نستله ش. هي شركة سويسرية تنتج الأغذية وأغذية الحيوانات الأليفة ومستحضرات التجميل والأدوية. يأتي ثلث حجم مبيعات الشركة من السوق الأمريكية. كانت شركة نستله موجودة منذ عام 1866 عندما صنعت الشركة الحليب المكثف.

من الصعب العثور على شخص في العالم الحديث لا يكون على دراية بمنتجات نستله ولن يلتفت إلى شعارها - عش على غصن به طائر يجلب طعامًا لفرختين ممددين مناقيرهما الصغيرة نحوه .

لكن قلة من الناس يعرفون أن تاريخ هذه الشركة يعود إلى 150 عامًا ، وكان أول منتج أطلقته هو حليب الأطفال - وهو بديل لبن الأم.

اليوم ، نستله هي شركة ضخمة للأغذية وأغذية الحيوانات الأليفة ومستحضرات التجميل والأدوية ومقرها في مدينة فيفي السويسرية.

أصول

مؤسس الشركة هو رجل الأعمال السويسري هنري (هنري) نستله ، الذي تلقى تعليمه من صيدلي ، واقترض المال من قريب ثري ، واشترى منشأة إنتاج صغيرة وبدأ في صنع الخمور ، والأفسنتين ، والخل ، وزيت المصابيح ، الخ. دفعه الزواج وولادة الطفل إلى تجربة إنتاج أغذية الأطفال من خلال تركيبات مختلفة من حليب البقر والسكر ودقيق القمح.

وقد تم مكافأة جهوده: لقد أنقذت حليب الأطفال حياة طفل الجار حديث الولادة ، الذي لم يكن جسده يرى حليب الأم أو البقر أو الماعز. كان هذا بمثابة دافع لمواصلة العمل في هذا الاتجاه ، خاصة أنه في ذلك الوقت - في النصف الثاني من القرن التاسع عشر - مات العديد من الأطفال حديثي الولادة بسبب نقص أو سوء التغذية.

لذلك في عام 1866 ، تم إنشاء المنتج المبتكر Farine Lactee Henri Nestle ، أو دقيق حليب Henri Nestle ، ثم الشركة المنتجة لإنتاجه ، والتي تحمل اسم مبتكر أغذية الأطفال. تمد التركيبة الفريدة لجسم الأطفال حديثي الولادة بجميع الفيتامينات والمعادن الضرورية. كعلامة تجارية معروفة للجميع الآن ، تم اختيار شعار العائلة - عش مع الطيور ("عش" باللهجة السويسرية الألمانية تعني "عش صغير").

في غضون بضع سنوات ، غزت تركيبات الأطفال من نستله أوروبا حرفيًا ، حيث أنقذت الأطفال أو جعلت حياة أمهاتهم أسهل.

أول اندماج لشركتين

في الوقت نفسه ، أسس شقيقان أمريكيان تشارلز وجورج بيج شركة تدعى شركة الحليب المكثف الأنجلو سويسرية وافتتحا أول مصنع في مدينة شام السويسرية: تشتهر سويسرا بمراعيها الجبلية ، حيث ترعى الأبقار ، مما يمنحها شهرة. حليب سويسري. بدأ الأخوان في توريد منتجاتهم تحت ماركة Milkmaid إلى المتاجر الأوروبية. لقد وضعوه كبديل رائع للحليب الطازج ، خاصة وأن الحليب المكثف يتمتع بميزة كبيرة تتمثل في العمر الافتراضي الطويل.

نظرت شركة نستله إلى هذه الشركة على أنها منافسة لها ، ولكي لا تفقد مراكزها في السوق ، اتخذت خطوة انتقامية - فقد جلبت الحليب المكثف إلى السوق تحت علامتها التجارية الخاصة.

تبدأ الشركتان في التنافس مع بعضهما البعض في إنتاج حليب الأطفال والحليب المكثف ، مما يؤدي إلى زيادة الإنتاج والمبيعات. يدخل منافسو شركة نستله السوق الأمريكية ، لكن أحد الإخوة يموت ، والثاني يقرر الاندماج مع شركة نستله ، وهو ما حدث عام 1905. أصبحت الشركة الجديدة تُعرف باسم شركة نستله وأنجلو سويس ميلك ("نستله وشركة الحليب الأنجلو سويسرية").

أسواق جديدة وحرب

ولكن قبل ذلك ، حدثت عدة أحداث مهمة أخرى في شركة نستله. في عام 1875 ، باع هنري نستله الشركة لثلاثة رجال أعمال ، وهي الخطوة التي مكنتهم من توظيف المزيد من العمال المهرة وزيادة المبيعات. في نفس العام ، طور صديق هنري نستله دانيال بيتر وصفة شوكولاتة الحليب عن طريق خلط مسحوق الكاكاو مع الحليب المكثف الذي قدمه هنري ، وأسس Peter & Kohler. حصلت نستله أيضًا على الحق في تصدير منتجاتها من الشوكولاتة ، والتي غزت السوق العالمية. في وقت لاحق ، سيصبح Peter & Kohler أيضًا جزءًا من Nestle.

في بداية القرن العشرين ، تم افتتاح مصانع نستله في بريطانيا العظمى وألمانيا وإيطاليا وإسبانيا والولايات المتحدة الأمريكية ، وفي عام 1907 في أستراليا. لتزويد السوق الآسيوية بمنتجاتها ، تقوم شركة نستله ببناء مستودعات في بومباي وهونغ كونغ وسنغافورة.

أدخلت الحرب العالمية الأولى تعديلات كبيرة على خطط الشركة ، التي تقع مرافق الإنتاج الرئيسية لها في أوروبا. مع ازدياد حاجة السكان إلى الحليب المجفف والمكثف خلال الحرب ، بالإضافة إلى ذلك ، بدأت الأوامر الحكومية بالوصول بكميات كبيرة ، كان هناك نقص في الحليب الطازج في أوروبا. لتصحيح الوضع ، قررت الإدارة شراء العديد من المصانع في أمريكا.

بحلول نهاية الحرب ، كان لدى نستله 40 مصنعًا ، وتضاعفت المبيعات.

أزمة وتوسيع النطاق

انتهت الحرب ، وبدأت الشركة أزمة اقتصادية - بدأت تتكبد خسائر. لم يعد السوق بحاجة إلى مثل هذه الكمية من الحليب المكثف والبودرة. بالإضافة إلى ذلك ، ارتفعت أسعار السلع الأساسية وانخفض سعر الصرف بشكل حاد.

للخروج من موقف صعب ، دعت الإدارة خبير مصرفي معروف ، لويس دابلز ، الذي قاد الموقف. كان أحد قراراته هو توسيع نطاق المنتجات: في عشرينيات القرن الماضي ، كانت الشوكولاتة ، التي أصبحت شائعة مثل الحليب المكثف وأغذية نستله للأطفال ، وفي عام 1934 بدأت الشركة في إنتاج مشروب مميز مع الشعير تحت الاسم التجاري ميلو ، مسحوق معجون للأطفال وحليب مع الشعير.

في عام 1938 ، أطلقت نستله منتجًا أصبح ثوريًا حقًا - أول قهوة نسكافيه سريعة التحضير في العالم.

خلفيتها هي كما يلي: في الثلاثينيات من القرن التاسع عشر ، كان معهد القهوة في البرازيل يحاول حل مشكلة إنشاء منتجات جديدة من فائض مخزون القهوة واتجه إلى شركة نستله للحصول على المساعدة. لمدة ثماني سنوات ، عمل موظفو الشركة على تركيبة القهوة سريعة الذوبان وتطوير التكنولوجيا الخاصة بإنتاجها ، مما أدى إلى ظهور المشروب الشهير ، والذي اكتسب شعبية بسرعة. لعبت دورًا مهمًا في ذلك من خلال حقيقة أن المشروب سهل التحضير - ما عليك سوى إذابته في الماء الساخن أو البارد. لها عمر افتراضي طويل ولإعدادها لا تحتاج إلى شراء مطحنة قهوة أو صانعة قهوة أو ترك.

الحرب مرة أخرى ...

في أواخر الثلاثينيات من القرن الماضي ، بدأت الأوقات الصعبة مرة أخرى في أوروبا - بدأت الحرب العالمية الثانية. مثل العديد من الشركات الأخرى ، عانت نستله مرة أخرى من خسائر: في العام التاسع والثلاثين وحده ، تضاعفت أرباحها أكثر من ثلاثة أضعاف - من 20 إلى 6 ملايين دولار. تتخذ إدارتها نفس الخطوات لإنقاذ الأعمال كما كانت خلال الحرب العالمية الأولى - فتح مصانع جديدة في البلدان النامية. ومرة أخرى ، مثل الحليب المكثف ، يتم حفظ الوضع عن طريق القهوة سريعة الذوبان - يتم شراؤها بكميات كبيرة للجيش الأمريكي ، بفضل زيادة حجم الإنتاج والمبيعات ، وأصبحت الشركة رائدة في أعمال القهوة العالمية.

استراتيجيات جديدة

تميزت سنوات ما بعد الحرب بالتطور السريع للشركة. يتم تسهيل ذلك من خلال التوسع الكبير في نطاق المنتجات ، بما في ذلك من خلال عمليات الدمج مع الشركات الأخرى. على سبيل المثال ، في عام 1947 ، مع شركة Alimentana SA ، التي تنتج الحساء الجاف والتوابل الغذائية من Maggi. في عام 1950 ، استحوذت نستله على شركة الأغذية المعلبة البريطانية Grosse & Blackwell ، وفي عام 1963 شركة Findus للأغذية المجمدة ، وفي عام 1971 على شركة عصير الفاكهة ليبي ، وفي عام 1973 اشترت حصة مسيطرة في Stouffer ، الشركة المصنعة للأطعمة المجمدة وموزعها.

في وقت سابق ، في عام 1948 ، بدأت شركة نستله في إنتاج الشاي المثلج المعبأ من Nestea. وفي عام 1966 ، طور موظفوها تقنية لتجفيف حبوب القهوة بدرجة حرارة منخفضة وأطلقوا إنتاج القهوة سريعة التحضير تحت الاسم التجاري Taster's Choice.

وبالتالي ، ساهمت سياسة تنويع منتجات نستله في زيادة مبيعاتها في عام 1974 بمقدار 4 أضعاف.

لكن إدارة نستله لم تكن لتكتفي بما حققته: قررت استكشاف أسواق أخرى وشراء أسهم في الشركة - الشركة الرائدة في سوق مستحضرات التجميل.

ومع ذلك ، على الرغم من نجاح السياسة المحلية ، فإن الوضع الاقتصادي لشركة نستله يتدهور. يتأثر بسعر النفط وانخفاض قيمة العملات مقابل الفرنك السويسري. تتفاعل إدارة نستله بسرعة مع الظروف الجديدة وتتحمل المخاطر ، حيث تزيد المبيعات في أسواق الصين وأوروبا الوسطى والشرقية وفي البلدان النامية ، حيث كان هناك وضع سياسي واقتصادي غير مستقر في ذلك الوقت. بالإضافة إلى ذلك ، استحوذت نستله على حصة مسيطرة في شركة Alcon Laboratories، Inc الأمريكية ، وهي شركة مصنعة للمنتجات الصيدلانية وطب العيون.

إستراتيجية الشركة في 1980-1984 يتألف أساسًا من التخلص من المؤسسات غير المربحة ، وعندما استقر وضعها الاقتصادي ، بدأت في الحصول على شركات مفيدة استراتيجيًا. لذلك ، في عام 1985 ، تم توقيع اتفاقية لشراء أكبر شركة أغذية أمريكية Carnation وعلامة Friskies التجارية الخاصة بها مقابل 3 مليارات دولار.

في عام 1988 ، تم شراء شركة الحلويات البريطانية Rowntree Mackintosh. في عام 1997 ، شركة San Pellegrino الإيطالية للمياه المعدنية ؛ وفي عام 1998 ، Spiller Petfoods ، وهي شركة بريطانية لأغذية الحيوانات الأليفة ؛ وشركة Ralston Purina ، وهي شركة أمريكية لأغذية الحيوانات الأليفة ، في عام 1998. تم بيع علامة Findus التجارية في عام 1999. في الوقت نفسه ، تقوم شركة نستله بإغلاق عدد من شركات البن المطحون في الولايات المتحدة ، وتركز على إنتاج مجموعة نسكافيه النخبة.

بفضل شراء شركة Delta Ice Cream اليونانية في عام 2005 ، وفي عام 2006 ، أصبحت American Dreyer's Nestle الشركة الرائدة عالميًا في إنتاج الآيس كريم ، حيث تسيطر على ما يقرب من 20٪ من سوق هذا المنتج.

في العام التالي ، اشترت الشركة Medical Nutricia ، وهو قسم لتغذية الصيغة من شركة Novartis International ، وهي شركة أدوية متعددة الجنسيات ، وفي عام 2007 ، شركة Gerber ، التي تصنع أغذية الأطفال.

شركة اليوم

حتى الآن ، فازت منتجات نستله بنسبة 1.5٪ من السوق العالمية. لديها أكثر من 2000 علامة تجارية في تشكيلتها. هذه هي منتجات الألبان وأغذية الأطفال ، والقهوة سريعة التحضير والشوكولاتة ، والمرق ، والمياه المعدنية وعلف الحيوانات ، والمنتجات الصيدلانية ومستحضرات التجميل. من الصعب العثور على شخص لا يشتري مرة واحدة على الأقل أي منتج تحت العلامة التجارية Nesquik و Maggi و KitKat و Nescafe وما إلى ذلك ، المملوكة لشركة Nestle.

تمتلك الشركة أكثر من 400 مصنع في ما يقرب من مائة دولة حول العالم ، وبلغت المبيعات السنوية في عام 2014 أكثر من 90 مليار فرنك سويسري. تبلغ رسملة الشركة 230 ملياراً وصافي الربح يقارب 15 ملياراً وعدد العاملين يقترب من 350 ألفاً.

