وتقييمات الموظفين. من الصعب اليوم تخيل نموذج فعال لإدارة شؤون الموظفين بدون مؤسسة الاعتماد.

شهادة الموظفين- أنشطة الموظفين المصممة لتقييم مدى امتثال مستوى العمل والصفات وإمكانات الفرد لمتطلبات النشاط المنجز.

الشيء الرئيسي الغرض (المهمة) من الشهادة- تحديد القدرات المحتملة للموظف (شخص) وإرسالهم ، إذا لزم الأمر ، إلى تدريب إضافي ، وكذلك تشجيع وتحفيز الأكثر كفاءة وخبرة ماليًا.

توفر تقييمات الموظفين الأساس القانوني لعمليات النقل ، والترقيات ، والجوائز ، وتحديد الرواتب ، وخفض الرتب وإنهاء الخدمة. تهدف الشهادة إلى تحسين التركيب النوعي للموظفين ، وتحديد درجة عبء العمل للموظفين واستخدامهم في تخصصهم ، وتحسين أسلوب وأساليب إدارة شؤون الموظفين. هي تكون
يهدف إلى إيجاد احتياطيات للنمو ، وزيادة إنتاجية العمل واهتمام الموظف بنتائج عمله والمنظمة بأكملها ، والاستخدام الأمثل للحوافز الاقتصادية والضمانات الاجتماعية ، فضلاً عن تهيئة الظروف لتطوير أكثر ديناميكية وشمولية فرد.

هناك أربعة أنواع من شهادات الموظفين:

1. شهادة أخرىإلزامي للجميع ويتم عقده مرة واحدة على الأقل كل عامين للإدارة ومرة ​​واحدة على الأقل كل ثلاث سنوات للمتخصصين والموظفين الآخرين.

2. التصديق بعد فترة الاختبارمن أجل وضع توصيات معقولة لاستخدام موظف معتمد بناءً على نتائج تكيفه مع العمل في مكان عمل جديد.

3. الغرض التقييمات الترويجيةهو تحديد القدرات المحتملة للموظف ومستوى تدريبه المهني لشغل منصب أعلى ، مع مراعاة متطلبات مكان العمل الجديد والمسؤوليات الجديدة.

4. التصديق عند التحويل إلى وحدة إنشائية أخرىضروري في الحالات التي يوجد فيها تغيير كبير في مسؤوليات الوظيفة ومتطلبات مكان العمل الجديد.

يتم التصديق في جميع أقسام المنظمة. يتم تحديد قائمة الوظائف الخاضعة للشهادة وتوقيت تنفيذها من قبل رئيس المنظمة.

طرق إجراء التصديق

هناك العديد من طرق التصديق المختلفة ، ولكنها في الواقع هي اختلافات في الطرق التالية:

• تتراوح ،حيث يُطلب من خلاله ترتيب المرؤوسين بالترتيب اعتمادًا على مزاياهم (الإنجازات) ، وكقاعدة عامة ، وفقًا لقدرتهم الحقيقية على أداء العمل ، على الرغم من أن الترتيب يتم أحيانًا وفقًا لعدة خصائص مختارة.
• تصنيف،يتم من خلالها توزيع الموظفين على عدة فئات محددة مسبقًا من الإنجازات (المزايا) بناءً على الأداء العام للموظفين. كقاعدة عامة ، هذه الفئات هي خمس.
• مقياس التصنيفهي طريقة التحقق الأكثر شيوعًا. يعتمد على قائمة من الخصائص أو العوامل الشخصية ، مقابل كل منها يتم وضع مقياس يتكون ، كقاعدة عامة ، من خمس نقاط ، ويلاحظ المدير (المشرف) على المقياس إلى أي مدى يكون هذا أو ذاك العامل أو الخاصية متأصل في الموظف.
• فتح طريقة التقييمهو ابتكار حديث نسبيًا تم تقديمه بسبب التصميم غير المرضي لمقياس التصنيف. بدلاً من إجبار المدير على تقييم مجموعة من الخصائص الشخصية التي لا تكون دائمًا مناسبة للتقييم ، تركز الطريقة الجديدة على طبيعة الوظيفة ، مما يتطلب من المدير قول بضع كلمات عن الشخص الذي يتم تقييمه بدلاً من وضع علامة في المربعات.

مراحل الشهادة

يتم الحصول على الشهادة على عدة مراحل: الإعداد ، وإصدار الشهادات نفسها ، والتلخيص.

تمرين،التي تقوم بها دائرة شؤون الموظفين ، وتشمل:

• تطوير مبادئ ومنهجية للحصول على الشهادات ؛
• نشر الوثائق التنظيمية لإعداد وإجراء الشهادات (الطلب ، قائمة لجنة إصدار الشهادات ، منهجية إصدار الشهادات ، خطة إصدار الشهادات ، برنامج تدريب للمديرين ، تعليمات لتخزين المعلومات الشخصية) ؛
• إعداد برنامج خاص للتحضير لأنشطة إصدار الشهادات (عند إجراء الشهادة لأول مرة وفقًا للمنهجية الجديدة) ؛
• إعداد مواد الشهادات (النماذج ، النماذج ، إلخ).

إجراء الشهادة:

• المعتمد والمديرون بشكل مستقل (وفقًا للهيكل الذي وضعه قسم شؤون الموظفين) يعدون التقارير ؛
• المدراء المعتمدون وليسوا فقط ، ولكن أيضًا الموظفون والزملاء يملئون استمارات التقييم ؛
• يتم تحليل النتائج.
• عقد اجتماعات لجنة التصديق.

تلخيص نتائج الشهادة:

• تحليل معلومات الموظفين والمدخلات وتنظيم استخدام المعلومات الشخصية ؛
• إعداد توصيات بشأن العمل مع الموظفين ؛
• الموافقة على نتائج الشهادة.

تحليل نتائج الشهادة:

تقييم العمل:

• تحديد الموظفين الذين لا يستوفون معايير العمل ؛
• تحديد الموظفين الذين يستوفون معايير العمل ؛
• تحديد الموظفين الذين يتجاوزون معايير العمل بشكل كبير.

تقييم الشخصية:

• تشخيص مستوى تطور الصفات المهمة مهنيا ؛
• مقارنة النتائج الفردية بمتطلبات الوظيفة القياسية (حسب المستويات وخصائص الوظائف) ؛
• تحديد الموظفين ذوي الصفات المخالفة للمعايير ؛
• تقييم احتمالات النشاط الفعال ؛
• تقييم النمو؛
• دوران.

توحيد ومعالجة البيانات ،كقاعدة عامة ، يتم تنفيذها في نهاية الشهادة. كي تختصر

• يتم تجميع جداول مقارنة لأداء الموظف ؛
• تحديد المجموعات المعرضة للخطر (العمال غير الأكفاء أو العمال مع مستوى غير مثالي من تطوير الصفات المهنية المهمة) ؛
• تتميز مجموعات النمو (الموظفون الموجهون والقادرون على التطوير والسلوك المهني) ؛
• يجري إعداد التوصيات بشأن استخدام بيانات الشهادة.

إجراء المقابلات بناءً على نتائج الشهادة.بالإضافة إلى التعليقات الواردة من الشخص المعتمد ، أثناء المحادثة ، يتم توضيح البيانات وجمع معلومات إضافية عن الموظفين. ثم يتم إدخال البيانات الجديدة والمحدثة في أشكال عامة وتحليلها.

تنظيم تخزين البيانات.من أجل استخدام معلومات الموظفين في اتخاذ قرارات الموظفين وغيرها من القرارات ، من الضروري تنظيم تخزين المعلومات بشكل صحيح بناءً على نتائج الشهادات. من الضروري تطوير شكل خاص من إدخال وتخزين المعلومات (حسب الشخصيات ، والإدارات ، ومستويات التسلسل الهرمي ، ومجالات نشاط الإدارات). من الضروري أيضًا أن تكون قادرًا على البحث عن معلومات حول هذه المعلمات ، وحول معايير جودة وكمية العمل.

في مرحلة اتخاذ القراريتم لفت الانتباه بشكل خاص إلى مراعاة نظام العمل المعتمد ، ومظهر من مظاهر الاستقلال في حل مجموعة المهام ، والرغبة في تحسين الذات ، والملاءمة المهنية للموظف.

تقدم لجنة التصديق توصيات لترقية الشخص إلى منصب أعلى ، ومكافأة النجاحات التي تحققت ، وزيادة الأجور ، والانتقال إلى وظيفة أخرى ، وفصله من منصبه ، وما إلى ذلك. يتم استخدام استنتاجات وتوصيات لجنة التصديق في المستقبل لتشكيل سياسة شؤون الموظفين لإدارة المنظمة وإدارة شؤون الموظفين الخدمة.

من أجل الحماية الاجتماعية لاستنتاجات لجنة التصديق المعتمدة من الذاتية ، يؤخذ في الاعتبار وزن التقييمات والاستنتاجات التي تُعطى للموظف.

يشجع رئيس المنظمة ، مع مراعاة توصيات لجان التصديق ، الموظفين بالطريقة المحددة. في غضون فترة لا تزيد عن شهرين من تاريخ الشهادة ، يجوز له أن يقرر نقل موظف ، وفقًا لنتائج الشهادة ، إلى وظيفة أخرى بموافقته. إذا لم يكن ذلك ممكنًا ، فيجوز لرئيس المنظمة ، خلال نفس الفترة ، وبالطريقة المحددة ، إنهاء العقد مع الموظف وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي.

بعد انتهاء الفترة المحددة ، لا يُسمح بنقل الموظف إلى وظيفة أخرى أو إنهاء عقد العمل معه بناءً على نتائج هذه الشهادة.

يتم النظر في المنازعات العمالية بشأن قضايا الفصل وإعادة تعيين الموظف الذي ، وفقًا لنتائج الشهادة ، على أنه غير مناسب للوظيفة التي يشغلها ، وفقًا للتشريع الحالي بشأن نزاعات العمل.

إن استخدام الأساليب الحديثة للتقييم الموضوعي لعمل الموظفين الإداريين ، وخاصة المديرين ، في اقتصاد السوق ودمقرطة الإدارة له أهمية خاصة. إجراء مثل هذه التقييمات عشية الحصول على الشهادة ، في عملية انتخاب قائد ، في تكوين احتياطي من الموظفين للترقية ، وكذلك في التعديلات الحالية في الموظفين - هذه هي الاتجاهات العملية الرئيسية لأنشطة تقييم المنظمات .

التقييم هو عنصر أساسي لا يتجزأ في هيكل إدارة العمل للموظفين الإداريين. إنه نظام معين له هيكل معقد إلى حد ما يسمح له بأداء وظيفة تنظيمية فيما يتعلق بأنشطة المديرين والمديرين الذين تم تقييمهم.

هناك الكثير من الإيجابيات والسلبيات التقييم الرسميالعمال الإداريين. الحجة لصالحها هي أنها تساهم في حل عدد من المهام الإدارية. على سبيل المثال ، تساعد الإدارة في تحديد من يجب أن يحصل على علاوة ، ومن يجب ترقيته ، ومن يجب طرده. التقييم ، وخاصة التقييم الموضوعي ، يشجع الموظفين على العمل بكفاءة أكبر. إن وجود البرنامج المناسب والإعلان عن نتائج تنفيذه يطور المبادرة ويثير الشعور بالمسؤولية ، ويحفز الرغبة في العمل بشكل أفضل. يعمل هذا التقييم كأساس قانوني لعمليات النقل والترقيات والجوائز والفصل ، ويوفر مادة لتطوير قضايا التوظيف ، ويوفر المعلومات اللازمة لتحديد حجم رواتب الموظفين ومكافآتهم.

اليوم ، في بعض المنظمات ، أحد أهم مبادئ العمل مع الموظفين هو شرط التقييم الموضوعي للموظف الإداري من حيث الأعمال والصفات الشخصية. من الواضح أنه من الضروري لهذا الغرض تشكيل معايير نوعية مناسبة.

من المسلم به من قبل المتخصصين في الإدارة أييجب أن يمتلك المدير الصفات التجارية المطلوبة. وتشمل هذه عادة:

معرفة الإنتاج - ميزاته التقنية والتكنولوجية ، اتجاهات التنمية الحديثة ؛

معرفة الاقتصاد - طرق التخطيط والتحليل الاقتصادي وما إلى ذلك.

القدرة على اختيار الأساليب والوسائل لتحقيق أفضل نتائج للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية بأقل التكاليف المالية والطاقة والعمالة ؛

توافر المعرفة الخاصة في مجال تنظيم وإدارة الإنتاج (الأسس النظرية ، والأساليب والأشكال المتقدمة ، وتوصيات علوم الإدارة المحلية والأجنبية الحديثة) ، وكذلك القدرة على تطبيقها في أنشطتهم العملية ؛

القدرة على اختيار الأفراد وترتيبهم بعقلانية ؛

القدرة على حشد الفريق لحل المشاكل.

القدرة والقدرة على الحفاظ على الانضباط والدفاع عن مصالح القضية ؛

القدرة على تخطيط عمل الجهاز الإداري بشكل ملائم ؛

توزيع الحقوق والصلاحيات والمسؤوليات بين المرؤوسين ؛

تنسيق أنشطة جميع الخدمات والأقسام كنظام واحد لإدارة المنظمة ؛

القدرة على تخطيط وتنظيم الأنشطة الشخصية ، والجمع بين المبادئ الأساسية للإدارة فيها ، وتطبيق أسلوب وأساليب العمل الأنسب والأكثر فاعلية ، حسب الحالة ؛

القدرة على أن تكون متطلبًا للغاية من الذات والمرؤوسين ؛

الدقة والوضوح في حل القضايا التشغيلية والشؤون اليومية ؛

مراعاة ومراقبة نتائج عملهم وعمل الفريق ؛

تشجيع الموظفين على تحمل مسؤولية تنفيذ قراراتهم ؛

القضاء ومنع أي مظاهر البيروقراطية في عملهم وعمل المرؤوسين.

في اقتصاد السوق ، هناك متطلبات متزايدة للصفات الشخصية موظف إداري . في عمل الأفراد في عدد من المنظمات ، تحتوي المواد المنهجية على قائمة بصفات الموظفين الإداريين مثل:

الصدق والإنصاف

قدرة الموظف على إقامة علاقات ودية مع مرؤوسيه ،

ضبط النفس واللباقة تحت أي ظرف من الظروف ،

العزيمة

النزاهة،

الحسم في اتخاذ القرارات الإدارية ،

وكذلك المثابرة والحيوية في تنفيذها ،

القدرة على الدفاع عن الرأي

النقد الذاتي في تقييم أفعال المرء وأفعاله ،

القدرة على الاستماع إلى نصائح المرؤوسين ،

التصور الصحيح للنقد مع القدرة على استخلاص النتائج المناسبة ،

القدرة على الوفاء بكلمة وعدم الوعد بما لن يتحقق ،

القدرة على استخدام حقوقهم وصلاحياتهم ، خاصة في حالات التأثير الإداري والتنظيمي ،

بالإضافة إلى القدرة على التأثير بشكل إيجابي على المرؤوسين من خلال القدوة الشخصية والسلوك في الحياة اليومية.

يجب أن يوفر نظام تقييم الأداء بيانات دقيقة وموثوقة. وكلما كان الأمر أكثر صرامة وتحديدًا ، زادت احتمالية الحصول على بيانات موثوقة ودقيقة. يوصي الخبراء بإنشاء الأساس لمثل هذا النظام في ست مراحل:

• 1. وضع معايير الأداء لكل مكان عمل ومعايير تقييمها.
• 2. وضع سياسة لإجراء تقييمات الأداء ، أي تحديد متى ، وكم مرة ، ومن يقوم بتقييم الأداء ؛
• 3. إلزام بعض الأشخاص بتقييم فعالية العمل ؛
• 4. إلزام المقيمين بجمع بيانات عن أداء الموظف.
• 5. مناقشة التقييم مع الموظف.
• 6. اتخاذ قرار وتوثيق التقييم.

يعد تقييم نتائج العمل مرحلة مهمة في إدارة شؤون الموظفين ، وحل عدد من المهام التي يمكن وصفها بأنها إدارية وإعلامية وتحفيزية.

1. يعني حل المهام الإدارية أن نتائج التقييم توفر معلومات عن الموظفين ، والتي على أساسها يمكن ترقيتهم أو تخفيض رتبتهم ، أو نقلهم إلى وظيفة أخرى ، أو فصلهم من المنظمة ، أو تغيير مستوى أو نظام الأجور .

يخدم الترويج غرضين: يسمح للمؤسسة بملء الوظائف الشاغرة ؛ يسمح للموظفين بإشباع الرغبة في النجاح والتعبير عن الذات والاعتراف.

يحدث خفض رتب الموظفين عندما لا تفي مؤشرات تقييم العمل بالمتطلبات واستنفدت إمكانيات تحقيق المؤشرات المحددة.

