Идеи бережливого производства в компании. Как внедрить бережливое производство в компании. История создания и эволюции концепции

Команда "Лин Вектора" в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.

Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:

"Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.

Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом - «Порядок» . Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.

Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться».

Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное - у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.

Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.

Другой пример - ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась - я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…

По поставкам комплектующих - постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.

Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».

Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.

Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.

Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.

Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.

Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.

Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!

По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий."

Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что "рабочим ничего не надо" и их "интересует только зарплата". По нашему опыту - это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание ("Пирадима Маслоу", 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.

Основа Лин (Бережливого производства) - это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.

В России все больше компаний начинают использовать методы и инструменты Бережливого производства. Далее будет рассмотрен опыт отечественных компаний в применении различных инструментов и методов Lean.

Прежде всего рассмотрим использование системы «КАЙДЗЕН». На примере Волчанского механического завода мы видим, что для повышения заинтересованности сотрудников и привлечения их к участию в совершенствовании компании были организованы соревнования между подразделениями по развитию Производственной системы (рис.5-6).

Рис.5.

Каждый сотрудник может разработать предложение по улучшению, авторы лучших из реализованных предложений получают награду.

К примеру, по итогам 2011 года

Объём выпущенной продукции увеличен на 63,7%

Повышение производительности в 1,56 раза;

Снижение транспортных расходов на 19,3 млн. рублей;

Снижение расходов энергоресурсов на 31,3 млн. рублей;

Снижены остатки готовой продукции на 5,5 %;

Высвобождены оборотные средства на 5,5 млн. рублей;

А за 4 месяца 2012 года

Рост рентабельности производства на 55 %;

Повышение производительности на 30,6%;

Снижены остатки готовой продукции на 11,4 %;

Снижено НЗП на 3,3%

Высвобождены оборотные средства на 8,7 млн. рублей;

Показатель фондоотдачи увеличен в 1,34 раза

Все эти результаты были получены благодаря совместной работе всех сотрудников завода.

Любой сотрудник может выдвинуть предложение по улучшению какого-либо процесса в компании. На заводе созданы такие условия, что каждый рабочий чувствует, что с его мнением считаются и он принимает активное участие в жизни организации (рис.7).

В компании «Нижфарм» сделаны специальные ящики, в которые сотрудники отправляют свои предложения по улучшениям (рис.8).

Рис.7.

(Волчанский механический завод)

Рис.8.

К примеру, Группа ГАЗ стандартизировала рабочие места на участке сборки кабин ГАЗ 3302 (рис. 9).

Экономический эффект - 42 млн. руб. Снижение НЗП - 768 тыс. руб.

БЫЛО СТАЛО

Рис.9.

Также изменилось окрасочное производство (Корпус окраски кабин и кузовов грузовых автомобилей). Экономический эффект - 31,8 млн. руб. Снижение НЗП - 14 млн. руб. (рис. 10).

БЫЛО СТАЛО

Рис.10.

А ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ» (Филиал ОАО «СУАЛ») по основным показателям производства был признан лучшим среди всех предприятий с аналогичным оборудованием в России. В свою очередь, на предприятии также используются принципы 5S (рис.11).

Рис.11.

В столичном Метрополитене также внедряется японская система организации рабочего пространства - 5S. С ее помощью повышается надежность ремонтируемых узлов, следовательно, сокращается количество поломок и повышается уровень безопасности.

Внедрение началось со станций «Черкизово» и «Выхино». Система заключается в следующем: ремонтный цех делят на зоны со специальной цветовой маркировкой: красная зона - для брака, желтая - проводятся ремонтные работы, зеленая - запчасти для установки на подвижной состав (рис.12).

Ряд крупных российских компаний внедряют JIT (Just-in-time, точно в срок). Например, КамАЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». На Ульяновском автозаводе внедрение системы привело к экономии времени на 20%.

JIT также применяется в транспортной логистике и в дистрибуции. Так с мая 2003 года ОАО «Северсталь» стал осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу Just-in-Time, другими словами по мере необходимости в том или ином материале.

Рис.12.

Кроме того, в России по системе JIT осуществляет поставки компания Мастер-СНАБ (ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей). Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра.

В торговле система just-in-time предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Например, в Москве действует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данного принципа позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента.

