إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

إدارة شؤون الموظفين في حالة الإفلاس

(إدارة شؤون الموظفين لمكافحة الأزمات)

"جوهر الأزمة في المنظمة"

تعمل المنظمة كنظام بنسب متغيرة من النظام والفوضى. درجة كبيرة من الفوضى في الأنظمة الاجتماعية تعني أنها في أزمة ، ودرجة غير مهمة تعني أن النظام يعمل على النحو الأمثل. تتجلى حالة الأزمة في تباينات مختلفة في خصائص النظام (التنظيم بشكل عام ونظام إدارة الموظفين بشكل خاص) ، والتي يمكن اختزالها إلى نوعين: عدم التنسيق بين الأطراف المتعايشة والتفاوت بين الإنتاجية الحقيقية للنظام وإنتاجيته المحتملة.

يمكن وصف التناقضات في أي جانب من جوانب النظام باللغات الكمية والنوعية. يتم التعبير عن الوصف الكمي في مؤشرات مختلفة وهو عبارة عن مجموعة من القيم التي يمكن استخدام ديناميكياتها للحكم على حجم الأزمة ومدتها ومراحلها وما إلى ذلك. الوصف النوعي يعبر عن جوهر الأزمة ويصفها موجود كحقيقة.

سيساعدنا جوهر الأزمة في المنظمة على الكشف عن الجهاز المفاهيمي الحالي لهذه الظاهرة.

حاليًا ، تم تطوير العديد من الأساليب لتحديد مفهوم حالة الأزمة في المنظمة. وهكذا ، فإن بعض المؤلفين يعرّفون الأزمة على أنها انتهاك ، وتغيير نحو الأسوأ في معيار واحد أو أكثر ، وخصائص النظام - شخص ، أو مجموعة من الأشخاص ، أو منظمة ، أو اقتصاد ، أو بيئة ، أو المجتمع ككل ، إلخ. ومع ذلك ، فإن أي ابتكار بهدف تحسين أنشطة المنظمة ككل و / أو الأفراد على وجه الخصوص ، كما تظهر الممارسة ، يزعزع استقرار الوضع إلى حد كبير أو أقل.

يصف مؤلفون حديثون آخرون الأزمة بأنها حالة المنظمة التي لا تستطيع العيش فيها دون الخضوع لبعض التغييرات الداخلية. من الواضح أن كل منظمة تمر بهذه الحالة ، وتنتقل من مرحلة التكوين إلى مرحلة النمو ، ومن مرحلة الاستقرار إلى مرحلة التراجع ، وما إلى ذلك. لا يأخذ مقياس هذا التعريف في الاعتبار الأزمات الصغيرة التي تصاحب أي نشاط لمنظمة ما في اقتصاد السوق.

وجود تهديدات لتنفيذ أهم أهداف المنظمة ؛

¦ ضيق الوقت لاتخاذ قرارات لحل الأزمة.

الضغط من الآخرين على صناع القرار.

على أي حال ، يتسم وضع الأزمة بثلاث خصائص مهمة يمكن وصفها بأنها قوة الأزمة وحجمها ومدتها (SMD) (الشكل 1).

1. القوة: كلما زاد الانحراف السلبي عن الحالة الطبيعية للنظام ، كانت أقوى ، على سبيل المثال ، أزمة شخصية ، جماعية (جماعية) ، اجتماعية.

2. النطاق: الجزء الأكبر من النظام يتأثر بالأزمة أو يغطيه ، كلما اتسع انتشارها ، "انتشار".

3. المدة: كلما طالت فترة أزمة النظام ، زادت خطورة عواقبه السلبية.

كنسيس (يوناني) - قرار ، تغيير حاد ، حالة انتقالية صعبة لأي عملية مؤسسة اجتماعية. الأزمة في أكثر أشكالها عمومية هي انتهاك لتوازن النظام وفي نفس الوقت انتقال إلى توازنه الجديد. هذا شكل "حاد" من الحركة - من خلال التفكك والصراع - إلى دولة مختلفة.

يتطلب تفسير المصطلح اليوناني والتفسيرات المذكورة أعلاه ، في رأينا ، الفصل بين مفاهيم "حالة الأزمة" و "حالة الأزمة" و "الأزمة" الفعلية.

حالة الأزمة في منظمة ما هي أي انحراف عن النمط المعتاد لعمل النظام أو عنصره الفردي ، مما يتسبب في ردود فعل مرهقة للموظفين وتتميز بالحاجة إلى اتخاذ قرارات غير قياسية ، وتعبئة الإمكانات المهنية والشخصية ولديها كلا من عواقب إيجابية.

حالة الأزمة في المنظمة هي ظاهرة تتميز بعلامات عدم رجوع العمليات الفردية الناتجة عن حالة الأزمة ، مما يتطلب تدخلاً أكبر من أجل منع تدهورها إلى أزمة.

على وجه الخصوص ، يُنظر إلى الأزمة في الاقتصاد الروسي تقليديًا على أنها حالة ما قبل الإفلاس وإنتاج غير مربح وإفلاس المنظمة. بناءً على هذا النهج ، يتم تمييز أربعة أشكال من الأزمات: انخفاض الربحية وحجم الأرباح ، والإنتاج غير المربح ، ونضوب أو نقص الأموال الاحتياطية ، والإفلاس.

وهكذا نستخدم فهم الأزمة بكل مظاهرها. إن تصنيف أزمة المنظمة كنظام وفقًا لدرجة التغيرات التي حدثت يسمح لنا بتوسيع حدود تصور الأزمة من خلال العلم والممارسة الإدارية. قدم في الجدول. 1 سمة من سمات وحدات التصنيف ، بطبيعة الحال ، تحتاج إلى تحسين. ومع ذلك ، فإن هذا التصنيف يجعل من الممكن استخدام نهج منظم لإدارة مكافحة الأزمات بشكل عام وإدارة شؤون الموظفين لمكافحة الأزمات بشكل خاص ، حيث تتطلب كل مرحلة من مراحل تطور الأزمة في المنظمة استخدام أساليب وآليات الإدارة المناسبة .

تغيرت الأزمة في مظاهرها المختلفة ظروف المنظمة بشكل كبير. وبالتالي ، فإن نظام إدارة مكافحة الأزمات يختلف إلى حد كبير عن الإدارة التقليدية (كإدارة في ظروف مستقرة). يتم إعطاء خاصية مقارنة معممة للإدارة التقليدية ومكافحة الأزمات في الجدول. 2.

إن إنشاء نظام إدارة لمكافحة الأزمات له هدفان رئيسيان:

¦ منع وتقليل مخاطر حدوث أزمة في المنظمة ؛

¦ الحد من الآثار السلبية للأزمة وإمكانية تصفيتها بسرعة (الشكل 2).

يتطلب تحقيق هذه الأهداف جمع المعلومات ومعالجتها وتحليلها بشكل مستمر ، والتي على أساسها يتم تطوير وتنفيذ تدابير مكافحة الأزمة.

بشكل عام ، كما يلاحظ إي إم كوروتكو بحق ، يجب أن تكون أي إدارة مضادة للأزمة إلى حد معين ، وحتى أكثر من ذلك ، يجب أن تصبح ضد الأزمة مع دخول المنظمة فترة تطور الأزمة. إن تجاهل هذا الحكم له عواقب سلبية كبيرة ، حيث يساهم أخذها في الاعتبار في التغلب على الأزمة بطريقة غير مؤلمة و "مخملية".

