الإنتاج الهزيل هو:

نهج منظم لتحديد الخسائر وإيجاد طرق للقضاء عليها من أجل تقليل الوقت بين طلب العميل وشحن البضائع ؛
العمليات التجارية التي تتطلب موارد بشرية واستثمارات رأسمالية ومساحة إنتاج ومواد ووقت أقل في جميع المراحل.

تهدف هذه المنهجية إلى مكافحة الخسائر بجميع مظاهرها: فائض المخزون ، والتراكم ، والتوقف ، والتحركات غير الضرورية ، مع مراعاة راحة وسلامة العمليات للأفراد.

خطة عمل:

1. تحديد القيمة المتوقعة لمنتج معين له خصائص معينة وسعر معين من خلال الحوار مع المستهلكين المهتمين.
2. تحديد التدفق الكامل لإنشاء القيمة التي يتوقعها المستهلك لكل نوع من المنتجات: من المفهوم إلى المنتج الذي وصل إلى المستهلك.
3. تنظيم حركة تدفق خلق القيمة التي يتوقعها المستهلك ، أي التركيز ليس على المؤسسة والمعدات ، ولكن على المنتج و "احتياجاته".
4. الاستماع باستمرار إلى صوت المستهلك ، مما يسمح له بسحب المنتجات من المؤسسة عندما يحتاج إليها.

تم اقتراح الأساليب والأفكار الرئيسية للإنتاج الخالي من الهدر من قبل جي فورد واستخدمت في مصانع فورد في العشرينات من القرن الماضي ، ولكن لأول مرة تم تنفيذها بالكامل في اليابان. أنشأت Toyota نظامًا هدفه تقليل أو إلغاء الأنشطة التي تستهلك الموارد ولا تضيف قيمة ، أي تلك التي لا يرغب المستهلك في دفعها.

يُعرف هذا النظام حاليًا باسم نظام إنتاج تويوتا (TPS) ، وتنعكس مبادئه وأدواته في نسخته الأمريكية - نظام الإنتاج الخالي من الهدر. كانت العديد من العناصر لا تزال في النسخة السوفيتية - التنظيم العلمي للعمل (NOT).

التصنيع الخالي من الهدر هو نهج وطرق تهدف إلى تقليل جميع التكاليف الممكنة وزيادة الإنتاجية. تركز هذه الأدوات بشكل أساسي على جزء الإنتاج من الشركة. من خلال تغيير نظام الإنتاج بناءً على مبادئ التصنيع الخالي من الهدر ، فإننا نحد من الخسائر الداخلية (المخزونات والحركات وما إلى ذلك) وفي نفس الوقت يتم تحرير الأشخاص والمباني والطاقة.

تتركز جهود الموظفين على تلك الأنشطة التي لا تضيف قيمة للمنتج من وجهة نظر المستهلك وبالتالي لا تزيد من القيمة المضافة (الإضافية) للشركة.

معلومات إضافية:

1. يسهل فهم مفهوم التصنيع الخالي من الهدر ، ولكن أصعب شيء هو جعله جزءًا من العمل اليومي.
2. يتطلب التنفيذ الناجح للتصنيع الخالي من الهدر تغييرًا في ثقافة الشركة.
3. يركز مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر على أقصى قدر من الاعتبار لمصالح واحتياجات المستهلكين.
4. إذا ركزنا باستمرار على تقليل الخسائر بجميع أنواعها ، فلن يكون هناك حدًا عمليًا للفوائد التي يمكن تحقيقها.
5. الإنتاج الخالي من الهدر - نهج يهدف إلى جودة امتثال المنتجات المصنعة للمتطلبات المحددة. يتم وصف مبدأ العمل بالجودة وفقًا لنظام TPS على أنه ثلاث ملاحظات: لا تأخذ قطع العمل المعيبة ، ولا تصنع منتجات معيبة ، ولا تنقل المنتجات المعيبة إلى العملية التالية.
6. يتم فك شفرات الاختصار TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) ، على وجه الخصوص ، على النحو التالي: التفكير في نظام الإنتاج - التفكير في نظام الإنتاج.

يسمح لنا التنظيم العالي للعمليات بتجنب التكاليف غير الضرورية تمامًا والمنافسة بنجاح في سوق اليوم.

قلة مشاركة الموظفين وصعوبات إجراء التغييرات في الشركة.

تسليم المنتجات المطلوبة في أقصر وقت ممكن في حالة استلام طلب دون تراكم المخزونات الوسيطة.

تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر

Lean manufacturing هو مفهوم إداري يركز على تحسين العمليات التجارية بأقصى قدر من التوجه نحو السوق مع مراعاة دوافع كل موظف. يشكل التصنيع الخالي من الهدر أساس فلسفة الإدارة الجديدة. الهدف هو: تقليل تكاليف العمالة وشروط إنشاء منتجات جديدة ؛ ضمان تسليم المنتجات للعميل ؛ أقصى جودة بأقل تكلفة. الفكرة الرئيسية هي القضاء على إهدار أي نشاط يستهلك الموارد ولكنه لا يخلق قيمة.

حدد Taiichi Ohno ، مؤسس هذا النظام ، سبعة أنواع من النفايات: بسبب الإفراط في الإنتاج ؛ الوقت بسبب الانتظار في حالة النقل غير الضروري ؛ بسبب خطوات المعالجة غير الضرورية ؛ بسبب فائض المخزون بسبب الحركات غير الضرورية ؛ بسبب المنتجات المعيبة. هناك أيضًا مصدران آخران للنفايات - "الحمل الذي يتجاوز السعة" و "الحمل غير المتكافئ" ، مما يؤدي في النهاية إلى إطلاق المنتجات المعيبة.

الإفراط في الإنتاج. يُطلق على الإنتاج الزائد عادةً إنتاج كمية زائدة من المنتجات أو إنتاجها المبكر قبل ظهور الطلب الحقيقي. في المتاجر ، يؤدي الإنتاج الزائد إلى إنتاج فائض من المنتجات ، وفي المكاتب - إلى إنشاء مستندات غير ضرورية أو معلومات زائدة عن الحاجة. لا يساهم إنتاج كمية زائدة من المنتجات أو إنتاجها المبكر في زيادة الكفاءة ، لأنها مرتبطة باستهلاك مواد إضافية وموارد عمل ، والحاجة إلى تخزين المنتجات الزائدة. هذا يجبر الموظفين على العمل بشكل أسرع من اللازم ، مصحوبًا بخسائر أخرى.

للتخلص من الخسائر الناجمة عن فائض الإنتاج ، يلزم:

تطوير العمليات التكنولوجية بطريقة تجعل العمليات السابقة توفر عمليات لاحقة بشكل موثوق ؛
- وضع قواعد ومعايير الإنتاج لكل مكان عمل في العملية ؛
- توفير إشارات لمنع بدء الإنتاج قبل الأوان.

توقع. دائمًا ما يكون أي توقع - أشخاص أو مستندات أو معدات أو معلومات - خسارة. الانتظار يعني العمل الخامل ، وهذا يؤدي إلى توقف العملية برمتها. الانتظار لا يخلق قيمة مضافة ، والمستهلك بطبيعة الحال غير مستعد لدفع ثمن التوقف. الخسائر من هذا النوع هي الأسهل للكشف عنها. هم مزعجون بشكل خاص للعمال. في أي مكتب ، ليس من غير المألوف أن ينتظر الموظفون وقتًا طويلاً للتوقيعات من الرؤساء ، وفرصة استخدام المعدات المشغولة ، والمكالمات الهاتفية ، واستلام المواد من الموردين ، وما إلى ذلك.

تحليل التواقيع المطلوبة حقًا على المستندات ، وإزالة جميع التواقيع غير الضرورية وتوحيد الإجراء الجديد ؛
- تدريب الموظفين في المهن ذات الصلة بحيث يمكنهم استبدال بعضهم البعض ؛
- توزيع أعباء العمل بالتساوي على مدار اليوم من أجل الاستخدام الأمثل لموارد العمل المتاحة ؛
- لتزويد الإنتاج بجميع المعدات اللازمة وتسليم المنتجات والمواد المشتراة في الوقت المناسب.

على مدى المعالجة. تعتبر العمليات التي لا يحتاجها المستهلكون الذين لا يريدون دفع مبالغ زائدة مقابل تنفيذها زائدة عن الحاجة. غالبًا ما تكون مثل هذه العمليات إجراءات غير ضرورية (على سبيل المثال ، عمليات فحص متبادلة للعمل الذي يؤديه موظفون مختلفون) ، والحصول على عدد كبير من التوقيعات ، والنظر غير الضروري في المستندات ونتائج العمل.

للتخلص من هذا النوع من الخسارة ، تحتاج إلى:

تحليل جميع الأعمال التي تخلق قيمة مضافة ، أو تحسين أو إزالة جميع العمليات غير الضرورية ؛
- تحديد التوقيعات التنسيقية الضرورية حقًا ، وإزالة جميع التوقيعات غير الضرورية.

جرد فائض. أي مخزون فائض تحتفظ به المؤسسة هو إهدار. يتطلب تخزين هذه المخزونات مساحة إضافية ، ويمكن أن تؤثر سلبًا على السلامة عن طريق إغلاق الممرات ومناطق الإنتاج. قد لا تكون هناك حاجة إلى هذه المخزونات على الإطلاق وتصبح قديمة عندما يتغير الطلب على المنتجات. يتطلب التصنيع الخالي من الهدر تغييرًا جذريًا في الطريقة التي ننظر بها إلى المخزون. إن وجود مخزون فائض يعني الحاجة إلى بذل جهود إضافية لإدارته ، ويمكن أن يبطئ تدفق عمليات الإنتاج الأخرى ، حيث من الضروري قلب أكوام الأوراق والمواد بحثًا عن المطلوب.

للتخلص من هذا النوع من الخسارة ، تحتاج إلى:

لإنتاج في كل موقع أو مكان عمل فقط كمية المنتجات المطلوبة من قبل المستهلكين في نهاية تدفق الإنتاج ؛
- توحيد تخطيط مواقع الإنتاج وتحميلها ؛
- تأكد من أن كل ما هو ضروري للأقسام اللاحقة من عملية الإنتاج يصل بالضبط في الوقت المحدد وتجنب التأخير في حركة المواد الأخرى خلال عملية الإنتاج.

حركات اضافية. أي حركة غير مطلوبة لإكمال العملية المعنية بنجاح هو إهدار. تعتبر هذه الحركات شكلاً من أشكال الهدر ، حيث يجب أن تزيد كل حركة يتم إجراؤها من القيمة المضافة للمنتج أو الخدمة. في كثير من الأحيان ، يؤدي التنظيم غير الفعال لعملية العمل والتخطيط غير الصحيح لأماكن العمل إلى حركات غير ضرورية لفناني الأداء - المشي ، والتمدد ، والانحناء ، وما إلى ذلك.

للتخلص من هذا النوع من الخسارة ، تحتاج إلى:

توحيد مجلدات المستندات والأدراج والخزائن في جميع أنحاء المكتب ، واستخدام الترميز اللوني على أوسع نطاق ممكن ؛
- ترتيب الملفات (مع المستندات الموجودة على المكاتب أو الملفات الإلكترونية في أجهزة الكمبيوتر) بطريقة تسهل الوصول إليها ؛
- تحديد موقع المعدات المكتبية المشتركة في الجزء المركزي من المكتب ، وشراء معدات إضافية لتقليل عدد الموظفين الذين يتنقلون في جميع أنحاء المكتب.

خسائر بسبب عيوب أو تعديلات. إن تكلفة إعادة العمل أو إعادة العمل الذي تم القيام به بالفعل ، والذي تم العثور على عيوب فيه ، تنتمي بالتأكيد إلى فئة الخسائر ، لأن أي عمل يتجاوز ما هو ضروري غير ضروري ، مما يزيد من خسائر المؤسسة. تشمل الخسائر الناتجة عن العيوب أيضًا فقدان الإنتاجية بسبب انقطاع التدفق الطبيعي لسير العمل لتصحيح العيوب أو إعادة العمل بالمنتجات. هذا النوع من النفقات العامة أسهل بكثير في التعرف عليه من أنواع النفايات الأخرى.

للقضاء على الخسائر من العيوب ، يلزم:

إدخال أساليب عمل وأشكال موحدة للوثائق المكتبية ؛
- تطوير وتنفيذ أدوات لتسهيل العمل.

وسائل النقل. النقل عبر مسافات أكبر من اللازم ، أو إنشاء أماكن إقامة مؤقتة ، وتخزين وتخزين ، وحركة غير ضرورية للمواد أو الأشخاص أو المعلومات أو المستندات من مكان إلى آخر - كل هذا يؤدي إلى ضياع الوقت والطاقة. غالبًا ما يتم نقل المواد والعناصر المشتراة من مكان إلى آخر داخل منشأة عدة مرات حتى تصل إلى وجهتها النهائية. بطبيعة الحال كل هذه الحركات تؤدي إلى خسائر. بالإضافة إلى ذلك ، فإن وضع المنتجات في أماكن تخزين مؤقتة يزيد من احتمالية التلف والفقد والسرقة ، ويتداخل مع الحركة العادية داخل المؤسسة.

للتخلص من الخسائر الناجمة عن النقل الزائد ، يلزم:

تقليل مسافة أي وسيلة نقل ؛
- القضاء على جميع أماكن التخزين المؤقت أو تخزين المواد.

تحدد مشكلة تحديد الكفاءة الاقتصادية مسبقًا الحاجة إلى مراعاة وتحليل مستوى ونطاق تنفيذ تدابير الإنتاج الهزيل. وهذا يعني أن تعريف الكفاءة يتطلب استخدام أساليب التحليل والقياس الكمي ، والذي يتضمن إقامة علاقة بين الزيادة في مقياس تنفيذ مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر وزيادة ربح المؤسسة.

التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة

للوهلة الأولى ، الاقتصاد هو الاقتصاد والبخل والبخل. في الواقع ، لا يعمل lean manufacturing مع خفض التكلفة ، مما قد يؤدي إلى انخفاض في جودة المنتج ، ولكن مع تقليل الخسائر الموجودة في كل مكان عمل ، سواء كان مديرًا ، أو مصرفيًا ، أو موظفًا مدنيًا ، أو مديرًا. يعمل هذا النهج على تحسين جودة المنتجات والخدمات ، ويضمن نمو إنتاجية العمل ومستوى تحفيز الموظفين ، مما يؤثر في النهاية على نمو القدرة التنافسية للمؤسسة.

الإنتاج الخالي من الهدر هو نظام تنظيم إنتاج يهدف إلى التحسين المستمر لأنشطة المنظمة وتحقيق قدرتها التنافسية على المدى الطويل.

تُظهر التجربة العالمية النتائج التالية لتنفيذ أدوات التصنيع الخالية من الهدر:

نمو إنتاجية العمل بنسبة 35-70٪ ؛
تقليل وقت دورة الإنتاج بنسبة 25-90٪ ؛
تقليص الزواج بنسبة 58-99٪ ؛
زيادة جودة المنتج بنسبة 40٪ ؛
زيادة وقت تشغيل المعدات بنسبة تصل إلى 98.87٪ ؛
الإفراج عن مساحة الإنتاج بنسبة 25-50٪.

في أي نظام وفي جميع العمليات - من التصنيع والتجميع إلى الضيافة والرعاية الصحية والنقل والخدمات الاجتماعية - هناك خسائر خفية. إن تحديد هذه النفايات والقضاء عليها يوفر ملايين الدولارات كل عام للمنظمات التي تقيم أداءها بانتظام مقابل معايير العجاف. تضيف هذه الخسائر إلى تكلفة الإنتاج دون إضافة القيمة التي يريدها العميل حقًا. كما أنها تزيد من فترة استرداد الاستثمارات وتؤدي إلى انخفاض في تحفيز الموظفين. من الضروري تحديد هذه الخسائر ثم القضاء عليها.