دخلت نستله السوق الروسي في عام 1995 ، بالإضافة إلى العلامات التجارية العالمية ، يتم تمثيلها من قبل العلامات التجارية المحلية: شوكولاتة جولدن مارك ، روسيا روح سخية ، حبوب بيستروف ، 48 آيس كريم كوبيك ، مياه هولي سبرينج وغيرها

Victoria Zavyalova ، مدير المشروع ، معهد آدم سميث

على الرغم من الوضع الاقتصادي الصعب ، تعمل نستله على تعزيز مكانتها في الاتحاد الروسي: في العام الماضي ، نمت مبيعات الشركة بنسبة 12 ٪ مقارنة بعام 2008 ووصلت إلى 57 مليار روبل (1.2 مليار دولار). ستيفان دي لوكر ، المدير العام للشركة في روسيا، تحدثت إلى معهد آدم سميث حول إستراتيجية التنمية الخاصة بشركة نستله وعلاقات المستهلك ودروس الأزمة.

هل جلبت الأزمة "فرصًا جديدة" لشركة نستله في روسيا؟ ما هي أبرز إنجازات الشركة في الآونة الأخيرة؟

من الواضح أن صناعة المواد الغذائية عانت أقل بكثير من قطاعات الاقتصاد الأخرى: فبعد كل شيء ، يحتاج الناس إلى تناول الطعام ، لذلك استمر المستهلك في "الاستهلاك". لذلك في روسيا خلال الأزمة ، أظهرت شركتنا نموًا مزدوج الرقم. في الوقت الحالي ، تتمثل المهمة الرئيسية بالنسبة لنا في فهم كيفية تأثير مواقف مثل هذه الأزمة ، على سبيل المثال ، على سلوك المستهلك. في المستقبل ، ستظل تفضيلات المستهلك تتغير - وفي بعض الحالات تتغير بشكل جذري تمامًا. لكننا ، نحن المصنعين ، يمكننا التكيف مع الظروف والاستجابة لها بكفاءة من خلال تقديم منتجات جديدة إلى السوق ، وكذلك بناء اتصالاتنا التسويقية بشكل صحيح مع المستهلك. كل هذه هي القواعد المعتادة للعبة في الصناعة. نعم ، يمكننا القول إن هذه الأزمة أتاحت لنا حقًا فرصًا جديدة. في عام 2009 ، لم يكن أحد منا يتوقع أن يكون أداء الشركة على نفس المستوى اللائق كما في 2006 أو 2007 ، لكننا ما زلنا قادرين على إظهار نمو لائق. يوضح هذا أن لدينا مجموعة منتجات قوية ومتنوعة ، والأهم من ذلك أننا تمكنا من تحديد ما يريده المستهلك.

- وماذا يريد المستهلك في روسيا؟ كيف تعتقد أن الطلب سيتطور؟

بادئ ذي بدء ، من المهم أن نفهم أن "المستهلك" ليس نوعًا من الكتلة المجهولة ، وليس نوعًا من "مستهلك واحد". لا يوجد مستهلك واحد في هذا العالم ، وقد أكدت الأزمة هذه القاعدة فقط. كان رد فعل الناس مختلفًا اعتمادًا على تفضيلاتهم ودخلهم وأشياء أخرى كثيرة. كما أن الأزمة لم تؤثر على بعض الفئات التي تقدم منتجات عالية الجودة بأسعار منخفضة نسبيًا. حققت فئات المنتجات هذه نجاحًا حقيقيًا ، وقد عززت مكانتها في السوق فقط. وبالتالي ، سأحدد هذا العام اتجاهين رئيسيين في سلوك المستهلك. أحدها أن المشترين فقدوا الاهتمام بفئات معينة (الرفاهية بشكل أساسي) ، وهي ليست حيوية. ثانيًا ، كان الناس يبحثون عن حلول أرخص ضمن فئة المنتجات المفضلة لديهم. لقد سررنا جدًا برؤية المستهلكين لا يزالون مخلصين لعلامة نستله التجارية. بالنسبة لنا ، أصبحت الأزمة بمثابة اختبار لولاء المستهلك وأثبتت أن منتجاتنا تقدم قيمة جيدة مقابل المال.

كيف تعتقد أن الوضع سيتطور في المستقبل؟ هل سيستمر الروس في شراء الطعام الرخيص ، أم أن "الطلب على الرفاهية" سيرتفع مرة أخرى؟

على الأرجح ، الأول ، لأن الرخاء لن يعود على الفور إلى الروس. حتى الآن ، لا يوجد سبب لتغيير الاتجاهات الموجودة في السوق اليوم. بالإضافة إلى ذلك ، سيعتمد كل شيء على كيفية ارتقاء المنتجات في قطاع "الرفاهية" إلى مستوى أسمائها ، وما إذا كانت تقدم جودة عالية حقًا. أنا متأكد من أن المستهلكين الروس سيعودون إلى منتجات أكثر تكلفة وعالية الجودة ، ولكن فقط إذا تمكنوا من رؤية قيمة حقيقية فيها. ما أعتقد أنه سيتغير هو الميل إلى تحديد أسعار عالية لأي منتج ، وهو ما كان ممارسة عادية في روسيا في السنوات الأخيرة. كل هذا يجب أن يختفي. العديد من المنتجات التي لا تمثل أي قيمة حقيقية ستغادر السوق: لقد أدرك المستهلكون أن أسعارها مأخوذة من الجو. لن يعود الناس إليهم ، وقد لا يعتمد مصنعو هذه المنتجات على ذلك.

- هل ستدخل نستله أسواقًا جديدة في غضون 3-4 سنوات قادمة لتعزيز وجودها في المناطق؟

أعتقد ، في حالتنا ، أن نستله ممثلة بشكل جيد بالفعل على مستوى روسيا والسوق الدولية. لذلك ، نحن لا نبحث عن فرص للتوسع. في الوقت الحالي ، نريد التركيز على تعزيز مكانتنا وتكثيف وجودنا وزيادة توافر منتجاتنا في المناطق. هذا ما كنا نفعله منذ أن جئنا إلى روسيا. بالنسبة لخط الإنتاج ، هناك دائمًا منافذ للمنتجات الجديدة: نحن نراقب باستمرار تطور السوق ، حيث أن الاستهلاك لا يتوقف عن العمل ، وتستمر تفضيلات المستهلك في التغير. لذلك هناك دائمًا فرص جديدة هنا.

ما رأيك في مناخ الاستثمار في روسيا؟ ينتقد معظم المصنّعين الدوليين الموقف ... ما رأيك في آفاق الشركات المصنعة العالمية التي تدخل السوق الروسية للتو؟ هل لديهم فرصة؟

حسنًا ، بالطبع لا يجب أن يأتوا ، لأننا هنا بالفعل! ولكن ، بالحديث بجدية ، يمكنك الدخول إلى أي سوق والحصول على موطئ قدم فيه. يستمر السوق والمستهلكون في التغيير ، ويمكن أن تفتح فرص رائعة حتى في البلدان المتقدمة ، حيث يبدو أن كل شيء منقسم بالفعل. حتى في أوروبا الغربية ، حيث لا يوجد نمو كبير ، من الممكن تحديد أو خلق احتياجات جديدة وبالتالي إيجاد فرص عمل جديدة. لا أرى أي سبب يجعل روسيا استثناءً من هذه القاعدة. لكن بالنسبة لتلك الشركات التي تدخل السوق الروسية بطموحات كبيرة ، يجب أن يكون واضحًا أن هذا ليس مكانًا سهلًا لتطوير الأعمال. بادئ ذي بدء ، بسبب الحجم ، السمات الفريدة التي تميز هذا البلد عن غيره. لذلك أعتقد أن هناك الكثير من الفرص هنا ، لكنها ليست سهلة الاستخدام كما قد تبدو للوهلة الأولى.

ما رأيك في الحمائية في روسيا؟ إلى أي مدى تؤثر قيود الاستيراد على أنشطة الشركة؟

بالنسبة لنا ، كما هو الحال بالنسبة للشركات الدولية ، فإن أي نزعة حمائية هي عامل سلبي. ومن الغريب أن شركات مثل نستله التي تلتزم بإستراتيجية توطين الإنتاج هي بالتحديد أن الحمائية تؤثر بشدة في بعض الأحيان. نستثمر كثيرًا في تنمية هذا البلد ، وخلق فرص عمل ، وإعطاء الشركات المحلية فرصة لكسب المال. لكن في الوقت نفسه ، نعتمد على المواد الخام ومواد التعبئة والتغليف. أعتقد أن الجميع يعلم أنه ليست كل المواد الخام متوفرة في روسيا. على سبيل المثال ، نستورد كميات كبيرة من حبوب البن وحبوب الكاكاو. ما لم يصبح الجو أكثر دفئًا في روسيا يومًا ما ، فمن المرجح ألا تكون هذه المادة الخام متوفرة هنا بالكمية اللازمة لإنتاج منتجات عالية الجودة. من الواضح أنه على المدى الطويل ، فإن أي تدابير للحمائية ضارة ليس فقط للأعمال التجارية ، ولكن للبلد ككل. لقد استجبنا دائمًا على الفور لأي لوائح وأنظمة متغيرة. أعتقد أننا طورنا علاقة جيدة ومفتوحة إلى حد ما مع السلطات الروسية: نحن نسعى جاهدين لشرح لهم استراتيجية الشركة وكيف نساهم في تنمية البلاد. هذا يخلق الوعي بالحاجة إلى عملنا ويساعد في كبح الحمائية في الصناعة.

ما هي إستراتيجيتك التنموية للسنوات القليلة القادمة ، وما هو دور الأعمال التجارية الزراعية في هذه الإستراتيجية؟ ما هي المزايا التي تراها نستله في الاستثمار في الأعمال التجارية الزراعية؟

لمدة 15 عامًا من عملنا في روسيا ، كانت استراتيجيتنا واضحة: أردنا أن نكون أقرب إلى المستهلك. هذا أمر بالغ الأهمية لأي مصنع. لذلك ، نسعى جاهدين لإنتاج أكبر عدد ممكن من المنتجات في روسيا ، للمستهلك الروسي ومن المواد الخام الروسية. نقترب اليوم من نهاية برنامج التوطين الذي استمر 15 عامًا. يوجد بالفعل أكثر من 90٪ من طاقتنا الإنتاجية في روسيا ، ووفقًا لخطتنا الاستثمارية ، سنركز في السنوات القادمة على مصانع جديدة - بشكل أساسي لإنتاج القهوة.

نحن ننتقل حاليًا إلى المرحلة التالية ، وفي السنوات القادمة ، ستكون أولويتنا هي العثور على مواد التعبئة والتغليف والمواد الخام لمصانعنا في روسيا.

هذا سيجعل منتجاتنا في متناول المستهلكين ، حيث يقلل التوطين من تكلفة الإنتاج: المواد المستوردة هي بطبيعة الحال أغلى ثمناً. لذلك سنسعى جاهدين لإقامة شراكات مع المنتجين الزراعيين ، لأن نستله لا تعمل في المواد الخام. لذلك ، نحن مهتمون جدًا بالعثور على الشركاء المناسبين: يجب أن يكونوا حيازات زراعية جاهزة لتوريد المنتجات الزراعية لمصانعنا. تمنحنا الاستثمارات في الأعمال التجارية الزراعية ، نحن المنتجين ، الفرصة للتأثير على الجودة: تمتلك روسيا الكثير من المواد الخام ، ولكن ليس دائمًا بالجودة التي نحتاجها. لا شك أن توطين الإنتاج (ومن المحتمل أن تسير معظم الشركات في قطاع الأغذية في هذا الاتجاه) سيكون له تأثير على تطوير القطاع الزراعي في مناطق روسيا.

ما هي توقعاتك لتطور سوق الغذاء العالمي ، وفي رأيك ، ما هو المكان الذي ستأخذه روسيا فيه؟

الإجابة على هذا السؤال بسيطة للغاية: إن سكان العالم يتزايدون ، ويجب تلبية احتياجات الناس الغذائية ، وهذا لن يكون سهلاً. لإطعام الأجيال القادمة ، عليك أن تفهم بوضوح كيفية القيام بذلك. تقدم روسيا ، نظرًا لحجمها وعدد سكانها ، فرصًا هائلة للمنتجين. حتى الآن ، لا يعتبر قطاع الأغذية مجالًا ذا أولوية للتنمية هنا. ومع ذلك ، أعتقد أن روسيا لديها إمكانات كبيرة وأن هذا البلد يمكن أن يلعب دورًا مثيرًا للاهتمام في السوق الدولية.

خصائص تسويق أكبر مصنع للأغذية في العالم على غرار شركة نستله (نستله)

أول ما ساعده الخليط الذي ابتكرته شركة نستله كان طفلًا خديجًا ، لم يكن جسمه يرى حليب الأم أو بدائلها التي كانت موجودة في ذلك الوقت. الطفل ، الذي كان الأطباء عاجزين عن مساعدته ، نجا بفضل جهود شركة نستله. بعد أن أنقذت تركيبة بديل حليب الأم الجديد من نستله حياة الطفل ، حصل هذا المنتج على تقدير مستحق ، وفي غضون بضع سنوات ، تم بيع Farine Lactee Nestlе بنشاط في معظم البلدان الأوروبية.

في أوائل القرن العشرين ، كان لشركة نستله مصانع في الولايات المتحدة وبريطانيا وألمانيا وإسبانيا. في عام 1904 ، بعد التوصل إلى اتفاقية مع شركة الشوكولاتة الوطنية السويسرية ، أضافت نستله الشوكولاتة إلى مجموعة منتجاتها. وفي عام 1905 ، اندمجت الشركة مع منافستها منذ فترة طويلة ، الشركة الأنجلو سويسرية للحليب المكثف. تم تسمية الاندماج الناتج باسم شركة نستله وشركة الألبان الأنجلو سويسرية.

ارتفعت صادرات الحليب المكثف بشكل كبير عندما استبدلت نستله وكلاء المبيعات بفروع محليين. في عام 1907 ، أنشأت الشركة إنتاجًا واسع النطاق في أستراليا ، وهي ثاني أكبر سوق تصدير لها. خلال نفس الفترة ، تم بناء مستودعات في سنغافورة وهونج كونج وبومباي لتلبية احتياجات الأسواق الآسيوية سريعة النمو.

ومع ذلك ، كانت معظم مرافق الإنتاج لا تزال موجودة في أوروبا ، واندلاع الحرب العالمية الأولى وجه ضربة خطيرة لأنشطة الشركة. أصبح الحصول على المواد الخام وتوزيع المنتجات النهائية أكثر صعوبة. بسبب نقص الحليب الطازج في جميع أنحاء أوروبا ، اضطرت المصانع إلى بيع جميع مخزوناتها تقريبًا لتلبية احتياجات السكان.