يمكن أن تكون عوامل ظهور الأزمات في المنظمة مختلفة. في الوقت نفسه ، "... من المهم جدًا رؤية أعراض تطور الأزمة من أجل التمكن من إطلاق برامج إدارة مكافحة الأزمات في الوقت المناسب" [1].

تتجلى أعراض الأزمة في كل من المؤشرات واتجاهاتها. وبالتالي ، فإن تحليل مؤشرات إنتاجية رأس المال ، والإنتاجية ، والكفاءة ، وإمدادات الطاقة ، والوضع المالي ، ودوران الموظفين ، وانضباط العمل ، والرضا الوظيفي ، ومستوى الصراع ، وما إلى ذلك يمكن أن يميز موقف المنظمة فيما يتعلق ببداية أزمة

لا تعكس الأعراض دائمًا أسباب الأزمة. غالبًا ما تكمن الأسباب أعمق من المظهر الخارجي لعلامات الأزمة. ومع ذلك ، فإن الأعراض تسمح لك بتحديد الأسباب. يجب تقييم الأزمة ليس فقط من خلال أعراضها ، ولكن أيضًا من خلال أسبابها وعواملها الحقيقية.

سبب أزمة الأحداث أو الظواهر التي من أجلها هناك عوامل الأزمة.

عامل الأزمة هو حدث أو حالة ثابتة أو اتجاه راسخ يشير إلى بداية الأزمة.

في المنظمة ، يمكن أن تكون عوامل أزمة الموظفين هي انخفاض إنتاجية العمل ، وانتهاك انضباط العمل ، وارتفاع معدل دوران الموظفين. قد يكون السبب هو أوجه القصور في نظام التحفيز ، والافتقار إلى الحماية الاجتماعية ، وانخفاض مستوى تأهيل العمال. أعراض الأزمة - ظهور أولى بوادر الاتجاهات السلبية في ديناميكيات مؤشرات إنتاجية العمل ، والصراعات ، وتدهور المناخ الأخلاقي والنفسي ، إلخ.

الأزمة هي ظاهرة موضوعية في النظام الاجتماعي والاقتصادي ، يعتمد عملها وتطورها على النشاط البشري الخاضع للرقابة. يتم التعبير عن الرغبة في إدارتها بشكل فعال في الرغبة في تقليل نسبة العمليات غير المدارة. في كثير من الحالات ، تكون الطبيعة البشرية للأزمة في منظمة هي سببها ومصدرها.

كل نشاط بشري يقوم على إرضاء مصالحه التي تتغير بشكل متفاوت وغير متناسب. المصالح في تناقض مستمر حتى بالنسبة للفرد ، وحتى بالنسبة للفئات الاجتماعية. هذا هو أساس كل أزمات النظام الاجتماعي والاقتصادي. مع تطور النظام الاجتماعي والاقتصادي ، هناك زيادة في دور العامل البشري في تطويره لمواجهة الأزمة ، وهو ما يعني ليس استبعاد الأزمة ، وليس محاربتها ، ولكن البصيرة والثقة ، والوقت المناسب ، و ، إن أمكن ، دقة غير مؤلمة. لذلك ، في عملية التغلب على الأزمة في المنظمة ، فإن العمل مع الموظفين مهم بشكل خاص.

من وجهة نظر العامل البشري ، تتميز حالة الأزمة بظهور مشكلتين على الأقل. أولاً ، هذا عدم تطابق بين الأدوات المهنية التي يمتلكها موظفو المنظمة والأدوات المطلوبة للوضع الجديد.

ثانيًا ، هو عدم ملاءمة طرق (قواعد وقواعد) الحياة داخل المنظمة للظروف الجديدة. وبالتالي ، من وجهة نظر المكون البشري ، يتطلب حل حالة الأزمة تغييرًا في نوع النشاط المهني ، فضلاً عن ثقافة الإدارة (الشكل 3).

المنظمات تتطور من خلال الأزمات. ينظر المؤلفان T. Yu Bazarov و B. L. Eremin في أنواع الأزمات التي تنشأ في مراحل مختلفة من تطور دورة حياة المنظمة

إن الانتقال من مرحلة تكوين المنظمة إلى نموها المكثف ، كقاعدة عامة ، يرافقه حالة أزمة - أزمة نمو.

تتميز مرحلة التكوين ، من ناحية ، بوجود مطورين متخصصين ("مبتكرين" ، "مبتكرين") في منظمة مستعدين للتركيز على احتياجات السوق ، وإنشاء منتج جديد وتقديمه ، ومن ناحية أخرى ، من خلال العلاقات الوثيقة والوثيقة والأسرية تقريبًا بين الموظفين.

ومع ذلك ، من أجل الأداء الفعال للمؤسسة في مرحلة النمو المكثف ، يجب استبدال "المبدعين" (أو بالإضافة إليهم) بـ "البائعين" ، والتجار ، أي المتخصصين القادرين على ضمان الترويج للسلع في السوق. الظروف الطبيعية لوجود "البائعين" وتطورهم المهني هي المنافسة المستمرة مع بعضهم البعض.

ينتظر الوضع المتأزم التالي منظمة تنتقل من مرحلة النمو المكثف إلى مرحلة الاستقرار - أزمة النضج. في هذه المرحلة ، هناك حاجة إلى متخصصين قادرين على إنشاء تقنيات فعالة ، وإصلاح أكثر الحلول نجاحًا التي تم اكتشافها أثناء النمو المكثف للمؤسسة. وهذا يعني أنه ينبغي استبدال "البائعين" (أو استكمالهم) بـ "التقنيين" ، الذين تكون بيئة عملهم هي التسلسل الهرمي الصارم والتبعية واليقين.

الأزمة القادمة تنتظر المنظمة أثناء الانتقال من مرحلة الاستقرار إلى مرحلة الانحدار - الأزمة نفسها. من أجل البقاء في حالة ركود ، تحتاج المنظمة إلى أشخاص مميزين للغاية يمكنهم الجمع بين مهارات المطورين والباعة والتقنيين. في ظل هذه الظروف ، سيحتاج الموظفون إلى أسلوب خاص جدًا للعلاقة - أسلوب موجه نحو القائد. هنا ، تكتسب الكاريزما (القوة المبنية على قوة الصفات أو الخصائص الشخصية) للقائد أهمية خاصة. في الوقت نفسه ، اعتمادًا على تفاصيل المنظمة ، يمكن أن تكون هذه هي شخصية القائد أو المحترف الفائق أو المتصل.

وبالتالي ، يصبح من الواضح أن كل حالة أزمة مصحوبة بظواهر سلبية في نظام إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة.

لا تقتصر إدارة موظفي مكافحة الأزمات على التنظيم الرسمي للعمل مع الأفراد (التخطيط ، والاختيار ، والاختيار ، والتنسيب ، والتقييم ، والتحفيز ، والتطوير ، وما إلى ذلك) ، بل تشمل أيضًا مجموعة من العوامل الاجتماعية والنفسية والأخلاقية ، وأسلوب إدارة ديمقراطي ، موقف العناية باحتياجات الشخص ، مع مراعاة خصائصه الفردية ، إلخ.