وتجدر الإشارة إلى أن أفكار "التصنيع الخالي من الهدر" قد صاغها ونفذها هنري فورد لأول مرة. لكن هذه الأفكار كانت من طبيعة الأحداث المتباينة ولم تؤثر على نظرة العمال ذاتها. تم إنشاء تدفق إنتاج منخفض التكلفة ، ولم يكن لسيارة ماركة Ford-T منافسين في العالم من حيث السعر والجودة ومستوى الخدمة. لكن أفكار هنري فورد لم تنتشر على نطاق واسع ، حيث تطور اقتصاد البلاد بشكل ديناميكي ، وكان السوق مغلقًا أمام الدول الأخرى ، وكانت هناك فرص للتطوير الشامل. لم يكن لدى اليابان مثل هذه الفرص ، وبالتالي اتخذت على الفور طريق الاستخدام الرشيد للموارد ، والقضاء على جميع أنواع الخسائر ، وزيادة مبادرة ومسؤولية العمال ، وتحسين الجودة والإجراءات باستمرار. أصبحت شركة تويوتا للسيارات مركزًا لتطوير وتنفيذ مبادئ وطرق "التصنيع الخالي من الهدر" ، مستعارة كل خير من أنظمة إنتاج الشركات حول العالم. بحلول عام 80 ، لم تقم اليابان باستعادة الاقتصاد وإنشاء نظام الإنتاج الأكثر كفاءة في العالم فحسب ، بل بدأت أيضًا في التوسع النشط إلى البلدان الأخرى.

بالعودة إلى روسيا ، أود أن أسلط الضوء على 9 أسباب تجعل من المستحسن تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسة:

1. تكلفة إنتاج عالية.
2. منتجات ذات جودة منخفضة.
3. التقنيات التي عفا عليها الزمن.
4. المعدات التي عفا عليها الزمن.
5. كثافة عالية للطاقة.
6. ارتفاع تكلفة الإنتاج.
7. انتهاك شروط التسليم.
8. نقص الكوادر المؤهلة.
9. منافسة عالية في السوق.

إن أدوات التصنيع الخالي من الهدر هي التي تسمح لنا بحل هذه المشاكل وغيرها.

عندما يتحدث الناس عن التصنيع الخالي من الهدر ، غالبًا ما يتم ذكر الإدارة اللينة وإنجازات الشركة اليابانية Toyota. هناك كلمة أخرى - كايزن (التحسين المستمر).

كل هذه الكلمات ، غير المعتادة بالنسبة لنا ، تشير إلى أن المنظمة تضع لنفسها مهمة عالمية - لتحسين كل يوم ، للتقدم يومًا بعد يوم. يعتمد المضي قدمًا على القادة أنفسهم ، لأنه لا يكفي إدخال الأدوات ، بل تحتاج إلى تغيير ثقافة الإدارة وسلوك المديرين.

وهذه هي القضايا التي ستتم مناقشتها في مؤتمر بمدينة إيجيفسك "رؤية وتنفيذ نهج Lean على غرار تويوتا". من المهم أن يناقش المؤتمر القضايا العملية المتعلقة بتنفيذ أدوات التصنيع الخالية من الهدر في منظمة حديثة.

العجاف هو طريقة في التفكير

في التصنيع الخالي من الهدر ، يكون اهتمام الإدارة العليا وأول شخص في المؤسسة أمرًا مهمًا. إذا كان الشخص الأول مهتمًا بتنفيذ الإنتاج الخالي من الهدر ، فستكون النتيجة ، إذا لم يكن مهتمًا ، فهذا مضيعة للوقت. العجاف هو نوع من التفكير. تتمتع تجربة تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في روسيا والدول المتقدمة بميزة مهمة واحدة. في الشركات الروسية ، تُعطى أهمية كبيرة لأدوات الإنتاج الخالي من الهدر ، في المنظمات الأجنبية - تشكيل أيديولوجية الإنتاج الخالي من الهدر ، وثقافة الإدارة المؤسسية. لاحظ أن أدوات الإنتاج الخالي من الهدر لا تعمل بدون أيديولوجية. القضايا الأساسية هي التفكير في مقترحات الترشيد وتنفيذها. من الضروري خلق ثقافة مؤسسية تسهل تنفيذ هذا النظام. ثقافة الشركة ، بدورها ، تقوم دائمًا على سلوك القائد وفريقه. وتنبع الأفعال من الأفكار التي من المهم أن تعرف عنها. لذلك ، فإن القاطرة البخارية هي طريقة التفكير الصحيحة ، ومن ثم تكون العربات مصفوفة بالفعل - بعض أدوات Lean.

القاعدة - 5 أسباب

بقدر ما يتعلق الأمر بسلوك المديرين ، في نظام التصنيع الخالي من الهدر ، سيكون عليك إعادة توجيه نفسك للعثور على سبب المشاكل ، وليس معاقبة الموظف. من المهم أن نفهم سبب حدوث الفشل ، ما هو سبب الخطأ؟ إن رأي المدير بأن كل شيء يجب أن يتم دون عوائق هو رأي خاطئ - في أي عمل ، لا أحد محصن من الأخطاء ، ويجب تعلم الدروس منها. تعتبر الأخطاء حافزًا لتحسين العملية ، وهي طريقة لضمان عدم حدوثها مرة أخرى ، والقضاء عليها نهائيًا. يضع القادة المعاصرون لأنفسهم في سعيهم وراء العصمة مهامًا بسيطة ، وهذا خطأ - يجب أن تكون المهام معقدة ، والأخطاء التي يتم ارتكابها في حلها تكون بترتيب الأشياء.

تعتبر أدوات Lean بسيطة في حد ذاتها ، لكن تطبيقها يتطلب مجهودًا. وفقًا لفلسفة Toyota ، يعد Lean علمًا يجبرنا على طرح فرضية واختبارها والبحث عن تأكيد لها. في جميع المجالات: السلامة والجودة والتكاليف - سيكون عامل النجاح الرئيسي هو ثقافة الشركة وسلوك القائد. من المستحيل تغيير طريقة تفكيره بسرعة (كانت تويوتا تفعل ذلك منذ أكثر من 60 عامًا). ولكن إذا أظهرت للموظفين نهجًا جديدًا ، وساعدتهم في اختيار أداة ، فسوف يرون بأنفسهم جميع مزايا هذا العمل.

يعتمد الإنتاج الخالي من الهدر على نظام 5 C - وهو نظام لترتيب الأشياء والنظافة وتعزيز الانضباط وزيادة الإنتاجية وخلق ظروف عمل آمنة ، بمشاركة جميع الموظفين. يسمح هذا النظام عمليًا دون تكلفة ليس فقط استعادة النظام في المؤسسة (زيادة الإنتاجية ، وتقليل الخسائر ، وتقليل مستوى العيوب والإصابات) ، ولكن أيضًا تهيئة الظروف اللازمة لبدء تنفيذ الابتكارات التنظيمية والإنتاجية المعقدة والمكلفة ، وضمان كفاءتهم العالية بسبب التغييرات الجذرية في وعي الموظفين ، وموقفهم من عملهم.

نظام التصنيع الخالي من الهدر

إن التعريف المقدم لنظام التصنيع الخالي من الهدر يعبر بإيجاز شديد عن جوهر هذا المفهوم. دعنا نحاول الكشف عن بعض أحكام هذا التعريف.

من المبادئ المهمة لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر التحسين المستمر والمشاركة في هذه العملية للفريق بأكمله.

يتضمن "إنشاء قيمة محددة جيدًا للعميل" فهم ما هي القيمة بالنسبة للعميل. وهنا لا يمكنك الاعتماد على معرفتك فقط. يجب أن يتم العمل على تحديد جميع مكونات قيمة العميل ، وأحيانًا مباشرة مع المستهلك النهائي للمنتج / الخدمة. يعد هذا ضمانًا لتلبية متطلبات المستهلك على أكمل وجه وبأقل تكلفة (يتم استبعاد العمل الزائد).

إذا كانت الشركة تعمل في مجال التصنيع الخالي من الهدر ، فإنها تضع مصالح العميل والمشتري والعميل والشريك وموظفيها في المقدمة ، ويستفيد الجميع من ذلك. لذلك ، فإن إدخال lean manufacturing هو أفضل بطاقة عمل لتقديم الشركة للشركاء والعملاء.

"مع عمالة أقل ، في مساحة أقل ، برأس مال أقل ووقت أقل" - في مفهوم التصنيع الهزيل ، يعني هذا القضاء على جميع أنواع الخسائر (الإنتاج الزائد ، المعالجة المفرطة ، خسائر الانتظار ، خسائر النقل ، تحركات الموظفين ، الخسائر بسبب عيوب / تعديلات ، وما إلى ذلك).

يعتمد مفهوم lean manufacturing على خمسة مبادئ توجه المديرين في انتقالهم إلى التصنيع الخالي من الهدر:

تحديد قيمة كل مجموعة منتجات من وجهة نظر العميل.
- تحديد جميع مراحل تدفق القيمة لكل مجموعة منتجات والقضاء ، إلى أقصى حد ممكن ، على الأنشطة التي لا تخلق قيمة.
- محاذاة عمليات خلق القيمة في تسلسل صارم يضمن الحركة السلسة للمنتج في التدفق الموجه إلى العميل.

في نهاية تشكيل التدفق - إنشاء إمكانية "سحب" قيمة العملاء من المرحلة السابقة.

بمجرد تحديد القيمة ، يتم تحديد تدفقات القيمة ، والقضاء على مراحل النفايات ، وإنشاء نظام السحب - تكرار العملية بأكملها عدة مرات حسب الضرورة لتحقيق حالة الكمال حيث يتم إنشاء القيمة المطلقة وعدم حدوث أي نفايات.

من الضروري توضيح ما هو دفع الإنتاج وسحب الإنتاج.

إنتاج الدفع هو معالجة المنتجات على دفعات كبيرة بأقصى سرعة بناءً على الطلب المتوقع ، متبوعًا بنقل المنتجات إلى مرحلة الإنتاج أو المستودع التالي ، بغض النظر عن الوتيرة الفعلية للعملية التالية أو احتياجات العميل (المستهلك) . ضمن مثل هذا النظام ، يكاد يكون من المستحيل تنفيذ أدوات التصنيع الخالية من الهدر.

إنتاج السحب هو طريقة لإدارة الإنتاج حيث تشير العمليات اللاحقة إلى احتياجاتها للعمليات السابقة.

نظام السحب في السوبر ماركت هو الأكثر شعبية. مع ذلك ، يوجد في كل مرحلة إنتاج مستودع - سوبر ماركت ، يتم فيه تخزين حجم معين من المنتجات المصنعة في هذه المرحلة. في كل مرحلة ، يتم إنتاج العديد من المنتجات كما تم سحبها من السوبر ماركت. كقاعدة عامة ، عندما يتم سحب منتج من السوبر ماركت من خلال عملية لاحقة - المستهلك ، فإن الأخير يرسل إلى العملية السابقة معلومات حول السحب باستخدام بطاقة خاصة (كانبان) أو غير ذلك.

كل عملية مسؤولة عن إعادة تخزين السوبر ماركت الخاص بها ، وبالتالي فإن الإدارة التشغيلية والبحث عن أشياء للتحسين المستمر (كايزن) ليست مشكلة كبيرة. ومع ذلك ، فإن تطبيقه معقد في وجود عدد كبير من أنواع المنتجات.

يُنصح باستخدام نظام سحب متسلسل مع مجموعة كبيرة من المنتجات التي تنتجها عملية واحدة ، أي عندما يكون من الصعب أو شبه المستحيل الاحتفاظ بمخزون من كل نوع من المنتجات في السوبر ماركت. يتم تصنيع المنتجات بشكل أساسي حسب الطلب ، مع الاحتفاظ بإجمالي المخزون في النظام عند الحد الأدنى. يتطلب النظام المتسق الحفاظ على مهلة قصيرة ويمكن التنبؤ بها ، وفهم جيد لتدفق الطلبات من العميل. يتطلب تشغيل مثل هذا النظام قيادة قوية للغاية.

نظام السحب المختلط - يتضمن مزيجًا من النظامين المدرجين. يُنصح بتطبيقه عندما تكون قاعدة 80/20 سارية المفعول ، أي عندما تشكل نسبة صغيرة من أنواع المنتجات (حوالي 20٪) الجزء الأكبر من الإنتاج اليومي (حوالي 80٪).

تنقسم جميع أنواع المنتجات إلى مجموعات وفقًا لحجم الإنتاج: الحجم الكبير ، الحجم المتوسط ​​، الحجم المنخفض والأوامر النادرة. بالنسبة لمجموعة "الطلبات النادرة" ، يُنصح باستخدام نظام سحب متسلسل. بالنسبة للمجموعات الأخرى - نظام السحب في السوبر ماركت. مع نظام السحب المختلط ، قد يكون من الصعب إدارة التحسين واكتشاف الانحرافات.

يهدف مفهوم lean manufacturing إلى تعظيم مدخرات الموارد في عملية الإنتاج ، وهي مؤقتة في المقام الأول. يتمثل المبدأ الأساسي لهذا المفهوم في تحديد وإزالة العمليات التي لا تحقق قيمة مضافة أو تقللها (على سبيل المثال ، العمليات التي تؤدي إلى فائض المخزون ، وعمليات الانتظار ، وعمليات النقل الزائد ، وعمليات المعالجة المفرطة ، والعمليات التي تخلق عيوبًا ، إلخ).

يشير تدفق القيمة إلى جميع الأنشطة ، سواء خلق القيمة أو عدم إنشاء القيمة ، والتي تسمح للمنتج بالمرور بجميع مراحل العملية:

1) من تطوير المفهوم إلى إصدار المنتج الأول ،
2) من قبول الأمر حتى التسليم. تشمل هذه الأنشطة معالجة المعلومات الواردة من العميل ، وكذلك عمليات تحويل المنتج أثناء انتقاله إلى العميل.

عندما تم إدخال الإنتاج الخالي من الهدر على نطاق واسع في الممارسة الإدارية ، اتضح أنه في حاجة ماسة إلى وصف عملية العمل.

يمكن وصف الأعمال بأنها مجموعة من العمليات المترابطة والمتفاعلة. بعد ذلك ، إذا وصفنا كل عملية بعناية ودرسنا الترابط بين العمليات ، فسوف نفهم كيفية عمل أي عمل ويمكننا استخدام هذا الوصف لمجموعة متنوعة من الأغراض.

من أجل التطبيق العملي لنظام التصنيع الخالي من الهدر ، من الضروري أن تكون قادرًا على وصف العمليات التجارية بشكل منهجي ، أي أهم العمليات التجارية التي تجلب لنا المال مقابل منتجاتنا أو خدماتنا.

كيف تتعلم رؤية العمليات؟ في المؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء ، نرى الآلات والأجهزة وأنظمة النقل والأشخاص المشاركين في عملهم.

العملية عبارة عن سلسلة من الإجراءات التي تهدف إلى الحصول على بعض المنتجات و / أو الخدمات. علاوة على ذلك ، يتم توزيع هذه الإجراءات في الزمان والمكان. من النادر رؤية كل هذه الأفعال دفعة واحدة من نقطة واحدة. "وماذا في ذلك؟" - قول انت. العمليات جارية ، كل شيء يعمل. لماذا توثيقها ووصفها ، ألا يكفي أن تحتفظ بكل شيء في رأسك كما هو الآن؟

بادئ ذي بدء ، فإن وصف العملية يسرع من تبادل المعلومات ويقلل من مخاطر اتخاذ قرارات وإجراءات خاطئة ومفاجئة.

يمكن وصف العمليات بالكلمات ، لكن الكلمات تُفهم بشكل مختلف. في هذا الصدد ، فإن الأكثر وضوحًا ويمكن الوصول إليه هو تصور العمليات التجارية باستخدام صورة مرئية للعملية.