يحدث النقل من وظيفة إلى أخرى عندما تريد المؤسسة استخدام الموظفين بشكل أكثر فاعلية في وظائف أخرى أو توسيع خبرتها. في بعض الأحيان يتم استخدام النقل عندما لا يؤدي الموظف أداءً مرضيًا ، ولكن نظرًا لأقدميته ومزاياه ، تعتبر المنظمة فصله من العمل أمرًا غير أخلاقي وغير إنساني.

يحدث إنهاء عقد العمل (الفصل) في الحالات التي يتم فيها إبلاغ الموظف بتقييم عمله وإتاحة فرص لتحسينه ، لكنه لا يريد أو لا يستطيع العمل وفقًا لمعايير المنظمة.

• 2. حل مشاكل المعلومات يعني أن التقييم يخدم كمصدر للمعلومات حول أداء الموظفين ، سواء بالنسبة للمديرين أو للموظفين أنفسهم. بوجود مثل هذه المعلومات ، يمكن للمديرين اتخاذ قرارات أو ممارسة بعض التأثيرات على المرؤوسين. على سبيل المثال ، يمكن إرسال الموظف الذي يفتقر إلى المعرفة للدراسة والتدريب المتقدم ؛ يمكن نقل الموظف الذي حدد القدرات التي كانت موجودة سابقًا في "الظل" إلى منطقة عمل أخرى حتى يتمكن من إدراكها.
• 3. يتم ضمان حل المهام التحفيزية لأن نتائج التقييم الإيجابي ، كقاعدة عامة ، تجعل الشخص يشعر بالرضا والفخر والثقة بالنفس. بالإضافة إلى ذلك ، من جانب المدير ، بناءً على نتائج التقييم ، يمكن للموظف الحصول على مكافأة أو امتنان ، وتقدير واحترام من الزملاء. قد تشجع النتائج السلبية للتقييم الموظف على تحسين نتيجة عمله.

وتجدر الإشارة إلى أن كلا من المشرفين المباشرين للمقيَّمين والرؤساء الآخرين ، والزملاء ، والمرؤوسين ، وأخصائيي الموارد البشرية ، والمستشارين الخارجيين ، وأخيراً ، الشخص الذي تم تقييمه بنفسه (التقييم الذاتي) يمكن أن يشاركوا في تقييم الموظفين. وبالتالي ، فإن الحد الأدنى من الإلمام بأساليب تقييم الموظفين لجميع الموظفين هو ضمان أن الأساليب المستخدمة ستعطي التأثير المتوقع.

يتميز تحسين أنظمة إدارة شؤون الموظفين في الشركات العاملة في روسيا بزيادة الاهتمام بتطوير إجراءات فعالة لتقييم الموظفين والتصديق عليهم.

يمكن تقسيم جميع طرق التقييم إلى طرق التقييم الفردي للموظفين ، والتي تستند إلى دراسة الصفات الفردية للموظف ، وطرق التقييم الجماعي ، والتي تستند إلى مقارنة فعالية الموظفين داخلها.

تم تطوير العديد من طرق التقييم المستخدمة اليوم في القرن الماضي. ومع ذلك ، في سياق التطور ، مرت هذه الأساليب بتحول كبير.

لذلك ، دعنا ننتقل إلى مناقشة الطرق الأكثر شيوعًا لتقييم الموظفين.

توضح الجداول أدناه طرق تقييم الموظفين الأكثر شيوعًا وخصائص تطبيقها.

الجدول 1. طرق تقييم الموظفين

اسم الطريقة	وصف موجز للطريقة	نتيجة
دراسة المصدر (السيرة الذاتية)	تحليل بيانات الموظفين ، سجل الموظفين ، البيانات الشخصية ، السيرة الذاتية ، وثائق التعليم ، الخصائص.	استنتاجات منطقية حول الأسرة والتعليم والوظيفة وسمات الشخصية.
مقابلة (مقابلة)	محادثة مع موظف في وضع "سؤال وجواب" وفقًا لمخطط تم تجميعه مسبقًا أو تعسفيًا للحصول على بيانات إضافية حول شخص ما.	استبيان مع إجابات.
استبيان (التقييم الذاتي)	استجواب شخص باستخدام استبيان خاص للتقييم الذاتي لسمات الشخصية وتحليلها اللاحق. استبيان التقييم عبارة عن مجموعة محددة من الأسئلة والأوصاف. يقوم المقيّم بتحليل وجود أو عدم وجود الميزات المشار إليها في الشخص الذي تم تقييمه ويلاحظ الخيار المناسب.	استبيان "شاغر"
المسح الاجتماعي	مسح استبيان للموظفين من مختلف الفئات الذين يعرفون الموظف الذي تم تقييمه جيدًا (المدراء ، الزملاء ، المرؤوسون) وبناء رسم تخطيطي لسمات الشخصية	استبيان للتقييم الاجتماعي ، مخطط الجودة
الملاحظة	مراقبة الموظف المقيَّم في بيئة غير رسمية وفي بيئة عمل باستخدام طرق الملاحظات اللحظية وصور يوم العمل	تقرير المراقبة
اختبارات	تحديد المعرفة والمهارات المهنية والقدرات والدوافع وعلم نفس الشخصية بمساعدة الاختبارات الخاصة مع فك تشفيرها لاحقًا بمساعدة "المفاتيح". يمكن استخدام اختبارات مختلفة لتقييم الموظف. وفقًا لمحتواها ، يتم تقسيمها إلى ثلاث مجموعات: - المؤهلات ، مما يسمح بتحديد درجة تأهيل الموظف ؛ - نفسية ، مما يتيح الفرصة لتقييم الصفات الشخصية للموظف ؛ - الفسيولوجية والكشف عن الخصائص الفسيولوجية للإنسان. الجانب الإيجابي لتقييم الاختبار هو أنه يسمح لك بالحصول على خاصية كمية لمعظم معايير التقييم ، ومن الممكن معالجة النتائج بالكمبيوتر. ومع ذلك ، عند تقييم القدرات المحتملة للموظف ، لا تأخذ الاختبارات في الاعتبار كيف تظهر هذه القدرات في الممارسة العملية.	الصورة النفسية
تقييمات الخبراء	تشكيل مجموعة من الخبراء وتحديد مجموعة من الصفات والحصول على تقييمات الخبراء للموظف المثالي والحقيقي	نموذج مكان العمل
حادثة خطيرة	خلق موقف حرج ومراقبة السلوك البشري في عملية حله (نزاع ، اتخاذ قرار صعب ، إلخ)	تقرير الحادث والسلوك
لعبة الأعمال	إجراء لعبة تنظيمية ونشاط ، وتحليل المعرفة والمهارات ، وترتيب اللاعبين وفقًا لأدوارهم ("مولد الفكرة" ، "المنظم" ، "الناقد" ، "الخبير" ، "المراقب" ، إلخ.) وتقييم القدرة على العمل في مجموعة صغيرة. يتم إجراء تقييم الموظفين في إطار محاكاة مصممة خصيصًا وتطوير ألعاب الأعمال. يشارك كل من المشاركين في ألعاب الأعمال والمراقبين الخبراء في التقييم. تقام ألعاب المصادقة ، كقاعدة عامة ، للنتيجة ، مما يسمح بتقييم مدى استعداد الموظفين لحل المشكلات الحالية والمستقبلية ، بالإضافة إلى المساهمة الفردية لكل مشارك في اللعبة. يمكن استخدام طريقة التقييم هذه لتحديد فعالية العمل الجماعي للموظفين.	تقرير اللعبة. تقييمات اللاعبين وأدوارهم
دراسة الحالة	نقل إلى موظف حالة إنتاجية معينة مع مهمة تحليل وإعداد مقترحات لحلها في شكل تقرير	تقرير مع حلول بديلة للموقف
المدى	مقارنة الموظفين الذين تم تقييمهم فيما بينهم من خلال طرق وترتيب أخرى وفقًا للمعيار المختار بترتيب تنازلي أو تصاعدي للرتب (الأماكن في المجموعة)	قائمة مرتبة للموظفين (المرشحين)
تحكم مبرمج	تقييم المعرفة والمهارات المهنية ومستوى الذكاء والخبرة والأداء باستخدام أسئلة المراقبة	بطاقة تحكم مبرمجة ، تقييم المعرفة والمهارات

الجدول 2. خصائص التطبيق

طريقة مميزة	عمولة التصديق	المدى	مقاييس التقييم	التقييم على أساس الأداء (MBE)	قياس الاجتماع	مركز التقييم
اليقين الكمي		جزئيا		جزئيا		جزئيا
كثافة اليد العاملة
الأهلية للموظفين
الأهلية للمدير
فائدة لتبرير المكافآت
فائدة للنقاش مع الموظفين				عالي جدا
مفيد لتحديد إمكانات النمو						عالي جدا

ربما يكون أصعب شيء في تنفيذ الشهادة هو تطوير معايير التقييم. يمكن أن تكون موضوعات التقييم:

• · أداء الواجبات الرسمية.
• سمات السلوك
• فعالية النشاط
• مستوى تحقيق الأهداف ؛
• مستوى الكفاءة
• سمات الشخصية ، إلخ.

عند اختيار موضوع التقييم ، ينبغي للمرء أن يفهم إلى أي مدى تستطيع المنظمة تحديد المعايير. على سبيل المثال ، في حالة عدم وجود مسؤوليات وظيفية محددة بوضوح ، من الممكن تقييم أداء واجبات الوظيفة من قبل موظف معين فقط تقريبًا ، في حين أنه من الممكن أن تكون النتيجة سطحية وذاتية.

في المرحلة التحضيرية لا بد من الإجابة على الأسئلة التالية:

• ما الذي نقوم بتقييمه بالضبط؟
• ما هي معايير التقييم؟
• ما هي المعلومات التي لدينا؟

يمكن أن تكون الأهداف الرئيسية للتقييم في شهادة الموظفين هي:

• 1. نتائج المخاض لفترة معينة من الزمن.
• 2. جوانب معينة من النشاط أو الموقف من واجباتهم.
• 3. سمات الشخصية المرتبطة بأداء العمل أو الوظائف الخدمية.
• 4. القدرات المحتملة للعمل المقابل.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه بسبب الاختلاف في الوظائف ، فإن هذه اللحظات لها معاني وأشكال مختلفة من الظهور لفئات مختلفة من الموظفين. وفقًا لهذا ، يجب أن تختلف العوامل والمؤشرات الرئيسية للتقييم نفسه بشكل موضوعي.

تعني عوامل التقييم هنا مجموعة من خصائص الشخص الذي يتم تقييمه ، مما يجعل من الممكن الحصول على فكرة مناسبة عنه ، ومؤشرات - درجة خطورة هذه الخصائص. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري إبراز مفهوم رئيسي مثل معيار التقييم. هذا نوع من العتبة التي تفي بعدها حالة عامل التقييم أو لا تفي بمتطلبات معينة.

تنقسم عوامل التقييم إلى رئيسية وإضافية. أهمها تلك التي بدونها يستحيل تكوين فكرة عن الموضوع وفك تشفير محتوى تقييمه. تساعد العوامل الإضافية في الكشف عن هذا المحتوى وتوضيحه بشكل أعمق. كلاهما مستقل ، أي "سد الفجوات" بين الرئيسي والمساعد مع توضيح الأخير.

لا يعني إنشاء عوامل التقييم أن جميعها يجب أن تتوافق بالضرورة مع صفات الموظفة ، لأنها مبادئ توجيهية لها. في الوقت نفسه ، يؤدي الافتقار إلى الوضوح والخصوصية في معايير وعوامل التقييم إلى حقيقة أنه من الناحية العملية ، فإن المديرين المختلفين ، عند تقييم نفس الصفات ، والمرؤوسين ، والنهج من مختلف ، وأحيانًا من المواقف المعاكسة. نتيجة لذلك ، يفقد الموظفون توجهاتهم ، مما يقلل من كفاءة أنشطتهم.

ضع في اعتبارك عوامل التقييم الرئيسية المطبقة على معظم الموظفين. وتشمل هذه: المهنية (المعرفة والخبرة والمهارات) ؛ أخلاقي (العمل الجاد ، الالتزام بالمبادئ ، الصدق ، الالتزام ، النقد الذاتي) ؛ الإرادة القوية (الطاقة ، المثابرة ، الكفاءة) ؛ العمل والتنظيم (المبادرة ، والهدف ، والاستقلالية ، والرباطة ، والاجتهاد ، والانضباط ، وميول القيادة ، والكفاءة ، والنهج الإبداعي للأعمال) ؛ القدرات المحتملة ، أي الصفات التي لم يتم الإفصاح عنها ، ولكن من المحتمل الكشف عنها في المستقبل (يتم تحديدها حاليًا بناءً على الاختبار). في الوقت نفسه ، يتم تقييم الأشخاص فقط من حيث محتوى العمل. شخصية الشخص على هذا النحو لا تخضع للتقييم ، وبعبارة أخرى ، لا يمكن للمرء استخلاص استنتاجات سواء كان جيدًا أو سيئًا بشكل عام.

إذا نظرنا إلى المسألة بشكل أكثر تحديدًا ، يمكن وصف الصفات الأخلاقية والإرادية وسعة المعرفة والمهارات التنظيمية والنتائج الإجمالية لعمل منظمة أو وحدة بأنها العوامل الرئيسية في تقييم القادة. علاوة على ذلك ، عند تقييم رؤساء الخدمات الوظيفية ، فإننا نتحدث عن النتائج الإدارية ، والنتائج الخطية - عن النتائج الإنتاجية ، مع مراعاة "سعر" هذه النتائج.

بالنسبة للمتخصصين ، ستكون عوامل التقييم هي الكفاءة والنشاط الإبداعي والإمكانات والقدرة على التعبير عن أفكارهم. يمكن تقييم نتائج عملهم من خلال درجة تحقيق الأهداف المحددة ، والتوقيت ، والكفاءة ، والاكتمال ، وجودة المهام. العامل الرئيسي في تقييم مؤهلات الموظف هو الخبرة العملية ؛ الصفات التجارية غير قابلة للقياس الكمي.

العامل الرئيسي في تقييم عمل موظفي الدعم هو مقدار المعلومات التي تتم معالجتها.

في الأدبيات المتخصصة ، على سبيل المثال ، يتم تقديم هذه التوصيات حول عوامل تقييم موظفي المؤسسات الصناعية:

للمدير - حجم الإنتاج والتكلفة وإنتاجية العمل والربح والربحية ؛

لنائب مدير شؤون الموظفين - دوران الموظفين (العامل الرئيسي) ، الانضباط (عدد التغيب) ، حجم المبيعات ، دوران الأموال ، التي تتأثر بحالة الموظفين ؛

لكبير المهندسين - الاستفادة من القدرات (العامل الرئيسي) ، ونسبة التحول ، وجودة المنتج ، وخفض تكاليف المواد والعمالة ، ونمو الإنتاجية ؛

بالنسبة لرئيس قسم شؤون الموظفين - معدل دورانهم ، والتوظيف (العامل الرئيسي) ، وعدد الغياب ، وحالة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ؛

للسيد - إنجاز المهمة من حيث حجم الإنتاج ونمو الإنتاجية وجودة المنتج وانضباط العمل.

يتم تقييم أنشطة الأشخاص وفقًا لعوامل مثل الاكتمال والحجم. التعقيد الإداري والتكنولوجي.

يتم تقييم مدى تعقيد عمل موظف الإدارة من خلال عوامل مثل محتوى العمل ، والتنوع ، والاستقلالية ، ونطاق وتعقيد الإدارة ، وطبيعة ودرجة المسؤولية ، ونسبة الإجراءات الإبداعية والقياسية.

عند تقييم العمل القياسي ، يمكنك استخدام الوقت الذي تقضيه في أداء المهام الرئيسية ، لذلك من المهم تقسيم العمل إلى وظائف متأصلة وغير عادية ، مخططة وغير مخططة ، موحدة وغير قياسية.

يمكن إجراء التقييم الدقيق للوقت المستغرق ، مع الأخذ في الاعتبار قائمة الأعمال التالية ونسبة الأعمال التالية: خصائص هذا المنصب ، التكرار ، المخطط ، المعياري ، غير القياسي والإبداعي.

يمكن استخدام الطرق التالية لقياس مدى تعقيد العمل وخصائص الموظف:

• - وصف وصفي للوظيفة أو الموظف.
• - خاصية مبنية على معايير مثالية (يُقارن الموظفون الحقيقيون معهم وتُسجل الفروق) ، ولكن في هذه الحالة يصعب تحديد النموذج المثالي.
• - مقارنة مع معايير حقيقية - أنواع أخرى من العمالة أو الموظفين (مقارنات فردية ، زوجية ، جماعية).