ولكن على الرغم من كل شيء ، خلقت الحرب طلبًا لا يُصدق على منتجات الألبان ، والذي كان يرجع إلى حد كبير إلى زيادة الطلبات الحكومية. للتعامل معهم ، استحوذت شركة نستله على العديد من المصانع العاملة في الولايات المتحدة. بحلول نهاية الحرب ، امتلكت الشركة 40 مصنعاً ، وتضاعف حجم الإنتاج مقارنة بعام 1914 تقريباً.

مع نهاية الحرب العالمية الأولى ، دخلت الشركة فترة أزمة اقتصادية. توقفت الأوامر الحكومية مع وقف الأعمال العدائية عن الوصول ، وعاد المشترون ، الذين اعتادوا خلال الحرب على الحليب المجفف والمكثف ، إلى الحليب الطازج بمجرد توفره. في عام 1921 ، تكبدت نستله خسائر لأول مرة. أدى ارتفاع أسعار السلع الأساسية ، والركود الذي أعقب الحرب في الاقتصاد العالمي بأسره ، وانخفاض أسعار الصرف إلى تفاقم الوضع.

استجابة سريعة للوضع الاقتصادي الحالي ، دعت إدارة نستله خبيرًا في المجال المصرفي ، السويسري لويس دابلز ، لإعادة تنظيم الشركة. قام بتبسيط عمليات الشركة من خلال مواءمة الإنتاج مع المبيعات وتقليل ديون الشركة المستحقة.

كما شهدت العشرينيات من القرن الماضي تحرك الشركة خارج نطاق منتجاتها التقليدية لأول مرة.

أصبح إنتاج الشوكولاتة ثاني أهم نشاط للشركة. بدأت نستله بإطلاق أنواع جديدة من المنتجات الغذائية بانتظام ، بما في ذلك: الحليب مع الشعير ، مشروب سريع التحضير يسمى ميلو ، قشدة حامضة بودرة للأطفال.

في عام 1930 ، طلب معهد البن البرازيلي من لويس دابلز المساعدة في تطوير أنواع جديدة من المنتجات التي يمكن أن تحل مشاكل تسويق فائض البن في البرازيل. كانت نتيجة ثماني سنوات من البحث اكتشاف مسحوق NESCAFÜ سريع التحضير ، والذي أحدث ثورة وغيرت النظرة التقليدية لاستهلاك القهوة في جميع أنحاء العالم. اكتسبت قهوة NESCAFй الفورية شعبية هائلة بسرعة كبيرة وأصبحت مفتاح نجاح شاي NESTEA ، الذي قدمته الشركة للعالم في أوائل الأربعينيات.

مع اندلاع الحرب العالمية الثانية ، انخفضت أرباح نستله من 20 مليون دولار (في عام 1938) إلى 6 ملايين دولار (في عام 1939). أصبحت سويسرا المحايدة أكثر وأكثر عزلة عن أوروبا المتحاربة ، لذلك قامت الشركة بنقل جزء كبير من موظفيها إلى مدينة ستامفورد ، كونيتيكت (الولايات المتحدة الأمريكية).

أنهى أول صراع عالمي حقيقي في تاريخ البشرية الهيكل التقليدي للشركة. للتغلب على مشاكل التوزيع في أوروبا وآسيا ، افتتحت نستله مصانع جديدة في البلدان النامية ، بما في ذلك أمريكا اللاتينية.

ومن المفارقات أن الحرب العالمية الثانية هي التي سرعت انتشار NESCAFÜ® ، أحدث تطورات الشركة. بعد دخول الولايات المتحدة الحرب ، أصبح NESCAFÜ المشروب الرئيسي للجنود والضباط الأمريكيين الذين يخدمون في أوروبا وآسيا. بحلول عام 1943 ، وصل إنتاج NESCAF إلى مليون صندوق سنويًا.

كما حدث خلال الحرب العالمية الأولى ، ارتفع مستوى الإنتاج والمبيعات في ظروف اقتصاد الحرب بشكل كبير: فقد ارتفع إجمالي حجم مبيعات شركة نستله من 100 مليون دولار (في عام 1938) إلى 225 مليون دولار (في عام 1945). بحلول نهاية الحرب ، حقق قادة نستله مكانة رائدة في أعمال القهوة العالمية ، وكذلك في مناطق إنتاج نستله التقليدية الأخرى.

أصبحت سنوات ما بعد الحرب الفترة الأكثر ديناميكية في تاريخ تطور شركة نستله. شكل النهج المتنوع لسوق المواد الغذائية أساس الإستراتيجية الجديدة وسمح للشركة بالاستجابة بشكل أكثر فعالية لطلب المستهلكين. نتيجة لانضمام عدد من الشركات إلى الشركة ، تمت إضافة العشرات من المنتجات الجديدة إلى مجموعة نستله. في عام 1947 ، اندمجت شركة نستله مع شركة Alimentana S. تبع ذلك الاستحواذ في عام 1950 على شركة Crosse & Blackwell ، وهي شركة بريطانية لتصنيع الأطعمة المعلبة ، وكذلك Findus (الأطعمة المجمدة) في عام 1963 ، وليبي (عصائر الفاكهة) في عام 1971 وستوفر (الأطعمة المجمدة) في عام 1973.

في نفس الفترة ، بدأ التطور السريع للعلامة التجارية NESCAFй®. تضاعفت مبيعات القهوة الفورية ثلاث مرات تقريبًا بين عامي 1950 و 1959 ، وتضاعفت مرة أخرى أربع مرات بين عامي 1960 و 1974. في السنوات الخمس عشرة التي انقضت منذ نهاية الحرب العالمية الثانية ، تضاعف إجمالي مبيعات الشركة. أدى تطوير أحدث تقنيات التجفيف بالتجميد (أي التجفيف في ظروف فراغ منخفضة الحرارة) إلى ظهور قهوة فورية ماركة Taster's Choice في السوق في عام 1966. وكانت نتيجة الأنشطة الناجحة للشركة قرار الإدارة أخذ نستله من صناعة المواد الغذائية ، وفي عام 1974 ، أصبحت الشركة أكبر مساهم في L "Oréal.

بعد إبرام اتفاقية مع L "Oréal في عام 1974 ، لأول مرة منذ الأزمة الاقتصادية في أوائل العشرينات ، اهتزت مكانة نستله في السوق العالمية. أولاً وقبل كل شيء ، كان هذا بسبب ارتفاع أسعار النفط وتباطؤ في النمو الاقتصادي في الدول الصناعية ، بالإضافة إلى انخفاض قيمة العملات الأجنبية ، بما في ذلك الفرنك الفرنسي والدولار الأمريكي والجنيه الإسترليني والمارك الألماني مقابل الفرنك السويسري ، ونتيجة لذلك تضاعفت أسعار البن أربع مرات بين عامي 1975 و 1977 ، والكاكاو بحلول عام 1921 ، كان على الشركة أن تتفاعل بسرعة مع الوضع المتغير جذريًا.

تحت قيادة الرئيس الجديد لشركة نستله ، هيلموت موشر ، دخلت الشركة الثمانينيات بقوة جديدة وتصميم على مواصلة التطوير. خلال هذه الفترة ، حددت الشركة هدفين استراتيجيين رئيسيين: تعزيز المركز المالي من خلال إعادة التنظيم الداخلي ومواصلة السياسة التي تهدف إلى الحصول على الشركات ذات الفائدة الاستراتيجية.

وهكذا ، في الفترة من 1980 إلى 1984 ، باعت الشركة العديد من الشركات التي كانت في السابق جزءًا من الشركة ، والتي كانت إما غير مربحة أو لا تتناسب مع استراتيجية التنمية الشاملة. في الوقت نفسه ، تمكنت شركة نستله من وضع حد للجدل الجاد حول تسويق أغذية الأطفال في دول العالم الثالث. أدى الجدل الناتج إلى حقيقة أن عددًا من المنظمات الحقوقية والدينية أعلن عن مقاطعة المنتجات التي تنتجها شركة نستله. ولكن ، على الرغم من حقيقة أن هذه القضية لا تزال تُثار في بعض البلدان ، لم تكن هناك المزيد من المحاولات لمقاطعة شركة نستله.

في عام 1984 ، أتاح الوضع الاقتصادي المحسن لشركة نستله إمكانية إجراء عدد من عمليات الاستحواذ الجديدة ، بما في ذلك شراء مزاد بقيمة 3 مليارات دولار لأكبر شركة أغذية في أمريكا ، قرنفل. كان توقيع اتفاقية الاستحواذ على قرنفل في عام 1985 واحدة من أكبر الصفقات في تاريخ صناعة المواد الغذائية.

كان النصف الأول من التسعينيات فترة مواتية لشركة نستله ، بسبب عمليات التكامل المستمرة في السوق العالمية وإزالة العديد من الحواجز التجارية. إن فتح أسواق جديدة في وسط وشرق أوروبا وكذلك الصين ، إلى جانب الاتجاه العام نحو تحرير الاستثمار الأجنبي المباشر ، يبشر بالخير لشركة لديها مثل هذا النطاق الواسع من الأنشطة.

بدأت نستله القرن العشرين بدمجها مع شركة الحليب المكثف الأنجلو سويسرية لزيادة نطاق منتجاتها وتوسيع نطاقها الجغرافي. يمكننا اليوم أن نقول بثقة أن نستله هي الشركة الرائدة بلا منازع في صناعة المواد الغذائية في الألفية الجديدة: تمتلك الشركة أكثر من 500 مصنع في 84 دولة في العالم ؛ يبلغ حجم المبيعات السنوية لمجموعة شركات نستله أكثر من 87 مليار فرنك سويسري.

منذ عام 1996 ، تم تأكيد تعزيز توحيد مجموعة نستله من خلال الاستحواذ على الاهتمام الإيطالي بإنتاج المياه المعدنية San Pellegrino (1997) والشركة البريطانية Spillers Petfoods (1998). في الوقت نفسه ، تم اتخاذ القرار لبيع العلامة التجارية Findus من أجل التركيز على قطاع الأغذية المجمدة الأكثر ربحية (1999). عزز الاستحواذ على Spillers Petfoods مكانة نستله في سوق أغذية الحيوانات الأليفة الأوروبية ، والتي دخلت الشركة مرة أخرى في عام 1985 بعد شراء Carnation وعلامة FRISKIES® التجارية الخاصة بها.

سمح قرار نستله بإغلاق عمليات البن المطحون في الولايات المتحدة (Hills Bros و MJB و Chase & Sanborn) للشركة بالتركيز على الترويج لمجموعة NESCAFÜ® الجديدة الراقية ، والتي بدأت الإنتاج على الساحل الغربي في سبتمبر 1999.

2000 اقتناء PowerBar.
2001 اقتناء شركة Ralston Purina.
2003 - الاستحواذ على Mövenpick و Powwow و Dreyer.
2004 شراء Valio (الآيس كريم).

المبيعات لعام 2004 - 86769 مليون فرنك سويسري ، منها 28563 مليون في أوروبا و 27776 مليون في أمريكا.

صافي الربح لعام 2004 6717 مليون فرنك سويسري.

تبلغ قيمة جميع أسهم نستله 39219 مليون فرنك سويسري.

بلغت قيمة جميع أصول نستله في نهاية عام 2004 ما قيمته 87.094 مليون فرنك سويسري.

وبالتالي ، يتم تقديم إستراتيجية الشركة التسويقية كمجموعة من الاستراتيجيات للمجالات الفردية لأنشطة نستله وحتى للمنتجات الفردية ، ولكن بشكل عام النقاط التالية واضحة:

على أساس "السوق"

- إستراتيجية لدعم التسويق تهدف إلى الحفاظ على مستوى الطلب الكامل ؛
- إستراتيجية "القائد" و "الهجوم الأمامي" فيما يتعلق بالمنافسين ، أي في مجالات مختلفة ، مثل الإعلان والأسعار وتحديث المنتج وما إلى ذلك ؛
- استراتيجية عقد فيما يتعلق بحصة السوق واستراتيجية "هجوم" لأسواق ومجموعات منتجات معينة ؛
- استراتيجية "اليعسوب" للعدد الأمثل من الأسواق ، أي الوصول إلى أكبر عدد ممكن من الأسواق من أجل اختيار الأسواق الأكثر ربحية ؛
- الاستراتيجيات على أساس "منتج السوق" تطبق التنويع الكامل ، إذا تم تصنيفها وفقًا لمصفوفة "مجموعة بوسطن الاستشارية" ، فهناك المزيد من "الأبقار النقدية" ؛
- بالنسبة لاستراتيجية نمو الشركة ، يتم اختيار تحسين المنتج ونمو التنويع.

على أساس "البضائع"

- وفقًا للتسمية والتشكيلة ، تم اختيار إستراتيجية التنويع المركز للسلع ، والتي تتضمن إنشاء منتجات جديدة من المواد والتقنيات الحالية للإنتاج الرئيسي ، بالإضافة إلى عناصر استراتيجية لتنويع الشركات لبعض السلع التي تحدد دخول الشركة في صناعة جديدة ؛
- وفقاً لاستراتيجية التسعير ، هناك توجه نحو قيمة المستهلك وأسعار المنافسين ؛
- يتم عرض مجموعات مختلفة من نظام التسويق الرأسي وفقًا لطريقة البيع ، وتعطى الأفضلية لأنظمة التوزيع المختلفة ، ولكن عبر النطاق الكامل للمنتجات ؛
- في ابتكار السلع ، تتم مراعاة جميع استراتيجيات التجديد ، سواء على أساس التطورات الخاصة بنا أو من خلال التعاون مع الشركات المصنعة الأخرى.

لا تساهم دائمًا الاستثمارات المالية الكبيرة في شركة إعلانية والتحسين الأمثل لنقل الإنتاج إلى البلدان ذات العمالة الأرخص والأقرب إلى المشترين الرئيسيين في تحقيق أقصى زيادة في المبيعات في المنطقة المرغوبة. ولكن إذا كان لدى الشركات الكبيرة احتياطي من الموارد المادية لارتكاب الأخطاء ، فيجب على معظم الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم أن تفهم بوضوح حدود قدراتها وألا ترتكب أخطاء جسيمة.

