylerde iş bölümü, örneğin bir tedarik müdürü, satış müdürü, personel müdürü vb. İş gücünün dikey dağılımı (yönetim hacmi), bir işin yürütülmesini koordine etmek için işin varlığı temelinde gerçekleştirilir. Başarılı grup çalışması için gerekli olan görev. Bu dağıtım, bir yönetim hiyerarşisi veya bir dizi yönetim düzeyi ile sonuçlanır. Hiyerarşi, yönetici olmayan personel düzeyine inerek tüm organizasyona nüfuz eder.
Bir lidere bağlı kişilerin sayısına kontrol alanı denir. Bir organizasyonda her yöneticinin kendi kontrol alanı vardır. Oldukça fazla sayıda insan bir lidere rapor veriyorsa, düz bir yönetim yapısı ile sonuçlanan geniş bir kontrol alanından bahsediyoruz. Kontrol kapsamı dar ise, yani. Her lidere çok az insan tabidir, çok seviyeli bir yapıdan bahsedebiliriz. Genel olarak, düz bir yapıya sahip büyük kuruluşlar, katmanlı bir yapıya sahip karşılaştırılabilir büyüklükteki kuruluşlardan daha az yönetim düzeyine sahiptir.
İş hem yatay hem de dikey olarak net bir şekilde bölündüğünde koordinasyon ihtiyacı elzem hale gelir. Resmi koordinasyon mekanizmaları kurulmazsa, insanlar birlikte çalışamazlar. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeyler, işlevsel alanlar ve bireyler kolaylıkla kendi çıkarlarına hizmet etmeye odaklanabilir. Bir bütün olarak organizasyonun amaçlarının ve bölümlerinin her birinin formülasyonu ve iletişimi, birçok koordinasyon mekanizmasından sadece biridir.
Kuruluşun görevleri.
Organizasyondaki iş bölümünün bir başka yönü, görevlerin formülasyonudur. Görev, önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir zaman dilimi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken bir iş parçasıdır. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayanarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen bir dizi görevi içerir. Görevler geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır:
- insanlarla çalışmak için görevler;
- makineler, hammaddeler, aletler vb. ile çalışma görevleri.
- bilgi işleme görevleri.
Görevlerin doğası ve içeriğindeki değişiklikler, uzmanlaşmanın evrimi ile yakından ilişkilidir. Adam Smith'in ünlü iğne imalat örneğinde gösterdiği gibi, bir uzman üretkenliği büyük ölçüde artırabilir. Yüzyılımızda, teknolojik yenilikler ve teknoloji ile emek uzmanlaşmasının sistemli birleşimi, görev uzmanlaşmasını Smith'in hayal bile edemeyeceği kadar derin ve karmaşık hale getirdi.
Organizasyon teknolojisi.
Dördüncü önemli içsel değişken olan teknoloji, geleneksel olarak düşünülenden çok daha geniş bir anlama sahiptir. Çoğu insan teknolojiyi yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görür. Bununla birlikte, teknolojinin örgütler ve toplumlar üzerindeki etkisi üzerine kapsamlı yazılar yazan sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi hammaddeleri -insanlar, bilgiler veya fiziksel malzemeler- arzu edilen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir yolu olarak tanımlar. Görevler ve teknoloji yakından ilişkilidir. Görevin tamamlanması, girdi malzemesini çıktı biçimine dönüştürmenin bir yolu olarak belirli bir teknolojinin kullanılmasını içerir. Genellikle iki teknoloji sınıflandırması düşünülür: Woodward sınıflandırması ve Thompson sınıflandırması.
Woodward sınıflandırması:
1. Bir seferde yalnızca bir veya küçük bir dizi aynı ürünün üretildiği tek, küçük ölçekli veya bireysel üretim.
2. Birbiriyle aynı veya birbirine çok benzeyen çok sayıda ürünün imalatında seri veya büyük ölçekli üretim kullanılmaktadır. Bu üretim türü, mekanizasyon, standart parçaların ve montaj hatlarının kullanımı ile karakterize edilir. Hemen hemen tüm tüketim malları, seri üretim teknolojisi kullanılarak üretilmektedir.
3. Kesintisiz üretim, aynı ürünü sürekli olarak büyük hacimlerde üretmek için 24 saat çalışan otomatik ekipman kullanır.
Thompson sınıflandırması:
Sosyolog ve organizasyon teorisyeni James Thompson, teknolojileri sınıflandırmak için öncekinden farklı olan ancak onunla çelişmeyen bir sistem geliştirdi. Ona göre, teknolojiler aşağıdaki üç kategoriye ayrılabilir.
1. Çoklu bağlantı teknolojileri, sırayla gerçekleştirilmesi gereken bir dizi birbirine bağlı görev ile karakterize edilir. Seri üretim montaj hatları bu tür teknolojinin tipik bir örneğidir.
2. Aracı teknolojiler, müşteriler veya alıcılar gibi birbirine bağımlı olan veya olmak isteyen insan gruplarının toplantıları ile karakterize edilir. Örneğin bankacılık, tasarruf sahipleri ile bankadan borç alanlar arasında bağlantı kuran bir aracı teknolojidir.
3. Yoğun teknoloji, üretime giren belirli bir malzemede belirli değişiklikler yapmak için özel tekniklerin, becerilerin veya hizmetlerin kullanılmasıyla karakterize edilir. Film düzenleme bu teknolojinin bir örneğidir.
Thompson tarafından önerilen kategoriler, Woodward'ın kategorilerinden çok farklı değildir. Merdiven teknolojileri, seri üretim teknolojilerine ve bazı sürekli üretim biçimlerine eşdeğerdir. Yoğun teknolojiler, bireysel teknolojilere eşdeğerdir. Aracı teknolojiler, bireysel teknolojiler ile seri üretim teknolojileri arasında bir ara yer işgal eder. Sonuç olarak, endüstriyel tesisler en iyi Woodward'ın kategorileri tarafından tanımlanırken, Thompson'ın kategorileri diğer alanlardaki teknolojilere en uygun gibi görünmektedir.
İnsanlar.
İnsanlar, herhangi bir yönetim sisteminde merkezi bağlantıdır. Bir organizasyonda insan değişkeninin üç ana yönü vardır:
- bireylerin davranışları;
- insanların gruplardaki davranışları;
- liderin davranışı.
Bir organizasyondaki insan değişkenini anlamak ve yönetmek, tüm yönetim sürecinin en karmaşık kısmıdır ve birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan bazılarını listeliyoruz:
1. İnsan yetenekleri. Onlara göre, insanlar en açık şekilde organizasyon içinde bölünmüştür. Bir kişinin yetenekleri, örneğin eğitim yoluyla en kolay değiştirilebilen özellikler arasındadır.
