مقدمة

أسلوب القيادة -هذه هي الطريقة المعتادة لسلوك القائد فيما يتعلق بالمرؤوسين للتأثير عليهم وتشجيعهم على تحقيق أهداف المنظمة.

يتمثل الاختلاف الأساسي بين النشاط الإداري والأشكال الأخرى للنشاط البشري في اعتماد قرارات ذات أهمية اجتماعية تؤثر على مصالح العديد من الأشخاص والمسؤولية عن صحتها وفعاليتها تجاه المالك. يتم التعبير عن حل التناقض بين الخصائص العامة والخاصة للنشاط الإداري ، وكذلك تأثير الصفات الشخصية للقائد على آلية صنع القرار ، من خلال مفهوم "أسلوب الإدارة". من المهم التأكيد على الطبيعة المتكاملة لعملية صنع القرار ، والتي تتطلب صفات شخصية خاصة.

خصائص أنماط الإدارة

وفقًا للتصنيف الأكثر شيوعًا في علم الإدارة ، يتم تمييز أنماط الإدارة التالية: سلطوية (أوتوقراطية ، توجيهية) ، ديمقراطية (جماعية) ، ليبرالية (ليبرالية-فوضوية ، متسامحة ، محايدة ، متساهلة).

أسلوب القيادة السلطويةتتميز بالمركزية وتركيز السلطة في يد قائد واحد. يقرر بمفرده جميع القضايا ، ويحدد أنشطة المرؤوسين ، دون منحهم الفرصة لإظهار المبادرات. المرؤوسون يفعلون فقط ما هو مطلوب ؛ في حين يتم الاحتفاظ بالمعلومات التي يحتاجونها إلى الحد الأدنى. تخضع أنشطة المرؤوسين لرقابة صارمة. يستخدم الزعيم الأوتوقراطي القوة القسرية أو السلطة التقليدية.

من وجهة نظر نفسية ، فإن أسلوب الإدارة الاستبدادي غير موات. الزعيم المستبد ليس لديه مصلحة في الموظف كشخص. الموظفون بسبب قمع مبادرتهم والمظاهر الإبداعية سلبية. كقاعدة عامة ، هم في الغالب غير راضين عن عملهم وموقعهم في الفريق. مع أسلوب القيادة هذا ، تظهر أسباب إضافية تؤثر على ظهور مناخ نفسي غير مواتٍ: تظهر "القبعات" و "كبش الفداء" ويتم إنشاء المؤامرات. كل هذا سبب في زيادة الضغط النفسي الضار بالصحة العقلية والجسدية للإنسان.

أسلوب القيادة الاستبدادي ملائم ومبرر: 1) في المواقف التي تتطلب تعبئة قصوى وسريعة للموارد (في حالات الطوارئ ، والحوادث ، والعمليات العسكرية ، والإنتاج أثناء الحرب ، وما إلى ذلك) ؛ 2) في المراحل الأولى من تكوين فريق جديد ؛ 3) في التجمعات ذات مستوى وعي منخفض لأعضاء هذه الجماعة ؛ 4) في الجيش.

أسلوب القيادة الديمقراطيةتتميز باللامركزية في السلطة. الزعيم الديمقراطي يتشاور مع المرؤوسين ويستشير الخبراء. المشاركة في صنع القرار. يتلقى المرؤوسون معلومات كافية للحصول على فكرة عن آفاق عملهم. يتم تشجيع مبادرة الموظف. يفوض القائد جزءًا من سلطته إلى المرؤوسين. عند ممارسة السيطرة ، فإنه يقدم عناصر الحكم الذاتي الجماعي. يستخدم الزعيم الديمقراطي في الغالب السلطة القائمة على المكافأة والسلطة المرجعية (سلطة المثال).

من وجهة نظر نفسية ، فإن الأسلوب الديمقراطي للإدارة هو الأكثر ملاءمة. يظهر الزعيم الديمقراطي اهتمامًا واهتمامًا طيبًا بالموظفين ، ويأخذ في الاعتبار اهتماماتهم واحتياجاتهم وخصائصهم. هذا له تأثير إيجابي على نتائج العمل والمبادرة ونشاط الموظفين ورضاهم عن عملهم وموقعهم في الفريق. المناخ النفسي الملائم وتماسك الفريق لهما تأثير إيجابي على الصحة العقلية والجسدية للموظفين. ومع ذلك ، مع كل الخصائص الإيجابية لأسلوب الإدارة الديمقراطي ، فإن تنفيذه ممكن فقط مع السلطة العليا للقائد ، وقدراته الفكرية والتنظيمية والنفسية والتواصلية.

يُنصح باستخدام أسلوب القيادة الديمقراطية في فرق الإنتاج ، بغض النظر عن الانتماء الصناعي ، فإن أسلوب القيادة هذا يصل إلى فرق قائمة مع مجموعات صغيرة وقادة غير رسميين.

يتميز أسلوب القيادة الليبراليةالحد الأدنى من تدخل القائد في أنشطة المجموعة. لا يقوم الزعيم الليبرالي بدور نشط في الأنشطة الإنتاجية لمرؤوسيه. يحدد المهام لهم ، ويشير إلى مجالات العمل الرئيسية ، ويوفر الموارد اللازمة ويمنح الموظفين الاستقلال في تحقيق النتائج النهائية. ينحصر دوره في وظائف مستشار ، منسق ، منظم ، مورد ، مراقب. يحاول الزعيم الليبرالي استخدام السلطة على أساس أجر أو خبير أو سلطة مرجعية.

من وجهة نظر نفسية ، يمكن النظر إلى الأسلوب الليبرالي للقيادة من جانبين ، اعتمادًا على الفريق الذي يرأسه زعيم ليبرالي. يعطي هذا الأسلوب نتائج إيجابية إذا كان الفريق يتكون من متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً ولديهم قدرات كبيرة للعمل المستقل الإبداعي والمنضبط والمسؤول. يمكن أيضًا تطبيقه في شكل نهج فردي للموظف.

يدير الزعيم الليبرالي الأكثر نجاحًا الفريق الذي يوجد فيه مساعدون (نواب) نشيطون ومطلعون يمكنهم تولي مهام القائد. في هذه الحالة ، يقوم النواب عمليًا بإدارة واتخاذ القرارات ، كما يقومون بحل حالات الصراع.

مع أسلوب القيادة الليبرالية ، يمكن للقائد القوي غير الرسمي أيضًا تولي وظائف إدارية. في هذه الحالة ، يجب على القائد الليبرالي تحديد "برنامج" القائد والتأثير فيه بمهارة من أجل منع الفوضى وإضعاف الانضباط وظهور مناخ اجتماعي - نفسي غير موات. أسلوب الإدارة الليبرالية الأكثر فاعلية هو في الفرق العلمية والإبداعية ، والتي تتكون من سلطات معترف بها وموهوبين وموهوبين في مجالات محددة من العلوم والتكنولوجيا والثقافة والفن.

إذا لم تكن الجماعة قد "نشأت" على النمط الليبرالي للإدارة ، ولكن لا يزال يقودها زعيم ليبرالي ، فإن هذا الأسلوب يتحول إلى فوضوي ليبرالي (متساهل). في الوقت نفسه ، تؤدي "الديمقراطية القصوى" والحد الأدنى من السيطرة إلى حقيقة أن: 1) بعض الموظفين لا يعتبرون أنه من الضروري تنفيذ القرارات المتخذة. 2) عدم وجود سيطرة من جانب الإدارة يسمح لعمل المرؤوسين "بالصدفة" ؛ 3) انخفاض نتائج العمل بسبب عدم وجود رقابة وتقييم منهجي. 4) الناس غير راضين عن عملهم وقائدهم. ونتيجة لذلك كل هذا يؤثر سلبا على حالة المناخ النفسي في الفريق.

في بعض التجمعات ، يقود مرؤوسو الزعيم الليبرالي ، ويشتهر بأنه "شخص جيد" بينهم. ومع ذلك ، يستمر هذا حتى تنشأ حالة الصراع. في هذه الحالة ، يخرج المرؤوسون غير الراضين عن الطاعة: يتحول الأسلوب الليبرالي إلى أسلوب متسامح ، مما يؤدي إلى صراعات وفوضى وتدهور في انضباط العمل.

في العالم الحالي سريع التغير ، يتم استخدام أسلوب إدارة ظرفية فردية ، والتي تأخذ في الاعتبار بمرونة مستوى التطور النفسي لفريق المرؤوسين.

يتأثر تشكيل هذا الأسلوب بحالة البيئة ، والكفاءة المهنية للموظفين ، والصعوبات في حل المهام ، وطرق التحفيز ، وتجربة الحياة والإنتاج ، وتوجهات القيمة.

يعتمد بناء السلوك الإداري وأسلوب الموقف الفردي للقائد على المتطلبات الاجتماعية وكفاية ردود الفعل على العوامل البيئية.

يعتقد عالم النفس الإنجليزي أ. باندورا أنه نظرًا للاتجاه المزدوج للتفاعل بين السلوك المهني والظروف المحيطة ، فإن الأشخاص هم منتج ومنتج لبيئتهم. تعمل العوامل والأحداث المعرفية والعاطفية والشخصية الأخرى لبيئة المدير كمحددات مترابطة. يشكل الشخص صورة مثالية لاستجابة سلوكية معينة من خلال تحليل سلوك النموذج ، ومن ثم تعمل هذه المعلومات كدليل إيجابي في أنشطته الإدارية. يشير مفهوم التقييم الذاتي للفعالية إلى قدرة الناس على إدراك قدراتهم ، إلى مهارات بناء السلوك المناسب للموقف. يؤثر التقييم الذاتي للفعالية على سلوك الموظفين. يبذل الأشخاص الذين يتمتعون بتقدير الذات (الكفاءة الذاتية) مزيدًا من الجهد في المهام الصعبة أكثر من الأشخاص الذين لديهم شكوك جدية بشأن قدراتهم. ارتفاع تقدير الذات ، المرتبط بتوقعات النجاح ، يؤدي إلى نتيجة إيجابية ويساهم في نمو احترام الذات. على العكس من ذلك ، فإن تدني احترام الذات المرتبط بتوقع الفشل يؤدي عادة إلى الفشل ويقلل من احترام الذات. من المرجح أن يبالغ العمال الذين يعتبرون أنفسهم غير قادرين على التعامل مع المواقف الصعبة أو الخطيرة في التأكيد على نقاط ضعفهم وبالتالي لا يتمكنون من إكمال المهمة.

يتخيل القادة ذوو الكفاءة الذاتية العالية عقليًا سيناريو جيد يوفر إرشادات إيجابية لبناء السلوك ويتدربون بوعي على الحلول الناجحة للمشكلات المحتملة. العوامل التي تؤثر على الكفاءة الذاتية العالية لسلوك البناء هي إرشادات إيجابية ، وبالتالي فإن الكفاءة المنخفضة هي المبادئ التوجيهية السلبية (الصفات الشخصية) للقائد. تشاؤمه وعدم ثقته في القدرة على النجاح يضعف دافع الموظفين ويعيق تكوين سلوك إداري ناجح.