بادئ ذي بدء ، نحتاج إلى وصف للعملية كما هي موجودة حاليًا من أجل الحصول على نقطة انطلاق لمزيد من التحسين. بوجود وصف حالي للعملية ، يمكننا بناء عملية "مثالية" ووضع الخطوط العريضة لخطة انتقال لها. وفقط بعد ذلك يبدأ التحسين المستمر للعملية وفقًا لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر.

أدوات العجاف

يعد Total Productive Maintenance (TPM) أحد أدوات التصنيع البسيطة التي يمكن استخدامها لتقليل تكلفة تعطل المعدات بسبب الأعطال والصيانة الزائدة. تتمثل الفكرة الرئيسية لـ TPM في إشراك جميع موظفي المؤسسة في عملية صيانة المعدات ، وليس فقط الخدمات ذات الصلة. يرتبط نجاح تطبيق TPM ، مثل أي أداة تصنيع أخرى بسيطة ، بمدى نقل أفكار المنهجية إلى أذهان الموظفين وإدراكهم بشكل إيجابي من قبلهم.

خصوصية منهجية TPM هي أنه على أساسها يمكن إجراء تحول سلس ومخطط لنظام الخدمة الحالي إلى نظام أكثر كمالا.

تحقيقًا لهذه الغاية ، من الملائم تمثيل مسار تنفيذ TPM كسلسلة من المراحل ، كل منها يسعى إلى تحقيق أهداف محددة تمامًا ، والأهم من ذلك ، يعطي تأثيرًا ملموسًا للغاية:

1. إصلاح الأعطال التشغيلية - محاولة لتحسين نظام الخدمة الحالي والعثور على نقاط الضعف فيه.
2. الصيانة على أساس التوقعات - تنظيم جمع المعلومات حول مشاكل المعدات وتحليلها اللاحق. تخطيط الصيانة الوقائية للمعدات.
3. الصيانة التصحيحية - تحسين المعدات أثناء الصيانة من أجل القضاء على أسباب الفشل المنتظم.
4. الخدمة المستقلة - توزيع وظائف صيانة المعدات بين موظفي التشغيل والصيانة.
5. التحسين المستمر أمر لا بد منه لأي أداة بسيطة. في الواقع ، يعني ذلك إشراك الأفراد في البحث المستمر عن مصادر فقدان التشغيل والصيانة ، وكذلك اقتراح طرق التخلص منها.

الإدارة المرئية هي ترتيب جميع الأدوات والأجزاء ومراحل الإنتاج والمعلومات حول أداء نظام الإنتاج بحيث تكون مرئية بوضوح ، بحيث يمكن لأي مشارك في العملية تقييم حالة النظام في لمح البصر.

يتم تنفيذ الإدارة المرئية على عدة مراحل:

المرحلة الأولى: يتم تنظيم أماكن العمل ، وهذه هي المرحلة التي تحتاج فيها إلى استخدام كل إمكانيات مفهوم 5S وقدراته.
المرحلة 2. يتم عرض المعلومات المهمة الموجودة في مكان العمل: معلومات حول السلامة والجودة وكيفية تنفيذ العمليات وماذا وكيف يجب استخدام المعدات.
المرحلة 3. يتم تصور نتائج ومؤشرات الأداء لعملية معينة.
المرحلة 4. يتم تنفيذ اتخاذ القرار على أساس هذه المعلومات المرئية.

إجراءات التشغيل القياسية (SOP) - وثيقة تحدد تسلسل أي عملية إنتاج خطوة بخطوة:

يتم نسيان التعليمات الشفهية وتشويهها ، لذلك يجب استبدالها بأخرى مكتوبة - SOP.
- يجب ألا تتطلب إجراءات التشغيل الموحدة الكثير من الوقت لفهمها ، لذا يجب أن تستخدم الرموز المرئية والرسومات والمخططات والصور الفوتوغرافية وما إلى ذلك.
- يجب تحديث إجراءات التشغيل الموحدة لتعكس التغييرات في ترتيب تنفيذ العمليات.
- عند تطوير SOP ، يجب إشراك الموظفين ، وهذا يضمن موثوقيتها ولن يتسبب في الرفض.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - طريقة لتقليل وقت دورة الإنتاج ، عندما يتم توفير المواد والخدمات والموارد الأخرى عند الحاجة إليها فقط:

تقليل حجم الدُفعة إلى الحد الأدنى القابل للتطبيق اقتصاديًا (من الناحية المثالية إلى وحدة إنتاج واحدة).
- موازنة عدد الموارد البشرية وكمية المواد والمعدات.
- "سحب" المنتجات. يتم تحديد أداء العملية الحالية من خلال احتياجات العملية التالية.
- استخدام الوسائل السمعية والبصرية لمراقبة حالة المنتج وعبء العمل على الجهاز.
- تفويض عملية صنع القرار لإدارة حركة المنتجات إلى أدنى مستوى ممكن.

مخطط تدفق القيمة هو رسم تخطيطي بسيط ومرئي إلى حد ما يصور المواد وتدفق المعلومات اللازمة لتوفير منتج أو خدمة للمستهلك النهائي. تتيح خريطة تدفق القيمة رؤية الاختناقات في التدفق على الفور ، وبناءً على تحليلها ، تحدد جميع التكاليف والعمليات غير المنتجة ، وتضع خطة تحسين.

التعيين هو وصف مرئي في شكل معين من التدفق (المادي ، المعلوماتي) لإنشاء قيمة عملية تجارية. يتم تنفيذ الخرائط في ظروف "كما هي" و "كما ينبغي" و "كما ستكون".

باستخدام هذه الأداة ، يتم إنشاء خريطة تدفق القيمة التي ستحدد بوضوح وقت إنشاء القيمة والمخلفات الموجودة في تدفق القيمة.

خريطة تدفق الإنشاء هي أداة يمكن استخدامها لرسم خريطة لتدفق المواد والمعلومات أثناء إنشاء القيمة. يعتبر وقت إنشاء القيمة هو الوقت المناسب لإكمال العمل الذي يحول المنتج بحيث يكون المستهلكون على استعداد لدفع ثمنه. تيار القيمة هو جميع الأنشطة (القيمة المضافة وغير ذات القيمة المضافة) اللازمة لإنتاج منتج.

لسوء الحظ ، تُظهر الممارسة أن خسائرنا تشكل نصيب الأسد من العملية ، يصل حجمها إلى 80٪ - هذا هو مجال نشاط نظام كايزن: التحسين المستمر ؛ وسيلة للسعي للتميز من خلال القضاء على الخسائر ؛ مقترحات للقضاء على الخسائر.

يعلم الجميع أن احتياجات المستهلك تتزايد باستمرار ، مما يعني أن عملية التحسين مستمرة أيضًا ، لأنها تهدف إلى تحويل احتياجات المستهلك إلى منتجات محددة.

يتضمن تخطيط تدفق القيمة الخطوات التالية:

في هذه المرحلة ، يتم إنشاء وصف تفصيلي لعملية إنشاء أي منتج واحد (أو مجموعة منتجات) ، مع الإشارة إلى جميع العمليات والحالات ، والوقت المطلوب ، وعدد الموظفين ، وتدفق المعلومات ، إلخ.

الغرض من بناء خريطة الحالة الحالية هو تحديد: الإجراءات التي تخلق أي قيمة للمستهلك ، والإجراءات التي لا تخلقها.

من بين هذه الأخيرة ، قد يكون بعضها ضروريًا ولا يمكن التخلص منه (على سبيل المثال ، المحاسبة) ، يجب تحسين هذه الأنشطة قدر الإمكان ، ويمكن تقليل أو تحسين البعض الآخر (على سبيل المثال ، النقل أو التخزين). للقيام بذلك ، يتم توضيح متطلبات العميل لجودة وخصائص المنتج.

يتم تحديد خصائص المنتج التي لا يمكن تغييرها تحت أي ظرف من الظروف والخصائص التي يمكن تغييرها بالاتفاق. فقط على أساس هذه المعلومات يمكن للمرء أن يحدد بدقة مكان إنشاء قيمة العميل وأين لا.

تعكس خريطة الحالة المستقبلية الحالة المثالية بعد إجراء جميع التغييرات المخطط لها. يتم تحديد الخسائر المخفية أيضًا بهدف القضاء عليها لاحقًا.

تحديد طرق الانتقال إلى الحالة المستقبلية ، وإسناد مهام محددة ، والمواعيد النهائية ، والأشخاص المسؤولين عن التنفيذ.

الجودة المدمجة هي تقنية لإدارة جودة المنتجات مباشرة في مكان الإنتاج.

المبادئ الأساسية للجودة المدمجة:

1. إمكانية إيقاف الناقل من قبل الموظف في حالة الزواج أو تعطل المعدات (جيدوكا).
2. تصميم المعدات بحيث يتم الكشف عن الانحرافات ويحدث الإغلاق تلقائيًا.
3. استخدام نظام الإعلام بمشكلة خط الإنتاج (أندون).
4. استخدام طرق لمنع أخطاء المشغل غير المقصودة أو العيوب التكنولوجية (Poka-Yoke).
5. توحيد إجراءات مراقبة الجودة وإسناد واجبات المراقبة لمشغلي المعدات.

أمثلة على التصنيع الهزيل

في مؤسسات تتارستان ، بمبادرة من وزارة الصناعة والتجارة في الجمهورية ، منذ ما يقرب من ثلاث سنوات ، تم القيام بعمل نشط لتقديم منهجية "الإنتاج الخالي من الهدر".

اليوم ، انضمت أكثر من 80 شركة ومنظمة من مختلف قطاعات اقتصاد الجمهورية إلى تطوير مشروع إدخال التقنيات الخالية من الهدر: الهندسة الميكانيكية ، والصناعات الخفيفة ، والبتروكيماويات ، والطاقة ، والزراعة ، والنقل والاتصالات ، والإسكان ، والمجتمعات المحلية. الخدمات والرعاية الصحية: OJSC KAMAZ، OJSC Production Association Elabuga automobile plant "، Federal State Unitary Enterprise" Production Association "المصنع الذي يحمل اسم Sergo"، OJSC "Kazan Engine-Building Production Association"، OJSC "Kazan Aviation Production Association المسمى باسم S.P. Gorbunov " و اخرين.

يساهم عمل مجموعة العمل المشتركة بين الإدارات في مثل هذا التوزيع الواسع وتطبيق التقنيات الخالية من الهدر في أنشطة الإنتاج للمؤسسات في مختلف الصناعات.

يُلاحظ بشكل خاص تأثير إدخال تقنيات "الإنتاج الخالي من الهدر" في مؤسسات الجمهورية ، والتي كانت تستخدم بشكل منهجي التقنيات الخالية من الهدر لعدة سنوات.

كجزء من تنفيذ مشاريع لتحسين التكاليف وزيادة إنتاجية العمالة ، قامت كاماز بتحرير 360 ألف متر مربع. م من الفضاء ، تم الحصول على تأثير اقتصادي قدره 16 مليار روبل ، وبلغت تكلفة تطوير نظام الإنتاج أقل من 1 ٪ من التأثير الاقتصادي.

في خريف هذا العام ، أطلقت كاماز مشروع Mayak - وهو نظام لتنظيم وإدارة الإنتاج باستخدام تقنيات Lean Production - وهو مشروع مشترك بين KAMAZ و Daimler. سيؤدي تنفيذ مشروع ماياك على خط التجميع الرئيسي على خط واحد فقط إلى زيادة حجم إنتاج السيارات حتى 48 ألف وحدة سنويًا عند العمل في نوبتين.

تم تدريب أكثر من ألف موظف في ElAZ كجزء من تنفيذ فلسفة Lean Production ، وتم تدريب 37 مدربًا داخليًا للشركة. تم إنشاء 11 موقعًا مرجعيًا ، وتم تقديم حوالي ألفي اقتراح للتحسين ، وتم تنفيذ 180 مشروعًا. بلغت الكفاءة الاقتصادية لتوفير الموارد أكثر من 290 مليون روبل.

مثال آخر هو جمعية Kazan Motor-Building Association. أتاح تنفيذ أدوات "الإنتاج الخالي من الهدر" في الموقع التجريبي للمؤسسة تقليل عدد العمليات بمقدار مرتين ، ومسافة السفر - بمقدار 22 مرة ، ودورة إنتاج المعالجة الجزئية - بمقدار 4 مرات.

بشكل عام ، تحقق المؤسسات التي تتبع مسار تنفيذ مبادئ وأدوات "الإنتاج الخالي من الهدر" النتائج التالية بأقل قدر من الاستثمار: زيادة في إنتاجية العمل - تصل إلى 70٪ ؛ نمو الجودة - ما يصل إلى 60٪ ؛ إطلاق مناطق الإنتاج - حتى 50٪ ؛ تخفيض الزواج - بمعدل 65٪ ؛ تخفيض شروط تنفيذ المشاريع الاستثمارية - حتى 20٪.

وتجدر الإشارة إلى أنه نتيجة لإدخال فلسفة "الإنتاج الخالي من الهدر" ، فإن نفسية وعقلية العمال والهندسة والموظفين التقنيين ومديري المؤسسات آخذة في التغير.

مفهوم التصنيع الهزيل

ظهر مفهوم "الإنتاج الخالي من الهدر" (الإنتاج الخالي من الهدر) في نفس الوقت تقريبًا مع نظام "كايزن". تتمثل أيديولوجية "الإنتاج الخالي من الهدر" في أن الشركة تركز على الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد ، مع الحد الأدنى من الزواج والهدر والقمامة ومساحة العمل وعدم القيام بأعمال إضافية.

يُنسب أصل مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر أيضًا إلى شركة المهندس. Ohno ، الذي زار المصانع الأمريكية مع زملائه في أواخر الأربعينيات ووضع الأسس لتنظيم نظام الإنتاج لشركة Toyota Motor Company.

طور T. Ono مجموعة بسيطة من الأهداف لبناء نظام إنتاج سيارات: إنتاج سيارة وفقًا لمتطلبات المستهلك ، وتسليمها على الفور وعدم تخزين أي مخزون وسيط. وتوصل إلى نتيجة مفادها أنه لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال ضمان الجودة في جميع مراحل عملية الإنتاج.

أصبح هذا النظام معروفًا باسم نظام إنتاج تويوتا (TPS) ، وأعيد تقديم مبادئه وطرقه لاحقًا ، كما كان ، وشاعت في أمريكا ، ولكن تحت اسم Lean Production.

في المرحلة الأولى من إنشاء TPS ، تم استخدام الأدوات التالية:

1. رفض نظام "الدفع" الذي يخلق مخزونات غير ضرورية في جميع مراحل الإنتاج ، بغض النظر عن الطلب ، والانتقال إلى نظام "السحب" "في الوقت المناسب".
2. الاستقلالية - منح الحق للعمال في إيقاف الناقل أو الإنتاج لمنع استلام الجزء المعيب أو التجميع لعملية لاحقة.
3. لا مركزية الإدارة - الوصول المفتوح إلى المعلومات حول نظام الإنتاج ، وتوسيع استقلالية ومسؤولية فناني الأداء ، ومشاركتهم في صنع القرار بشأن المشاكل المتعلقة بأداء عملهم.
4. مراعاة متطلبات الإنتاج في تصميم المنتجات - التصميم النموذجي ومشاركة الموردين في تصميم المكونات التي يقومون بتوريدها.
5. استبعاد العيوب ، لأنه بخلاف ذلك ، في حالة عدم وجود تراكم (مخزون) من المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة ، يكون الإنتاج مستحيلًا.