2. İhtiyaçlar. Her insanın sadece maddi değil, aynı zamanda psikolojik ihtiyaçları da vardır (saygı, tanınma vb.). Yönetim açısından bakıldığında, kuruluş, çalışanın ihtiyaçlarının tatmininin kuruluşun hedeflerinin gerçekleştirilmesine yol açmasını sağlamak için çaba göstermelidir.
3. Algı veya insanların çevrelerindeki olaylara nasıl tepki verdikleri. Bu faktör, çalışan için çeşitli teşvik türlerinin geliştirilmesi için önemlidir.
4. Neyin iyi neyin kötü olduğuna ilişkin değerler veya paylaşılan inançlar. Değerler, bir kişiye çocukluktan aşılanır ve tüm faaliyet boyunca oluşur. Paylaşılan değerler, liderlerin organizasyonun hedeflerine ulaşması için insanları bir araya getirmesine yardımcı olur.
5. Çevrenin kişilik üzerindeki etkisi. Bugün birçok psikolog, insan davranışının duruma bağlı olduğunu söylüyor. Bir durumda bir kişinin dürüst davrandığı, diğerinde ise - olmadığı görülmüştür. Bu gerçekler, organizasyonun arzu ettiği davranış türünü destekleyen bir çalışma ortamı yaratmanın önemine işaret etmektedir.
1.2 Dış çevrenin analizi
Kuruluşun dış çevresi, kuruluşun işleyişi için gerekli kaynakların ana kaynağıdır. Dış veya çevre, kuruluş üzerinde etkisi olan, doğası, derecesi ve sıklığı farklı olan çok sayıda bileşeni içerir. Çevrenin bazı bileşenleri kuruluşa gelişme fırsatları sağlarken, diğerleri faaliyetleri için ciddi engeller yaratır.
Dış ortamın özellikleri:
1. Dış ortamın karmaşıklığı, kuruluşun yanıt vermesi gereken çok sayıda faktörün yanı sıra her bir faktörün yüksek düzeyde değişkenliğidir.Bir organizasyonun yanıt vermek zorunda kaldığı dış faktörlerin sayısı açısından, eğer hükümet düzenlemelerinin baskısı altındaysa, sendika sözleşmelerinin sık sık yeniden müzakere edilmesi, çoklu çıkar grupları, çoklu rakipler ve hızlandırılmış teknolojik değişimin baskısı altındaysa, şu iddia edilebilir: bu parametrelere sahip kuruluşlardan farklıdır.
2. Ortam akışkanlığı, bir kuruluşun ortamında meydana gelen değişikliklerin oranıdır. Birçok araştırmacı, modern organizasyonların ortamının hızlanan bir hızla değiştiğine dikkat çekti. Bununla birlikte, bu eğilim genel olmakla birlikte, dış çevrenin özellikle değişken olduğu kuruluşlar vardır. Örneğin, ilaç, kimya ve elektronik endüstrilerinde teknoloji ve rekabet parametrelerindeki değişim oranı, makine mühendisliği, otomobil yedek parça üretimi ve şekerleme endüstrisinden daha hızlıdır. Ayrıca, dış ortamın hareketliliği, organizasyonun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir.
Örneğin, birçok firmada Ar-Ge departmanı, tüm teknolojik yenilikleri takip etmesi gerektiğinden oldukça akışkan bir ortamla karşı karşıyadır. Öte yandan, üretim departmanı, istikrarlı bir malzeme ve emek kaynakları hareketi ile karakterize edilen nispeten yavaş değişen bir ortama dalmış olabilir.
3. Dış çevrenin belirsizliği, bir organizasyonun (veya kişinin) belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının bir fonksiyonu olduğu kadar bu bilgiye olan güvenin bir fonksiyonudur. Bilgi kıtsa veya doğruluğu konusunda şüphe varsa, ortam yeterli bilgi olduğunda ve bunun oldukça güvenilir olduğuna inanmak için neden olduğunda olduğundan daha belirsiz hale gelir.
4. Çevresel faktörlerin karşılıklı ilişkisi, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkilediği kuvvet seviyesidir. Herhangi bir iç değişkendeki bir değişiklik diğerlerini etkileyebileceği gibi, bir çevresel faktördeki değişiklik diğerlerini de değiştirebilir. Arabağlantı, küreselleşmesi nedeniyle özellikle dünya pazarı için önemlidir.
Kuruluşu farklı şekillerde etkileyen dış çevrenin nispeten özerk iki parçası vardır - doğrudan etki ortamı ve dolaylı etki ortamı.
1.2.1 Doğrudan maruz kalma ortamı
Elbing'e göre, doğrudan etki ortamı, bir kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve kuruluşun faaliyetlerinden doğrudan etkilenen faktörleri içerir. Bu faktörler tedarikçileri, işgücünü, devlet yasalarını ve düzenlemelerini, müşterileri ve rakipleri içerir.
Tedarikçiler
Sistem yaklaşımı açısından bir organizasyon, girdileri çıktılara dönüştürmek için bir mekanizmadır. Ana girdi çeşitleri malzeme, ekipman, enerji, sermaye ve emektir. Bir kuruluş ile bu kaynakların girdisini sağlayan bir tedarikçi ağı arasındaki bağımlılık, çevrenin kuruluşun operasyonları ve aciliyeti üzerindeki doğrudan etkisinin en çarpıcı örneklerinden biridir.
- malzemeler. bazı kuruluşlar sürekli bir malzeme akışına bağlıdır. örnekler: mühendislik firmaları, dağıtım firmaları (distribütörler) ve perakende mağazaları. gerekli hacimlerde malzeme sağlanamaması bu tür kuruluşlar için büyük zorluklar yaratabilir;
- Başkent. Büyümek ve gelişmek için bir şirketin yalnızca malzeme tedarikçilerine değil, aynı zamanda sermayeye de ihtiyacı vardır. Bu tür birkaç potansiyel yatırımcı vardır: bankalar, federal kredi programları, hissedarlar ve şirket bonolarını kabul eden veya şirket bonoları satın alan kişiler. kural olarak, şirket ne kadar iyiyse, tedarikçilerle uygun koşullarda pazarlık yapma ve gerekli miktarda fon alma yeteneği o kadar yüksek olur;
- emek kaynakları. Terk edilmiş hedeflere ulaşılmasıyla ilgili görevlerin yerine getirilmesi için gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip işgücünün yeterli şekilde sağlanması, yani. kuruluşun etkinliği için. Karmaşık teknolojiyi, sermayeyi ve malzemeleri etkin bir şekilde kullanabilen insanlar olmadan, yukarıdakilerin tümü pek bir işe yaramaz.