يشتمل نظام إدارة شؤون الموظفين في مواجهة الأزمات على ستة عناصر رئيسية: موضوع الإدارة ، وموضوع الإدارة ، ومفهوم إدارة شؤون الموظفين في مواجهة الأزمات ، واستراتيجية وسياسة العاملين في مواجهة الأزمات ، والنظام الفرعي الوظيفي وأساليب العمل مع الأفراد في طريقة إدارة الأزمات.

ظاهرة الأزمات في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، تؤثر بطريقة أو بأخرى على الأنشطة المهنية للموظفين ، وتسبب أزمة في موظفي المنظمة - وهو مفهوم يتطلب دراسة منفصلة. تتيح لك معرفة أسباب وعواقب أزمة الموظفين إمكانية إدارة الموقف وتقليل مستوى الأزمة في المنظمة.

المؤلفات

1. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / إد. إي إم كوروتكوفا. - م: INFRA-M ، 2001.

2. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / إد. T. Yu. Bazarova، B. L. Eremina. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 2002.

3. Ayvazyan 3. S ، Kirichenko VV إدارة مكافحة الأزمات: اتخاذ القرار على حافة الهاوية ، http://crisis.tip.nu.

4. Gorelov N. A. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي للجامعات. - SPb. ، 2000.

5. Komarov E. I. ، Komarov A. A. مديرو الأزمات ومكافحة الأزمات // إدارة شؤون الموظفين ، 1999. - رقم 2.

وثائق مماثلة

أنواع الأزمات في المنظمة (اجتماعية ، مالية ، تكنولوجية). تحليل طرق تحديد حالة ما قبل الأزمة أو الأزمة في المؤسسة. التنبؤ بالأزمات باستخدام نماذج متعددة العوامل. تحليل حالة المنظمة.

ورقة المصطلح ، تمت إضافتها في 01/17/2015


التعريفات الأكثر تميزًا وانتشارًا لمفهوم "الأزمة" فيما يتعلق بمنظمة معينة وطبيعتها وخصائصها. الأزمات في مراحل مختلفة من دورة حياة المنظمة. تصنيف أسباب الأزمة إلى خارجية وداخلية.

الاختبار ، تمت الإضافة في 07/2016


الخصائص العامة لشركة "أريكوم" ذات المسؤولية المحدودة. تحليل الوضع المالي للمنشأة. أسباب الأزمة واتجاهات تطورها في المنظمة. المنافسون الحقيقيون والمحتملون. مشروع الإجراءات لإخراج المنظمة من حالة الأزمة المزعومة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/26/2013


النظر في العلامات وأسباب حالة الأزمة في المؤسسة ؛ أسس إستراتيجية وتكتيكات خروج الشركة من الأزمة. دراسة مصادر الانتعاش المالي وتطوير المنظمة ؛ آلية التطوير الذاتي. خصائص برنامج إعادة الهيكلة.

الاختبار ، تمت إضافة 03/15/2014


نشوء الأزمة وخصائصها. محتوى وتكنولوجيا تخطيط أنشطة المؤسسة في حالة الأزمات وحالة ما قبل الأزمة. تحليل الوضع المالي وتقييم الإمكانات الاقتصادية لمنظمة Prodex-Vostok LLP.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/22/2014


جوهر نظام إدارة المنظمة ؛ أنواع الهياكل التنظيمية. ملامح وأسباب الأزمة في المنشأة. الأسس المنهجية لتعافي المنظمة من الأزمة وطرق تحسين الإدارة في الظروف الحديثة لاقتصاد السوق.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/01/2012


التناقضات والصراعات كرفاق ثابتين للتفاعل التجاري. تحفيز الأفراد في حالة الأزمات. أهداف وغايات الندوة التدريبية حول تنمية مهارات إدارة الصراع. بناء الفريق هو حدث بناء الفريق.

عرض تقديمي ، تمت إضافة 10/19/2013


دراسة ظواهر الأزمات في تطوير منظمة وتطوير ، على أساس المعرفة المكتسبة ، طرق إخراجها من حالة الأزمة. خصائص ملامح التطور الدوري للمنظمات. تشخيصات الأزمة جوهر إدارة الأزمات.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/10/2010


التنظيم كنظام. القوانين الأساسية للتنظيم العقلاني. مفاهيم عامة عن التبعيات وقوانين وأنظمة المنظمة. معلمات الاتصال ، تمتد إلى الجزء الرئيسي من العلاقات التنظيمية للناس. تحقيق أهداف الشركة.

الملخص ، تمت الإضافة 09/23/2013


جوهر مفهوم "الإدارة" ومبادئها ووظائفها. مفهوم المنظمة وبيئتها الداخلية والخارجية. الهيكل التنظيمي: جوهر ، أنواع ، صورة المنظمة. سلوك الناس في المنظمة. هيكل الإدارة والعوامل المؤثرة فيه.

الأزمة هي تفاقم شديد للعلاقات داخل الإنتاج والعلاقات الاجتماعية والاقتصادية ، وكذلك علاقة المنظمة بالبيئة الاقتصادية الخارجية ، ونتيجة لذلك يتزايد خطر الإفلاس وحتى تصفيتها.

تتميز الأزمة بسمتين:

1) الطرق المعاكسة للخروج منه: تصفية المنظمة ، أو النجاح في التغلب على مشاكل الأزمات ،

2) مدة مختلفة.

تصنيف الأزمة:

1) استراتيجية تطوير المنظمة: أ) أزمة الابتكار ؛ ب) أزمة العلامة التجارية

2) مرحلة دورة حياة المنظمة: أ) أزمة المؤسسة ؛ ب) أزمة النمو.

ج) أزمة النضج

3) أصولالأحكام: أ) موضوعية ؛ ب) ذاتي. ج) طبيعي

د) مصطنع من قبل المنافسين

4) التأثير على اقتصاد المنظمة: أ) مؤلمة. ب) التساهل

ج) كارثي

5) المدة الزمنية: أ) قصير المدى. ب) المتوسط. ج) على المدى الطويل

6) فرصة للتغلب عليها: أ) يمكن التغلب عليها ؛ ب) لا يقاوم

7) حدوث منتظم: أ) دوري ؛ ب) غير منتظم

الأزمة تعني نقص الأموال اللازمة للحفاظ على الاحتياجات الاقتصادية والمالية الحالية.

الصيغة الاقتصادية للأزمة: العاصمة<ТХП+ТФП

DC - أموال المنظمة

ТХП - الحاجة الاقتصادية الحالية لرأس المال العامل ، تساوي مجموع تكاليف الإنتاج وغير الإنتاج مطروحًا منه رصيد المخزونات.

TFP - الحاجة المالية الحالية لرأس المال العامل ، تساوي مبلغ المدفوعات القادمة لعودة القروض والاقتراضات ، وكذلك الغرامات والبنسات.

مراحل تطور عملية الأزمة في المنظمة:

1) أزمة محتملة: لا توجد اعراض حقيقية فهذه ازمة استراتيجية المنظمة. إن مصادر الأزمة هي قرارات إدارية غير صحيحة في مجال الأعمال الأساسية للمؤسسة ، وفي اختيار الأطراف المقابلة ، وتحديد عوامل النجاح الرئيسية. مؤشر الأزمة - تحليل ديناميكيات التدفق النقدي الحر للمؤسسة.

