Lean gamyba yra speciali įmonės valdymo schema. Pagrindinė idėja – nuolat stengtis panaikinti bet kokias išlaidas. Lean gamyba – tai koncepcija, apimanti kiekvieno darbuotojo įtraukimą į optimizavimo procedūrą. Tokia schema siekiama maksimaliai orientuotis į vartotoją. Pažiūrėkime atidžiau, kas yra taupi gamybos sistema.

Atsiradimo istorija

Liesios gamybos įvedimas į pramonę įvyko šeštajame dešimtmetyje Toyota korporacijoje. Tokios kontrolės schemos kūrėjas buvo Taiichi Ohno. Didelį indėlį į tolesnį teorijos ir praktikos vystymąsi įnešė jo kolega Shigeo Shingo, kuris, be kita ko, sukūrė greito perėjimo metodą. Vėliau amerikiečių specialistai ištyrė sistemą ir konceptualizavo ją pavadinimu liesa gamyba (lean production) – „lean production“. Iš pradžių ši koncepcija pirmiausia buvo taikoma automobilių pramonėje. Po kurio laiko schema buvo pritaikyta perdirbti gamybą. Vėliau liesos gamybos įrankiai pradėti naudoti sveikatos apsaugos, komunalinių paslaugų, paslaugų, prekybos, kariuomenės, viešojo administravimo sektoriuje ir kitose pramonės šakose.

Pagrindiniai aspektai

Lean gamyba įmonėje apima produkto, kuris gaminamas galutiniam vartotojui, vertės analizę kiekviename kūrimo etape. Pagrindinis koncepcijos tikslas – nuolatinio sąnaudų eliminavimo proceso formavimas. Kitaip tariant, taupi gamyba – tai bet kokios veiklos, kuri eikvoja išteklius, bet nesukuria jokios vertės galutiniam vartotojui, pašalinimas. Pavyzdžiui, jam nereikia, kad gatavas produktas ar jo komponentai būtų sandėlyje. Pagal tradicinę sistemą visos išlaidos, susijusios su santuoka, keitimu, saugojimu ir kitais, perkeliamos vartotojui. Lean gamyba – tai schema, kurioje visa įmonės veikla suskirstoma į procesus ir operacijas, kurios prideda ir nesukuria produkto vertės. Todėl pagrindinis uždavinys yra sistemingas pastarųjų mažinimas.

Liesa gamyba: atliekos

Išlaidose kai kuriais atvejais vartojamas terminas muda. Ši sąvoka reiškia įvairias išlaidas, šiukšles, atliekas ir pan. Taiichi Ohno nustatė septynias išlaidų rūšis. Nuostoliai susidaro dėl:

• lūkesčiai;
• perprodukcija;
• transportavimas;
• papildomi apdorojimo etapai;
• nereikalingi judesiai;
• nekokybiškų prekių išleidimas;
• atsargų perteklius.

Taiichi Ohno pagrindiniu dalyku laikė perprodukciją. Tai yra veiksnys, dėl kurio atsiranda kitų išlaidų. Kitas elementas buvo įtrauktas į aukščiau esantį sąrašą. Toyota patirties tyrinėtojas Jeffrey Likeris įvardijo nerealizuotą darbuotojų potencialą kaip švaistymą. Kaip išlaidų šaltinius jie įvardija pajėgumų perkrovą, darbuotojus, kai vykdoma padidinto intensyvumo veikla, taip pat netolygų operacijos atlikimą (pavyzdžiui, nutrūkęs grafikas dėl paklausos svyravimų).

Principai

Lean gamyba pristatoma kaip procesas, suskirstytas į penkis etapus:

1. Konkrečios prekės vertės nustatymas.
2. Šio gaminio įdiegimas.
3. Nepertraukiamo srauto užtikrinimas.
4. Leidžia vartotojui patraukti gaminį.
5. Tobulumo siekimas.

Kiti principai, kuriais grindžiama taupi gamyba, yra šie:

1. Puikios kokybės pasiekimas – prekių pristatymas nuo pirmo pristatymo, „nulio defektų“ schemos panaudojimas, problemų nustatymas ir sprendimas ankstyvose jų atsiradimo stadijose.
2. Ilgalaikės sąveikos su vartotoju formavimas dalijantis informacija, sąnaudomis ir rizika.
3. Lankstumas.

„Toyota“ naudojama gamybos sistema remiasi dviem pagrindiniais principais: autonomija ir tinkamu laiku. Pastarasis reiškia, kad visi surinkimui reikalingi elementai atkeliauja į liniją tiksliai tuo momentu, kai jų reikia, griežtai tokiu kiekiu, kuris nustatytas konkrečiam procesui, siekiant sumažinti atsargas.

Elementai

Nagrinėjamos koncepcijos rėmuose išskiriami įvairūs komponentai – liesos gamybos metodai. Kai kurie iš jų gali veikti kaip kontrolės schema. Pagrindiniai elementai yra šie:

• Pavienių prekių srautas.
• Bendra įrangos priežiūra.
• 5S sistema.
• Kaizen.
• Greitas perjungimas.
• Klaidų prevencija.

Pramonės parinktys

Liesi sveikatos priežiūra – tai medicinos personalo laiko, tiesiogiai nesusijusio su pagalba žmonėms, sumažinimo koncepcija. Lean logistika yra traukos schema, sujungianti visus vertės sraute dalyvaujančius tiekėjus. Šioje sistemoje yra dalinis atsargų papildymas nedideliais kiekiais. Pagrindinis rodiklis šioje schemoje yra bendrosios logistikos sąnaudos. Lean gamybos įrankius naudoja Danijos paštas. Įgyvendinant koncepciją buvo atliktas plataus masto siūlomų paslaugų standartizavimas. Renginio tikslai buvo padidinti produktyvumą, paspartinti perkėlimus. Siekiant kontroliuoti ir identifikuoti paslaugas, buvo įdiegti „vertės srautų žemėlapiai“. Taip pat buvo sukurta ir vėliau įdiegta skyriaus darbuotojų motyvavimo sistema. Statyboje suformuota speciali strategija, orientuota į statybos proceso efektyvumo didinimą visuose etapuose. Lean gamybos principai buvo pritaikyti programinės įrangos kūrimui. Nagrinėjamos schemos elementai taip pat naudojami miesto ir valstybės valdyme.

Kaizen

Idėją 1950 metais suformulavo daktaras Demingas. Šio principo įdiegimas Japonijos įmonėms atnešė didelį pelną. Už tai specialistas buvo apdovanotas imperatoriaus medaliu. Po kurio laiko Mokslo sąjunga jiems paskelbė premiją. Demingas už pagamintų prekių kokybę.

Kaizen filosofijos privalumai

Šios sistemos privalumai buvo įvertinti kiekviename pramonės sektoriuje, kuriame buvo sudarytos sąlygos užtikrinti aukščiausią efektyvumą ir našumą. Kaizen laikomas japonų filosofija. Tai yra nuolatinių pokyčių skatinimas. Kaizen minties mokykla tvirtina, kad nuolatiniai pokyčiai yra vienintelis kelias į pažangą. Pagrindinis sistemos akcentas yra produktyvumo didinimas, pašalinant nereikalingą ir sunkų darbą. Pats apibrėžimas buvo sukurtas sujungus du žodžius: „kai“ – „pakeisti“ („transformuoti“) ir „zen“ – „geresnio linkme“. Sistemos pranašumai gana aiškiai atspindi Japonijos ekonomikos sėkmę. Tai pripažįsta ne tik patys japonai, bet ir pasaulio ekspertai.

Kaizen koncepcijos tikslai

Yra penkios pagrindinės gamybos plėtros kryptys. Jie apima:

1. Atliekų mažinimas.
2. Greitas trikčių šalinimas.
3. Optimalus naudojimas.
4. Komandinis darbas.
5. Aukščiausia kokybė.

Reikia pasakyti, kad dauguma principų yra pagrįsti sveiku protu. Pagrindiniai sistemos komponentai – prekių kokybės gerinimas, kiekvieno darbuotojo įtraukimas į procesą, pasirengimas sąveikai ir pokyčiams. Visa ši veikla nereikalauja sudėtingų matematinių skaičiavimų ar mokslinių požiūrių paieškos.

Atliekų mažinimas

Kaizen filosofijos principai yra skirti ženkliai sumažinti nuostolius kiekviename etape (operacijos, proceso). Vienas iš pagrindinių schemos privalumų yra tai, kad ji apima kiekvieną darbuotoją. Tai savo ruožtu apima tobulinimo pasiūlymų rengimą ir įgyvendinimą kiekvienoje vietoje.Toks darbas padeda sumažinti išteklių praradimą.

Greitas trikčių šalinimas

Kiekvienas darbuotojas, vadovaudamasis kaizen koncepcija, turi atremti problemas. Toks elgesys prisideda prie greito problemų sprendimo. Nedelsiant pašalinus triktis, pristatymo laikas nepailgėja. Greitas problemų sprendimas leidžia nukreipti veiklą efektyvia linkme.

Optimalus naudojimas

Greitai sprendžiant problemas išlaisvinami ištekliai. Jie gali būti naudojami tobulinant ir siekiant kitų tikslų. Kartu šios priemonės leidžia sukurti nuolatinį efektyvios gamybos procesą.

Komandinis darbas

Visų darbuotojų įtraukimas į problemų sprendimą leidžia greičiau rasti išeitį. Sėkmingai įveikiami sunkumai stiprina įmonės darbuotojų dvasią ir savigarbą. šalina konfliktines situacijas, skatina pasitikėjimo santykių formavimąsi tarp aukštesnių ir žemesnių darbuotojų.

Geriausia kokybė

Greitas ir efektyvus problemų sprendimas prisideda prie gerai koordinuoto komandinio darbo ir didelio išteklių kiekio sukūrimo. Tai savo ruožtu pagerins gaminių kokybę. Visa tai leis įmonei pasiekti naują pajėgumų lygį.

Lean gamyba yra:

Sistemingas požiūris į nuostolių nustatymą ir būdų juos pašalinti, siekiant sutrumpinti laiką nuo kliento užsakymo iki prekių išsiuntimo;
verslo procesai, kuriems visuose etapuose reikia mažiau žmogiškųjų išteklių, kapitalo investicijų, gamybos vietos, medžiagų ir laiko.

Ši metodika skirta kovoti su nuostoliais visomis jų apraiškomis: per didelėmis atsargomis, atsilikimais, prastovomis, nereikalingais judėjimais, kartu atsižvelgiant į personalo operacijų patogumą ir saugumą.

Veiksmų planas:

1. Dialogu su suinteresuotais vartotojais nustatykite konkretaus produkto, turinčio tam tikras savybes ir tam tikrą kainą, tikėtiną vertę.
2. Nustatykite visą vartotojo laukiamos vertės kūrimo srautą kiekvienai produkto rūšiai: nuo koncepcijos iki vartotoją pasiekusios prekės.
3. Organizuoti vartotojo laukiamos vertės kūrimo srauto judėjimą, t.y orientuojantis ne į įmonę ir įrangą, o į prekę ir jos „poreikius“.
4. Nuolat klausytis vartotojo balso, leisti jam ištraukti produktus iš įmonės, kai jam to reikia.

Pagrindinius liesos gamybos metodus ir idėjas pasiūlė G. Fordas, jie buvo naudojami Ford gamyklose praėjusio amžiaus 20-aisiais, tačiau pirmą kartą jie visiškai įgyvendinti Japonijoje. „Toyota“ sukūrė sistemą, kurios tikslas – sumažinti arba panaikinti veiklą, kuri eikvoja resursus ir nesukuria pridėtinės vertės, tai yra, už kurią vartotojas nenori mokėti.

Šiandien ši sistema žinoma kaip Toyota gamybos sistema (TPS), kurios principai ir įrankiai atsispindi amerikietiškoje versijoje – Lean Production sistemoje. Daugelis elementų tebebuvo sovietinėje versijoje – mokslinis darbo organizavimas (NE).

Lean gamyba – tai požiūriai, metodai, kuriais siekiama sumažinti visas įmanomas išlaidas ir didinti produktyvumą. Šios priemonės pirmiausia orientuotos į įmonės gamybos dalį. Keisdami taupios gamybos principais pagrįstą gamybos sistemą, sumažiname vidinius nuostolius (atsargos, judėjimai ir kt.) ir tuo pačiu išleidžiami žmonės, patalpos, energija.

Personalo pastangos sutelktos į tas veiklas, kurios vartotojo požiūriu nesukuria produkto pridėtinės vertės ir dėl to nedidina pridėtinės (prieauginės) vertės įmonei.

Papildoma informacija:

1. Lieknosios gamybos sąvoka yra lengvai suprantama, tačiau sunkiausia padaryti ją taip, kad ji taptų kasdienio darbo dalimi.
2. Sėkmingai įgyvendinant taupią gamybą reikia keisti įmonės kultūrą.
3. Lean gamybos koncepcija orientuota į maksimalų vartotojų interesų ir poreikių atsižvelgimą.
4. Jei nuolatos orientuojamės į visokių nuostolių mažinimą, tai gaunamai naudai ribų praktiškai nėra.
5. Tausoji gamyba – požiūris, nukreiptas į gaminamos produkcijos atitiktį nustatytiems reikalavimams kokybę. Kokybės darbo principas pagal TPS sistemą apibūdinamas kaip trys NE: neimti brokuotų ruošinių, negaminti brokuotų gaminių, neperkelti brokuotų gaminių į kitą operaciją.
6. Santrumpa TPS – Toyota Production System (Toyota Production System) iššifruojama, visų pirma taip: Thinking Production System – Mąstymo gamybos sistema.

Aukštas procesų organizavimas leidžia visiškai išvengti nereikalingų išlaidų ir sėkmingai konkuruoti šiandieninėje rinkoje.

Darbuotojų įsitraukimo trūkumas ir sunkumai atliekant pokyčius įmonėje.

Pristatymas per trumpiausią įmanomą laiką reikalingas prekes, gavus užsakymą nesukaupus tarpinių atsargų.

Lean gamybos diegimas

Lean gamyba – tai valdymo koncepcija, orientuota į verslo procesų optimizavimą maksimaliai orientuojantis į rinką ir atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo motyvaciją. Lean gamyba sudaro naujos vadybos filosofijos pagrindą. Tikslas: sumažinti darbo sąnaudas ir naujų produktų kūrimo terminus; prekių pristatymo klientui garantija; maksimali kokybė už mažiausią kainą. Pagrindinė idėja – panaikinti bet kokios veiklos, kuri eikvoja išteklius, bet nekuria vertės, švaistymą.

Šios sistemos įkūrėjas Taiichi Ohno nustatė septynias atliekų rūšis: dėl perprodukcijos; laikas dėl laukimo; nereikalingo pervežimo atveju; dėl nereikalingų apdorojimo veiksmų; dėl atsargų pertekliaus; dėl nereikalingų judesių; dėl nekokybiškų gaminių. Taip pat yra dar du atliekų šaltiniai – „apkrova viršija pajėgumą“ ir „nelygi apkrova“, dėl kurių galiausiai išleidžiami nekokybiški gaminiai.

Perprodukcija. Perprodukcija paprastai vadinama perteklinio produkcijos kiekio gamyba arba per anksti pagaminama, kol neatsiranda reali paklausa. Parduotuvėse dėl perprodukcijos gaminama perteklinė produkcija, o biuruose – prie nereikalingų dokumentų ar perteklinės informacijos kūrimo. Perteklinio gaminių kiekio gamyba ar jų per anksti gamyba neprisideda prie efektyvumo didinimo, nes yra susiję su papildomų medžiagų ir darbo išteklių sunaudojimu, poreikiu sandėliuoti perteklinius produktus. Tai verčia darbuotojus dirbti greičiau nei reikia, o tai lydi kiti nuostoliai.

Norint pašalinti nuostolius, atsiradusius dėl perprodukcijos, reikia:

Plėtoti technologinius procesus taip, kad ankstesnės operacijos patikimai užtikrintų paskesnes;
- nustatyti gamybos normas ir standartus kiekvienai proceso darbo vietai;
- teikti signalus, kad būtų išvengta ankstyvos gamybos pradžios.

Lūkesčiai. Bet kokie lūkesčiai – žmonės, dokumentai, įranga ar informacija – visada yra nuostolis. Laukimas reiškia neaktyvų darbą, todėl visas procesas sustoja. Laukimas nesukuria pridėtinės vertės, o vartotojas natūraliai nenori mokėti už prastovą. Šio tipo nuostolius aptikti lengviausia. Jie ypač erzina darbuotojus. Bet kuriame biure neretai darbuotojai ilgai laukia vadovų parašų, galimybės naudotis užimta technika, skambučių, medžiagų gavimo iš tiekėjų ir pan.

Išanalizuoti, kokių parašų ant dokumentų tikrai reikia, pašalinti visus nereikalingus ir standartizuoti naują tvarką;
- mokyti darbuotojus susijusių profesijų, kad jie galėtų pakeisti vieni kitus;
- tolygiai paskirstyti darbo krūvius visai dienai, siekiant optimaliai panaudoti turimus darbo išteklius;
- aprūpinti gamybą visa reikalinga įranga ir laiku pristatyti įsigytus gaminius bei medžiagas.