في أغلب الأحيان ، يتعين على صغار المنتجين أن يتحدوا في تحالفات مؤقتة لغزو سوق إقليمية معينة ، لتجاوز منطقتهم ، للترويج لمنتجاتهم بناءً على التوصية وبالتعاون مع الشركات المصنعة الأخرى.

مجموعة نستله. الاستثمار في الإنتاج. دعم الثقافة الروسية. منتجات نستله في روسيا.

أنشطة شركة عبر وطنيةنستله»

1. مجموعة نستله

تعد شركة نستله أكبر شركة تصنيع أغذية في العالم ، وتتمثل عقيدة نستله في جعل الحياة أفضل من خلال تقديم منتجات عالية الجودة وكاملة للمستهلكين فقط.

يعود تاريخ شركة نستله إلى عام 1866. في هذا العام ، قرر هنري نستله التغلب على معدل وفيات الأطفال ، واخترع فارين لاكتي - أول حليب أطفال في العالم - وبدأ في إنتاجه. منذ ذلك الحين ، توسعت مجموعة منتجات نستله باستمرار ، وتشمل حاليًا 8500 علامة تجارية للأطعمة معروفة للمستهلكين في جميع القارات الخمس.

من بين منتجي الأغذية ، تمتلك نستله أكبر استثمار في مجال البحث والتطوير في العالم. يعكس هذا التركيز على البحث والتطوير التزام نستله بإنتاج منتجات ليس فقط ذات مذاق جيد ويتم تقديمها بشكل جميل ، ولكنها أيضًا صحية.

يتعلق النشاط الرئيسي لشركة نستله بإنتاج المنتجات الغذائية. بالإضافة إلى ذلك ، تمتلك شركة نستله حصصًا في شركات صناعة العطور ومستحضرات التجميل والصناعات الدوائية.

تعد نستله اليوم أكبر شركة مصنعة للمواد الغذائية في العالم ، وثامن أكبر شركة في أوروبا ، والمرتبة 31 من أكبر الشركات في العالم. توظف مجموعة نستله 224،541 شخصًا ، وتمتلك نستله 479 مصنعًا ومؤسسة صناعية في 81 دولة. في عام 2000 ، بلغ إجمالي مبيعات نستله جروب 81.42 مليار فرنك سويسري.

2. أنشطة نستله في الاتحاد الروسي

2.1 دخلت ماركة نستله السوق الروسية

علاقات نستله مع روسيا لها تاريخ طويل.

قامت الشركة بتوريد منتجاتها إلى روسيا بالفعل في نهاية القرن التاسع عشر ، عندما وقع التاجر سانت بطرسبرغ ألكسندر وينزل عقدًا حصريًا مع هنري نستله لتوريد منتجات الألبان على أراضي الإمبراطورية الروسية.

بدأت مرحلة جديدة في أوائل التسعينيات من القرن العشرين ، عندما أنشأت نستله شبكة من المستوردين والموزعين الذين بدأوا في تطوير مبيعات العلامات التجارية الرئيسية لشركة نستله ، بما في ذلك Nescafe و Nesquik.

في نيسان / أبريل 1995 ، افتتحت Societe pour l "Exportation des Produits Nestle S.A." مكتبها التمثيلي في موسكو. وبعد ذلك بعام ، أصبحت شركة Nestle Food LLC شركة روسية كاملة ، تنظم شبكة من المستودعات الخاصة بها وأنشأت نظامًا للمبيعات والتسويق للترويج للمنتجات في السوق.

اليوم ، نستله هي الشركة الرائدة في سوق القهوة الروسية وسوق منتجات الشوكولاتة وسوق الآيس كريم. نستله هي واحدة من أقوى الشركات وتعمل على تعزيز وجودها في أسواق الطهي والكراميل. تم تحقيق النجاح طويل الأمد لشركة نستله في السوق الروسية نتيجة لعدد من العوامل. بادئ ذي بدء ، عززت نستله مكانتها ووسعت من وجودها في روسيا من خلال الاستثمارات في الإنتاج المحلي والبنية التحتية الصناعية ، والترويج الفعال للعلامة التجارية ، والتوسع المستمر وتطوير شبكة المبيعات الوطنية.

تم منح علامتين تجاريتين لشركة نستله ، Nescafe (في عامي 1998 و 2000) و Maggi في عام 1999 ، الجائزة الفخرية للعلامة التجارية الشعبية ، والتي كانت دليلًا على الشعبية العالية غير العادية لهذه المنتجات بين المستهلكين الروس. في عام 2000 أيضًا ، حصلت علامة Savinov التجارية على جائزة Grand Prix للعلامة التجارية لهذا العام ، وهي جائزة مهنية وطنية في مجال التسويق والإعلان الفعال ؛ كما تم منح لقب "العلامة التجارية للعام" إلى "روسيا" لمساهمتها الفعالة في الإستراتيجية طويلة المدى لتطوير العلامة التجارية.

كما حظي نشاط نستله في روسيا بتقدير كبير من قبل كبار ممثلي الصناعة والخبراء. في عام 1998 ، اختارت غرفة التجارة الأمريكية في روسيا شركة نستله "شركة العام" تقديراً لالتزامها تجاه السوق الروسية ونمو الإنتاج وتقدير المنتجات. كدليل على نجاح الشركة المستمر ، في ديسمبر 1999 ، قامت لجنة مستقلة من الخبراء اجتمعت من قبل Kompaniya Business Weekly بمنح شركة Nestlé جائزة الأعمال الوطنية باعتبارها "أفضل شركة سلع استهلاكية روسية".

2.2 الاستثمار في الإنتاج

تتمثل استراتيجية نستله في جميع أنحاء العالم في القيام باستثمارات طويلة الأجل. كجزء من هذه الاستراتيجية ، تستثمر الشركة بنشاط في الإنتاج المحلي ، وتطوير المنتجات التي تلبي الأذواق والتقاليد الروسية ، وتستخدم أيضًا المواد الخام والمكونات المحلية. وهكذا ، تجمع نستله بين الخبرة الدولية والريادة في صناعة الأغذية واحتياجات المستهلكين.

في أوائل عام 1995 ، استحوذت شركة نستله على حصة مسيطرة في مصنع روسية للحلويات في سامراء ، والذي ينتج الشوكولاتة ومنتجات الحلويات الأخرى. منذ ذلك الحين ، قامت الشركة باستثمارات كبيرة في المعدات التقنية والتجديد الصناعي للمصنع. مكّنت استثمارات الشركة من الإنتاج المحلي لألواح البندق وشوكولاتة نستله كلاسيك ، التي تم استيرادها سابقًا إلى روسيا ، بالإضافة إلى مشروب الشوكولاتة Nesquik الشهير عالميًا.

كان الاستثمار المهم الآخر لشركة نستله في روسيا هو الاستحواذ في يونيو 1996 على حصة مسيطرة في OOO Nestlé Zhukovskoye Ice Cream. تم الاستثمار في تركيب معدات حديثة جديدة تسمح بإنتاج الآيس كريم الروسي التقليدي تحت علامات تجارية جديدة ، مثل الآيس كريم "48 كوبيل" ، المصاصة "كيمو" ، "روزوتشكا" ، "سنيغوروشكا".

تم تنفيذ المشروع الاستثماري الثالث في نوفمبر 1996 ، عندما استحوذت شركة نستله على حصة مسيطرة في مصنع سمارا للحلويات AO Konditer من خلال شركة JSC Rossiya المملوكة لها. في وقت لاحق تم دمج JSC "Konditer" و "Rossiya" في OJSC "Confectionery Association" Rossiya ، مما أتاح الجمع بين خبرة الزعيمين في صناعة الحلويات وتوسيع نطاق المنتجات الجديدة.

في يناير 1998 ، استحوذت نستله على حصة مسيطرة في اثنين من مصانع الحلويات - JSC Altai في بارناول و JSC Kamskaya في بيرم ، والتي تنتج الشوكولاتة والكراميل والبسكويت. تواصل نستله الاستثمار في كلا المصنّعين ، مما يجعل مرافق الإنتاج والبنية التحتية تتماشى مع المعايير الدولية للشركة.

في يونيو 1998 ، اشترت نستله حصة مسيطرة في JSC Khladoprodukt في Timashevsk ، إقليم كراسنودار. يكمل مصنع الآيس كريم هذا قدرة إنتاج الآيس كريم لشركة نستله في جوكوفسكي.

في نهاية عام 1999 ، وسعت نستله الطاقة الإنتاجية للمصنع في مدينة جوكوفسكي ، وبدأت في إنتاج مكعبات مرقة ماجي.

لا تهدف استراتيجية نستله فقط إلى تعزيز وتحديث البنية التحتية لإنتاج المصانع وإدخال تقنيات جديدة في الإنتاج. كما تسعى الشركة جاهدة لتكون مصنعًا عالي الكفاءة بتكاليف إنتاج منخفضة. بالإضافة إلى ذلك ، تستثمر نستله بشكل كبير في التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ، ونقل الخبرة الدولية للشركة والمعرفة العلمية والتقنية لهم.

استثمار كامل:

اعتبارًا من 31 ديسمبر 2000 ، بلغ إجمالي استثمارات نستله في إنتاج وتطوير شبكة التوزيع في روسيا حوالي 175 مليون دولار أمريكي.

عدد العاملين:

يبلغ إجمالي عدد الموظفين الدائمين في الشركة في روسيا حوالي 4600 شخص.

2.3 دعم الثقافة الروسية

تجلى التزام نستله تجاه روسيا واهتمام الشركة الخاص بالأطفال الروس من خلال الرعاية العامة لبرنامج Sesame Street ، وهو برنامج تلفزيوني للأطفال ، وهو النسخة الروسية من البرنامج التعليمي المفضل للأطفال في العالم. عملت نستله أيضًا كراع رسمي لمهرجانات الأطفال خلال الاحتفال بالذكرى 850 لموسكو.

تساهم نستله في الحياة الثقافية لروسيا من خلال كونها الراعي العام لأوركسترا موسكو السيمفونية. في عالم الفن المسرحي ، أصبحت نستله الراعي العام السنوي لمهرجان القناع الذهبي ، وهو مهرجان المسرح الدولي الثالث الذي سمي على اسم. أ. تشيخوف ، وكذلك مشاريع مسرحية أخرى. لمدة عامين متتاليين ، في 1999 و 2000 ، قامت شركة نستله برعاية مهرجان موسكو السينمائي. في عام 2001 ، أصبحت نسكافيه وروسيا الراعي العام لأولمبياد المسرح العالمي الثالث في موسكو ، وكذلك مهرجان المسرح الدولي الرابع. أ. تشيخوف.

منتجات نستله في روسيا:

مشروبات فورية (نسكافيه ونسكويك وغيرها)

آيس كريم (نستله ، 48 كوبيك ، كيمو ، روسوتشكا وغيرها)

أغذية الأطفال (نستله)

منتجات الشوكولاتة والحلويات (العلامات التجارية روسيا ، Savinov ، Nuts ، Nestle Classic ، Sh.O.K. ، Kamskaya ، Altai)

منتجات الطهي (ماجي)

حبوب الإفطار (نستله)

في إعداد هذا العمل ، تم استخدام مواد من الموقع http://www.studentu.ru.

المستند الأصلي?

محتوى

مقدمة

1.1 تحليل البيئة الداخلية
1.2 تحليل البيئة الخارجية



2. التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية لشركة نستله ذ م م

2.2 تحليل عوامل البيئة الداخلية للمنظمة

2.4 تحليل SWOT لأنشطة الشركة
استنتاج
فهرس

مقدمة

التنظيم هو أهم مفهوم في الإدارة. أي منظمة تقع وتعمل في البيئة. كل إجراء من جميع المنظمات دون استثناء ممكن فقط إذا سمحت البيئة بتنفيذه. البيئة الداخلية مصدر حيويتها. إنه يحتوي على الإمكانات اللازمة لعمل المنظمة ، ولكن في نفس الوقت يمكن أن يكون مصدرًا للمشاكل وحتى موته. البيئة الخارجية هي المصدر الذي يغذي المنظمة بالموارد. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. بطبيعة الحال ، يجب أن تكون هذه اللحظات موضع اهتمام مستمر من المدير. يتم تحديد أهمية التغييرات في استراتيجية المؤسسة من خلال التناقض بين الأهداف العملية للمؤسسة والوضع الحالي. في الآونة الأخيرة ، يلجأ المزيد والمزيد من الشركات إلى تطوير استراتيجيات تطوير الشركة ، وبالتالي إلى التخطيط الاستراتيجي.

بالنسبة للشركات الكبيرة ذات الأصول الكبيرة ، والإنتاج كثيف رأس المال ، والتي تتمتع بهيكل إنتاج طويل ، فإن وجود استراتيجية تطوير يعتبر ببساطة شرطًا ضروريًا للبقاء. هو التخطيط الاستراتيجي الذي يسمح للشركة بتحديد أهدافها وما تحتاج إلى السعي لتحقيقه ، والتي من خلالها تطور أعمالها أو ببساطة البقاء على قيد الحياة في المنافسة المتزايدة.

لا تمتلك العديد من الشركات المعروفة إستراتيجية مطورة وشفافة فحسب ، بل تلتزم أيضًا بعناد بمعايير التطوير المعمول بها ، وهذا يقودهم في النهاية إلى النجاح ، ولكن أيضًا عند تحقيق النجاح ، من أجل استمرار الوجود ، يجب على الشركة اللجوء إلى التخطيط الاستراتيجي.

لا ينبغي أن تكون هذه عملية لمرة واحدة ، بل يجب أن تكون نشاطًا دائمًا ومستمرًا لكبار المديرين. يعد استخدام الإستراتيجية كأداة إدارية في الأنشطة اليومية للشركة شرطًا ووسيلة ضرورية ليس فقط للبقاء ، ولكن أيضًا لضمان ازدهار الشركة.

تحتاج جميع الشركات إلى التفكير في المستقبل وتطوير استراتيجيات طويلة الأجل من شأنها أن تسمح لها بالاستجابة بسرعة لظروف السوق المتغيرة. يجب على كل شركة أن تجد أسلوبها الخاص في العمل الذي يأخذ بعين الاعتبار خصوصيات الظروف والفرص والأهداف والموارد.يعتمد الأداء الناجح والمستدام للمؤسسة على صحة تحليل عوامل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة.