في بعض المنظمات ، يتم إصدار الشهادات في ثلاثة مجالات:

• 1. تقييم الأداءيشمل أداء الواجبات الرسمية ، تنفيذ خطة العمل (شروط ، جودة) ، تحقيق المهام المحددة. يتم تحديد مسؤوليات الوظيفة بوضوح في المنظمة (من الواضح ما يمكن مقارنته) ، وهناك جدول عمل (تم إصلاح المهام) ، والموظفون لديهم مهام واضحة. الشهادة سريعة وموضوعية. يجب أن نتذكر أنه كلما ضعف الأساس التنظيمي لتقييم الأداء ، زاد صعوبة الحصول على نتيجة موضوعية.
• 2. تقييم المؤهلاتيتكون من "امتحان" - يجيب الموظفون على الأسئلة في تخصصهم الكتابي. (النموذج الشفهي ممكن أيضًا - من الضروري فقط توحيده). تم إعداد الاستبيان مسبقًا وتم الاتفاق عليه مع كبار المتخصصين ، وتم تحديد نتيجة "الامتحان" المقبولة للمتخصصين من مختلف المؤهلات.
• 3. تقييم الشخصية.تستخدم المنظمة نظام توماس. يسمح لك نظام توماس بتقييم الخصائص السلوكية الرئيسية للشخص ، ومقارنتها بالمتطلبات السلوكية لمنصب معين ، وتقييم العلاقات في الفريق. نتيجة لذلك ، يمكنك:
  • أ) بمقارنة المتطلبات الشخصية للوظيفة بالخصائص الشخصية الفعلية للموظف الذي يشغل هذا المنصب ، قم بتطوير برنامج تدريب وتطوير للموظف ؛
  • ب) في ظل حالات التوتر أو الصراع ، تحديد أسباب وطرق القضاء على النزاعات ؛
  • ج) إذا كانت هناك مطالبات مهمة لأنشطة الموظف ، فقم بتقييم ما إذا كان الموظف ومديره يفهمان بشكل متساوٍ المتطلبات السلوكية لهذا المنصب ؛
  • د) تجنب الذاتية ، وبناء مقابلة تصديق منظمة.

تسمح هذه الشهادة بالحصول على معلومات شاملة عن الموظف وإضفاء الطابع الرسمي عليها. ومع ذلك ، بالنسبة للعديد من الشركات ، لا يكون هذا الخيار قابلاً للتطبيق بشكل كبير ، خاصة في البداية ، عندما يكون تنفيذ عملية الاعتماد قد بدأ للتو. على سبيل المثال ، إذا لم يكن لدى الشركة خطة عمل واضحة (يتم إحضارها لكل موظف) أو لم يتم تسجيل حالات الانحراف عن الخطة ، فقد يكون تقييم الأداء غير مفهوم لكل من المدير والمرؤوس. يعد تطوير اختبار صغير في التخصص أيضًا عملية شاقة تتطلب مستوى عالٍ من تأهيل الفاحص.

ما ورد أعلاه ، بالطبع ، لا يعني أنه يجب التخلي عن الشهادة تمامًا. من الضروري فقط التخلي عن النهج المشترك: سنقوم بتطوير لائحة بشأن إصدار الشهادات ، وعدة أشكال لخلق مظهر رسمي ، وسنجمع المديرين وندعو المرؤوسين بدورهم لإجراء مقابلة. بمجرد أن تصل المنظمة إلى مستوى التطوير عند وضع الشهادة على جدول الأعمال ، من الضروري ، وفقًا للأهداف المحددة ، تحديد قدراتها والمضي قدمًا في اختيار الطريقة.

تسمى عملية تحديد مستوى مؤهلات الموظفين في الرابط الرئيسي للإدارة ، ومعرفتهم ومهاراتهم المهنية ، والخصائص الشخصية والتجارية للموظفين وفقًا لمواقعهم ، وجودة العمل ، وفعاليته بشهادة الموظفين.

الهدف النهائي لهذا الحدث هو التوزيع الأمثل للأفراد والاستخدام الفعال للموارد البشرية. على أساس نتائج شهادة الموظفين في المنظمات ، يتم إعادة ترتيب الموظفين ، وترقية الموظفين ، وتغيير الرواتب ، واتخاذ تدابير تحفيزية ، وكذلك تنفيذ العقوبات التأديبية من قبل Pikhalo V.T. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. / Pikhalo V.T.، Tsaregorodtsev Yu.N.، Petrova SA، Efremova Yu E.M: Forum، 2010. P.244. وبالتالي ، يتمكن المديرون من تحقيق تعديلات في أساليب وتقنيات وأسلوب الإدارة ، والتوزيع الرشيد لعبء العمل ، وتنسيب الموظفين. بفضله ، يتم إنشاء المتطلبات الأساسية للنمو المهني والشخصي للمرؤوسين ، والاستخدام الكفء لنظام الحوافز المادية والحماية الاجتماعية للعمال ، ونتيجة لذلك ، الاستخدام الفعال لجميع موارد الشركة ، وتحقيق مستوى عالٍ من الإنتاجية والقدرة التنافسية. أظهرت الخبرة المتراكمة أن الشهادات تحفز الموظفين على تحسين مهاراتهم وكفاءة العمل ، وتحفز المسؤولية والانضباط ، خاصة بين المديرين على مختلف مستويات الإدارة.

التصديق هو إجراء لتحديد مدى امتثال المؤهلات والأداء ومستوى معرفة ومهارات الموظفين ومؤهلاتهم وأعمالهم وصفاتهم الشخصية وغيرها من الصفات المهمة لمتطلبات الوظيفة التي يشغلها. لذلك ، في كل صناعة ، من الضروري أن يكون لديك خصائص وصف وظيفي مصممة خصيصًا لظروف محددة وتعمل على تطوير متطلبات لتقييم أداء موظف معين.

عند التصديق على الموظفين ، يخضع ما يلي عادةً للتقييم: Pikhalo V.T. إدارة شؤون الموظفين بإحدى المنظمات. / Pikhalo V.T.، Tsaregorodtsev Yu.N.، Petrova SA، Efremova Yu E.M: Forum، 2010. P.247.

المعرفة المهنية للموظفين ؛

كفاءة الإجراءات العمالية ؛

الصفات التجارية والشخصية لشخصية الموظفين ؛

نسبة كفاءة الأنشطة الإنتاجية ومقدار دفعها ؛

المزايا الشخصية للموظفين في تحسين العمليات التجارية وعمليات الإنتاج وعدد الاقتراحات المفيدة.

بالإضافة إلى ذلك ، قد تسعى شهادة الموظفين إلى تحقيق الأهداف الإضافية التالية:

الفصل بين المرتبات والأجور ؛

تقديم المساعدة المعلوماتية للموظفين ؛

تصحيح وتحسين عمليات الإنتاج (تحسين مراقبة الإنتاج ، تطوير الموظفين) ؛

تحسين سياسة الموظفين ، بما في ذلك. اتخاذ قرارات مستنيرة وتوظيف ونقل الموظفين ؛

التحقق من القرارات المتعلقة بقبول الموظفين الجدد ؛

تنمية مهارات الاتصال لدى الأفراد ، والثقافة التنظيمية ؛

توصيل المعلومات الهامة لجميع أعضاء المنظمة.

تمت الموافقة على الشروط والمواقف الخاضعة للشهادة من قبل رؤساء المنظمة. لا ينبغي ترك أي من الأقسام خارج نطاق اهتمام المديرين.

في ممارسة الإدارة ، يتم تمييز أربعة أنواع من الشهادات: تصديق مجدول (منتظم) ؛ شهادة أجريت بعد نهاية فترة الاختبار ؛ شهادة عند التحويل إلى قسم هيكلي آخر ؛ شهادة لترقية موظف ، متخصص ، مدير. Kibanov A.Ya. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. كتاب مدرسي. م: INFRA-M، 2009.S.163

يتم تنفيذ الشهادة المجدولة ، كقاعدة عامة ، مرة كل عام أو عامين بين الإدارة العليا للشركة ، ومرة ​​واحدة كل ثلاث سنوات - بين الموظفين الآخرين.

من أجل تكييف الموظف مع مكان عمل جديد ، لتطوير نموذج وظيفي ، يتم تنفيذ الشهادة بعد اجتيازه فترة الاختبار. بفضل ذلك ، يتم تشكيل توصيات للموظف والمدير.

من أجل تحديد الإمكانات المهنية والشخصية للموظف ونقله لاحقًا إلى منصب آخر ، ربما يكون أكثر مسؤولية ، يتم استخدام التقييمات أثناء الترقية.

مطلوب شهادة عند التحويل إلى وحدة هيكلية أخرى إذا كان هناك فرق كبير بين متطلبات ومسؤوليات الوظيفة القديمة والجديدة. لذلك ، فإنه يعمل أيضًا على تكييف الموظفين.

كما نعلم ، فإن التصديق إلزامي لجميع أقسام الشركة. في الوقت نفسه ، يجب أن تهتم الإدارة بالتنظيم المناسب في الوقت المناسب واختيار الأشخاص المسؤولين بشكل صحيح.

عادة ما تتضمن شهادة الموظفين مراحل متتالية:

مرحلة التحضير لاعتماد الأفراد ؛

التنفيذ المباشر للشهادة ؛

المرحلة النهائية ، بما في ذلك التلخيص واتخاذ القرارات الشخصية.

خلال الفترة التحضيرية:

يتم تشكيل قائمة الموظفين المعتمدين ؛

يتم إنشاء لجنة تصديق ذات تكوين ورقم معين ؛

يجري تطوير نماذج وأشكال ومواد أخرى ، وملئها ، وتشكيل الملفات الشخصية ؛

يجري إعداد المراجعات والخصائص وصحائف التصديق لمن يتم اعتمادهم ؛

إجراء تقييم للاحتراف والتشخيص النفسي وما إلى ذلك ؛

يتم تنظيم العمل التوضيحي حول أهداف وإجراءات الشهادة ؛

هناك إلمام بالمواد الخاصة بأعضاء لجنة التصديق والمصدقة.

ممثلو المناصب الإدارية لديهم أيضًا تقييمات للأداء داخل المنظمة جنبًا إلى جنب مع الموظفين الآخرين. لكن قرار نقلهم أو عزلهم من المنصب يتخذ من قبل السلطات العليا.

لا يخضع المهنيون الشباب والموظفون الذين عملوا لمدة تقل عن عام في هذه المؤسسة والنساء اللائي لديهن أطفال أقل من عام واحد وكذلك الموظفات الحوامل لشهادة مخططة. من الممكن التصديق على هذه الفئات من الموظفين بعد 12 شهرًا من انتهاء شروط التأجيل.

في قسم شؤون الموظفين ، بمشاركة المديرين ، يتم وضع جدول زمني سنوي لتنفيذ الشهادات للإدارات وأعضاء الفريق. يمكن إجراء الشهادة في أي وقت من السنة التقويمية ، باستثناء أيام العطل الرسمية وعطلات نهاية الأسبوع.

يتم تنفيذ أنشطة الاعتماد بين المديرين والمتخصصين في المتوسط ​​مرة واحدة كل ثلاث إلى خمس سنوات ، ومن بين الموظفين الآخرين - مرة كل عامين Svirina I. تقييم الموظفين الحديث / / إدارة شؤون الموظفين رقم 3. 2011. ص 43.

بعد وضع جدول الشهادات ، يجب أن يكون جميع المشاركين على دراية بخطط الحصول على الشهادة ضمن الإطار الزمني المحدد. يجب نقل المعلومات المعتمدة حول الشهادة قبل شهر من بدئها ، أعضاء لجنة التصديق - قبل أسبوعين.

يتم تشكيل لجنة التصديق على النحو التالي: يقدم مدير قسم شؤون الموظفين المرشحين إلى رئيس المنظمة ، بعد موافقته ، يتم إبلاغ المرشحين بتعيينهم ، وإذا تم الاتفاق ، يتم الاعتراف بهم رسميًا كأعضاء في الشهادة لجنة.

يُمنح أعضاء هيئة المصادقة الصلاحيات اللازمة لنشاطها طوال فترة التصديق. استبدال أعضاء اللجنة أثناء الشهادة غير مرحب به.

قد يكون رئيس لجنة التصديق هو رئيس المنظمة بأكملها أو رؤساء الأقسام. غالبًا ما يعمل نائب رئيس المنظمة ، رئيس قسم شؤون الموظفين ، كنائب للممثل. يمكن أن يشغل كبير المتخصصين في قسم شؤون الموظفين بالمنظمة منصب سكرتير لجنة إصدار الشهادات والمتخصصين الآخرين في خدمة الموظفين - مواقع أعضاء هذه اللجنة. تشمل واجبات السكرتير إعداد أوراق التصديق ومعالجة المراجعات وخصائص الموظفين الواردة من رؤسائهم.

يستمر أعضاء لجنة التصديق في أداء واجباتهم الرئيسية.

يجب إكمال مرحلة ما قبل التقييم قبل أسبوعين على الأقل من بدء التقييم. استيفاء هذا الشرط يمكّن لجنة المصادقة من الإلمام بالمستندات التحضيرية.

في مرحلة الاعتماد المباشر ، يتم تطبيق الأساليب المطورة لتقييم الموظفين. بعد ذلك ، يتم فتح اجتماعات لجنة التصديق ، حيث يمكن لأعضاء اللجنة وإدارة المنظمة والموظفين المعتمدين ورؤسائهم المباشرين التحدث. هناك مناقشة مشتركة لنتائج الشهادة ، وتحديد الأسباب والعوامل التي أثرت على نتائجه ، واتخاذ القرار بشأن حقيقة الشهادة ، بما في ذلك. إعداد الخاتمة وإصدار التوصيات للموظفين.

تقيم لجنة التصديق: سردانيان أ. خبرة في تقييم الموظفين في الشركات الروسية الحديثة / / إدارة شؤون الموظفين ، رقم 7 ، 2010. ص 48

امتثال صفات وقدرات الموظف لمنصبه ؛

آفاق الامتثال للموقف الرسمي ، بشرط أن يستوفي الموظف توصيات لجنة التصديق خلال العام المقبل ، وتحسينه الذاتي ؛

عدم التوافق التام مع المنصب.

يتم تسجيل التقييم النهائي لأنشطة الموظفين ، وتوصيات لتحسين عملهم في ورقة الشهادات. كقاعدة عامة ، هذه الوثيقة عبارة عن ورقة تقييم رقابة مع نسخة من Sardanyan A. خبرة في تقييم الموظفين في الشركات الروسية الحديثة / إدارة شؤون الموظفين ، رقم 7 ، 2010. ص 48.

وثيقة أخرى - ورقة لتقييم الصفات والأنشطة الشخصية لمن يتم اعتمادهم يتم تجميعها من قبل رؤسائهم المباشرين على أساس الملاحظات والاختبار ، ويتم نقلها إلى قسم شؤون الموظفين.

يتم تقديم هذه الورقة قبل الشهادة وقبل أسبوعين من بدئها ، يمكن للعمال المعتمدين التعرف على محتوياتها.

لا يدرس أعضاء لجنة التصديق هذه الأوراق فحسب ، بل يقبلون أيضًا التقارير الشفوية لمن يتم اعتمادهم. إذا لم يحضر الموظف إلى اجتماع الهيئة لسبب وجيه ، فيجوز تأجيل سماع تقريره. في حالة عدم الحضور لأسباب غير محترمة ، يجوز للجنة التصديق أن تقرر بشأن الموظف في حالة غيابه. في مثل هذه الحالة ، يمكن لمشرفه المباشر ، الذي أصدر سابقًا مرجعًا مكتوبًا ، التحدث عن الشخص المعتمد الذي لا يظهر.

في المؤسسات الصناعية ، غالبًا ما يتم إجراء شهادات الموظفين باستخدام أحدث تقنيات المعلومات والكمبيوتر. في الوقت نفسه ، يجب أن ينظم قسم شؤون الموظفين وسائل معالجة المعلومات الحاسوبية ، ربما مع أقسام المعلومات. يعين قسم شؤون الموظفين المتخصصين المسؤولين عن تشكيل نظام الاعتماد ، ويحدد أيضًا توقيت الشهادة ، وتكوين لجنة الاعتماد.

يعتمد عمل مجمع "شهادة ACS" على الوثائق الأولية لسجلات الموظفين. إذا تم تنفيذ النظام الفرعي "كوادر ACS" وتشغيله في وضع "البحث" ، عندئذٍ ، وفقًا لمعايير معينة ، يمكن اختيار المرشحين لإدراجهم في قائمة أولئك الذين يتم اعتمادهم. يتم تشكيل قوائم الأشخاص المعتمدين ، بالإضافة إلى المقتطفات الضرورية من البطاقات الشخصية لإنشاء قاعدة معلومات ، على جهاز كمبيوتر. إذا لم يتم تنفيذ النظام الفرعي لـ ACS-staff ، فإن قوائم أولئك المعتمدين ، وجداول الشهادات هي يتم إعدادها يدويًا بواسطة موظفي خدمة إدارة شؤون الموظفين ثم يتم إنشاء قاعدة معلومات. ثم يتم تشكيل لجان الخبراء (حسب مجالات النشاط) ، والتي من حيث التكوين تشمل ثلاثة مستويات ساردانيان أ. خبرة في تقييم الموظفين في الشركات الروسية الحديثة / / إدارة شؤون الموظفين ، رقم 7 ، 2010. ص 48:

مدير مرشد؛

زملاء؛

المرؤوسين.