2) أزمة خفية: التدفق النقدي الحر آخذ في الانخفاض. هذه أزمة هيكلية. ضروري استخدام طرق للتنبؤ باحتمالية الإفلاس.

3) أزمة حادة يمكن التغلب عليها- هذه أزمة ربحية تؤدي إلى عدم ربحية المنظمة. يحدث إعادة تقييم الأصول الثابتة ، بيع الأصول الزائدة غير المتداولة.

4) أزمة حادة لا يمكن التغلب عليهاوالتي عادة ما تنتهي بإفلاس وتصفية المنظمة. هذه أزمة سيولة ، أي نقص حاد في الأموال. الوقت هو العامل الحاسم. كلما تم قبولهم مبكرا تدابير مكافحة الأزمةكلما زادت احتمالية التغلب على الأزمة.

أسباب وأعراض وعوامل الأزمات في المنظمة

أسباب الأزمة هي الأحداث التي تسبب الأزمات وتنتج عن التأثير السلبي لعوامل خارجية وداخلية. العوامل الخارجية (30٪):

1) التكنولوجية: أ) حالة التقدم التكنولوجي في الصناعة ؛ ب) مرحلة الجهاز الهضمي.

ج) الابتكار التكنولوجي. د) إهلاك الأصول الثابتة في المجتمع.

2) سياسي: أ) التشريع ؛ ب) تنظيم الدولة لعلاقات السوق

ج) مستوى الفساد. د) الوضع السياسي في البلاد. هـ) السياسة الوطنية.

3) الاجتماعية والاقتصاديةأ- معدل النمو الاقتصادي. ب) السياسة النقدية.

ج) السياسة الضريبية. د) سياسة الاستثمار.

ه) معدلات التضخم. و) تنظيم العملة.

ز) مستوى الدخل والاستهلاك للسكان ؛ ح) تنظيم توظيف السكان.

4) عوامل السوق: أ) تطوير المنافسة ؛ ب) قدرة وديناميكيات وتيرة تطور السوق الوطنية. ج) مراحل تطور الدورة الاقتصادية

د) النشاط التجاري للسوق. هـ) القدرة التنافسية للسلع المحلية

العوامل الداخلية تعتمد على أنشطة المنظمة وتسبب 60٪ من الأزمات:

1) إداري- ناتجة عن عدم احتراف مديري المنظمة ، ونقص المرونة في الإدارة ، وسياسة الموظفين غير الفعالة ، والجهل بتقنيات الإدارة الحديثة.

2) إنتاج- المرتبطة باستخدام الأصول الثابتة المتقادمة أو البالية في الإنتاج ، وانخفاض إنتاجية العمالة ، وارتفاع استهلاك الطاقة مع رداءة نوعية الكهرباء ، وازدحام الأصول مع المرافق غير الإنتاجية ، والقدرة التنافسية المنخفضة للمنتجات المصنعة ، وما إلى ذلك.

3) الأمور المالية- تتميز بالإدارة المالية غير الفعالة ، وهيكل رأس المال غير العقلاني ، ومستوى عالٍ من المخاطر المالية التشغيلية ، وعدم التوازن بين الذمم المدينة والدائنة ، وعدم التناسب بين أحجام الاستثمار والدخل عليها ، إلخ.

الأعراض الرئيسية لتطور حالة الأزمة:

عدم التناسب بين أحجام الإنتاج ومبيعات المنتجات ،

انخفاض الدخل من الأنشطة الأساسية ،

النمو في إجمالي الذمم المدينة والدائنة المتأخرة ،

انخفاض السيولة والملاءة ،

حصة عالية من الأموال المقترضة في هيكل رأس المال ،

النقص المزمن في رأس المال العامل الخاص بها ،

وجود مخزون فائض وغير سائل من عناصر المخزون ، إلخ.

حدود دخول المنظمة إلى منطقة الأزمة على المدى القصير هي نقطة التعادل للمنتجات.

نسبة خطورة الالتزامات المتأخرة: Ktpo = Zpo / Zb

Zpo - مقدار الالتزامات المتأخرة على المنظمة

Zb - الحد الأدنى لتكلفة الالتزامات المتأخرة

إذا كان Ktpo أكبر من 1 ، فيمكن الشروع في إجراءات الإفلاس.

36. جوهر وأنواع إفلاس المنظمة

الإعسار (الإفلاس) هو عدم قدرة المدين على تلبية مطالبات الدائنين للالتزامات المالية و / أو الوفاء بالالتزام بسداد المدفوعات الإلزامية ، المعترف بها من قبل محكمة التحكيم.

الإفلاس له هدفان رئيسيان.:

1) سداد جميع أنواع ديون المنظمة ،

2) المحافظة على النشاط التجاري.

أنواع الإفلاس:

1) فعلي (حقيقي)يعني إفلاس المنظمةالناشئة عن الخسارة الحقيقية لرأس المال ،

2) تقني (مؤقت)يحدث عندما زيادة أصول المنظمة على الدين الحاليويرتبط بالتأخير في سداد التزامات الديون ،

3) متعمدينشأ نتيجة لذلك تستخدم من قبل الإدارةأو أصحابها أموال المنظمة لغرض الإثراء الشخصي والإضرار بأنشطة كيان اقتصادي؛ ومن بعد. يتم إنشاء حالة إفلاس المنظمة عن قصد.

4) خياليتتميز بامتياز متعمد انخفاض في مستوى رسملة المنظمة من أجل الحصول عليها في الملكية بأسعار منخفضةأو تضليل الدائنينللحصول منهم على تأجيل أو دفع أقساط على الالتزامات.

في سياق الأزمة الداخلية ، تكتسب إدارة المؤسسة عددًا من الميزات مقارنة بالحالة العادية والتشغيل المستقر للشركة. سمات وأنواع الأزمات في المؤسسة تعتبر أزمة المشروع نقطة تحول في تسلسل عمليات الأحداث والإجراءات. نموذجي لحالة الأزمات هناك خياران للخروج منها: إما تصفية المؤسسة كشكل متطرف أو تجاوز ناجح للأزمة. يمكن للأزمة أن تتجلى بشكل غير متوقع على الإطلاق خلال تطور متناغم ...