في الإنتاج الضخم التقليدي ، هناك ثمانية أنواع أساسية من النفايات ، والقضاء عليها هو هدف الإنتاج الخالي من الهدر:

الإفراط في الإنتاج - إنتاج حجم أكبر في وقت أبكر وأسرع مما هو مطلوب في المرحلة التالية من العملية ؛
فائض المخزونات - أي تدفق فائض لتدفق مادة واحدة إلى عملية الإنتاج ، سواء كانت مواد خام أو منتجات وسيطة أو ؛
المنتج المعيب - المنتجات التي تتطلب الفحص أو الفرز أو التخلص أو خفض التصنيف أو الاستبدال أو الإصلاح ؛
المعالجة أو الحركة الإضافية (المفرطة) - الجهود الإضافية التي ، في رأي المستهلك ، لا تزيد من فائض القيمة (القيمة) ؛
الانتظار - فترات الراحة في العمل المرتبطة بانتظار الموارد البشرية (العمالة) والمواد والمعدات والمعلومات ؛
الناس - الاستخدام غير الكامل للمهارات والخبرة والقدرات العقلية والإبداعية للموظفين ؛
خسائر في النقل - حركة غير ضرورية للأجزاء والمواد داخل الإنتاج.

بالإضافة إلى ذلك ، يحدد العديد من المؤلفين أنواعًا إضافية من الخسائر ، على سبيل المثال ، "المدخرات الكاذبة" ، والتي تتمثل في الإجراءات التالية: استخدام مواد خام رخيصة ومنخفضة الجودة ؛ تبسيط التصميم مما يؤدي إلى انخفاض الجودة ؛ تقليص الحجم ، مما يؤدي إلى عدم الوفاء بالوظائف اللازمة ؛ مجموعة متنوعة من العناصر الهيكلية ووسائل وأساليب الإنتاج ، عندما يكون من الممكن توحيدها وتوحيدها.

يأتي مفهوم "التصنيع الخالي من الهدر" من حقيقة أنه إذا ركزت باستمرار على تقليل الهدر بجميع أنواعه ، فلن يكون هناك حد للفوائد التي يمكن تحقيقها.

بالإضافة إلى أدوات TRS التي تمت مراجعتها مسبقًا ، يوفر النظام أيضًا استخدام:

1. "5S" من أجل تحسين تنظيم العمل والجودة في مكان العمل من خلال استعادة النظام والحفاظ على النظافة والانضباط ؛
2. التحسين المستمر "كايزن".
3. إدارة تدفق القيمة (VSM) ؛
4. تخطيط العملية - تمثيل رسومي للعملية يشير إلى تدفق المعلومات والمواد والمخزونات والمقاييس (الخصائص القياسية) للعمليات ؛
5. نظام الحماية من الأخطاء - اتخاذ القرار على أساس تحليل متعدد المستويات للمخاطر ، والفشل المحتمل والعواقب.
6. تقليل حجم الدفعة إلى الحد الأدنى.
7. عناصر التحكم المرئية - يتم عرض جميع الأدوات والأجزاء وأنشطة الإنتاج والمؤشرات ، بحيث يمكن لكل شخص مهتم ومشارك في العملية فهم حالة النظام في لمح البصر. تُستخدم وسائل المعلومات المرئية (البطاقات ، الخرائط ، الرسوم البيانية ، إلخ) على نطاق واسع ، والتي توضح ما يجب على كل عامل القيام به ؛
8. خطة مدروسة جيدًا لوضع المعدات بناءً على التسلسل الأمثل للعمليات. وضع وثيق ومريح لقطع العمل والأدوات ؛
9. تطبيع العمل. أداء العمل وفق الأساليب (الموحدة) المعمول بها ، دون خسارة ، مع مراعاة تحركات العامل (بيئة العمل). يتم استخدام التوحيد القياسي والتوحيد من مرحلة تصميم المنتج وتشغيله ؛
10. العمل الجماعي ، سواء في القيام بالعمل أو في إجراء التحسينات.
11. الجودة في عملية العمل. يتم التحقق من عملية ضمان الجودة وإدارتها من قبل المشغلين المنفذين ، الذين يتأكدون من أن المنتجات التي تدخل المرحلة التالية من العملية هي بالجودة المطلوبة ؛
12. مكان لتخزين الأشياء الضرورية. المواد الخام والأجزاء والمعلومات والأدوات ومعايير العمل وإجراءاته حيثما تكون مطلوبة ؛
13. مرونة الإنتاج. تتيح لك القدرة على إعادة تكوين المعدات وتغيير الأدوات بسرعة إنتاج مجموعة أكبر من المنتجات وتقليل أحجام الدُفعات في نفس مكان العمل ؛
14. مشروع تجريبي. تم تحديد عنق الزجاجة في الإنتاج. باستخدام ما يسمى بنهج "Kaizen Blitz" (الهجوم المفاجئ) ، يقومون بإجراء تحسينات كبيرة ثم نقل الإجراءات إلى مناطق المشاكل الأكثر أهمية ؛
15. تحليل كفاءة المعدات الإجمالية والخسائر. باستخدام مخطط باريتو ، حدد الخسائر ، والتي يمكن أن يؤدي القضاء عليها إلى الحصول على أكبر عائد.

يتضمن نشر Lean Manufacturing الخطوات التالية:

1. يتم اتخاذ قرار إداري لتطبيق "التصنيع الخالي من الهدر". في هذه المرحلة ، يحتاج الموظفون إلى شرح أسباب القرار ، وتحديد الأهداف ، وتشكيل فريق ، ووضع الخطوط العريضة لخطة وتوفير الموارد اللازمة لتنفيذ "الإنتاج الخالي من الهدر". يجب على الإدارة العليا إظهار اهتمامها باستمرار والمشاركة في العمل اليومي وتقديم الدعم.
2. اختيار الهدف الأولي للتنفيذ (مشروع تجريبي). لهذا الغرض ، يتم اختيار من 1 إلى 3 من أكثر العمليات التي تتطلب عمالة كثيفة ، والتي يمكن أن يكون لتحسينها تأثير كبير.
3. تدريب العاملين. يجب أن يخضع جميع المشاركين في نشر "الإنتاج الخالي من الهدر" ، من الإدارة والمنفذين العاديين للعمليات ، للتدريب. أهداف التعلم - فهم الأهداف ووسائل تحقيقها (التقنيات "في الوقت المناسب" ، والوسائل المستخدمة ، وطرق تقييم العمليات والمنتجات).
4. رسم خريطة للعملية المعاد تنظيمها "كما هي".
5. حساب خصائص (مقاييس) العملية الحالية.
6. رسم خريطة للعملية "كما ينبغي أن تكون".
7. حساب مقاييس العملية المعاد تنظيمها ، وفي حالة انخفاض الكفاءة ، يتم تحسينها بشكل إضافي.
8. تنفيذ المشروع.
9. وضع وتنفيذ خطط للتحسين المستمر لعملية كايزن.
10. يجري توسيع الخبرة المكتسبة في المشروع التجريبي تدريجياً لتشمل عمليات أخرى.

يعتبر مفهوم "lean manufacturing" مجموعة متكاملة من الأدوات لتنظيم الإنتاج ، في الحالة العامة ، يتم تحديدها من خلال النظام "في الوقت المناسب" (JIT) ، وإدارة الجودة الشاملة (TQM) ، وصيانة المعدات الشاملة (TPM) و مجموعة من أساليب إدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك العمل التنظيمي الجماعي وإشراك الموظفين في صنع القرار. في الوقت نفسه ، يلاحظ العديد من الخبراء أنه من حيث المهام والمحتوى والأدوات المستخدمة ، فإنه لا يختلف جوهريًا عن نظام "كايزن".

مبادئ التصنيع الخالي من الهدر

Lean هو اختراع ياباني مستوحى من تاريخ Ford Motors في الخمسينيات من القرن الماضي. بعد رؤية كيف قام مصنع تجميع أمريكي ببناء السيارات - وقاموا بعمل ذلك بشكل أكثر كفاءة هنا بكثير من المنزل - قام اثنان من المديرين التنفيذيين اليابانيين بتطوير نظام إنتاج تويوتا (TPS). ساعد هذا النهج في تحويل تويوتا من شركة يابانية متواضعة إلى عملاق دولي للسيارات. في الواقع ، في الوقت الذي كان فيه معظم صانعي السيارات يعانون من الركود ، سجلت تويوتا زيادة بنسبة 23.2٪ في صافي الدخل في النصف الأول من العام مقارنة بالفترة نفسها من العام الماضي. وتجدر الإشارة إلى أن هذه الزيادة في الأرباح جاءت على خلفية زيادة دخل الشركات بنسبة 8٪ فقط. يقول شارما: "اليوم ، بينما تكافح الشركات الأخرى للبقاء على قيد الحياة ، تواصل تويوتا جني الأموال".

بعد نشر نظام TPS في Toyota ، أصبح من الواضح أن العديد من الفوائد المحتملة للنظام ستظل غير محققة إذا لم يتم تضمين شركاء الشركات فيه. لذلك ، في السبعينيات. أسس يوشيكي إيواتا وغيره من المتحمسين لمبادئ تويوتا الجديدة شركة Shingijutsu ، وهي شركة استشارية مكرسة للترويج للمبادئ على نطاق واسع. في Shingijutsu ، عملت مع مصنع فرامل شركة Jacobs Equipment Company التابع لشركة Danaher وساعدت في تحويله إلى أول منشأة تصنيع "بسيطة" في الولايات المتحدة. نتيجة لذلك ، بعد افتتاح مركز دعم موردي تويوتا (TSSC) في ولاية كنتاكي الأمريكية ، أصبح نظام TPS واسع الانتشار في الولايات المتحدة.

في السنوات التي تلت اختراع نظام TPS ، انتقلت مبادئ "Lean" إلى ما وراء صناعة السيارات اليابانية إلى صناعات ومناطق أخرى. تشارك معظم الشركات الدولية الموجودة في آسيا بالفعل في برامج Lean. يتبنى مصنعو السيارات في الولايات المتحدة بالفعل مبادئ Lean ، لكن الصناعات الأخرى بدأت لتوها في الاستفادة من الفرص الجديدة.

تمكنت شركات التصنيع الأمريكية التي استخدمت منهجيات أخرى ، مثل التصنيع في الوقت المناسب ، من تنفيذ وتأسيس ممارسات تصنيع بسيطة في مصانعها بسرعة. كانت الصناعات ذات هوامش الربح المنخفضة ، مثل شركات السيارات والتصنيع ، من بين الصناعات الرائدة.

غالبًا ما يتم دمج مبادئ Lean مع منهجية Six Sigma ، مما يسمح لك بضمان جودة الدورة التي لا تشوبها شائبة وإمكانية تكرار نتائجها. تم تطوير هذا المفهوم في الولايات المتحدة الأمريكية عندما ابتكر بيل سميث ، وهو عالم وكبير المهندسين في شركة Motorola (الولايات المتحدة الأمريكية) ، طريقة موحدة لحساب العيوب. يستخدم اسم المفهوم حرف الأبجدية اليونانية سيجما ، والذي يستخدم عادة في الإحصاء للإشارة إلى الانحرافات المعيارية. تستخدم برامج Six Sigma ، التي تستخدمها شركات متنوعة مثل GE و Allied Signal و Tyco ، تحليل البيانات التفصيلي لتحسين جميع العمليات التجارية. الهدف النهائي من تطبيق هذه المنهجية هو تحقيق معدل رفض لا يزيد عن 3.4 لكل مليون. يساعد الجمع بين مبادئ Lean و Six Sigma على ضمان قيمة مستدامة.

المبادئ العشرة للتصنيع الهزيل:

1. احصل على الدعم من الإدارة العليا. قبل اتخاذ أي إجراء ، احصل على دعم صانعي القرار في شركتك. يقول شارما من شركة TBM: "إذا كنت تريد أن تجعل عملك ضعيفًا ، فتأكد من أن الإدارة العليا تدرك ما سيحدث". يضيف هامبي من Emerson ، "يجب أن يكون هناك نهج يشمل جميع مستويات المؤسسة من أعلى إلى أسفل ، وليس فقط الإدارة الوسطى والمديرين التنفيذيين."
2. نشمر عن سواعدكم. يمكن أن تحقق مبادئ Lean نتائج مبهرة. لكن هذا لا يعني أنه سيكون من السهل تحقيق ذلك. تقول شارما: "يبحث الكثير من الناس عن حلول سريعة للمشكلات المعقدة. ولا يدركون أن هناك بعض العمل الذي يتعين القيام به أولاً".
3. التواصل والتعلم. يقول Van Zanten من Pella: "لقد أمضينا الكثير من الوقت في التواصل قبل الحدث وأثناءه وبعده للتأكد من حصول الجميع على فهم كامل". - الاتصال ضروري. عندما نحرز تقدمًا ، نبلغ عنه حقًا. "يضيف ستيفن من إيمرسون:" هناك الكثير لنتعلمه. خلق جو من الوعي وتثقيف الناس والحصول على نتائج قياسية ".
4. لا تبخل على التعليم. تتعارض مبادئ الإنتاج "الهزيل" مع العديد من التقاليد. ينصح باركر "خطط لفترة زمنية طويلة بما يكفي لتغيير طريقة تفكير الشركة. تأكد من تحقيق المستوى المطلوب من الفهم. التغيير في ثقافة الشركة. يجب أن نتذكر أن تطبيق مبادئ اللين لا يغير فقط عمليات الإنتاج ؛ تخضع جميع جوانب أنشطة الشركة للتغيير - من طرق تحديد إنتاجية الموظفين إلى طرق تحديد مواعيد تسليم المنتجات النهائية للعملاء.
5. تطبيق المقاييس المناسبة. غير طريقة قياس النجاح والفشل. يلاحظ باركر: "في نظام محاسبة التكاليف القديم ، كانت النتائج تعتبر جيدة جدًا إذا كانت أغلى المعدات تعمل على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع". يقول: "لن تنجح مبادئ Lean ما لم تتغير معايير التقييم". يجب استبدال المعايير التقليدية للنجاح - الكفاءة وسهولة الاستخدام - بالكفاءة ، والمهلة الزمنية ، ووقت إنجاز المخزون ، وجودة المنتج.
6. مساعدة الشركاء. يحذر مودي من Oracle "إذا لم تقم بتوسيع نطاق Lean بما يتجاوز مؤسستك الخاصة ، فسوف تتسبب في عدم الرضا عن مورديك. لقد علمت الشركات الناجحة مبادئ Lean لمورديها." في الواقع ، تُشرك أنجح شركات Lean مورديها في تطوير المنتجات لتحسين الجودة وتبسيط الإنتاج. بالإضافة إلى ذلك ، فهم يعملون معًا لتحسين طرق الاتصال وتقليل المهل الزمنية في جميع مراحل سلسلة التوريد.
7. فكر بشكل كبير. نظرًا لأن الشركة تقصر دورات الإنتاج ، يمكن إجراء التجارب بشكل أسرع وبدون ألم. لذلك ، فإن كل محاولة للتحسين تحمل إمكانات هائلة ويمكن تنفيذها دون عواقب وخيمة ، حتى في حالة الفشل. ينصح فان زانتن "في المواقف المشكوك فيها ، كن أكثر جرأة. لقد وضعنا أهدافًا صارمة. لا يمكنك فقط اتخاذ خطوات صغيرة".
8. تغيير المعالم. ينصح شارما "لا تتسرع في إعلان النصر". ويحب Van Zanten من Pella أن يتذكر كيف ، بعد عام من تطبيق ممارسات توفير الموارد ، طلب منه رئيس قسم المعلومات إعداد تقرير عن النتائج. "ما يقرب من 25٪ ،" قدر فان زانتين. بعد مرور عام ، طرح رئيس قسم المعلومات نفس السؤال ، ولكن هذه المرة كانت الإجابة 10٪. يوضح هذا المثال أن Lean يشبه زوجًا جديدًا من النظارات يساعدك على اكتشاف طرق جديدة باستمرار لتقليل الهدر وتحسين عملك. ويضيف Prince of Pella Corporation: "كلما عملت أكثر ، كلما اتاحت لك المزيد من الفرص".
9. يؤمن بالنجاح. "التحسين المستمر (كايزن) هو طريقتنا في الحياة" ، كما يقول Danaher ، وهو تكتل صناعي يطبق ممارسات توفير الموارد منذ الثمانينيات. فقط الاهتمام المستمر والالتزام بالمبادئ الجديدة سيسمح للشركة بتحقيق الفوائد. يقول مودي: "وجدنا أن العملاء الذين اعتنقوا اللين كدين قد حققوا نتائج أكثر وضوحًا".
10. استعد لرحلة طويلة. لا يتوقف التوفير بعد تحقيق المجموعة الأولى من الأهداف ، فهو ليس مشروعًا محدودًا بتواريخ بدء وانتهاء واضحة. بل هو أسلوب عمل يجب أن تدعمه الإدارة باستمرار. يقول باركر: "يجب أن تكون هناك يقظة من جانب الإدارة". ويضيف روبرت أزافيدو ، مدير Oracle ، الذي يشرف على صناعة التصنيع المنفصلة في أوروبا: "هناك دائمًا طريقة أفضل للانطلاق ، فالرحلة لا تنتهي أبدًا".