يجب أن يكون هناك ثلاثة أعضاء على الأقل في لجنة الخبراء. إنهم يعملون على الكمبيوتر ويجيبون على الاستبيانات ويعطون الدرجات. سرية عمل الخبراء مكفولة ، مما يضمن حمايتهم الاجتماعية. عمل الخبير مع الكمبيوتر مبني في وضع الحوار.

يتم الرد على نفس الأسئلة من قبل الشخص المعتمد ، وطرح التقييمات الذاتية.

نتيجة المجمع هي:

معالجة الدرجات التي يمنحها الخبراء لمن يتم اعتمادهم ؛

تجهيز التقييمات الذاتية ؛

تشكيل الدرجة النهائية وخصائص الشخص المعتمد ؛

طباعة المستندات الصادرة (صحيفة التصديق ، الخصائص ، إلخ).

الخاصية التي تم الحصول عليها على الكمبيوتر هي مادة مساعدة ويتم نقلها كتوصية إلى لجنة التصديق لمزيد من العمل والتحليل.

في حالة تصديق الموظفين من مختلف الإدارات ، تضع اللجنة بروتوكولات مختلفة حول حقيقة التصديق.

تتضمن المرحلة الأخيرة من شهادة الموظفين اتخاذ القرار من قبل رئيس المنظمة التي تم فيها تنفيذ الشهادة. هذا يأخذ في الاعتبار إدارة الموارد البشرية. / محرر. O.I. مارشينكو. م: Os-89 ، 2008. S.211:

خصائص الموظفين الواردة في مراجعات رؤسائهم المباشرين ؛

استنتاجات اللجنة بشأن ديناميكيات النمو المهني والشخصي للموظفين ومستوى مؤهلاتهم ؛

مستوى العمل ومؤهلات الموظفين المحددة من خلال التصديق فيما يتعلق بمتطلبات الإنتاج ؛

رأي أعضاء هيئة المصادقة.

مقارنة مع نتائج بيانات الشهادة السابقة ، وديناميات تطوير الموظفين ؛

وجهة نظر المقيّمين أنفسهم فيما يتعلق بنجاحاتهم أو إخفاقاتهم ورغباتهم واحتياجاتهم.

يتم التركيز على جوانب أنشطة الموظفين مثل الاستقلال في أداء الواجبات الرسمية ، والقرارات في مكان العمل ، والانضباط ، والرغبة في تحسين أنفسهم ، والمشاركة في تطوير الذات.

تشمل صلاحيات لجنة التصديق الحق في إصدار توصيات بشأن المكافأة المادية والمعنوية للموظفين ، وانتقالهم من منصب إلى آخر ، بما في ذلك. عن طريق الترقية أو الفصل أو تغيير الراتب. بناءً على هذه التوصيات ، يقوم المدير ، بمساعدة خدمة شؤون الموظفين ، بتطوير أنسب سياسة لإدارة شؤون الموظفين للمنظمة من أجل فعالية أدائها.

علاوة على ذلك ، فإن كل معيار ، كما نعلم ، له وزنه الخاص. هذا يعني أن كل موظف يحصل على درجة تقييم. هذا يتجنب الظلم الاجتماعي والذاتية من جانب لجنة التصديق.

بناءً على توصيات لجنة الاعتماد ، يمكن لرئيس المنظمة تشجيع الموظفين الذين أظهروا نتائج جيدة ، وله أيضًا الحق في نقل الموظف إلى منصب أو مكان عمل آخر إذا توصل أعضاء اللجنة إلى استنتاج مفاده أن المنصب غير مناسب تمامًا. يجب أن يوافق الموظف على النقل. إذا لم يمنح الموظف موافقته أو لم يكن هناك منصب شاغر آخر ، تنهي المنظمة عقد العمل معه وفقًا لقانون العمل الروسي.

عند إنهاء عقد العمل مع الموظفين على أساس تناقضه مع المنصب ، غالبًا ما تنشأ الخلافات. يجب أيضًا تنفيذ حلهم وفقًا للتشريعات المحلية في مجال علاقات العمل Lukashevich V.V. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. م: كنورس ، 2009. ص 197.

تهدف شهادة موظفي المنظمات إلى إيجاد موارد لتحفيز الموظف على المصلحة الشخصية في نتائج أنشطة المنظمة ، والاستفادة على أفضل وجه من الإمكانات البشرية والاقتصادية للمؤسسة ، وتنفيذ التدابير اللازمة للحماية الاجتماعية للموظفين وزيادة إنتاجية العمالة في الشركة بأكملها. كل هذا مستحيل دون خلق جو يشجع التطوير الشامل للموظفين.

من خلال التقييم الموضوعي للموظفين ، يتم حل مهام Dutov S.I.. أشكال متغيرة من إجراءات إصدار الشهادات لأعضاء هيئة التدريس في المؤسسات التعليمية / / المؤسسات التعليمية رقم 7. 2011 ص 61:

البحث عن عوامل التقييم الموضوعية والمعايير التي من شأنها أن تفصل المعايير الإجمالية ؛

تعاريف طرق النقل الكمي للمؤشرات والعوامل العامة والخاصة ؛

تحسين كفاءة عملية التقييم.

وفقًا للخبراء ، فإن معايير التقييم الرئيسية هي Lityagin A. شهادة فعالة // أعمال الموظفين رقم 3 ، 2010. ص 68-71

توافر المعرفة والمهارات والخبرة المهنية اللازمة ؛

نهج إبداعي للعمل والموقع النشط في المنظمة ؛

الجودة والحجم وسرعة الإجراءات في مكان العمل والإجراءات والقرارات الوظيفية ؛

تأديب؛

التوافق النفسي والاجتماعي مع الزملاء ؛

تعقيد وتعقيد العمل المخصص ؛

مؤانسة؛

الصفات المهنية والتجارية والشخصية الأخرى للفرد والموظفين ، والتي تؤثر على فعالية المنظمة.

يتم تنفيذ تخطيط وتطوير نظام الشهادات بمساعدة رؤساء الأقسام الهيكلية للمنظمة.

بالطبع ، يعتمد نجاح شهادة الأفراد على جودة تنفيذ جميع مراحلها. كلما أثيرت نزاعات أقل ، تم تقديم مراجعات وشكاوى سلبية حول نتائج التصديق ، كان تنفيذها أفضل وأكثر كفاءة.

على نحو متزايد ، بدأ أصحاب العمل في فحص الموظفين للتأكد من امتثالهم للوظيفة التي يشغلونها. دعونا نرى لماذا وكيف نفعل ذلك.

اعتماد العاملين بالمنظمة

في المؤسسات التي يتم فيها تقديم هذا الإجراء ، تكون إنتاجية العمل أعلى بكثير من تلك التي تعتبر مضيعة للوقت.

يعد التحقق من امتثال الموظفين للعمل المنجز إلزاميًا فقط لموظفي الخدمة المدنية وبعض مجالات مؤسسات الميزانية. يحدد رؤساء الشركات الأخرى بأنفسهم مدى ملاءمتها.

أهداف الشهادة:

1. تقييم نتائج عمل الموظف ومستوى التدريب المهني. وفقًا للنتيجة ، يتم وضع منظورها الإضافي.
2. تحديد مهارات الاتصال وطرق التحفيز.
3. تحسين عمل قسم شؤون الموظفين من حيث إدارة شؤون الموظفين.
4. حدد أولئك الذين يحتاجون إلى خفض رتبتهم أو فصلهم من العمل. هذا له تأثير إيجابي على المناخ المحلي للمنظمة.

الفحص مفيد لكلا الطرفين. سيتعامل صاحب العمل مع الأمر ، مما سيزيد من إنتاجية العمل ، وسيكتشف الموظف أفضل صفاته التي ستسرع من مسيرته المهنية.

مهام الشهادة:

• للكشف عن المستوى المهني للموظفين.
• مكافأة الموظفين المتميزين.
• التحفيز من أجل الوفاء بالالتزامات بشكل أفضل.
• عيّن دائرة من الأشخاص الذين يحتاجون إلى ترقية أو خفض رتبتهم.
• تحديد مستوى رواتب الموظفين.

طرق تقييم الموظفين

الإجراء من نوعين:

• مره واحده. يتم تنفيذه قبل بدء العمل في المؤسسة. عادة في نهاية فترة الاختبار. للغرض نفسه ، يتم استخدامه عند الانتقال إلى وحدة أخرى ، الترويج. هذا تصريح للعمل.
• عادي. يمر مرة واحدة في 3-4 سنوات.

النوع الثاني لا يمكن أن يخضع لـ:

1. الموظفون في المكتب لمدة تقل عن 12 شهرًا.
2. بعد 60 عاما.
3. حامل.
4. النساء في.

طرق الفحص:

• المدى.يتم تصنيف المرؤوسين وفقًا لقدرتهم على أداء الوظيفة ، أي بالترتيب.
• تصنيفوفقًا لفئات الإنجازات المحددة مسبقًا (المزايا).
• مقياس التصنيف. يقومون بإنشاء جدول يتم فيه إدخال الصفات الشخصية والمهنية. أمام كل وضع علامة.
• فتح طريقة التقييم. بدلاً من العلامات ، كما في الحالة السابقة ، هناك تقييم مباشر للموظف مع وصف شفهي أو كتابي.

كيفية اختبار الموظفين

أولاً ، تقوم القيادة بتطوير وتبني الحكم المناسب. تحتوي هذه الوثيقة على شيء مشترك مع اتفاقيات العمل والجماعية واللوائح الداخلية واللوائح الأخرى.

يعكس الإجراء وشكل ومدة الحدث وتكوين لجنة إصدار الشهادات وفئات الموظفين ومعايير التقييم وأنواع القرارات. تتعرف الدولة كلها على الموقف وتؤكده بالتوقيعات.

يصدر الرئيس أمرًا يشير إلى شروط التصديق. يتم إحضار محتوى المستند إلى معرفة الموظفين مقابل التوقيع.

يتم تشكيل لجنة من ثلاثة أشخاص: الرئيس ونائبه وأمين السر والأعضاء. يجب أن يكون المشارك الإلزامي ممثل نقابي. في الاجتماع ، يتم تحديد الواجبات الوظيفية لكل عضو وجدول العمل.

تحضير مواد التصديق - الاستبيانات ، الخصائص ، الجداول الموجزة ، الاختبارات.

يتم التحقق من المستوى المهني للأفراد وفقًا لنموذج محدد مسبقًا. يمكن أن يكون لمرة واحدة أو على مراحل. ويشمل ملء الاختبارات وتجميع الخصائص والاستبيانات والمقابلات. المرحلة الأخيرة هي اجتماع اللجنة.

لا يمكنك التحقق من الانتماء المهني للموظف الغائب. إذا تم إخطاره حسب الأصول بالحدث ، موقعًا على وثائق التعريف ، لكنه لم يظهر بنفسه ، فسيقومون بوضع قانون ، ويعتبر الموظف أنه لم يجتاز الشهادة.

بناءً على نتائج العمل ، تضع اللجنة المعينة تقريرًا تقيم فيه المستوى المهني لأعضاء مجموعة العمل ، وتقدم مقترحات بشأن سياسة الموظفين وتقدم توصيات بشأن العمل مع الموظفين.

نتيجة لذلك ، يتم تنظيم النتائج. يقومون بتجميع جداول موجزة تعكس موقف الموظفين وخطة توصية لتعديلات الموظفين. يجب أن يتم التوقيع على جميع وثائق اللجنة من قبل أعضائها.

استنادًا إلى بيانات الشهادة المستلمة ، يضع المدير خطة للتغييرات الوظيفية ، ويحدد دائرة الأشخاص الذين يحتاجون إلى الحصول على دورات تدريبية متقدمة ، والذين يجب تخفيض رتبتهم أو ترقيتهم أو فصلهم.

قد تكون النتائج أساسًا لتغيير مستوى أجور العمال الأفراد.

يجب أن يتم لفت انتباه المقيِّم ، ولكن دون انتقاد.

مع الموظفين الذين سيتغير موقفهم بعد الحصول على الشهادة ، يجري المدير محادثة فردية.

يتم تخزين المعلومات حول النتائج في قسم شؤون الموظفين في المؤسسة ، مما يجعل من الممكن استخدامها عند حل المشكلات الحالية.

التحقق من الفريق ليس إجراء عقابي. إنه مصمم لتحسين أداء المنظمة.

Parinova A.I. ، مستشار أعمال

مركز تطوير الموظفين EVOLUTION

الغرض من هذا الدليل المنهجي- تحديد الإيجابيات والسلبيات الرئيسية لاختيار طريقة أو أخرى لإصدار الشهادات في المنظمات وتقديم توصيات حول كيفية استخدام نتائج الشهادات وتقييم الموظفين بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

الشهادة ليست ابتكارًا للشركات الروسية. أصبحت هذه العملية ضرورة وواقعًا للعديد من الشركات التي تخطط لتطويرها في السوق. ولكن ليس دائمًا يمكن استخدام النتائج والنتائج لتحقيق أقصى فائدة للمؤسسة. في كثير من الأحيان ، يكون تأثير تحليل عمل موظفي الشركة قصير الأجل. سيتم مناقشة كيفية إطالة الآثار الإيجابية وإصلاح الابتكارات المقترحة على أساس تحليل النتائج في أذهان جميع موظفي الشركة في هذا الدليل.

ستجد أيضًا في هذا الدليل وصفًا تفصيليًا لطريقة تقييم العاملين في مركز التقييم. لقد حاولنا تقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات التفصيلية حتى تتمكن ، مسلحين بهذا الدليل المنهجي ، من تطوير نظام تقييم فردي لشركتك الناجحة.

التعريفات المستخدمة في الدليل:

يعرّف قاموس قانون العمل تصديقللتحقق من مؤهلات العمل للموظف من أجل تحديد مستوى تدريبه المهني والامتثال للمنصب الذي يشغله أو العمل المنجز.

في اللوائح الحديثة والأدبيات الخاصة ، يتم استخدام الشهادات وتقييم المعرفة (الأعمال ، المعقدة) بشكل متزايد كمرادفات. إذا كانت الشهادة مرتبطة تقليديًا بفحص الأعمال والصفات الشخصية للمديرين والمتخصصين ، فإن التقييم ، كقاعدة عامة ، يغطي جميع فئات الموظفين ويكون أكثر شمولية. تعتبر مهام التقييم أكثر تحديدًا وتنوعًا من مهام التصديق.

تحليل المشكلة القائمة

تتمثل إحدى الوظائف الرئيسية لخدمات الموظفين في الشركات والمؤسسات في مساعدة الإدارة في تحديد الصفات التجارية والأخلاقية للموظفين بهدف تعبئتهم الكاملة في الإنتاج وفي قطاع الخدمات. طورت الممارسة العالمية أربع آليات رئيسية لتقييم الموظفين:

• راتب،
• مهنة العمل ،
• تصديق،
• المنافسة الفردية.

تختلف أنظمة تقييم الموظفين من حيث التعقيد. يتم استبدال التقييمات التعسفية (الذاتية) بتقييم أكثر توازناً وتنوعاً للموظفين بناءً على نتائج المقابلات وأوراق العمل الخاصة بهم.

في كتاب "فن الإدارة" ، يحلل ب. جالامبو طريقتين لتقييم الموظفين. الأول يقوم على مهام ومتطلبات إدارة الإنتاج العلمي ، مع التركيز على تقييم الموظفين باستخدام وصف وظيفي مفصل، والتي ، في رأي الإدارة ، تسمح بتقييم النتائج المحققة بطريقة موضوعية. في الوقت نفسه ، إذا قام اثنان من الموظفين بإجراء تقييم في نفس الوقت ، فيجب أن يتوصلوا إلى نفس النتيجة. في هذا التقييم ، تكون المقابلة اختيارية.

النهج الثاني يعتمد على مفهوم العلاقات الإنسانية"، باتباع الفرضية القائلة بأن" الشخص السعيد هو موظف منتج ". في هذه الحالة ، تلعب المقابلات دورًا حاسمًا ، حيث تتيح لك التعرف على الموظف بشكل أفضل ، وتحديد الصعوبات التي يواجهها ، وتحديد طرق التخلص منها لكن هذا النهج يُظهر عدم قدرة بعض القادة على التواصل بنجاح ، ولهذا يلجأ العديد من الرؤساء إلى مشورة الخبراء. بشكل عام ، يكمل هذان النهجان بعضهما البعض.