شارك العمل على الشبكات الاجتماعية

إذا كان هذا العمل لا يناسبك ، فهناك قائمة بالأعمال المماثلة في أسفل الصفحة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

الأعمال الأخرى ذات الصلة التي قد تهمك
19371.		الأزمة الاقتصادية في المؤسسة. تشخيص الأزمات في المنظمة	36.39 كيلو بايت
	تغييرات غير مواتية في أنشطة الدولة والهياكل الحكومية: زيادة معدلات الضرائب وإدخال ضرائب جديدة ؛ تغيير غير موات في سعر صرف الروبل ؛ الرسوم الجمركية ؛
10770.		جوهر وأهداف تنظيم الإنتاج	10.19 كيلو بايت
	يجب أن يتكيف تنظيم الإنتاج باستمرار مع الظروف الاقتصادية المتغيرة ، وأن يركز على خفض تكاليف الإنتاج وتحسين جودة المنتجات. يتم ضمان تحقيق هذا الهدف من خلال تنفيذ أهداف المستوى الأدنى ، والتي تشمل: زيادة مستوى تنظيم الإنتاج ؛ تحسين الإنتاج والقاعدة التقنية للمؤسسة ؛ تقليل مدة دورة الإنتاج ؛ تحسين استخدام الأصول الثابتة والقدرات الإنتاجية ؛ ترقية وظيفية...
6646.		موضوع علم الأحياء. الجوهر والخصائص ومستويات تنظيم الأحياء	46.92 كيلو بايت
	نتيجة لذلك ، في الوقت الحاضر ، تشارك الأقسام التالية في دراسة المجموعات المنهجية: علم الفيروسات - علم الفيروسات ؛ علم الأحياء الدقيقة هو العلم المعني بدراسة الكائنات الحية الدقيقة ؛ علم الفطريات هو علم الفطريات. علم النبات أو علم النبات علم النباتات ؛ علم الحيوان هو علم الحيوانات. الأنثروبولوجيا هي علم الإنسان. دراسة مختلف جوانب حياة الكائنات الحية. في علم الحيوان وعلم الأحياء الدقيقة وعلم النبات ، تبرز العلوم التي تدرس جوانب معينة من حياة هذه الكائنات الحية. علم اللاهوت النظامي هو دراسة علم اللاهوت النظامي و ...
9770.		تاريخ أزمات العالم	75.79 كيلو بايت
	تصاحب الأزمات تاريخ المجتمع البشري بأكمله. في البداية ، تجلت على أنها أزمات نقص إنتاج المنتجات الزراعية ، منذ منتصف القرن التاسع عشر - كاختلال بين الإنتاج الصناعي والطلب الفعال.
5107.		الاحتمالات الرسمية للأزمات الاقتصادية	24.06 كيلو بايت
	التصنيع الجديد يعني الارتقاء وخلق وظائف جديدة في التجمعات وسلاسل التوريد مع وجود طلب قوي على الابتكار. معيار فعاليتها هو زيادة إنتاجية ليس فقط المعيشة ...
9724.		طرق التغلب على الأزمات العائلية	98.35 كيلو بايت
	مفهوم الأزمات الأسرية والأسرية. تعتبر دراسة عملية تكوين الأسرة وتنميتها ودورها في حياة المجتمع وكل فرد على حدة مهمة للمعلمين وعلماء النفس في نظام التعليم. بعد كل شيء ، فإن الهدف الرئيسي لنشاطهم المهني هو توفير الظروف اللازمة للتنمية الشخصية للطلاب ، ونجاح أنشطتهم التعليمية وزيادة فعالية التفاعل التربوي في العملية التعليمية ، والتي تعتمد إلى حد كبير على الأسرة التي يخضع لها الأطفال. التنشئة الاجتماعية الأولية ...
16793.		عامل التضخم في بدء الأزمات الاقتصادية	20.11 كيلو بايت
	لفهم ماهية التضخم ، عليك محاولة تعريفه. يعترض منظرو المدرسة النمساوية على تعريف التضخم على أنه زيادة عامة في مؤشر أسعار المستهلك (CPI) أو عامل انكماش الناتج المحلي الإجمالي لأن هذا التفسير يحجب التغيرات النسبية في هيكل الاقتصاد الناجم عن نمو المعروض النقدي. ومع ذلك ، فإن ما لم يذكره هو أن النمو في عرض النقود الذي تم ضخه في البداية في سوق الائتمان هو الذي أدى أيضًا إلى زيادة أسعار السلع الرأسمالية مقارنة بأسعار السلع الاستهلاكية. للأسف ، تجدر الإشارة إلى أن الرقم القياسي لأسعار المستهلكين في ...
16663.		تحليل تأثير الأزمات على النظام المالي العالمي	49.37 كيلو بايت
	وتجدر الإشارة إلى أنه إذا أراد المستثمر الحصول على نفس العائد الذي استخدمه عند إنشاء محفظة بناءً على عينة التدريب ، فيجب عليه إنشاء محفظة من الأسهم الأمريكية والاحتفاظ بها لمدة 6 أشهر. عند تجميع محفظة لمدة 12 شهرًا في الولايات المتحدة ، سيحصل المستثمر على عائد أقل 9283. نتائج عينة التحكم روسيا الولايات المتحدة الأمريكية قبل الأزمة عينة التدريب مخاطر الفترة العودة اليومية مخاطر الفترة العائد اليومي العائد السنوي 12 شهرًا. 00021003 1200 12 شهرًا
16326.		ويبحث التقرير في تأثير أزمتي عام 1998.	13.09 كيلو بايت
	زميل باحث رئيسي ، معهد الدراسات الشرقية ، الأكاديمية الروسية للعلوم ، القطاع الزراعي في موسكو بين أزمتين: 1998-2009. حول ديناميكيات القطاع الزراعي في روسيا ، وتجلية هذه الأزمات على خلفية دورة كبيرة من H. على سبيل المثال ، في روسيا ، خلال فترة الانتعاش ، تراكم فائض في الميزانية ، مما شكل صندوق الاحتياطي ، والذي تم من خلاله تمويل عجز الميزانية خلال أزمة 2008-2009.
12734.		صعود الدولة والقانون	29.66 كيلو بايت
	تفكك النظام القبلي وتشكيل دولة مالكة للرقيق وقانون. المراحل الرئيسية في تطور الدولة المالكة للعبيد والقانون. في هذه الحقب ، لم يكن هناك دولة وقانون ؛ ويقدر تاريخهم بآلاف قليلة فقط ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بتشكيل المجتمع الطبقي وتطوره.

المنظمة هي رابط هيكلي منفصل نسبيًا في النظام الاقتصادي العام. معايير هذه العزلة هي الاستقلال الاقتصادي ، والنزاهة التنظيمية (وجود بيئة داخلية وخارجية) ، ووجود هياكل معلومات متخصصة ، وإمكانية تسليط الضوء على النتيجة الإجمالية لعمل المنظمة.

يمكن اعتبار شركة فردية أو مؤسسة أو شركة مساهمة أو بنك أو شركة (تأمين ، سياحة ، إلخ) ، بالإضافة إلى الوحدات الهيكلية لنظام الإدارة العامة ، كمنظمة.

يمكن تمثيل مراحل نشوء الأزمة بالسلسلة التالية: الأسباب - الأعراض - العوامل.

سبب الأزمة هو الأحداث أو الظواهر التي تسبب الأعراض ثم عوامل الأزمة.

إن أحد أعراض الأزمة هو مجرد ظهور خارجي لبداية "مرض" منظمة ما ، لكن أسباب حدوثه تؤدي إلى "المرض" نفسه - الأزمة.

عامل الأزمة - حدث أو حالة ثابتة لشيء ما ، أو اتجاه ثابت ، يشير إلى بداية أزمة.

على سبيل المثال ، في منظمة ما ، قد تكون الأسباب هي سوء التقدير المالي والاقتصادي ، والحالة العامة للاقتصاد ، وتأهيل الموظفين المنخفض ، وأوجه القصور في نظام التحفيز. تتمثل أعراض الأزمة في ظهور أولى بوادر الاتجاهات السلبية ، واستقرار هذه الاتجاهات ، والصراعات التجارية ، ونمو المشكلات المالية ، وغيرها. عندئذٍ ستكون عوامل الأزمة هي انخفاض جودة المنتج ، وانتهاك الانضباط التكنولوجي ، والنمو ، وديون كبيرة على القروض ، وما إلى ذلك.