في عالم اليوم المتغير ديناميكيًا ، تتمثل إحدى المهام الرئيسية لأي منظمة في تحليل بيئة التسويق ، لأن مراقبة الجودة ، وتتبع تفاعل العناصر الداخلية والخارجية للبيئة ، هو مفتاح النجاح والازدهار. يسمح لك بالحفاظ على إمكانات الشركة على المستوى اللازم لتحقيق أهدافها الرئيسية ، وبالتالي ضمان وجود مستقر على المدى الطويل. هذا يحدد أهمية موضوع البحث المختار.

الغرض من عمل هذا المقرر الدراسي هو دراسة الأساس النظري لإجراء دراسة البيئة الخارجية والداخلية للشركة ، وتحديد المكونات الرئيسية لكلا البيئتين وتوفير طرق لدراستها.

موضوع الدراسة لهذا العمل هو الشركة "نستله والموضوع هو تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.

المهام الرئيسية للعمل هي:

1) النظر في عناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة ؛

2) تحليل البيئة التسويقية لشركة نستله.

1. الجوانب النظرية لتحليل البيئة الداخلية والخارجية

1.1 تحليل البيئة الداخلية

تتكون البيئة الداخلية للمنظمة من متغيرات داخلية - عوامل ظرفية داخل المنظمة ، والتي هي نتيجة لقرارات الإدارة. المتغيرات الداخلية الرئيسية: الأهداف ، الهيكل ، المهام ، التقنيات ، الأشخاص.

أهداف المنظمة.

المنظمة ، بحكم التعريف ، هي مجموعة من الأشخاص لديهم أهداف مشتركة واعية. يمكن اعتبار المنظمة وسيلة لتحقيق غاية تمكن الناس من القيام بشكل جماعي بما لا يمكنهم القيام به بشكل فردي. الأهداف هي حالات نهائية محددة أو نتائج مرغوبة تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. أثناء عملية التخطيط ، تقوم الإدارة بتطوير الأهداف ونقلها إلى أعضاء المنظمة. هذه العملية هي آلية تنسيق قوية لأنها تمكن أعضاء المنظمة من معرفة ما يجب أن يسعوا إليه. المنظمات لديها مجموعة متنوعة من الأهداف ، وطبيعتها تعتمد إلى حد كبير على نوع المنظمة.

- المنظمات التجارية. يجب أن تعكس أهداف هذه المنظمات النتيجة التجارية في شكل ربح (ربحية) ، دخل ، إنتاجية العمل ، إلخ.

- المنظمات غير الهادفة للربح (الجمعيات ، المؤسسات) ، يتم تحديد غرضها بشكل أساسي من خلال التوجه الاجتماعي ، لذلك يمكن صياغة الأهداف على أنها حماية الحقوق ، وتطوير التوجه العلمي ، ودعم ثقافة المنطقة ، إلخ.

- المنظمات الحكومية (البلدية) ، غالبًا ما تسود أهداف دعم وجود الدولة (المنطقة) وتنميتها ، وتتطور المنظمات ضمن الميزانية المحددة (الدولة ، المنطقة ، المنطقة).

الهيكل التنظيمي.

تتكون المنظمات الرسمية من عدة مستويات من الإدارة والأقسام. قد يكون اسم آخر للأقسام هو مصطلح المجالات الوظيفية. يشير مفهوم المجال الوظيفي إلى العمل الذي تؤديه الوحدة للمؤسسة ككل ، مثل التسويق أو التصنيع أو تدريب الموظفين أو التخطيط المالي. هيكل المنظمة هو علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية في شكل يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية. إذا كانت المنظمة كبيرة الحجم بما يكفي ، فعادة ما يتم تجميع المتخصصين معًا في منطقة وظيفية. يحدد اختيار المجالات الوظيفية الهيكل الأساسي للمنظمة وإلى حد كبير - إمكانية تشغيلها بنجاح. عند النظر إلى الهيكل كعنصر من مكونات البيئة الداخلية ، عادة ما يتم إيقاف مسألتين: تقسيم العمل والرقابة.

تقسيم العمل الأفقي والرأسي منفصل. أفقي - تقسيم العمل على مستويات متخصصة ، على سبيل المثال ، مدير التوريد ، مدير المبيعات ، مدير شؤون الموظفين ، إلخ. يتم تنفيذ التوزيع الرأسي للعمالة (حجم الإدارة) على أساس وجود العمل لتنسيق تنفيذ المهمة ، وهو أمر ضروري للعمل الجماعي الناجح. ينتج عن هذا التوزيع تسلسل هرمي إداري أو عدد من المستويات الإدارية. يتخلل التسلسل الهرمي المنظمة بأكملها ، وينخفض إلى مستوى الأفراد غير الإداريين.

يسمى عدد الأشخاص التابعين لقائد واحد بمجال السيطرة. في المنظمة ، لكل مدير منطقة تحكم خاصة به. إذا كان هناك عدد كبير نسبيًا من الأشخاص يقدمون تقاريرهم إلى قائد واحد ، فإننا نتحدث عن مجال واسع للسيطرة ، مما ينتج عنه هيكل إداري مسطح. إذا كان نطاق السيطرة ضيقًا ، أي قليل من الناس يخضعون لكل قائد ، يمكننا التحدث عن هيكل متعدد المستويات. بشكل عام ، تتمتع المؤسسات الكبيرة ذات الهيكل المسطح بمستويات إدارة أقل من المنظمات ذات الحجم المماثل ذات الهيكل المتدرج.

تصبح الحاجة إلى التنسيق ضرورية عندما يتم تقسيم العمل بوضوح أفقياً ورأسياً. إذا لم يتم وضع آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من العمل معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على خدمة مصالحهم الخاصة. إن صياغة وتوصيل أهداف المنظمة ككل وكل قسم من أقسامها ليست سوى واحدة من آليات التنسيق العديدة.

مهام المنظمة.

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. المهمة هي وظيفة محددة ، أو سلسلة من الوظائف ، أو جزء من العمل يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا ضمن إطار زمني محدد مسبقًا. من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. تنقسم المهام تقليديًا إلى ثلاث فئات:

- مهام للعمل مع الناس ؛

- مهام للعمل مع الآلات والمواد الخام والأدوات وما إلى ذلك.

- مهام معالجة المعلومات.

ترتبط التغييرات في طبيعة ومحتوى المهام ارتباطًا وثيقًا بتطور التخصص. كما أوضح آدم سميث في مثاله الشهير لتصنيع الدبوس ، يمكن للمتخصص زيادة الإنتاجية بشكل كبير. في قرننا ، جعلت الابتكارات التكنولوجية والجمع المنهجي للتكنولوجيا والتخصص في العمل التخصص في المهام عميقاً ومعقداً لدرجة لم يكن سميث يتخيلها.

تكنولوجيا التنظيم.

التكنولوجيا ، المتغير الداخلي الرابع المهم ، لها معنى أوسع بكثير مما يُعتقد تقليديًا. ينظر معظم الناس إلى التكنولوجيا على أنها شيء يتعلق بالاختراعات والآلات ، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. ومع ذلك ، فإن عالم الاجتماع تشارلز بيرو ، الذي كتب على نطاق واسع عن تأثير التكنولوجيا على التنظيم والمجتمع ، يصف التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانوا أشخاصًا أو معلومات أو مواد مادية - إلى منتجات وخدمات مرغوبة. ترتبط المهام والتكنولوجيا ارتباطًا وثيقًا. يتضمن إكمال المهمة استخدام تقنية معينة كوسيلة لتحويل مادة الإدخال إلى نموذج الإخراج. عادة ما يتم النظر في تصنيفين للتكنولوجيا: تصنيف Woodward وتصنيف Thompson.

تصنيف وودوارد:

1. الإنتاج الفردي أو الصغير أو الفردي ، حيث يتم تصنيع منتج واحد أو سلسلة صغيرة من المنتجات المماثلة في وقت واحد.

2. يستخدم الإنتاج الضخم أو الكبير في تصنيع عدد كبير من المنتجات المتطابقة مع بعضها البعض أو المتشابهة جدًا. يتميز هذا النوع من الإنتاج بالميكنة واستخدام الأجزاء القياسية وخطوط التجميع. يتم تصنيع جميع السلع الاستهلاكية تقريبًا باستخدام تكنولوجيا الإنتاج الضخم.

3. يستخدم الإنتاج المستمر معدات آلية تعمل على مدار الساعة لإنتاج نفس المنتج بكميات كبيرة باستمرار.

تصنيف طومسون:

طور عالم الاجتماع والمنظر التنظيمي جيمس طومسون نظامًا لتصنيف التقنيات التي تختلف عن سابقتها ولكنها لا تتعارض معها. ووفقا له ، يمكن تقسيم التقنيات إلى ثلاث فئات التالية.

1. تتميز تقنيات الوصلات المتعددة بسلسلة من المهام المترابطة التي يجب أداؤها بالتتابع. تعتبر خطوط تجميع الإنتاج الضخم مثالًا نموذجيًا لهذا النوع من التكنولوجيا.

2. تتميز التقنيات الوسيطة باجتماعات مجموعات من الناس ، مثل العملاء أو المشترين ، الذين هم أو يريدون أن يكونوا مترابطين. على سبيل المثال ، الخدمات المصرفية هي تقنية وسيطة تربط المدخرين وأولئك الذين يقترضون من البنك.

3. تتميز التكنولوجيا المكثفة باستخدام تقنيات أو مهارات أو خدمات خاصة من أجل إجراء تغييرات معينة في مادة معينة تدخل الإنتاج. تحرير الفيلم هو مثال على هذه التكنولوجيا.

لا تختلف الفئات التي اقترحها طومسون كثيرًا عن فئات وودوارد. تقنيات السلم معادلة لتقنيات الإنتاج الضخم وبعض أشكال الإنتاج المستمر. التقنيات المكثفة تعادل التقنيات الفردية. تحتل التقنيات الوسيطة مكانة وسيطة بين التقنيات الفردية وتقنيات الإنتاج الضخم. ونتيجة لذلك ، فإن أفضل وصف للمنشآت الصناعية هو تصنيفات Woodward ، بينما تبدو فئات Thompson الأكثر ملاءمة للتقنيات في المجالات الأخرى.

الناس.

الناس هم الرابط المركزي في أي نظام إدارة. هناك ثلاثة جوانب رئيسية للمتغير البشري في المنظمة:

- سلوك الأفراد.

- سلوك الناس في مجموعات ؛

- سلوك القائد.

يعد فهم المتغير البشري وإدارته في المؤسسة الجزء الأكثر تعقيدًا في عملية الإدارة بأكملها ويعتمد على العديد من العوامل. نسرد بعضًا منهم:

1. القدرات البشرية. وفقا لهم ، الناس منقسمون بشكل واضح داخل المنظمة. تعد قدرات الشخص من بين الخصائص التي يمكن تعديلها بسهولة ، مثل التدريب.

2. الاحتياجات. ليس لكل شخص احتياجات مادية فحسب ، بل احتياجات نفسية أيضًا (للاحترام والتقدير وما إلى ذلك). من وجهة نظر الإدارة ، يجب على المنظمة أن تسعى جاهدة لضمان تلبية احتياجات الموظف من شأنه أن يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة.

3. التصور ، أو كيف يتفاعل الناس مع الأحداث من حولهم. هذا العامل مهم لتطوير أنواع مختلفة من الحوافز للموظف.

4. القيم ، أو المعتقدات المشتركة حول ما هو جيد أو سيء. تُغرس القيم في الشخص منذ الطفولة وتتشكل طوال النشاط بأكمله. تساعد القيم المشتركة القادة على جمع الناس معًا لتحقيق أهداف المنظمة.

5. تأثير البيئة على الشخصية. اليوم ، يقول العديد من علماء النفس أن السلوك البشري يعتمد على الموقف. لقد لوحظ أنه في حالة واحدة يتصرف الشخص بأمانة ، وفي حالة أخرى - لا. تشير هذه الحقائق إلى أهمية خلق بيئة عمل تدعم نوع السلوك الذي تريده المنظمة.

1.2 تحليل البيئة الخارجية

البيئة الخارجية للمنظمة هي المصدر الرئيسي للموارد اللازمة لعمل المنظمة. تتضمن البيئة أو الخارجية عددًا كبيرًا من المكونات التي لها تأثير على المنظمة يختلف في طبيعته ودرجته وتكراره. في حين أن بعض مكونات البيئة توفر للمنظمة فرصًا للتطوير ، فإن البعض الآخر يخلق عقبات خطيرة أمام أنشطتها.

خصائص البيئة الخارجية:

1. إن تعقيد البيئة الخارجية هو تعدد العوامل التي يجب أن تستجيب لها المنظمة ، فضلاً عن المستوى العالي من التباين لكل عامل.من حيث عدد العوامل الخارجية التي يتعين على المنظمة الاستجابة لها ، إذا كانت تحت ضغط من اللوائح الحكومية ، وإعادة التفاوض المتكرر لعقود النقابات ، ومجموعات المصالح المتعددة ، والمنافسين المتعددين ، والتغير التكنولوجي المتسارع ، يمكن القول بأن من المنظمات التي لديها هذه المعلمات مختلفة.

2. سيولة البيئة هي المعدل الذي تحدث به التغييرات في بيئة المنظمة. أشار العديد من الباحثين إلى أن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بوتيرة متسارعة. ومع ذلك ، في حين أن هذا الاتجاه عام ، هناك منظمات تكون البيئة الخارجية حولها مرنة بشكل خاص. على سبيل المثال ، معدل التغيير في التكنولوجيا والمعايير التنافسية في الصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية أسرع منه في الهندسة الميكانيكية وإنتاج قطع غيار السيارات وصناعة الحلويات. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين.

على سبيل المثال ، في العديد من الشركات ، يواجه قسم البحث والتطوير بيئة شديدة الانسيابية لأنه يجب أن يتتبع جميع الابتكارات التكنولوجية. من ناحية أخرى ، قد يكون قسم الإنتاج مغمورًا في بيئة بطيئة التغير نسبيًا تتميز بحركة مستقرة للمواد وموارد العمالة.

3. عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة على كمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات. إذا كانت المعلومات شحيحة أو كان هناك شك حول دقتها ، تصبح البيئة أكثر غموضًا مما هي عليه عندما تكون هناك معلومات كافية وهناك سبب للاعتقاد بأنها موثوقة للغاية.