الفصل 1. شهادة الموظفين

1. المهام التي يتعين حلها أثناء الحصول على الشهادة

تم تصميم الشهادة ليس فقط لحل مهام محددة للغاية (تحسين إدارة شؤون الموظفين وتنسيب الموظفين ، وإنشاء احتياطي للترقية ، وتحديد الحاجة إلى التدريب المتقدم والإدارة المهنية للموظفين ، وتحسين أشكال وأساليب عمل المديرين أنفسهم) ، ولكن أيضًا لإعداد واختبار نماذج تحفيزية جديدة. بدون هذا ، تتحول الشهادة إلى إجراء رسمي.

لسوء الحظ ، تُظهر ممارسة إجراء الشهادة داخل الشركة (في الإنتاج) أنه يتم تنفيذها غالبًا بشكل رسمي ، مع مراعاة متطلبات المستندات التنظيمية ذات الصلة أو اللوائح المحلية التي وضعتها المؤسسات (المنظمات) نفسها. لا يسمح هذا النهج بتقييم الأعمال والصفات المهنية للموظفين بشكل كافٍ وتحديد مقاييس التأثير التحفيزي بشكل صحيح.

في كتاب "تقييم وتأهيل الموظفين" E.A. تكشف بوريسوفا عن نهجها في تنظيم شهادات الموظفين.

شهادة الموظفين حسب مناسبتها هي:

• التالي،
• بعد انتهاء فترة الاختبار ،
• لتعزيز،
• نقل إلى قسم آخر.

شهادة أخرىيتم عقدها سنويًا وهي إلزامية لجميع الموظفين. أساس الشهادة هو وصف للعمل المنجز ونتائج الأنشطة الرئيسية.

تم إجراء الشهادة بعد فترة الاختباريسعى إلى تحقيق هدف الحصول على استنتاج موثق حول نتائج عمل الموظف ، بالإضافة إلى توصيات منطقية لمزيد من التطوير المهني لهذا الموظف ونموه الوظيفي.

شهادة للترقيةمع مراعاة متطلبات الوظيفة الجديدة المقترحة والمسؤوليات الجديدة ، مع تحديد القدرات المحتملة للموظف ومستوى تدريبه المهني لشغل منصب أعلى.

يمكن استخدام أساليب مماثلة عند تقييم مدير (متخصص) لنقله إلى وحدة هيكلية أخرى إذا تغيرت الواجبات والمهام المطلوب حلها بشكل كبير.

يتم توزيع وظائف إجراء الشهادات بين المديرين المباشرين (عدة مستويات) وخدمات الموظفين. هذا الأخير ، على أساس سياسة الشركة ، وضع مبادئ عامة لتقييم الموظفين ومراقبة تنفيذها في الممارسة العملية. في الشركات الكبيرة ، يكون هذا مصحوبًا بتنظيم صارم وإضفاء الطابع الرسمي على جميع المراحل وإجراءات التقييم ، وقبل كل شيء ، نماذج التقييم نفسها ، مزودة بتعليمات مفصلة.

تساعد إدارات الموارد البشرية في تنفيذ أنظمة التقييم ، وتطوير برامج التدريب الإداري ، وإجراء المسوحات والاستبيانات للتأكد من فعاليتها. تنظم هذه الخدمات تخزين جميع المعلومات في بنوك البيانات الآلية. تمثل هذه المعلومات الواقعية والتقديرية ، التي تم جمعها في العديد من الشركات في إطار البرنامج الأوسع ، الأساس الحقيقي لتخطيط الموظفين ، وحسابات الحاجة إلى موظفين إضافيين ، والبرمجة ، والتدريب الداخلي ، وتنظيم الاستبدال التنافسي للوظائف الشاغرة ، وبالطبع ، أجور الموظفين. في الشركات المختلفة ، يكون التركيز على اتجاه واحد أو آخر للعمل ، اعتمادًا على سياسة شؤون الموظفين في الشركة.

يمكن لتقييم الموظفين متابعة أهداف مختلفة:

• تصبح أساس الشهادة ؛
• التفريق بين الأجور والرواتب ؛
• تعزيز التطوير المهني ومراقبة النتائج ؛
• حل مشاكل التوظيف (الترقية ، النقل إلى وظيفة أخرى ، الفصل) والتحكم في هذه القرارات ؛
• تلبية احتياجات المعلومات.

يتم إسناد الدور الحاسم في التقييم إلى الرئيس المباشر ، الذي يعرف مرؤوسيه أفضل من غيرهم ، وهو مسؤول مسؤولية كاملة عن نتائج أنشطتهم ، والتطبيق الصحيح للحوافز والعقوبات ، عن تدريبهم وتطويرهم. تعمل التصنيفات التي قدمها المدير على تعميم الأفكار التي تلقاها من خلال التواصل المستمر مع مرؤوسيه. في الوقت نفسه ، فإن الحاجة إلى المشاركة في التقييم تشجع المدير على تخصيص المزيد من الوقت بين جلسات التقييم للمرؤوسين ، وموازنة نقاط القوة والضعف في تدريبهم المهني ، وتحليل الصفات التجارية والشخصية ، وإيجاد طرق للاحتفاظ بالموظفين ، والتحكم بثقة أكبر عملهم. يُعتقد أن أحد أهداف التقييم هو زيادة انتباه المديرين للعمل مع المرؤوسين ، لتطوير مهاراتهم القيادية.

يملأ المشرف المباشر نموذج التقييم شخصيًا. هذا الترتيب مقبول عالميًا تقريبًا. تستخدم بعض الشركات إجراءً يتضمن ممثلًا للموارد البشرية. في هذه الحالة ، يتم ملء نموذج التقييم من قبل أخصائي الخدمة أثناء مناقشة مع المديرين. يتم استخدام هذا الإجراء عندما لا تكون المعايير والتعليمات الخاصة بإجراء التقييمات مفصلة بشكل كافٍ أو عندما لا يكون لدى المديرين خبرة كبيرة وتدريب خاص في هذا المجال. يوجه اختصاصي الموارد البشرية المناقشة بحيث يتم أخذ جميع العوامل في الاعتبار. في الوقت نفسه ، يُعتقد أن المتخصص لا ينبغي أن يضغط على المدير بل ويعبر عن وجهة نظره بشأن مزايا المشكلة في محادثة.

تتطلب متطلبات الولاية للحصول على الشهادة شهادة العمال المعينين حديثًا بعد ستة أشهر من عملهم ، ثم سنويًا.

يتمثل أحد أهداف الشهادة في تطوير برنامج محدد يتضمن تقييمًا شاملاً للوظائف. يجب أن يوفر البرنامج نظامًا من التدابير لتحسين تنظيم العمل وزيادة معداته التقنية.

يوجد اليوم في روسيا عدد من القوانين المعيارية التي تنظم مسائل التصديق. هم إلزاميون فقط لفئات معينة من العمال. ومع ذلك ، عند تطوير إجراءات الاعتماد و "اللوائح الخاصة بالشهادة" في منظمات معينة ، يمكن استخدام هذه الإجراءات القانونية التنظيمية كتوصيات. تشمل هذه الوثائق التنظيمية: قانون العمل للاتحاد الروسي ، واللوائح "بشأن إجراءات تصديق المديرين ، والعاملين في الهندسة والتقنية وغيرهم من المتخصصين في الشركات والمنظمات في الصناعة والبناء والزراعة والنقل والاتصالات" ، المعتمدة. تمت الموافقة على المرسوم الصادر في 05.10.73 رقم 470/267 للجنة الدولة للعلوم والتكنولوجيا في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ولجنة الدولة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية للعمل ، اللائحة "بشأن اعتماد موظف مدني اتحادي". المرسوم الصادر عن رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 9 مارس 1996 رقم. رقم 353 وغيرها.

2. طرق مختلفة لإصدار الشهادات

تعتبر طرق التقييم ، التي يتم فيها تقييم الموظفين من قبل المشرف المباشر ، تقليدية بالنسبة لمعظم الشركات الحديثة. فهي فعالة في المنظمات الهرمية الكبيرة التي تعمل في بيئة خارجية مستقرة إلى حد ما. في الوقت نفسه ، تحتوي هذه الأساليب على عدد من أوجه القصور التي تجعلها غير مناسبة للشركات الديناميكية الحالية التي تعمل في بيئة تنافسية عالمية. تركز الأساليب التقليدية على الموظف الفردي ، وتقييمه خارج السياق التنظيمي. يمكن للموظف في الوحدة التي فشلت في مشروع مهم استراتيجيًا أن يحصل على أعلى علامة تصديق ؛ نظرًا لأن نتائج التقييم تستند فقط إلى تقييم الموظف من قبل المدير. في الواقع ، يكون القائد في موقع "ملك وإله" بالنسبة إلى المرؤوس - فهو يحدد مهامه ويتحكم في نتائج العمل ويقيمها في نهاية العام. يتم تجاهل رأي الأطراف المقابلة الأخرى للشخص المعتمد تمامًا - الزملاء في المنظمة ، والمرؤوسون ، والمديرون ذوو المستوى الأعلى ، والعملاء ، والموردون ؛ بالإضافة إلى ذلك ، يركز المشرفون المباشرون على الماضي (على النتائج المحققة) وقد لا يأخذون في الاعتبار الآفاق طويلة الأجل لتطوير المنظمة والموظف.

3.1. طريقة التقديرات القياسية

الطريقة الأقدم والأكثر شيوعًا لإصدار الشهادات هي طريقة التقييمات القياسية. يملأ المدير نموذجًا خاصًا ، ويقيِّم جوانب معينة من عمل الموظف خلال فترة التصديق على مقياس معياري.

هذه الطريقة بسيطة ومنخفضة التكلفة ومتاحة على نطاق واسع. لا يحتاج المدير إلى أي تدريب خاص ، ولا استثمار كبير للوقت أو موارد أخرى. يضمن استخدام هذه الطريقة أيضًا توحيد التقييم لجميع الموظفين.

ومع ذلك ، فإن هذه الطريقة لها عدد من العيوب الخطيرة:

يتم إجراء الشهادة من قبل شخص واحد - المدير ، مما يعني درجة عالية من الموضوعية وحيدة الجانب للتقييم. على الرغم من أنه يجب أن يأخذ في الاعتبار الصفات المهنية فقط للموظف ، إلا أن التقييم يمكن (ودائمًا ما يعكس ذلك) العلاقة الشخصية مع المرؤوس.

لا يأخذ المقياس القياسي في الاعتبار خصوصيات النشاط المهني لكل موظف على حدة ، مما قد يؤثر على جودة التقييم.

للتغلب على أوجه القصور هذه ، قامت بعض المنظمات بتحسين طريقة التقييمات القياسية على النحو التالي: نموذج التقييم (ربما يكون موسعًا ومعمقًا إلى حد ما) لا يتم ملؤه بواسطة المدير نفسه ، ولكن بواسطة أخصائي إدارة الموارد البشرية الذي يجري بشكل مبدئي مراجعة تفصيلية مقابلة مع المدير ومناقشة عمل الموظف المقيَّم للفترة الماضية. يتم تقديم النموذج المكتمل للموافقة عليه للمدير ، والذي يمكنه إجراء تعديلاته الخاصة عليه. عند استخدام طريقة الاعتماد هذه ، تزداد درجة موضوعية التقييم من خلال الاستعانة بمستشار محترف في هذا المجال. كما أنه يزيد من توحيد التقييمات داخل المنظمة ، حيث يتم ملء النموذج من قبل نفس الشخص.

يتمتع الموظفون ، كقاعدة عامة ، بموقف إيجابي تجاه إشراك متخصصي الموارد البشرية في ملء نموذج الشهادة ، معتبرين ذلك وسيلة لزيادة موضوعية التقييم والحماية من تعسف المدير. في الوقت نفسه ، حتى مع هذه الطريقة ، لا يمكن التغلب على الذاتية تمامًا ، لأنه ، مرة أخرى ، يعمل شخص واحد فقط كمصدر للمعلومات للتقييم - المشرف المباشر على الموظف المعتمد. التكاليف الإضافية المرتبطة بمشاركة المتخصصين المحترفين للحصول على الشهادات تجعل هذه الطريقة باهظة الثمن وصعبة الاستخدام على نطاق واسع في إصدار الشهادات.

للتغلب على العيب الثاني لطريقة التقييم القياسية ، لا تستخدم العديد من المنظمات نموذجًا واحدًا ، ولكن العديد من النماذج القياسية التي يتم إنشاؤها مع مراعاة خصائص المجموعات المهنية المختلفة (على سبيل المثال: نموذج واحد لإصدار الشهادات لكبار المديرين ، والثاني هو من أجل المديرين المتوسطين والمتخصصين ، والثالث لرؤساء العمال والفنيين ، والرابع - للعمال والموظفين الآخرين).

3.2 طريقة المقارنة

نهج آخر للحصول على الشهادة هو استخدام الأساليب المقارنة لتقييم الموظفين. عند استخدامها ، يقارن المدير عمل أحد موظفي إدارته بنتائج الآخرين. عند الترتيب ، يقوم المدير "بتقسيم" موظفيه في سلسلة مشروطة - من الأفضل إلى الأسوأ وفقًا لنتائج العمل لفترة الشهادة. عند التوزيع ، يتم تصنيف جميع الموظفين إلى مجموعات (الأفضل ، الجيد ، المتوسط ​​، الأسوأ ، إلخ ، عادةً كنسبة مئوية من إجمالي عدد الموظفين في هذه الوحدة).

تعتبر الطرق المقارنة طريقة بسيطة جدًا لتقييم الموظفين. فهي سهلة التطبيق وسهلة التحليل ويمكن استخدام نتائجها بنجاح لاتخاذ قرارات التعويض. ومع ذلك ، فإن هذه الأساليب أحادية الجانب وتقريبية للغاية بالنسبة للتقديرات التي تم إجراؤها بمساعدتها ليتم تطبيقها لأغراض تطوير الموظفين ، والتدريب المهني ، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، تعد مقارنة موظفي الوحدة مع بعضهم البعض شكلاً قاسيًا إلى حد ما من أشكال التقييم ، حيث يمكن أن يؤدي استخدامها إلى احتكاك داخل الوحدة والاستياء وعدم الثقة بالمدير.

3.3 طريقة "الإدارة بتحديد الأهداف"

واحدة من أكثر الطرق شيوعًا لتقييم الموظفين اليوم ، وغالبًا ما تستخدم بالإضافة إلى تقييم الأداء التقليدي ، هي طريقة الإدارة من خلال تحديد الأهداف.

تبدأ إدارة تحديد الأهداف بتعريف مشترك (الموظف والمدير) للأهداف الرئيسية للموظف لفترة محددة (عادة ما تكون سنة أو ستة أشهر). يجب أن يكون هناك عدد قليل من هذه الأهداف ، يجب أن تعكس أهم مهام نشاط الموظف لفترة معينة وأن تكون:

• محدد ، أي موضوع ومحدد ؛
• قابلة للقياس ، أي قابلة للقياس ؛
• يمكن تحقيقه ، ولكنه مرهق (وفقًا لعلماء النفس ، فإن التأثير المحفز الأكبر على الموظف له هدف ، واحتمال تحقيقه هو 50 ٪) ؛
• مهم ، أي يتعلق بالأنشطة المهنية للموظف والمتعلقة بمهام المنظمة ككل ؛
• موجهة نحو الوقت ، أي لكل هدف ، يجب تحديد موعد نهائي لتنفيذه.

في نهاية فترة التصديق ، يقوم الموظف والمدير بتقييم تحقيق كل هدف ، كقاعدة ، كنسبة مئوية ؛ وتحقيق الخطة الشخصية الكاملة للموظف (مجموعة الأهداف). على الرغم من أن التقييم يتم بشكل مشترك ، إلا أن المدير لديه تصويت حاسم في اتخاذ القرار النهائي.

بالإضافة إلى كونها بسيطة وواضحة واقتصادية ، فإن إدارة تحديد الأهداف لها العديد من المزايا الأخرى. إن مشاركة الموظف في تحديد الأهداف الرئيسية تزيد بشكل كبير ، من وجهة نظره ، موضوعية عملية التقييم ، وتوفر فهمًا للمعايير التي سيتم تقييمها من خلالها ، كما تزيد من الحافز. يزيد الحوار مع الموظف من موضوعية تقييم المدير ، ويقوي الصلة بين الأهداف الفردية ومهام المنظمة والقسم ، فضلاً عن التوجه المستهدف للأنشطة المهنية للموظف. تستخدم العديد من الشركات الحديثة MBO (الإدارة بالأهداف) لتحديد قيمة الجزء المتغير من أجر الموظف.