Per didelis apdorojimas. Tos operacijos, kurių nereikia vartotojams, nenorintiems permokėti pinigų už jų įgyvendinimą, laikomos nereikalingomis. Neretai tokios operacijos pasirodo kaip nereikalingi veiksmai (pavyzdžiui, skirtingų darbuotojų atliekamų darbų tarpusavio patikrinimai), per didelio parašų skaičiaus gavimas, bereikalingas dokumentų ir darbo rezultatų svarstymas.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Išanalizuoti visus darbus, kuriančius pridėtinę vertę, optimizuoti arba pašalinti visas nereikalingas operacijas;
- nustatyti, kurie derinantys parašai ant dokumentų tikrai reikalingi, ir pašalinti visus nereikalingus.

Perteklinės atsargos. Bet koks įmonės turimas atsargų perteklius yra atliekos. Tokių atsargų saugojimui reikia papildomos vietos, jie gali neigiamai paveikti saugumą, blokuodami praėjimus ir gamybos zonas. Šios atsargos gali būti visai nereikalingos ir pasenusios, kai pasikeičia produktų paklausa. Tausojančiai gamybai reikia radikaliai pakeisti požiūrį į atsargas. Perteklinių atsargų buvimas reiškia, kad reikia papildomų pastangų jas valdyti, tai gali sulėtinti kitų gamybos procesų eigą, nes reikia apversti krūvas popierių ir medžiagų, ieškant reikalingų.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Gaminti kiekvienoje vietoje ar darbo vietoje tik tiek produktų, kiek reikia vartotojams po gamybos srauto;
- standartizuoti gamybos aikštelių išdėstymą ir jų pakrovimą;
- užtikrinti, kad viskas, ko reikia tolesniems gamybos proceso etapams, atkeliautų tiksliai nustatytu laiku ir nevėluotų tolesnis medžiagų judėjimas gamybos procese.

Papildomi judesiai. Bet koks judėjimas, kurio nereikia norint sėkmingai užbaigti atitinkamą operaciją, yra švaistymas. Tokie judesiai laikomi švaistymo forma, nes kiekvienas judesys turi padidinti produkto ar paslaugos pridėtinę vertę. Dažnai neefektyvus darbo proceso organizavimas ir neteisingas darbo vietų išdėstymas sukelia nereikalingus atlikėjų judesius – ėjimą, tempimą, lenkimąsi ir pan.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Standartizuokite dokumentų aplankus, stalčius ir spinteles visame biure, kuo plačiau naudokite spalvų kodavimą;
- Sutvarkyti bylas (su dokumentais ant stalų arba elektroninėmis bylomis kompiuteriuose) taip, kad būtų lengviau prieiti prie jų;
- centrinėje biuro dalyje išdėstyti bendrą biuro įrangą, įsigyti papildomos įrangos, mažinančios biure judančių darbuotojų skaičių.

Nuostoliai dėl defektų ar pakeitimų. Jau atliktų darbų, kuriuose randami defektai, perdirbimo ar perdarymo išlaidos tikrai priklauso nuostolių kategorijai, nes bet koks darbas, viršijantis būtinumą, yra nereikalingas, didinantis įmonės nuostolius. Nuostoliai dėl defektų taip pat apima produktyvumo praradimą dėl įprasto darbo eigos, skirtos defektams ištaisyti arba perdirbti produktus, nutraukimo. Šio tipo pridėtines išlaidas daug lengviau atpažinti nei kitų rūšių atliekas.

Norint pašalinti nuostolius dėl defektų, būtina:

Įdiegti standartizuotus darbo metodus ir kanceliarinių dokumentų formas;
- Kurti ir įdiegti įrankius, palengvinančius darbą.

Transportas. Vežimas didesniais nei būtina atstumais arba laikino apgyvendinimo, sandėliavimo ir sandėliavimo patalpų sukūrimas, nereikalingas medžiagų, žmonių, informacijos ar dokumentų judėjimas iš vienos vietos į kitą – visa tai praranda laiką ir energiją. Medžiagos ir įsigytos prekės dažnai perkeliamos iš vienos vietos į kitą objekte kelis kartus, kol pasiekia galutinę paskirties vietą. Natūralu, kad visi šie judesiai sukelia nuostolių. Be to, patalpinus produktus į laikino saugojimo vietas, padidėja sugadinimo, praradimo ir vagystės tikimybė, taip pat trukdoma normaliam judėjimui įmonėje.

Norint pašalinti nuostolius, atsiradusius dėl per didelio transportavimo, reikia:

Sumažinkite bet kokio transportavimo atstumą;
- panaikinti visas laikino medžiagų laikymo ar laikymo vietas.

Ekonominio efektyvumo nustatymo problema nulemia poreikį teisingai atsižvelgti ir analizuoti taupios gamybos priemonių įgyvendinimo lygį ir apimtį. Tai reiškia, kad apibrėžiant efektyvumą reikia naudoti kiekybinės analizės ir matavimo metodus, kurie apima ryšį tarp liesos gamybos koncepcijos įgyvendinimo masto padidėjimo ir įmonės pelno padidėjimo.

Lean gamyba įmonėje

Iš pirmo žvilgsnio taupumas – tai taupumas, šykštumas, šykštumas. Tiesą sakant, taupi gamyba veikia ne mažinant sąnaudas, dėl kurių gali pablogėti gaminių kokybė, o su nuostolių mažinimu, kurie yra kiekvienoje darbovietėje, nesvarbu, ar tai tekintotojas, bankininkas, valstybės tarnautojas, direktorius. Toks požiūris gerina produktų ir paslaugų kokybę, užtikrina darbo našumo augimą ir darbuotojų motyvacijos lygį, o tai galiausiai turi įtakos įmonės konkurencingumo augimui.

Lean gamyba – tai gamybos organizavimo sistema, nukreipta į nuolatinį organizacijos veiklos tobulinimą ir ilgalaikio jos konkurencingumo siekimą.

Pasaulio patirtis rodo tokius taupios gamybos įrankių diegimo rezultatus:

Darbo našumo augimas 35-70%;
Gamybos ciklo trukmės sumažinimas 25-90%;
Santuokos mažinimas 58-99%;
Produkto kokybės padidėjimas 40%;
Įrangos veikimo trukmės padidėjimas iki 98,87%;
Gamybos ploto atlaisvinimas 25-50%.

Bet kurioje sistemoje, visuose procesuose – nuo ​​gamybos ir surinkimo iki svetingumo, sveikatos priežiūros, transporto ir socialinių paslaugų – yra paslėptų nuostolių. Šių atliekų nustatymas ir pašalinimas kasmet sutaupo milijonus dolerių organizacijoms, kurios reguliariai vertina savo veiklą pagal taupius standartus. Šie nuostoliai padidina gamybos sąnaudas, nepridedant vertės, kurios klientas tikrai nori. Jie taip pat padidina investicijų atsipirkimo laikotarpį ir lemia darbuotojų motyvacijos mažėjimą. Būtina nustatyti ir pašalinti šiuos nuostolius.

Pažymėtina, kad „liesios gamybos“ idėjas pirmasis suformulavo ir įgyvendino Henry Fordas. Tačiau šios idėjos buvo skirtingų įvykių pobūdžio ir neturėjo įtakos pačių darbuotojų perspektyvoms. Buvo sukurta srautinė, nebrangi gamyba, o Ford-T markės automobilis neturėjo konkurentų pasaulyje pagal kainą, kokybę ir aptarnavimo lygį. Bet Henrio Fordo idėjos nebuvo plačiai paplitusios, nes šalies ekonomika vystėsi dinamiškai, rinka buvo uždara kitoms valstybėms, atsirado galimybės plačiai plėtoti. Japonija tokių galimybių neturėjo, todėl iš karto pasuko racionalaus išteklių naudojimo keliu, eliminuodama visų rūšių nuostolius, didindama darbuotojų iniciatyvą ir atsakomybę, nuolat sistemingai gerindama kokybę ir procedūras. „Toyota“ automobilių kompanija tapo „taupios gamybos“ principų ir metodų kūrimo ir diegimo centru, pasiskolinanti viską, kas geriausia iš viso pasaulio įmonių gamybos sistemų. Jau 80-aisiais Japonija ne tik atkūrė ekonomiką ir sukūrė efektyviausią gamybos sistemą pasaulyje, bet ir pradėjo aktyvią plėtrą į kitas šalis.

Grįžtant prie Rusijos, norėčiau pabrėžti 9 priežastis, kodėl organizacijoje patartina diegti liesą gamybą:

1. Didelės gamybos sąnaudos.
2. Žemos kokybės produktai.
3. Pasenusios technologijos.
4. Pasenusi įranga.
5. Didelis energijos intensyvumas.
6. Didelės gamybos sąnaudos.
7. Pristatymo sąlygų pažeidimas.
8. Kvalifikuoto personalo trūkumas.
9. Didelė konkurencija rinkoje.

Būtent taupios gamybos įrankiai leidžia išspręsti šias ir kitas problemas.

Kai kalbama apie liesą gamybą, dažnai minima Lean vadyba ir Japonijos kompanijos Toyota pasiekimai. Yra dar vienas žodis – kaizen (nuolatinis tobulėjimas).

Visi šie mums neįprasti žodžiai rodo, kad organizacija kelia sau globalų uždavinį – tobulėti kiekvieną dieną, tobulėti kiekviena diena. Judėjimas į priekį priklauso nuo pačių vadovų, nes neužtenka įvesti įrankius, reikia keisti valdymo kultūrą, vadovų elgesį.

Būtent šie klausimai bus aptariami konferencijoje Iževsko mieste „Lean vizija ir įgyvendinimas Toyota pavyzdžiu“. Svarbu, kad konferencijoje bus aptariami praktiniai liesos gamybos įrankių diegimo šiuolaikinėje organizacijoje klausimai.

Lean yra mąstymo būdas

Liesioje gamyboje svarbus aukščiausios vadovybės ir pirmojo asmens įmonėje dėmesys. Jei pirmas žmogus susirūpinęs dėl liesos gamybos diegimo, rezultatas bus, jei nesudomins, tai yra laiko švaistymas. Lean yra mąstymo rūšis. Liesos gamybos diegimo Rusijoje ir išsivysčiusiose šalyse patirtis turi vieną svarbią savybę. Rusijos įmonėse didelė reikšmė teikiama liesos gamybos įrankiams, užsienio organizacijose - liesos gamybos ideologijos formavimui, korporatyvinei valdymo kultūrai. Atkreipkite dėmesį, kad liesos gamybos įrankiai neveikia be ideologijos. Pagrindiniai klausimai yra racionalizavimo pasiūlymų mąstymas ir įgyvendinimas. Būtina sukurti įmonės kultūrą, kuri palengvintų šios sistemos įgyvendinimą. Įmonės kultūra savo ruožtu visada remiasi lyderio ir jo komandos elgesiu. O veiksmai kyla iš minčių, apie kurias svarbu žinoti. Todėl garvežys yra teisingas mąstymas, o tada jau vagonai išrikiuojami – tam tikri Lean įrankiai.

Taisyklė – 5 kodėl

Kalbant apie vadovų elgesį, liesos gamybos sistemoje teks persiorientuoti, kad rastumėte problemų priežastį, o ne baustumėte darbuotoją. Svarbu suprasti, kodėl įvyko gedimas, kokia yra klaidos priežastis? Vadovo nuomonė, kad viską reikia daryti be kliūčių, yra klaidinga – jokiame versle niekas neapsaugotas nuo klaidų, iš jų reikia pasimokyti. Klaidos yra paskata optimizuoti procesą, būdas užtikrinti, kad tai nepasikartotų, pašalinti jį kartą ir visiems laikams. Šiuolaikiniai lyderiai, siekdami neklystamumo, kelia sau paprastas užduotis, tai neteisinga - užduotys turi būti sudėtingos, o klaidos, padarytos jas sprendžiant, yra dalykų eilėje.

Lean įrankiai savaime yra paprasti, tačiau juos pritaikyti reikia pastangų. Vadovaujantis Toyota filosofija, Lean yra mokslas, kuris verčia iškelti hipotezę, ją tikrinti, ieškoti jai patvirtinimo. Visose srityse: sauga, kokybė, sąnaudos – pagrindinis sėkmės veiksnys bus įmonės kultūra ir lyderio elgesys. Neįmanoma greitai pakeisti jo mąstymo („Toyota“ tai daro daugiau nei 60 metų). Bet jei parodysite darbuotojams naują požiūrį, padėsite pasirinkti įrankį, tada jie patys pamatys visus tokio darbo privalumus.

Lean gamyba paremta 5 C sistema – tvarka, švara, disciplinos stiprinimas, produktyvumo didinimas ir saugių darbo sąlygų sukūrimas, dalyvaujant visam personalui. Ši sistema leidžia praktiškai be išlaidų ne tik atkurti tvarką įmonėje (padidinti našumą, sumažinti nuostolius, sumažinti defektų ir traumų lygį), bet ir sudaryti būtinas starto sąlygas sudėtingoms ir brangioms gamybos bei organizacinėms naujovėms diegti, užtikrinti. didelis jų efektyvumas dėl radikalių darbuotojų sąmonės, požiūrio į darbą pasikeitimų.

Lean gamybos sistema

Pateiktas liesos gamybos sistemos apibrėžimas labai glaustai išreiškia šios sąvokos esmę. Pabandykime atskleisti kai kurias šio apibrėžimo nuostatas.

Svarbus liesos gamybos koncepcijos principas – nuolatinis tobulėjimas ir visos komandos dalyvavimas šiame procese.

„Gerai apibrėžtos kliento vertės kūrimas“ apima supratimą, kas yra vertė klientui. Ir čia negalima pasikliauti tik savo žiniomis. Turėtų būti atliktas darbas siekiant nustatyti visus pirkėjo vertės komponentus, kartais tiesiogiai su galutiniu produkto / paslaugos vartotoju. Tai yra garantija, kad vartotojo poreikiai bus patenkinti maksimaliai ir už mažiausią kainą (neįtraukiamas perteklinis darbas).

Jei įmonė užsiima taupia gamyba, tuomet ji pirmiausia iškelia kliento, pirkėjo, kliento, partnerio ir savo darbuotojų interesus, o iš to gauna naudos visi. Todėl liesos gamybos diegimas yra geriausia vizitinė kortelė pristatant įmonę partneriams ir klientams.

„Su mažiau darbo jėgos, mažesnėje erdvėje, su mažiau kapitalo ir per trumpesnį laiką“ - taupios gamybos sąvokoje tai reiškia visų rūšių nuostolių (perprodukcijos, per didelio perdirbimo, laukimo nuostolių, transportavimo, personalo judėjimo, nuostolių) pašalinimą. dėl defektų / pakeitimų ir pan.).

Taupios gamybos koncepcija grindžiama penkiais principais, kuriais vadovaujantys vadovai pereina prie taupios gamybos:

Kiekvienos prekių šeimos vertės nustatymas kliento požiūriu.
- Nustatyti visus vertės srauto etapus kiekvienai produktų šeimai ir, kiek įmanoma, pašalinti veiklos, kuri nekuria vertės.
- Vertės kūrimo operacijų derinimas griežta seka, kuri užtikrina sklandų produkto judėjimą sraute, nukreiptame į klientą.

Srauto formavimo pabaigoje – galimybės „ištraukti“ klientų vertę iš ankstesnio etapo sukūrimas.

Nustačius vertę, nustatyti vertės srautai, pašalinti etapai, kurie sukelia švaistymą, ir suformuota traukos sistema – visą procesą kartojanti tiek kartų, kiek reikia, kad būtų pasiekta tobulumo būsena, kai absoliuti vertė yra sukurta ir nėra atliekų.

Būtina išaiškinti, kas yra stūmimo gamyba ir traukimo gamyba.

Stumdomoji gamyba – tai produktų perdirbimas didelėmis partijomis maksimaliu greičiu, atsižvelgiant į prognozuojamą paklausą, po kurio seka produktų judėjimas į kitą gamybos etapą arba sandėlį, neatsižvelgiant į faktinį kito proceso tempą ar kliento (vartotojo) poreikius. . Tokioje sistemoje beveik neįmanoma įdiegti taupių gamybos įrankių.

Ištraukimo gamyba – tai gamybos valdymo metodas, kai tolesnės operacijos signalizuoja apie jų poreikius ankstesnėms operacijoms.

Prekybos centrų traukimo sistema yra pati populiariausia. Su juo kiekviename gamybos etape yra sandėlis - prekybos centras, kuriame saugomas tam tikras kiekis šiame etape pagamintos produkcijos. Kiekviename etape pagaminama tiek produktų, kiek buvo išimta iš prekybos centro. Paprastai, kai prekė iš prekybos centro išimama vėlesniu procesu – vartotojas, pastarasis siunčia iki ankstesnio proceso informaciją apie atsiėmimą naudodamas specialią kortelę (kanban) ar kitu būdu.