كفاءة التصنيع الهزيل

يتيح لك نهج LEAN تلبية احتياجات العملاء بشكل أفضل أثناء استخدام موارد أقل ، ومساحة أقل ، ومعدات أقل ، وبجهد بشري أقل ، وفي وقت أقل.

يمكن للشركات الخالية من الهدر مضاعفة الإنتاجية تقريبًا وتسريع أوقات الإنتاج ، وخفض مساحة الإنتاج إلى النصف ، وخفض المخزون إلى النصف - دون أي تكلفة تقريبًا.

ليس دائمًا ، ولكن غالبًا لا تكون هناك حاجة لشراء معدات جديدة باهظة الثمن ، ولا حاجة للتبديل إلى مواد وتقنيات جديدة ، ولا حاجة إلى حوسبة الإنتاج وإدخال أنظمة تخطيط موارد المؤسسات باهظة الثمن ، إلخ. من الضروري فقط تغيير ثقافة إدارة المؤسسة ، ونظام العلاقات بين المستويات المختلفة وأقسام المؤسسة ، ونظام توجيه القيمة للموظفين وعلاقاتهم.

وبالتالي ، فإن استخدام مبادئ التصنيع الخالي من الهدر يمكن أن يكون له تأثيرات كبيرة. يجادل البروفيسور O. S.

النفايات في التصنيع الخالي من الهدر

يميز التصنيع الخالي من الهدر سبعة أنواع من النفايات:

1. فقدان فائض الإنتاج (فائض الإنتاج).
2. خسائر النقل (الحركة المفرطة للمواد الخام والمنتجات والمواد).
3. فقدان الانتظار (أثناء ساعات العمل ، لا يتم تنفيذ أنشطة الإنتاج).
4. الخسائر الناجمة عن المخزونات (فائض من المواد الخام والمواد والمنتجات نصف المصنعة).
5. الخسائر الناتجة عن إنتاج منتجات بها عيوب (زيجات).
6. إهدار المعالجة الزائدة عن الحاجة (المعالجة التي لا تحقق قيمة أو تضيف وظائف غير ضرورية).
7. خسائر في الحركات غير الضرورية (لا تتعلق مباشرة بتنفيذ أنشطة الإنتاج).

يتم إنفاق معظم وقت العمل على الخسائر ، و 1/8 فقط - في إنشاء القيمة ، وبالتالي تحقيق الربح.

من المعتاد أيضًا تحديد مصدرين إضافيين للخسارة - موري ومورا ، والتي تعني ، على التوالي ، "الحمل الزائد" و "التفاوت":

Mura - أداء العمل غير المتكافئ ، مثل جدول العمل المتقلب ، ليس بسبب التقلبات في طلب المستخدم النهائي ، ولكن بسبب خصائص نظام الإنتاج ، أو وتيرة العمل غير المتكافئة في عملية ما ، مما يجبر المشغلين على الإسراع أولاً ثم بعد ذلك انتظر. في كثير من الحالات ، يكون المديرون قادرين على القضاء على التفاوت عن طريق تسوية الجدولة والانتباه لوتيرة العمل.
Muri - الحمل الزائد للمعدات أو المشغلين الذي يحدث عند العمل بسرعة أو وتيرة أعلى وبجهد أكبر على مدى فترة زمنية طويلة - مقارنة بحمل التصميم (التصميم ، معايير العمل).

فقدان الإفراط في الإنتاج

تتمثل إحدى الطرق الأكثر وضوحًا لزيادة الأرباح في زيادة إنتاجية المؤسسة. ومع ذلك ، في السعي لتحقيق الإنتاجية ، غالبًا ما ينسى كبار المديرين أن كمية المنتج التي يرغب المستهلكون في شرائها يتم تحديدها حسب طلب السوق. وفجأة ، تأتي لحظة يتراكم فيها المنتج ، الذي كان يفتقر إلى حد كبير بالأمس ، في المستودع.

الإنتاج المفرط هو إنتاج سلع أكثر مما يحتاجه العميل.

مصادر الخسائر:

تكاليف التخزين الإضافية
الاستخدام المفرط للمواد والموارد ؛
انتهاك جداول التسليم ؛
خصومات المبيعات القسرية.

طرق للتحسن:

أنتج فقط في الوقت المحدد وما يريده العميل فقط ؛
الإنتاج على دفعات صغيرة ؛
التحولات السريعة.

فقدان النقل

أي إنتاج أكثر أو أقل تعقيدًا هو سلسلة من العمليات لتحويل المواد الخام أو المنتجات شبه المصنعة إلى المنتج النهائي. لكن بين العمليات ، يجب نقل كل هذه المواد. بالطبع ، النقل جزء لا يتجزأ من الإنتاج ، إلا أنه للأسف لا يخلق قيمة على الإطلاق ، على الرغم من أنه يتطلب نفقات للوقود أو الكهرباء ، وصيانة أسطول النقل ، وتنظيم البنية التحتية للنقل (الطرق ، المرائب ، الجسور ، إلخ.) . بالإضافة إلى ذلك ، يعد النقل مضيعة للوقت وخطر تلف المنتج.

مصادر الخسائر:

ضياع الوقت لحركة المواد / المنتجات حتى يتم تسليمها إلى مستهلك داخلي أو خارجي ؛
الإفراط في إنتاج المنتجات وتلفها أثناء التخزين.

طرق للتحسن:

التحكم في طرق نقل الأشياء الثمينة ، وتقليل التحركات غير الضرورية بسبب إعادة التطوير ، وإعادة توزيع المسؤولية ، والتخلص من المخزونات البعيدة ؛
تقليل مسافات الحركة المادية للأشياء الثمينة ؛
تقليل المسافات بين المشغل والمعدات.

انتظر الخسارة

تشير الخسائر المرتبطة بانتظار بدء معالجة المادة (جزء ، منتج شبه نهائي) إلى أن عملية التخطيط وعملية الإنتاج غير منسقتين مع بعضهما البعض. عملية التخطيط نفسها معقدة للغاية ، لأنها تتطلب تحليل عدد كبير من العوامل. تشمل هذه العوامل: هيكل أوامر المستهلك ، وحالة سوق المواد الخام ، وإنتاجية المعدات ، وجداول التغيير ، وما إلى ذلك. يتطلب التخطيط الأمثل حقًا تدريبًا رياضيًا جادًا وتفاعلًا دقيقًا بين خدمات المبيعات والشراء والإنتاج.

أسباب الانتظار:

إنتاجية مختلفة للعمليات ؛
التخطيط ليس لاحتياجات المستهلكين ، ولكن لتحميل المعدات ؛
التخزين لعمليات إنتاجية عالية.

طرق للتحسن:

تخطيط الإنتاج المرن بناءً على الطلبات ؛
زيادة قدرة القسم الأقل إنتاجية ؛
تعليق عملية الإنتاج في حالة عدم وجود أوامر ؛
جدول مرن للعمال والمعدات.

خسائر بسبب المخزون

الأسهم هي أموال مجمدة ، أي سحب الأموال من التداول وفقدان قيمتها.

مصادر الخسائر:

مستودعات خاصة للمواد والمنتجات لضمان التسليم في الوقت المحدد الذي يخفي مشاكل الإنتاج ولا يضيف قيمة إلى العميل ؛
المواد والمنتجات شبه المصنعة التي تدفع ثمنها المؤسسة ، ولكن في مرحلة التسليم.

اتجاهات للتحسين:

تحليل الطلب على المنتجات ذات العمر الافتراضي الطويل ؛
تحليل توقيت تغيرات الأسعار للمخزونات غير السائلة ، وتحليل المطالبات المتعلقة بالمخزونات غير السائلة ؛
موازنة الإنتاج والمبيعات ؛
تحليل ديناميات المخزون وتقليل مخزونات المواد والمواد الخام بين العمليات.

الخسائر بسبب العيوب

يستلزم إطلاق المنتجات التي لا تلبي متطلبات المستهلك التكاليف الواضحة للمواد الخام ووقت العمل والعمالة وتكلفة المعالجة والتخلص من العيوب.

مصادر الخسائر:

نفقات عمليات التحقق والمراقبة ؛
إعادة صياغة المنتجات المعيبة ؛
التخلص من الزواج الذي لا يمكن تصحيحه.

اتجاهات للتحسين:

مراقبة فعالية وملاءمة عمليات التفتيش ؛
إقامة صلة بين معلمات العملية والجودة ؛
حساب الجدوى الاقتصادية للتخلص من الخردة فيما يتعلق بإيقاف الإنتاج ؛
مكافأة العمل الجيد ومعاقبة العمل السيئ ؛
تضمين مراقبة الجودة في عملية الإنتاج ؛
تضمين أنظمة منع الخلل (Poka-Yoke).

نفايات المعالجة الزائدة

المستهلك على استعداد للدفع فقط مقابل خصائص المنتج ذات القيمة بالنسبة له. إذا توقع المستهلك ، على سبيل المثال ، أن تكون علبة التلفزيون سوداء (بيضاء ، فضية ، إلخ) ، ولم يكن لديك سوى بلاستيك أخضر وأعد طلاؤه باللون المطلوب بعد تصنيع العلبة ، فهذا أيضًا مضيعة للمعالجة غير الضرورية . بعد كل شيء ، هذا يستغرق وقتًا ، وقد تم بالفعل صنع الأشخاص والمعدات والطلاء والحالة ، التي لها قيمة حقيقية للمستهلك.

مصادر الخسائر:

إحضار المنتج إلى الحالة التي يطلبها المستهلك ؛
المعدات الأوتوماتيكية التي تتطلب التواجد المستمر للمشغل ؛
جعل المنتجات أفضل مما يطلبه العملاء ، وإضافة ميزات غير ضرورية أو خطوات تصنيع تخفي العيوب.

اتجاهات للتحسين:

شراء المواد الخام التي لا تتطلب معالجة إضافية ؛
إخراج عمليات المعالجة الإضافية خارج المؤسسة (الاستعانة بمصادر خارجية) ؛
دراسة الحاجة إلى تحسين المنتج ؛
تحقيق نتائج مستقرة بدلاً من تحسينها.

خسائر في الحركات الزائدة

يمكن تسمية الحركات الإضافية التي تؤدي إلى الخسائر بشكل أكثر بساطة - الغرور ، وبالتالي التأكيد على عدم منطقيتها وعشوائيتها. من الخارج ، قد تبدو مثل هذه الحركات نشاطًا محمومًا ، ولكن بالنظر عن كثب ، يمكنك أن ترى أنها لا تساهم في خلق قيمة للمستهلك.

مصادر الخسائر:

التحولات والحركات والإعدادات غير الضرورية عند القيام بالعمل ؛
نقص أو عدم صحة معايير أداء العمل ؛
عدم انضباط العمل.

اتجاهات للتحسين:

مراقبة امتثال الأنشطة للمعيار ؛
تطوير أو تحسين معايير الأداء ؛
تحديد وإزالة الأنشطة التي لا تخلق قيمة ؛
توزيع المسؤولية عن نتيجة العمل ؛
تدريب الموظفين على العمل الصحيح (5S) ؛

في ظل الاشتراكية البعيدة ، كان حل مشكلة زيادة إنتاجية العمل من خلال استخدام الإنجازات المتقدمة للعلم والتكنولوجيا في الاقتصاد الوطني يسمى النشاط الابتكاري والعقلاني. بمرور الوقت ، انخفض عدد مقترحات الترشيد والاختراعات ببطء. ولكن في بداية القرن الجديد ، عندما اشتدت المنافسة بين الشركات المصنعة في بلدنا ، كما في جميع أنحاء العالم ، كانت هناك حاجة ملحة لاستعادة أعمال الترشيد ، وإعادتها إلى مستوى جديد وحديث. يعتقد الخبراء في هذا المجال أنه في اقتصاد السوق ، فإن أحد المكونات الرئيسية للحفاظ على القدرة التنافسية للمؤسسة هو التحسين المستمر لجميع روابطها وعملياتها. هذا مفهوم أيضًا في Metinvest Holding ، حيث يولون اهتمامًا كبيرًا لإدخال الابتكارات في الإنتاج ، أي أنهم يسعون جاهدين للتحسين المستمر.

في مدينتنا ، يمثل القابضة شركة LLC NPO Inkor and Co. وكان مصنع الفينول ، كما اعتدنا على تسمية الشركة ، هو الذي أصبح أحد أولئك الذين انضموا بنشاط إلى الحركة من أجل التحسين المستمر ، المسماة Lean Enterprise ، والتي غطت جميع الشركات التي تشكل جزءًا من Metinvest Group.

يتمثل جوهر هذه الحركة في خلق ظروف عمل تسمح لك بتنظيم الإنتاج ، والقضاء على الخسائر قدر الإمكان ، وهي تهدف إلى جميع أنواع المدخرات. واليوم تثبت حقائق حياتنا أن Lean Enterprise تساهم حقًا في إنشاء إنتاج فعال.

تحدث بالتفصيل عن الابتكارات في المصنع أندري ليونيدوفيتش شابانوف ، المدير العام لشركة LLC NPO Inkor and Co.، وعرض علينا مسار الأمر ، وأشار إلى أن الفكرة الرئيسية لـ "Lean Enterprise" هي إشراك الموظفين قدر الإمكان في العمليات التي تجري في المؤسسة. وشدد على أن "الناس يجب أن يفهموا بوضوح كيف تؤثر أفعالهم على النتيجة النهائية ، وأن يكونوا مهتمين بها ، لذلك يتم تشجيع أي مبادرات للموظفين بكل طريقة ممكنة".

اليوم ، يشارك جميع موظفي المؤسسة تقريبًا في حركة Lean Enterprise ، ويتم تنفيذ العمل في هذا الاتجاه باستمرار ، لأنه كلما كان النطاق أوسع ، زادت كفاءة عمل المؤسسة. ومن المثير للاهتمام ، أن هذه الحركة مبنية على العديد من الأدوات المهمة ، بما في ذلك مؤشرات الأداء الرئيسية ، وفريق التحسين المستمر ، ونظام الاقتراح ، وإجراءات التشغيل القياسية ، ونظام 5S. بالمناسبة ، نظام 5S (الفرز ، والحفاظ على التنظيم ، والحفاظ على النظافة ، يعتبر التوحيد والتحسين) أحد الأدوات المهمة لمؤسسة Lean Enterprise. تسمح مبادئه للعمال بفهم المكان الذي يلزم فيه التنظيف في مكان العمل وإزالة الأشياء غير الضرورية وتقريب ما هو مطلوب في الوقت الحالي. أداة 5S حقًا تساعد على جعل عمليات الإنتاج أكثر عقلانية وكفاءة ، فإن شركة NPO Incor & Co LLC مقتنعة بذلك.