من وجهة نظر التأثير على المنظمة ، يمكن تصنيف أسباب الأزمة إلى خارجية وداخلية. الخارجية تحدد تأثير البيئة التي توجد فيها المنظمة ، ويعتمد حدوث الأسباب الداخلية على الوضع في المنظمة نفسها. يتم تحديد الأسباب الخارجية من خلال حالة الاقتصاد وأنشطة الدولة وحالة الصناعة التي تنتمي إليها المنظمة المعنية ، فضلاً عن تأثير العناصر. قد تكون الأسباب الداخلية للأزمة هي التفاوتات والاختلالات بين حجم الإنتاج وحجم المنتجات المباعة ، والدخل وأحجام القروض قصيرة الأجل ، ونوعية المنتجات وسعرها في السوق ، وسعر المنتجات ، و تكاليف إنتاجهم ، إلخ.

الأزمة التنظيمية: أنواعها ومراحلها وعواقبها

الأزمة هي تفاقم شديد للعلاقات داخل الإنتاج والعلاقات الاجتماعية والاقتصادية ، وكذلك علاقات المنظمة مع البيئة الاقتصادية الخارجية.

يمكن أن تنشأ حالات الأزمات في أي مرحلة من مراحل نشاط المنظمة ، سواء خلال فترة التكوين والتطوير ، أو خلال فترة استقرار الإنتاج وتوسيعه ، وأخيراً في بداية الركود.

لا يعرف اقتصاد السوق العالمي أمثلة لمنظمات لم تتأثر بأوضاع الأزمات بطريقة أو بأخرى.

فيما يتعلق بالمنظمة ، يمكن تصنيف الأزمات على النحو التالي:

تكنولوجي (إنتاج) - في حالة عدم سماح المعدات والتقنيات القديمة بإنتاج منتجات تنافسية عالية الجودة ، مما يؤدي بالمنظمة إلى خسائر مالية ؛

الاجتماعية (الإدارة الاجتماعية) - تنشأ نتيجة النزاعات بين الموظفين أو مجموعاتهم ، بما في ذلك بين الموظفين والإدارة ، وكذلك نتيجة النزاعات الإدارية في جهاز الإدارة ، إلخ. تؤدي هذه الصراعات إلى اتخاذ قرارات غير فعالة وإلى ضياع الوقت في الإنتاج نفسه ؛

المالية - تنشأ نتيجة الاستخدام غير الرشيد لحقوق الملكية القيمة المالية- رأس مال المؤسسة ، بما في ذلك رأس المال المساهم (المدفوع) والأرباح المحتجزة والأموال المقترضة ، والاستخدام غير الفعال للأرباح المتلقاة ، مما يؤدي مرة أخرى إلى مشاكل مالية للمنظمة.

تنظيمي - ينشأ نتيجة النقص في هيكل إدارة الإنتاج وهيكل جهاز الإدارة في المنظمة ، والتوزيع غير الفعال للواجبات والحقوق والصلاحيات والمسؤوليات بين مستويات الإدارة وأقسام الجهاز وداخليًا بين فناني الأداء ؛

معلوماتية - هي نتيجة لموقف لا تعكس فيه المعلومات الواردة التغييرات التي تحدث في السوق ، ولا تعكس بدقة كافية الوضع في المنظمة نفسها. كل هذا يتسبب في ظهور وزيادة أنواع الخسائر المختلفة ؛

أزمة التفاعل - بين أصحاب المنظمة أو مع السلطات ، التناقضات في مصالحهم ، والتي لا تسمح بسياسة فعالة ونتيجة لذلك تتسبب في خسائر كبيرة للمنظمة.

في نهاية المطاف ، ترتبط هذه الأزمات ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض ، وكقاعدة عامة ، تؤثر على الشؤون المالية للمنظمة.

ضع في اعتبارك مراحل التطور المحتمل والتغلب على الأزمات في المنظمة:

المرحلة الأولى - الركود (انخفاض في المؤشرات التي تميز نتائج النشاط المالي والاقتصادي) بسبب عوامل السوق الخارجية.

المرحلة الثانية - مزيد من التدهور في الأداء تحت تأثير الأسباب الداخلية في المنظمة (دون تدهور الظروف الخارجية في السوق).

المرحلة الثالثة - الاكتئاب - تكيف المنظمة مع ظروف العمل الجديدة عند مستوى دخل أقل (رهنا باعتماد تدابير ذات أولوية لمكافحة الأزمة).

المرحلة الرابعة - إعادة التوازن المالي ، إحياء الإنتاج - إعادة الإنتاج ومبيعات المنتجات إلى مستوى ما قبل الأزمة.

المرحلة الخامسة - نمو الإنتاج ، وتسريع التنمية الاقتصادية للمنظمة ، وزيادة المبيعات والمبيعات على المدى القصير.

المرحلة السادسة - الحفاظ على مستوى اقتصادي جديد لتنمية المؤسسة ، واستدامتها على المدى الطويل ، وخلق الظروف للتمويل الذاتي.

قد تكون نتائج بداية الأزمة مختلفة.

يمكن للإدارة المنظمة بشكل صحيح إضعاف تأثير الأزمة واستعادة قابلية المنظمة للبقاء من أجل الحفاظ عليها. قد يتم تحديث المنظمة مع الحفاظ على المالكين والمديرين ، أو يمكن إعادة هيكلة المنظمة (الاندماج ، والانفصال ، والانضمام ، والانفصال). في ظل ظروف أخرى ، قد تؤدي الأزمة إلى تصفية كاملة للمنظمة أو تغيير في الملكية وإعادة هيكلة عمل المنظمة.

ومع ذلك ، ينبغي ألا يغيب عن البال أن أي أزمة في منظمة ما لا يجب أن تؤدي إلى عواقب سلبية.

العواقب المحتملة لبداية حالة الأزمة في المنظمة:

الجدول 1.

يوجد في أي منظمة خطر حدوث أزمة ، حتى في حالة عدم ملاحظة الأزمة عن كثب ، لأن أنشطة المنظمة (في مجالات الإنتاج ، المالية ، الاستثمار) ترتبط دائمًا بالمخاطر (الأعمال التجارية ، المالية ، الفائدة ، الاقتصادية ، إلخ.). يتحدد هذا من خلال حقيقة أن المنظمة موجودة في نظام اجتماعي اقتصادي يتطور بشكل دوري ، في دوامة ، لأن الناس واحتياجاتهم ، ومصالح المجتمع ، وتغير المعدات والتكنولوجيا ، تظهر منتجات جديدة.

بناءً على ذلك ، فإن ظهور حالات الأزمات في المنظمة يتطلب من الإدارة (المالكين) اتخاذ تدابير جذرية من أجل الحفاظ على أنفسهم في السوق ، وإلا سيتم تصفية المنظمة.

من هذا المنصب ، فإن إجراءات إفلاس الشركات هي لضمان تطور الإنتاج ، وتعزيز الجديد ، وتقادم القديم ، والتنمية المطردة للاقتصاد. إفلاس المنظمات هو سمة ضرورية لاقتصاد السوق ، يحمل بداية إيجابية وشفاء. في الوقت نفسه ، تعتبر مؤسسة الإفلاس أداة ملائمة لإعادة توزيع الممتلكات.