Kanunlar ve devlet organları
Mevzuatın durumu genellikle sadece karmaşıklığı ile değil, aynı zamanda değişkenliği ile de karakterize edilir. Rusya Federasyonu'nda, faaliyetlerini düzenleyen kuruluşları doğrudan etkileyen birçok yasa kabul edilmiştir. Kuruluşların yalnızca federal ve eyalet yasalarına değil, aynı zamanda eyalet düzenleyici makamlarının gereksinimlerine de uymaları gerekmektedir. Bu organlar, kendi yetki alanlarında yasaların uygulanmasını sağlar ve ayrıca kendi gereksinimlerini de ortaya koyar, çoğu zaman da yasa hükmündedir. Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının ve yerel makamların düzenleyici kararları, meseleleri daha da karmaşık hale getiriyor. Her konu, her belediye, işletmelerin lisans almalarını, iş yapacakları yerin seçimini kısıtlamalarını, vergi işletmeleri, enerji ve iletişim sistemlerinde fiyatları belirleme veya belirlemeye katılmalarını gerektirir. Yasaları federal düzenlemeleri değiştirir veya güçlendirir.
tüketiciler
Tanınmış yönetim uzmanı Peter F. Drucker, kuruluşun amacı hakkında konuşurken, kendi görüşüne göre işin tek gerçek amacını - bir tüketicinin yaratılmasını - seçti. Bu şu anlama gelir: kuruluşun varlığının devamı ve gerekçesi, faaliyetlerinin sonuçlarından bir tüketici bulma ve ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Tüketicilerin işletmeler için önemi açıktır. “Piyasanın kralı tüketicidir” demeleri tesadüf değildir.
yarışmacılar
Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarının rakipler kadar etkin bir şekilde karşılanmaması durumunda işletmenin uzun süre ayakta kalamayacağını açıkça anlar. Müşterilerin kuruluşlar için tek rekabet nesnesi olmadığını anlamak önemlidir.
İkincisi ayrıca emek, malzeme, sermaye ve belirli teknik yenilikleri kullanma hakkı için rekabet edebilir. Doğrudan ve potansiyel rakiplerden gelen bariz tehdide ek olarak, ürünlerini değiştirebilecek veya tamamen değiştirebilecek mallar üreten şirketler, kuruluşun faaliyetleri için bir tehdit oluşturabilir.
1.2.2 Dolaylı çevre
Dolaylı etki ortamı, operasyonlar üzerinde doğrudan bir etkisi olmayabilecek, ancak yine de onları etkileyen faktörleri ifade eder. Burada ekonominin durumu, bilimsel ve teknolojik ilerleme, sosyo-kültürel ve politik değişiklikler gibi faktörlerden bahsediyoruz. Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır. Yönetim, genellikle, kuruluş için olası sonuçları tahmin etme girişiminde, eksik bilgilere dayanan böyle bir ortam hakkındaki varsayımlara güvenmek zorunda kalır.
Bilimsel ve teknik ilerleme
Teknolojik bileşen, bilimsel ve teknolojik ilerleme düzeyini temsil eder. Hızlanan teknolojik değişim, ortalama ürün yaşam döngüsünü kısaltıyor, bu nedenle kuruluşların yeni teknolojilerin beraberinde getirdiği değişiklikleri öngörmeleri gerekiyor. Bu değişiklikler sadece üretimi değil, aynı zamanda personel gibi diğer işlevsel alanları da etkileyebilir (yeni teknolojilerle çalışacak personelin seçimi ve eğitimi veya yeni, daha üretken teknolojik süreçlerin tanıtılması nedeniyle açığa çıkan fazla emeğin işten çıkarılması sorunu)
ekonominin durumu
Yönetim ayrıca, ekonominin durumundaki genel değişikliklerin kuruluşun faaliyetlerini nasıl etkileyeceğini değerlendirebilmelidir. Dünya ekonomisinin durumu, tüm girdilerin maliyetini ve tüketicilerin belirli mal ve hizmetleri satın alma kabiliyetini etkiler. Ekonominin durumundaki şu veya bu belirli değişikliğin bazıları üzerinde olumlu, bazıları üzerinde olumsuz bir etkisi olabileceğini anlamak önemlidir. Örneğin tarihten, film endüstrisinin ekonomi içler acısı bir durumdayken geliştiğini biliyoruz. Yerel varyasyonlar da var. Genel olarak perakende mağazaları ekonomik bir gerilemede sert bir şekilde etkilenebilirken, örneğin varlıklı banliyölerde bulunan mağazalar muhtemelen hiçbir şey hissetmeyecektir. Birçok ülkede iş yapan kuruluşlar, genellikle ekonominin durumunu özellikle zorlayıcı ve onlar için önemli bulmaktadır. Doların diğer ülke para birimlerine karşı döviz kurundaki dalgalanmalar, büyük firmaların anında milyonlarca dolar kazanmasına veya kaybetmesine neden oldu.
sosyokültürel faktörler
Herhangi bir kuruluş en az bir kültürel ortamda faaliyet gösterir. Sosyal ve kültürel faktörler yaşama, çalışma, tüketme şeklimizi şekillendirir ve hemen hemen tüm organizasyonlar üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Yeni trendler bir tür tüketici yaratır ve buna bağlı olarak kuruluş için yeni stratejiler tanımlayarak diğer mal ve hizmetlere ihtiyaç duyar.
Siyasi faktörler
Siyasi ortamın belirli yönleri liderler için özel bir öneme sahiptir. Bunlardan biri idarenin, yasama organlarının ve mahkemelerin işle ilgili ruh halidir.
Demokratik bir toplumda sosyokültürel eğilimlerle yakından ilgili olan bu duygular, vergi indirimleri veya tercihli ticaret vergileri, ulusal azınlık üyeleri için işe alım ve terfi uygulamaları için gereklilikler, tüketici koruma mevzuatı, güvenlik standartları, çevre temizliği standartları gibi hükümet eylemlerini etkiler. fiyat ve ücret kontrolleri. Diğer ülkelerde faaliyet gösteren veya pazarları olan şirketler için büyük önem taşıyan, siyasi istikrar faktörüdür.
Uluslararası Çevre
Yukarıda açıklanan çevresel faktörler tüm organizasyonları bir dereceye kadar etkilerken, uluslararası alanda faaliyet gösteren organizasyonların çevresi oldukça karmaşıktır. İkincisi, her ülkeyi karakterize eden benzersiz bir dizi faktörden kaynaklanmaktadır. Ekonomi, kültür, emeğin ve maddi kaynakların niceliği ve kalitesi, yasalar, devlet kurumları, siyasi istikrar ve teknolojik gelişme düzeyi ülkeden ülkeye değişmektedir. Planlama, organize etme, teşvik etme ve kontrol etme işlevlerini yerine getirirken yöneticiler bu tür farklılıkları dikkate almalıdır.