Kiekvienas procesas yra atsakingas už savo prekybos centro atsargų papildymą, todėl veiklos valdymas ir nuolatinio tobulinimo objektų paieška (kaizen) nėra didelė problema. Tačiau jo taikymas yra sudėtingas, kai yra daug produktų rūšių.

Patartina naudoti nuosekliąją traukimo sistemą su dideliu asortimentu gaminių, pagamintų vienu procesu, t.y. kai sunku arba beveik neįmanoma išlaikyti kiekvienos rūšies produkto atsargų prekybos centre. Produktai iš esmės gaminami pagal užsakymą, o atsargų kiekis sistemoje yra minimalus. Nuosekli sistema reikalauja trumpo ir nuspėjamo pristatymo laiko bei gero kliento užsakymų srauto supratimo. Tokios sistemos veikimas reikalauja labai tvirto vadovavimo.

Mišri traukimo sistema – apima dviejų išvardytų sistemų derinį. Patartina ją taikyti, kai galioja 80/20 taisyklė, t.y. kai maža produktų rūšių dalis (apie 20 %) sudaro didžiausią dienos produkcijos dalį (apie 80 %).

Visų rūšių gaminiai skirstomi į grupes pagal produkcijos apimtį: didelės apimties, vidutinės apimties, mažos apimties ir retų užsakymų. „Retų užsakymų“ grupei patartina naudoti nuosekliąją traukimo sistemą. Kitoms grupėms – prekybos centro traukimo sistema. Naudojant mišrią traukimo sistemą, gali būti sunkiau valdyti tobulėjimą ir aptikti nukrypimus.

Taupios gamybos koncepcija yra skirta maksimaliai sutaupyti gamybos procese išteklius, pirmiausia laikinus. Pagrindinis šios koncepcijos principas yra identifikuoti ir pašalinti procesus, kurie neduoda pridėtinės vertės arba ją mažina (pavyzdžiui, procesai, dėl kurių susidaro atsargų perteklius, laukimo procesai, perteklinio transportavimo procesai, perteklinio apdorojimo procesai, procesai, kurie sukuria defektus, ir tt) .

Vertės srautas reiškia visą veiklą, tiek vertę kuriantį, tiek nekuriantį, kuri leidžia produktui pereiti visus proceso etapus:

1) nuo koncepcijos kūrimo iki pirmojo produkto išleidimo,
2) nuo užsakymo priėmimo iki pristatymo. Ši veikla apima iš kliento gautos informacijos apdorojimą, taip pat operacijas, kuriomis siekiama pakeisti produktą, kai jis patenka į klientą.

Kai į valdymo praktiką buvo plačiai įtraukta liesa gamyba, paaiškėjo, kad jai labai reikia verslo proceso aprašymo.

Verslas gali būti apibūdinamas kaip tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių procesų visuma. Tada, jei atidžiai apibūdinsime kiekvieną procesą ir išnagrinėsime procesų tarpusavio ryšius, suprasime, kaip veikia bet koks verslas, ir šį aprašymą galėsime panaudoti įvairiems tikslams.

Norint praktiškai pritaikyti taupią gamybos sistemą, būtina mokėti sistemingai apibūdinti verslo procesus, tai yra svarbiausius verslo procesus, kurie atneša mums pinigų atsiskaitymui už savo produktus ar paslaugas.

Kaip išmokti matyti procesus? Įmonėje visų pirma matome mašinas, aparatus, transporto sistemas, savo darbą atliekančius žmones.

Procesas – tai veiksmų seka, kuria siekiama gauti kokį nors produktą ir (arba) paslaugą. Be to, šie veiksmai yra paskirstyti laike ir erdvėje. Retai galima pamatyti visus šiuos veiksmus iš karto iš vieno taško. "Tai kas?" - sakai tu. Procesai vyksta, viskas veikia. Kam juos dokumentuoti, aprašyti, ar neužtenka viską laikyti savo galvoje, kaip yra dabar?

Visų pirma, proceso aprašymas pagreitina apsikeitimą informacija ir sumažina riziką priimti nesavalaikius ir klaidingus sprendimus bei veiksmus.

Procesus galima apibūdinti žodžiais, bet žodžiai suprantami skirtingai. Šiuo atžvilgiu akivaizdžiausias ir prieinamiausias yra verslo procesų vizualizavimas naudojant vaizdinį proceso vaizdą.

Visų pirma, mums reikia proceso aprašymo, koks jis šiuo metu yra, kad gautume atspirties tašką tolesniam tobulėjimui. Turėdami dabartinį proceso aprašymą, galime sukurti „idealų“ procesą ir nubrėžti perėjimo prie jo planą. Ir tik po to prasideda nuolatinis proceso tobulinimas pagal liesos gamybos koncepciją.

Lean Tools

Total Productive Maintenance (TPM) yra vienas iš Lean gamybos įrankių, kuris gali būti naudojamas siekiant sumažinti įrangos prastovų dėl gedimų ir pernelyg didelės priežiūros išlaidas. Pagrindinė TPM idėja – į įrangos priežiūros procesą įtraukti visą įmonės personalą, o ne tik atitinkamas paslaugas. TPM, kaip ir bet kurio kito taupios gamybos įrankio, diegimo sėkmė yra susijusi su tuo, kiek metodikos idėjos perteikiamos darbuotojų protui ir yra jų pozityviai suvokiamos.

TPM metodikos ypatumas yra tas, kad jos pagrindu galima sklandžiai ir planingai pertvarkyti esamą paslaugų sistemą į tobulesnę.

Tuo tikslu patogu TPM diegimo kelią pateikti kaip etapų seką, kurių kiekvienas siekia gana konkrečių tikslų ir, svarbiausia, duoda labai apčiuopiamą efektą:

1. Eksploatacinių gedimų taisymas – bandymas tobulinti esamą aptarnavimo sistemą ir rasti jos silpnąsias vietas.
2. Techninė priežiūra, pagrįsta prognozėmis – informacijos apie įrangos problemas rinkimo ir vėlesnės jų analizės organizavimas. Prevencinės įrangos priežiūros planavimas.
3. Korekcinė priežiūra – įrangos tobulinimas techninės priežiūros metu, siekiant pašalinti sistemingų gedimų priežastis.
4. Autonominis aptarnavimas – įrangos priežiūros funkcijų paskirstymas tarp eksploatuojančio ir techninės priežiūros personalo.
5. Nuolatinis tobulėjimas yra būtinas bet kokiam liesam įrankiui. Tiesą sakant, tai reiškia personalo įtraukimą į nuolatinę eksploatacijos ir priežiūros praradimo šaltinių paiešką, taip pat metodų, kaip juos pašalinti, pasiūlymą.

Vizualus valdymas – tai visų įrankių, dalių, gamybos etapų ir informacijos apie gamybos sistemos veikimą išdėstymas taip, kad jie būtų aiškiai matomi, o bet kuris proceso dalyvis galėtų iš pirmo žvilgsnio įvertinti sistemos būklę.

Vizualinis valdymas įgyvendinamas keliais etapais:

1 etapas. Organizuojamos darbo vietos, tai yra etapas, kuriame reikia išnaudoti visas 5S galias ir galimybes.
2 etapas. Vizualizuojama svarbi informacija, kuri yra darbo vietoje: informacija apie saugą, kokybę, apie tai, kaip atliekamos operacijos, kokia ir kaip įranga turi būti naudojama.
3 etapas. Vizualizuojami konkretaus proceso rezultatai ir veiklos rodikliai.
4 etapas. Įgyvendinamas sprendimų priėmimas remiantis šia vizualizuota informacija.

Standartinės veiklos procedūros (SOP) – dokumentas, kuris žingsnis po žingsnio apibrėžia bet kokios gamybos operacijos seką:

Žodiniai nurodymai pamirštami ir iškraipomi, todėl turi būti pakeisti rašytiniais – SOP.
– SOP suprasti neturėtų daug laiko, todėl juose reikėtų naudoti vaizdinius simbolius, brėžinius, diagramas, nuotraukas ir pan.
- SOP turėtų būti nuolat atnaujinama, kad atspindėtų operacijų atlikimo tvarkos pokyčius.
– Rengiant SOP turėtų būti įtraukti darbuotojai, tai garantuoja jo patikimumą ir nesukels atmetimo.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - gamybos ciklo laiko mažinimo metodas, kai medžiagos, paslaugos ir kiti ištekliai suteikiami tik tada, kai jų reikia:

Partijos dydžio sumažinimas iki ekonomiškai naudingo minimumo (idealiu atveju iki vieno gamybos vieneto).
- Žmogiškųjų išteklių skaičiaus, medžiagų ir įrangos kiekio subalansavimas.
- „Traukiami“ gaminiai. Dabartinės operacijos atlikimą lemia kitos operacijos poreikiai.
- Garso ir vaizdo priemonių naudojimas gaminio būklei ir įrangos darbo krūviui stebėti.
- Deleguoti produktų judėjimo valdymo sprendimų priėmimo procesą iki žemiausio įmanomo lygio.

Vertės srauto žemėlapis yra gana paprasta ir vaizdinė grafinė diagrama, vaizduojanti medžiagų ir informacijos srautus, būtinus norint pateikti produktą ar paslaugą galutiniam vartotojui. Vertės srauto žemėlapis leidžia iš karto pamatyti srauto kliūtis ir, remiantis jo analize, identifikuoti visas neproduktyvias išlaidas ir procesus bei parengti tobulinimo planą.

Žemėlapis yra vizualizuotas tam tikros formos verslo proceso vertės kūrimo srauto (medžiaginio, informacinio) aprašymas. Žemėlapių sudarymas atliekamas sąlygomis „kaip yra“, „kaip turi būti“ ir „kaip bus“.

Su šiuo įrankiu sukuriamas vertės srauto žemėlapis, kuriame bus aiškiai nurodytas vertės kūrimo laikas ir vertės sraute esančios atliekos.

Kūrimo srauto žemėlapis – tai įrankis, kuriuo galima nustatyti medžiagų ir informacijos srautus vertės kūrimo metu. Vertės kūrimo laikas laikomas laikas, per kurį reikia atlikti darbą, kuris paverčia produktą taip, kad vartotojai būtų pasirengę už jį mokėti. Vertės srautas – tai visa veikla (vertę kurianti ir nekurianti), reikalinga gaminiui pagaminti.

Deja, praktika rodo, kad mūsų nuostoliai sudaro liūto dalį proceso, jų dydis siekia 80% – tokia yra Kaizen sistemos veiklos sritis: nuolatinis tobulėjimas; būdas siekti tobulumo pašalinant nuostolius; pasiūlymus dėl nuostolių pašalinimo.

Visi žino, kad vartotojų poreikiai nuolat auga, vadinasi, tobulėjimo procesas taip pat yra nenutrūkstamas, nes juo siekiama vartotojo poreikius paversti konkrečiais produktais.

Vertės srauto susiejimas apima šiuos veiksmus:

Šiame etape sukuriamas detalus bet kurio vieno produkto (ar produktų šeimos) kūrimo proceso aprašymas, nurodant visas operacijas ir būsenas, reikiamą laiką, darbuotojų skaičių, informacijos srautus ir kt.

Dabartinės būklės žemėlapio sudarymo tikslas yra nustatyti: veiksmus, kurie kuria bet kokią vartotojišką vertę, ir veiksmus, kurie jos nekuria.

Iš pastarųjų vienos gali būti reikalingos ir negali būti pašalintos (pavyzdžiui, buhalterinė apskaita), tokią veiklą reikėtų kiek įmanoma optimizuoti, kitas – sumažinti arba optimizuoti (pavyzdžiui, transportavimas ar sandėliavimas). Tam išaiškinami kliento reikalavimai gaminio kokybei ir savybėms.

Nustatomos jokiomis aplinkybėmis nekeičiamos prekės savybės ir susitarimu keičiamos savybės. Tik remiantis tokia informacija galima tiksliai nustatyti, kur klientui sukuriama vertė, o kur ne.

Būsimas būsenos žemėlapis atspindi idealią būseną atlikus visus suplanuotus pakeitimus. Paslėpti nuostoliai taip pat nustatomi siekiant vėliau juos pašalinti.

Perėjimo į būsimą būseną metodų nustatymas, konkrečių užduočių, terminų ir už įgyvendinimą atsakingų asmenų paskyrimas.

Integruota kokybė – tai gaminių kokybės valdymo tiesiogiai gamybos vietoje technika.

Pagrindiniai integruotos kokybės principai:

1. Galimybė darbuotojui sustabdyti konvejerį santuokos ar įrangos gedimo atveju (Jidoka).
2. Suprojektuoti įrangą taip, kad nukrypimai būtų aptikti ir išjungimas įvyktų automatiškai.
3. Naudojant gamybos linijos problemų pranešimo sistemą (Andon).
4. Netyčinių operatoriaus klaidų ar technologijos trūkumų prevencijos metodų naudojimas (Poka-Yoke).
5. Kokybės kontrolės procedūrų standartizavimas ir kontrolės pareigų skyrimas įrangos operatoriams.

Lean Manufacturing pavyzdžiai

Tatarstano įmonėse Respublikos pramonės ir prekybos ministerijos iniciatyva jau beveik trejus metus aktyviai dirbama diegiant „Taunios gamybos“ metodiką.

Šiandien prie taupiųjų technologijų diegimo projekto kūrimo prisijungė daugiau nei 80 įmonių ir organizacijų iš įvairių respublikos ūkio sektorių: mechanikos inžinerijos, lengvosios pramonės, naftos chemijos, energetikos, žemės ūkio, transporto ir ryšių, būsto ir komunalinių paslaugų. paslaugos, sveikatos apsauga: OJSC KAMAZ, OJSC Gamybos asociacija Elabuga automobilių gamykla, Federalinė valstybinė vieninga įmonė "Gamybos asociacija "Sergo vardo gamykla", OJSC "Kazanės variklių gamybos asociacija", OJSC "Kazanės aviacijos gamybos asociacija, pavadinta S. P. Gorbunovo vardu" " ir kiti.

Tarpžinybinės darbo grupės darbas prisideda prie tokio plataus „lean“ technologijų platinimo ir pritaikymo įvairių pramonės šakų įmonių gamybinėje veikloje.

Ypač pastebimas „Lean production“ technologijų diegimo efektas respublikos įmonėse, kurios jau keletą metų sistemingai taiko taupias technologijas.

Įgyvendindama kaštų optimizavimo ir darbo našumo didinimo projektus, KAMAZ atlaisvino 360.000 kv. m ploto, gautas 16 milijardų rublių ekonominis efektas, gamybos sistemos sukūrimo kaštai nesiekė 1% ekonominio efekto.

Šių metų rudenį KAMAZ pradėjo įgyvendinti projektą Mayak – gamybos organizavimo ir valdymo sistemą naudojant Lean Production technologijas – bendrą KAMAZ ir Daimler projektą. „Mayak“ projekto įgyvendinimas pagrindinėje surinkimo linijoje tik vienoje linijoje padidins automobilių gamybos apimtį iki 48 tūkstančių vienetų per metus dirbant dviem pamainomis.

Įgyvendinant Lean Production filosofiją ElAZ apmokyta daugiau nei tūkstantis darbuotojų, apmokyti 37 vidiniai įmonės treneriai. Sukurta 11 informacinių aikštelių, pateikta apie 2 tūkst. tobulinimo pasiūlymų, įgyvendinta 180 projektų. Ekonominis išteklių taupymo efektyvumas siekė daugiau nei 290 milijonų rublių.

Kitas pavyzdys yra Kazanės automobilių statybos asociacija. „Lean Manufacturing“ įrankių įdiegimas bandomojoje įmonės vietoje leido sumažinti operacijų skaičių 2 kartus, kelionės atstumą - 22 kartus, dalių apdorojimo gamybos ciklą - 4 kartus.

Apskritai įmonės, eidamos „Lean Production“ principų ir priemonių diegimo keliu, minimaliomis investicijomis pasiekia šiuos rezultatus: darbo našumo padidėjimas – iki 70%; kokybės augimas - iki 60%; gamybos plotų išleidimas - iki 50%; santuokos sumažėjimas - vidutiniškai 65%; investicinių projektų įgyvendinimo terminų sumažinimas – iki 20 proc.

Pažymėtina, kad įvedus „Lean gamybos“ filosofiją, keičiasi darbuotojų, inžinerinio ir techninio personalo bei įmonių vadovų psichologija, mentalitetas.

Lean gamybos koncepcija

Koncepcija „Lean production“ (lean production) atsirado beveik kartu su „kaizen“ sistema. „Lieknos gamybos“ ideologija yra ta, kad įmonė orientuojasi į efektyviausią resursų panaudojimą, kuo mažiau vedybų, atliekų, šiukšlių, darbo vietos ir nedirba papildomo darbo.

Lean Production koncepcijos kilmė taip pat priskiriama inžinieriui Co. T. Ohno, kuris ketvirtojo dešimtmečio pabaigoje su kolegomis lankėsi Amerikos gamyklose ir padėjo pagrindus organizuoti „Toyota Motor Company“ gamybos sistemą.