في 2000-2001 في روسيا ، تم النظر في أكثر من 25000 حالة إفلاس للشركات ، وتم بدء 18000 حالة ، انتهى معظمها بإجراءات الإفلاس - تصفية المنظمات. في ألمانيا في نفس السنوات ، تم رفع أكثر من 50000 حالة ، وتم مساعدة 40.000 شركة في استعادة ملاءتها المالية والانتقال إلى أعمال جديدة. في الولايات المتحدة خلال نفس الفترة ، تم رفع أكثر من 220.000 قضية (هذا الرقم يرجع إلى التطور النشط للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم). نصف هذه الشركات توقفت عن العمل من تلقاء نفسها. وتم تشكيل أكثر من 200000 شركة جديدة.

من البيانات المذكورة أعلاه ، يمكن ملاحظة أنه في روسيا ، مقارنة بالدول الأجنبية ، فإن الطريقة الرئيسية لحل حالات الأزمات للمنظمات (المفلسة) هي تصفيتها.

تتعافى مبيعات الشركة وإيراداتها وإنتاجيتها بسرعة أو لا تتغير على الإطلاق.

تجد الشركة التي تدير الأزمة جيدًا أن تأثيرها السلبي على المبيعات والأرباح والإنتاجية وسعر السهم ليس طويل الأمد كما هو متوقع. ترتبط القدرة على العودة إلى المستوى الأولي بعد الركود ارتباطًا مباشرًا بالقدرة على السيطرة على الأزمة. إذا أفسد سمعة الشركة وشكك في موثوقيتها ، فإن العواقب السلبية سيكون لها تأثير كبير على المبيعات والإيرادات والإنتاجية. إن التعافي السريع لهذه المؤشرات أو حقيقة بقائها على حالها هو مؤشر على أن إدارة الشركة قامت بعمل ممتاز في القضاء على أسباب الأزمة.

تتيح لنا الخبرة في مختلف المنظمات صياغة الأساليب التالية لتصنيف الأزمات.

أ) أزمة مستمرة, (محلي) مرتبط بحل المشكلات اليومية والأسبوعية والشهرية على جميع المستويات التنظيمية وأماكن العمل في المؤسسة - من المدير إلى الموظف العادي. قد يكون مرتبطا

مع عدم وفاء أي شريك في المؤسسة بالالتزامات (حالة الأزمة على مستوى المدير)

مع التسليم في وقت غير مناسب لوثائق محاسبة المتجر إلى قسم المحاسبة المركزي (حالة الأزمة على مستوى المحاسبة وأرضية المحل)

مع عدم وجود أداة خاصة مهمة للغاية لمعالجة جزء (أزمة على مستوى مكان عمل المؤدي) ، إلخ.

كل موقف يتطلب اتخاذ قرار فوري من أجل القضاء على الأزمة ، وبعد التغلب على عواقبها ، ومنع حدوثها في المستقبل.

هذا النوع من الأزمات هو الأكثر شيوعًا للمؤسسات النامية في مراحل الطفولة والشباب في المنظمة ، وفي هذا الصدد ، يمكننا التحدث عن موضوعيتها وحتميتها في هذه المراحل. في الوقت نفسه ، توجد أيضًا سلسلة غير منقطعة من الأزمات الناشئة والنهائية في بقية دورات حياة المنظمة ، تمامًا كما لا يستطيع أي شخص في حياته اليومية الهروب منها.

هذه كل يوم الأزمة التي يمكن أن تكون ذات أهمية كبيرة في حياة الفرد ، ككل لا تشكل خطرا خاصا على المنظمة ككل. عادة ما يتم القضاء على بعض مظاهره ، على الرغم من شدتها ، بسرعة وليس لها عواقب وخيمة على المؤسسة.

ب) أزمة أحد الأنظمة الفرعية للمؤسسة، بما فيها:

التقنية والتكنولوجية ،

أزمة المبيعات (التسويق) ،

أزمة التكلفة الاقتصادية ،

أزمة مالية،

الأزمة التنظيمية والإدارية.

تبدأ أزمة أحد الأنظمة الفرعية في الظهور عندما تصبح سلسلة من الأزمات المحلية المستمرة لا يمكن السيطرة عليها ، عندما ينمو عددها لكل وحدة زمنية ، ولا يتوفر للنظام الفرعي الوقت للقضاء عليها.

المعدات التكنولوجية التي عفا عليها الزمن ماديًا ، والتي تسمح باستمرار العيوب ، لا يمكنها توفير معايير الجودة المطلوبة وتتطلب استبدالًا جذريًا. لا تسمح المعدات التقنية المتقادمة أخلاقياً بتحقيق إنتاجية عمل مهمة للغاية وتلك المعلمات للمنتجات المصنعة المعروضة في السوق. التجديد غير المناسب للأموال الأساسية ، وقبل كل شيء ، يمكن أن يؤدي الجزء النشط منها التقنية والتكنولوجية أزمة.

يجب أن يشمل أيضًا أزمة مرتبطة بعيوب المنتج ومشاكل الجودة ، فضلاً عن الأخطاء في التكنولوجيا. تؤدي الفيروسات والعيوب التكنولوجية إلى حدوث أعطال في شبكة كمبيوتر الشركة أو حتى توقفها عن العمل. نتيجة لذلك ، يتم توفير معلومات غير صحيحة. تنقطع الاتصالات عبر الإنترنت ، مما يعطل الاتصال بالعملاء المهمين للشركة. تزداد قابلية تعرض معظم الشركات للتأثر مع زيادة دور "التقنيات العالية" وزيادة حجم استخدامها.

أزمة المبيعات (التسويق)يرتبط بسياسة مدروسة بشكل غير كاف ، وغير نشطة بما فيه الكفاية ، وغير عدوانية بشكل كاف للترويج للسلع في السوق ، ونتيجة لذلك قد تكون المبيعات أقل من المخطط لها. هنا ، هناك أوجه قصور في البحث التسويقي للسوق ، في الحملات الإعلانية غير الفعالة بشكل كافٍ.

أزمة التكلفة الاقتصاديةيتجلى في الحالة التي يحدث فيها ، نتيجة لأوجه القصور في تنظيم محاسبة التكاليف ، تنظيم عمل جميع فئات العمال ، للتحكم في إنفاق الأموال ، عندما يتطور مستوى التكاليف الفعلية عندما يتجاوز مستوى التكاليف الفعلية المستوى الضروري اجتماعيًا المستوى ، والتكلفة الإجمالية للإنتاج تقترب أو تتجاوز سعر البيع.

أزمة ماليةيمكن التعبير عنها في نقص الأموال لتلبية الاحتياجات الحالية للمؤسسة: دفع الفواتير في الوقت المناسب من موردي المواد الخام والمكونات ، والأجور الكاملة وفي الوقت المناسب للموظفين ، والمدفوعات في الوقت المناسب لميزانيات جميع المستويات. يمكن أن يكون سببه كل من المبلغ غير الكافي لرأس المال العامل الخاص والجذب غير المناسب لموارد الائتمان.