1.3 Kuruluşun iç ve dış çevresinin SWOT analizi
Dış çevrenin analizi, kuruluş, konular ve çevresel faktörler açısından en önemli durum ve gelişme beklentilerinin bir değerlendirmesidir: endüstriler, pazarlar, tedarikçiler ve kuruluşun doğrudan yapamayacağı küresel çevresel faktörlerin bir kombinasyonu. etkilemek.
Yönetim, dış ortamı analiz ettikten ve tehdit oluşturan veya yeni fırsatlar açan faktörler hakkında veri aldıktan sonra, şirketin fırsatlardan yararlanmak için iç güce sahip olup olmadığını ve hangi iç zayıflıkların dış tehditlerle ilişkili gelecekteki sorunları karmaşık hale getirebileceğini değerlendirmelidir.
İşletmenin gücü ve piyasadaki durumu hakkında net bir değerlendirme yapabilmek için SWOT analizi yapılır.
SWOT analizi, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra yakın çevresinden (dış çevre) gelen fırsat ve tehditlerin tanımlanmasıdır.
Güçlü Yönler (Güçlü Yönler) - kuruluşun avantajları;
Zayıf yönler - organizasyonun eksiklikleri;
Fırsatlar - kullanımı piyasadaki kuruluş için bir avantaj yaratacak çevresel faktörler;
Tehditler - kuruluşun pazardaki konumunu potansiyel olarak kötüleştirebilecek faktörler
Kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile tehdit ve fırsatların belirli bir listesi oluşturulduktan sonra, bunlar arasında bağlantı kurma aşaması başlar. Bu bağlantıları kurmak için aşağıdaki forma sahip bir SWOT matrisi derlenir (Tablo 1.1).
Solda, analizin ilk aşamasında tanımlanan organizasyonun tüm taraflarının sırasıyla yazıldığı iki blok (güçlü yönler, zayıf yönler) vardır. Matrisin üst kısmında ayrıca iki blok (fırsatlar ve tehditler) vardır.
Sekme. 1.1 SWOT analizi
fırsatlar ve Tehditler. Blokların kesiştiği noktada dört alan oluşur: SIV (güç ve fırsatlar); SIS (güç ve tehditler); WLS (zayıflık ve fırsatlar); SLN (zayıflık ve tehditler). SIV alanından seçilen çiftler için, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlardan geri dönüş alabilmek için organizasyonun güçlü yanlarını kullanacak bir strateji geliştirilmelidir. Kendilerini SLV alanında bulan çiftler için strateji, ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle organizasyondaki zayıflıkların üstesinden gelmeye çalışacak şekilde oluşturulmalıdır. Eğer çift SIS sahasındaysa, strateji, tehdidi ortadan kaldırmak için organizasyonun gücünü kullanmayı içermelidir. Son olarak, SLN alanındaki çiftler için kuruluş, hem zayıflıktan kurtulmasına hem de üzerine yaklaşan tehdidi önlemeye çalışmasına izin verecek bir strateji geliştirmelidir.
2. LLC'nin dış ve iç ortamının stratejik analizi "Nestle»
2.1 Kuruluşun genel özellikleri
Nestle "- dünyanın en büyük şirketi - yiyecek ve içecek üreticisi, doğru beslenme ve sağlıklı yaşam alanında uzman. Nestle'nin inancı, tüketicilere yalnızca yüksek kaliteli ve eksiksiz ürünler sunarak hayatı daha iyi hale getirmektir. Nestle'nin tarihi ” kökleri 1866'dadır. Bu yıl, bebek ölümlerinin üstesinden gelmeye kararlı olan Henry Nestle, dünyanın ilk bebek maması olan Farine Lactee'yi icat etti ve üretmeye başladı.
O zamandan beri, ürün yelpazesi Nestle » sürekli genişlemektedir ve şu anda beş kıtada tüketiciler tarafından bilinen 8.000'den fazla gıda markasına sahiptir.
Gıda üreticileri arasında Nestle » dünyanın en büyük araştırma ve geliştirme yatırımına sahiptir.
2013 yılında Nestlé'nin üretim hacmi kriz öncesi seviyeye ulaştı ve 58 bin ton tatlı ürüne ulaştı (2012'de - 55 bin ton).
Fabrikanın geliştirilmesine 570 milyon rubleden fazla yatırım yapıldı. Böylece 2012 yılında atmosfere salınan emisyonlar %8, gaz tüketimi %10, atık su üretimi ise %23 oranında azaltılmıştır. 2013 yılında yeni kazan tesisi devreye alınarak gaz ve elektrik tüketimi sırasıyla %30 ve %20 oranında azaltılmıştır. 1995'ten bu yana Nestlé'ye yapılan toplam yatırım hacmi yaklaşık 220 milyon ABD dolarına ulaştı.
Dernek, şekerleme fabrikası JSC "Şekerlemeci" ve JSC "Çikolata Fabrikası" Rusya'yı içermektedir.
Bugün Nestle "dünyanın en büyük gıda üreticisidir. Grup içinde " Nestle » 280.000'den fazla kişiyi istihdam eden ve 84 ülkede 456 fabrika ve sanayi kuruluşuna sahip olan Nestlé Grubu, son yıllarda başarılı bir büyümenin ardından 2013 yılında 83,6 milyar CHF'lik satışla %7,5 organik büyüme elde etti. Organik büyüme, %3,9 RIG ve %3,6 fiyat artışından kaynaklandı. Döviz kuru olumsuz etki yaparak %13.4'e ulaştı.İsviçre Frangı cinsinden işlem karı %15,0 +60 baz puan (kur dalgalanmalarının etkisi hariç +90 baz puan) getiri oranı ile 12,5 milyar oldu. Gelişmekte olan pazarlarda %13,3 ve gelişmiş pazarlarda %4,3 büyüme ile pazar konumlarının küresel olarak güçlendirilmesi (Şekil 2.1)
Pirinç. 2.1
Bugün şirket:
- şekerleme pazarında sürekli olarak en büyük operatörler arasında yer almaktadır;
- aylık 1000 tonun üzerinde şekerleme ürününü müşterilerine sevk etmekte;
- sezon başına yarım milyondan fazla Yılbaşı hediyesi üreten Rusya'daki en büyük Yılbaşı hediyesi tedarikçilerinden biridir;
- her yıl cirosunu ikiye katlayarak hızla gelişiyor.