T. Ono sukūrė nesudėtingą automobilių gamybos sistemos kūrimo tikslų rinkinį: pagaminti automobilį pagal užsakovo reikalavimus, nedelsiant pristatyti, nelaikyti tarpinių atsargų. Jis padarė išvadą, kad tai galima pasiekti tik užtikrinant kokybę visuose gamybos proceso etapuose.

Ši sistema tapo žinoma kaip Toyota Production System (TPS), o jos principai ir metodai vėliau buvo tarsi iš naujo pristatyti ir išpopuliarinti Amerikoje, bet pavadinti Lean Production.

Pradiniame TPS kūrimo etape buvo naudojami šie įrankiai:

1. Atsisakymas "stūmimo" sistemos, kuri sukuria nereikalingas atsargas visuose gamybos etapuose, nepriklausomai nuo paklausos, ir perėjimas prie "pull" sistemos "tik laiku".
2. Autonomizacija – suteikiama darbuotojams teisė sustabdyti konvejerį ar gamybą, kad būtų išvengta sugedusios detalės ar mazgo gavimo tolesnei operacijai.
3. Valdymo decentralizavimas - atvira prieiga prie informacijos apie gamybinę sistemą, plečiant darbų atlikėjų savarankiškumą ir atsakomybę, jų dalyvavimą priimant sprendimus dėl problemų, susijusių su jų darbo atlikimu.
4. Atsižvelgiant į gamybos reikalavimus projektuojant gaminius – modulinis projektavimas ir tiekėjų dalyvavimas projektuojant jų tiekiamus komponentus.
5. Defektų pašalinimas, nes kitu atveju, nesant žaliavų ir pusgaminių likučių (atsargų), gamyba neįmanoma.

Tradicinėje masinėje gamyboje daugiausia yra aštuonios atliekų rūšys, kurių pašalinimas yra Lean Production tikslas:

Perprodukcija – didesnės apimties gamyba anksčiau ir greičiau, nei reikia kitame proceso etape;
perteklinės atsargos – bet koks perteklinis vieno dalyko srauto srautas į gamybos procesą, nesvarbu, ar tai būtų žaliavos, tarpiniai produktai ar;
nekokybiška prekė – gaminiai, kuriuos reikia patikrinti, rūšiuoti, utilizuoti, sumažinti, pakeisti ar taisyti;
papildomas (per didelis) apdorojimas ar judėjimas – papildomos pastangos, kurios, vartotojo nuomone, nedidina perteklinės vertės (vertės);
laukimas - darbo pertraukos, susijusios su žmogiškųjų išteklių (darbo jėgos), medžiagų, įrangos ir informacijos laukimu;
žmonės – nepilnas darbuotojų įgūdžių ir patirties, protinių ir kūrybinių gebėjimų panaudojimas;
Tranzito nuostoliai – nereikalingas dalių ir medžiagų judėjimas gamyboje.

Be to, daugelis autorių įvardija papildomas nuostolių rūšis, pavyzdžiui, „netikras taupymas“, kurį sudaro šie veiksmai: pigių ir žemos kokybės žaliavų ir medžiagų naudojimas; dizaino supaprastinimas, dėl kurio sumažėja kokybė; etatų mažinimas, lemiantis būtinų funkcijų nevykdymą; konstrukcinių elementų, gamybos priemonių ir metodų įvairovę, kai įmanoma juos standartizuoti ir suvienodinti.

„Lean Manufacturing“ sąvoka kyla iš to, kad jei nuolatos sutelkiate dėmesį į visų rūšių atliekų mažinimą, gaunamos naudos nėra ribų.

Be anksčiau apžvelgtų TRS įrankių, sistema taip pat siūlo naudoti:

1. „5S“, siekiant pagerinti darbo organizavimą ir kokybę darbo vietoje, atkuriant tvarką, palaikant švarą ir drausmę;
2. Nuolatinis tobulėjimas „kaizen“;
3. Vertės srauto valdymas (VSM);
4. Proceso kartografavimas - grafinis proceso atvaizdavimas, nurodantis informacijos, medžiagų, atsargų srautą, operacijų metrikas (standartines charakteristikas);
5. Apsaugos nuo klaidų sistema – sprendimų priėmimas, pagrįstas kelių lygių rizikos, galimų gedimų ir pasekmių analize;
6. partijos dydžio sumažinimas iki minimumo;
7. Vizualinis valdymas – visi įrankiai, dalys, gamybos veikla ir indikatoriai yra matomi, kad kiekvienas suinteresuotas ir dalyvaujantis procese asmuo iš pirmo žvilgsnio suprastų sistemos būseną. Plačiai naudojamos vaizdinės informacijos priemonės (kortelės, žemėlapiai, diagramos ir kt.), parodančios, ką kiekvienas operatorius turi daryti;
8. Gerai apgalvotas įrangos išdėstymo planas, pagrįstas jų optimalia operacijų seka. Artimas ir patogus ruošinių ir įrankių išdėstymas;
9. Normalizuotas darbas. Darbų atlikimas nustatytais (standartizuotais) metodais, be nuostolių, atsižvelgiant į darbuotojo judesius (ergonomika). Standartizavimas ir unifikavimas naudojamas nuo gaminio projektavimo ir eksploatavimo stadijos;
10. Komandinis darbas tiek atliekant darbus, tiek tobulinant;
11. Kokybė darbo procese. Kokybės užtikrinimo proceso patikrinimą ir valdymą atlieka vykdantys operatoriai, kurie užtikrina, kad į kitą proceso etapą patenkantys produktai būtų reikiamos kokybės;
12. Vieta reikalingiems daiktams susidėti. Žaliavos, dalys, informacija, įrankiai, darbo standartai ir procedūros yra ten, kur jų reikia;
13. Gamybos lankstumas. Galimybė greitai perkonfigūruoti įrangą ir keisti įrankius leidžia gaminti įvairesnį gaminių asortimentą ir sumažinti partijų dydžius toje pačioje darbo vietoje;
14. Pilotinis projektas. Parenkama gamybos kliūtis. Naudodami vadinamąjį „Kaizen Blitz“ (siurprizų atakos) metodą, jie atlieka esminius patobulinimus ir tada perkelia veiksmus į kitas svarbiausias problemines sritis;
15. Bendro įrangos efektyvumo ir nuostolių analizė. Naudodami Pareto diagramą nustatykite nuostolius, kuriuos pašalinus galima gauti didžiausią grąžą.

Lean Manufacturing diegimas apima šiuos veiksmus:

1. Priimamas vadovybės sprendimas diegti „liesą gamybą“. Šiame etape personalui reikia paaiškinti sprendimo priežastis, parinkti tikslus, suformuoti komandą, nubrėžti planą ir numatyti „liesos gamybos“ įgyvendinimui reikalingus išteklius. Aukščiausioji vadovybė turi nuolat rodyti savo susidomėjimą, dalyvauti kasdieniniame darbe ir teikti paramą.
2. Pradinio įgyvendinimo objekto parinkimas (pilotinis projektas). Tam parenkami nuo 1 iki 3 daugiausiai medžiagų ir darbo reikalaujančių procesų, kurių tobulinimas gali turėti reikšmingos įtakos.
3. Personalo mokymas. Visi „liesos gamybos“ diegimo dalyviai, tiek vadovai, tiek paprasti procesų vykdytojai, turi būti apmokyti. Mokymosi tikslai – tikslų supratimas ir priemonės jiems pasiekti (technologijos „laiku“, naudojamos priemonės, procesų ir produktų vertinimo metodai).
4. Reorganizuoto proceso kartografavimas „kaip yra“.
5. Einamojo proceso charakteristikų (metrikų) skaičiavimas.
6. Proceso atvaizdavimas „kaip turi būti“.
7. Reorganizuoto proceso metrikų skaičiavimas, o esant mažam efektyvumui – papildomas jo tobulinimas.
8. Projekto įgyvendinimas.
9. Kaizen proceso nuolatinio tobulinimo planų kūrimas ir įgyvendinimas.
10. Pilotinio projekto metu įgyta Lean patirtis palaipsniui perkeliama į kitus procesus.

„Taupios gamybos“ sąvoka ekspertai laiko integruotą gamybos organizavimo įrankių rinkinį, paprastai apibrėžiamą per sistemą „laiku“ (JIT), visuotinės kokybės valdymą (TQM), bendrą įrangos priežiūrą (TPM) ir personalo valdymo metodų visuma, apimanti komandinio darbo organizavimą ir darbuotojų įtraukimą į sprendimų priėmimą. Tuo pačiu daugelis ekspertų pastebi, kad užduočių, turinio ir naudojamų įrankių atžvilgiu ji iš esmės nesiskiria nuo „kaizen“ sistemos.

Lean gamybos principai

Lean yra japonų išradimas, įkvėptas šeštojo dešimtmečio Ford Motors istorijos. Pamatę, kaip amerikiečių surinkimo gamykla gamina automobilius – o čia tai darė daug efektyviau nei namuose – du japonų vadovai sukūrė Toyota gamybos sistemą (TPS). Šis požiūris padėjo „Toyota“ iš kuklios Japonijos įmonės paversti tarptautine automobilių milžine. Iš tiesų, tuo metu, kai dauguma automobilių gamintojų kentėjo nuo nuosmukio, Toyota pirmąjį pusmetį užfiksavo 23,2% grynojo pelno padidėjimą, palyginti su tuo pačiu praėjusių metų laikotarpiu. Pažymėtina, kad šis pelno padidėjimas įvyko tik 8% padidėjusių įmonių pajamų fone. „Šiandien, kol kitos įmonės stengiasi išgyventi, „Toyota“ ir toliau uždirba pinigus“, – sako Sharma.

Po to, kai „Toyota“ buvo įdiegta TPS sistema, tapo aišku, kad daugelis galimų sistemos privalumų liktų neįgyvendinti, jei į ją nebūtų įtraukti verslo partneriai. Todėl 1970 m. Yoshiki Iwata ir kiti Toyota naujų principų entuziastai įkūrė Shingijutsu – konsultacinę įmonę, kurios tikslas – plačiai reklamuoti šiuos principus. Shingijutsu ji dirbo su Danaher Jacobs Equipment Company stabdžių gamykla ir padėjo ją paversti pirmąja „Lean“ gamykla JAV. Dėl to JAV Kentukio valstijoje atidarius Toyota Tiekėjų pagalbos centrą (TSSC), TPS sistema tapo plačiai paplitusi JAV.

Per daugelį metų nuo TPS sistemos išradimo „Lean“ principai perėjo už Japonijos automobilių pramonės ribų į kitas pramonės šakas ir teritorijas. Dauguma Azijoje įsikūrusių tarptautinių įmonių jau dalyvauja Lean programose. JAV automobilių gamintojai jau laikosi Lean principų, tačiau kitos pramonės šakos tik pradeda pasinaudoti naujomis galimybėmis.

JAV gamybos įmonės, kurios naudojo kitas metodikas, pavyzdžiui, gamybos principus tik laiku, sugebėjo greitai įdiegti ir įdiegti taupią gamybos praktiką savo gamyklose. Tarp lyderių buvo mažą pelno maržą turinčios pramonės šakos, tokios kaip automobilių ir gamybos įmonės.

Lean principai dažnai derinami su Six Sigma metodika, kuri leidžia užtikrinti nepriekaištingą ciklo kokybę ir atkuriamumą. Ši koncepcija buvo sukurta JAV, kai „Motorola“ (JAV) mokslininkas ir vyresnysis inžinierius Billas Smithas sugalvojo standartizuotą defektų skaičiavimo metodą. Sąvokos pavadinime vartojama graikų abėcėlės raidė sigma, kuri statistikoje dažniausiai naudojama standartiniams nuokrypiams žymėti. Six Sigma programos, kurias naudoja tokios įvairios įmonės kaip GE, Allied Signal ir Tyco, naudoja išsamią duomenų analizę, kad pagerintų visus verslo procesus. Galutinis šios metodikos įgyvendinimo tikslas – pasiekti, kad atmetimo procentas būtų ne didesnis kaip 3,4 milijono. Lean ir Six Sigma principų derinys padeda užtikrinti tvarią vertę.

Dešimt taupios gamybos principų:

1. Gaukite paramos iš aukščiausios vadovybės. Prieš imdamiesi kokių nors veiksmų, pasinaudokite sprendimus priimančių asmenų savo įmonėje palaikymu. „Jei norite, kad jūsų verslas būtų plonesnis, įsitikinkite, kad vyresnioji vadovybė supranta, kas nutiks“, – sako TBM Sharma. Emerson's Hamby priduria: „Reikia tokio požiūrio, kuris apimtų visus įmonės lygius nuo viršaus iki apačios, o ne tik viduriniosios grandies vadovus ir vadovus“.
2. Pasiraitokite rankoves. Lean principai gali duoti įspūdingų rezultatų. Tačiau tai nereiškia, kad tai bus lengva pasiekti. „Daugelis žmonių ieško greitų sudėtingų problemų sprendimo būdų, – sako Sharma. – Jie nesuvokia, kad pirmiausia reikia atlikti tam tikrą darbą.
3. Bendraukite ir mokykitės. „Daug laiko praleidome bendraudami prieš renginį, jo metu ir po jo, kad įsitikintume, jog visi puikiai suprato“, – sako Pella's Van Zanten. – Bendravimas yra būtinas. Kai darome pažangą, tikrai apie tai pranešame.“ Priduria Stephenas iš Emersono: „Yra daug ko išmokti. Sukurkite sąmoningumo atmosferą, mokykite žmones ir pasiekite rekordinius rezultatus.
4. Negailėkite išsilavinimo. „Lieknos“ gamybos principai prieštarauja daugeliui tradicijų. „Suplanuokite pakankamai ilgą laiko tarpą, kad pakeistumėte įmonės mąstymą, – pataria Parkeris. – Įsitikinkite, kad pasieksite reikiamą supratimo lygį. Pakeiskite įmonės kultūrą. Reikia atsiminti, kad Lean principų įgyvendinimas keičia ne tik gamybos procesus; gali keistis visi įmonės veiklos aspektai – nuo ​​darbuotojų produktyvumo nustatymo metodų iki gatavų gaminių pristatymo klientams datų nustatymo metodų.
5. Taikykite atitinkamas metrikas. Pakeiskite sėkmės ir nesėkmės vertinimo būdą. „Senojoje išlaidų apskaitos sistemoje rezultatai buvo laikomi labai gerais, jei brangiausia įranga veikė 24 valandas per parą, 7 dienas per savaitę“, – pažymi Parkeris. „Lean“ principai neveiks, – sako jis, – nebent bus pakeisti vertinimo kriterijai. Tradiciniai sėkmės kriterijai – efektyvumas ir patogumas naudoti – turėtų būti pakeisti efektyvumu, pristatymo laiku, atsargų apdirbimo laiku ir produkto kokybe.
6. Pagalba partneriams. „Jei neišplėsite Lean taikymo srities už savo įmonės ribų, supyksite savo tiekėjus, – įspėja Modi iš Oracle Corporation. – Sėkmingos įmonės mokė savo tiekėjus Lean principų. Tiesą sakant, sėkmingiausios Lean įmonės į produktų kūrimą įtraukia savo tiekėjus, kad pagerintų kokybę ir supaprastintų gamybą. Be to, jie dirba kartu, kad pagerintų komunikacijos metodus ir sumažintų pristatymo laiką visoje tiekimo grandinėje.
7. Galvok plačiai. Įmonei trumpinant gamybos ciklus, eksperimentus galima atlikti greičiau ir neskausmingiau. Todėl kiekvienas bandymas tobulėti turi didžiulį potencialą ir gali būti įgyvendintas be rimtų pasekmių, net ir nesėkmės atveju. "Abejotinose situacijose būkite drąsesni, - pataria Van Zanten. - Mes keliame agresyvius tikslus. Negalite žengti tik mažais žingsneliais."
8. Pakeiskite orientyrus. „Neskubėkite skelbti pergalės“, – pataria Sharma. O Pella's Van Zanten mėgsta prisiminti, kaip praėjus metams po išteklių taupymo praktikos įgyvendinimo, CIO paprašė jo parengti ataskaitą apie rezultatus. „Maždaug 25 proc.“, – apskaičiavo Van Zantenas. Po metų CIO uždavė tą patį klausimą, tačiau šį kartą atsakymas buvo 10 proc. Šis pavyzdys rodo, kad „Lean“ yra tarsi nauji akiniai, padedantys nuolat rasti naujų būdų, kaip sumažinti atliekų kiekį ir pagerinti savo verslą. „Kuo daugiau darysite, tuo daugiau galimybių jums atsivers“, – priduria „Pella Corporation“ princas.
9. Tikėkite sėkme. „Nuolatinis tobulėjimas (Kaizen) yra mūsų gyvenimo būdas“, – sako Danaheris, pramonės konglomeratas, kuris nuo devintojo dešimtmečio taiko išteklių taupymo praktiką. Tik nuolatinis dėmesys ir atsidavimas naujiems principams leis įmonei pasiekti naudos. „Mes nustatėme, kad klientai, kurie priėmė Lean kaip religiją, turėjo daugiau matomų rezultatų“, - sako Modi.
10. Pasiruoškite ilgai kelionei. Taupumas nesibaigia pasiekus pirmuosius užsibrėžtus tikslus, tai nėra ribotas projektas su aiškiomis pradžios ir pabaigos datomis. Greičiau tai verslo stilius, kurį turi nuolat palaikyti vadovybė. „Vadybė turi būti budri“, – sako Parkeris. „Visada yra geresnis kelias, – priduria Robertas Azavedo, Oracle direktorius, prižiūrintis atskirą gamybos pramonę Europoje. „Kelionė niekada nesibaigia.