يقول أندري ليونيدوفيتش: "يختصر العديد من الأشخاص هذا النظام ، أولاً وقبل كل شيء ، إلى ترتيب الأشياء في مكان العمل ، ولكن لديه خطوات واضحة ومحددة يجب اتخاذها لجعل مكان العمل يبدو جيدًا جدًا ومناسبًا للاستخدام و آمنة. وفي هذا الاتجاه ، تعمل شركتنا باستمرار. الشيكات ، يتم تنفيذ المسابقات ، والأقسام لديها تقييمات - من في هذا المجال سيحصل على المزيد من النقاط. ووفقًا للنتائج ، يتم منح الأشخاص والمواقع. والحوافز ملموسة للغاية من الناحية المالية. لذلك ، قمنا في العام الماضي بتكريم الفائزين في الاحتفال بيوم الميتالورجيا. تحصل الوحدة على شهادة بمبلغ معين يمكن للفريق استخدامها لشراء شيء ضروري لراحة العمل. وهذه الحوافز موجودة في اتجاهات مختلفة.

لكن مؤشرات الأداء الرئيسية تتضمن اختيار مؤشرات الأداء الأكثر أهمية وتأثيراً للوحدة. خذ على سبيل المثال تكلفة موارد الطاقة: الغاز والبخار والكهرباء ، والتي يتم التحكم فيها لفترة زمنية معينة. الفكرة هي التحسين من خلال خفض التكاليف ، والقضاء على النفايات ، ونتيجة لذلك ، ستنتقل الوحدة إلى وضع تشغيل أكثر اقتصادا. "لمدة عام ونصف ، كنا نراقب هذا ونعمل عليه ، وتظهر الرسوم البيانية حقًا إنفاقًا فعالًا لكل معلمة. وقد تم تحفيز ذلك أيضًا من خلال حقيقة أن المكافآت يتم دفعها مع تحقيق أفضل المؤشرات. لا ينجح الجميع بنفس القدر في التحرك في هذا الاتجاه ، ولا يمكن التحكم في جميع المؤشرات ولا في كل مكان ، ومع ذلك ، يجب أن يشارك جميع الموظفين في الحركة ".

هناك أيضا مسابقات بين الإدارات. تتم دراسة هذه العملية باهتمام كبير من قبل القابضة ، ويقارن أداء مصنع الفينول بنتائج الشركات الأخرى.

يتم تطبيقه على نطاق واسع في شركات Metinvest ، بما في ذلك Inkor & Co ، وهو أداة مهمة أخرى وهي نظام تقديم العروض ، والذي يهدف إلى تشجيع مبادرة الموظفين ، ومساهمتهم في تقليل خسائر الإنتاج ، وزيادة كفاءة المؤسسة.

يتيح لك إشراك الموظفين في عملية التحسين المستمر تنشيط رغبتهم في النمو المهني وتطوير التفكير العقلاني وثقافة الاقتصاد في المؤسسة. علاوة على ذلك ، يمكن أن تهدف الاقتراحات المفيدة إلى تحسين أي مجال من مجالات المؤسسة: الإنتاج أو حماية العمالة أو حماية البيئة أو تحسين ظروف العمل. والهدف الرئيسي من هذا النظام هو تحقيق الإمكانات الإبداعية للموظفين ، لأن كل موظف يمكن أن يصبح البادئ بالتغييرات للأفضل في مجال إنتاجه وبالتالي زيادة كفاءة المؤسسة ككل.

كل قسم لديه شخص مسؤول عن مجال العمل هذا ، الشخص الذي يقبل المقترحات. يتم تشجيع الموظفين الذين يساهمون بأفكار يمكن تنفيذها. الناس يستجيبون بنشاط لهذا ، ويقدمون المزيد والمزيد من المقترحات. لمدة 10 أشهر فقط من العام الماضي ، تم استلام 320 عرضًا من عمال شركة Inkor and Co ، تم تنفيذ 282 منها ، وكان لسبعة منها تأثير اقتصادي!

بشكل منفصل ، أود أن أتناول هذه الأداة الخاصة بحركة Lean Enterprise كإجراءات تشغيل قياسية (SOPs). تحتوي هذه العبارة التي تبدو معقدة على أشياء بسيطة إلى حد التفاهة - فهي تشير إلى كيفية إجراء العمليات اليومية الروتينية بشكل صحيح وبأي ترتيب. هذا نوع من التعليمات المبسطة المصوّرة لمكان عمل معين.

"يسترشد الموظفون بهذه التعليمات ، ويجب أن يعرفوها. هذا يضمن نفس تسلسل الإجراءات لكل عامل ، مما يعني أنه لن يكون هناك أخطاء وعدم توازن في سير العمل ، - أخبرنا ميخائيل لازاريفيتش شكادرون ، مدير النقل والشؤون الإدارية في NPO Inkor and Co.

بشكل مميز ، من كل ما سبق ، تظهر صورة لنهج جديد تمامًا للعمل ، ولكنها مبنية على حقائق بسيطة ومعروفة ، بالإضافة إلى تكوين جديد للعمال. صحيح ، ليس كل شيء وليس على الفور ، كما قيل لنا في المؤسسة ، تم قبوله من قبل الأشخاص بضجة. في أي مجال يتم تطبيق منهج التصنيع الخالي من الهدر ، فإنه يتطلب في كل مكان بعض التكيف مع ظروف محددة. عندما تم تقديم الحركة للتو في المصنع ، كان علينا مواجهة بعض المشكلات ، بعيدًا عن السير بسلاسة في كل مكان. ولكن يتم تدريب كل من الإدارة والموظفين من جميع المستويات باستمرار ، ويتم اختبار المعرفة - وتولي القابضة اهتمامًا كبيرًا لهذا الأمر. يعتاد الناس على الإثراء بالمعرفة ويصبحون أكثر اهتمامًا بها. تحقيقًا لهذه الغاية ، وكجزء من حركة Lean Production ، تدير Metinvest أيضًا برامج تبادل الخبرات. في العام الماضي ، ذهب أشخاص من Fenol إلى Yenakiyevo Coke ، وجاء متخصصو Yenakiyevo إلى المصنع.

وأشار ميخائيل لازاريفيتش: "يمكننا أن نفخر بأن مؤسستنا ، وبالتحديد قسم الصحافة ، تبدو جديرة بالاهتمام ، وأن الرجال من Yenakiyevo لديهم الكثير لنتعلمه منا". - نحن أنفسنا نشارك تجربتنا بسرور وندرك تجربة الآخرين باهتمام. آمل أن تكون الزيارات مفيدة للطرفين ، على الرغم من أنني أعتقد أن زيارة متخصصي عنكييف في مؤسستنا كانت أكثر فائدة من رحلتنا إليهم ".

أحد الإنجازات المهمة لتنفيذ حركة "Lean Enterprise" ، إلى جانب القضاء على الخسائر وتقليل عوامل التكلفة ، دعا A. V. Borisov ، المتخصص الرائد في التحسين المستمر لمصنع الفينول ، التغيير في العام ثقافة الإنتاج. إذا كانت هناك جبال من القمامة في بعض أماكن العمل في وقت سابق ، فقد تغيرت اليوم معظم المواقع ، وظهرت منصات مع الأدوات. العديد من الوظائف قريبة بالفعل من المثالية.

لكن نائب رئيس مجموعة عمل الجودة ، AS Bespalchenko ، لفت الانتباه أيضًا إلى حقيقة أن المشروع الخالي من الهدر يعني احترام الأشخاص والمسؤولية الجماعية والعمل كفريق واحد.

"نريد أن نجعل اليوم أفضل من الأمس من خلال التحسين المستمر. هذه هي الطريقة الوحيدة لتحقيق نتائج عالية وجعل المؤسسة المحلية قادرة على المنافسة "، هذا ما يؤكده موظفو NPO Inkor و Co LLC. وهم يفعلون ذلك.

فيكتوريا شيانوفا

"مؤسسة Lean"

ما هو المشروع الخالي من الهدر؟

MD
ما هو المشروع الخالي من الهدر؟
لا،
شكرًا!
نحن
كثير جدا
مشغول

2

تاريخ LEAN
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
3

العجاف الصحي بدون ضمور
تم استخدام مصطلح Lean Production لأول مرة من قبل John Krafcik في عام 1988 إلى
تعيين نوع جديد من الإنتاج ويترجم حرفيًا على أنه نحيف ،
العجاف ، لا تراكم للدهون ، العجاف ، إنتاج العجاف.
في البيئة الناطقة بالروسية ، تبين أن استخدام الترجمة الحرفية كان كذلك
صعبة ، لذلك ، تكييفها
ترجمة المصطلح - الإنتاج الخالي من الهدر.
نظام الإنتاج الخالي من الهدر هو نوع من الإنتاج يتم فيه
لا يوجد شيء إضافي
ومع ذلك ، لا ينبغي أن يؤدي إدخال أدوات Lean إلى فقدان الشهية.
نظام الإنتاج الخاص بك
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
4

الأدوات التي تعمل
وفقًا لتقرير تصنيع عالمي المستوى ، لا تستخدمه سوى 2٪ من الشركات الأمريكية
مفهوم زيادة الكفاءة في عملك.
تظهر الدراسات أن معظم الشركات تعتبر أكثر
استراتيجيات اللين وكيزن الفعالة.
الأدوات والطرق الأكثر استخدامًا:
نطاق التطبيق
الأدوات والطرق المستخدمة في العمل
1. القضاء على العمليات التي لا تضيف قيمة
87%
2. كايزن (نظام التحسين المستمر)
81%
3. 5S (نظام التنظيم الرشيد لأماكن العمل)
65%
4. سحب نظام الإنتاج وكانبان
5. SMED (تغيير سريع)
50%
... نحن لا نستخدم أي شيء في عملنا
2%
المصدر: تقرير التصنيع العالمي
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
62%
5

الأساطير والحقائق
هذا لليابان فقط
تعتبر أفكار وأدوات التصنيع الخالي من الهدر ظاهرة فوق وطنية. تويوتا لديها 46 مصنعا
إنتاج 45٪ من المنتجات خارج اليابان وجميعها
يعملون وفق القواعد العامة
هذا للسيارات
صناعة أو
هندسة ميكانيكي
تطور المفهوم في صناعة السيارات ،
ومع ذلك ، فإن تجربة التنفيذ الناجح موجودة في كل شيء
مجالات الصناعة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تنفيذ النظام
في المجالات غير الصناعية مثل البنوك ،
البيع بالتجزئة ، إلخ.
هذا للإنتاج
المؤامرات
المخطط الكلاسيكي لتنفيذ النظام:
مشاريع تجريبية في مناطق مختارة (حيثما أمكن ذلك
رؤية نتائج قابلة للقياس)
تنظيم تدفقات القيمة طوال الوقت
مشروع - مغامرة
تنظيم العمل المكتبي وفق الأسس
صناعة هزيلة
العمل مع الموردين (مساعدة نشطة)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
6

حتى الآن ، يتم استخدام مبادئ التصنيع الخالي من الهدر على نطاق واسع.
حول العالم ، بدءًا من شركات التعدين والهندسة الميكانيكية و
تنتهي بمجالات الرعاية الطبية للسكان
إنتاج
السلع الشعبية
استهلاك
غذاء
صناعة
التعدين
صناعة
هندسة ميكانيكي
المعادن
صناعة
المجال المالي
قطاع الخدمات
تجارة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
7

التصنيع الخالي من الهدر في العالم
نظام الإنتاج الخالي من الهدر
ليس عقيدة أو
تعليمات لا هوادة فيها
استعمال.
هذه مجموعة من الأدوات
الطرق التي تستخدم فيها
تقوم الشركة ببناء الأساس
بطريقته الخاصة
تحسين
شركة ALCOA الأمريكية المشهورة القائمة على "نظام إنتاج تويوتا"
(TPS) وتحويلها إلى صناعتها ، طورت نظام أعمال الشركات (APS -
نظام إنتاج Alcoa
ذهبت جنرال إلكتريك إلى أبعد من ذلك - أولاً كان هناك فهم وتبسيط و
القضاء على العمل غير ذي القيمة المضافة ، ثم بدأ العمل المركز عليه
تقليل التباين في عمليات التصنيع والإدارة المبسطة بالفعل
باستخدام منهجية Six Sigma (مزيج من أساليب Lean و Six Sigma)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
8

القدرة على التغيير:
"من المستحيل القيام ..."
يجب تغييره إلى:
"يمكن أن يتم ذلك إذا ..."
ثقافة بلا ذنب:
"من المذنب ..."
يجب تغييره إلى:
"كيف يمكننا - كمجموعة - تجنب هذا في المستقبل؟"
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
9

10.

خلق ثقافة العجاف
النموذج التقليدي
يستند
الطلب #٪ s
الدعم
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
10

11.

خلق ثقافة العجاف
تقليدي
منظمة
يستند
إنتاج
التوصيات بالترتيب
طلب من فوق. مسؤولية
تقع على وجه الحصر
القادة
يتم اتخاذ قرارات التحسين
عند أدنى مستويات الشركة
الموظفون متورطون وراغبون
إجراء التغييرات والقبول
المشاركة فيها
الموظفين محبطون بسبب
عدم القدرة على التنفيذ
التغييرات. "إنهم لا يستمعون إلى ما نحن عليه
أريد أن أقول "
التحسين المستمر و
إعلام
تحسينات دورية
اتصالات راسخة
قضايا الوضع في المؤسسة
قيود على الوصول إلى
معلومات / محدودة
اتصالات المؤسسة
درجة عالية من الرضا
عمال
رضاء منخفض
عمال
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
11

12.

أساس نظام LEAN
مبادئ البناء
الأنظمة
المحلول
مشاكل
كاي
ح
en
(مستمر
تحسين و
التعليم)
الالتزام ببناء منظمة تعليمية في
نتيجة التأمل والتحسين المستمر
الالتزام بالفهم الشامل للعملية
الالتزام باتخاذ قرارات مستنيرة
الموظفين و
شركاء
(احترمهم ، تحسن
ووضعهم أمامهم
المهام التي تتطلب التفاني)
الرغبة في تطوير القادة الذين يعتنقون الفلسفة
الشركات داخل الشركة
الالتزام بتدريب الموظفين والشركاء مع مراعاة
طويل الأمد
الوفاء بالالتزامات تجاه الموظفين والشركاء
الالتزام بالتدفق المستمر للخلق
القيم
الالتزام بالأساليب التي تعزز
القضاء على الخسائر
الرغبة في تطوير عمليات راسخة على
يعتمد على تقنية موثوقة
معالجة
(القضاء على الخسائر)
اعتبار الشركة وسيلة للإنشاء
قيمة للمستهلك والمجتمع و
شركاء
اتخاذ القرار مع مراعاة المدى الطويل
المنظور ، حتى لو كان مؤلمًا
خسارة مالية قصيرة الأجل
فلسفة
(مع مراعاة المنظور طويل المدى)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
12 م د
محتوى
نظرة عامة على METINVEST


مبادئ العجاف وأنواع النفايات
نظام 5C
تدقيق الموقع
مناقشة النتائج
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
13

14. 5 مبادئ المشروع الهزيل

MD
5 مبادئ المشروع الخالي من الهدر
السعي للكمال
خلق باستمرار
القيمة والإزالة
طبقات متتالية
خسائر
تاخذ على
الإجراءات فقط في
سحب الاستجابة
منتج
مستهلك
5.
باستمرار
طور نفسك
4.
من فضلك دع
عميل
"إسحب للخارج"
1.
حدد
القيمة
2.
حدد
تدفق
خلق
القيم
3.
تزود
تدفق
ضمان مستمر
تدفق الخلق
قيم المنتج
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
افهم وأشر
يضيف قيمة مع
وجهة نظر العميل
14
حدد الخطوات
قيمة التيار،
تسليط الضوء على الخسائر

15. المبدأ الأول - تحديد قيمة العميل

MD
المبدأ الأول - تحديد قيمة العميل
المبدأ 1
اكتشف بالتفصيل احتياجات العميل
وتقديم منتج / خدمة (قيمة مضافة) له:
الجودة المطلوبة
في أقرب وقت ممكن وبالكمية المناسبة
بسعر تنافسي
سعر
جودة
زمن
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
15

16. المبدأ 2 - تحديد تدفق القيمة

MD
المبدأ 2 - تحديد تدفق القيمة
المبدأ 2
تحديد الأنشطة التي تضيف قيمة للعميل
تحديد الأنشطة التي تضيف قيمة وغيرها
الخسائر (الإجراءات ، لا
خلق القيمة)
قبل
دورة الزمن
بعد، بعدما
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
نفس العمل
صنع في المزيد
وقت قصير
16
ساعات العمل
(مضيفا
القيم)

17.