4. العلاقة المتبادلة بين العوامل البيئية هي مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يغير الآخرين. يعتبر التوصيل البيني مهمًا بشكل خاص للسوق العالمية بسبب العولمة.

هناك جزءان مستقلان نسبيًا من البيئة الخارجية يؤثران على المنظمة بطرق مختلفة - بيئة التأثير المباشر وبيئة التأثير غير المباشر.

1.2.1 بيئة التعرض المباشر

وفقًا لـ Elbing ، تشمل بيئة التأثير المباشر العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة وتتأثر بشكل مباشر بعمليات المنظمة. تشمل هذه العوامل الموردين والقوى العاملة والقوانين واللوائح الحكومية والعملاء والمنافسين.

الموردين

من وجهة نظر نهج الأنظمة ، فإن المنظمة هي آلية لتحويل المدخلات إلى مخرجات. الأصناف الرئيسية للمدخلات هي المواد والمعدات والطاقة ورأس المال والعمالة. الاعتماد بين منظمة وشبكة من الموردين الذين يقدمون مدخلات هذه الموارد هو أحد الأمثلة الأكثر وضوحًا للتأثير المباشر للبيئة على عمليات المنظمة وإلحاحها.

- المواد. تعتمد بعض المنظمات على التدفق المستمر للمواد. أمثلة: الشركات الهندسية وشركات التوزيع (الموزعون) ومحلات البيع بالتجزئة. يمكن أن يؤدي عدم القدرة على توفير الإمدادات بالكميات المطلوبة إلى خلق صعوبات كبيرة لمثل هذه المنظمات ؛

- رأس المال. لكي تنمو وتزدهر ، لا تحتاج الشركة إلى موردي المواد فحسب ، بل تحتاج أيضًا إلى رأس المال. هناك العديد من المستثمرين المحتملين: البنوك ، وبرامج القروض الفيدرالية ، وحملة الأسهم ، والأفراد الذين يقبلون سندات الشركات أو يشترون سندات الشركة. كقاعدة عامة ، كلما كان أداء الشركة أفضل ، زادت قدرتها على التفاوض مع الموردين بشروط مواتية وتلقي المبلغ المطلوب من الأموال ؛

- موارد العمل. إن التزويد الكافي للقوى العاملة بالتخصصات والمؤهلات اللازمة ضروري لتنفيذ المهام المتعلقة بتحقيق الأهداف المتخلى عنها ، أي لفعالية المنظمة على هذا النحو. بدون قدرة الأشخاص على استخدام التكنولوجيا المعقدة ورأس المال والمواد بفعالية ، فإن كل ما سبق لن يكون ذا فائدة تذكر.

القوانين والهيئات الحكومية

غالبًا ما تتميز حالة التشريع ليس فقط بتعقيدها ، ولكن أيضًا بتنوعها. في الاتحاد الروسي ، يتم اعتماد العديد من القوانين التي تؤثر بشكل مباشر على المنظمات التي تنظم أنشطتها. يتعين على المنظمات الالتزام ليس فقط بالقوانين الفيدرالية وقوانين الولايات ، ولكن أيضًا بمتطلبات السلطات التنظيمية للولاية. تقوم هذه الهيئات بفرض القوانين في مجالات اختصاص كل منها ، كما تقدم متطلباتها الخاصة ، وغالبًا ما يكون لها أيضًا قوة القانون. تزيد القرارات التنظيمية للكيانات التابعة للاتحاد الروسي والسلطات المحلية من تعقيد الأمور. كل موضوع ، تطلب كل بلدية من الشركات الحصول على تراخيص ، وتقيد اختيار مكان لممارسة الأعمال التجارية ، وتفرض ضرائب على الشركات ، وتضع أو تشارك في تحديد الأسعار في قطاع الطاقة وأنظمة الاتصالات. تقوم قوانينهم بتعديل أو تضخيم اللوائح الفيدرالية.

المستهلكون

دركر ، المتخصص في الإدارة المعروف ، في حديثه عن الغرض من المنظمة ، حدد ، في رأيه ، الغرض الحقيقي الوحيد للشركة - إنشاء المستهلك. وهذا يعني ما يلي: يعتمد بقاء المنظمة وتبريرها على قدرتها على إيجاد مستهلك لنتائج أنشطتها وتلبية احتياجاتها. أهمية المستهلكين للأعمال التجارية واضحة. وليس صدفة قولهم: "المستهلك هو ملك السوق".

المنافسين

تدرك إدارة كل مؤسسة بوضوح أنه إذا لم يتم تلبية احتياجات المستهلكين بشكل فعال مثل المنافسين ، فلن تظل المؤسسة قائمة لفترة طويلة. من المهم أن نفهم أن العملاء ليسوا الهدف الوحيد للمنافسة بالنسبة للمؤسسات.

قد يتنافس الأخير أيضًا على العمالة والمواد ورأس المال والحق في استخدام بعض الابتكارات التقنية. بالإضافة إلى التهديد الواضح من المنافسين المباشرين والمحتملين ، فإن الشركات التي تنتج سلعًا يمكن أن تحل محل منتجاتها أو تحل محلها بالكامل يمكن أن تشكل خطرًا على أنشطة المنظمة.

1.2.2 بيئة غير مباشرة

تشير بيئة التأثير غير المباشر إلى العوامل التي قد لا يكون لها تأثير مباشر مباشر على العمليات ، ولكنها مع ذلك تؤثر عليها. نحن هنا نتحدث عن عوامل مثل حالة الاقتصاد والتقدم العلمي والتكنولوجي والتغيرات الاجتماعية والثقافية والسياسية. عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر. غالبًا ما تضطر الإدارة إلى الاعتماد على افتراضات حول مثل هذه البيئة ، بناءً على معلومات غير كاملة ، في محاولة للتنبؤ بالعواقب المحتملة على المنظمة.

التقدم العلمي والتقني

يمثل المكون التكنولوجي مستوى التقدم العلمي والتكنولوجي. يؤدي تسريع التغيير التكنولوجي إلى تقصير متوسط دورة حياة المنتج ، لذلك يجب على المؤسسات توقع التغييرات التي تحدثها التقنيات الجديدة معها. يمكن أن تؤثر هذه التغييرات ليس فقط على الإنتاج ، ولكن أيضًا على المجالات الوظيفية الأخرى ، على سبيل المثال ، الموظفين (اختيار الموظفين وتدريبهم للعمل مع التقنيات الجديدة أو مشكلة تسريح العمالة الزائدة التي تم إطلاقها بسبب إدخال عمليات تكنولوجية جديدة أكثر إنتاجية)

حالة الاقتصاد

يجب أن تكون الإدارة أيضًا قادرة على تقييم مدى تأثير التغييرات العامة في حالة الاقتصاد على عمليات المنظمة. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة. من المهم أن نفهم أن هذا التغيير المعين أو ذاك في حالة الاقتصاد يمكن أن يكون له تأثير إيجابي على البعض وسلبي على البعض الآخر. من التاريخ ، على سبيل المثال ، نعلم أن صناعة السينما ازدهرت عندما كان الاقتصاد في حالة يرثى لها. هناك أيضًا اختلافات محلية. في حين أن متاجر البيع بالتجزئة بشكل عام يمكن أن تتضرر بشدة في حالة الانكماش الاقتصادي ، فإن المتاجر الموجودة في الضواحي الثرية ، على سبيل المثال ، ربما لن تشعر بأي شيء على الإطلاق. غالبًا ما تجد المنظمات التي تمارس نشاطًا تجاريًا في العديد من البلدان أن حالة الاقتصاد صعبة ومهمة بشكل خاص بالنسبة لها. أصبحت التقلبات في سعر صرف الدولار مقابل عملات الدول الأخرى سببًا في الربح أو الخسارة الفورية للشركات الكبيرة بملايين الدولارات.

العوامل الاجتماعية والثقافية

تعمل أي منظمة في بيئة ثقافية واحدة على الأقل. تشكل العوامل الاجتماعية والثقافية الطريقة التي نعيش بها ونعمل ونستهلك ولدينا تأثير كبير على جميع المنظمات تقريبًا. تخلق الاتجاهات الجديدة نوعًا من المستهلكين ، وبالتالي تخلق حاجة لسلع وخدمات أخرى ، وتحدد استراتيجيات جديدة للمؤسسة.

العوامل السياسية

بعض جوانب البيئة السياسية لها أهمية خاصة للقادة. أحدها هو مزاج الإدارة والهيئات التشريعية والمحاكم فيما يتعلق بالأعمال.

ترتبط هذه المشاعر ارتباطًا وثيقًا بالاتجاهات الاجتماعية الثقافية ، في مجتمع ديمقراطي ، تؤثر هذه المشاعر على الإجراءات الحكومية مثل الإعفاءات الضريبية أو الواجبات التجارية التفضيلية ، ومتطلبات ممارسات التوظيف والترقية لأفراد الأقليات القومية ، وتشريعات حماية المستهلك ، ومعايير السلامة ، ومعايير نظافة البيئة. البيئة ، ضوابط الأسعار والأجور. من الأهمية بمكان للشركات التي لديها عمليات أو أسواق في بلدان أخرى هو عامل الاستقرار السياسي.

البيئة الدولية

بينما تؤثر العوامل البيئية الموصوفة أعلاه على جميع المنظمات إلى حد ما ، فإن بيئة المنظمات العاملة دوليًا معقدة للغاية. هذا الأخير يرجع إلى مجموعة فريدة من العوامل التي تميز كل بلد. يختلف الاقتصاد والثقافة وكمية ونوعية العمالة والموارد المادية والقوانين والمؤسسات الحكومية والاستقرار السياسي ومستوى التطور التكنولوجي من بلد إلى آخر. عند تنفيذ وظائف التخطيط والتنظيم والتحفيز والمراقبة ، يجب على المديرين أخذ هذه الاختلافات في الاعتبار.

1.3 تحليل SWOT للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة

تحليل البيئة الخارجية هو تقييم للحالة وآفاق التنمية للأهم ، من وجهة نظر المنظمة والموضوعات والعوامل البيئية: الصناعات والأسواق والموردين ومجموعة من العوامل البيئية العالمية التي لا تستطيع المنظمة مباشرة تأثير.

بعد تحليل البيئة الخارجية ، وتلقي بيانات حول العوامل التي تشكل تهديدًا أو تفتح فرصًا جديدة ، يجب على الإدارة تقييم ما إذا كانت الشركة لديها القوة الداخلية للاستفادة من الفرص ، وما هي نقاط الضعف الداخلية التي يمكن أن تعقد المشاكل المستقبلية المرتبطة بالتهديدات الخارجية .

من أجل الحصول على تقييم واضح لقوة المؤسسة والوضع في السوق ، هناك تحليل SWOT.

تحليل SWOT هو تعريف لنقاط القوة والضعف في المؤسسة ، وكذلك الفرص والتهديدات القادمة من بيئتها المباشرة (البيئة الخارجية).

نقاط القوة (القوة) - مزايا المنظمة ؛

نقاط الضعف - أوجه القصور في المنظمة ؛

الفرص - العوامل البيئية ، التي سيخلق استخدامها ميزة للمنظمة في السوق ؛

التهديدات - العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى تفاقم وضع المنظمة في السوق

بعد وضع قائمة محددة بنقاط القوة والضعف في المنظمة ، وكذلك التهديدات والفرص ، تبدأ مرحلة إنشاء الروابط بينهما. لإنشاء هذه الروابط ، يتم تجميع مصفوفة SWOT ، والتي لها الشكل التالي (الجدول 1.1).

على اليسار ، هناك كتلتان (نقاط القوة والضعف) ، يتم فيها ، على التوالي ، كتابة جميع جوانب المنظمة المحددة في المرحلة الأولى من التحليل. في الجزء العلوي من المصفوفة ، توجد أيضًا كتلتان (الفرص والتهديدات) ، تم تحديدها جميعًا

فاتورة غير مدفوعة. 1.1 تحليل SWOT

الفرص والتهديدات. عند تقاطع الكتل ، يتم تشكيل أربعة مجالات: SIV (القوة والفرص) ؛ SIS (القوة والتهديدات) ؛ WLS (الضعف والفرص) ؛ SLN (الضعف والتهديدات). بالنسبة لأولئك الأزواج الذين تم اختيارهم من مجال SIV ، يجب وضع استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة من أجل الحصول على عائد على الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين وجدوا أنفسهم في مجال SLV ، يجب بناء الإستراتيجية بطريقة تجعلهم ، بسبب الفرص التي ظهرت ، يحاولون التغلب على نقاط الضعف في المنظمة. إذا كان الزوجان في مجال SIS ، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام قوة المنظمة للقضاء على التهديد. أخيرًا ، بالنسبة للأزواج في مجال SLN ، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية تسمح لها بالتخلص من الضعف ومحاولة منع التهديد الذي يلوح في الأفق.

2. التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية للشركة ذات المسؤولية المحدودة "نستله»

2.1 الخصائص العامة للمنظمة

نستله "- أكبر شركة في العالم - شركة مصنعة للأغذية والمشروبات ، وخبيرة في مجال التغذية السليمة ونمط الحياة الصحي. تتمثل عقيدة نستله في جعل الحياة أفضل من خلال تقديم منتجات عالية الجودة وكاملة للمستهلكين فقط.تاريخ شركة نستله "تعود جذوره إلى عام 1866. في هذا العام ، قرر هنري نستله التغلب على معدل وفيات الأطفال ، واخترع فارين لاكتي - أول حليب أطفال في العالم - وبدأ في إنتاجه.

منذ ذلك الحين ، مجموعة المنتجاتنستله »تتوسع باستمرار ، ولديها حاليًا أكثر من 8000 علامة تجارية للأطعمة معروفة للمستهلكين في جميع القارات الخمس.

بين مصنعي المواد الغذائيةنستله »لديها أكبر استثمار في البحث والتطوير في العالم.

في عام 2013 ، وصل حجم إنتاج نستله إلى مستوى ما قبل الأزمة وبلغ 58 ألف طن من المنتجات الحلوة (في عام 2012 - 55 ألف طن).