2.2 Kuruluşun iç ortamının faktörlerinin analizi
Şirket hedefleri:
Şirketin ticari amacı Nestle , yönetimi ve her kademedeki çalışanları, şirketin hissedarlarına, çalışanlarına, tüketicilerine, iş ortaklarına ve faaliyet gösterdiği ülkelerin ekonomilerine uzun vadeli fayda sağlamak amacıyla şirket ürünlerinin üretimi ve pazarlamasıdır. Şirket ayrıca düşük üretim maliyetleri ile yüksek verimli bir üretici olmaya çalışmaktadır. Diğer bir hedefimiz ise tüketicilerimizin yaşam kalitesini sürekli iyileştirmektir. Bunu onlara daha lezzetli, daha sağlıklı yiyecek ve içecekler sunarak ve sağlıklı bir yaşam tarzına bağlılıklarını destekleyerek yapıyoruz. Bu hedef kurumsal sloganımıza yansır: “Ürün kalitesi. Yaşam kalitesi".
Şirket görevleri:
- ürün kalitesinin iyileştirilmesi;
- çalışma koşullarının iyileştirilmesi;
- üretimde yeni teknolojilerin geliştirilmesi;
- stratejik olarak avantajlı işletmeleri edinmeye yönelik politikanın devamı.
Şirket yönetiminin organizasyon yapısı Nestle
Nestle "- çok uluslu bir şirket, en eski ve en ünlü gıda üreticilerinden biri. 75 ülkede faaliyet gösteren şirketleri, 56 ülkede 282 fabrikası ve 14.000 çalışanı bulunmaktadır. Merkezi İsviçre'dedir. Mevcut faaliyetleri yürüten operasyonel şirketler, kar ve zararlardan tam olarak sorumludur.Şirketin tüm organizasyonel faaliyetleri karmaşık, çok aşamalı bir yapıya sahiptir.
Bu şirketin organizasyon yapısı, yerel yöneticilerin işlerin yürütülmesinden sorumlu olduğunu ve üst yönetimin planlama ve kontrolü elinde tuttuğunu varsayan coğrafi bir ilkeye dayanmaktadır. Baz (İsviçre) pazarı dahil tüm coğrafi bölgeler kurumsal olarak eşittir (Tablo 2.1).
Sekme.2.1 Coğrafi bölgelere göre fabrikalar
| Ülkeler | 2012 | 2013 |
| Avrupa | ||
| Amerika | ||
| Asya, Okyanusya ve Afrika | ||
| Toplam |
Yönetim, her biri kendine özgü işlevleri ve hesap verebilirliği olan bir dizi departman aracılığıyla gerçekleştirilir (Tablo 2.2).
Sekme.2.2 Nestlé yönetimi
| Pazarlama Bölümü | Şirketin pazarlama planları hakkında gerekli çalışanları bilgilendirir; Rakiplerin faaliyetleri hakkında bilgi toplar ve olası faaliyetleri hakkında proaktif bilgiler gönderir; Pazarın pazarlama araştırmalarını geliştirir ve yürütür. |
| Finans Bölümü | Her bir şişeleyicinin veya distribütörün faaliyetlerini analiz eder ve satış fiyatları, personel tazminatı, mali politika analizinin yapısında ve düzeyinde değişiklikler önerir; Muhasebe ve finansal planlama yapar. |
| İnsan Kaynakları Departmanı | işe alım, personel rotasyonu üzerinde kontrol sağlar |
| Satış Departmanı | Satış fonksiyonlarını yerine getirir; Müşteri tabanının kontrolünü, muhasebelerini, yeni müşteri arayışını sağlar; Satış temsilcilerinin çalışmalarını sağlar; |
Genel Kurul, Nestl'nin en üst organıdır. e . Yönetim Kurulu Başkanı - Peter Brabek-Letmate, Genel Müdür - Paul Bulke.
Yönetim Kurulu 12 kişiden oluşmaktadır. şirket " Nestle » operasyonel şirketlere ilgili pazarlardaki faaliyetlerinde tam bağımsızlık sağlar, politika, hedef ve belirli standartların seçiminde tek bir kurumsal çizgi izlemeye çalışır. Firma merkezindeki pazarlama fonksiyonları, ürün yönetimi ve pazarlama hizmetleri bölümünde yürütülmektedir. Ürün yönetimi, dünyanın tüm bölgelerinde ürün performansını iyileştirmek için yerel ürün yöneticileriyle birlikte çalışan ürün yöneticileri tarafından yürütülür (Şekil 2.2).
Fonksiyonel sorumluluklar.
Genel Müdür, üretim çalışmaları ile ilgili, yetkinliği ile ilgili her türlü kararı verebilir, ayrıca merkezi olarak oluşturulmamış bir sipariş paketi olan ekipman ve hammadde alımı için sözleşmeler imzalar. Çıktıda, ancak planlama düzeyinde belirlenen sınırlar dahilinde ayarlamalar yapabilir.
Pay sahipleri toplantısında aşağıdaki yetkiler verilmiştir:
a) Anayasayı kabul etmek ve değiştirmek;
b) Nestl yönetim kurulu üyelerini ve denetçilerini seçer ve görevden alır e;
c) yıllık mali raporu onaylamak;
d) Yönetim Kurulu üyelerini ve yönetimle görevli kişileri görevden almak.
Yönetim Kurulunun Yetkileri
Yönetim Kurulu aşağıdaki devredilemez ve devredilemez sorumluluklara sahiptir:
Pirinç. 2.2 Şirketin organizasyon yapısı " Nestle »
a) Nestlé'nin işinin yönetimi ve denetimi;
b) muhasebe ve mali kontrol ilkelerinin tanımlanması;
c) emanet edildiği kişilerin atanması ve görevden alınması;
yönetim ve Nestl'i temsil eden kişiler e imzalama hakkına sahip olanlar;
d) Kanun hükümlerine uygun olarak iş raporlarının hazırlanması;
e) genel kurul toplantılarının hazırlanması;
h) Temettülerin nasıl ödeneceğinin belirlenmesi;
i) Şubelerin açılıp kapanması hakkında.
insan hakları ve işgücünün korunmasına ilişkin küresel sözleşme ilkelerini tam olarak destekler ve ticari faaliyetlerimizde insan haklarına ve çalışma hakkına saygı konusunda örnek olmaya çalışırız;
bizim çalışanlarımız:
insanlar başarımızın anahtarıdır. birbirimize saygıyla davranırız ve tüm çalışanlarımızın kişisel sorumluluk duygusuyla hareket etmelerini bekleriz. değerlerimize saygı duyan, gelişim ve terfi için eşit fırsatlar sağladığımız, kişisel verilerini koruduğumuz, taciz ve ayrımcılığın hiçbir türüne müsamaha göstermediğimiz yetkin, motive insanlar istihdam ediyoruz.
işyerinde güvenlik ve sağlık:
işle ilgili kazaları, yaralanmaları ve hastalıkları önlemeyi ve çalışanlarımızı, yüklenicilerimizi ve bizimle çalışan tüm üçüncü tarafları korumayı taahhüt ediyoruz.