يتضمن التمثيل العقلي للسيناريو الناجح تقييمًا لمدى تعقيد المهمة التي يتم حلها واختيار الآليات للتأثير على المرؤوسين. تعتمد المعايير الإيجابية التي تحدد النجاح على مستوى تدريب المرؤوسين. يتم تحديد السلوك من خلال طبيعة الدافع ، والتغلب على العقبات يجب أن يتم التنبؤ به ، مثل العقبات نفسها.

أسلوب القيادة هومجموعة من الأساليب والتقنيات لحل المشكلات الناشئة في عملية الإدارة.

أنواع القادة

مشرف - المستبد(أسلوب الإدارة الأوتوقراطية):

يتخذ القرارات بنفسه. إنه صعب الإرضاء ، قاسي ، يتحكم في نفسه ، لا يثق بأي شخص ، غالبًا ما لا يكون لبقًا ، لا يحب النقد ، يحيط نفسه بالامتثالين ، المؤدين الضيقين. حوله الرداءة والتملق. سوء إدارة العمل ضمن اختصاصه.

مشرف - ديموقراطي(أسلوب الإدارة الديمقراطية).

يعتقد أن العمل هو عملية طبيعية ، ويخلق جوًا من الانفتاح والثقة. طرق العمل: طلب ، نصيحة ، توصيات. في حالة السيطرة ، يكون التركيز على الإيجابي. مطالبة ، عادلة ، خير ، صارمة.

مشرف - ليبرالية(أسلوب الإدارة الليبرالي).

الأسلوب الليبرالي يعني التساهل. لا يقود فريق. غير فعال ، خائف من تغيير النظام الحالي ، خائف من التعليمات "من أعلى" ، يسعى إلى تحويل المسؤولية إلى المرؤوسين ، المعرضين للعمل الإداري والسرقة. طرق العمل: - الاستجداء ، الإقناع ، عدم السيطرة ، الألفة ، الشكليات.

أساليب القيادة

في نظرية الإدارة ، هناك عدة أنماط للقيادة. أسلوب القيادة هو مجموعة من أساليب سلوك القائد فيما يتعلق بالمرؤوسين.

كل مدير ، بحكم شخصيته ، له أسلوب إداري خاص به. ومع ذلك ، على الرغم من ذلك ، من الممكن ، بدرجة معينة من التقريب ، تحديد العديد من أنماط القيادة النموذجية. في الحياة ، كقاعدة عامة ، لا تظهر هذه الأساليب في شكلها النقي ، علاوة على ذلك ، يمكن للمدير استخدام واحد أو آخر من أشكاله المختلفة في مواقف مختلفة.

بأسلوب سلطوي ، يلتزم المدير بالطبيعة الرسمية للعلاقات مع المرؤوسين. إنه يوفر لموظفيه الحد الأدنى فقط من المعلومات ، لأنه لا يثق في أي شخص. في أول فرصة مواتية ، يحاول التخلص من العمال الأقوياء والموهوبين الذين يفتقرون إلى التبعية. في الوقت نفسه ، في رأيه ، أفضل موظف هو الشخص الذي يعرف كيف يفهم أفكار رئيسه. في مثل هذا الجو ، تزدهر القيل والقال والمكائد والاستنكار.

يدين الموظفون الأفراد بالكثير للمدير. ومع ذلك ، فإن نظام الإدارة هذا لا يساهم في تطوير استقلالية الموظفين ، حيث يحاول المرؤوسون حل جميع المشكلات مع الإدارة. لا يعرف أي من الموظفين كيف سيكون رد فعل قائدهم تجاه أحداث معينة - فهو لا يمكن التنبؤ به ، فهو يندفع من طرف إلى آخر. يخاف الناس من إعطائه أخبارًا سيئة ، ونتيجة لذلك ، يعيش في اعتقاد ساذج بأن كل شيء قد انتهى بالطريقة التي قصدها. لا يجادل الموظفون ولا يطرحون أسئلة ، حتى لو رأوا أخطاء جسيمة في قرار المدير أو سلوكه.

نتيجة لذلك ، فإن نشاط مثل هذا القائد يشل مبادرة المرؤوسين ويتدخل في عملهم. إنه يخلق بيئة سلبية حوله ، والتي ، من بين أمور أخرى ، تهدد نفسه. يمكن للمرؤوسين غير الراضين أن يضللوا قائدهم عمدًا في أي وقت ، وفي النهاية ، ببساطة يخذلونهم. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العمال المرهوبين ليسوا فقط غير موثوقين ، ولكنهم أيضًا لا يعملون بتفانٍ كامل من القوة والقدرة ، مما يقلل بشكل طبيعي من كفاءة الإنتاج.

2. أسلوب القيادة الديمقراطية(من العروض الإغريقية - الناس والكراتوس - السلطة). يعتمد هذا الأسلوب بشكل أساسي على مبادرة الفريق وليس القائد. يتميز أسلوب القيادة الديمقراطية في المقام الأول بالنشاط الجماعي الذي يضمن المشاركة الفعالة والمتساوية لجميع الموظفين في مناقشة الأهداف المخططة للتنفيذ وتحديد المهام واختيار المؤدين لحلها. يحاول القائد أن يكون موضوعيًا قدر الإمكان لمرؤوسيه ، مؤكداً مشاركته في رأي الفريق.

أسلوب القيادة الديمقراطية ينطوي على التفاعل. في هذه الحالة ، يكون لدى المدير والمرؤوس شعور بالثقة والتفاهم المتبادل. لكن الرغبة في الاستماع إلى رأي موظفيه حول مجموعة متنوعة من القضايا لا تفسر من خلال حقيقة أنه هو نفسه لا يفهم شيئًا ما. المدير مقتنع أنه عند مناقشة المشاكل ، يمكن دائمًا طرح أفكار إضافية جديدة من شأنها تحسين عملية تنفيذ الحل. مثل هذا القائد لا يعتبر أنه من العار على نفسه أن يتنازل عن القرار أو حتى يتخلى عنه ، إذا كان منطق المرؤوس مقنعًا. عندما يتصرف زعيم استبدادي بالأمر والضغط ، يحاول المدير الديمقراطي إقناع وإثبات ملاءمة حل المشكلة وإظهار الفوائد التي يمكن أن يحصل عليها الموظفون.

بمعرفة الأعمال والوضع في الفريق جيدًا ، فإنه يولي اهتمامًا خاصًا للنتيجة النهائية للعمل عند ممارسة الرقابة. بفضل هذا ، يتم تهيئة الظروف للتعبير عن الذات لدى المرؤوسين الذين يطورون الاستقلال. مثل هذه البيئة ، التي تم إنشاؤها بواسطة الأسلوب الديمقراطي للقيادة ، هي تعليمية بطبيعتها وتسمح لك بتحقيق الأهداف بتكلفة منخفضة. في هذه الحالة ، يتم تعزيز سلطة المنصب الإداري من خلال السلطة الشخصية. تتم الإدارة دون ضغوط غاشمة ، مع مراعاة قدرات الناس والخبرة واحترام كرامتهم.

3. أسلوب القيادة الليبرالية(من خط العرض Hberalis - مجاني). يشير هذا الأسلوب إلى ميل إلى التسامح المفرط ، والتسامح ، والتساهل ، والتواطؤ.

يتميز أسلوب القيادة هذا بالحرية الكاملة للقرارات الفردية والجماعية للموظفين ، بينما في نفس الوقت الحد الأدنى من مشاركة المدير ، الذي ، في جوهره ، ينسحب من وظائف القيادة. عادة ، يتم لعب هذا الدور من قبل أشخاص غير مؤهلين بدرجة كافية ، وليسوا واثقين من قوة موقفهم الرسمي. عادة ما يتخذ المدير الليبرالي إجراءات صارمة فقط في اتجاه الرؤساء ويسعى إلى التنصل من المسؤولية عن الأداء الضعيف.

في المنظمة التي يعمل فيها مثل هذا المدير ، غالبًا ما يتم حل المشكلات المهمة ببساطة دون مشاركته ، لذلك من المرجح أن تسود الألفة في فريق يرأسه هذا المدير. في محاولة لاكتساب السلطة وتعزيزها ، فهو قادر على تزويد المرؤوسين بأنواع مختلفة من الفوائد ، ودفع مكافآت غير مستحقة. نادرا ما يعلق القائد على تصرفات المرؤوسين ولا يحاول تحليل وتنظيم مسار الأحداث. في العلاقات مع المرؤوسين ، الليبرالي هو الصحيح والمهذب ، ويستجيب بشكل إيجابي للنقد ، ويتساهل مع الموظفين ولا يحب السيطرة على أعمالهم. الشغل.

لا يمكن لقائد كهذا أن يرفض موظفًا دون الشعور بالذنب. إنه يهتم أكثر برأي موظفيه عنه ، وهو يبذل قصارى جهده لإرضائهم. الليبراليون عديمي المبادئ ، يمكنهم ، تحت تأثير الأشخاص والظروف المختلفة ، تغيير قرارهم بشأن نفس القضية. يمكن لمثل هذا القائد أن يقوم بالعمل بنفسه لمرؤوس مهمل ، لأنه لا يحب ولا يريد طرد العمال السيئين. الشيء الرئيسي بالنسبة له هو الحفاظ على علاقات جيدة مع المرؤوسين ، وليس نتيجة العمل.

يتم إنشاء ما يشبه الجو العائلي حيث يكون الجميع أصدقاء ويشعرون بالراحة. تغلف الراحة النفسية العمال وتحيل الأمر إلى الخلفية. طالما أن كل شيء هادئًا ، فمن المحتمل أن يعمل الفريق بشكل صحيح. ولكن بمجرد ظهور حالة الأزمة ، والتي تتطلب إجراءات نشطة وودية من الفريق بأكمله ، ستختفي العلاقات الشخصية الجيدة. ببساطة لم تكن هناك علاقة عمل. هناك قاعدة جيدة: في العمل ، لا يمكن أن تكون هناك علاقات ودية ومألوفة بين المدير والموظفين.

التخطيط والتنبؤ والتصميم كأنواع من الأنشطة الإدارية

تخطيطهي وظيفة إدارية.

التخطيطالإعداد المنهجي لصنع القرار بشأن الأهداف والوسائل والإجراءات.

تخطيط -تحديد الهدف وطرق تحقيقه لفترة عمل معينة.

مهام التخطيط:

1. تحديد قاعدة الموارد (أين وفي أي حالة توجد المنظمة حاليًا).

2. تحديد اتجاه النشاط (مهمة ، مهمة عظمى).

3. تحديد الطرق التي سنذهب بها لتحقيق الهدف ، وبمساعدته (الأشكال ، الأساليب ، الوسائل).

المهمة الرئيسية للتخطيط- تحديد التدابير اللازمة لزيادة تحسين كفاءة المؤسسة الثقافية.

يجب أن تكون خطة التدابير المتخذةتحديد الأهداف الرئيسية والأهداف المحددة والمؤشرات في جميع مجالات النشاط. يجب أن تصبح الخطة تعبيرًا ملموسًا عن قرارات الإدارة المعتمدة.