Lean Manufacturing Efektyvumas

LEAN metodas leidžia geriau patenkinti klientų poreikius naudojant mažiau išteklių, mažiau vietos, mažiau įrangos, mažiau žmogaus pastangų, per trumpesnį laiką.

Tausojančios įmonės gali apytikriai padvigubinti našumą ir pagreitinti gamybos laiką, perpus sumažinti gamybos plotą ir perpus sumažinti atsargas – praktiškai be jokių išlaidų.

Ne visada, bet dažnai nereikia įsigyti naujos brangios įrangos, nereikia pereiti prie naujų medžiagų ir technologijų, nereikia kompiuterizuoti gamybos ir diegti brangių ERP sistemų ir pan. Tereikia keisti įmonės valdymo kultūrą, skirtingų įmonės lygių ir padalinių santykių sistemą, darbuotojų vertybinės orientacijos sistemą ir jų santykius.

Taigi taupios gamybos principų taikymas gali turėti reikšmingų padarinių. Profesorius O. S. Vikhansky teigia, kad naudojant taupios gamybos priemones ir metodus galima žymiai padidinti įmonės efektyvumą, darbo našumą, pagerinti gaminių kokybę ir padidinti konkurencingumą be didelių kapitalo investicijų.

Atliekos taupioje gamyboje

Lean gamyba išskiria septynias atliekų rūšis:

1. Perprodukcijos (perteklinės gamybos) praradimas.
2. Transportavimo nuostoliai (per didelis žaliavų, gaminių, medžiagų judėjimas).
3. Laukimo netekimas (darbo valandomis gamybinė veikla nevykdoma).
4. Nuostoliai dėl atsargų (žaliavų, medžiagų, pusgaminių perteklius).
5. Nuostoliai dėl gaminių su trūkumais gamybos (santuokos).
6. Perteklinio apdorojimo atliekos (apdorojimas, kuris nesuteikia vertės arba prideda nereikalingo funkcionalumo).
7. Nuostoliai dėl nereikalingų judesių (netiesiogiai nesusiję su gamybinės veiklos įgyvendinimu).

Didžioji dalis darbo laiko skiriama nuostoliams, o tik 1/8 – vertės kūrimui ir atitinkamai pelnui.

Taip pat įprasta išskirti dar 2 nuostolių šaltinius - muri ir mura, kurie atitinkamai reiškia „perkrovą“ ir „nelygumą“:

Mura - netolygus darbo atlikimas, pvz., svyruojantis darbo grafikas, atsirandantis ne dėl galutinio vartotojo paklausos svyravimų, o dėl gamybos sistemos ypatybių ar netolygaus darbo tempo atliekant operaciją, todėl operatorius pirmiausia skuba, o tik tada. laukti. Daugeliu atvejų vadovai gali pašalinti netolygumus išlygindami tvarkaraštį ir atsižvelgdami į darbo tempą.
Muri – įrangos ar operatorių perkrova, atsirandanti dirbant didesniu greičiu ar tempu ir įdedant didesnes pastangas per ilgą laiką – lyginant su projektine apkrova (projektavimas, darbo standartai).

Perprodukcijos praradimas

Vienas iš akivaizdžiausių būdų padidinti pelną yra padidinti įmonės našumą. Tačiau, siekdami produktyvumo, aukščiausio lygio vadovai dažnai pamiršta, kad produkto kiekį, kurį vartotojai nori pirkti, lemia rinkos paklausa. Staiga ateina momentas, kai prekė, kurios vakar taip trūko, kaupiasi sandėlyje.

Perprodukcija – tai pagaminama daugiau prekių, nei reikia klientui.

Nuostolių šaltiniai:

Papildomos saugojimo išlaidos;
per didelis medžiagų ir išteklių naudojimas;
pristatymo grafikų pažeidimas;
priverstinio pardavimo nuolaidos.

Tobulinimo būdai:

Gaminti tik laiku ir tik tai, ko pageidauja klientas;
gamyba mažomis partijomis;
greiti keitimai.

Transporto praradimas

Bet kokia daugiau ar mažiau sudėtinga gamyba yra žaliavų ar pusgaminių pavertimo galutiniu produktu operacijų seka. Tačiau tarp operacijų visos šios medžiagos turi būti perkeltos. Be jokios abejonės, transportas yra neatsiejama gamybos dalis, bet, deja, visiškai nekuria vertės, nors reikalauja išlaidų kurui ar elektrai, transporto parko priežiūrai, transporto infrastruktūros (kelių, garažų, estakadų ir kt.) organizavimui. Be to, transportavimas yra laiko švaistymas ir gaminio sugadinimo rizika.

Nuostolių šaltiniai:

Medžiagų / gaminių judėjimo laiko praradimas, kol jie bus pristatyti vidiniam ar išoriniam vartotojui;
perteklinė produktų gamyba ir jų gedimas sandėliuojant.

Tobulinimo būdai:

Vertybių perkėlimo būdų kontrolė, nereikalingų judesių mažinimas dėl pertvarkymo, atsakomybės perskirstymas, nutolusių atsargų naikinimas;
fizinio vertybių judėjimo atstumų mažinimas;
sumažinti atstumą tarp operatoriaus ir įrangos.

Palaukite praradimo

Nuostoliai, susiję su laukimu, kol bus pradėtas medžiagos (detalės, pusgaminio) apdirbimas, rodo, kad planavimo procesas ir gamybos procesas nėra derinami tarpusavyje. Pats planavimo procesas yra gana sudėtingas, nes reikia išanalizuoti daugybę veiksnių. Šie veiksniai apima: vartotojų užsakymų struktūrą, žaliavų rinkos būklę, įrangos našumą, pamainų grafikus ir kt. Tikrai optimalus planavimas reikalauja rimto matematinio pasirengimo ir rafinuotos sąveikos tarp pardavimo, pirkimo ir gamybos paslaugų.

Priežastys laukti:

Skirtingas operacijų pralaidumas;
planuoti ne vartotojų poreikiams, o krauti įrangą;
atsargų kaupimas didelio našumo operacijoms.

Tobulinimo būdai:

Lankstus gamybos planavimas pagal užsakymus;
didinti mažiausiai našaus skyriaus pajėgumą;
gamybos proceso sustabdymas nesant užsakymų;
lankstus darbuotojų ir įrangos darbo grafikas.

Nuostoliai dėl inventoriaus

Atsargos yra įšaldyti pinigai, t.y. iš apyvartos išimtų ir savo vertę praradusių pinigų.

Nuostolių šaltiniai:

Specialūs medžiagų ir gaminių sandėliai, užtikrinantys pristatymą laiku, slepiantys gamybos problemas ir nekuriantys pridėtinės vertės klientui;
medžiagas ir pusgaminius, už kuriuos apmoka įmonė, bet pristatymo stadijoje.

Tobulinimo kryptys:

Ilgą galiojimo laiką turinčių produktų paklausos analizė;
nelikvidžių akcijų kainų pokyčių savalaikiškumo analizė, pretenzijų dėl nelikvidžių akcijų analizė;
gamybos ir rinkodaros subalansavimas;
atsargų dinamikos analizė ir medžiagų bei žaliavų atsargų mažinimas tarp operacijų.

Nuostoliai dėl defektų

Išleidus gaminius, neatitinkančius vartotojo reikalavimų, atsiranda akivaizdžių žaliavų, darbo laiko, darbo sąnaudų, perdirbimo ir defektų šalinimo išlaidų.

Nuostolių šaltiniai:

Patikrinimo ir kontrolės operacijų išlaidos;
nekokybiškų gaminių perdirbimas;
nutraukti santuoką, kurios negalima ištaisyti.

Tobulinimo kryptys:

Patikrinimų efektyvumo ir tikslingumo stebėjimas;
ryšio tarp proceso parametrų ir kokybės nustatymas;
laužo šalinimo ekonominio pagrįstumo skaičiavimas, atsižvelgiant į gamybos sustabdymą;
atlyginti už gerą darbą ir nubausti už blogą darbą;
kokybės kontrolės įtraukimas į gamybos procesą;
defektų prevencijos sistemų įterpimas (Poka-Yoke).

Perteklinio apdorojimo atliekos

Vartotojas yra pasirengęs mokėti tik už tas prekės savybes, kurios jam yra vertingos. Jei vartotojas, pavyzdžiui, tikisi, kad televizoriaus korpusas turi būti juodas (baltas, sidabrinis ir pan.), o jūs turite tik žalią plastiką, o pagaminę dėklą perdažiate jį norima spalva, tai taip pat yra švaistymas. nereikalingas apdorojimas. Juk tam reikia laiko, žmonių, įrangos, dažų, o dėklas, kuris tikrai turi vertę vartotojui, jau pagamintas.

Nuostolių šaltiniai:

Prekės atnešimas iki vartotojo reikalaujamos būklės;
automatinė įranga, kuriai reikalingas nuolatinis operatoriaus dalyvavimas;
gaminant gaminius geresnius nei reikalauja klientai, pridedant nereikalingų funkcijų arba gamybos etapų, kurie maskuoja defektus.

Tobulinimo kryptys:

Papildomo perdirbimo nereikalaujančių žaliavų supirkimas;
papildomų apdorojimo procesų išvedimas už įmonės ribų (užsakomosios paslaugos);
produktų tobulinimo poreikio tyrimas;
pasiekti stabilių rezultatų, o ne juos gerinti.

Praradimai dėl papildomų judesių

Papildomus judesius, vedančius į nuostolius, būtų galima pavadinti paprasčiau – tuštybe, taip pabrėžiant jų nepagrįstumą ir atsitiktinumą. Iš išorės tokie judesiai gali atrodyti kaip audringa veikla, tačiau įsižiūrėjus iš arti matyti, kad jie neprisideda prie vertės vartotojui kūrimo.

Nuostolių šaltiniai:

Nereikalingi perėjimai, judesiai, nustatymai atliekant darbus;
darbo atlikimo standartų trūkumas arba neteisingumas;
darbo drausmės trūkumas.

Tobulinimo kryptys:

Veiklos atitikties standartui stebėjimas;
veiklos standartų kūrimas ar tobulinimas;
vertės nekuriančių veiklų nustatymas ir pašalinimas;
atsakomybės už darbo rezultatą paskirstymas;
personalo mokymas tinkamai dirbti (5S);

Šios publikacijos pagrindas – pritaikytas Lean Enterprise Institute svetainėje publikuoto straipsnio „Bendrieji Lean Klausimai“ vertimas. Straipsnyje pateikiami atsakymai į dažniausiai pasitaikančius klausimus, kurie anksčiau ar vėliau iškyla vadovams ir specialistams, bandantiems suprasti liesos gamybos, kaip priemonės verslo procesų efektyvumą didinimo, svarbą. Originalaus leidinio teksto vertimas papildytas nuorodomis į portalo svetainėje publikuojamą medžiagą, kurios išsamiau atskleidžia konkrečią problemą.

Kur pradėti?

Žinoma, liesos gamybos įvedimas kiekvienoje konkrečioje įmonėje turės savo ypatybes, susijusias su esama darbo santykių struktūra. Tačiau yra keletas pagrindinių žingsnių, kurių turite imtis, kad padidintumėte tikimybę, kad jūsų įmonėje bus sėkmingai įdiegta taupi gamyba. Šie žingsniai geriausiai atsispindi Jameso Womecko ir Danielio Joneso knygoje Lean Manufacturing. Kaip atsikratyti nuostolių ir pasiekti savo įmonės gerovę. 11 skyriuje, pavadintame „Veiksmų planas“, kaip pagrindiniai žingsniai aprašomi šie žingsniai.

- Raskite pokyčių agentą. Paprastai šį vaidmenį atlieka vienas iš įmonės vadovų. Tik svarbu, kad tai būtų vienas iš lyderių, galinčių prisiimti atsakomybę už artėjančius pokyčius.

- Gaukite žinių. Pokyčių agentas turi būti taip persmelktas liesos gamybos idėjų, kad jos jam taptų antra prigimtimi, antraip visos transformacijos sustos akimirksniu, pirmajame gamybos sode. Dabar yra daug būdų įgyti žinių. Tai literatūra, kurios dabar netrūksta, mokymo kursai (seminarai, mokymai), kuriuos organizuoja daugybė konsultacinių įmonių. Gali būti labai naudinga apsilankyti vienoje iš įmonių, kurios sėkmingai įdiegė liesą gamybą.

- Naudokite (arba sukurkite) krizę, kuri taps svertu. Deja, daugelis verslo lyderių supranta, kad reikia lieso požiūrio tik tada, kai susiduria su rimtomis problemomis.

- Pamirškite strategiją kuriam laikui. Tiesiog pradėkite šalinti atliekas, kur tik įmanoma.

- Apibūdinkite vertybių srautus. Pirma, atspindėkite esamą medžiagų ir informacijos srautų būklę. Tada sukurkite būsimo būsenos žemėlapį, kuriame neįtrauktos veiklos ir procesai, kurie nekuria vertės klientui. Po to nustatykite planą, kaip pereiti iš dabartinės būsenos į ateitį. Daugiau informacijos apie vertės srauto sudarymo procesą rasite Mike'o Rotherio ir Johno Shooko knygoje Išmokite pamatyti verslo procesus. Vertės srauto sudarymo praktika“.

- Kuo greičiau pradėkite nuo prieinamos, bet svarbios ir matomos veiklos. Daugeliu (nors ir ne visais) atvejų transformaciją rekomenduojama pradėti nuo fizinio gamybos proceso, kur pokyčio rezultatai yra labiausiai pastebimi. Be to, galite pradėti nuo procesų, kurie, nors ir labai svarbūs įmonei, vis dėlto atliekami labai blogai.

- Reikalaukite greitų rezultatų. Jei nuo aktyvaus darbo pradžios nieko neįvyko, vadinasi, arba pasamdėte ne tą sensei, arba pats vis dar bijote imtis realių pokyčių!

- Kai tik pasitaikys galimybė, judėkite toliau.. Kai bus gauti pirmieji vietiniai rezultatai, laikas pradėti diegti pakeitimus kitose vertės srauto dalyse. Išplėskite taupios gamybos pasiekiamumą. Perkelkite metodiką iš gamybos į biurus, naudokitės nuolatinio tobulinimo praktika (Kaizen) ir kt.

Kiti straipsniai šia tema:

Forumo diskusijos šia tema.

Kokie yra pagrindiniai žingsniai diegiant taupią gamybą?

Įprasta išskirti penkis pagrindinius liesos gamybos įgyvendinimo etapus.

1. Vertės vartotojui nustatymas;

2. Vertės kūrimo žemėlapio sudarymas;

3. Nuolatinio vertės kūrimo srauto organizavimas;

4. Vartotojo prekės „traukimo“ organizavimas;

5. Nuolatinis procesų tobulinimas.

Natūralu, kad šie etapai nėra griežtai apibrėžti. Greičiau tai yra veiksmų vadovas. Dauguma ekspertų „lean“ veiklą pradeda stebėdami darbuotojų veiklą ceche, bandydami suprasti šios veiklos efektyvumą. Tokie stebėjimai gali būti raktas į sėkmingą bet kurio iš penkių etapų įgyvendinimą.

Ar liesa gamyba gali būti taikoma ne gamybos įmonėms?

Neabejotinai. Kiekvienas iš liesos gamybos principų gali būti sėkmingai taikomas ne tik materialinių gėrybių gamyboje, bet ir paslaugų sektoriuje, sveikatos apsaugos, viešojo administravimo srityse.

Kokios yra pagrindinės klaidos diegiant taupią gamybą?

Visų pirma, priimkite mano nuoširdžius sveikinimus, jei nusprendėte žengti taupios gamybos filosofijos praktinio įgyvendinimo keliu. Tačiau būkite atsargūs! Yra nemažai bendrų problemų, su kuriomis tikrai teks susidurti savo sunkiame kelyje.

Visų pirma, taupi gamyba neturėtų būti vertinama kaip priemonė sumažinti darbuotojų skaičių ar sumažinti gamybos kaštus. Toks požiūris gali lemti šios filosofijos, kurios pagrindinis tikslas – modernizuoti gamybos sistemą, siekiant sukurti maksimalią pirkėjo vertę, tikslą, eliminuojant atliekas. Įmonės, kurios tobulina savo procesus, turi būti pasirengusios nukreipti savo gamybos išteklius tik į vertę kuriančius veiksmus.