Nestle -motive, aktif ve kendine güvenen çalışanlara ihtiyaç duyan bir şirket. Bir şirketin işinin başarısı, içinde çalışan insanlar tarafından belirlenir. Bilgi, potansiyel ve en iyi sonuçları elde etme arzusu, herhangi bir pozisyonumuz için en önemli kriterlerdir. Ayrıca, Nestle iş tecrübesi olmayan uzmanları şirketin çeşitli departmanlarındaki ilk pozisyonlar için etkileşime davet ediyor. Genç çalışanlar, çalışanların uzun vadeli gelişimine büyük önem verilen en büyük uluslararası şirketlerden birinde kariyerlerine başarılı bir şekilde başlamak için mükemmel bir fırsata sahiptir. Personelle çalışmadaki öncelikli alanlar şunlardır:
- emek korumasının sağlanması;
- “Çalışanların işten memnuniyet düzeylerinin düzenli olarak ölçülmesi” Nestle";
- çalışanlara adil davranılması ve şirketin başarısına bireysel katkılarının değerlendirilmesi;
- mesleki bilgi ve becerilerin geliştirilmesi;
- genç profesyoneller geliştirme programı.
Şirket yönetimi, endüstriyel yaralanmaları azaltmayı ve çalışma koşullarını iyileştirmeyi amaçlayan çeşitli önlemlerle üretim ve işçi koruma kültürünü desteklemektedir. Ayrıca, 2010'dan beri şirket, çalışanların güvenliğe karşı tutumunu değiştirmeyi ve insan davranışıyla ilişkili riskleri önlemeyi amaçlayan güvenlik diyaloglarını aktif olarak uygulamaya başladı.
Genel merkez tarafından ikinci kez başlatılan ve tüm şirketlerde yürütülen küresel girişim "Nestlé ve I" Nestle ”, çalışanların şirketteki işlerinden ne kadar memnun olduklarını, kariyerlerini ve mesleki gelişimlerini nasıl gördüklerini, bugünü ve geleceği nasıl değerlendirdiklerini belirlemeyi mümkün kıldı” Nestle ". Nestlé ve ben tarafından yapılan çalışmanın temel amacı, işin verimliliğini doğrudan etkileyen kurum kültürünün temel göstergelerinin durumunu ve şirketin karşı karşıya olduğu görevlerin yerine getirilme kalitesini belirlemekti. Anketi cevaplarken, çalışanlar şirkette benimsenen çeşitli iş süreçleri ve prosedürlerinden memnuniyet veya memnuniyetsizliklerini dile getirdiler.
Şirket, çalışanların performansını yıllık olarak değerlendirerek, yıl boyunca tüm çalışanların hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını belirlemeyi ve kaydetmeyi mümkün kılar. Ortak toplantılarda çalışanlar ve bölüm yöneticileri, yılın sonuçlarını açıkça tartışma, geri bildirim verme ve alma ve performans derecesini öğrenme fırsatına sahiptir. Bu derecelendirmeye göre çalışanların maaşları gözden geçirilir.
Nestlé şirketindeki çalışanlar » mesleki yeterlilik ve becerilerini geliştirmek için ihtiyaç duydukları eğitim programlarına katılma fırsatına sahip olurlar (Tablo 2.3). Çalışan eğitim programları, eğitmenler tarafından verilen dersleri içerir " Nestle ve dış eğitim kurumları.
Tablo 2.3 Coğrafi bölgelere göre çalışanlar
| Ülkeler | 2012 | 2013 |
| Avrupa | 32,4% | 28,9% |
| Amerika | 40,3% | 33,7% |
| Asya, Okyanusya ve Afrika | 27,3% | 37,4% |
| Toplam | 100,0% | 100,0% |
Bu tablodan, 2013 yılında Amerika ve Avrupa'da işçilerin payının azaldığını, Asya'da ise arttığını söyleyebiliriz.
Tabloya göre, 2013 yılında hem fabrikalarda hem de şirket yönetiminde çalışan sayısının 2012 yılına göre arttığı sonucuna varılabilir. Bu, şirketin genişlemesinden kaynaklanmaktadır. Nestle (Tablo 2.4).
Sekme. 2.4 Faaliyet türüne göre çalışanlar (bin olarak)
2.3 Kuruluşun dış çevresinin özellikleri
Tedarikçiler.
Nestle şirketi tüm faaliyetlerinde dürüstlük, doğruluk ve hakkaniyet üzerinde ısrar eder ve iş ortaklarından ve malzeme, mal ve hizmet tedarikçilerinden de bunu bekler.
Nestle şirketi Sadece şirketin yerleşik kurallarını uygulamaya hazır, saygın tedarikçilerle çalışmaya çalışmak Nestle kalite standartları. Ürünlerin kalitesini ve hizmet seviyesini sürekli iyileştirmek için tedarikçi ilişkilerinin analizi ve değerlendirilmesi yapılır. Şirket ve tedarikçi arasındaki ilişki güçlenip geliştikçe, tedarikçi tercih edilen tedarikçi statüsünü alabilir.
Tüketiciler
Nestle tüketici odaklı bir şirkettir ve şirketin faaliyet gösterdiği dünya çapında 100'den fazla ülkede tüketicilerin zevk ve isteklerini karşılayan ürünler yaratmaya çalışıyoruz. Tüketicilerin görüşlerini dinler ve onlarla diyalog kurmaya çalışır, telefon hatları, internet siteleri ve diğer yollarla birçok ülkede bunu kurar. Ayrıca, ürünlerimizin tüketici tercihlerini mümkün olduğunca yakından karşılamasını sağlamaya çalışırız ve tüketicilerin ürünlerimizi rakiplerimizin ürünlerine tercih etmesini sağlamak için ürünlerimiz üzerinde kapsamlı testler yaparız.
Tüketici portresi (Tablo 2.5):
1) yaş: Şirketin ürünleri, bebeklerden (bebek maması) yaşlılara (maden suyu, çeşitli tahıllar, tatlılar) kadar her cinsiyetten nüfusa yöneliktir. Kahveye gelince, elbette ana tüketiciler gençler ve orta yaşlı nüfustur. Çalışan nüfus ve aktif bir yaşam tarzına öncülük etmek;
2) cinsiyet: ürünün tüketimi üzerinde pratikte hiçbir etkisi yoktur. Belki de son yıllarda “diyet patlaması” nedeniyle kızlar ve kadınlar daha az miktarda ürün tüketiyor, ancak önemli bir dalgalanma yok.