الإجراءات من حيث إضافة قيمة للمنتج
جميع عمليات وأنشطة الإنتاج
يمكن دائمًا تقسيم العمليات إلى ثلاث فئات
1.
الإجراءات التي تخلق قيمة لـ
مستهلك
-
العمليات التي تعطي المنتج بالضبط تلك
الميزات أو الخصائص التي يدفع من أجلها
المستهلك (ختم جزء أو لحام
الهياكل)
2.
الأنشطة التي لا تخلق قيمة ، ولكن
لا مفر منه لعدد من الأسباب ،
على سبيل المثال التكنولوجية
-
المعاملات التي هي خسائر من الأول
النوع (تغيير الضغط أو التحكم في اللحام
طبقات)
3.
الأنشطة التي لا تخلق قيمة
والتي يمكن أن تكون على الفور
مستبعد من الإنتاج
معالجة
-
العمليات التي تعتبر خسائر من النوع الثاني
(الشفاء من الزواج انتظار الفراغات من قبل
اللكم أو الحركة الزائدة و
وسائل النقل)
ركز على الأنشطة التي لا تخلق
القيمة. في عملية تحسين الإنتاج ، قم بإزالة أولاً
خسارة النوع الثاني ، ثم يتم تقليل خسارة النوع الأول
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
17

18. المبدأ 3 - ضمان التدفق

MD
المبدأ 3 - ضمان التدفق
المبدأ 3
يتم توفير التدفق بواسطة
القضاء على الخسائر
قد يكون هناك 3 قيد التقدم
فئات الخسارة:
الأنشطة التي لا تضيف قيمة
عملية متفاوتة
عملية الزائد
© ذ م م
METINVEST
تحتجز"
2006-2011.
حقوق
محجوز
OOO METINVEST
تحتجز"
2006-2011.
الكل
حقوق
محجوز
خسائر (مودا)
لا تضيف
قيمة المنتج
أو خدمة
عميل
تفاوت
(مورا)
متفاوتة
أداء
العمليات أو الخاصة بهم
جار التحميل
18
الزائد
(موري)
أداء
انتهت العملية
إمكانياته

19. المبدأ 4 - دع العميل يرسم

MD
المبدأ 4 - دع العميل يرسم
المبدأ 4
مطابقة العرض مع الطلب
تحسين المخزون ووقت الإنتاج
تصور حالة سير العمل
تصور المشكلة
يؤدي إلى التحسين المستمر
ماذا تحتاج
عند الاحتياج
كم تريد
© ذ م م
METINVEST
تحتجز"
2006-2011.
حقوق
محجوز
OOO METINVEST
تحتجز"
2006-2011.
الكل
حقوق
محجوز
19

20. المبدأ 5 - استمر في التحسين

MD
المبدأ 5 - استمر في التحسن
المبدأ 5
التحسن لا ينتهي عند هذا الحد ، بل
يتحرك خلال دورة PDCA (Plan-Do-Check-Act) - Plan Do-Check-Implementation
يخطط
يفعل
(محاولة)
ينفذ
التحقق من
© ذ م م
METINVEST
تحتجز"
2006-2011.
حقوق
محجوز
OOO METINVEST
تحتجز"
2006-2011.
الكل
حقوق
محجوز
20

21.

8 أنواع من الخسائر
هناك 8 أنواع من الخسارة
1. الإفراط في الإنتاج
2. الأسهم
3. الانتظار
4. الإفراط في المعالجة
5. حركة مفرطة
6. النقل
7. العيوب
8. الإمكانات غير المحققة للموظفين
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
21

22.

أنواع الخسائر
1. الإفراط في الإنتاج
خسائر
خسائر
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
22

23.

فائض الإنتاج - يظهر عندما ننتج ،
جمع أو الإفراج عن أكثر من اللازم
الإنتاج "احتياطي" بدون أوامر
أو بكميات أكبر من
يتطلب العميل
إنشاء الوثائق والتقارير تصل إلى
لحظة الحاجة
التسليم حسب
الطلب السابق ل
لاحقًا ، وهو ليس بعد
أمر (أي ليس مطلوبًا حتى الآن)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
23

24.

أنواع الخسائر - فائض في الإنتاج
هذا يحدث نتيجة لذلك
عيوب التخطيط ،
وجود تراكم كبير ،
تحولات مطولة
عدم وجود اتصال وثيق مع
عملاء.
يتطلب الإنتاج الفائض
تدابير إضافية ل
تنظيم تخزينهم بين
العمليات والزيادة
القوى العاملة
الشركات المطلوبة ل
تصنيع المنتج.
أهم مصدر
مصاريف غير مجدية و
أسوأ نوع من الخسارة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
24

25.

أنواع الخسائر
1. الإفراط في الإنتاج
2- الأسهم
خسائر
خسائر
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
25

26.

أنواع الخسائر - الاحتياطيات
الجرد - أي عنصر يتم الاحتفاظ به مباشرة في المصنع
أو ما بعده
مخزون المواد الخام والمواد والسلع ،
المنتجات النهائية
مخزون المستندات المنتظرة
قوائم انتظار التوقيع أو التأكيد
نقل الأسهم بين
خطوات العملية الفردية
مخزون الملفات في الكمبيوتر
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
26

27.

MD
أنواع الخسائر - الاحتياطيات
الاحتفاظ بالمخزون الفائض ،
تجميد رأس المال و
تتطلب مدفوعات بنكية
في المئة ، ويقلل من العائد
الاستثمار في العمالة والمواد الخام
بالإضافة إلى محتوى مفرط
يتطلب الجرد المزيد
تدابير وتكاليف تنظيمها
التخزين والمحاسبة ، أكثر
الوقت قد يحدث الإنتاج
قد تسوء
فائض المخزونات يختبئ في حد ذاته
كل المشاكل وتقليلها
حاسمة للإنتاج
عن طريق تقليل المخزون ، يمكنك ذلك
بنجاح تحديد و
تقليل المشاكل الخفية
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
27

28.

أنواع الخسائر - الاحتياطيات
لماذا نحتفظ بالمخزون؟
أسهم المضاربة
تستخدم للحصول على
حجم الخصومات أو
توفير الإمكانات
الاحتياجات في حالة النقص أو
ارتفاع تكلفة المواد
الهدف من أي عمل بسيط هو
تقليل المخزون على النحو الأمثل
مخزون العمل قيد التنفيذ
إنتاج
تستخدم بنشاط من قبل الشركة
والموردين
التخلص التدريجي ل
زيادة الحساب
نجاعة
إنتاج
الأنظمة
الأسهم في الطريق
المخزونات الموجودة في
عملية التسليم من
الموردين
مخزون على دفعات
تقليل الوقت
تنفيذ الطلب و
تخفيض الحجم
حفلات
تشكل عند القبول
قرارات حجم اللوت
الإنتاج والمواد الخام و
المواد
تقليل الوقت
لوازم
أسهم التأمين
المواد الخام ل
لمنع النقص في
المرتبطة بعدم القدرة على التنبؤ
جداول الإنتاج ،
إعدام طويل
أوامر وعدم موثوقية
الموردين
تخفيض الحجم
دفعات المجهزة
أسهم الشركة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
28
التخلص التدريجي ل
زيادة الحساب
نجاعة
الإنتاج والعمل معها
الموردين

29.

أنواع الخسائر
1. الإفراط في الإنتاج
2- الأسهم
خسائر
خسائر
3. الانتظار
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
29

30.

أنواع الخسائر - انتظار
الانتظار - يحدث عند الأفراد أو العمليات أو جزئيًا
تضطر المنتجات النهائية إلى الانتظار لمزيد من الإجراءات ،
المعلومات أو المواد
انتظار توريد الخامات والمواد الخام.
الوثائق والمعدات
في انتظار الفحص ومراقبة الجودة
في انتظار أول وحدة جودة
بعد التغيير
في انتظار الأدوات والآلات
في انتظار شخص آخر
في انتظار قرار
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
30

31.

أنواع الخسائر - انتظار
إنها أوقات التعطل التي تكلف
الوقت والمال.
أسباب الخسائر - سيئة
التخطيط اختياري
الموردين والمشاكل
التواصل والنقص
ادارة المخزون
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
31

32.

أنواع الخسائر
1. الإفراط في الإنتاج
2- الأسهم
خسائر
خسائر
4. الإفراط في المعالجة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
3. الانتظار
32

33.

الإفراط في المعالجة - كل معالجة إضافية أو
جهد يتجاوز ما هو مطلوب. باستخدام أدوات متطورة
الإجراءات والتقنيات بدلاً من الحلول البسيطة
ازدواجية كل عمل
تكرار نفس الشيء
نفس العمل
كمية غير كافية من المعلومات
- ضرورة طرح الأسئلة
ما يسمى. "المس أكثر من مرة"
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
33

34.

أنواع النفايات - الإفراط في المعالجة
يحدث أثناء الإنتاج
المنتجات أو الخدمات مع المزيد
مستهلك مرتفع
صفات من هذا
طلب المشتري و
الذي يدفع من أجله.
قائمة
ملحومة
أنابيب
التذييل 1 بالتوقيت العالمي المنسق 17-T2
التذييل 2 لـ TTs34-T2
الازدواجية
أرقام الأنابيب
№765817
وحي
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
34

35.

أنواع الخسائر
1. الإفراط في الإنتاج
2- الأسهم
5- حركة مفرطة
خسائر
خسائر
4. الإفراط في المعالجة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
3. الانتظار
35

36.

حركة مفرطة - جميع تحركات الموظفين ليست كذلك
شكل القيمة المضافة
أداة البحث ، الأجزاء ،
المعدات ، إلخ.
ابحث عن موظفين
المشي لمعرفة ذلك
(تلقي المعلومات)
الحصول على الأشياء التي يصعب الوصول إليها والسيئة
الأداة الموجودة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
36

37.

أنواع النفايات - الحركة المفرطة
كثيرا ما يفعل العمال
سفر إضافي من
من موقعك إلى ورشة العمل
المستودع والظهر ، وكذلك
تحاول العثور على الحق
أداة في حالة من الفوضى
هذه هي بعض من أكثر
خسائر غير سارة و
الأفراد العاديين ، و
القادة لأن
الوقت الضائع والتوقف
يحرم من الكفاءة
غالبية
عمليات الانتاج
وتجعل الأمر أكثر صعوبة على العمال
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
37

38.

أنواع الخسائر
1. الإفراط في الإنتاج
6- المواصلات
2- الأسهم
5- حركة مفرطة
خسائر
خسائر
4. الإفراط في المعالجة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
3. الانتظار
38

39.

أنواع الضياع - المواصلات
النقل - أي حركة غير مكتملة
إنتاج أو مواد أو قطع غيار أو قطع غيار أو منتهية
منتجات من مكان إلى آخر لا تضيف قيمة
نقل / نقل المواد والمواد الخام
من مكان لاخر
كل العائدات إلى المخزون
عبور طرق النقل
(خطة موقع غير مناسبة)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
39

40.

أنواع الضياع - المواصلات
خلال عمليات متعددة المراحل
المواد والأفراد
الانتقال من العملية إلى
العملية التي يتم فصلها
المكان و / أو الوقت.
غالبًا ما توجد العمليات
بعيدًا عن ذلك
يتطلب التطبيق
الرافعات الشوكية والناقلات
أو وسيلة نقل أخرى
الأجهزة.
هذه التحركات لا تضيف
القيم ، ولكن تحمل
التكاليف ويمكن أن يؤدي إلى
تلف المنتجات
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
40

41.

أنواع الخسائر
7. العيوب
1. الإفراط في الإنتاج
6- المواصلات
2- الأسهم
5- حركة مفرطة
خسائر
خسائر
4. الإفراط في المعالجة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
3. الانتظار
41

42.

أنواع الخسائر - العيوب
العيوب والحاجة الى اعادة العمل - الكل
العمل المنجز بشكل غير صحيح ، أو العمل الذي يتطلب
الإعادة أو الإعادة
أخطاء في عملية الإنتاج
المنتجات المعيبة
نتيجة التصحيحات سيئة
العمل الذي قام به السلف
بيانات أو وثائق غير صحيحة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
42

43.

أنواع الخسائر - العيوب
في كل مرة تسمح
حدوث خلل و
نقله إلى التالي
عملية العملية ،
تقبل الشركة
التعديل كجزء لا يتجزأ
جزء من العملية.
الصانع "مرتين" يخسر
المال كلما شيء
تجديد أو إصلاح أو
يسلم منتجات جديدة
بدلا من المعيبة ، بينما
كيف يدفع العميل مقابل المنتج
"مرة واحدة" مهما كان الأمر
كم مرة أصلحته
مزود
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
43

44.

أنواع الخسائر
8. إمكانات الموظفين غير المحققة
7. العيوب
1. الإفراط في الإنتاج
6- المواصلات
2- الأسهم
5- حركة مفرطة
خسائر
خسائر
4. الإفراط في المعالجة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
3. الانتظار
44

45.

إمكانات الموظفين غير المحققة - الخسائر
الوقت والأفكار والمهارات وفرص التحسين و
اكتساب الخبرة بسبب عدم الانتباه
الموظفين الذين ليس لديهم وقت للاستماع
لا يشارك الموظفون في هذه العملية
تحسين
عدم وجود الحافز
توزيع العمل بشكل غير متساو بين
من الناس. من العامة
عدم الثقة في الموظفين
تأهيل الأفراد في مجال واحد فقط
عدم استخدام المواهب والأفكار والاقتراحات
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
45

46.

أنواع الخسائر - إمكانات الموظفين غير المحققة
فائض في الإنتاج
إخفاء الأسهم إلخ
المشاكل والموظفين
لا يوجد حافز للتفكير
تقليل الخسارة
يحدد المشاكل و
يشجع الناس
أدرك
الإبداع ل
قراراتهم
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
46

47.

القضاء على أسباب المشاكل - القضاء على الخسائر
يخسر ذلك
نرى...
…- هذا فقط
تلميح
جبل جليد
مشاكل
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
47

48- حالة "متجر البراز"

ممارسه الرياضه
ابحث عن جميع أنواع الخسائر في هذا الإنتاج.
ضع دائرة حول الخسارة التي تم العثور عليها في دائرة ، واكتب اسم هذه الخسارة بجوارها.
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
48 م د
محتوى
نظرة عامة على METINVEST
دور التحسين المستمر
مقدمة "Lean Enterprise"
مبادئ العجاف وأنواع النفايات
نظام 5C
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
49

50.

نظام 5C
5 ج
طلب
يحسن
1. طريقة تنظيم مكان العمل والتعامل مع الأعمال.
التي لا تضيف قيمة ؛
2. يشمل الترتيب ، حفظ النظام ، حفظه
النقاء والتوحيد والتحسين ؛
3. المرحلة الأولى لبناء التصنيع الخالي من الهدر.
يستخدم نظام 5S في جميع العمليات ، بما في ذلك
الإدارية ، لضمان استقرار و
كفاءة العمل في مكان العمل.
وقت المعالجة
كفاءة العملية
كفاءة المعدات
دورة الزمن
التغير مع مرور الوقت
عيوب المنتج
تعطل المعدات والأفراد
المساحة المستخدمة ل
إنتاج هذا المنتج
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
50

51.