قيمة التخطيط.

التخطيط هو أحد وظائف الإدارة ، حيث يعمل كوسيلة رئيسية لاستخدام القوانين الاقتصادية في عملية الإدارة ؛ الإعداد المنهجي لصنع القرار بشأن الأهداف والوسائل والإجراءات في الظروف المتوقعة.

يصبح التخطيط عمليًا هو الشرط الوحيد الذي يقدم استقرارًا معينًا في تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة الثقافية.

تصميم- هذه تقنية محددة ، وهي نشاط بناء وإبداعي ، يتمثل جوهرها في تحليل المشكلات وتحديد أسباب حدوثها ، وتطوير الأهداف والغايات التي تميز الحالة المرغوبة للشيء ، وتطوير طرق ووسائل لتحقيق الأهداف. المشروع في هذه الحالة هو وسيلة للحفاظ أو إعادة خلق الظواهر الاجتماعية والثقافية التي تتوافق مع المعايير المعمول بها.

تصميمه - هذا إجراء لتخطيط وتوزيع وتنظيم الموارد التي ينطوي عليها المشروع (العمالة ، المواد ، إلخ) ، مع مراعاة جميع قيود هذا المشروع (التقنية والميزانية والوقت).

يمكن تعريف المشروع على أنهسلسلة من العمليات المترابطة التي تهدف إلى تحقيق نتيجة مهمة محددة وتنفيذها يستغرق وقتا طويلا.

التنبؤ هو عمليةالبصيرة العلمية.

ويشمل:

1) حالة المنظمة.

2) في أي اتجاه نتحرك ، المهام التي سنحلها لتحقيقها.

3) ما يمكن أن يتعارض مع تنفيذ المهام.

4) ما هي الموارد (الرئيسية أو الإضافية) المطلوبة لحل هذه المشاكل.

تنبؤ بالمناخ- هذا حكم علمي حول المستقبل وطرق تحقيقه.

التوقع- هذه طريقة للتنبؤ بالاتجاهات المحتملة لتطوير منظمة أو مؤسسة.

يحدث التنبؤ : طويل الأمد (أكثر من 5 سنوات ؛ أحيانًا ما يصل إلى 15-20 سنة) ، متوسط ​​المدى (من سنة إلى 5 سنوات) ، قصير المدى (عادة لمدة سنة). دقتها احتمالية فقط.

يتم حل المهام الرئيسية التالية في عملية التنبؤ:

1. تحديد أهداف التنمية.

2. تحديد طرق ووسائل الإنجاز العقلاني.

3. حساب الموارد اللازمة.

أنواع التنبؤات. يتم تصنيف التوقعات وفق المعايير التالية:

1. عن طريق التعيين:

العلمية والتقنية ؛

الاجتماعية - الاقتصادية

السكانية؛

سياسي.

2. حسب مقياس الإجراءات:

التوقعات الدولية

التنبؤات الوطنية

تنبؤات مشتركة بين القطاعات؛

توقعات الصناعة

تنبؤات الوحدات الاقتصادية المستقلة (الشركات ، إلخ).

3. حسب فترة التنبؤ:

التنبؤات التشغيلية (تصل إلى 6 أشهر) ؛

قصيرة الأجل (تصل إلى سنتين) ؛

متوسطة الأجل (تصل إلى 5 سنوات) ؛

طويل الأمد (أكثر من 5 سنوات).

مبادئ التخطيط

يجب أن يتبع التخطيط المبادئ (القواعد) التالية:

- المرونة،توفير التكيف المستمر للتغيرات في بيئة تشغيل المؤسسة. يتطلب تغييره تعديل الخطة للتغييرات المختلفة في البيئة الخارجية والداخلية ؛

- استمرارية،بافتراض طبيعة متجددة للتخطيط ، في المقام الأول من حيث المراجعة المنهجية للخطط ، "تغيير" فترة التخطيط (على سبيل المثال ، بعد نهاية شهر التقرير ، ربع السنة ، السنة) ؛

- الاتصالات،الذي يشير إلى تنسيق الجهود وتكاملها. يجب أن يكون كل شيء مترابطًا ومترابطًا ؛

- مشاركة،اقتراح أهمية إشراك جميع المشاركين المحتملين في عملية تسيير مؤسسة ثقافية ؛

- قدرة،أولئك. انعكاس المشاكل الحقيقية والتقييم الذاتي في عملية التخطيط ؛

- تعقيد،كترابط وانعكاس فيما يتعلق بجميع مجالات الأنشطة المالية والاقتصادية للمشروع ؛

- تعدد التباينالسماح باختيار أفضل الاحتمالات البديلة لتحقيق الهدف المحدد ؛

- تكرار- ينص على الربط المتكرر لأقسام الخطة الموضوعة بالفعل (التكرار). هذا يحدد الطبيعة الإبداعية لعملية التخطيط نفسها.

- مبدأ الوحدة -تحدد مسبقًا الطبيعة المنهجية للتخطيط ، مما يعني وجود مجموعة من العناصر الهيكلية لكائن التخطيط المترابطة والخاضعة لاتجاه واحد لتنميتها ، وموجهة نحو الأهداف المشتركة. يصبح اتجاه واحد للنشاط المخطط له ، وتوحيد الأهداف لجميع عناصر المؤسسة ممكنًا في إطار الوحدة الرأسية للإدارات ، وتكاملها.

عند تطوير الخطط ، من الضروري استخدام مبادئ التخطيط مثل:

1) حسن التوقيت

2) الصلاحية

3) العزيمة

4) المعلوماتية

5) العقلانية

6) التعقيد (التنظيمي والتقني والجوانب المتعلقة بشؤون الموظفين)

مصادر التخطيط

عند التخطيط لأنشطتها المستقبلية ، يجب على المؤسسات الثقافية أن تأخذ بعين الاعتبار بعض الجوانب الاجتماعية ، وهي:

طلبات السكان واهتماماتهم واحتياجاتهم ؛

المستوى التعليمي والثقافي للسكان الذين يعيشون في منطقة الخدمات الثقافية ؛

وقت الفراغ للزوار المحتملين ؛

الإمكانيات الحقيقية للمؤسسة الثقافية نفسها ؛

الاتجاهات المختلفة في تطوير المؤسسات الثقافية ودورها في منظومة الأنشطة الثقافية والترفيهية.

من الواضح أن هذه المهام ستساعد في جمع وتحليل ومعالجة مختلف مصادر التخطيط ، والتي تشمل:

نوع مختلف ابحاث(ميزانية وقت الفراغ ، والتعليم ، ومجموعة الاهتمامات ، والاحتياجات ، وما إلى ذلك) ؛

- خطة ماليةالمؤسسات الثقافية للسنة القادمة (الإيرادات والنفقات التقديرية) ؛

- تحليل نشاط الشركةمحاصيل العام الماضي ؛

- الأوامر الاجتماعية والإبداعية ،المنبثقة عن المنظمات العامة والشركات والشركات الموجودة في منطقة الخدمة الثقافية للمؤسسات الثقافية والحكومات البلدية والمحاربين القدامى ومنظمات الشباب ، إلخ ؛

- الأعياد والمواعيد الهامةفي حياة البلد ، المنطقة ، المدينة ، منطقة العمل الجماعي الفردي ، إلخ ؛

- البرامج الثقافية الاتحادية والإقليمية ؛

- خطط عمل الأقسام وتشكيلات الأندية التابعة للمؤسسة الثقافية نفسهاومصادر أخرى.

طرق التخطيط

في مجال الثقافة ، تم تطوير عدة مجموعات من أساليب التخطيط:

1. التخطيط التحليلي

تتضمن طريقة التخطيط التحليلي تحليل محتوى ونتائج أنشطة المؤسسة الثقافية في الفترة السابقة. تتضمن الطريقة التحليلية دراسة عملية العمل ، ودراسة العوامل التي تؤثر على تكاليف العمالة ، وحساب الوقت لإكمال العمل ، ووضع تدابير لتهيئة الظروف لأنشطة أكثر كفاءة للعمال والمؤسسات الثقافية

2. التخطيط التنظيمي

تتكون طريقة التخطيط المعياري من إثبات المؤشرات المخططة باستخدام المعايير (المالية ، المادية ، العمالة ، إلخ) والمعايير (كمجموعة من الخدمات والسلع المنتجة أو المستهلكة لكل وحدة من المستهلك ، والتمويل ، والمساحة ، والمعدات ، وما إلى ذلك).

يتضمن التخطيط المعياري نظامًا للمؤشرات الكمية ، وترشيد العمالة: معايير الوقت ، ومعايير الإنتاج ، ومعايير الخدمة ، ومعايير الإدارة ، ومعدلات استهلاك موارد الإنتاج ، ومعدلات الموارد المالية ، وما إلى ذلك.

3. طرق تخطيط الميزان.

هذه الأساليب جزء مهم من إثبات حقيقة تنفيذ الخطة وتحقيق الموازنة (التوازن) بين الموارد والتكاليف المتاحة. لحل هذه المشكلة ، يتم استخدام ثلاثة أنواع رئيسية من الأرصدة: المادية (الطبيعية) والمالية (القيمة) والعمالة.

- توازن العمليساعد في تحديد وتخطيط درجة تزويد المؤسسات الثقافية بالموظفين المؤهلين القادرين على تنفيذ خطط المؤسسة.

- التوازن المادييساعد على مقارنة حجم العمل المخطط له وإمكانية تنفيذه بمساعدة الموارد المادية المتاحة.

- الميزان المالييسمح لك بمقارنة دخل ونفقات مؤسسة ثقافية. في حالة وجود تباين بين الدخل والمصروفات ، يتم تعديلها: إما أنها تقلل من مقدار النفقات ، أو أنها تخطط لتلقي الدخل من أجل تغطية الموارد المالية المفقودة.

أنواع الخطط. أنواع الخطط في المؤسسات الثقافية

هناك أنواع عديدة من خطط العمل.

أنواع الخطط التي يتم إنشاؤها بشكل عام في المؤسسات والمنظمات والمؤسسات ، بغض النظر عن الانتماء الصناعي.

قد تختلف:

يمكن ان تكون:

الخطة المالية (يتم تجميعها من قبل الإدارات المنفذة للوظائف المالية) ؛

خطة النشاط الاقتصادي (قسم الوظائف الاقتصادية) ؛

خطة التطوير المهني (من قبل قسم شؤون الموظفين) ؛

الخطة الموضوعية (من قبل الإدارات التي تنظم الأحداث المخصصة لموضوع أو حدث معين) ؛

الخطة الشاملة ، البرنامج (الخطة العامة للمنظمة والتي تشمل مخططات كافة أقسامها).

2. من خلال مستوى اتخاذ القرار المخطط له

الخطط الفيدرالية

جمهوري؛

الإقليمية والإقليمية ؛

المدينة والإقليمية ؛

خطط المؤسسات والمنظمات ؛

الخطط الفردية.