3) coğrafi özellik: Tabii ki, tüketicilerin temeli kentsel nüfustur. Küçük kasaba ve köylerde bu ürünü kullanmaya gerek yoktur.
4) gelire göre: orta sınıftan herhangi bir kişi şirketin ürünlerini karşılayabilir. Kahve temel bir ürün olmadığı için, daha ucuz ürünlerle değiştirilebileceği için düşük gelirli insanlar onu satın almayacaklardır. Tüketicilerin yaş bileşimi
Sekme. 2.5 tüketici portresi
Davranışsal segmentasyon (Tablo 2.6)
Nestle şirketi pazarlama faaliyetlerinde (davranışsal kritere göre) Rusya pazarının tüm bölümlerine odaklanmaktadır. Bu veya bu tüketici grubunun aradığı özel özelliklere bağlı olarak, şirket uygun ürün serisini sunar.
Sekme. 2.6 davranışsal segmentasyon
| Müşteri / müşteri grubu | Profesyonel/endüstri bağlantısı | Satın alma sıklığı yüksek/orta/düşük | Ödeme disiplini yüksek/orta/düşük | Yüzde olarak satış hacmindeki nispi pay |
| öğrenciler | düşük | yüksek | ||
| öğrenciler | yüksek | yüksek | ||
| işçiler | yüksek | yüksek |
yasalar ve devlet kurumları.
Nestle hem aynı ülke içinde hem de uluslararası olarak gıda üreticileri ve hükümet yetkilileri arasında devam eden bir diyaloga katılır.
Bu faaliyet, tüketici haklarını korumak ve aynı zamanda adil, sağlıklı rekabet koşullarını sağlamak için tasarlanmış uygun yasa, yönetmelik ve/veya anlaşmaların geliştirilmesini ve onaylanmasını amaçlar.
Nestle şirketi BM Genel Sekreteri Kofi Annan'ın girişimiyle geliştirilen BM Küresel İlkeler Sözleşmesi'ni ve on ilkesini resmi olarak desteklemektedir. Küresel İlkeler Sözleşmesi, şirketleri kendi ilgi alanlarında insan hakları, çalışma ilişkileri ve çevre koruma alanlarında bir dizi temel evrensel değeri benimsemeye, desteklemeye ve uygulamaya çağırıyor. Şirket Nestle ekonomik faaliyetin küreselleşmesinin uluslararası tavsiyelerin sayısında sürekli bir artışa yol açtığını anlar. Bu tavsiyeler öncelikle hükümetlere yönelik olmakla birlikte, iş uygulamaları ve iş normları üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir. Nestle Uluslararası Çalışma Örgütü Sözleşmesi ve Dünya Sağlık Örgütü Anne Sütü Muadillerinin Pazarlanmasına İlişkin Uluslararası Kanun gibi belgelerin hükümlerini dikkate alarak politikasını yürütür. Şirket Nestle tüm ilgili taraflarla mutabık kalınması şartıyla, yetkili uluslararası kuruluşlar tarafından geliştirilen faaliyetlerin gönüllü olarak kendi kendini düzenlemesine ilişkin tavsiyeleri destekler. Bu tavsiyeler, Uluslararası Ticaret Odası'nın Sürdürülebilir Kalkınma Şartı'nı ve Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı'nın Çok Uluslu Şirketler için 2010 İlkelerini içermektedir.
yarışmacılar
Nestle şirketi girişim özgürlüğünü destekler ve böylece diğer şirketlerin benzer eylemlerde eşit haklarını tanıyarak adil rekabete girer.
Şirket, adil rekabet ilkesini korumak için rekabet yasalarının geliştirilmesini destekler. Mars, şekerleme sektöründe geleneksel bir rakip.
Başlıca avantajları, yalnızca yönlerine konsantre olabilmeleridir. İçecekler hakkında konuşursak - kahve ve çay - o zaman bu Kraft Foods. Birkaç yıl önce Jacobs: Jacobs ve Maxwell kahve markalarını satın aldılar. Ayrıca Kraft, ucuz çikolata pazarında lider olan Stollwerk'i satın aldı: burada Alpen Gold, Taco ve Pokrov satıyorlar. Kahve pazarındaki bir rakip, Tchibo'nun yanı sıra pazara yeni gelenler - Elite veya Ambassador. Maggi markasının et suyu sektöründe ana rakibi Gallina Blanca'dır. 1991'de pazara girdiler, onu geçtiler ve hala Nestlé'nin önündeler. Çorba sektöründe yerel bir lider var - Russian Foods. Mayonez hakkında konuşursak - Unilever'in bir rakibi var. Calve'nin sahibi, ancak şimdi sorun yaşıyorlar, çünkü Knorr'ı ve onunla birlikte Hellmann'ı satın almış (ABD ve diğer ülkelerde, örneğin Polonya'da liderlik nedeniyle dünyanın en büyük pahalı mayonez üreticisidir), şirket aynı fiyat aralığında birbiriyle rekabet eden iki markanın sahibi oldu.
Nestle için önemli başarı faktörleri:
- güçlü marka;
- aktif rekabet politikası;
- yüksek kaliteli ürünler;
- kapsamlı iş deneyimi;
- yüksek personel kalifikasyonu;
- kalkınma hedefleri ve stratejilerinin net bir şekilde tanımlanması;
- başarılı fiyat politikası
Bilimsel ve teknik ilerleme.
Nerede olurlarsa olsunlar insanlar için her zaman en iyi ve en kaliteli ürünleri üretmek, üretilen ürünlerin kişinin doğduğu andan itibaren ve tüm yaşamı boyunca ihtiyaçlarına uygun olması şirketin öncelikleri olacaktır. . Nestle grubu şirketlerinin ürünlerini ve verilen hizmetlerin kalitesini sürekli olarak iyileştirmelerini sağlayan bilgiyi sürekli güncellemek ve yenilemek için bilimsel ve profesyonel kuruluşlarla ikili ilişkiler sürdürmektedir.