العيب الرئيسي لهذه الطريقة هو أنه لا يتم تقييم جميع جوانب عمل الموظف ، ولكن يتم فقط تقييم الدرجة التي يؤدي بها المهام الرئيسية ، مما يحد من موضوعية التقييم وإمكانية استخدامه لاتخاذ قرارات بشأن التعيين في وظيفة جديدة. الوظيفة ، التدريب المهني ، زيادة الرواتب ، إلخ.

3.4. الأساليب غير التقليدية لتقييم الموظفين

دفع استياء العديد من المنظمات من الأساليب التقليدية للتقييم إلى بدء بحث نشط عن مناهج جديدة لتقييم الموظفين تتماشى بشكل أكبر مع حقائق اليوم. هناك عدة اتجاهات في تطوير الأساليب غير التقليدية.

تعتبر طرق التقييم الجديدة أن مجموعة العمل (القسم ، الفريق ، الفريق المؤقت) هي الوحدة الرئيسية للمنظمة ، وتركز على تقييم الموظف من قبل زملائه والقدرة على العمل في مجموعة.

يتم تقييم الموظف الفردي ومجموعة العمل مع مراعاة نتائج المنظمة بأكملها.

ما يؤخذ في الاعتبار ليس كثيرًا (وفي كثير من الحالات ليس فقط) الأداء الناجح لوظائف اليوم ، ولكن القدرة على التطوير المهني وإتقان مهن ومهارات جديدة.

على الرغم من أن طرق التقييم غير التقليدية بدأت في الانتشار مؤخرًا نسبيًا - منذ 10 إلى 15 عامًا ، فقد وجد بعضها بالفعل تطبيقًا واسعًا وأثبتت نفسها كطرق "قياسية" لتقييم موظفي العديد من الشركات.

3.4.1. طريقة تقييم 360 درجة

عند استخدام طريقة "360 درجة" ، يتم تقييم الموظف في أربع وظائف: من قبل المدير والزملاء وشركاء الأعمال والعملاء ومرؤوسيهم. قد تكون آليات التقييم المحددة مختلفة (يملأ جميع المقيّمين نموذج التقييم نفسه ، وتملأ كل فئة نموذجًا خاصًا ، ويتم إجراء التقييم من قبل الزملاء والمرؤوسين باستخدام جهاز كمبيوتر ، وما إلى ذلك) ، ولكن جوهر هذه الطريقة ينعكس بوضوح في اسمه وهو: الحصول على تقييم شامل للموظف.

من المنطقي إجراء تقييم بزاوية 360 درجة ليس أكثر من مرة واحدة كل ستة أشهر ، لأن الشخص يحتاج إلى وقت للتفكير والعمل على عيوبه. يتم تحديد تقنية التقييم إلى حد كبير من خلال أهداف الشركة. يعتمد ذلك ، بشكل خاص ، على من يختار المثمنين - الموظف نفسه أو المدير ، الذي يمكنه الوصول إلى النتائج ، وفي النهاية ، كيف ستؤثر نتائج التقييم على الموظف نفسه.

السؤال الرئيسي الذي يجب معالجته هو ما هي معايير تقييم الموظفين. لكل منصب ، يتم تجميع قائمة بالكفاءات المهنية والشخصية (على سبيل المثال ، القيادة ، والمبادرة ، والعمل الجماعي ، ومهارات الاتصال ، وما إلى ذلك) ، والتي يتم وصفها باستخدام أمثلة سلوكية محددة.

تتغلب طرق التصديق غير التقليدية على العيوب المتأصلة في النظام التقليدي ، ولكن يمكن أن يؤدي استخدامها أيضًا إلى حدوث مشكلات معينة للمنظمة. بادئ ذي بدء ، يمكن أن يؤدي توسيع تكوين الموظفين الذين يقومون بتقييم الشخص المعتمد إلى حدوث عدد من النزاعات بينه وبين زملائه أو مرؤوسيه فيما يتعلق بموضوعية التقييم وتصور هذا التقييم باعتباره موضوعيًا من قبل الشخص المعتمد. إن التحول في التركيز نحو الإمكانات ، وهو أمر يصعب تقييمه ، والأهم من ذلك ، شرحه للشخص الذي يتم تقييمه ، يمكن أن يصبح أيضًا مصدرًا للاستياء والصراع. لذلك ، يجب التفكير بعناية في طرق جديدة للحصول على الشهادات من قبل المتخصصين ومفهومة جيدًا من قبل جميع الموظفين الآخرين في المنظمة.

4. التحضير للحصول على الشهادة

يسبق الشهادة عمل تحضيري ينظمه رئيس دائرة شؤون الموظفين ، والذي:

• يطور معايير ومؤشرات للتقييم حسب فئة الوظائف ؛
• يعد العدد المطلوب من نماذج تقييم أداء الموظف ؛
• يطلع المصدق على التعليمات الخاصة بملء استمارة التقييم ؛
• يوافق على جدول الشهادات ؛
• تعد المواد اللازمة للحصول على شهادة ؛
• يوفر المساعدة التنظيمية والمنهجية للأقسام للحصول على شهادة الموظفين.

لكل موظف خاضع للشهادة ، يقوم قسم شؤون الموظفين بإعداد الوثائق اللازمة ، وهي نموذج تقييم أداء الموظف ، وتعليمات ملئه ، والمتطلبات الخاصة بمنصب الشخص المعتمد.

يمكن أن تكون المهام الرئيسية للشهادة:

• تقييم موضوعي لأنشطة الموظف وإثبات امتثاله للوظيفة التي يشغلها ؛
• المساعدة في تحسين كفاءة المؤسسة ؛
• تكوين موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا في المؤسسة ؛
• تحديد آفاق تطبيق القدرات المحتملة للمديرين والمتخصصين ؛
• ضمان إمكانية حركة الأفراد ؛
• تحفيز النمو المهني للموظفين.

في هذا الصدد ، تم تصميم الشهادة للمساعدة في تحديد إجمالي الموارد البشرية المحتملة واحتياطي الموظفين ، وكذلك زيادة (أو خفض) أجر موظف معين.

تتضمن الشهادة نهجًا مختلفًا لفئات مختلفة من الموظفين وفقًا لمستوى تعقيد المهام (أو واجبات الوظيفة) التي يتعين حلها والمسؤولية الواردة في التوصيف الوظيفي للموظفين.

فيما يتعلق بالشهادة ، فإن وضع القواعد المحلية هو وسيلة فعالة لحل المشاكل المتعلقة بسياسة شؤون الموظفين في المنظمة. يمكن أن يساهم التصديق والتطبيق العملي للوثائق الداخلية المخصصة لها في حل المهام التالية:

• الموافقة على الأشكال الجديدة لمشاركة الموظفين في صنع القرار الإداري ؛
• التحقق من الكفاءة المهنية للمديرين والمتخصصين ؛
• التحقق من فعالية أشكال وأساليب التدريب المتقدم للموظفين ؛
• التخطيط لحركة الأفراد من خلال التدريب أو النقل أو التسريح ؛
• تقليل تكلفة أجور موظفي المنظمة ؛
• تغيير في السياسة الاجتماعية للمنظمة.

من أجل إجراء الشهادة بشكل فعال ، يجب تطوير الإجراءات المحلية ذات الصلة والوثائق الأخرى لضمان انتظام وموضوعية الشهادة. الوثيقة المحلية الرئيسية (القانون المعياري المحلي) التي تحدد إجراءات التصديق وتنفيذ قراراتها ، كقاعدة عامة ، هي اللائحة الخاصة بشهادة موظفي المنظمة. يهدف تطوير موقف المنظمة إلى تفصيل إجراءات إصدار الشهادات ، وتحديد النتائج الواضحة للشهادة لموظفين محددين ، وكذلك لإزالة التناقضات بين قواعد قانون العمل في الاتحاد الروسي والإجراءات القانونية التنظيمية الحالية. تحدد اللائحة الداخلية نظام اعتماد الموظفين من أجل تحديد الجاهزية المهنية والامتثال للمناصب التي تشغلها ، وكذلك الإجراءات الخاصة بأنشطة لجنة إصدار الشهادات.

يجب أن تنعكس الأقسام التالية في لائحة التصديق:

1. الأحكام العامة؛
2. التحضير للحصول على الشهادة ؛
3. إجراء الشهادة ؛
4. تقييم الموظف المعتمد.
5. العواقب القانونية للشهادة ؛
6. إجراءات النظر في الخلافات العمالية.

الأعمال المساعدة التي تضمن تنظيم وإدارة الشهادات هي لوائح العمل الداخلية ، واللوائح المتعلقة بالوحدات الهيكلية ، والتوصيف الوظيفي للموظفين. تشمل المستندات التي تقدم مراحل وإجراءات التصديق أوامر صاحب العمل للمصادقة ، ومراجعات للموظفين المعتمدين ، وأوراق التصديق ، وجداول التصديق لفئات الموظفين والأقسام الهيكلية ، وعينات من محاضر اجتماع لجنة التصديق ، إلخ. يمكن تنفيذ الشهادة سواء كانت مجدولة أو غير مجدولة ، بمبادرة من الموظف نفسه أو مشرفه المباشر.

يتم تحديد فترة الشهادة المجدولة بناءً على الحاجة إلى تنفيذها في المؤسسات والمنظمات في مختلف مجالات النشاط.

للحصول على الشهادة ، من الضروري:

• تشكيل لجنة تصديق (بناءً على تفاصيل المشروع ، يمكن إنشاء عدة لجان تصديق) ؛
• وضع قوائم للموظفين الخاضعين للشهادة ، وجدول زمني لتنفيذه ؛
• إعداد المستندات اللازمة لعمل لجنة التصديق.
• الموافقة على قائمة الأسئلة الخاصة باختبارات الشهادة.
• تتكون لجنة التصديق من رئيس (في بعض الهياكل قد يكون للرئيس نائب) ، وسكرتير وأعضاء اللجنة.
• تمت الموافقة على تكوينها من قبل رئيس المؤسسة.
• هيئة المصادقة هي التي تحدد شكل التصديق.

قد تكون لجنة التصديق هيئة دائمة تراقب مستوى المؤهلات المهنية لمتخصصي المنظمة. موضوع دراسة اللجنة هو ردود الفعل على عمل كل موظف ، والتي جمعها مديره ، بناءً على نتائج مهمة منفصلة ، ولفترة معينة.

يوافق رئيس المؤسسة على جدول الشهادات ، والذي يتم لفت انتباه كل شخص معتمد في موعد أقصاه شهر واحد قبل بدء الشهادة. يشير الجدول الزمني إلى تاريخ ووقت الشهادة ، وكذلك تاريخ تقديم المستندات اللازمة لكل شخص معتمد إلى لجنة التصديق.

5. تنفيذ الشهادة

يمكن الحصول على الشهادة في المؤسسة على مرحلتين أو أكثر.

فمثلا:

المرحلة الأولى- تجارب الاختبار (الاختبار) ؛

المرحلة الثانية- المقابلات الفردية.

في هذه الحالة ، كجزء من الشهادة ، يخضع كل موظف لاختبارات مهنية ، مما يجعل من الممكن تحديد المجالات الرئيسية للتطوير المهني ، سواء بالنسبة للموظف نفسه أو للفريق ككل.

الغرض من المرحلة الأولى- تقييم جاهزية الموظف في مجال المعرفة المهنية بناءً على نتائج الاختبار على الموضوعات المقترحة في الاختبارات.

لتنفيذ هذه المرحلة ، يجب على المنظمة تطوير بنك من الاختبارات ، يتكون من أسئلة ذات إجابات ومهام بديلة حول مواضيع مهنية. يجب أن تغطي الاختبارات مجموعة واسعة جدًا من القضايا وأن تعكس جميع التغييرات والإضافات الحالية للإطار التشريعي والتنظيمي الحالي.

يتم التحضير لاختبارات الشهادة إما من قبل لجنة إصدار الشهادات ، أو من قبل هيئة دائمة أخرى (قسم) في المنظمة. يمكن إعداد أسئلة لإدراجها في اختبارات الشهادات من قبل كبار الخبراء. يجب أن يكون عدد الأسئلة المقترحة في حزمة الاختبار كافيًا لتشكيل مجموعة الخيارات المطلوبة ، اعتمادًا على عدد المتخصصين المعتمدين.

تحدد لجنة الشهادات العدد (أو النسبة المئوية من العدد الإجمالي) للإجابات الصحيحة ، والتي تحدد إكمال اختبار الشهادة بنجاح. للتعرف على نتيجة الاختبار على أنها إيجابية ، يجب ألا يقل عدد الإجابات الصحيحة عن 2/3 من العدد الإجمالي.

الغرض من المرحلة الثانية من الشهادة- هو القرار المتعلق بامتثال الموظف للوظيفة التي يشغلها ووضع توصيات لتحسين تنظيم عمل المختصين ونظام إدارة الحياة الوظيفية.

في موعد لا يتجاوز أسبوعين قبل بدء الشهادة المجدولة ، وفقًا للقانون التنظيمي الداخلي الحالي ، يتم تقديم المستندات المعدة خصيصًا والمنفذة بشكل مناسب إلى لجنة الاعتماد لكل موظف يتم اعتماده:

• استبيان يوضح هوية الموظف (الاسم الأخير ، الاسم الأول ، اسم العائلة للموظف ، المنصب الذي تم شغله في وقت الشهادة وتاريخ التعيين في هذا المنصب ، قائمة بالقضايا الرئيسية التي شارك فيها) ؛
• ورقة موجزة مع نتائج الاختبار (تصدر بناءً على نتائج الاختبار) ؛
• مراجعة لموظف خاضع للشهادة موقعة من مشرفه المباشر ومعتمدة من قبل مدير أعلى.

قد تكون هناك مستندات أخرى مطلوبة لتقديمها إلى لجنة إصدار الشهادات وفقًا للقانون التنظيمي المحلي الحالي.

المراجعة هي الوثيقة الأساسية التي تميز مستوى المهارات النظرية والعملية للموظف وصفاته الشخصية والأخلاقية وامتثال هذا المستوى لمتطلبات الوظيفة التي يشغلها.

عند إجراء شهادة موظف ، بالإضافة إلى المؤشرات المشتركة بين جميع فئات الموظفين ، يجب أن تعكس مراجعة الموظف مستوى التعليم ، ومقدار المعرفة الخاصة ، وخبرة العمل في هذا المنصب أو منصب مشابه ، بالإضافة إلى المناصب التي تسمح واحد لاكتساب المعرفة والمهارات اللازمة لأداء العمل المقدم لهذا المنصب - لكل صناعة ومجموعة من الموظفين ، يجب توفير مؤشراتهم الخاصة ومعايير التقييم.

على سبيل المثال ، قد تتضمن المراجعة الخصائص التالية:

• درجة الاستقلال فيما يتعلق بأداء الواجبات الرسمية ؛
• جودة أدائهم ومسؤوليتهم عن العمل المنوط بهم ؛
• القدرة على التكيف مع الوضع الجديد لتطبيق مناهج جديدة لحل المشاكل الناشئة ؛
• القدرة على تنظيم عمل المرؤوسين ؛
• أسلوب التواصل مع المرؤوسين ، المقياس الفعلي للقيادة ، إلخ.

يتم إجراء مقابلة فردية بحضور الشخص المعتمد ورئيس الوحدة الهيكلية ذات الصلة في المنظمة. تنظر لجنة التصديق في المواد المقدمة ، وتستمع إلى الموظف ورئيس الوحدة المعنية ، وإذا لزم الأمر ، مشرفه المباشر ، بشأن مسألة أداء الشخص المعتمد. يجب أن تتم مناقشة الصفات المهنية والتجارية والشخصية للموظف المعتمد في جو من الموضوعية والدقة والنية الحسنة.

في حالة تخلف الموظف عن الحضور في اجتماع لجنة التصديق دون سبب وجيه ، يمكن إجراء التصديق في غيابه.

قائمة تقريبية لمؤشرات تقييم مؤهلات الموظفين:

• التعليم؛
• خبرة العمل في التخصص.
• الكفاءة المهنية
• معرفة الإجراءات القانونية التنظيمية اللازمة للعمل ؛
• التعرف على الخبرة المحلية والأجنبية في هذا المجال ؛
• القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة لتحقيق الأهداف المحددة ؛
• جودة العمل النهائي ؛
• القدرة على التكيف مع الوضع الجديد وإيجاد مناهج جديدة لحل المشاكل الناشئة ؛
• حسن توقيت أداء الواجبات الرسمية ؛
• المسؤولية عن نتائج العمل ؛
• كثافة العمل (القدرة على التعامل مع قدر كبير من العمل في وقت محدود) ؛
• القدرة على العمل مع المستندات ؛
• القدرة على التنبؤ والتخطيط وتنظيم وتحليل عمل المرؤوسين ؛
• القدرة في وقت قصير على إتقان الوسائل التقنية التي تضمن زيادة إنتاجية العمل وجودة العمل ؛
• أخلاقيات العمل وأسلوب الاتصال.
• القدرة على الإبداع وريادة الأعمال ؛
• المشاركة في الأنشطة التجارية ؛
• استقلال؛
• القدرة على احترام الذات.