Kita problema yra ta, kad kyla didelė pagunda nedelsiant pradėti diegti bet kokį liesą įrankį, nesuvokiant sistemos, kurioje jis veiks. To išvengti sunku, juolab kad yra labai daug priemonių (pavyzdžiui, 5S), kurios garantuoja greitą rezultatą. Jei visi dalyvaujantys darbuotojai iš anksto nesupranta ir nepripažįsta Lean filosofijos, atskirų įrankių įgyvendinimas yra pasmerktas nesėkmei.

Kelionės pradžioje, jei įmanoma, turėtumėte apriboti taupios gamybos praktinio taikymo sritį. Tai darydami turite užtikrinti, kad jūsų pokyčius palaikytų stiprus lyderis, turintis pakankamai žinių ir gerai išmanantis probleminę sritį. Be to, vadovas turi turėti pakankamai valios žingsnis po žingsnio metodiškai spręsti visas naujas problemas, kurios atsiskleidžia kaip sėkmingas liesos gamybos metodų įgyvendinimas. Kuo platesnės įgyvendinimo pastangos, tuo sunkiau rasti tokį lyderį.

Straipsniai šia tema.

Kuo Lean palyginama su kitomis tobulinimo praktikomis, tokiomis kaip „Six Sigma“?

Šiuo metu yra daug mokyklų, kurios siūlo savo požiūrį į darbo santykių gerinimą ir tam tikra prasme konkuruoja tarpusavyje. Kuo skiriasi skirtingi metodai? Žemiau yra ištrauka iš Jimo Womacko, Lean Enterprise Institute įkūrėjo ir prezidento, elektroninio laiško, kuriame jis paaiškina šią problemą (išvertus straipsnio autoriaus, visą laiško tekstą rasite šiuo adresu).

„Tai nuostabu, bet vis tiek sulaukiu daug klausimų apie tai, kaip Lean lyginamas su Six Sigma, TPM, verslo procesų pertvarkymu, Apribojimų teorija ir kitais tobulinimo būdais. Visada atsakau tą patį: galų gale mes siekiame to paties – efektyvaus vertės srauto. Štai ką aš apie tai manau.

Vertės kūrimas vartotojui (manau, kad visi sutiks su manimi, kad taip užsidirbame) – tai žingsnių rinkinys, kuris turi sekti vienas kitą teisinga seka. Šių veiksmų derinys yra tai, ką vadiname konkretaus produkto vertės srautu. Kai tik analizuoju vertės srautą (ir bėgant metams mačiau daugybę srautų skirtingose ​​įmonėse ir skirtingose ​​šalyse), užduodu tuos pačius labai paprastus klausimus apie kiekvieną žingsnį.

Ar žingsnis sukuria vertė? O gal vartotojas bus vienodai patenkintas ir be šio žingsnio? Jei taip, tai Toyota tai vadina pagalbiniu darbu, o aš tai vadinu m adresu Doy pirmo tipo. Atsikratykite šio žingsnio kuo greičiau.

Ar žingsnis atkuriama? Ar tai galima atlikti kiekvieną kartą su tuo pačiu (arba pakankamai artimu – aut. pastaba) rezultatu? Šis klausimas yra „Six Sigma“ diegimo pradžios taškas.

Ar žingsnis prieinama kaina? Ar galima tai padaryti, kai reikia? O gal dėl šio veiksmo sugenda įranga ir svyruoja ciklo laikas, kai iš anksto nesate tikri dėl veiksmo rezultato? Tai yra bendros produktyvios priežiūros (TPM) technikos pradžios taškas.

Ar žingsnis adekvatus? Ar yra pakankamai išteklių (žaliavų, dalių, ruošinių), kad būtų galima pakartoti šį veiksmą kiekvieną kartą, kai to reikia vertės srautui? O gal tai kliūtis? Suvaržymų teorijos atskaitos taškas yra kliūties kaklelio analizė. Dabar aktualesnis gali būti kitas klausimas – ar yra resursų perteklius šiam žingsniui atkurti?

Ar pakanka žingsnio lankstus? Kitaip tariant, ar galima greitai pakeisti žalias dalis į raudonas? Ir ar įmanoma atlikti pakeitimą neprarandant atkuriamumo, prieinamumo ir tinkamumo? Lankstumas yra pagrindinis rodiklis, nurodantis gamybos gebėjimą prisitaikyti prie besikeičiančių klientų reikalavimų.

Jei visi jūsų srauto veiksmai atitinka aukščiau nurodytus reikalavimus, esate teisingame kelyje. Belieka tik užtikrinti būtiną šių žingsnių ryšį.

Ar yra vėlavimų tarp gretimų gamybos etapų? srautas? Masinės gamybos koncepciją 1914 metais pristatė Henris Fordas. Deja, jis nerado būdo, kaip panaudoti srautą dideliam produktų asortimentui gaminti. Tai padarė Toyota XX amžiaus viduryje.

Ar produktas pereina tik iš ankstesnio veiksmo į kitą veiksmą tempimas? Tai yra pagrindinė „Just-In-Time“ (JIT) idėja – vienas iš „Toyota“ gamybos sistemos ramsčių. Nuo kito veiksmo produktas turėtų judėti tik pagal komandą.

Ar srautas sulygiuota per visą jos ilgį su standartinėmis gatavų prekių atsargomis (jei reikia)? Suderinimas leidžia kiekvienam žingsniui veikti sklandžiai, suteikiant vartotojui (kitam žingsniui arba klientui) tai, ko jis nori, kada nori.

Žinoma, nė vienas iš mūsų niekada nesukūrė puikios vertės srauto. Energija, kurią išleidžiame lygindami ir kritikuodami atskirus tobulinimo metodus, o ne kurdami vertės srautus, yra adresu taip, antras tipas. Deja, tokio pobūdžio nuostolių negalime pašalinti iš karto!

Dar vieną straipsnį apie skirtingų tobulinimo metodų palyginimą paskelbė žurnalas „Quality Progress“. Straipsnis pavadintas: „Kaip palyginti šešias sigmas, liesąją ir apribojimų teoriją“. Žemiau yra šio straipsnio palyginimo lentelė.

Metodika	Šešios sigmos	Liesos	Torio apribojimai
Teorinis pagrindas	Kintamumo mažinimas	Nuostolių pašalinimas	Apribojimų valdymas
Pagrindiniai etapai	1. Apibrėžimas (apibrėžti) 2. Išmatuokite 3. Analizė (analizė) 4. Tobulėjimas (tobulėti) 5. Kontrolė	1. Apibrėžkite vertę 2. Apibrėžkite srautą 3. Sureguliuokite srautą 4. Ištempti 5. Nuolatinis tobulėjimas	1. Raskite apribojimą 2. Naudojimo apribojimas 3. Suvaldykite procesą. 4. Padidinkite ribą. 5. Pakartokite ciklą.
Tikslas	Problema	Srautas	Apribojimų sistema

Kaip lean skiriasi nuo apribojimų teorijos (TOC)?

Apribojimų teorija yra tobulinimo metodika, pagrįsta teiginiu, kad kiekviena organizacija susiduria su apribojimais – kliūtimis, kurios riboja jos produktyvumą. Apribojimų teorijos pagrindai išdėstyti Elijah Goldrat knygoje „Tikslas. Nuolatinio tobulėjimo procesas“. Išsamesnį apribojimų teorijos ir taupios gamybos palyginimą rasite Kas yra apribojimų teorija ir kaip ji palyginama su liesu mąstymu? “.

Kaip įtikinti vadovybę ir kolegas, kad reikia diegti taupią gamybą?

Šis klausimas peržengia tikrąją taupios gamybos filosofiją. Štai kaip į jį atsako „Aukso kasyklos“ autoriai Michaelas ir Fredi Ballai (vertė straipsnio autorius).

„Gana sunku atskirti technines problemas ir problemas, susijusias su „žmogiškuoju faktoriumi“. Klausimas, kuris tikrai svarbus, gali būti suformuluotas taip: kaip taupi gamyba gali būti įmonės kultūros dalis? Atsakymas gali būti tik vienas: taupios gamybos filosofija mąstančių ir atitinkamai besielgiančių įmonės darbuotojų skaičius turi viršyti tam tikrą kritinę masę. Tuo tarpu liesos gamybos filosofija nėra taip lengvai suprantama. Dauguma žmonių, manančių, kad tai supranta, mano, kad ši filosofija netaikoma jų darbo aplinkai. Tokiems žmonėms galima ir reikia padėti įžvelgti ryšį tarp teorijos ir praktinio pritaikymo“.

„Daugelis liesos filosofijos (iš pradžių minėjo Womack ir Jones, knygos „Lean. Kaip atsikratyti atliekų ir klestėti“ – straipsnio autoriaus pastaba) autoriai mini, kad taupi gamyba nėra įrankių rinkinys. , bet ilgalaikė įmonės plėtra. Kitaip tariant, darbuotojams turi būti leista spręsti savo problemas, nepaisant to, kaip problema buvo apibrėžta. Pavyzdžiui, gamybos vadovas problemą gali apibrėžti taip: manipuliuodamas pagrindiniais rodikliais, pasiekti pilną produkcijos panaudojimą ir aprūpinti gamybą reikiamais ištekliais. Tai leidžia jam efektyviai dirbti su skaičiais, vykdyti dideles gamybos partijas ir pan., būdamas biure. Liesioje gamyboje problema turi būti apibrėžta kitaip. Gaminkite tik tai, ko reikia (užsakyta), niekada neignoruokite iškylančių problemų ir venkite situacijų, kai darbuotojai lieka vieni su problemomis, nuolat tobulinkite gamybos procesus. Naujo požiūrio primetimas gali turėti didžiausią poveikį gamybos vadovo darbui. Vienintelis būdas suprasti, kad reikia keisti požiūrį į problemą – didžiąją laiko dalį praleisti ne biure, o gamybiniame aukšte, bandant suprasti to, kas vyksta, esmę ir skatinant darbo kolektyvą tobulėti. atliktas operacijas.

„Taigi, problemos diegiant taupią gamybą yra ne tik techninio, bet ir humanitarinio pobūdžio. Pokyčiai turėtų prasidėti nustatant problemas, kad galėtumėte pamatyti, kaip galima patobulinti jūsų įmonę.

Norint, kad pertvarka prasidėtų sėkmingai ir įsitvirtintų tarp darbuotojų, būtina įtvirtinti jų darbo viziją taupios gamybos požiūriu. Johnas Shookas ir Mike'as Rotteris savo knygoje Išmokite pamatyti verslo procesus. Vertybinių srautų žemėlapių kūrimo praktika“ apeliuoja į „genchi genbutsu“ techniką, kurios prasmė slypi tokiu principu: norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis. „Aukso kasykloje“ vienas pagrindinių veikėjų moko žmones išsamiau pamatyti gamyklą ir suprasti, kaip įvairūs įmonės elementai sąveikauja tarpusavyje, prieš pradedant įmonės komandos nardymą į taupios gamybos sritį.

Lean gamybos diegimas, visiems darbuotojams nesuvokiant savo vaidmens, yra pasmerktas žlugti, net jei visi procesai organizuojami pagal taisykles (kanban, pull, supermarket ir kt.). Juk pats techninis proceso organizavimas nepašalina problemų, kurias būtina laiku nustatyti ir pašalinti. Tai yra žmonių užduotis ir be jų dalyvavimo sistema neveiks.

Liesos (lean) (angl. lean production, lean production from lean – „skinny, slender“) – paprastų sprendimų sistema, galinti padidinti efektyvumą ir sumažinti išlaidas.​

Šiandien vis daugiau įmonių žengia liesos plėtros keliu, kuris leidžia organizacinėmis priemonėmis per metus darbo našumą padidinti nuo 20 iki 400 proc. Naudojant tik vieną iš taupios gamybos įrankių – pakeitus gaminių judėjimo srautą, per dvejus metus darbo našumą galima padidinti 30 proc. Taip padarė Kalugos automobilių elektros įrangos gamyklos generalinis direktorius. Dabar gamykla kuria ambicingesnius planus padidinti našumą dar 50 proc.

Lean technologijos tikrai veikia, jos reikalingos įmonėms. Tai bus aptarta toliau.

8 taupios gamybos principai, didinantys įmonės efektyvumą

Mūsų įmonės darbe taikomi lean valdymo principai, kurie grindžiami siekiu nedelsiant pagaminti reikiamais kiekiais tik paklausias prekes, nekaupiant atsargų sandėliuose. Rinkdamiesi užsakymus stengiamės vengti veiksmų, kurie nesukuria prekės vertės. Tai, pavyzdžiui, nereikalingų atsargų saugojimas, nereikalingas perdirbimas ir ilgalaikis produktų judėjimas sandėlyje. Štai keletas idėjų, kurias mums pavyko įgyvendinti. Aprašyti veiksmai leido sumažinti personalo rotaciją, pagerinti darbo proceso ergonomiką, padidinti jo saugumą. Produktyvumas visose užsakymų apdorojimo srityse per šešis ar septynis mėnesius padidėjo 20%.

1. Svorio kontrolė. Vienas iš būdų pašalinti nuostolius logistikos centre – gatavų užsakymų svorio kontrolė. Tai leidžia aptikti klaidas dar prieš užsakymui pasiekiant klientą, o tai sumažina pretenzijų skaičių. Taigi, jei tikrasis dėžutės svoris su užsakymu nesutampa su paskaičiuotuoju, tuomet ji ne užantspauduojama, o siunčiama apžiūrai ir, jei reikia, papildomai surinkti.

2. Naudotų konteinerių konvejerio sistema. Konvejeris eina per visas surinkimo zonas ir automatiškai pristato panaudotą gofruotąjį kartoną į presavimo zoną, kur horizontali spauda beveik be operatoriaus įsikišimo išleidžia presuoto kartono krūvą. Tai sumažina darbą, susijusį su panaudotų konteinerių apyvarta, ir sumažina popieriaus dulkių kiekį. Dėl to sumažėja aplinkos taršos lygis, įranga genda rečiau. Presuotą kartoną parduodame įmonėms perdirbti.

3. Pasirinkimas pagal šviesą. Ant konvejerio, kurio plotas 9,2 tūkst. m dėžės iškeliauja, o surinkimo stočių darbuotojai į jas deda gaminius naudodamiesi pick by light sistema. Jį įgyvendinus, užsakymų surinkimo našumas mūsų centre buvo 50% didesnis nei kituose Oriflame užsakymų apdorojimo centruose Rusijoje. Be to, surinkimo linija pastatyta pagal ABC principą, kas leidžia sumažinti surinkimo stočių skaičių ir optimizuoti vieneto sąnaudas. Štai kaip platinamas produktas:

• A zona yra greičiausia surinkimo zona, čia dedama apie 20% prekių, kurios patenka į daugiau nei 80% užsakymų;
• B zona – čia atkeliauja apie 30% prekių (arba kas dešimta dėžė);
• C zona – čia patenka per 1,5 tūkst. mažiausiai populiarių prekių (arba kas 50 užsakymo).

pick-by-light technologija(anglų k., atranka pagal šviesą) naudojama užsakymams surinkti darbo vietoje. Rezultatų suvestinėje, esančioje po atrankos langeliu, užsidega šviesos signalas. Sandėlininkas pasirenka prekę iš šios ląstelės ir įdeda į dėžę su užsakymu, kuri juda konvejerio linija. Tada jis paspaudžia mygtuką ekrane, patvirtindamas šios operacijos vykdymą.

4. Vizualizacija. Dauguma vizualizacijos elementų (žymėjimai, įvairūs signalai) yra sukonstruoti taip, kad net naujas darbuotojas nesunkiai suprastų jų reikšmę. Taigi grindų ženklinimas padeda palaikyti tvarką šalia konvejerio darbo zonų, parodo, kur yra tam tikrų medžiagų vieta, o kur jas dėti draudžiama. Pagalbinių ženklų (nuotraukų, trafaretinių vaizdų) pagalba galima tiksliai nurodyti, kaip turi stovėti įranga arba kokios medžiagos turi būti konkrečioje vietoje. Tai sumažina įrangos ir medžiagų paieškos laiką, o pradedančiųjų mokymą supaprastina. Nešiojamų iškabų pagalba galima valdyti produkcijos srautą ribotoje erdvėje, kas labai praverčia mažuose sandėliuose.

5. Ortopedinis kilimas. Vienetines prekes į dėžes kraunantys rinkėjai nuolat juda, o pasibaigus pamainai jų produktyvumas krenta. Tokias darbo vietas įrengėme specialiu ortopediniu kilimu. Dėl minkštos, bet elastingos struktūros sumažina žmogaus kojų ir nugaros apkrovą judant po stotį, panašiai kaip bėgimo bateliai. O neslystantis paviršius apsaugo nuo sužalojimų pavojaus ir padeda išlaikyti surinkimo greitį.