تم استثمار أكثر من 570 مليون روبل في تطوير المصنع. وهكذا ، في عام 2012 ، تم تخفيض الانبعاثات في الغلاف الجوي بنسبة 8٪ ، وتم تقليل استهلاك الغاز بنسبة 10٪ ، وتم تقليل توليد المياه العادمة بنسبة 23٪. في عام 2013 ، تم تشغيل مصنع غلايات جديد ، مما أتاح تقليل استهلاك الغاز والكهرباء بنسبة 30٪ و 20٪ على التوالي. بلغ الحجم الإجمالي للاستثمارات في شركة نستله منذ عام 1995 حوالي 220 مليون دولار أمريكي.

تضم الجمعية مصنع الحلويات JSC "Confectioner" و JSC "Chocolate Factory" Russia ".

اليوم نستله "هي أكبر منتج غذائي في العالم. في مجموعة "نستله »توظف أكثر من 280 ألف شخص وتمتلك 456 مصنعًا ومؤسسة صناعية في 84 دولة. وبعد النمو الناجح في السنوات الأخيرة ، حققت مجموعة نستله نموًا عضويًا بنسبة 7.5٪ في عام 2013 بمبيعات بلغت 83.6 مليار فرنك سويسري. كان النمو العضوي مدفوعًا بنسبة 3.9٪ النمو الداخلي الفعلي ونمو الأسعار 3.6٪. كان لسعر الصرف أثر سلبي وصل إلى 13.4٪.بلغ ربح التداول بالفرنك السويسري 12.5 مليار ، بمعدل عائد 15.0٪ ، +60 نقطة أساس (+90 نقطة أساس باستثناء تأثير تقلبات العملة). تعزيز عالمي لمراكز السوق مع نمو بنسبة 13.3٪ في الأسواق الناشئة و 4.3٪ في الأسواق المتقدمة (الشكل 2.1)

أرز. 2.1

الشركة اليوم:

- تصنف باستمرار بين أكبر المشغلين في سوق الحلويات ؛

- تقوم شهريًا بشحن أكثر من 1000 طن من منتجات الحلويات لعملائها ؛

- هي واحدة من أكبر موردي هدايا السنة الجديدة في روسيا ، حيث تنتج أكثر من نصف مليون هدية رأس السنة الجديدة في كل موسم ؛

- تتطور بسرعة ، حيث تضاعف حجم مبيعاتها كل عام.

2.2 تحليل عوامل البيئة الداخلية للمنظمة

أهداف الشركة:

الغرض التجاري للشركةنستله ، فإن إدارتها وموظفيها على جميع المستويات هم إنتاج وتسويق منتجات الشركة من أجل توفير فوائد طويلة الأجل للمساهمين والموظفين والمستهلكين وشركاء الأعمال واقتصاديات البلدان التي تعمل فيها الشركة. كما تسعى الشركة جاهدة لتكون مصنعًا عالي الكفاءة بتكاليف إنتاج منخفضة.الهدف الآخر هو التحسين المستمر لجودة حياة عملائنا. نقوم بذلك من خلال تزويدهم بأطعمة ومشروبات لذيذة وصحية ، ومن خلال دعم التزامهم بنمط حياة صحي. ينعكس هذا الهدف في شعار شركتنا: "جودة المنتج. نوعية الحياة".

مهام الشركة:

- تحسين جودة المنتج ؛

- تحسين ظروف العمل ؛

- تطوير تقنيات جديدة في الإنتاج ؛

- استمرار السياسة التي تهدف إلى الحصول على الشركات ذات الفائدة الاستراتيجية.

الهيكل التنظيمي لإدارة الشركةنستله

نستله "- شركة متعددة الجنسيات ، واحدة من أقدم وأشهر شركات تصنيع المواد الغذائية. لديها شركات عاملة في 75 دولة و 282 مصنعًا في 56 دولة و 14000 موظف. يقع المقر الرئيسي في سويسرا. تتحمل الشركات العاملة التي تمارس الأنشطة الحالية المسؤولية الكاملة عن الأرباح والخسائر.جميع الأنشطة التنظيمية للشركة لها هيكل معقد متعدد المراحل.

يعتمد الهيكل التنظيمي لهذه الشركة على مبدأ جغرافي يفترض أن المديرين المحليين مسؤولون عن تسيير الأعمال ، بينما تحتفظ الإدارة العليا بالتخطيط والسيطرة. جميع المناطق الجغرافية ، بما في ذلك السوق الأساسي (السويسري) ، متساوية من الناحية التنظيمية (الجدول 2.1).

علامة التبويب 2.1 المصانع حسب المنطقة الجغرافية

بلدان	2012	2013
أوروبا
أمريكا
آسيا وأوقيانوسيا و أفريقيا
المجموع

تتم الإدارة من خلال عدد من الإدارات ، لكل منها وظائفه الخاصة والمساءلة (الجدول 2.2).

علامة التبويب 2.2 إدارة شركة نستله

قسم التسويق	يُعلم الموظفين اللازمين بخطط التسويق للشركة ؛ يجمع معلومات حول أنشطة المنافسين ويرسل معلومات استباقية حول نشاطهم المحتمل ؛ يطور وينفذ البحوث التسويقية للسوق.
قسم المالية	يحلل أنشطة كل مصنع تعبئة أو موزع فردي ويوصي بإجراء تغييرات في هيكل ومستوى تحليل أسعار البيع وتعويضات الموظفين والسياسة المالية ؛ يقوم بمسك الدفاتر والتخطيط المالي.
قسم الموارد البشرية	يوفر التوظيف والتحكم في تناوب الموظفين
قسم المبيعات	يؤدي وظائف المبيعات ؛ يوفر التحكم في قاعدة العملاء ومحاسبتهم والبحث عن عملاء جدد ؛ يضمن عمل مندوبي المبيعات.

الاجتماع العام للمساهمين هو أعلى هيئة في نستله . رئيس مجلس الإدارة - بيتر برابيك ليتمايت ، المدير العام - بول بولك.

يتكون مجلس الإدارة من 12 شخصًا. مؤسَّسة "نستله »تزود الشركات العاملة بالاستقلالية الكاملة في أنشطتها في الأسواق المعنية ، وتحاول متابعة خط مؤسسي واحد بشأن اختيار السياسة والأهداف ومعايير معينة. يتم تنفيذ وظائف التسويق في المقر الرئيسي للشركة في قسم إدارة المنتجات وخدمات التسويق. يتم تنفيذ إدارة المنتج من قبل مديري المنتجات الذين يعملون مع مديري المنتجات المحليين لتحسين أداء المنتج في جميع مناطق العالم (الشكل 2.2).

المسؤوليات الوظيفية.

يمكن للمدير العام اتخاذ أي قرارات تتعلق بتشغيل الإنتاج ، تتعلق باختصاصه ، كما أنه يوقع عقودًا لشراء المعدات والمواد الخام ، وهي حزمة أوامر لم يتم تشكيلها مركزيًا. يمكنه إجراء تعديلات على المخرجات ، ولكن ضمن الحدود التي تم تعيينها على مستوى التخطيط.

يختص اجتماع المساهمين بالصلاحيات التالية:

أ) اعتماد الدستور وتعديله ؛

ب) انتخاب وعزل أعضاء مجلس إدارة ومراجعي حسابات شركة نستله ؛

ج) الموافقة على التقرير المالي السنوي.

د) عزل أعضاء مجلس الإدارة والمكلفين بالإدارة.

صلاحيات مجلس الإدارة

يتولى مجلس الإدارة المسؤوليات التالية غير القابلة للتحويل وغير القابلة للتصرف:

أرز. 2.2 الهيكل التنظيمي للشركة "نستله »

أ) الإدارة والإشراف على أعمال نستله ؛

ب) تحديد مبادئ المحاسبة والرقابة المالية.

ج) تعيين وعزل الأشخاص الموكلين إليهم ؛

إدارة والأشخاص الذين يمثلون شركة نستله من لهم الحق في التوقيع ؛

د) إعداد تقارير الأعمال وفقاً لأحكام القانون.

هـ) التحضير للاجتماعات العمومية.

ح) تحديد كيفية دفع أرباح الأسهم.

ط) عند فتح وإغلاق الفروع.

نحن نؤيد تمامًا مبادئ الميثاق العالمي بشأن حقوق الإنسان وحماية العمال ونسعى جاهدين لنكون مثالاً يحتذى به فيما يتعلق باحترام حقوق الإنسان والحق في العمل في أنشطتنا التجارية ؛

موظفينا:

الناس هم مفتاح نجاحنا. نتعامل مع بعضنا البعض باحترام ونتوقع أن يسترشد جميع موظفينا بشعور من المسؤولية الشخصية. نحن نوظف أشخاصًا أكفاء ومتحمسين يحترمون قيمنا ، ونوفر لهم فرصًا متكافئة للتطوير والترويج ، ونحمي بياناتهم الشخصية ولا نتسامح مع المضايقات والتمييز بأي شكل من الأشكال.

السلامة والصحة في مكان العمل:

نحن ملتزمون بمنع الحوادث والإصابات والأمراض المتعلقة بالعمل وحماية موظفينا ومقاولينا وجميع الأطراف الثالثة التي تعمل معنا.

نستله -شركة تحتاج إلى موظفين متحمسين ونشطين وثقة بالنفس. يتم تحديد نجاح أعمال الشركة من قبل الأشخاص الذين يعملون فيها. المعرفة والإمكانيات والرغبة في تحقيق أفضل النتائج هي أهم المعايير لأي من وظائفنا. بجانب،نستله يدعو المتخصصين الذين ليس لديهم خبرة عملية للتفاعل للوظائف الأولية في مختلف أقسام الشركة. يتمتع الموظفون الشباب بفرصة ممتازة لبدء حياتهم المهنية بنجاح في واحدة من أكبر الشركات العالمية ، حيث يتم إيلاء اهتمام كبير لتطوير الموظفين على المدى الطويل. المجالات ذات الأولوية في العمل مع الموظفين هي كما يلي:

- ضمان حماية العمال ؛

- القياس المنتظم لمستوى رضا الموظفين عن العمل في "نستله "؛

- المعاملة العادلة للموظفين وتقييم مساهمتهم الفردية في نجاح الشركة ؛

- تنمية المعرفة والمهارات المهنية ؛

- برنامج تطوير المهنيين الشباب.

تدعم إدارة الشركة ثقافة الإنتاج وحماية العمال من خلال تدابير مختلفة تهدف إلى تقليل الإصابات الصناعية وتحسين ظروف العمل. أيضًا ، منذ عام 2010 ، بدأت الشركة في تنفيذ حوارات السلامة بنشاط بهدف تغيير موقف الموظفين تجاه السلامة ومنع المخاطر المرتبطة بالسلوك البشري.

مبادرة "نستله وأنا" العالمية التي أطلقها المقر للمرة الثانية ونفذت في جميع الشركات "نستله "، جعل من الممكن تحديد مدى رضا الموظفين عن عملهم في الشركة ، وكيف يرون حياتهم المهنية وتطورهم المهني ، وكيف يقيمون الحاضر والمستقبل"نستله ". كان الهدف الرئيسي من الدراسة التي أجرتها شركة نستله وأنا هو تحديد حالة المؤشرات الرئيسية لثقافة الشركة التي تؤثر بشكل مباشر على كفاءة العمل وجودة إنجاز المهام التي تواجه الشركة. عند الإجابة على الاستبيان ، أعرب الموظفون عن رضاهم أو عدم رضاهم عن عمليات وإجراءات العمل المختلفة المعتمدة في الشركة.

على أساس سنوي ، تقوم الشركة بتقييم أداء الموظفين ، مما يجعل من الممكن تحديد وتسجيل تحقيق أهداف جميع الموظفين خلال العام. في الاجتماعات المشتركة ، يتمتع الموظفون ومديروهم المباشرون بفرصة مناقشة نتائج العام بشكل مفتوح ، وتقديم الملاحظات وتلقيها ومعرفة تقييم الأداء. بناءً على هذا التصنيف ، تتم مراجعة رواتب الموظفين.

موظفين في Nestlé »تتاح لهم الفرصة للمشاركة في البرامج التدريبية التي يحتاجونها لتطوير الكفاءات والمهارات المهنية (الجدول 2.3). تشمل برامج تدريب الموظفين الدورات التي يدرسها المدربون "نستله ووكالات التدريب الخارجية.

الجدول 2.3 الموظفون حسب المناطق الجغرافية

بلدان	2012	2013
أوروبا	32,4%	28,9%
أمريكا	40,3%	33,7%
آسيا وأوقيانوسيا و أفريقيا	27,3%	37,4%
المجموع	100,0%	100,0%

من هذا الجدول ، يمكننا أن نستنتج أنه في عام 2013 انخفضت نسبة العمال في الأمريكتين وأوروبا ، بينما زادت في آسيا.

وبحسب الجدول ، يمكن الاستنتاج أنه في عام 2013 زاد عدد العاملين في كل من المصانع وإدارة الشركة مقارنة بعام 2012. ويرجع ذلك إلى توسع الشركة.نستله (الجدول 2.4).

فاتورة غير مدفوعة. 2.4 الموظفون حسب نوع النشاط (بالآلاف)

2.3 خصائص البيئة الخارجية للمنظمة

الموردين.

شركة نستله تصر على الصدق والنزاهة والإنصاف في جميع جوانب أنشطتها وتتوقع نفس الشيء من شركائها التجاريين وموردي المواد والسلع والخدمات.

شركة نستله نسعى جاهدين للعمل فقط مع الموردين ذوي السمعة الطيبة المستعدين لتطبيق الشركة المنشأةنستله معايير الجودة. من أجل التحسين المستمر لجودة المنتجات ومستوى الخدمة ، يتم إجراء تحليل وتقييم لعلاقات الموردين. نظرًا لأن العلاقة بين الشركة والمورد تتقوى وتتطور ، فقد يحصل الأخير على وضع المورد المفضل.

المستهلكون.

نستله هي شركة موجهة نحو المستهلك ، ونسعى جاهدين لإنشاء منتجات تلبي أذواق ورغبات المستهلكين في أكثر من 100 دولة حول العالم تعمل فيها الشركة. وهي تستمع إلى آراء المستهلكين وتسعى للتحاور معهم وتأسيسها في العديد من الدول عبر الخطوط الهاتفية الساخنة ومواقع الإنترنت وغيرها من الوسائل. بالإضافة إلى ذلك ، نحن نسعى جاهدين لضمان أن منتجاتنا تلبي تفضيلات المستهلك بأكبر قدر ممكن وإجراء اختبارات مكثفة لمنتجاتنا للتأكد من أن المستهلكين يفضلون منتجاتنا على منتجات المنافسين.