3. حسب درجة التوجيه:

أ) خطط التنبؤ(إبداء أفكار إرشادية حول الفترة المخطط لها). تمثل هذه الخطط تحديد الاتجاهات الأكثر احتمالا في تطوير مجال الثقافة والتنظيم وما إلى ذلك ، وهي شرط مسبق نظري لاعتماد قرارات تخطيط محددة ذات طبيعة توجيهية وتوصية ؛

ب) الخطط الاستشارية(كقاعدة عامة ، تحتوي على توصيات التثبيت). تعتبر مؤشرات الخطط الموصى بها ذات طبيعة ضابطة ، حيث يوصى عادةً بإدراج القيم الدنيا لبعض المؤشرات في الخطة. وهذا يعني أنه من المستحيل وجود مؤشرات أقل من الأرقام المستهدفة (وبالتالي ، فإن الهيئة العليا تخطط لمقدار العمل للمؤسسة الثقافية).

ج) الخطط التوجيهية.

تخضع للتنفيذ الإلزامي. أنها تحتوي على تعريف واضح للمهام من حيث العدد والمواعيد النهائية لتنفيذها. يتم تخطيط مخصصات الأموال من ميزانية الدولة والالتزامات التعاقدية والمهام المتعلقة بالبناء والمهام الأخرى المتعلقة باستخدام الموارد المادية والتكلفة والعمالة لأنشطة المؤسسات الثقافية بطريقة توجيهية. مؤشرات الخطط الموصى بها هي ذات طبيعة ضابطة (يشار عادة إلى القيم الدنيا لهذه المؤشرات). وهذا يعني أن الشركة في أنشطتها يجب أن تبني عملها بطريقة تضمن تحقيق مؤشرات لا تقل عن المؤشرات الرقابية. وبالتالي ، عادة ما يتم التخطيط لأحجام الأنشطة الثقافية وأنشطة أوقات الفراغ.

4. وفقاً للشروط التي صممت من أجلها المخططات:

المنظور (المدى المتوسط ​​والطويل الأجل) ؛

الخطط الحالية (قصيرة المدى والتشغيلية) وخطط التقويم.

5. تستخدم خطة العمل كبرنامج لتنفيذ مشروع معين ،وهي مجموعة ضرورية من الوثائق والحقائق وتحليل المعلومات وتقييم السوق - تم جمعها في مستند واحد ، مما يجعل من الممكن ، إذا تمت الموافقة عليها ودعمها ، الحصول على قرض ، وبالتالي - رأس المال الأولي لتطوير شركة أو برنامج أو حدث لمرة واحدة.

التخطيط على المدى طول- تم تطويرها لمدة 3 إلى 5 سنوات أو أكثر. في مجال الثقافة ، عادة ما يتم تطوير مثل هذه الخطط على المستويين الاتحادي والإقليمي. في مثل هذه الخطط ، يشار إلى المؤشرات الأكثر عمومية. يتم تنفيذ التخطيط طويل الأجل على أساس التخطيط الاستراتيجي.

تخطيط استراتيجي -رؤية المؤسسة في المستقبل ، مكانها ودورها في الاقتصاد والهيكل الاجتماعي والاقتصادي للبلد والمنطقة.

التخطيط على المدى المتوسطيغطي فترة من 1 إلى 3 سنوات وهو أكثر تفصيلاً.

للخطط قصيرة المدىتتضمن خططًا تم تطويرها لمدة تصل إلى سنة واحدة شاملة ، بالإضافة إلى الخطط التشغيلية للربع والشهر والأسبوع. تسمى الخطط قصيرة المدى أيضًا خطط العمل الحالية.

إلى الخطط التشغيليةتتضمن خططًا تم تطويرها لمدة عقد وأسبوع ويوم وخطط فردية.

نسرد أمثلة لأسماء المخططات الموضوعة في المؤسسات الثقافية:

1. خطة عمل المؤسسة الثقافية للعام.

2. خطة عمل المؤسسة الثقافية للنصف الأول أو الثاني من العام (عادة ما يتم وضع هذه الخطط في مؤسسات ثقافية كبيرة ، أو بإصرار من المؤسس).

3. خطة عمل المؤسسة الثقافية للربع.

4. خطة عمل المؤسسة الثقافية للشهر التقويمي.

5. خطة عمل القسم أو التقسيم الفرعي للمؤسسة الثقافية.

6. خطة عمل تشكيل النادي (الدائرة ، الفريق ، الاستوديو ، اتحاد الهواة أو النادي المعني.

7. خطة عمل مؤسسة ثقافية لمدة أسبوع أو عقد (على سبيل المثال ، أيام الثقافة ، وأسبوع الموسيقى للأطفال والشباب ، وأسبوع الكتاب للأطفال والشباب ، وأسبوع العلوم والتكنولوجيا للأطفال والشباب ، وما إلى ذلك).

8. خطة عمل المؤسسة الثقافية لفترة الحملات السياسية أو الاقتصادية.

9. التخطيط للتحضير لحدث واحد.

10. التخطيط لحدث واحد.

يسعى كل قائد إلى تحسين كفاءة أنشطته الإدارية وتقوية سلطته. لذلك فهو مهتم بالحصول على مثل هذه المعلومات التي تمكنه من التعرف على صفاته الخاصة مقارنة بالآخرين ، واستخدام صفاته الإيجابية بشكل أكثر فاعلية وتحييد صفاته السلبية إن وجدت.

يمكن الحصول على معلومات من هذا النوع من خلال طرق البحث النفسي للشخصية وقبل كل شيء عن طريق اختبارات التشخيص النفسي. ومع ذلك ، فإن المديرين مترددون جدًا في الذهاب للاختبار حتى إلى متخصص ، ناهيك عن مدير الموارد البشرية.

ما الذي يفسر هذا؟

أي قائد شركة ، حتى من ذوي الخبرة والاحترام المستحق ، حساس للغاية لسلطته وبالتالي يسعى إلى تجنب مثل هذه المواقف التي قد يتجلى فيها تضاربه مع منصبه. التشخيصات النفسية لرئيس الشركة ظاهرة غير معروفة وبالتالي تسبب القلق والشك الذاتي. لا يمكن تعويض عدم اليقين هذا بأي نجاح في القيادة. القائد مستعد للخضوع لأي اختبارات تتعلق بصفاته التجارية ، لكنه ليس مستعدًا للكشف عن خصائصه الشخصية. إنه يخشى أن تصبح المعلومات ملكًا لأشخاص آخرين وموضوعًا للنقاش مع مرؤوسيه ، الذين ليسوا دائمًا خيرًا. هذا هو السبب في أن التشخيص النفسي يتسبب في مقاومة داخلية له ، والتي من المرجح أن يكون من الضروري أن يعمل بها أخصائي نفسي.

في الوقت نفسه ، يحتاج المدير إلى معلومات موضوعية عن نفسه.

يسمح التقييم الذاتي للقائد بمساعدة الاختبارات التشخيصية النفسية بحل هذا التناقض الصغير. التقييم الذاتي ، باعتباره مصدرًا للمعلومات ، له تأثير على الوعي الذاتي للقائد ، ويساهم في تنشيط دوافع التعليم الذاتي والتنمية الذاتية ، ويسمح بتصحيح أكثر استهدافًا للصفات الشخصية. إن احترام الذات هو الذي يسمح لك بالتخلص من الشعور بعدم اليقين والتغلب تدريجيًا على الحاجز النفسي فيما يتعلق بالاختبارات.

بفضل الاختبار ، يتمتع رئيس الشركة (المجموعة) بفرصة:

قارن نفسك وصفاتك الفردية وسماتك الشخصية بمقياس معين يسمح لك بتحديد درجة الاختلاف في صفاته مع صفات القائد "المثالي" مع الآخرين ، مما سيوفر إرشادات لتحسين الذات ؛

تحديد صفاتهم الإيجابية وتطبيقها بشكل أكثر فعالية ، مما يشكل الثقة بالنفس ؛

لتشكيل تقييم ذاتي أكثر ملاءمة لقدراتهم وخصائص السلوك وخصائص العلاقات مع الناس ؛

لمعرفة أخطائك ، وتحديد أوجه القصور في أنشطتك ، وإدراكها ، وتحديد طرق التغلب عليها.

بطبيعة الحال ، فإن نتائج التقييم الذاتي التي تم الحصول عليها أثناء الاختبار ليست "الحقيقة المطلقة" ، ولكنها تعطي فقط خصائص وإرشادات عامة تقريبية. ومع ذلك ، فإنها توفر معلومات مفيدة لمعرفة الذات وضبط النفس وتصحيح سلوك وأنشطة القائد.

يرتبط المحتوى النفسي للقدرة العامة للنشاط الإداري لرئيس الشركة (القسم) ارتباطًا مباشرًا بخصائص الرئيس. لذلك ، من أجل تحقيق النجاح ، عليك أن تتعلم كيف تجعل كل شخص لديك تعمل معه ، أولاً ، أن يكون مشبعًا معك ، وثانيًا ، أن تكون مقتنعًا بأنك على حق ، وثالثًا ، بذل كل جهد ممكن لنجاح المشترك. موجه. يمكن تقسيم الصفات القيادية تقريبًا إلى مجموعتين.

المجموعة الأولى هي عمله ، صفاته المهنية ، أساليب وتقنيات النشاط الإداري الذي يستخدمه. المجموعة الثانية هي الصفات الفكرية والشخصية: المعرفة ، والقدرات ، والفكر ، والمجال العاطفي الإرادي ، والشخصية. هذه المجموعة من الصفات لها ميزتان. أولاً ، هو الأساس الذي تُبنى عليه الكفاءة المهنية والإدارية للرئيس. ثانيًا ، إنه أصعب بكثير من التصحيح الأول ؛ تغيير أسلوب التفكير أو الشخصية أصعب بما لا يقاس من إتقان منهجية صنع القرار أو تكنولوجيا الإدارة.

يقضي أي قائد جزءًا كبيرًا من وقت عمله في التواصل. لذلك ، فإن الميزة المهنية المهمة بالنسبة له هي القدرة على إجراء اتصالات تجارية مع الناس ، بغض النظر عن تقييماتهم العاطفية. يجب أن يتحكم في سلوكه حتى لا يؤثر الموقف السلبي تجاه شخص ما بشكل سلبي على طبيعة العلاقات التجارية معه ، ويصبح الموقف الإيجابي تجاه أحد موظفي الشركة معروفًا له ويعمل كحافز إضافي لزيادة النشاط. لنلقِ نظرة على قائمة صفات القائد الناجح.

1. يمكن إقامة والحفاظ على العلاقات مع الأقران.

2. قادرة على أن تكون قائدا.

3. قادرة على بناء نظام اتصال في المنظمة والحصول على معلومات موثوقة وتقييمها بشكل فعال.

4. لديه القدرة على اتخاذ قرارات إدارية غير قياسية في الظروف التي تكون فيها مسارات العمل البديلة غير واضحة أو مشكوك فيها.

5. قادرة على إيجاد أفضل الحلول في وقت محدود.

6. يمكن أن يأخذ مخاطر معقولة ويبتكر في المنظمة.

7. لديه ميل إلى الاستبطان ، ويفهم دور القائد في الشركة ، ويعرف كيف يرى تأثيره على الشركة.