6. Principas „viskas po ranka“. Kuo prekė populiaresnė, tuo ji arčiau renkančiojo. Didelės apyvartos prekes dedame ištiestos rankos atstumu, rečiau užsakomos prekės yra toliau. Siekiant sutrumpinti atrankos iš viršutinių kamerų laiką, darbo vietose įrengti metaliniai laipteliai, kuriais darbuotojai lengvai pasiekia net viršutinę lentyną.

7. Darbo našumo monitorius. Tai realiu laiku parodo visos linijos ir atskirų stočių užsakymų surinkimo greitį. Taigi galime įvertinti kiekvieno rinkėjo darbą, o darbuotojai pradeda konkuruoti tarpusavyje. Monitorius sėkmingai papildo piniginę motyvaciją ir daro KPI sistemą skaidresnę. Be to, tokia sistema visada leidžia nustatyti klaidas kiekvienoje stotyje.

8. Taškai už idėją. Svarbiausia įtraukti darbuotojus į tobulinimo procesą. Būtent iš jų turėtų kilti idėjos, kaip panaikinti nuostolius. Tikslo siekiame diegdami į darbuotojų mintis liesos gamybos filosofiją, mokydami vadovus ir specialistus žingsnelių pokyčių algoritmu pagal PDCA principą (angl. Plan-Do-Check-Act - planavimas – veiksmas – tikrinimas – koregavimas).

Dabar baigiame kurti darbuotojų motyvavimo sistemą, priklausomai nuo individualaus indėlio į bendrą procesą. Dalis naujosios sistemos veikia Budapešto logistikos centre. Jo reikšmė ta, kad už kiekvieną idėją darbuotojas gauna balus, kuriuos galima iškeisti į prizus, o įvertinamos bet kokios idėjos, net ir netinkamos įgyvendinti.

7 liesos idėjos, kurios pasiteisins 100% įmonių

Žurnalo „General Director“ redaktoriai kartu su įmone „Rostselmash“ surengė seminarą „Gamybos sistema: veiklos efektyvumas veikiant“. Iš pradžių klausėmės pranešėjų kalbų, o po pietų išvykome į ekskursiją po dirbtuves. Straipsnyje rasite taupios gamybos idėjos kurią galima įgyvendinti bet kurioje įmonėje.

Galimos nuostolių įmonėje priežastys

1. Nereikalingi darbuotojų judesiai.

• neracionalus darbų organizavimas – dėl nepatogaus mašinų, įrangos ir kt.
• darbuotojai priversti atlikti nereikalingus judesius, kad surastų tinkamą įrangą, įrankius ir pan.

Kaip išvengti nuostolių? Vienos iš darbo vietų laiko apskaita vykdoma visos pamainos metu. Būtina apskaičiuoti laiką, kurį darbuotojas sugaišta iki įrankių, komponentų, priedų buvimo vietos, jų paieškai - šį laiką dauginame iš bendro darbuotojų skaičiaus pamainoje ir iš pamainų skaičiaus per metus. Dėl to galima apskaičiuoti įmonės nuostolius per metus dėl nereikalingų darbuotojų judėjimų.

Nuostolių pašalinimo pavyzdys. Vieno iš automobilių įmonės skyrių darbe visi įrankiai buvo bendroje spintoje. Darbuotojai pamainos pradžioje pasiėmė vieną įrankį, paskui jį teko keisti kitu. Operatoriai iš viso turėjo skirti apie 10-15% savo laiko nereikalingoms kelionėms į spintą ir atgal į darbo vietą. Todėl buvo nuspręsta kiekvienam darbuotojui skirti savo spintelę įrankiui. Dėl to buvo sumažintas visas judėjimas, užtikrinanti patogesnę ir efektyvesnę darbo vietą – 15% padidinus mūsų darbuotojų našumą.

2. Neprotingas medžiagų gabenimas. Šiai kategorijai priskiriami medžiagų judėjimai, kurie nesukuria produkto vertės. Galimos nuostolių įmonėje priežastys:

• didelis atstumas tarp parduotuvių, tarp kurių gabenami produktai;
• neefektyvus jų patalpų išplanavimas.

Nuostolių apskaičiavimas. Pavyzdžiui, reikia pateikti į sandėlį atvežtą ruošinį. Tada galvojame apie algoritmą, pagal kurį šis ruošinys pereina visus technologinius gamybos etapus. Būtina apskaičiuoti, kiek metrų ruošinį reikia perkelti, kiek kartų jis bus pakeltas ir nustatytas, kiek tam reikia resursų, kiek vertės prarandama ar pridedama išėjime (kartais tokie judesiai sukelia ruošinio kokybės pablogėjimas). Apskaičiuoti nuostoliai dauginami iš ruošinių skaičiaus, kuris per metus vyksta gamybos procese.

Kaip atsikratyti nuostolių? Didelio dydžio kėbulo dalis automobilių įmonėje į suvirinimo zoną buvo perkelta du kartus. Korpusas buvo suvirintas, tada grįžo į pradinę vietą, kad būtų galima apdoroti paviršių - ir vėl turėjo būti siunčiama suvirinti (surinkimo mazgui suvirinti) ir vėl į pradinę vietą. Rezultatas buvo didelis laiko švaistymas perkeliant dalį ir laukiant šakinio krautuvo. Siekiant sumažinti laiko nuostolius, suvirinimo stotis buvo įrengta šalia elektrinio vežimėlio ir apdirbimo zonos. Pasiektas laiko sutaupymas 409 min. kas mėnesį. Sutaupyto laiko užteko dar 2 dėklų gamybai.

3. Nereikalingas apdorojimas. Panašūs nuostoliai patiriami ir situacijoje, kai tam tikros prekės savybės neduoda naudos klientui. Įskaitant:

1. Pirkėjams nereikalingos tiekiamų gaminių funkcijos.
2. Nepagrįstai sudėtingas gaminamų gaminių projektavimas.
3. Brangios prekės pakuotė.

Nuostolių apskaičiavimas. Turėtumėte apsilankyti pas pirkėją (klientą), kad išsiaiškintumėte, kaip jis naudoja jūsų įmonės produktus. Jei specializuojatės dalių gamyboje, turite su savo klientu susipažinti su montavimo procesu ir susijusiomis operacijomis. Būtina sudaryti savo gaminių konstrukcinių elementų ir medžiagų savybių sąrašą, kurie nėra svarbūs jūsų vartotojui. Taip pat reikia pasiaiškinti su klientu – kokias prekių savybes jis laiko nereikalingomis ar antraeilėmis. Būtina įvertinti savo išlaidas, kurių anksčiau reikėjo dėl tokių nereikalingų savybių.

Pavyzdys iš praktikos. Vienoje iš autobusų gamybos įmonių visi paviršiai buvo nudažyti pagal aukščiausią tikslumo klasę. Atlikome savo vartotojų apklausą ir išsiaiškinome, kad tokie reikalavimai dažymo tikslumui jiems nereikalingi. Todėl buvo pakeisti jų techninis procesas – nematomiems paviršiams buvo sumažinta tikslumo klasė. Buvo įmanoma sumažinti išlaidas šimtais tūkstančių rublių per mėnesį.

4. Laukimo laikas. Šių nuostolių priežastis – įrangos, mašinų, darbuotojų prastovos laukiant kitos ar ankstesnės operacijos, informacijos ar medžiagų gavimas. Šią situaciją gali sukelti šie veiksniai:

1. Įrangos gedimas.
2. Problemos su pusgaminių, žaliavų tiekimu.
3. Laukiame vadovų įsakymų.
4. Reikalingų dokumentų trūkumas.
5. Problemos programinėje įrangoje.

Nuostolių apskaičiavimas. Būtina registruoti savo darbuotojų veiksmus ar neveikimą, taip pat įrangos veikimą (ar prastovą) visos pamainos metu. Būtina nustatyti, kiek laiko nedirba darbininkai, kiek laiko neveikia įrenginiai. Darbuotojų ir įrangos prastovos dauginamos iš darbuotojų (technikos vienetų) ir pamainų skaičiaus per metus – rezultatas bus bendri nuostoliai.

Pavyzdys iš praktikos. Viename iš mūsų automobilių gamybos cechų buvo ilgas prastovos laikas dėl dažnų gedimų. Siekiant sumažinti prastovą, pačioje ceche buvo suorganizuotas remonto ir priežiūros centras. Kai mūsų mašina sugedo, darbininkui užteko kreiptis į meistrus, kad šie iš karto pašalintų esamą problemą. Lygiagrečiai kapitonas atsiuntė prašymą svarstyti vyriausiajam mechanikui. Šis metodas leido mums sumažinti darbuotojų ir įrangos prastovos laiką 26 darbo valandomis kiekvieną mėnesį.

5. Paslėpti nuostoliai dėl perprodukcijos. Tai laikoma pavojingiausia nuostolių rūšimi, nes sukelia kitų rūšių nuostolius. Tačiau daugelio įmonių praktikoje laikoma, kad yra normalu pagaminti daugiau produktų, nei reikalauja klientas. Perprodukcijos nuostolius gali sukelti šios priežastys:

1. Darbas su didelėmis produktų partijomis.
2. Visapusiško savo darbo jėgos ir įrangos panaudojimo planavimas.
3. Nereikalaujamų produktų gamyba.
4. Gamybos apimtys viršija vartotojų paklausą.
5. Darbų dubliavimas.

Apskaičiuokite savo nuostolius. Būtina apskaičiuoti per mėnesį, ketvirtį ar metus įmonės sandėliuose laikomų nepriimtų produktų kiekį. Šių prekių savikaina bus lygi įšaldytam kapitalui. Taip pat reikia paskaičiuoti reikiamas išlaidas jų sandėliavimo patalpų ir plotų priežiūrai. Kiek produktų suges sandėliuojant? Susumavus šiuos rodiklius galėsite nustatyti nuostolius dėl perprodukcijos.

Pavyzdys iš praktikos. Atsarginių dalių ir automobilių komponentų gamybos automobilių įmonė dirbo neviršydama savo galimybių ribos, reguliariai didindama apimtį. Tačiau dalis produkcijos nuolat buvo sandėliuose. Remiantis vartotojų paklausos ir pelno iš kiekvienos prekės rūšies tyrimo rezultatais, buvo galima suprasti, kad geriau išskirti tam tikras pozicijas mūsų gamyboje, o laisvus pajėgumus nukreipti į paklausių dalių gamybą. Bendrovė sugebėjo visiškai pašalinti nuostolius dėl perprodukcijos savo praktikoje, pasiekdama pelno padidėjimą dešimtimis milijonų rublių.

6. Perteklinės atsargos. Perteklius susidaro situacijoje, kai perkamos reikalingos medžiagos ir žaliavos ateičiai. Dėl to įmonė turi patirti tam tikrų nuostolių:

• sandėlio darbuotojų darbo užmokestis;
• sandėliavimo patalpų nuomos išlaidos;
• nebaigta gamyba;
• ilgalaikis sandėliavimas neigiamai veikia medžiagų savybes.

Nuostolių apskaičiavimas. Būtina nustatyti sandėlyje laikomų atsargų kiekį, kuris iškviečiamas ne anksčiau kaip po savaitės – kokių išlaidų reikia saugoti. Taip pat reikia atsižvelgti į tai, kiek medžiagų sandėlyje neprireiks gamybai – ir kiek iš jų yra pažeistos medžiagos. Dabar reikia suprasti, kokios lėšos yra įšaldytos, kokia suma sugadintų medžiagų išlieta.

Pavyzdys iš praktikos. Autobusų gamybos įmonėje buvo atlikta 16 dienų. Tam tikrų komponentų skaičius surinkime buvo per didelis, tačiau kitų elementų reguliariai nepakako. Todėl surinkimui reikalingų dalių pristatymą organizavome kiekvieną dieną reikiamu kiekiu.

7. Defektai ir jų šalinimas. Šie nuostoliai atsiranda dėl jų gaminių pakeitimo, pašalinant eksploatacijos metu atsiradusius defektus.

Nuostolių apskaičiavimas. Turėtumėte suskaičiuoti sugedusių produktų skaičių kataloge per mėnesį ir metus. Kokių išlaidų reikės šalinant šį gaminį. Kokie ištekliai investuojami į nekokybiškų gaminių pertvarkymą? Reikia atsižvelgti į tai, kad šių išlaidų nepadengia klientas, nes jo pinigai nukreipiami tik tinkamų produktų pirkimui.

Pavyzdys. Įmonėje buvo per didelis brokuotų prekių procentas – tortams skirti pusgaminiai neatitiko estetinių standartų. Gamyboje buvo atlikti atitinkami pakeitimai, naudojant kokybės kontrolės metodus gamybos etape. Jei kiltų problemų, būtų suaktyvintas įspėjimas ir visas procesas sustabdytas, kad būtų nedelsiant išspręsta problema. Šis metodas sumažino nekokybiškų gaminių skaičių apie 80%.

Lean gamybos diegimas įmonėje

Nuo 2008 m. kovo mėnesio mūsų įmonės veikloje diegiami dabartiniai liesos gamybos metodai. Uralo regione pernai itin išaugo profitrolių pirkimo paklausa. Didelės apimties reikėjo augančiai rinkai. Tačiau tuo metu turėjome tik vieną gamybos liniją, todėl galvojome apie našumo didinimą esant dabartiniams pajėgumams. Tam buvo skirti taupūs gamybos metodai.

Produkto sukūrimo schema. 1-ame etape naudojome VSM techniką – braižome diagramą, kurioje pavaizduotas kiekvienas informacijos ir medžiagų srauto etapas. Pirmiausia turite pabrėžti, ką turite gauti šio proceso metu, ir nustatyti pirmąjį žingsnį tikslui pasiekti. Tada jums reikia sukurti reikalingų veiksmų grandinę, kad pereitumėte iš pirmo etapo į kitą.Jūsų žemėlapyje nurodome kiekvieno etapo trukmę ir laiką, reikalingą medžiagai ir informacijai perkelti iš vieno etapo į kitą. Diagrama turėtų tilpti viename lape – įvertinti visų elementų sąveiką. Išanalizavę schemą, braižome patobulintą žemėlapį, kuriame rodomas jau patobulintas procesas su atliktais koregavimais.

Nuostolių likvidavimas. Žemėlapio analizės dėka galima suprasti profitrolių gamybos kliūtis. Tarp problemų buvo neefektyvus personalo naudojimas, atsargų pertekliaus slopinimas ir neoptimalus įrangos išdėstymas. Norint atsikratyti atliekų, 5C sistema buvo naudojama optimizuoti įrangos vietą - tai reiškia penkias pagrindines taisykles. Būtent – ​​palaikyti tvarką, rūšiuoti, standartizuoti, tobulinti ir palaikyti švarą.

Pirmiausia – sutvarkyti reikalus. Mėnesį nenaudotą įrangą ir medžiagas pažymėjome raudonu žymekliu. Paaiškėjo, kad iš 15 vežimėlių prireikė tik 4, nereikalingus išvežė į sandėlį.

Kitas etapas yra jūsų įrangos vietos standartizavimas. Aiškiai apibrėžėme kiekvieno objekto ribas gamyboje – naudodami žymėjimus ant grindų. Raudona spalva pažymėjome pavojingų padalinių vietas, geltona buvo naudojama kitai įrangai. Visus įrankius jie sukabino ant specialaus stovo, prie kiekvieno jų vieta buvo nurodyta ir ženklinimu.

Kitas uždavinys – vizualizacijos metodo dėka standartizuoti darbuotojų darbą. Ant patalpos sienų buvo pastatyti stendai su darbo operacijų algoritmo ir vykdymo būdų vaizdais. Šios schemos dėka darbuotojas galėjo lengvai naršyti darbo eigoje. Ant stovų taip pat dedamos standartinių ir brokuotų gaminių nuotraukos. Nustačius broką, gamyba sustabdoma, kol pašalinamos priežastys, siunčiant perdirbti pusgaminius ir nestandartinius gaminius.

Toliau – proceso modeliavimas, atsižvelgiant į nuostolių mažinimą transportavimo, judėjimo ir laukimo metu. Visų pirma, eklerai ir profitroliai rotacinėje krosnyje anksčiau buvo kepami iš eilės (iš pradžių 10 vežimėlių eklerų, paskui dešimt vežimėlių profitrolių). Kai baigėsi profiteroliai, atsirado paprasta įpurškimo mašina ir darbininkai. Profitrolių partijas nusprendėme sumažinti iki trijų vežimėlių, o eklerų – iki 7. Vežimėliai eklerams buvo pažymėti mėlynai, profitrolių – geltonai. Sukūrėme signalizaciją – atvažiavus geltonam karučiui reikia pradėti kepti papildomą vežimėlį profiterolių. Tas pats principas buvo naudojamas eklerams.

Taip pat nuspręsta atsisakyti nenaudojamos įrangos, įsigyta nauja, įskaitant įpurškimo mašiną ir papildomą juostinį konvejerį.