В ОАО "ЗМЗ" используются карточки «канбан» вида, представленного на рис.14.

Рис.14.

Существует интересный пример применения канбан в офисе Гранд Грифт. На карточке канбан отмечается что именно здесь должно быть и «адрес» этого места (рис.15).

Также на предприятии существуют визуальные изображения, направленные на активизацию чувства опасности.(зонирование, раскраска полов, оборудования, знаки безопасности и тд.). Это помогает сотрудникам активизировать внимание и сокращает количество ошибок (рис.18).

Рис.17.

Рис.18.

На заводе «Балтика - Самара» существуют информационные стенды закрепляющие ответственность и отражающие статус выполняемых работ (рис.19-20).

Рис.19.

Рис.20.

Отдельно стоит отметить использование такого инструмента, как Poka-Yoke (защита от "дурака").

К примеру, в офисе Гранд Грифт у каждого предмета есть свое выделенное место, обозначено (в виде картинки) наименование предмета, который должен лежать на этом месте (рис.21).

Рис.21.

Новочеркасский электровозостроительный завод при комплектовании используется данный принцип, поэтому работник не может положить в комплектовочную тележку другую деталь (рис.22).

Рис.22.

Все инструменты хранятся на своих местах в отдельных ячейках (рис.23).

Рис.23.

И в заключение рассмотрим такой инструмент, как карты потока создания ценности на примере Новочеркасского электровозостроительного завода (рис.24-25).

Рис.24.

Рис.25.

Из данных примеров видно, что российские компании активно применяют методы и инструменты бережливого производства вне зависимости от сферы деятельности компаний.

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства») , которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы - снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS) . Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов . В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения , учитывающие перспективу дальнейшего развития , при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
- 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
  2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
  3) Соблюдение чистоты и порядка;
  4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
  5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
- Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

создание предпосылок для бездефектной работы,
внедрение методов бездефектной работы,
систематическое устранение возникших ошибок,
принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

рост производительности – в 3-10 раз;
уменьшение простоев- в 5-20 раз;
уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты :

Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
Автопром: рост качества на 40%
Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.

Бережливое производство

Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.

Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.

Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.

Какие бывают потери при бережливом производстве?

Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.

Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.

Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?

Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.

Рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.

Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.

Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.

Концепция бережливого производства действительно спасет ваше предприятие, как в свое время спасла Toyota, если отнестись к переменам со всей ответственностью. Нужен хороший анализ текущих бизнес-процессов, четкая стратегия и последовательное внедрение изменений. Возможно, следует обратиться к сторонним экспертам, чтобы увидеть всю ситуацию со стороны.

Мезенцева Василиса

Эта статья для тех, кто уже твердо решил, что в его компании необходимы перемены, но плохо себе представляет: с чего начать и как будет выглядеть этот процесс.

Любое внедрение изменений — это последовательное проведение мероприятия или выполнение действий. Внедрение бережливого производства — это комплекс мероприятий направленных, прежде всего, на изменение мышления сотрудников компании. И мероприятия эти необходимо начинать с вовлечения топ-менеджеров, последовательно, спускаясь все ниже по иерархической ступени и вовлекая все уровни в компании. А для того, чтобы уровень вовлеченности в процесс изменений не снижался, мероприятия необходимо проводить регулярно.

Все мероприятия между собой логически связаны и вытекают один из другого, начиная с миссии предприятия. Что каждое из этих мероприятий дает организации и почему они важны, а также как их проводить, мы расскажем более подробно ниже.

Миссия организации

Для начала у вашей компании обязательно должна быть миссия. Миссия для организации — это единая философия и долгосрочная цель — направление движения. А также — это то, что объединяет учредителей (акционеров), клиентов и персонал для достижения общей цели.

Миссия компании разрабатывается владельцами и топ-менеджерами. Именно они определяют основную идею бизнеса и важность ее для клиента.

Стратегия компании

Для разработки стратегически значимых решений компании проводится . Участниками являются топ-менеджеры и ключевые руководители.

Цели стратегической сессии:

Определение стратегических целей в 3-5 летней перспективе;
Поиск и проработка решений для их реализации (в том числе одним из решений может быть — внедрение бережливого производства );
Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов;
Углубление представлений и понимания в каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме.