8. لديه مقاومة عالية للإحباط (حالة تحدث في الشخص عند مواجهة عقبات يعتبرها ذاتيًا مستعصية على التغلب عليها) ، بدم بارد.

9. يشجع على مشاركة أعضاء الفريق في مناقشة المشاكل ، فهو قادر على التخلي عن وجهة نظره إذا أثبت أنها ليست بالشكل الأمثل.

10. يناقش صفاته ويقبل التعليقات ولكن في نفس الوقت يحافظ على الثقة بالنفس.

11. بضبط النفس يشير إلى الانتصارات والهزائم.

12. يمكن أن يظهر كخاسر دون الشعور بالهزيمة ويواجه تحديات جديدة.

13. قادرة على الحفاظ على مستوى عال من الجهد والحيوية.

14. المختصة في قضايا إدارة الأعمال المحددة.

15. يترجم أفكاره إلى لغة يفهمها الناس.

16. يعرب فقط عن النقد البناء للمرؤوسين ، في محاولة لمساعدتهم على التعبير عن أنفسهم بشكل أفضل مهنيا.

17. يوضح للناس أنه يدعم بشكل أساسي ما يحظى بالاحترام في الفريق.

18. يبذل جهودا لحماية الكرامة الشخصية لمرؤوسيه ، ويقمع بشدة أي محاولة لإلحاق أذى معنوي ونفسي بهم.

19. يعطي المرؤوسين أكبر قدر ممكن من الحرية للأنشطة التجارية ، مع السماح بالتنازلات ، ولكن دون إظهار انعدام الضمير.

20. قادرة على إثارة المودة.

21- يركز الانتباه على الأهداف ذات الأولوية المحددة ، ويقيم المرؤوسين وفقاً لمساهمتهم في تنفيذها.

22. يخدم كمثال في الاستخدام الفعال لوقت العمل ، ويشارك مع زملائه الأساليب العقلانية لتحقيق ذلك.

23. يمكنه التعبير بوضوح ودقة وإيجاز عن الأفكار بالكلمات.

24. قادر على رؤية التغييرات التجارية داخل وخارج الشركة.

25. الاستعداد لبدء عملية الابتكار وإدارته واستخدامه لصالح الشركة.

26. قادرة على تحمل المسؤولية عن المهمة الموكلة.

27. فتح للتواصل مع جميع المرؤوسين. منتبهة لمقترحات أعمالهم. يعرب عن امتنانه لهذا في أشكال مختلفة.

28. انخرط باستمرار في التعرف على "النجوم" في بيئته. يعمل على تكنولوجيا العمل الفردي ، مع التركيز على إدراجهم النشط في أنشطة الإدارة. من "النجوم" تشكل احتياطي الموظفين للترقية.

29. يفكر بعناية في العمل لتهيئة الظروف لتحقيق الذات المهنية للمرؤوسين ، وتوفير الظروف لحياتهم المهنية. بالنسبة له ، فإن الأولوية هي تشجيع الجميع على طموح الأعمال الذي يظهر في أداء واجباتهم.

30. قادرة على حل النزاعات ، والعمل كوسيط بين الأطراف المتنازعة ، وحل المشاكل الناتجة عن الإجهاد النفسي. لكنه ليس في عجلة من أمره للمشاركة في حل النزاعات الشخصية التي تنشأ في الانقسامات الهيكلية. يتم التعامل معهم من قبل مساعديه الوظيفيين و "نجوم" الفريق. القائد نفسه يعمل كمحكم أو شخص يضع جميع النقاط في النزاع بناءً على نتائج إجراءاته. يعلم المديرين ذوي المستوى الأدنى كيفية حل النزاعات ، ومساعدتهم على اكتساب الخبرة المهنية في بناء علاقات صحية في فرقهم.

احترافية المدير هي قيمة ذاتية الزيادة باستمرار. ويقصد به أن يكون مثالاً على زيادة مستوى معرفتهم النظرية ومهاراتهم العملية ، فضلاً عن النمو الثقافي العام. من المهم للغاية أن تثبت له بشكل منهجي إتقان جيد لتكنولوجيا التعبير عن الذات الفكرية في تطوير القرارات الإدارية.

اعتمادًا على الوضع الإداري ، يتعين على المدير أداء مجموعة متنوعة من "الأدوار" ، والتي تحددها منصبه في الشركة. هناك العديد من هذه الأدوار.

1. إداري (يشرف على التنفيذ).

2. مخطط (يطور الأساليب والوسائل التي من خلالها يحقق الآخرون الهدف).

3. سياسي (يحدد الأهداف وخط السلوك في مجموعة أو منظمة).

4. خبير (شخص يشار إليه على أنه مصدر للمعلومات الموثوقة أو كمتخصص مؤهل).

5. ممثل (الفريق في البيئة الخارجية).

6. منظم (العلاقات داخل المجموعة ، الشركة).

7. مصدر (الأفكار والمعلومات والمكافآت والعقوبات).

8. قاضي (وأيضاً صانع سلام).

9. الرمز (مثال وجه الفريق).

10. الديكتاتور (الشخص الذي يلغي المسؤولية الفردية: "كل الدعاوى ضدي ، تصرف بالنيابة عني" ؛ "تمرير ما أمرت به").

11. الرفيق الأقدم (الذي يلجأون إليه للمساعدة).

12. "كبش الفداء" (الشخص المسؤول عن كل شيء في حالة الفشل).

الأدوار المخصصة ، في جوهرها ، هي مجموعة من تلك المهارات التي يجب على القائد القوي إتقانها.

أسلوب القيادة هو نظام أساليب نشاط نموذجي للقائد يستخدم في العمل مع الناس. يتجلى أسلوب القيادة أيضًا في أسلوب القائد في التحدث والاستماع إلى الآخرين ، وفي الطريقة التي ينظم بها إعداد واعتماد وتنفيذ القرارات. يمكن أيضًا الحكم عليها من خلال الطريقة التي يتم بها تنظيم مكان العمل الشخصي للقائد وعمل الفريق الذي يقوده.

هناك ثلاثة أنماط قيادة رئيسية: استبدادية وديمقراطية وليبرالية. هذا النهج لتحليل الأنماط وتصنيفها هو الأكثر شيوعًا.

سلطوي يتميز أسلوب القيادة (التوجيهي) بمركزية السلطة في يد قائد واحد. يتخذ القرارات بمفرده ، وينظم بدقة جميع أنشطة المرؤوسين ، ولا يمنحهم الفرصة لأخذ زمام المبادرة. يجب أن يفعل المرؤوسون فقط ما يظهر لهم ، بينما يتلقون الحد الأدنى من المعلومات الضرورية. تعتمد السيطرة على أنشطتهم بالكامل على سلطة رئيس الشركة ، الذي يركز عادة على حل مشاكل العمل البحتة ، ولا يثق في المرؤوسين ، ويقمع أي انتقاد موجه إليه.

الزعيم الذي يلتزمديمقراطية أسلوب اللامركزية في سلطتها الإدارية. يتشاور مع المرؤوسين الذين يشاركون أيضًا في صنع القرار ويتلقون معلومات كافية للحصول على فكرة عن آفاق عملهم. يمارس تفويض المهام والسلطات للمرؤوسين. يتم تحفيز المبادرة من جانبهم بكل طريقة ممكنة. لا يتم التحكم في أنشطة المرؤوسين فقط من قبل القائد ، ولكن أيضًا من قبل النشطاء.

ليبرالية يتميز أسلوب القيادة (المتساهل) بحد أدنى من تدخل القائد في أنشطة المرؤوسين. يعمل المدير كوسيط في تنفيذ الاتصالات ، ويزود مرؤوسيه بالمعلومات والمواد اللازمة لإكمال العمل. عادة ، يترك الأشياء تأخذ مجراها ، ولا يتصرف إلا عندما يتم الضغط عليه - إما من أعلى أو من أسفل. محافظ. لا تنتقد الرؤساء أبدًا ، مرتاحًا كمرؤوس. يميل إلى التأثير في الإقناع وإقامة الاتصالات الشخصية. يستمع إلى النقد ويوافقه ولا يفعل شيئًا. كقاعدة عامة ، يتم ترشيح شخص أو شخصين من بين المرؤوسين ، الذين يديرون المجموعة بالفعل ويحفظون الحالة. في بعض المواقف (فترات إبداعية في عمل المجموعة) ، قد يكون هذا الأسلوب هو الأمثل لفترة قصيرة.

التصنيفات الأخرى لأساليب القيادة ممكنة أيضًا. في الوقت نفسه ، يمكن للقائد أن يتصرف كقائد وكمسؤول.

ما هو الفرق بين المدير المسؤول والقائد القائد؟ يتمثل الاختلاف الرئيسي بينهما في أن القائد لا يأمر ولا يظهر ولا يضغط على الموظفين من أجل تحقيق أي أهداف ، تكون أحيانًا بعيدة عن فهمهم ، ولكنه يقود الأشخاص إلى حل المشكلات المشتركة للفريق.

يكون رئيس النوع الإداري دائمًا (أو دائمًا تقريبًا) موجهًا نحو المطالب من أعلى ، نحو أولئك الذين عينوه ، والذين تعتمد حياتهم المهنية على موقفهم. احتياجات الفريق المُدار مهمة بالنسبة له فقط بقدر ما توجد تعليمات من القادة الأعلى ليكونوا حساسين ، للتعامل مع الاحتياجات الاجتماعية والمحلية والمهنية للمرؤوسين. إنه يتبع خطاً ، ربما يكون صحيحًا تمامًا ، مع القليل من الاهتمام أو عدم اهتمامه بموقف أولئك الذين تم تكليفه بهم. بالنسبة له ، يبدو جميع المرؤوسين متشابهين. إنه لا يميزهم كأفراد ، بل كعمال - فقط من خلال درجة المشاركة في حل المشكلات التي تمليها من الأعلى أو بنفسه.

اعتمادًا على موقف المديرين من الابتكارات ، يتم تمييز أنماط الإدارة التالية.

محافظ - ركز على طرق العمل المألوفة والمثبتة بشكل متكرر. في هيكل شخصية مثل هذا القائد ، تكون الصور النمطية الاجتماعية مستقرة جدًا على المستويات الثلاثة: العقلية والسلوكية والعاطفية. يتعامل مع الجديد بتحيز ، باستهزاء ، يرفض مقترحات مرؤوسيه ، وبمبادرة من أعلى ، يحاول تحويل أعمال التنفيذ إلى النواب أو تمديد المواعيد النهائية.

تصريحي. بكلمات ، القائد يدعم أي ابتكار ، لكنه في الواقع يقوم فقط بتلك التي لا تتطلب نفقات كبيرة من العمالة والطاقة والمخاطرة.

متذبذب. يخاف القائد من الابتكارات ، وليس لديه وجهة نظر خاصة به ؛ تعتمد القرارات في مجال الابتكارات على نوابه تحت تأثير القائد ؛ يتخذ قرارات متعارضة بنفس السهولة ، وغالبًا ما يغيرها.