Küresel ölçekte Nestle, SAP çözümlerine (bir Alman yazılım şirketi) odaklanmaktadır. Umut verici bir görev, maksimum sayıda iş sürecini bu ürünlerin bilgi desteğine aktarmaktır. Bu çalışma karmaşıktır, aşamalıdır ve hem şirketin kendisinde hem de uygulanan sistemde süreçlerde önemli değişiklikler içerir. İnovasyon, Nestl'in en önemli rekabet avantajlarından biridir e . 140 yılı aşkın araştırma, geliştirme ve bilimsel bilgi birikimine sahibiz. Çok sayıda temel ve uygulamalı bilimsel araştırma olmasına rağmen. Bilgi sistemleri, tıpkı iş dünyası gibi gelişmektedir ve bu süreç, merkezi olarak ve sürekli olarak yönetilmelidir. Nestle, bu amaç için Global Business Excellence veya GLOBE adlı bir program oluşturmuş ve işletmektedir.
ekonominin durumu
2013 yılının ilk çeyreğinde göstergedeki düşüş 19 Mart 2011 itibarıyla 2012 yılının aynı dönemine göre yüzde 7 oldu. Şubat 2013'te Nestle ürünlerinin satış fiyatları, başta kahve, çikolata ve baharat üretimi olmak üzere hammaddelerin büyük bir kısmının ithal edilmesi nedeniyle ürün kategorisine göre %4'ten %14'e yükseltilmiştir.
Ve büyük olasılıkla, daha fazla fiyat artışı olacak. Ekonomideki krizle bağlantılı olarak vatandaşların ekonomik durumunun bozulması, temel ihtiyaç maddelerini satın almalarına neden oluyor. Tüketiciler kahve, çikolata ve diğer Nestle ürünlerini daha küçük miktarlarda satın alacaklar, ancak tabii ki tüketim seviyesi hala oldukça yüksek olmaya devam edecek.
sosyokültürel faktörler
Şu anda nüfusta bir artış var ve sonuç olarak yeni bir potansiyel alıcı katmanı oluşuyor. Her insan Nestle ürünlerini neredeyse her gün tüketir. Çikolata, tatlılar, buzlu çay, kahve - onsuz yapamazsınız. Kentleşme, işletmelerin hızla gelişmesini, kuruluş sayısının artmasını ve insanların yaşam ritminin hızlanmasını gerektirmektedir. Bu nedenle, tüm işleri yapmak, işte kahvaltı yapmak için zamanınız olması için geç yatmalısınız. Ve kahve en iyi yardımcıdır.
Siyasi faktörler
AThükümetin bileşiminde bir değişiklik olasılığı şirketi etkilemeyecektir, çünkü gıda endüstrisi ülke için stratejik olarak önemli değildir ve yasalar yoluyla dolaylı etki dışında hükümet müdahalesi pratikte sıfıra indirgenmiştir. Şirket Nestle modern koşullara uyum sağlar ve yeni kalite ve üretim standartlarına olumlu yanıt verir.
İthal mal - analoglarının akışı, şirketin satış ve mal yelpazesine olan talepte lider konumda olması nedeniyle güçlü bir etkiye sahip değildir. Hükümetler ve/veya siyasi kurumlar, tarım ve tarım ürünleri ticaretini düzenler.
Çözüm
Nestle gibi büyük şirketlerin, dünya pazarındaki koşullar ve değişikliklerden bağımsız olarak uzun yıllar lider konumlarını korumayı başardıkları tarihte çok az örnek vardır. Nestle'nin başarısının anahtarı, kuruluşundan bugüne kadar takip ettiği temel faaliyet ilkeleridir.Nestlé'nin İş Ahlakı Tüzüğü, her türlü yolsuzluk ve rüşveti kınar. Tedarikçi Davranış Kuralları, ortaklarımızın bu tür davranışları hariç tutmasını gerektirir. Çalışanlar, gelecekte uygunsuz davranışlardan kaçınmalarını sağlayan özel beceriler kazanır. Şirket hem hissedarları hem de toplum için değer yaratarak iş yapar, ancak bu durumda şirket uzun vadede başarılı olabilir.
Yönetim, şirketin çıkarlarının toplumun çıkarlarıyla örtüştüğü alanları belirlemiş ve bunlardan şirketin hissedarlarına ve topluma fayda sağlayacak en önemli sonuçları elde edebileceği üç alanı seçmiştir. Beslenme alanında uzman olan, insanların hayatını daha mutlu ve sağlıklı kılan yüksek kaliteli ve güvenli ürünler üreten, su kaynaklarının korunması ve kırsal alanların kalkınması ile ilgilenen şirket. Bu alanlara yapılan yatırımlar işletmenin sürdürülebilirliğini artırmaktadır. Ayrıca şu alanlarda çalışanlar için değer yaratırlar: tedarikçilerin ve müşterilerin işlerini büyütmelerine yardımcı olur.
Aynı zamanda çalışanlar, aileleri ve çalıştıkları topluluklar da unutulmuyor - burada sosyal faaliyetler ve hayır işleri de destekleniyor ve geliştiriliyor. Tüm bu fikirler şirketin sloganı olan “Ürün kalitesi. Yaşam kalitesi".
Faaliyetlerini sürdürürken çevreye zarar vermemeye özen göstermekte ve gelecek nesiller için kaygı duymaktadır. Bu nedenle 140 yılı aşkın süredir beslenme ve sağlıklı yaşam alanındaki bilgi birikimine dayalı yüksek kaliteli gıda ürünleri üretiyoruz.
Şirket, yeni ürünler geliştirerek ve mevcut ürün ve markaları geliştirerek ürün yelpazesini daha da genişletmeyi planlıyor. Nestle yeni bölgelerin geliştirilmesinde ve üretimin genişletilmesinde her zaman dengeli bir politikaya bağlı kalacaktır. Uzun vadeli taahhütler ve potansiyel fırsatlar, kısa vadeli karlar peşinde asla feda edilmeyecektir. Şirketin öncelikleri her zaman insanlar için en iyi ve en kaliteli ürünleri üretmek olacaktır.
Nestle'nin iç ve dış ortamının ayrıntılı bir analizinden sonra, yüksek kaliteli izleme ve sadece iç değil, aynı zamanda dış durumun da etkin takibi sayesinde Nestle'nin gıda ürünleri pazarında lider bir konum elde ettiğini güvenle söyleyebiliriz. .
bibliyografya
1. Meskon M., Hedouri F., Albert M. Yönetimin temelleri: ders kitabı. / - M.: Delo, 2010. - 704 s.
2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Stratejik yönetim: ders kitabı. / - E.: Gardarika, 2012. - 528 s.
3. Goldstein G.Ya. Stratejik yönetim: ders kitabı. ödenek / - Taganrog: TRTU Yayınevi, 2011. 93 s.
4. Vesnin V.R. Yönetimin temelleri: ders kitabı. / - M.: Finans ve istatistik, 1996. - 374 s.
5. Galkovich R.S., Nabokov V.I. Yönetimin temelleri: ders kitabı. / - M.: INFRA-M, 1998. -189 s.
6. Maksimtsov M.M., Komarov M.A. Yönetim: ders kitabı. / -M.: INFRA-M, 1998. - 351 s.
7. Braddick W. Bir organizasyonda yönetim. - M.: Infra-M, 1997. - 344 s.