Также на стратегической сессии обязательно определяются метрики, по которым будет измеряться успех реализации выработанной стратегии. Пересмотр и корректировку стратегии желательно проводить ежегодно, в первую очередь, в связи с тем, что рыночная ситуация меняется в нашей стране порой очень резко, а также за год на рынке могут появиться новые технологии, о которых год назад и мечтать никто не мог.

Разница между миссией и стратегией проста: миссия определяет — кто мы такие и что делаем для клиента, а стратегия — как именно мы это собираемся делать в ближайшие несколько лет.

Вне зависимости от того собираетесь ли вы внедрять бережливое производство или нет, крупная вы компания или микро- предприятие, миссия и стратегия необходимы каждой — это фундамент вашего бизнеса!

Анализ основных бизнес-процессов, на которых компания зарабатывает

(АНАЛИЗ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ)

После того как определены общие направления движения компании, ключевым руководителям предприятия необходимо, в соответствии с , понять какие реально необходимые ценности и продукты компания дает клиентам и на чем собственно зарабатывает свои доходы.

В зависимости от размеров предприятия ценность может быть одна или их может быть несколько (см. пример ниже).

В ходе мероприятия выстраивается поток создания ценностей — определяются основные бизнес-процессы компании, составляющие продуктовые линейки . Далее необходимо произвести приоритизацию этих продуктовых линеек и определить степень влияния их на бизнес не только с учетом доходов, но и с учетом трудовых ресурсов, расходов, инвестиций и т.п.

Целью анализа потока создания ценностей компании является — создание общей визуальной картины — описание схем взаимодействия (коммуникационные, функциональные, денежные, материальные и т.д.), где бизнес-процессы выстроены логично и понятно, таким образом, чтобы дополнять и помогать друг другу, чтобы между ними не было конфликта интересов.

Для каждой продуктовой линейки определяется владелец — топ-менеджер отвечающий за нее, который разрабатывает идеальное и будущее состояние для своей линейки в привязке к другим линейкам. С учетом которых, формируется ежегодный план мероприятий по внедрению изменений компании в целом.

Например, компания занимается ремонтом грузовых машин. Также компания для удобства своих клиентов имеет гостиницу, парковку, магазин автозапчастей и автомойку. Получается, что у компании 5 основных продуктовых линеек (бизнес-процессов), каждую из которых можно и нужно улучшать.

Анализ каждой продуктовой линейки компании (бизнес-процесса)

(АНАЛИЗ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ)

Создав общую будущую бизнес картину предприятия, и определив основные мероприятия по улучшению необходимо приступать к поиску проблем и внутри каждой продуктовой линейки — проводить анализ потока создания ценности.

Как правило, результатом данного мероприятия становиться разработка пошагового плана действий по улучшению продуктовой линейки.

Например, в компании по ремонту грузовых машин определили, что для повышения прибыли компании поставка автозапчастей для ремонтных работ должна осуществляться быстрее. Поставками автозапчастей занимается магазин компании. Соответственно, группа по оптимизации продуктовой линейки “магазин” будет на мероприятии по анализу потока создания ценности искать возможности для решения поставленной цели.

В данном мероприятии обязательно должен принимать участие владелец продуктовой линейки, непосредственные участники бизнес-процесса, клиенты и представители смежных подразделений.

Внедрение выработанных решений по оптимизации

Данные мероприятия проводятся с целью реализации выработанных решений на мероприятии по анализу потока создания ценности (продуктовой линейки).

Например, для улучшения процесса предоставления ремонтных услуг группа определила, что необходимо:

провести 5S во всех помещениях ремонтной мастерской
разработать для всех сотрудников и используемого оборудования
организовать работу по потоку
изменить систему мотивации и т.д.

Внедрение выработанных решений необходимо производить обязательно с участием: владельца продуктовой линейки , участников процесса, представителей смежных бизнес-процессов компании.

В заключение хотелось бы добавить следующее:

компании, на любом уровне, будь то создание миссии или внедрение уже выработанных решений, не должна быть более 10-12 человек .

Между группами обязательно должна быть преемственность. То есть каждое следующее мероприятие обязательно должно включать в себя минимум 2 человека из предыдущего.