تدريجي. يبحث القائد باستمرار عن طرق جديدة وأكثر اقتصادا لتحقيق أهداف الشركة ، ولديه ميل للجديد والمتقدم ؛ يفكر بعمق في المقترحات ، بغض النظر عمن يبادر بها ؛ بحساب جميع الخيارات بعناية ، يأخذ مخاطرة معقولة.

استحوذت. مجموعة متنوعة من التغييرات وإعادة الهيكلة هي هوس مثل هذا القائد. إنه لا يزعج نفسه بالحسابات الأولية العميقة والتبرير ، إنه ينفذ الابتكارات عن طريق التجربة والخطأ.

وتجدر الإشارة إلى أن أساليب القيادة هذه نادرًا ما تظهر في شكلها النقي.

هناك العديد من أدوات التشخيص النفسي لتقييم أسلوب قيادة المجموعة. ربما يكون من الضروري استخدام "مجموعة" من الاختبارات من أجل أن تكون أكثر عرضة لتحديد أسلوب القيادة الحقيقي للفريق.

للتقييم الذاتي لرئيس الشركة ، يتم تقديم اختبار "الصفات الشخصية للرئيس". يتضمن الاختبار 40 عبارة من اتجاهات مختلفة ، يجب التعبير عن موقفك منها باستخدام خيارات الإجابة التالية:

- أوافق تمامًا - نقطتان ؛

- أوافق جزئيًا - نقطة واحدة ؛

غير موافق - 0 نقطة.

صياغات:

1. يجب مراعاة القوانين دون قيد أو شرط.

2. مصالح الفريق أعلى من المصالح الشخصية.

3. لا يحق للتجمعات العمالية الآن أن تقرر ما هو مقبول ومهم بالنسبة لها.

4. انتخاب القادة لا معنى له ، لأنه في الأساس يتم اختيار الأشخاص الخطأ.

5. يجب إعاقة تطور الحركات غير الرسمية بين الشباب.

6. تحتاج الدولة إلى نظام تقشف صارم في جميع المجالات ، بما في ذلك الأعمال التجارية.

7. العمل في الأعمال التجارية هو عمل قذر.

8. في السياسة من الصعب جدا تكوين رأيك الخاص.

9. من الأفضل أن تحاول أن تفعل كل شيء بنفسك.

10. لا أحب أن يُطلب مني الأمر.

11. يمكنك أن تنتقد ما إذا كان بإمكانك تقديم الخيار الأفضل.

12. لا يجب أن تشعر بالمسؤولية الشخصية عن قرارات قيادتك.

13. لا أستطيع أن أفعل ما يتعارض مع مبادئي.

14. لا ينبغي دفع استحقاقات البطالة لأنها لا تشجع على العمل.

15. يجب على كل شخص أن يسلك طريقه الخاص وفي اللحظات الحاسمة يعتمد فقط على نفسه.

16. يجب عليك دائمًا دعم وتنفيذ قرارات قائدك.

17. السياسة الحديثة هي مسألة معقدة ومتعددة الأوجه بحيث لا يتعامل معها إلا المحترفون.

18. الناس بحاجة لمن يطيع.

19. أنا من مؤيدي القيادة الجادة ، لأنه من الأسهل وضع أفكارك موضع التنفيذ.

20. شكوك القائد الواضحة تضعف الفريق.

21. أنا دائما أتخذ القرارات الصحيحة.

22. يجب أولاً أن يكون الأطفال قادرين على التكيف.

23- باسم مصالح الجماعة ، يمكن في بعض الأحيان إهمال رفاه الأفراد.

24. أفضل أن أكون دائمًا وفي كل شيء أشار إلى ما يجب أن أفعله.

25. يجب ألا ينتقد الأطفال تصرفات المعلم.

26. لا احب الاباحيه في شيء.

27. في بعض الناس ، أرى على الفور النفاق والخداع.

28. الاعتراض على شخص ما يعني خلق صعوبات إضافية لنفسك.

29. يجب ألا تتحدث أبدًا عن شيء ليس لديك فكرة عنه.

30. أنا منزعج من غباء الآخرين.

31. أنا لا أحب أن أكون مسؤولاً عن أي شخص.

32. أنا دائما أتكيف مع الآخرين.

33. ليس من الضروري أن تتصرف بأدب مع الأشخاص الذين لا تشعر بالتعاطف معهم.

34- من الأفضل عزل الطفيليات عن المجتمع.

35. يجب على المؤسسة التعليمية تعليم الطاعة للطلاب.

36. أحيانًا يسعدني أن أجعل شخصًا ما مصدر إزعاج.

37. من حيث المبدأ ، أنا لا أقرض أحدا.

38. في بعض الأحيان يصعب علي التعبير عن رأيي أو فكرتي.

39. رأي الرئيس هو دائما أكثر أهمية من رأي المرؤوس.

40. العلاقات الودية بين القائد والمرؤوسين ضارة بالتعليم.

يتم تحديد نتيجة الاختبار على النحو التالي.

1. احسب مجموع النقاط للعناصر من 1 إلى 20. اكتب الرقم. هذا هو مستوى أخلاقك الاجتماعية.

2. احسب مجموع النقاط للعناصر 21 - 30. اكتب الرقم. هذا هو مستوى نضجك الروحي.

3. احسب مجموع النقاط للعناصر من 31 إلى 40. اكتب الرقم. هذا هو مستوى نضجك العاطفي.

4. أضف القيمتين الأخيرتين. هذا هو مستوى ذكائك الاجتماعي.

5. احسب النتيجة الإجمالية للعناصر من 1 إلى 40. إنها تعكس إمكاناتك كقائد في فرق كبيرة ومجموعات من الأشخاص.

يتم إجراء التقييم التفاضلي للاختبار
حسب المخطط التالي.

1. مستوى الأخلاق الاجتماعية:

0-6 - منخفض 22-26 - مرتفع

7-10 - متوسط ​​27 - 30 - متوسط

11 - 15 - الأعلى 31 - 34 - أقل من المتوسط

16 - 21 - مرتفع جدا 35 - 40 - منخفض

2. مستوى النضج الروحي:

0 - 2 - منخفض 11 - 13 - مرتفع

3 - 4 - متوسط ​​14 - 15 - متوسط

5-7 - الأعلى 16-17 - أقل من المتوسط

8-10 - مرتفع جدا 18 - 20 - منخفض

3. مستوى النضج العاطفي:

0-1 - الأعلى

2 - 4 - مرتفع جدا

5 - 8 - مرتفع

9-12 - متوسط

13-16 - أقل من المتوسط

17 - 20 - منخفض

4. مستوى الذكاء الاجتماعي:

0 - 2 - متوسط ​​15 - 21 - مرتفع

3-4 - مرتفع 22 - 27 - متوسط

5-8 - الأعلى 28-33 - أقل من المتوسط

9 - 14 - مرتفع جدا 34 - 40 - منخفض

5. التقييم المتكامل للصفات:

71-80 نقطة. أنت من الأشخاص الذين عادة لا يثيرون التعاطف من الآخرين. أنت تعرف القليل عن أي شيء ، ونادرًا ما يكون لديك رأيك الخاص ، وتطيع الأوامر الصارمة. عادة لا تشعر بالندم.

61-70 نقطة. أنت من أولئك الذين لا يرون ولا يسمعون كل شيء. أنت لا تريد التغيير على الإطلاق ، أفضل طريقة هي ترك كل شيء كما هو. أنت لا تتعرف على التجارب ، ومن حيث المبدأ ، تخشى المخاطرة. أنت منصف ، لكن بسبب البداية المحافظة السائدة فيك ، يُنظر إلى العديد من أفعالك على أنها غير عادلة. يجب أن تكون أكثر اهتمامًا بواقع الحياة ومشاكل الأشخاص من حولك. هذا من شأنه أن يفيدك أنت والفريق.

46-60 نقطة. أنت "فلاح متوسط" نموذجي. لا توجد أولويات مستقرة في اهتماماتك. أي شيء يتجاوز المعيارتقييم نقدي ومع التحفظات. لديك حدس وضمير ، تعرف كيف تصوغ وتعبر عن رأيك بوضوح. إنه أمر غير سار بالنسبة لك: الاهتمام الوثيق من الآخرين أو الإكراه ، من ناحية أخرى ، أنت تسعى دائمًا للتفاوض. من خلال تعلم فصل المهم عن غير المهم ، قد تصبح قائدًا.

15-45 نقطة. أنت ديمقراطي واضح ، ولديك شعور بالمسؤولية بشكل كامل. يتم التعبير عن أخلاقك واهتماماتك الاجتماعية بوضوح. أنت تحاول دعم البدايات الجديدة ، لأنك مقتنع بأن الجديد دائمًا ما يكون أكثر تقدمًا ولا يمكن أن يكون أي نظام قائم نهائيًا. أنت تقبل القليل جدًا دون قيد أو شرط ، لأنك تنتقد دائمًا القرارات المتسرعة وترفضها. أنت تدافع عن أفكارك بشغف ويصعب التنازل عنها. لسوء الحظ ، أنت أقلية ، لكنك واحد من هؤلاء الأشخاص الذين يتمتعون بجودة القائد.

0-14 نقطة. عدم الأمان لديك واضح للغاية. إذا كنت لا تحب شيئًا (وهذا يحدث كثيرًا) ، فستتضايق ، ويصبح من الصعب على الأشخاص التواصل معك. أنت تحقق هدفك بلا هوادة وحيوية ، حتى درجة المقاومة المفتوحة. في رأيك الغاية تبرر الوسيلة. نفاد الصبر والافتقار الواضح إلى الموضوعية هما نقطة ضعفك. في بعض الأحيان تستحوذ عليك فكرة ، لكن نفاد صبرك يمنع تنفيذها.

يمكن فهم أسلوب القيادة (الإدارة) على أنه وصف عام للطرق التي يتفاعل بها المديرون والمرؤوسون. إنه يعكس أساليب عمل القائد ، وتنظيم الأنشطة ، والعلاقات في الفريق ، والأولويات ، ومواقف الإدارة ، ونظام القيمة السائد ، ونوع الثقافة ، وما إلى ذلك.

النمط الذي يركز فيه المدير على حل المهمة الموكلة إليه (يوزع المهام بين مرؤوسيه ، يخطط ، يرسم جداول العمل ، يطور مناهج تنفيذها ، يوفر كل ما هو ضروري ، وما إلى ذلك) ، كان يسمى آليًا ، أو موجهًا للمهمة. ، والأسلوب الذي يخلق فيه القائد مناخًا أخلاقيًا ونفسيًا مناسبًا ، وينظم العمل المشترك ، ويؤكد على المساعدة المتبادلة ، ويسمح لفناني الأداء بالمشاركة بأكبر قدر ممكن في صنع القرار ، ويساعد في حل المشكلات ، ويشجع النمو المهني ، وما إلى ذلك ، موجهًا نحو الإنسان العلاقات أو المرؤوسين.

تتمثل المزايا المحتملة لأسلوب القيادة الموجه نحو المهام ، مثل أسلوب القيادة الاستبدادي ، في السرعة في اتخاذ القرار والعمل ، ووحدة الهدف ، والرقابة الصارمة على عمل المرؤوسين. ومع ذلك ، فإنه يضع فناني الأداء في وضع التبعية والتبعية ويولد سلبيتهم ويؤدي في النهاية إلى انخفاض في كفاءة العمل.