بمعنى آخر ، يستند تقييم مؤهلات أداء الموظف الذي يتم تقييمه إلى الاستنتاج حول امتثاله لأحكام الوصف الوظيفي ، وتحديد حصة مشاركته في حل مجموعة المهام ، وتعقيد العمل الذي يؤديه له ، وفعاليته. في الوقت نفسه ، يجب أن تؤخذ في الاعتبار معرفته المهنية وخبرته العملية والتدريب المتقدم وإعادة التدريب ، وفيما يتعلق بمجموعة المناصب المقابلة - المهارات التنظيمية.

يتم تسجيل نتائج الشهادة في ورقة التصديق.

6. اتخاذ القرارات بناء على نتائج الشهادة.

بناءً على نتائج التقييم ، لكل موظف تم تقييمه ، تقدم لجنة التقييم أحد التقييمات التالية:

• يتوافق مع المنصب الذي تم شغله ؛
• يتوافق مع الوظيفة التي تم شغلها ، رهنا بتحسين العمل وتنفيذ توصيات لجنة التصديق مع مرور إعادة التصديق بعد فترة محددة ؛
• لا يتناسب مع الموقف.

وتحرر قرارات لجنة المصادقة في محضر يوقع عليها أعضاء لجنة المصادقة الحاضرين في الاجتماع.

يجب إصدار الإخطار بنتائج الشهادة إلى الموظف أو إرسالها بالبريد (بالبريد المسجل) في موعد لا يتجاوز 5 أيام بعد يوم التصديق ، ما لم ينص المستند الحالي على خلاف ذلك. مستخرج من محضر لجنة التصديق مرفق بملف الموظف الشخصي.

بناءً على نتائج الشهادة ، قد تقدم لجنة التصديق التوصيات التالية لينظر فيها رئيس المنظمة:

• حول مكافأة الموظفين الأفراد على إنجازاتهم ؛
• على التدريب المتقدم للموظفين الأفراد ؛
• بشأن التغييرات في حجم رواتبهم الرسمية ؛
• بشأن إنشاء أو تغيير أو إلغاء المكافآت للرواتب الرسمية ؛
• عند الإدراج في احتياطي الترشيح ؛
• عند خفض رتبته أو فصله من منصبه ؛
• على تحسين أداء الموظفين المعتمدين ونتائج أعمالهم.

عند إصدار التوصيات ، يجب أن تشير لجنة التصديق إلى الدوافع ذات الصلة التي تم تشكيلها من أجلها. يتم إبلاغ نتائج الشهادة إلى رئيس المنظمة في غضون أسبوع بعد اكتمالها. يتخذ رئيس الشركة (رئيس القسم المعني) ، مع الأخذ في الاعتبار تقييم نتائج الشهادات والتوصيات المقترحة ، ووفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي ، قرارًا بشأن التطوير المهني الإضافي للموظفين ؛ حوافز مادية ومعنوية للموظفين على إنجازاتهم ؛ بشأن التغييرات في حجم الرواتب الرسمية للمناصب ذات الصلة ؛ إنشاء أو تغيير أو إلغاء علاوات رواتب الموظفين. عن ترقية.

يمكن أن تكون نتائج الشهادة بمثابة أساس للاعتراف بأن الموظف المعتمد لا يتوافق مع الوظيفة التي شغلها ولاتخاذ قرار بإرساله إلى تدريب متقدم (إعادة التدريب) أو ، بموافقته ، للانتقال إلى وظيفة أخرى. إذا لم يوافق الشخص المعتمد على اتجاه التدريب المتقدم (إعادة التدريب) واستحالة نقل هذا الموظف إلى وظيفة أخرى ، يحق للرئيس اتخاذ قرار بشأن فصله. يتم اتخاذ هذه القرارات في مدة لا تزيد عن شهرين من تاريخ التصديق. بعد انتهاء الفترة المحددة ، لا يُسمح بتخفيض حجم الراتب الرسمي أو تخفيض أو إلغاء المكافآت له ، ولا يُسمح بفصل الموظف بناءً على نتائج هذه الشهادة. لا يتم احتساب وقت المرض وإجازة المدير المعتمد (المتخصص) في فترة شهرين.

إذا كان هناك خلاف كتابي من الشخص المعتمد مع استنتاجات الشهادة ، يتم النظر في المواد من قبل لجنة خبراء خاصة.

يتم إدخال مواد التصديق عن طريق خدمة شؤون الموظفين في الملف الشخصي للموظف المعتمد فقط بعد النظر في التفسيرات المكتوبة واتخاذ القرارات النهائية بشأنها.

7. تحليل نتائج الشهادات

لا ينبغي أن ينتهي التقييم الفعال بتقديم نموذج التقييم إلى قسم الموارد البشرية. في نهاية الشهادة ، وكذلك في نهاية أي مشروع ، من الضروري تقييم ما إذا كانت الأهداف قد تحققت. من المهم ألا تفقد المعلومات التي تم جمعها أثناء الشهادة. ووضع خطة عمل - سواء للمؤسسة ككل أو للمديرين والموظفين الأفراد. يجب أن تكون الخطة واضحة ودقيقة وقابلة للقياس. نطاق نتائج الشهادات واسع جدًا.

لا يمكن أن يعطي تحليل نتائج التصديق فهماً أفضل لأنشطة موظف معين فقط. تمنح الشهادة الكثير لفهم الوضع في المنظمة. من الواضح أن النتائج تعتمد على الهدف الذي تم تحديده والطرق المستخدمة.

بالنسبة لموظف معين ، بناءً على نتائج الشهادة ، من الممكن استخلاص استنتاجات معقولة حول الحاجة إلى التدريب والتطوير ، ومكانه في المنظمة ، والتخطيط الوظيفي ، وتغيير الراتب ، والإجراءات التأديبية.

عند تحليل نتائج الشهادة ، من الممكن تقييم ما يحدث في المنظمة ككل وفي الأقسام الفردية ، ومدى معقولية توزيع العمل. يمكن أن تكون الاستنتاجات الرئيسية التي يمكن استخلاصها ، وتقييم نتائج الشهادة ، هي التالية: كيفية تخطيط الموارد البشرية ، وما إذا كان من الممكن تنفيذ خطط المنظمة بالموارد المتاحة ، وما إذا كان من الممكن زيادة إنتاجية العمل ، وما هو اللازمة لإدخال تقنيات جديدة وتغيير ظروف العمل ، سواء كانت القواعد والقواعد المعتمدة في المنظمة ، ولا سيما معايير حماية العمل.

عند تحليل نماذج التصديق المكتملة ، تتلقى الشركة فكرة موضوعية عن الكفاءة الإدارية للمديرين. كما أن المديرين القادرين على تقييم عمل المرؤوسين بكفاءة سيقومون أيضًا بملء نماذج الشهادات بكفاءة وموضوعية أثناء عملية إصدار الشهادات ، وتجنب التقديرات المتوسطة أو المنحازة أو التعليقات غير المعقولة أو غير ذات الصلة.

من الضروري أن تقرر في مرحلة التحضير للحصول على الشهادة كيفية تلخيص المواد المتراكمة وتنظيمها حتى لا يتم دفنها تحت كومة من الأوراق.

من المهم جدًا تطوير خطة عمل بناءً على نتائج الشهادة. لا يجب أن تكون الخطط كبيرة. يمكنك حتى تسميتها ليست خططًا ، بل إجراءات. الشيء الرئيسي هو أن نتائج التحليل (الشهادة) لا تضيع.

على سبيل المثال ، إذا كان الغرض من الشهادة هو تحديد الحاجة إلى تدريب الموظفين ، فمن الضروري وضع خطة لمثل هذا التدريب ؛ إذا تم تنفيذ الشهادة من أجل تقييم امتثال أنشطة الموظفين للمتطلبات ، فيجب وضع خطة عمل لجعل الأنشطة والمتطلبات متوافقة.

الفصل 2. مركز التقييم أو مركز تقييم الموظفين

تقوم الشركات الكبيرة اليوم بإنشاء برامج خاصة لتقييم إمكانات موظفيها باستخدام طريقة تسمى مركز التقييم (من مركز تقييم اللغة الإنجليزية - مركز التقييم).

مركز التقييم هو وسيلة للتقييم الشامل للموظفين على أساس استخدام نظام من الأساليب التكميلية ، تركز على سلوك العمل الفعلي للموظفين الذين تم تقييمهم مع مراعاة خصوصيات متطلبات المناصب الوظيفية. يكمن جوهر الطريقة في إنشاء تمارين تحاكي اللحظات الأساسية لنشاط الشخص الذي يتم تقييمه ، والتي تتجلى فيها صفاته المهنية المهمة. يتم تقييم درجة خطورتها من قبل متخصصين مدربين ، وبناءً على هذا التقييم ، يتم التوصل إلى استنتاجات حول درجة ملاءمة الشخص لهذا العمل ، أو التقدم الوظيفي ، أو الحاجة إلى الاستشارات النفسية الفردية ، أو التصحيح النفسي أو الاجتماعي- تدريب نفسي.

1. الخصائص الرئيسية للطريقة.

• يجري إنشاء نظام تقييم يهدف إلى تحديد إمكانات الموظفين ؛
• يتم اختبار المشاركين باستخدام تمارين وتقنيات مختلفة ؛
• يتم تقييم السلوك المرصود للموضوعات ، وليس الفرضيات حول الأسباب الكامنة وراءه ؛
• يتم تقييم كل مشارك من قبل العديد من الخبراء ؛
• يتم فصل مرحلتي "الملاحظة" و "التقييم" في الوقت المناسب لتحقيق قدر أكبر من الموضوعية ؛

2. أنواع المشاكل التي تحلها الطريقة

• اختيار المرشحين للعمل في المنظمة ؛
• تقييم الحاجة إلى تطوير وتحسين الصفات الإدارية للمديرين التنفيذيين ؛
• تحديد الموظفين الذين لديهم إمكانية الحصول على مزيد من الترقية ؛
• تنظيم وتنفيذ الرقابة الداخلية ؛
• تطوير سياسة شؤون الموظفين في الشركة

فوائد استخدام مركز التقييم.

• تقييم صالح لإمكانيات الفرد ، ولا يتأثر بظروف العمل ، وتصنيفات الرؤساء وميولهم ، أو الاختلافات في الأدوار والمهن.
• إجراءات موضوعية تقيس جميع المشاركين من حيث الصفات أو القدرات ذات الصلة باستخدام معيار مكافئ.
• فرصة لتعلم الدوافع الفردية (الاحتياجات والتوقعات والأهداف والاهتمامات) باستخدام إجراءات قياسية خارج بيئة العمل المعتادة.
• القدرة على تحديد نقاط القوة والضعف لكل مشارك واستخدام هذه المعلومات لتحديد التطور الوظيفي.
• تكوين مجموعة من الأشخاص ذوي الإمكانات الإدارية العالية والذين يمكنهم ، بعد التدريب المناسب ، تولي مناصب إدارية ذات احتمالية عالية للنجاح.

استخدام طريقة التقييم هذه مؤكد فوائد للمشاركين:

• تكافؤ الفرص لإثبات إمكاناتك للتقدم بغض النظر عن مسؤوليات ونتائج الوظيفة الحالية.
• فهم أفضل لما يفعله المدير والصفات التي يحتاجها.
• فرصة للتعبير عن اهتماماتك وأهدافك وتوقعاتك المهنية في بيئة مصممة خصيصًا للاستخدام الفعال للمعلومات.
• فرصة للتعلم من التعليقات حول نقاط القوة والضعف الفردية لديك والإمكانات الشاملة لأغراض التطوير الذاتي.
• القدرة على اتخاذ قرارات بشأن خطط حياتك المهنية الشخصية وأهداف حياتك بناءً على مزيد من المعلومات.

3. الأساليب المتبعة في إجراء مركز التقييم

1. اختبار التشخيص النفسي- الحصول على معلومات حول الصفات التي تؤثر بشكل كبير على سلوك الشخص في المنظمة وتضمن فعاليته المهنية ، فضلاً عن وصف وتقييم الحالة الراهنة وآليات التكيف ومصادر المشاكل (في الأنشطة الفردية وفي التفاعل مع أشخاص آخرين) ، وتحديد الفرص المحتملة. تتيح هذه الطريقة إمكانية ربط نتائج المرشحين المختلفين مع بعضهم البعض ، وكذلك مع المعايير العامة والجماعية.

2. مقابلة السيرة الذاتية- الحصول على معلومات حول الأهداف والقيم المهنية والمهارات التنظيمية والصفات التواصلية والشخصية من الشخص الذي يتم تقييمه من أجل تحقيق أقصى قدر من الموضوعية في التقييم النهائي. تساعد مقابلة السيرة الذاتية في توضيح الواقعية والتوجه المهني لأهداف المشارك ، وتقييم مستوى إنجازاتهم وإخفاقاتهم ، والتركيز على النمو المهني والترقية ، ومجموعة من الاهتمامات المشتركة.

3. ألعاب الأعمال ولعب الأدوار ،نمذجة مواقف النشاط الجماعي والحصول على معلومات حول الطرق والوسائل النموذجية للسلوك البشري فيها ، وكذلك حول ميزات تفاعل الأشخاص في مجموعة عند حل مهمة مشتركة لهم. في سياق ألعاب الأعمال ، يتم تقييم مهارات الاتصال والمهارات التنظيمية لدى المشاركين ، والقدرة على مناقشة وجهة نظرهم ، والاتساق ، والديناميكية ومرونة التفكير ، والإبداع ، ويتم تحديد موقف كل مشارك في مناقشة جماعية.

4. الألعاب التنظيمية والإدارية.نمذجة الوضع الإداري من أجل تقييم مهارات اتخاذ القرارات بشأن استراتيجية تطوير المنظمة وأجزائها الفردية. تعتمد اللعبة على مادة المشاكل الحقيقية لهذه المنظمة ، ومناقشتها مهمة في الوقت الحالي وتتيح تقييم القدرات الإدارية العقلية للمرشحين ، فضلاً عن تقديم برامج عمل محددة لهم.

4. القواعد العامة لإجراء إجراءات التقييم.

تهدف أي إجراءات في مركز التقييم إلى جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات التشخيصية ، ويجب أن تهدف جميع إجراءات الخبير أثناء التقييم إلى جمع معلومات حول القدرات الحالية للموضوع.

في عملية التقييم ، يجب أن تكون ظروف العمل لجميع المواد معادلة ، من الضروري تقليل تأثير جميع العوامل الموضوعية التي يمكن أن تؤثر على النتيجة.

في عملية التقييم ، من المهم الحصول على معلومات موثوقة حول سلوك الموضوع في الوضع الطبيعي. لذلك ، عند إجراء التقييم ، من الضروري تقليل "تأثير الفحص" إلى الحد الأدنى عندما يتصرف الشخص الذي يتم تقييمه ليس كما سيتصرف في الحياة الواقعية ، ولكن كما يتوقع الخبير أن يراه.

قبل كل اختبار أو تمرين ، يجب إعطاء تعليمات دقيقة للغاية وصارمة ، والتي قد تشمل:

أ) وصف أمر العمل (مراحل التمرين ، وقواعد تحديد النتائج ، وتكوين المواد التي يجب تسليمها في نهاية التمرين ، وما إلى ذلك)

ب) قواعد السلوك أثناء التمرين (لوائح الوقت ، وقائمة بالأدوات التي يمكن استخدامها ، ومتى وكيف يمكنك طرح الأسئلة ، وهل من الممكن مقاطعة العمل ، وما إلى ذلك)

في عملية ملء الاختبارات ، يُنصح بمراقبة كيفية عمل المشاركين ، وهذا سيوفر فرصة لجمع معلومات إضافية حول الصفات النفسية والتجارية.

6. مراحل بناء التقييم.

1. يتضمن إعداد المشروع العمل على تحديد الأهداف والتوقيت والنطاق والنتائج المحتملة للتقييم وآفاق مشاريع الموظفين والقرارات في منظمة معينة.

2. يسمح لك تحليل الأنشطة وتشكيل معايير التقييم بتحقيق فهم أعمق لخصائص أنشطة الموظفين الذين تم تقييمهم وخصائص الثقافة التنظيمية وأنماط التفاعل المستخدمة في المنظمة. وينتهي بتشكيل معايير التقييم وتطوير مقاييس المراقبة.

3. يتكون تصميم برنامج مركز التقييم من تصميم إجراءات التقييم وينتهي بوضع خطة تنظيمية لتنفيذ البرنامج ، ووصف للمتطلبات والقيود.