صورة المستهلك (الجدول 2.5):

1) العمر: تستهدف منتجات الشركة السكان من أي جنس ، من الرضع (أغذية الأطفال) إلى كبار السن (المياه المعدنية ، الحبوب المختلفة ، الحلويات). أما بالنسبة للقهوة ، فبالطبع المستهلكون الرئيسيون هم الشباب والسكان في منتصف العمر. السكان العاملون ويقودون أسلوب حياة نشط ؛

2) الجنس: عمليا لا يوجد تأثير على استهلاك المنتج. ربما ، في السنوات الأخيرة ، بسبب "الطفرة الغذائية" ، تستهلك الفتيات والنساء كمية أقل من المنتج ، لكن لا توجد تقلبات كبيرة.

3) الميزة الجغرافية: طبعا أساس المستهلكين هو سكان الحضر. في المدن والقرى الصغيرة ليست هناك حاجة لاستخدام هذا المنتج.

4) حسب الدخل: يستطيع أي شخص من الطبقة الوسطى شراء منتجات الشركة. نظرًا لأن القهوة ليست منتجًا أساسيًا ، فلن يشتريها الأشخاص ذوو الدخل المنخفض ، حيث يمكن استبدالها بمنتجات أرخص. التكوين العمري للمستهلكين

فاتورة غير مدفوعة. 2.5 صورة المستهلك

التجزئة السلوكية (الجدول 2.6)

شركة نستله تركز في أنشطتها التسويقية على جميع قطاعات السوق الروسية (وفقًا لمعيار السلوك). اعتمادًا على الخصائص الخاصة التي تبحث عنها هذه المجموعة أو تلك من المستهلكين ، تقدم الشركة سلسلة المنتجات المناسبة.

فاتورة غير مدفوعة. 2.6 التجزئة السلوكية

العميل / مجموعة العملاء	الانتماء المهني / الصناعي	تردد الشراء مرتفع / متوسط / منخفض	نظام الدفع مرتفع / متوسط / منخفض	الحصة النسبية في حجم المبيعات بالنسبة المئوية
	التلاميذ	قليل	عالي
	الطلاب	عالي	عالي
	عمال	عالي	عالي

القوانين والهيئات الحكومية.

نستله تشارك في حوار مستمر بين منتجي الأغذية والسلطات الحكومية ، داخل نفس البلد وعلى الصعيد الدولي.

يهدف هذا النشاط إلى تطوير واعتماد القوانين واللوائح و / أو الاتفاقيات المناسبة المصممة لحماية حقوق المستهلكين وفي نفس الوقت ضمان شروط المنافسة العادلة والصحية.

شركة نستله يدعم رسميًا الميثاق العالمي للأمم المتحدة ومبادئه العشرة ، التي تم تطويرها بمبادرة من الأمين العام للأمم المتحدة كوفي عنان. يدعو الميثاق العالمي الشركات إلى تبني ودعم وتنفيذ مجموعة من القيم العالمية الأساسية في مجالات حقوق الإنسان وعلاقات العمل والحفاظ على البيئة في مجال اهتمامها. شركةنستله يدرك أن عولمة النشاط الاقتصادي تؤدي إلى زيادة مستمرة في عدد التوصيات الدولية. في حين أن هذه التوصيات موجهة في المقام الأول إلى الحكومات ، إلا أن لها تأثيرًا مباشرًا على ممارسات الأعمال ومعايير العمل.نستله تنفذ سياستها مع مراعاة أحكام وثائق مثل اتفاقية منظمة العمل الدولية والمدونة الدولية لتسويق بدائل لبن الأم لمنظمة الصحة العالمية. شركةنستله يدعم التوصيات المتعلقة بالتنظيم الذاتي الطوعي للأنشطة التي وضعتها المنظمات الدولية المختصة ، بشرط أن يتم الاتفاق على هذه التوصيات مع جميع الأطراف المعنية. وتشمل هذه التوصيات ميثاق غرفة التجارة الدولية للتنمية المستدامة والمبادئ التوجيهية لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية لعام 2010 للمؤسسات متعددة الجنسيات.

المنافسين.

شركة نستله يدعم حرية المؤسسة وبالتالي يدخل في منافسة عادلة ، مع الاعتراف بالمساواة في الحقوق للشركات الأخرى في إجراءات مماثلة.

تدعم الشركة تطوير قوانين المنافسة من أجل حماية مبدأ المنافسة العادلة. مارس هو المنافس التقليدي في قطاع الحلوى.

ميزتهم الرئيسية هي أنهم يستطيعون التركيز فقط على اتجاههم. إذا تحدثنا عن المشروبات - القهوة والشاي - فهذه هي Kraft Foods. قبل بضع سنوات اشتروا ماركات قهوة جاكوبس وماكسويل. بالإضافة إلى ذلك ، استحوذت Kraft على Stollwerk ، وهي الشركة الرائدة في سوق الشوكولاتة الرخيصة: هنا يبيعون Alpen Gold و Taco و Pokrov. المنافس في سوق القهوة هو Tchibo ، وكذلك الوافدون الجدد إلى السوق - Elite أو Ambassador. العلامة التجارية Maggi لها Gallina Blanca كمنافس رئيسي في قطاع المرق. لقد دخلوا السوق في عام 1991 ، وتجاوزوا شركة نستله وما زالوا متقدمين. هناك زعيم محلي في قطاع الحساء - الأطعمة الروسية. إذا تحدثنا عن المايونيز - فهناك منافس لشركة Unilever. إنها تملك كالفي ، لكنهم الآن يواجهون مشاكل ، لأنهم اشتروا كنور ومعها هيلمانز (وهي أكبر منتج للمايونيز الغالي في العالم بسبب ريادتها في الولايات المتحدة ودول أخرى ، على سبيل المثال ، في بولندا) ، أصبحت الشركة مالكة لعلامتين تجاريتين تتنافسان مع بعضهما البعض في نفس النطاق السعري.

عوامل النجاح الرئيسية لشركة نستله:

- علامة تجارية قوية

- سياسة المنافسة النشطة ؛

- منتجات ذات جودة عالية؛

- خبرة عمل واسعة

- المؤهلات العالية للموظفين ؛

- التحديد الواضح لأهداف واستراتيجيات التنمية ؛

- سياسة التسعير الناجحة.

التقدم العلمي والتقني.

ستكون أولويات الشركة دائمًا إنتاج أفضل المنتجات وأعلى جودة للناس ، بغض النظر عن مكان وجودهم ، وكذلك امتثال المنتجات المنتجة لاحتياجات الشخص منذ لحظة ولادته وطوال حياته. . تحتفظ نستله بعلاقات ثنائية مع المنظمات العلمية والمهنية من أجل تحديث وتجديد المعرفة باستمرار ، مما يسمح لشركات مجموعة نستله بتحسين منتجاتها وجودة الخدمات المقدمة باستمرار.

على الصعيد العالمي ، تركز نستله على حلول SAP (شركة برمجيات ألمانية). تتمثل المهمة الواعدة في نقل أكبر عدد ممكن من العمليات التجارية إلى دعم المعلومات لهذه المنتجات. هذا العمل معقد وتدريجي وينطوي على تغييرات كبيرة في العمليات - سواء في الشركة نفسها أو في النظام الذي يتم تنفيذه. الابتكار هو أحد المزايا التنافسية الرئيسية لشركة نستله . لدينا أكثر من 140 عامًا من البحث والتطوير والمعرفة العلمية. على الرغم من وجود الكثير من الأبحاث العلمية الأساسية والتطبيقية. تتطور أنظمة المعلومات ، تمامًا مثل الأعمال التجارية ، ويجب إدارة هذه العملية - مركزيًا وعلى أساس مستمر. قامت نستله بإنشاء وتشغيل برنامج يسمى Global Business Excellence ، أو GLOBE ، لهذا الغرض.

حالة الاقتصاد

بلغ الانخفاض في المؤشر في الربع الأول من عام 2013 نسبة 7 في المائة اعتبارًا من 19 مارس 2011 مقارنة بنفس الفترة من عام 2012. في فبراير 2013 ، تم زيادة أسعار بيع منتجات نستله من 4 إلى 14٪ اعتمادًا على فئة المنتج نظرًا لحقيقة أن معظم المواد الخام ، خاصة لإنتاج القهوة والشوكولاتة والتوابل ، يتم استيرادها.

وعلى الأرجح ، سيكون هناك المزيد من الزيادات في الأسعار. فيما يتعلق بأزمة الاقتصاد ، يؤدي تدهور الوضع الاقتصادي للمواطنين إلى حقيقة أنهم سيشترون السلع الأساسية. سيشتري المستهلكون القهوة والشوكولاتة ومنتجات نستله الأخرى بكميات أقل ، على الرغم من أن مستوى الاستهلاك سيظل مرتفعًا بالطبع.

العوامل الاجتماعية والثقافية

حاليًا ، هناك زيادة في عدد السكان ، وبالتالي ، يتم تشكيل طبقة جديدة من المشترين المحتملين. كل شخص يستهلك منتجات نستله بشكل شبه يومي. الشوكولاتة والحلويات والشاي المثلج والقهوة - بالكاد يمكنك الاستغناء عنها. يستلزم التحضر التطور السريع للمؤسسات وزيادة عدد المنظمات وتسريع إيقاع حياة الناس. لذلك ، يجب أن تذهب إلى الفراش متأخرًا من أجل الحصول على وقت للقيام بكل العمل ، وتناول الإفطار في العمل. والقهوة هي أفضل مساعد.

العوامل السياسية

فيلن يؤثر احتمال حدوث تغيير في تكوين الحكومة على الشركة ، حيث أن صناعة المواد الغذائية ليست ذات أهمية استراتيجية للبلد والتدخل الحكومي يتم تقليله عمليًا إلى الصفر ، باستثناء التأثير غير المباشر من خلال القوانين. شركةنستله تتكيف مع الظروف الحديثة وتستجيب بشكل إيجابي لمعايير الجودة والإنتاج الجديدة.

إن تدفق البضائع المستوردة - نظائرها ليس له تأثير قوي بسبب حقيقة أن الشركة تحتل مكانة رائدة في المبيعات والطلب على مجموعة السلع الخاصة بها. تنظم الحكومات و / أو المؤسسات السياسية الزراعة والتجارة في المنتجات الزراعية.

استنتاج

هناك أمثلة قليلة في التاريخ عندما تمكنت مثل هذه الشركات الكبيرة مثل نستله من الحفاظ على مكانتها الرائدة لعدة عقود ، بغض النظر عن الظروف والتغيرات في السوق العالمية. إن مفتاح نجاح نستله هو المبادئ الأساسية للنشاط الذي اتبعته الشركة منذ إنشائها حتى يومنا هذا.تدين مدونة قواعد السلوك المهني لشركة نستله أي شكل من أشكال الفساد والرشوة. تتطلب مدونة قواعد سلوك الموردين من شركائنا استبعاد مثل هذه السلوكيات. يتلقى الموظفون مهارات خاصة تسمح لهم بتجنب السلوك غير اللائق في المستقبل. تمارس الشركة أعمالها من خلال خلق قيمة لكل من المساهمين والمجتمع ، فقط في هذه الحالة يمكن أن تكون الشركة ناجحة على المدى الطويل.

حددت الإدارة المجالات التي تتوافق فيها مصالح الشركة مع مصالح المجتمع ، واختارت ثلاثة منها يمكن للشركة أن تحقق أهم النتائج التي تعود بالفائدة على مساهمي الشركة والمجتمع. الشركة خبيرة في مجال التغذية ، وتنتج منتجات عالية الجودة وآمنة تجعل حياة الناس أكثر سعادة وصحة ، وتهتم بالمحافظة على الموارد المائية وتنمية المناطق الريفية. تزيد الاستثمارات في هذه المجالات من استدامة الأعمال. كما أنها تخلق قيمة لأولئك الأشخاص الذين يعملون في هذه المجالات: مساعدة الموردين والعملاء على تنمية أعمالهم.

في الوقت نفسه ، لا يُنسى الموظفون وعائلاتهم والمجتمعات التي يعملون فيها - كما يتم دعم وتطوير النشاط الاجتماعي والجمعيات الخيرية هنا. تتحد كل هذه الأفكار في شعار الشركة "جودة المنتج. نوعية الحياة".

في سياق أنشطتها ، تسعى الشركة جاهدة لعدم الإضرار بالبيئة ، وبالتالي إظهار الاهتمام بالأجيال القادمة. هذا هو السبب في أننا منذ أكثر من 140 عامًا ننتج منتجات غذائية عالية الجودة بناءً على المعرفة في مجال التغذية ونمط الحياة الصحي.

تخطط الشركة لتوسيع نطاق منتجاتها من خلال تطوير منتجات وعلامات تجارية جديدة وتحسينها.نستله ستلتزم دائمًا بسياسة متوازنة في تطوير مناطق جديدة وتوسيع الإنتاج. لن يتم التضحية بالالتزامات طويلة الأجل والفرص المحتملة في السعي لتحقيق أرباح قصيرة الأجل. ستكون أولويات الشركة دائمًا إنتاج أفضل المنتجات وأعلى جودة للناس.

بعد تحليل مفصل للبيئة الداخلية والخارجية لشركة نستله ، يمكننا القول بثقة أنه بفضل المراقبة عالية الجودة والتتبع الفعال ليس فقط للوضع الداخلي ولكن أيضًا للوضع الخارجي ، فقد حصلت نستله على مكانة رائدة في سوق المواد الغذائية.

فهرس

1. Meskon M.، Hedouri F.، Albert M. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. / - م: ديلو ، 2010. - 704 ص.

2. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. / - م: Gardarika، 2012. - 528 ص.

3. غولدشتاين ج. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل / - تاغانروغ: دار النشر TRTU ، 2011. 93 ص.

4. فيسنين ف. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. / - م: المالية والإحصاء ، 1996. - 374 ص.

5. جالكوفيتش آر إس ، نابوكوف ف. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. / - م: INFRA-M، 1998. -189 ص.

6. ماكسيمتسوف م ، كوماروف م. الإدارة: كتاب مدرسي. / -M: INFRA-M، 1998. - 351 ص.

7. Braddick W. الإدارة في منظمة. - م: Infra-M، 1997. - 344 ص.