يقوم القائد هنا بشكل أساسي بإبلاغ المرؤوسين بواجباتهم ومهامهم ، ويحدد كيفية حلهم ، ويوزع المهام ، ويوافق على الخطط ، ويضع المعايير ، والضوابط.

في الظروف الحديثة ، لا يتحدد نجاح العمل التجاري فقط من خلال شخصية القائد ، ولكن أيضًا من خلال عدد من الظروف الأخرى: الوضع ، ودرجة نضج المرؤوسين ، وموقفهم تجاه القائد ، والاستعداد للتعاون ، و طبيعة المشكلة ، إلخ.

النموذج 1

وفقًا لـ F. Fiedler ، عادةً ما يكون القائد غير قادر على تغيير نفسه وأسلوب إدارته ، لذلك ، بناءً على الموقف والمهمة المطروحة ، من الضروري وضعه في تلك الظروف عندما يمكنه إظهار نفسه بأفضل طريقة. اعتمادًا على نطاق سلطة المديرين ، وطبيعة علاقتهم مع المرؤوسين ، ووضوح هيكلة المهام المراد حلها ، يحدد فيدلر عدة أنواع من المواقف المختلفة.

عندما يتم صياغة المهام بوضوح ، تكون الصلاحيات الرسمية للمدير مهمة ، وتكون علاقاته مع المرؤوسين مواتية ، بحيث يسهل التأثير على هؤلاء المرؤوسين ، في الحالة المعاكسة ، عندما يكون كل شيء سيئًا ، وفقًا لفيدلر ، من الأفضل للقائد استخدام الأسلوب الأداتي ، ودفع إقامة العلاقات الإنسانية إلى الخلفية. وهذا يضمن الكفاءة في اتخاذ القرارات وتنفيذها وموثوقية التحكم.

في سياق المهام البسيطة المصاغة بوضوح ، تكون التعليمات البسيطة كافية لإكمال العمل ، وبالتالي ، في نفس الوقت ، يمكن للقائد أن يكون مستبدًا ، ولا ينسى ، مع ذلك ، أن الدكتاتورية الخفيفة والاستبداد بعيدان عن الشيء نفسه: يمكن للناس أن يدركوا الأول بفهم ، ولكن ضد الثاني ساخطون قانونيًا ويرفضون العمل.

يعد أسلوب الإدارة الموجه نحو العلاقات هو الأنسب في المواقف التي تكون مواتية إلى حد ما للمدير ، عندما لا يكون لديه القوة الكافية لضمان المستوى الضروري من التعاون مع المرؤوسين. إذا كانت العلاقة جيدة ، يميل الناس عمومًا إلى القيام بما هو مطلوب منهم ، فإن التوجه إلى الجانب التنظيمي للأشياء يمكن أن يتسبب في حدوث صراع ، ونتيجة لذلك سينخفض ​​تأثير القائد على المرؤوسين. على العكس من ذلك ، فإن التوجه إلى العلاقات الإنسانية يزيد من تأثير القائد ويحسن العلاقات مع المرؤوسين.

النموذج 2

تم اقتراح نموذج آخر يصف اعتماد أسلوب القيادة على الموقف من قبل T. Mitchell و R. House. في رأيهم ، سوف يسعى فناني الأداء إلى تحقيق أهداف المنظمة إذا حصلوا على بعض الفوائد الشخصية من ذلك ، وبالتالي فإن المهمة الرئيسية للإدارة هي شرح الفوائد التي تنتظرهم في حالة العمل الجيد ؛ إزالة العوائق التي تحول دون تنفيذه ؛ تقديم الدعم اللازم ، وتقديم المشورة ، وتوجيه الإجراءات في الاتجاه الصحيح.

اعتمادًا على الموقف والتفضيلات والصفات الشخصية لفناني الأداء ودرجة ثقتهم في قدراتهم والقدرة على التأثير على الموقف ، يتم تقديم أربعة أساليب إدارية:

إذا كان لدى الموظفين حاجة قوية إلى احترام الذات والانتماء ، فمن المفضل اتباع أسلوب داعم مشابه للأسلوب الموجه نحو العلاقات.

عندما يسعى الموظفون إلى الاستقلالية والاستقلالية ، فمن الأفضل ، وفقًا للمؤلفين ، استخدام أسلوب فعال. ويفسر ذلك حقيقة أن المرؤوسين ، خاصة عندما لا يعتمد عليهم شيء ، يرغبون في إكمال المهمة في أسرع وقت ممكن ، ويفضلون أن يتم إخبارهم بماذا وكيف يفعلون ، وخلق ظروف العمل اللازمة. في المواقف الغامضة ، أسلوب فعال يتم استخدامه ، لأن القائد يرى الموقف بشكل أفضل بشكل عام ، ويمكن أن تكون تعليماته بمثابة دليل جيد للمرؤوسين. ومع ذلك ، لا ينبغي "المبالغة في ذلك" بالتعليمات ، لأن فناني الأداء قد يأخذون ذلك على أنه سيطرة مفرطة.

عندما يسعى المرؤوسون لتحقيق نتائج عالية وهم واثقون من قدرتهم على تحقيقها ، يتم استخدام أسلوب "الإنجاز" ، عندما يحدد القائد المهام الممكنة لهم ويتوقع منهم السعي دون إكراه إلى أقصى حد ممكن لحلها بشكل مستقل ، وسيتعين عليه فقط توفير الشروط اللازمة لذلك.

إن أسلوب القيادة ، الذي يركز على مشاركة فناني الأداء في صنع القرار ، يتوافق مع الموقف عندما يسعون إلى إدراك أنفسهم في الإدارة. في الوقت نفسه ، يجب على القائد مشاركة المعلومات معهم ، واستخدام أفكارهم على نطاق واسع.

النموذج 3

وفقًا للمفهوم الظرفية لب. الرغبة في تحقيق الأهداف ، وفي ضوء ذلك أربعة أسلوب قيادي رئيسي.

جوهر أبسطها هو إخبار الموظفين غير الناضجين وغير القادرين وغير الراغبين في تحمل مسؤولية عملهم وماذا وكيف يفعلون. هنا ، يجب على القائد التركيز بشكل أساسي على حل المشكلات التنظيمية والتقنية ، ثم على إقامة العلاقات الإنسانية وإنشاء فريق.

بالنسبة للموظفين في منتصف العمر ، عندما يريدون تحمل المسؤولية ولكنهم غير قادرين على القيام بذلك ، يجب على المدير أن يعطي التوجيه لفناني الأداء ويشجعهم على العمل بشكل خلاق ومستقل.

عندما يستطيع الموظفون ، ولكن لا يريدون أن يكونوا مسؤولين عن حل المهام الموكلة إليهم ، على الرغم من وجود جميع الشروط لذلك والاستعداد الكافي ، يُعتبر الأسلوب الأنسب لإشراكهم في صنع القرار. إنهم هم أنفسهم يعرفون جيدًا ماذا يفعلون ومتى وكيف يفعلون ، لكن القائد يحتاج إلى إيقاظ الشعور بالانتماء فيهم ، وإعطائهم الفرصة للتعبير عن أنفسهم ، والمساعدة عند الضرورة ، دون الاقتحام.

مع درجة عالية من النضج ، عندما يكون الناس مستعدين وقادرين على تحمل المسؤولية ، للعمل بشكل مستقل دون مساعدة وتعليمات القائد ، يوصى بتفويض السلطة وتهيئة الظروف للإدارة الجماعية.

النموذج 4

وفقًا لـ V. Vroom و F. Yetton ، اعتمادًا على الموقف وخصائص الفريق وخصائص المشكلة نفسها ، يمكننا التحدث عن خمسة أنماط إدارة ، يُشار إليها أدناه بالرموز A و B و C و D و D :

ج: المدير نفسه يتخذ القرارات بناءً على المعلومات المتاحة.

ب. ينقل المدير جوهر المشكلة إلى المرؤوسين ، ويستمع إلى آرائهم ويتخذ القرار.

ب. يعرض المدير المشكلة على المرؤوسين ويلخص آرائهم ويأخذها بعين الاعتبار ويتخذ قراره بنفسه.

د. يناقش القائد ، مع مرؤوسيه ، المشكلة ، ونتيجة لذلك ، يطور رأيًا مشتركًا.

هـ. يعمل القائد باستمرار مع المجموعة ، التي إما أن تطور قرارًا جماعيًا أو تقبل الأفضل ، بغض النظر عمن هو مؤلفها.

عند اختيار النمط ، يستخدم المديرون المعايير الرئيسية التالية:

توافر المعلومات والخبرة الكافية بين المرؤوسين ؛

مستوى متطلبات الحل ؛

وضوح المشكلة وهيكلها ؛

درجة مشاركة المرؤوسين في شؤون المنظمة وضرورة تنسيق القرارات معهم ؛

احتمال أن يتلقى القرار الوحيد للرئيس دعم فناني الأداء ؛

مصلحة فناني الأداء في تحقيق الأهداف ؛

درجة احتمالية النزاعات بين المرؤوسين نتيجة اتخاذ القرار.

النموذج 5

طور الباحثان الأمريكيان P. Hansaker و E. Alessandra تصنيفًا لسلوك الموظف واقترحوا أساليب القيادة المناسبة بناءً على سمات الشخصية مثل الاتصال والرغبة في تأكيد الذات ، والتي يمكن أن تكون منخفضة وعالية.

وفقًا لهذا التصنيف ، يتميز الأشخاص ذوو المستوى المنخفض من توكيد الذات بالصمت والوداعة والرغبة في تجنب المخاطرة والخجل والهدوء وضبط النفس والبطء والبحث عن الدعم من الآخرين. يتميز الأشخاص الذين يتمتعون بمستوى عالٍ من تأكيد الذات بالإسهاب والقسوة والقلق والمخاطرة وسرعة اتخاذ القرارات والأفعال والثقة بالنفس والمثابرة والاستعداد للقتال. ويسعى أصحاب الاستعداد العالي للتفاعل إلى إقامة علاقات وثيقة مع الآخرين ، ودودون ومريحون ومنفتحون على آراء الآخرين ومرونة وحرية التصرف. يتجلى ضعف الرغبة في التفاعل في الاغتراب ، والتقارب ، والسعي لإقامة علاقات رسمية رسمية ، والتركيز على الحقائق والمهام ، وضبط النفس الصارم ، والعقلانية.

يتم التعبير عن مزيج من الاستعداد العالي للتفاعل والمستوى العالي من تأكيد الذات في الأسلوب التعبيري لسلوك الموظفين ، والذي يتميز بـ: الإثارة ، وعدم التوازن ، والعفوية في القرارات والإجراءات ، والسرعة ، والحزم ، والميل إلى التلاعب بالآخرين والتدخل في شؤون الآخرين والتعميمات والمبالغات. هؤلاء الناس لا يحبون الشعور بالوحدة ، فهم متفائلون ، أحياء ، يعرفون كيف يلهمون الآخرين.