4. تدريب ممثلي المنظمة (مراقبين - مقيمين) على مهارات الملاحظة وتطوير مهارات محددة والاستعداد للمشاركة في برنامج العمل داخل مركز التقييم.

5. تنفيذ برنامج مركز التقييم أي تنفيذ الإجراءات المخطط لها لغرض جمع المعلومات الشخصية الشخصية.

6. يشمل تحليل البيانات التي تم الحصول عليها تلخيص وتلخيص النتائج وإعداد المواد النهائية

7. تصنيف المعايير داخل مراكز التقييم.

الصفات- الخصائص الفردية للشخص. عند العمل مع هذا النوع من المعايير ، يتم افتراض أن الأشخاص ذوي الخصائص والمهارات والقدرات والسمات المميزة المعينة سوف يتعاملون بشكل فعال مع نوع معين من النشاط. هذا النوع من المعايير هو الأكثر ملاءمة في اختيار الموظفين للوظائف حيث لا يمكن تنظيم الأنشطة بشكل صارم ولديها تغير كبير في الموقف.

أنشطة- وصف خاص للعمل من خلال مجموعة من الإجراءات النموذجية ، تم الحصول عليها على أساس تحليل النشاط. عند استخدام هذا النوع من المعايير ، يُفترض أن الأشخاص الذين يؤدون نوعًا معينًا من العمل بفعالية سينجحون أيضًا في مكان العمل هذا في المستقبل. من الفعال استخدام هذه الأنواع من المعايير عند تقييم موظفي الإدارة التنفيذية ، الذين تشكلت أنشطتهم بالفعل ويمكن وصفها.

الأدوار- وصف العمل من خلال تحديد شروط النشاط وخصوصيات الأدوات وخصائص التفاعل مع الشركاء. عند التقييم باستخدام هذا المعيار ، من المفترض أن فعالية الموظف تعتمد على قبوله لتلك الأهداف والغايات والقيم التي حددها الدور المهني. هذا النوع من المعايير هو الأنسب لبرنامج مركز التقييم المستخدم لتطوير الموظفين.

أمثلة على الفئات المتدرجة

الصفات:

1. القدرة على اتخاذ القرارات. الجدل والمقارنة التقييمية.
2. الإبداع والتفكير المنظومي.
3. مهارات التواصل.
4. القدرة على الإقناع والتعاون.
5. مهارات التعامل مع الآخرين.
6. القدرة على التفاوض.
7. التنظيم الذاتي والقدرة على إدارة الوقت.
8. مهارات تنظيمية.
9. القدرة على التعلم.
10. التوجه التجاري والتجاري.
11. المثابرة والعزيمة.
12. عزم.
13. الاستقلال ، المبادرة ، النشاط.
14. الاستعداد للتغيير والمرونة.

أنشطة:

1. مهارات التخطيط
2. القدرة على تحليل المعلومات.
3. مهارات الاستجابة الفعالة في المواقف غير القياسية ؛
4. تحمل الاجهاد؛
5. الذكاء الاجتماعي
6. مهارات الاتصال (الاستعداد للتواصل) ؛
7. مقاومة الإحباط
8. القدرة على حل النزاعات.
9. التطابق المهني
10. القدرة على التفاوض.
11. تنسيق المجموعة
12. صياغة واضحة للأفكار ؛
13. استخدام مهارات الاستماع النشط.
14. توليد الفكرة
15. القدرة على التبديل بسرعة من مهمة إلى أخرى ؛
16. عدم التعلق بالمشاعر السلبية ؛
17. الاتجاه إلى المحاور

8. مرحلة تحليل النشاط وتشكيل معايير التقييم. عمل قائمة بالمتطلبات.

المادة الرئيسية لتجميع قائمة المتطلبات هي نتيجة المقابلات مع المديرين الذين لديهم خبرة كافية في المنظمة. يتم استخدام مخططات وصفية قياسية مختلفة كإطار مرجعي منهجي مساعد لإجراء المقابلات.

بناءً على نتائج التقييم ، من الممكن وضع ملف تعريف لمتطلبات الوظيفة. يتم بعد ذلك تجميع الملفات الشخصية الناتجة عن الوظائف الفردية في كتالوج من المتطلبات ، مع مراعاة المستوى المستهدف للوظائف.

مخطط كتالوج المتطلبات

1. المتطلبات الوظيفية

• والإدارة والقيادة
• الاتصالات
• مهنة

2. متطلبات التأهيل

• تقنيات الإدارة
• الخبرة الإدارية (خبرة العمل في المنصب ، خبرة العمل كقائد ، خبرة العمل في المنظمة)
• المعرفة المهنية (مستوى التدريب المهني ، ومدة وجودة التدريب)

3. المتطلبات التنظيمية

• أسلوب القيادة (يتم تحديده بشكل أساسي حسب نوع المنظمة والطريقة المناسبة لهذا النوع من إدراج الفرد في الأنشطة التنظيمية)

هناك عدة طرق رئيسية لتشكيل معايير التقييم:

• من خلال النتيجة النهائية ، المبنية على تحليل نتائج العمالة المتوقعة من الموظف في مكان عمل معين ؛
• من النموذج المثالي للشخصية ، المبني على تحليل "الصورة النفسية" ودراسة سمات الموظف الناجح ؛
• من خلال دراسة متطلبات الوظيفة ، المبنية على تحليل العمل نفسه ، إما من خلال دراسة الوثائق التنظيمية التي تنظمها ، أو من خلال تحليل النشاط بطرق مختلفة من الاحتراف ؛
• بمساعدة تقييم الخبراء المبني على تقييم الموظفين الأكفاء ؛
• طرق أخرى (مثل محاكاة اللعبة).

اعتمادًا على تفاصيل المنظمة ودرجة اليقين وتثبيت الأنشطة التي يقوم بها الموظفون ، يمكن تنفيذ مرحلة تحليل النشاط في اتجاهين مختلفين:

1. إذا تم إنشاء المنظمة للتو ، والأنشطة التي سيتم تحليلها تتشكل فقط ، إذا كانت المنظمة على دراية بالتغيير الهام القادم في طرق العمل ، فمن الممكن بناء نموذج لأنشطة المنظمة على النحو التالي: المستويات الكاملة والفردية للتسلسل الهرمي من خلال إجراء ألعاب خاص تم إنشاؤه خصيصًا. يتيح هذا الخيار إمكانية تحليل الحالة الحالية للمؤسسة وتحديد نموذج الهيكل الموجه نحو المستقبل.

2. إذا كانت المنظمة تعمل لفترة طويلة ، إذا تم بالفعل إنشاء هيكل المؤسسة والأنواع الرئيسية للأنشطة والمهمة هي تحليلها وإصلاحها ، وربما تصحيحها ، عندئذ يمكن تنفيذ هذا العمل باستخدام الإجراءات الموضوعة في إطار نهج "تحليل الأنشطة" ، والذي يتم تنفيذه على مرحلتين:

• تدريب الخبراء ، أي هؤلاء الموظفين الذين يشاركون كباحثين في تحليل الأنشطة.
• تحليل النشاط الحقيقي.

تستخدم برامج مراكز التقييم النموذجية عددًا كبيرًا من الإجراءات المختلفة ، وفي بعض الأحيان توفر معلومات متنوعة للغاية. في هذا الصدد ، تعتبر لحظة نقل البيانات التي تم الحصول عليها باستخدام طريقة محددة إلى حالة معلومات الموظفين مهمة للغاية. هناك طريقتان رئيسيتان لمعالجة البيانات الأولية والحصول على معلومات الموظفين بناءً عليها:

1. طريقة تعداد رقمية، والتي تقارن الدرجات التي حصل عليها موضوع الاختبار لكل معيار من معايير التقييم. للقيام بذلك ، يتم ترجمة جميع نتائج الإجراءات الفردية إلى واحدة ، أي. مقياس تسجيل مشترك لجميع الطرق.

2. نهج نوعي، حيث يتم تقديم وصف مفيد للسلوك السلوكي للموضوع وفقًا للمعايير المقيمة وتشكيل الصورة النهائية.

اعتمادًا على أهداف التقييم وأشكال عرض النتائج ، يمكن استخدام نهج أو آخر.

لتحقيق الدقة العالية والمعلوماتية والتنبؤ بنتائج مركز التقييم ، بغض النظر عن طريقة معالجة البيانات المستخدمة ، هناك حاجة إلى الكثير من العمل المنهجي التحضيري ، والذي يجب أن يشمل:

• التعرف على نتائج استخدام كل إجراء لأغراض التشخيص ؛
• تجريب ومقارنة نتائج تطبيق الإجراء بنتائج الطرق التي تم اختبارها مسبقًا ، والتحقق من التشخيصات عند تقييم معايير محددة ؛
• تسليط الضوء على المؤشرات وتسجيلها ، وإنشاء منهجية واستخدام الإجراء داخل مركز التقييم.

9. معالجة النتائج واستخدامها.

بعد برامج مركز التقييم ، يجب تحليل البيانات المتعلقة بالمواضيع التي تم الحصول عليها أثناء الإجراءات ومقارنتها وتجميعها في معلومات كاملة.

هناك عدة مراحل لمعالجة المعلومات:

1. المعالجة الأولية لنتائج الاختبار والتمارين المتخصصة والجماعية.

2. ترجمة النتائج المتحصل عليها إلى مؤشرات حسب معايير التقييم.

3. تقييم وتحويل المؤشرات إلى درجات وفق المعايير.

4. مقارنة الدرجات التي تم الحصول عليها بمعيار واحد في إجراءات مختلفة ، وصياغة النتيجة النهائية وإعداد جداول درجات فردية.

6. إعداد المواد المعممة على مجموعة القوائم المرتبة المقيمة وخرائط توزيع الموظفين.

الفصل 3. الجوانب القانونية لتقييم الموظفين.

يبدو أن معرفة القانون وفهمه يمثلان أولوية قصوى في العديد من مجالات إدارة شؤون الموظفين.

• لا ينبغي أن تختلف قرارات الموظفين باختلاف الجنس والعمر والجنسية والدين للأشخاص المعنيين ؛
• يجب أن يكون نظام الشكاوى والمراجعة الرسمي للمكتب متاحًا لمن لا يوافق على تلك القرارات ؛
• يجب استخدام أكثر من مقيِّم مستقل ؛
• من المهم في جميع الإجراءات الاسترشاد بالنظام الرسمي لاتخاذ القرارات المتعلقة بشؤون الموظفين ؛
• يجب أن يكون للمُثمنين إمكانية الوصول إلى المواد التي تميز أداء الموظف المُقيَّم ؛
• ينبغي تجنب تقييم صفات مثل "الموثوقية" و "الطاقة" و "القدرة" و "الموقف الشخصي" ؛
• يجب اختبار بيانات تقييم الأداء تجريبياً ؛
• يجب أن تكون معايير الأداء معروفة للموظفين ؛
• يجب تزويد المقيّمين بالإرشادات حول كيفية إجراء تقييمات الأداء ؛
• يجب إجراء التقييم على مهارات وظيفية محددة ، وليس في سياق "عام" ؛
• يجب إعطاء العمال الفرصة للحصول على آراء حول صفاتهم.

استنتاج

تقوم المنظمات بتقييم موظفيها بشكل دوري لتحسين أدائهم وتحديد احتياجات التطوير المهني. التقييم المنتظم والمنتظم للموظفين له تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين وتطورهم المهني ونموهم. في الوقت نفسه ، تعد نتائج التقييم عنصرًا مهمًا في إدارة الموارد البشرية ، لأنها توفر فرصة لاتخاذ قرارات مستنيرة بشأن المكافآت والترقية والفصل وتطوير الموظفين.

يعد اختيار طرق تقييم الموظفين لكل منظمة محددة مهمة فردية ، والتي لا يمكن حلها إلا من قبل إدارة المنظمة نفسها ، ربما بمساعدة مستشارين محترفين. تمامًا مثل نظام التعويض ، يجب أن يأخذ نظام الشهادات في الحسبان ويعكس عددًا من العوامل - الأهداف الإستراتيجية للمنظمة ، وحالة البيئة الخارجية ، والثقافة والهيكل التنظيمي ، وخصائص القوى العاملة المستخدمة فيها. في المنظمات المستقرة ذات الهيكل الهرمي المستقر ، كقاعدة عامة ، يمكن استخدام الأساليب التقليدية للتقييم بشكل فعال ؛ بالنسبة للمنظمات الديناميكية التي تعمل في بيئة متغيرة ، تعد الأساليب غير التقليدية أكثر ملاءمة. عند اختيار نظام تقييم الأداء ، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لامتثاله لأنظمة إدارة شؤون الموظفين الأخرى - التعويضات والتخطيط الوظيفي والتدريب المهني - من أجل تحقيق تأثير تآزري وتجنب النزاعات والتناقضات.

شركة "مركز تطوير الموظفين»تعمل في مجال تطوير وتنفيذ التقنيات التنظيمية الحديثة في مجال إدارة شؤون الموظفين.

نحن لا نحل المهام التي تحددها الشركة فحسب ، بل نقوم أيضًا بتدريب الموظفين ، بما في ذلك مديري الموارد البشرية ، على حل هذه المشكلات بشكل مستقل. حظيت أساليب التشخيص وبرامج التدريب لدينا بتقدير كبير في العديد من الشركات الكبيرة في سانت بطرسبرغ ، مثل مجموعة شركات LSR (مشروع 45) ، MosNarBank ، Novaya Era LLC ، Coca-Cola ، LISSANT CJSC ، KAMAZ LLC (Nizhnekamsk) و الآخرين ، الذين يمكننا تقديم توصياتهم لك شخصيًا.

ندعوك للنظر في الخيارات التالية اتجاهات تنمية الموظفينفي إطار التعاون:

1. برامج تدريب الموظفين

مهارات الإدارة	تطوير الرسالة والفلسفة والاستراتيجية ؛ تحفيز الموظفين وتحديد المهام ؛ المبادئ الأساسية لإدارة الوقت ؛ تحديد الهدف الفعال ؛ الاتصالات الداخلية: حل المواقف الصعبة ؛ التلاعب في الأعمال التجارية والحماية منها ؛ التدريب على تشكيل مقاومة الإجهاد والعمل الجماعي
مهارات التواصل	تدريب المبيعات النشط تدريب المبيعات الموجه نحو العملاء ؛ التدريب الفعال على التفاوض ؛ تدريب التواصل الفعال ؛ مهارات الخطابة العامة. العرض الذاتي وعرض الشركة
برامج ماركينج-تينج-جوو	أساسيات التسويق التسويق الصناعي ادارة المنتج

2. برامج التقييم والاختيار الفعال للموظفين

• تطوير نظام تصديق في المؤسسة ؛
• مركز التقييم؛
• الاختبار النفسي في التوظيف
• تكوين احتياطي موظفين

3. تشخيصات تطور الشركة

تحليل الوضع الحالي للهيكل التنظيمي ومناطق التطور القريب وتوقع آفاق تطور الشركة.

تشخيص "التيارات الخفية" ، أي تلك الأشكال من العلاقات في الشركة التي تتداخل مع أدائها الفعال. القيام بعدد من الأنشطة التي تهدف إلى فهم الصعوبات القائمة وتكوين علاقات أكثر بناءة.

4. تنظيم خدمة التسويق في المنشأة

• تنظيم واعادة تنظيم خدمة التسويق (خدمة تجارية)
• الاستعانة بمصادر خارجية لعناصر الأنشطة التسويقية
• تطوير الدعم المنهجي للتسويق (طرق تحديد قدرة السوق ، وحساب المؤشرات الاستراتيجية الرئيسية - حصة السوق ، ورضا المستهلك ، والقدرة التنافسية للمنتجات ، وما إلى ذلك ؛ التحليل والتنبؤ بالطلب ؛ تحليل التشكيلة ؛ تحليل السوق ؛ تحليل قاعدة بيانات العملاء ، إلخ. .)
• تطوير برامج لزيادة ولاء المستهلك

5. الاستشارات الإدارية

يشمل الأنشطة التي تهدف إلى إيجاد واستخدام الاحتياطيات لتحسين كفاءة إدارة الشركة. في هذا الاتجاه نقدم برامج التطوير التالية:

• تحسين الهيكل التنظيمي
• تحسين نظام التخطيط والرقابة
• تعظيم جذب واستخدام الموارد البشرية
• أتمتة أنظمة التحكم

6. الدعم النفسي للتغييرات في الشركة

يوفر مركز تطوير الموظفين ذ م م خدمات الاشتراك للشركات.

هذا يشمل:

• التشخيص الدوري للمناخ الاجتماعي والنفسي في الشركة.
• الدعم النفسي للابتكارات وتخصيص "خط ساخن" لموظفي الشركة.
• عند الطلب ، يقوم مستشارونا أيضًا بإجراء جلسات فردية (تدريب) مع موظفي الشركة ، بهدف الكشف عن إمكاناتهم المهنية والشخصية.