تواجه الشركات أزمات عندما لا تلبي نتائجها المالية توقعات المالكين أو المساهمين أو الموظفين أو محللي السوق أو ممثلي وسائل الإعلام. إذا فاجأت الشركة أيًا من هذه الموضوعات بشكل غير سارٍ ، فعندئذٍ نتيجة لانخفاض مستوى الثقة من جانبهم ، سيعاني العمل. تفقد موثوقية المنظمة في نظر الشركاء ، وتتأثر معنويات الموظفين سلبًا وتهبط القيمة السوقية للشركة. يصبح الموقف حرجًا إذا ظهرت أزمة ثقة ، وانخفضت القيمة السوقية للشركة بشكل حاد ، وحدثت تغييرات خطيرة في نظام الإدارة ، وتطرح الشركة هدف العودة إلى وضعها السابق وبكل طريقة ممكنة لتحقيق ذلك في أنشطتها.

الأزمة التنظيمية والإداريةيرتبط بأهداف وطموحات الإدارة العليا ، وكذلك بأهداف وغايات الهياكل الخارجية التي لديها القدرة على التأثير على المنظمة.

قد يكون سبب الأزمة المبالغة في التركيزكبار مديري المؤسسة أسلوب واحد للقيادة: إما للديمقراطية فقط ، أو لقيادة بيروقراطية فقط. إن الدمقرطة المفرطة للمؤسسات المملوكة للدولة (حتى انتخاب مدير) في نهاية الثمانينيات لم تؤد إلى أي شيء جيد. وأدى إعلان انتصار الديمقراطية والتحرر من كل شيء في البلاد إلى أسلوب قيادة بيروقراطي للقيادة في الغالبية العظمى من المؤسسات الخاصة ، والذي ترافق بحجج ديماغوجية حول الاهتمام اليومي باحتياجات كل موظف ، الافتقار المطلق للحقوق في مسائل الأجور والمشاركة في الإدارة ، الأمر الذي يمكن أن يؤدي بدوره إلى حدوث أزمة وليس فقط في إطار مشروع واحد.

يمكن أن تحدث الأزمة بسبب الخلق الاصطناعي حالة أزمة مستمرةفي المؤسسة ، عندما لا يعرف المدير حقًا ما يجب القيام به وبصورة مستمرة ، كل يوم يتهم جميع مرؤوسيه بارتكاب خطأ في أفعالهم. يؤثر كل تسريح وتوظيف وتسريح من العمل تقريبًا على توقعات الموظفين ، ويقلل من ولاء الموظفين ويخلق إحساسًا بعدم اليقين بشأن المستقبل.

يمكن لأي منظمة أن تعاني من معنويات منخفضة للموظفين ، يحدث ، على وجه الخصوص ، بسبب عبء العمل المفرط للموظفين ، والمعاملة غير اللائقة لهم ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، يمتلك الموظفون بأكمله أو جزء منفصل منه انطباعًا بأنه يجب تقييم عملهم ودفع أجورهم بشكل أفضل ، ويشعر الناس بعدم الرضا عن العمل ، بسبب التقليل الحقيقي أو الظاهر من مساهمتهم في تحقيق التنظيم التنظيمي. الأهداف.

قد يكون سبب الأزمة قلة الوعيالمرؤوسين حول خططهم ، وعدم وجود أي حقوق في ظل وجود العديد من المسؤوليات.

يمكن أن يحدث أزمة من قبل رئيس المنظمة نفسه من أجل نقل الأصول إلى مشروع آخر أو لتجنب المسؤولية عن أفعاله في مشروع قائم. حتى أن القانون الجنائي يحتوي على مقالات لـ الإفلاس الوهمي والإفلاس المتعمدعلى الرغم من ندرة استخدامها.

يمكن أن تحدث الأزمة بسبب الهياكل الخارجية المهتمة بها. تمارس جميع الأساليب القانونية وغير القانونية الممكنة للإفلاس والمصادرة والاستيلاء (الإغارة) على الشركات.

يمكن للمنافسين أو المجموعات المالية أو الكيانات القانونية الأخرى أو الأفراد البدء في شراء أسهم الشركة أثناء اتخاذ الإجراءات ، واتخاذ إجراءات موضوعية تقلل من قيمتها. في هذه الحالة ، يشعر الموظفون والعملاء والمساهمون بالقلق ، وغالبًا ما يتخذون إجراءات تضر بالشركة بشكل موضوعي ، وتقلل من كفاءة الإدارة.

يمكن أن تكون أي من الأزمات المدرجة محلية ولا تتعلق إلا بنظام فرعي واحد. في هذه الحالة ، يكون الخروج من الأزمة أكثر احتمالية بكثير مما يحدث عندما تؤثر الأزمة على نظامين فرعيين أو أكثر.

نادرًا ما تظهر أسباب الأزمات المدرجة في شكلها النقي. في أغلب الأحيان ، يؤدي سبب واحد إلى ما يلي ، والذي يمكن أن يظهر في المقدمة ، ويهدد وجود المنظمة. لذلك ، على سبيل المثال ، يستتبع فشل المعلومات التكنولوجية تعطيل عمليات التسليم ، وفقدان عملاء مهمين ، وانخفاض في الأرباح ، ونتيجة لذلك ، نقص الأموال لدفع الأجور أو تقديم أشكال أخرى من الحوافز التي يتوقعها الموظفون. هذا الأخير ، بدوره ، يمكن أن يؤدي إلى الاحتجاجات والإضرابات والاعتصامات. Οʜᴎ ستغطيها وسائل الإعلام وتؤثر سلبًا على سمعة الشركة على المدى الطويل. في الوقت نفسه ، من الممكن توقع تطور الأحداث في تسلسل مماثل واتخاذ تدابير الإدارة المناسبة.

عندما تغطي الأزمة جميع النظم الفرعية ، تصبح كذلك النظامية، ويصبح الخروج منها مشكلة. كل شيء يمكن أن ينتهي بتصفية المؤسسة بإجراءات قضائية أو بدونها. في الوقت نفسه ، تعد معرفة الإجراءات الإدارية التي تتصدى للأزمة وفن وضعها موضع التنفيذ عنصرًا مهمًا في جامعة الآغاخان.

من المهم بشكل خاص تسليط الضوء أزمة نظامية تسببها الكوارث - طبيعية ، من صنع الإنسان ، اجتماعية - سياسية. في نفس الوقت ، موضوع دراستنا هو الأزمات التي تسببها أسباب اجتماعية واقتصادية. يجب أن تتعلق عواقب الأزمات النظامية المذكورة أعلاه في المقام الأول التقسيمات الفرعية لوزارة حالات الطوارئ ، على الرغم من أن احتمال حدوثها يجب أن يؤخذ في الاعتبار في خططهم لإدارة مكافحة الأزمات ورؤساء المنظمات والمؤسسات

كما نرى ، يجب أن يكون الرئيس الأول مهتمًا بإدارة مكافحة الأزمات. تم تصميم الطرق التي سنأخذها في الاعتبار خصيصًا لمثل هذه المؤسسة ، ويجب أن تكون في مرحلة النضج أو التراجع الأولي.

في الوقت نفسه ، في السنوات الأخيرة ، بدأت تظهر العديد من الشركات الأجنبية في روسيا ، بإدارة أجنبية ، ورأس مال أجنبي ، وتكنولوجيا مجربة ، وفترة تكوينها ضئيلة للغاية ، وقادتها مهتمون بجامعة الآغاخان.