MD
نظام 5C
نظام 5S -
خمسة مبادئ بسيطة
تنظيم عقلاني
مساحه العمل
5
4
3
2
حد الكمال
1
التوحيد
المحتوى في
نقاء
5S هي الخطوة الأولى نحو
خلق العجاف
المؤسسات "والتطبيق
أدوات أخرى
صناعة هزيلة
خلق
مكان العمل
فرز
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
51

52.

1C - الفرز
الأهداف الرئيسية:
نفاية
اقسم كل ما هو موجود
في منطقة العمل ، لمدة ثلاثة
التصنيفات:
1. تستخدم باستمرار
لتنفيذ الأساسي
مهام
2. لا تستخدم
3. نادرا / يمكن استخدامها
ستحتاج
القاعدة الرئيسية
فرز:
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
منطقة إلى
أ
بحاجة إلى
noe
ليش
ن
رانتين
أ
لها
م
يمكن بونا
doby
أن تكون
إذا كانت هناك شكوك حول
من هذا الموضوع أو ذاك ، احذفه
له من منطقة العمل
52

53.

1C - الفرز
ثلاثة مؤشرات رئيسية للمساعدة في تقييم الحاجة إلى موضوع
ضرورة الموضوع في أداء الأنشطة الجارية. إذا كان الموضوع ليس كذلك
مطلوب ، يجب إزالته من منطقة العمل
معدل تكرار استخدام العنصر. إذا كان العنصر نادرًا ما يتم استخدامه ، فعندئذٍ
يمكن تخزينها خارج مكان العمل
عدد العناصر المطلوبة للنشاط الحالي. إذا لزم الأمر
عدد محدود من العناصر ، يمكن إزالة الفائض أو تخزينه في الخارج
مكان العمل
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
53

54.

1C - الفرز
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
54

55.

1C - الفرز
إجراء حملة التسمية الحمراء
«
حملة التسمية الحمراء هي طريقة يتم من خلالها تقييم العناصر التي تحتاج إلى التقييم
ضروري ، يتم لصق الملصقات الحمراء.
يمكن إجراء "حملة التسمية الحمراء" في قسم أو منطقة إنتاج
مقسمة إلى سبع خطوات:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
الشروع في "حملة التسمية الحمراء" ؛
تحديد العناصر المراد إزالتها ؛
وضع معايير لعدم جدوى الموضوع ؛
إنتاج الملصقات الحمراء.
إرفاق ملصقات حمراء
تقييم درجة الحاجة إلى العناصر المميزة بعلامات حمراء ؛
توثيق نتائج حملة التسمية الحمراء
مثال المظهر
"العلامة الحمراء
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
55

56.

2C - إنشاء مكان العمل
إنشاء مكان العمل هو تعريف للمكان وتنسيب الضروري
الأشياء بطريقة تسهل استخدامها والعثور عليها والعودة إليها
مكان
يرتبط الخلق ارتباطًا وثيقًا بالفرز. عندما تكون جميع العناصر
مرتبة ، فقط تلك المطلوبة بالفعل للتيار
أنشطة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
56

57.

2C - إنشاء مكان العمل
منطقة عمل تصل إلى 5 درجة مئوية
منطقة العمل منظمة من قبل
المبدأ 5 ج
تارا في أماكن عشوائية ...
مناطق تخزين الحاويات محددة بوضوح ...
لا توجد ممرات مميزة ...
مناطق التخزين محددة ...
الممرات الآمنة المقدمة والمحددة ،
والتي يجب أن تكون دائمًا مجانية ...
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
57

58.

2C - إنشاء مكان العمل
منطقة عمل تصل إلى 5 درجة مئوية
منطقة العمل منظمة من قبل
المبدأ 5 ج
مخزون ملقاة بشكل عشوائي في كومة ...
جرد بالمبلغ اللازم للعمل ،
محفوظة في منطقة مخصصة ...
بعض العناصر مفقودة ، والبعض الآخر
مكررة ...
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
قائمة العناصر قريبة على الحائط ...
58

59.

2C - إنشاء مكان العمل
منطقة عمل تصل إلى 5 درجة مئوية
منطقة العمل منظمة من قبل
المبدأ 5 ج
ح
ET
كاليفورنيا
يو
CL
!!!
يتم تخزين الأدوات بكميات كبيرة في الخزائن والأدراج و
على الطاولات ...
توجد الأدوات في أماكن ثابتة
حسب وتيرة الاستخدام ...
عدم وجود إحدى الأدوات أمر مستحيل
اكتشف على الفور ...
هناك إمكانية للتحكم البصري
لا توجد أداة ...
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
59

60.

2C - إنشاء مكان العمل
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
60

61.

2C - إنشاء مكان عمل (وضع أداة)
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
61

62.

3C - إبقائها نظيفة
الحفاظ على النظافة (التنظيف) هو إيجاد مناطق مشكلة في العملية
تنظيف مكان العمل والحفاظ عليه نظيفًا
لاجل ماذا؟
1. الحصول على مكان عمل نظيف ومرتب وممتع للعمل فيه ؛
2. حافظ على الترتيب المثالي والاستعداد التام لكل ما يمكن
اللازمة لأداء مهام الإنتاج ؛
3. تقليل الوقت الذي تقضيه في البحث عن المواقع
الأعطال
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
62

63.

3C - إبقائها نظيفة
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
63

64.

4C - التوحيد
التوحيد هو وضع المبادئ والمعايير لمراعاة الأول
ثلاثة "ج"
مستمر
فرز
+
دائم
مستمر
التوحيد =
التالية
قواعد
التنظيم
ai
+
دائم
ليس الغرض من المرحلة إنشاء حزمة من المستندات ،
والتعريف والتصور
قواعد واضحة وبسيطة ، من الضروري الالتزام بها للمحافظة عليها و
المحتوى في
تحسين حالة الوظائف
نقاء
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
64

65.

4C - التوحيد
الحفاظ على النظام
1

الأوساخ ، إلخ. خرق جافة
2
تنظيف الأداة بقطعة قماش جافة
3
تنظيف سطح سطح المكتب من الزيت ،
الأوساخ ، إلخ. خرق مع الكيروسين
4
أدوات التنظيف بالخرق والكيروسين
9
تنظيف سطح المكتب من المواد غير الضرورية ،
معدات
تنظيف خزائن الأدوات بالخرق
الكيروسين
التنظيف المخصص لأماكن العمل
منطقة الإصلاح
التنظيف مخصص للوظائف
أراضي منطقة الإصلاح من القمامة
التنظيف الأسبوعي لمنطقة العمل
مناطق
10
التنظيف مخصص للوظائف
تمتد النوافذ وأنظمة التهوية
5
6
7
8
11
12
إجراء فحوصات نظافة مكان العمل
المناطق المخصصة
التحقق من عدد قطع الغيار و
المواد في منطقة الإصلاح
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
اليومي
مرة في الأسبوع
مرة في الشهر
عمال
عمال
عمال
عمال
عمال
عمال
عمال
65
عمال
عمال
مسؤول
عمال
يتقن
عمال

66.

4C - التوحيد
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
66

67.

4C - التوحيد
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
67

68.

5S - التحسين
التحسين يعني أن تكون منضبطًا باستمرار
تحسين ورفع المعايير
مهام المرحلة:
عمليات تدقيق منتظمة
تحديد الإجراءات التصحيحية اللازمة
№
حاجز
1
فرز
2
رصد
ترتيب
معيار
صف دراسي
يتم تنفيذ العمل المنتظم في الموقع لفرز الأدوات وقطع الغيار والمواد
نعم - 1 ، لا - 0
1
الأدوات وقطع الغيار والمواد في أماكن تخزين معينة أو مستخدمة.
نعم - 1 ، لا - 0
1
المتعلقات الشخصية والوثائق في مكان محدد ومعين.
الموقع مجهز بجرد ووسائل للتنظيف وحاويات لجمع القمامة الموجودة في المناطق المخصصة.
أماكن
نعم - 1 ، لا - 0
1
نعم - 1 ، لا - 0
1
أسطح المباني المنزلية والصناعية (الجدران ، السقف ، الزجاج ، الأرضية) نظيفة
نعم - 1 ، لا - 0
1
قلة القمامة بالموقع (الصناعية والمنزلية)
نعم - 1 ، لا - 0
1
الحفاظ على أماكن العمل ومناطق تخزين الأدوات وقطع الغيار والمواد نظيفة
نعم - 1 ، لا - 0
1
8
يتم تنظيف الأدوات وقطع الغيار والأشياء الأخرى اللازمة في الموقع من الأوساخ في أماكن التخزين ،
السوائل التقنية ومواد التشحيم (إذا لم يتم توفير الطلاء بواسطة العملية التكنولوجية)
نعم - 1 ، لا - 0
1
9
لا توجد آثار للسوائل التقنية والزيوت على المعدات (إذا كانت المعدات مغلفة بالتقنية
السوائل لا يتم توفيرها من خلال العملية التكنولوجية)
نعم - 1 ، لا - 0
1
10
يحدد الموقع الحد الأدنى والحد الأقصى لمستويات مخزون قطع الغيار أو قطع الغيار أو المواد الخام أو الاستبدال
المعدات وهناك إجراءات عمل لتجديد هذه المخزونات المقدمة في شكل مرئي
نعم - 1 ، لا - 0
0
نعم - 1 ، لا - 0
1
12
تم تحديد وتصور معايير وضع الأدوات وقطع الغيار والمواد في أماكنها بالموقع.
التخزين (بما في ذلك الرفوف والخزائن وما إلى ذلك)
يتوافق وضع العلامات والتأشير على الموقع مع معايير المؤسسة
نعم - 1 ، لا - 0
0
13
تم تحديد الأشخاص المسؤولين عن حالة أماكن العمل في الموقع ويتم تنفيذ جداول التنظيف
نعم - 1 ، لا - 0
1
يقوم الموقع بإجراء عمليات تدقيق داخلية بانتظام من قبل أشخاص مسؤولين معينين
نعم - 1 ، لا - 0
1
هناك خطة عمل لصيانة وتحسين 5C على الموقع
نعم - 1 ، لا - 0
1
3
4
5
6
7
11
14
15
يحتوي في
نقاء
التوحيد
تحسن
خيارات
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
68

69.

5S - التحسين
© METINVEST HOLDING LLC 2006-2011. كل الحقوق محفوظة
69

70.

تقييم نتائج مفهوم 5S
هناك تقييم شخصي "لقد ساءت" ، "لقد تحسنت" ،
"لم يتغير شيء" ، وهذا لا يعكس التغيير فقط
مساحة العمل ، ولكن أيضًا موقف الموظفين من التغيير.
لإجراء تقييم أكثر موضوعية للتغييرات ،
يمكنك استخدام قاعدة الثلاثين ثانية.
"الشخص الذي لا يعمل في مكان العمل هذا ،
يجب أن يكون قادرًا على العثور على أي شيء موجود هنا ،
في 30 ثانية ".
قم بدعوة شخص ما من منطقة مجاورة ، واطلب منه العثور على شيء ما ، مثل
أنت تعرف بالضبط ما هو موجود في مكان العمل هذا. استخدم ساعة توقيت لقياس العدد
سيستغرق الأمر وقتًا حتى يبحث الشخص عن هذا العنصر.
كل شيء بسيط للغاية. عادة لا يكون لدى الشخص الخارجي أي فكرة عما يحدث
يقع في مكان عملك. كيف يمكنه أن يجد شيئًا في ثلاثين ثانية؟
1. إذا كان مكان عمله يشبه إلى حد ما مكان عملك ، وكانت الشركة لديها بعض الشيء
المعايير ، يمكن العثور على بعض الأشياء أو الأدوات "عن طريق القياس".
2. إذا كان مكان عمل هذا الغريب مختلفًا تمامًا عن مكانك ، وهو
في أعمال أخرى ، يمكنه الاعتماد فقط على ما يراه وما يمكنه
خمن. أي إذا كنت تهتم بعمل نقوش على جميع الأرفف والأماكن
التخزين ، يمكن للطرف الخارجي العثور بسهولة على أي من العناصر.
©
تحتجز"
2006-2011.
جميع الحقوق
© ذ م م
METINVEST LLC
METINVEST
تحتجز"
2006-2011.
كل المحمية
الحقوق محفوظة

"مؤسسة Lean"- هذا نهج متكامل لحل المشكلات الموجودة في الإنتاج وتنظيم العمليات التي تتطلب مساحة ومواد ووقتًا وتكاليف عمالة أقل في جميع مراحل دورة الإنتاج. هذا نظام من التدابير لتقليل الخسائر مع إرضاء المستهلك ومفتاح أساسي للنجاح في تحقيق نتائج عالية في جميع مجالات النشاط.

كان مصنع أنابيب خارتسيزك هو الأول من بين الشركات الأوكرانية لمجموعة Metinvest التي بدأت في تنفيذ برنامج Lean Enterprise. حتى الآن ، يغطي المشروع متجرين رئيسيين للإنتاج - TESTS-2 و TSTs-4.

بدأ البرنامج في KTZ في عام 2010. في الوقت الحالي ، يتم تنفيذ أدواته بنجاح في المصنع: 5 ج , TRMو SMED. أيضًا في المؤسسة ، في إطار البرنامج ، تم إدخال الإدارة المرئية ، ونظام لتقديم المقترحات ، وتم إنشاء فرق للتحسين المستمر في متاجر الإنتاج الرئيسية.

أثناء تنفيذ "Lean Enterprise" في KTZ ، تم تحقيق نتائج إيجابية في جميع مجالات أنشطة المصنع تقريبًا:

• ازدادت ثقافة الإنتاج.
• سيتم تحسين أماكن العمل ونظام صيانة المعدات ؛
• مؤشرات الإنتاج المرئية ؛
• يزيد من كفاءة وإنتاجية المعدات.

"5 ج"هو نظام تنظيم في مكان العمل يسمح لك بزيادة كفاءة منطقة التشغيل وإدارتها بشكل كبير ، وتحسين ثقافة الشركة ، وزيادة إنتاجية العمل وتوفير الوقت. هذه هي الخطوة الأولى نحو إنشاء "Lean Enterprise" وتطبيق أدوات البرنامج الأخرى.

TRM- نظام رعاية عامة للمعدات ، يشارك فيه المشغلون وموظفو الصيانة بشكل مشترك ، مما يضمن زيادة موثوقية المعدات

SMED- تقليل أوقات الإعداد وتغيير الأدوات وزيادة مرونة نظام الإنتاج

تحكم بصري- وسائل التحكم البصري التي تبسط العمل بشكل كبير وتزيد من الإنتاجية. يساعد على جعل المشاكل مرئية ، والحفاظ على فهم مستمر للوضع في مكان العمل ، وجعل أهداف التحسين واضحة (تحديد هدف مرئي). في الوقت نفسه ، تظهر النتائج والأهداف الحالية دائمًا في نفس الوقت.

فرق التحسين المستمر- مجموعة من موظفي المصنع يجتمعون بانتظام على أساس طوعي لتحديد المشاكل وإعداد مقترحات للتخلص منها ، مما يؤثر على كفاءة الإنتاج وجودة المنتج. بدأت فرق التحسين المستمر في KhTP أنشطتها مؤخرًا نسبيًا ، ولكنها تشارك بالفعل بنشاط في تطوير مقترحات التحسين.

نظام العروض -يهدف إلى تشجيع مشاركة جميع الموظفين في العملية. بدأت العمل في KTZ في 21 فبراير 2011. ينصب التركيز الرئيسي لتطوير الموظفين على تحسين جودة المنتجات ، وخفض التكاليف ، والقضاء على الخسائر ، فضلاً عن تحسين حماية العمال وسلامتهم.