إن الجمع بين الرغبة المنخفضة في التفاعل والمستوى العالي من تأكيد الذات يولد نمطًا من السلوك التجاري. يُظهر أصحابها الحزم والحصافة في الإجراءات والقرارات ، وعدم المساومة ، والرغبة في السلطة ، والرغبة في إدراك أنفسهم وفي نفس الوقت التحكم في الآخرين وقمعهم. عادة ما يكونون إداريين جيدين ، "مرضى" للعمل ، لا يحبون التقاعس عن العمل ، يقدرون الاحترام.

يعطي الجمع بين الاستعداد المنخفض للتفاعل وانخفاض مستوى تأكيد الذات أسلوبًا تحليليًا للسلوك يتميز بالحذر وتجنب الاتصالات واحترام الأوضاع الرسمية والوصفات والرغبة في التفاصيل والميل إلى النشاط الفكري بأهداف واضحة والأهداف التي تسمح للفرد بأن يدرك نفسه. أصحابها غير مستعجلين ، ويفضلون العمل بمفردهم ، واجتهاد ، ومثابرة ، ومنهجية ، وحل المشكلات بشكل جيد ، ولكن في نفس الوقت تافهون ، غير مرنين ، يحاولون إظهار "برهم" للجميع.

نتيجة الجمع بين الاستعداد العالي للتفاعل وانخفاض مستوى تأكيد الذات هو أسلوب سلوك ودود مع بطئه في العمل واتخاذ القرار ، والتوفيق ، والتوجه نحو الآخرين والعمل الجماعي ، وتجنب النزاعات ، والوداعة ، والشك الذاتي ، والسعي. دعم الآخرين ، والسعي من أجل السلامة. هؤلاء الأشخاص موثوق بهم ولديهم قدرات استشارية جيدة.

يعتقد P. Hansaker و E. Alessandra أن أصحاب الأسلوب التعبيري للسلوك لا ينبغي منعهم من التعبير عن الأفكار ، ولكن إذا أمكن يجب دعمهم وتطويرهم بشكل مشترك ، وليس للإقناع ، وليس للانتقاد ، وليس لكسر الحجج. عند تحديد مهمة ما ، حدد تفاصيل العمل القادم وأصلحها ، وتحكم بدقة في نتائجه ونتائجه.

يحتاج حاملو أسلوب العمل إلى طرح أسئلة تسمح لهم بالكشف عن أنفسهم ، والحفاظ على العلاقات التجارية معهم وعدم محاولة إقامة علاقات شخصية ، والإقناع بالحقائق ، وليس العواطف ، والتعرف أولاً على أفكارهم. فيما يتعلق بهؤلاء الأشخاص ، من الضروري مراعاة الدقة والانضباط وإظهار الدعم لأهدافهم.

عند إدارة الأشخاص بأسلوب تحليلي للسلوك ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الحسبان ويدعم مناهجهم الفكرية ، وأن يتنقل بينهم جيدًا وأن يكون قادرًا على إظهار المزايا والعيوب بوضوح ومعقول ، والبحث عن الحلول المثلى ، وتوفير فرصة لاختبار أفكارهم و الحلول ، تعطي ضمانات بأن تنفيذ القرارات لن يؤدي إلى الفشل أو العواقب السلبية.

أخيرًا ، فيما يتعلق بالأشخاص الذين لديهم أسلوب سلوك ودود ، يوصى بدعم مشاعرهم وعواطفهم ، والعثور على سمات شخصية جذابة ، وفهم أحلامهم واهتماماتهم وأهدافهم ، والعمل ليس مع الحقائق ، ولكن مع آرائهم الشخصية ومشاعرهم ، منع الاستياء وسوء الفهم في المستقبل ، وتشجيع التعاون غير الرسمي ، وتقديم الدعم الشخصي.

لا يمكن القول أن كل شيء في العمل يعتمد فقط على الموظف أو على المدير فقط. هذا عمل مضاد نشط:

• يحتاج الموظف إلى النمو مهنيًا ونفسيًا وتحفيزيًا ،
• كقائد - لتطبيق الأسلوب الصحيح للقيادة: لإعطاء التعليمات والتعليمات والدعم في الوقت المناسب ، وكذلك لتوفير حرية التصرف في الوقت المناسب.

نتحدث اليوم عن نموذج القيادة الظرفية ، الذي طوره عالمان بول هيرسي وكين بلانشارد.

القيادة الظرفية

القيادة الظرفية هي نهج لإدارة الأفراد يعتمد على استخدام 4 أساليب إدارية اعتمادًا على الموقف ومستوى تطور الموظفين فيما يتعلق بالمهمة.

تم تطوير نظرية القيادة الظرفية ووصفها في كتاب عام 1960 إدارة السلوك التنظيمي من قبل الباحثين السلوكيين الأمريكيين بول هيرسي وكين بلانشارد.

وفقًا لنظرية Hersey-Blanchard ، يعتمد اختيار أسلوب القيادة على استعداد الموظف لأداء المهام.

يكون الموظف جاهزًا لأداء المهام إذا:

1. قادر على فعل ذلك
2. يريد أن يفعل ذلك
3. واثق من نفسه

وفقًا لهذا النموذج ، هناك 4 أنماط للقيادة و 4 درجات لتطور المرؤوس.

مستويات الموظفين

المعيارين الرئيسيين اللذين يمكن على أساسهما أن يُنسب الموظف إلى مستوى أو آخر من مستويات التطوير فيما يتعلق بالمهمة - الاحتراف والتحفيز.

• R 1 - "غير قادر ، لكن مهيأ."

الاحتراف: المعرفة الأساسية فقط.

الدافع: مرتفع ، كثير من الحماس.

على سبيل المثال ، خريج جامعي. من الناحية المجازية ، هذا "مبتدئ متحمس".

• P 2 - "غير قادر وغير مهيأ."

الاحتراف: يمتلك المعرفة والمهارات

الدافع: دوافع منخفضة / محبط

على سبيل المثال ، لم تتحقق التوقعات من العمل ، والأفكار لم تقابل برد من القائد ، وتوقف عن الإيمان بالشركة.

• ص 3 - "قادر ، لكن غير مهيأ."

الاحتراف: امتلاك المعرفة والمهارات المتطورة لإكمال المهمة

الدافع: الثقة بالنفس والثقة بالنفس غير مستقرة ، مما قد يؤثر على الدافع

على سبيل المثال ، يحتاج الموظف إلى توضيح أنه موثوق به - يجب على الموظف أن يدرك أنه مسموح له أن يكون مستقلاً.

• R 4 - "قادر ومضبوط".

الاحتراف: إتقان المهارات

الدافع: الدافع والثقة.

هذا هو بالضبط على تطوير الموظفين فيما يتعلق بالمهمة. يمكن أن يكون الشخص نفسه في مراحل مختلفة من التطور فيما يتعلق بمهام مختلفة. بعضها سهل بالفعل بالنسبة له ، بينما لا يزال البعض الآخر صعبًا. تبعا لذلك ، و أسلوب الإدارة هو الظرفية.

أساليب القيادة

• S 1 - أسلوب التوجيه ، أو القيادة بالترتيب.

يعطي القائد تعليمات محددة ويراقب تنفيذ المهام. الطريقة الرئيسية للقيادة هي تحديد الأهداف والأوامر الصارمة.

• S 2 - أسلوب التوجيه ، أو القيادة من خلال بيع الأفكار - مزيج من المهام العالية والتوجيه تجاه الأشخاص.

يعطي القائد التعليمات ويراقب تنفيذ المهام ، ولكن في نفس الوقت يشرح القرارات التي يتم اتخاذها للمرؤوسين ، ويدعوهم للتعبير عن أفكارهم ومقترحاتهم.

• S 3 - الأسلوب الداعم ، أو القيادة من خلال المشاركة في تنظيم عملية العمل - توجيه عالٍ للأشخاص وتوجيه منخفض للمهام.

يدعم القائد ويساعد مرؤوسيه في عملهم. يشارك القائد في عملية صنع القرار ، ولكن يتم اتخاذ القرارات بشكل أكبر من قبل المرؤوسين.

• ق 4 - تفويض الأسلوب أو القيادة عن طريق التفويض.

القائد ينقل السلطة والحقوق والمسؤوليات لأعضاء الفريق الآخرين.

اختيار أسلوب القيادة

كل مستوى من مستويات تطوير الموظف فيما يتعلق بالمهمة له أسلوب إداري خاص به:

• P1 -S 1: دوافع ولكن غير مهنية - يحتاج إلى توجيهات

بالنسبة إلى موظف من المستوى P1 ("غير قادر ، ولكن مهيأ") ، قمنا بتعيين المهمة بوضوح وإعطاء التعليمات. يحتاج الموظف إلى السيطرة.

• P2 - C2: غير متحمس وغير محترف - يحتاج إلى تدريب

يحتاج الموظف في المستوى P2 ("غير قادر وغير منسجم") إلى كل من التوجيهات ودعم القائد ، لذلك سيكون أسلوب التوجيه (C2) هو الأمثل. أنت تدرب موظفًا ، وتزيد من احترافه.

• P3 - C3: محترف ولكن غير متحمس - بحاجة إلى الدعم

موظف المستوى P3 قادر على حل المشكلة ، لكن لم يتم ضبطه. كل شيء يتماشى مع معرفته ومهاراته ، المشكلة فقط في الدافع والثقة بالنفس. وفقًا لذلك ، يختار القائد أسلوبًا داعمًا (C3) حتى يدرك الموظف أنه مسموح له بالاستقلال - أفكاره لها صدى وتحولت إلى نجاح في العمل.

• P4 - C4: دوافع ومهنية - تفويض الحاجة

يمكن لموظف P4 (ماهر ومتعاون) متحمس وذو خبرة وحل المشكلات قيادة وتطبيق أساليب القيادة التنموية للموظفين الأقل خبرة.

مسار احترافي

يحتاج المبتدئ المهتم ولكن عديم الخبرة إلى تعليمات وإرشادات قوية.

يعتاد على العمل تدريجيًا ، لكن الحماس الأول يبدأ في التلاشي - وهنا يشجعه القائد على أن يكون مستقلاً ، للبحث عن حلول في مواقف محددة.

تنمو الاحتراف ، لكن الدافع قد ينخفض ​​بسبب التعب أو صعوبات في تحقيق الذات. الشيء الرئيسي في هذه اللحظة هو تطوير الميول ، وليس "السداد" للموظف ، أي أنه يحتاج إلى الدعم. إذا شعر أنه يتأقلم ، فإن أفكاره مثيرة للاهتمام ، وقد تمكن من إيجاد الحلول الصحيحة وتحقيق نفسه ، فسيتم إضافة الحافز إلى الاحتراف المتزايد. إذا لم يحدث هذا ، فغالبًا في هذه المرحلة يستقيل الموظف ذو الحافز المنخفض.

تطور الموظف إلى مستوى عالٍ من الاحتراف والتحفيز. في المرحلة الرابعة يستلم مشروعه ويبدأ في قيادة فريق القسم أو المشروع.