Dėl taupios gamybos, darbuotojų skaičius gamybos linijoje buvo sumažintas iki 11, o ne 15 - pasiekus produkcijos padidėjimą iki 9000 komplektų nuo ankstesnių 6000 per pamainą. Vienam darbuotojui tenkančios produkcijos padidėjimas buvo 818 komplektų, o ne 400. Trys darbuotojai buvo perkelti į aukštesnės kvalifikacijos darbus. Iš viso pavyko pasiekti našumo padidėjimą 35-37%. Taip pat buvo organizuota platforma, skirta mokyti savo darbuotojus naujų gamybos organizavimo metodų.

Įdiegę taupią gamybos sistemą atsikratėme atsargų

Tatjana Bertova, bendrovės „TekhnoNikol“ regioninio platinimo centro Riazanėje vadovas
Elena Yasinetskaya, HR direktorius, TechnoNikol, Maskva

Maždaug prieš 8 metus įmonės vadovai suprato, kad naudojami valdymo metodai neduoda norimo efekto. Tada nusprendėme naudoti liesą gamybą. Buvo atlikti įvairūs patobulinimai, daugelis jų nepareikalavo didelių išlaidų, tačiau kartu leido pasiekti solidų ekonominį efektą. Norėčiau sutelkti dėmesį į tai.

1. Siekdami sutrumpinti gatavų gaminių išsiuntimo laiką, savo įmonės teritorijoje įrengėme estakadų numerių rodykles, nuorodas. Vairuotojams tapo lengviau orientuotis teritorijoje ir greičiau rasti pakrovimo vietas, mažiau vėluojant gamykloje – sutaupyta daug laiko.
2. Sandėlių plotų ir gamybos plotų perplanavimas – sutaupyti virš 30% naudojamo ploto.

Iš viso pavyko pasiekti 55% produkcijos padidėjimą, padvigubėjus apyvartai – net sumažinus personalą 2 vnt. Kalbant apie vieną darbuotoją, produkcija išaugo daugiau nei 200%.

Sėkminga patirtis privertė mus pagalvoti apie šių metodų panaudojimą kituose skyriuose.

Ką daryti, kad „liesos“ procesų įgyvendinimas būtų efektyvus

Pagrindinė optimizavimo priežastis – gamybos ploto trūkumas. Šios krypties pilotinis projektas – oro kondicionavimo sistemų šilumokaičių gamybos proceso tobulinimas. „Lean Implementation Group“ sudarė gamybos, pirkimų tarnybų, technologijų biuro, vyriausiojo inžinieriaus tarnybos ir kokybiškų paslaugų atstovai.

Itin naudinga ekspertų pagalba pradiniame etape. Nors jie iš karto pabrėžė, kad bet kokie pasiūlymai dėl gamybos procesų tobulinimo turėtų ateiti iš darbo grupės, ekspertai turėtų teikti tik pagalbą projektų valdyme. Darbe prie projekto dalyvavo ir įmonės vadovai, kurie vertino darbo rezultatus ir tvirtino paties projekto tikslus. Remdamiesi savo patirtimi, išnagrinėsime pagrindinius veiksnius, turinčius įtakos taupios gamybos metodų integravimo sėkmei:

Orientacija į klientą. Būtina išnagrinėti kiekvieną kliento skundą, organizuojant vidinį tyrimą. Priemonės, kurių imamasi, turėtų būti orientuotos į tokių trūkumų prevenciją ateityje tobulinant procesą. Taip pat reikėtų atsižvelgti į kitą reikšmingą aspektą – kiekvienas vartotojas, lankydamasis įmonėje, turi būti tikras dėl patikimo bendradarbiavimo, laiku ir kokybiškai įvykdžius užsakymus.

Darbuotojų dalyvavimas. Lean gamybos sistemos įdiegimas neįmanomas be darbuotojų įsitraukimo. Tačiau pritraukiant darbuotojus dalyvauti, reikia gerbti jų iniciatyvas tobulinti gamybos procesus ir užtikrinti patogias darbo sąlygas. Reguliariai įmonėje atliekame apklausą, kad gautume duomenis apie darbo sąlygas, reikiamos dokumentacijos prieinamumą, darbo vietų organizavimą ir kt. Tada imamasi reikiamų priemonių visiems procesams tobulinti, įpareigojant darbuotojus. Jei kai kurios darbuotojų iniciatyvos yra netikslingos ar neįgyvendinamos, tada kolektyvo susirinkimuose teisingai paaiškiname atsisakymo priežastis.

matomumas. Būtina taupios gamybos sąlyga yra vizualinė valdymo sistema. Jos dėka galima bet kada kontroliuoti gamybos eigą. Ant patalpų sienų neseniai išdėliotos objektų schemos – kad visi galėtų suprasti, kur jie dabar, greitai paieškojus reikiamo ploto. Visose aikštelėse įrengti stendai, rodantys prekių išleidimo atitiktį mūsų planams ir vėlavimo priežastis. Būtina suprasti pradines, o ne tik tiesiogines iškilusių problemų priežastis. Pavyzdžiui, suvirintos jungties defektas lėmė grafiko vėlavimą – tačiau tikroji priežastis gali būti nekokybiškos detalės arba suvirintojo patirties stoka.

Apkrovos balansavimas. Svarstomas ne tik vienodo gamybos apkrovimo ir atsargų lygio planavimas, bet ir vartotojų paklausos svyravimų išlyginimas. Būtina užmegzti bendravimą su pirkėjais, kad jie suprastų, jog netolygus gamybos apkrovimas sukelia neigiamų pasekmių ir jiems.

Patobulinimų matavimas. Darbuotojai ir akcininkai turi suprasti, kad atlikti pakeitimai turi teigiamos įtakos įmonės gamybai ir finansiniams rezultatams. Būtina, kad darbuotojų skatinimo sistema priklausytų nuo viso kolektyvo veiklos, tačiau kartu reikėtų atsižvelgti ir į individualius pasiekimus. Pavyzdžiui, dėl bandomojo projekto, skirto derinti produktų grupes ir sumažinti nebaigtas atsargas, buvo pasiektas toks poveikis:

• gamybos ciklų sumažinimas 2,5-7 kartus;
• darbo laikas buvo išnaudotas efektyviau iki 85% vietoj buvusių 50%. Būtent, 85% darbo laiko skiriama gamybai;
• nebaigtos produkcijos apimtis sumažinta perpus;
• viso gaminio judėjimo atstumo gamybos procese sumažinimas 40 %;
• sąrankos laikas sumažinamas 50%.

Tačiau pagrindinis mūsų įmonės liesos gamybos pasiekimas yra tai, kad gamybiniai pajėgumai išaugo 25% be kapitalinių išlaidų ir neplėsdami plotų.

„Toyota“ išgelbėjo taupi gamyba

Bet koks pokytis yra kelionė, kelionė. Tik 10% žmonių žino, kodėl išėjo į kelią. Jie sutinka padaryti viską, kad įveiktų šį kelią. Dauguma nesupranta, kam reikia pokyčių. Jie yra tik stebėtojai. Dar 10 % stengiasi atsispirti būtinybei ką nors keisti. Jie lėtina progresą. Jei susiduriate su pokyčių poreikiu, nustatykite, kurie iš jūsų padėjėjų yra irkluotojai, kurie yra stebėtojai, o kurie – pokyčių priešininkai. O tada padėti irkluotojams ir nekreipti dėmesio į verkšlentininkus, net jei jie bando trukdyti. Ir, jei pasirinkote teisingą kelią, laikui bėgant jums padės ir stebėtojai.

Šio japoniško palyginimo moralu laikėsi Amerikos inžinierių įmonės vadovas. Gamykla atsidūrė krizėje (dabar daugelis Rusijos įmonių yra panašioje situacijoje), ji susidūrė su daugybe problemų:

• laiko trūkumas, avarinis gamybos būdas, neleidžiantis priimti naujų valdymo sprendimų;
• procesų neadekvatumas: dauguma operacijų netilpo per ciklą, valdymo procesai nebuvo atliekami taip, kaip turėtų;
• nestabilus įrangos veikimas;
• nėra aiškių standartų (susijusių su personalu, procesais, įranga, medžiagomis, darbais);
• vizualinio valdymo trūkumas, nesavalaikis atsakas į problemas;
• darbuotojų neįtraukimas į sprendimų priėmimo procesą;
• paini apskaitos sistema.

Visa tai lėmė, kad gamykla kasdien pagamino dvidešimčia automobilių mažiau nei planuota, nuolat gesdavo įranga, visose dirbtuvėse kilo problemų dėl kokybės. Generalinis direktorius susidūrė su rimtu pasirinkimu: išeiti ir leisti šeimininkams uždaryti gamyklą arba bandyti ją atkurti. Kaip pavyzdys buvo paimtas „Toyota“ įmonės gamybos valdymas. Buvo iškelti tikslai:

• pagerinti saugumą, kokybę, pristatymą 20% ir sumažinti išlaidas 20%;
• 25% sumažinti išlaidas, atsiradusias dėl ergonomikos principų pažeidimo.

Lean gamybos elementų įdiegimas buvo labai sunkus, tačiau generaliniam direktoriui pavyko pakeisti strategiją ir į pokyčių procesą įtraukti ne tik vyresniuosius ir viduriniosios grandies vadovus, bet ir darbuotojus bei komandos meistrus. Štai pagrindiniai sprendimai, padėję išsaugoti augalą:

• nuolatinio tobulėjimo atmosferos kūrimas, arba kaizen požiūris (vertėja knygos pavadinime paminėjo graikų šokį sirtaki, kuris labai gerai perteikia šio požiūrio esmę – įsitraukimą į procesą ir visų dalyvių susidomėjimą);
• darbo grupių paskirstymas problemoms spręsti;
• kliūčių nustatymas atliekant kasdienę produkto analizę ir atsižvelgiant į esamą gamybos būklę;
• vizualinio valdymo įgyvendinimas;
• nuolatinio darbuotojų mokymo ir rotacijos organizavimas;
• gamybos procesų standartizavimas;
• defektų prevencija;
• darbo vietos valymas ir įrangos priežiūra;
• vadinamosios traukos gamybos sistemos įdiegimas (gamyba tik gavus užsakymą).

Leidžiama kopijuoti medžiagą be patvirtinimo, jei yra nuoroda į šį puslapį

Olegas Levyakovas

Liesoji (iš angl. Lean – liekna, liesa) gamyba arba „liesos“ gamybos logistika sukėlė didžiulį darbo našumo ir gamybos apimčių augimą ir išlieka pagrindine gamybos sistema daugelyje pasaulio ekonomikos sektorių.

Lean gamyba yra amerikietiškas pavadinimas Toyota gamybos sistema. Lengvosios gamybos kūrėjas Taiichi Ohno pirmuosius bandymus optimizuoti gamybą pradėjo dar šeštajame dešimtmetyje. Tais pokario laikais Japonija gulėjo griuvėsiuose ir šaliai reikėjo naujų automobilių. Tačiau problema buvo ta, kad paklausa nebuvo pakankamai didelė, kad būtų galima pateisinti galingos gamybos linijos pirkimą „Ford“ modeliu. Reikėjo daug įvairių transporto priemonių (lengvųjų automobilių, lengvųjų ir vidutinių sunkvežimių ir kt.), tačiau tam tikros rūšies transporto priemonių paklausa nebuvo didelė. Japonai turėjo išmokti dirbti efektyviai, sukurti daug skirtingų modelių, esant mažai kiekvieno modelio paklausai. Niekas anksčiau nebuvo išsprendęs tokios problemos, nes efektyvumas buvo suprantamas tik masinės gamybos požiūriu.

Lean gamyba apima kiekvieno darbuotojo įtraukimą į verslo optimizavimo procesą ir maksimalią orientaciją į klientą.

Lean gamybos atskaitos taškas yra kliento vertė. Galutinio vartotojo požiūriu prekė (paslauga) įgyja tikrąją vertę tik tuo metu, kai vyksta tiesioginis šių elementų apdorojimas ir gamyba. Tausojančios gamybos esmė – atliekų šalinimo procesas, kuris japoniškai vadinamas muda. Muda yra vienas iš japoniškų žodžių, reiškiančių švaistymą, švaistymą, tai yra bet kokią veiklą, kuri eikvoja išteklius, bet nekuria vertės. Pavyzdžiui, vartotojui visiškai nereikia, kad gatavas produktas ar jo dalys būtų sandėlyje. Tačiau tradicinėje valdymo sistemoje sandėlio išlaidos, taip pat visos išlaidos, susijusios su perdirbimu, laužu ir kitomis netiesioginėmis išlaidomis, perkeliamos vartotojui.

Remiantis taupios gamybos koncepcija, visos įmonės veiklos rūšys gali būti klasifikuojamos taip: operacijos ir procesai, kurie sukuria pridėtinę vertę vartotojui, ir operacijos bei procesai, kurie nesukuria pridėtinės vertės vartotojui. Todėl viskas, kas nesukuria pridėtinės vertės klientui taupios gamybos požiūriu, priskiriama atliekoms ir turėtų būti pašalinta.

Pagrindiniai taupios gamybos tikslai yra šie:

• išlaidų mažinimas, įskaitant darbo sąnaudas;
• produkto sukūrimo terminų sumažinimas;
• gamybos ir sandėliavimo ploto sumažinimas;
• prekių pristatymo klientui garantija;
• maksimali kokybė už tam tikrą kainą arba minimali kaina už tam tikrą kokybę.

Kaip minėta aukščiau, LIN sistemos istorija prasidėjo nuo Toyota. Sakishi Toyoda, vienas iš „Toyota“ įkūrėjų, tikėjo, kad gamybos tobulinimui ribų nėra, ir nepaisant įmonės padėties rinkoje bei jos konkurencingumo, būtina nuolat judėti į priekį, tobulinti visus gamybos procesus. Šios filosofijos rezultatas buvo Kaizen strategija, „nuolatinis tobulėjimas“, kurios buvo laikomasi Toyota įmonėse. Sakishi Toyoda parėmė dideles investicijas į naujų transporto priemonių tyrimus ir plėtrą.

Sakishi sūnus Kiishiro Toyoda žinojo, kad jis turės padaryti ką nors neįprasto, kad galėtų sėkmingai konkuruoti su Amerikos automobilių milžinais (tokiais kaip Ford). Pirmiausia jis savo įmonėse pristatė sąvoką „tik laiku“ (Togas ir Wartmanas), o tai reiškė, kad bet kuri automobilio dalis turėjo būti sukurta ne anksčiau, nei prireikė. Todėl japonai, skirtingai nei amerikiečiai, neturėjo didžiulių sandėlių su atsarginėmis dalimis, o japonai sutaupė daugiau laiko ir išteklių. „Kaizen“ ir „Togo and Wartman“ metodai tapo Toyoda šeimos gamybos filosofijos pagrindu.

Kitas dinastijoje Eiji Toyoda savo karjerą pradėjo kurdamas penkerių metų planą tobulinti gamybos metodus. Norėdami tai padaryti, Taichi Ohno buvo pakviestas į Toyota konsultantu, kuris pristatė „kanban“ korteles - „stebėti atsargų judėjimą“. Taichi Ohno išsamiai apmokė darbuotojus apie kaizen ir Togo bei Wartman metodus, atnaujino įrangą ir nustatė teisingą operacijų seką. Jei kildavo problemų dėl gaminių surinkimo ant konvejerio, konvejeris iš karto sustojo, kad greitai surastų ir pašalintų visas problemas. Toyota savo pramoninės kokybės filosofiją įgyvendina jau dvidešimt metų, taip pat ir su tiekėjais.

Soichiro Toyoda tapo „Toyota Motor Corporation“ prezidentu, o vėliau – direktorių tarybos pirmininku 1982 m. Jam vadovaujant, Toyota tapo tarptautine korporacija. Savo kokybės gerinimo darbus įmonėje Soichiro pradėjo studijuodamas amerikiečio kokybės eksperto E. Demingo darbus. Kokybės valdymas Toyota įmonėse tapo aiškesnis, jis buvo įgyvendintas visuose įmonės padaliniuose.

Taigi kelioms „Toyota“ lyderių kartoms buvo sukurta unikali kokybės sistema, kuri sudarė LEAN sistemos pagrindą.

Populiariausi Lean įrankiai ir metodai yra šie:

1. Vertės srauto atvaizdavimas.
2. Pritraukiama gamyba.
3. Kanbanas.
4. Kaizen yra nuolatinis tobulėjimas.
5. 5C sistema yra efektyvios darbo vietos sukūrimo technologija.
6. SMED sistema - Greitas įrangos keitimas.
7. TPM sistema (Total Productive Maintenance) – Bendra įrangos priežiūra.
8. JIT sistema (Just-In-Time – just in time).
9. Vizualizacija.
10. U formos ląstelės.

Vertės srauto atvaizdavimas- tai gana paprasta ir vaizdinė grafinė diagrama, vaizduojanti medžiagų ir informacijos srautus, būtinus norint pateikti produktą ar paslaugą galutiniam vartotojui. Vertės srauto žemėlapis leidžia iš karto pamatyti srauto kliūtis ir, remiantis jo analize, identifikuoti visas neproduktyvias išlaidas ir procesus bei parengti tobulinimo planą. Vertės srauto susiejimas apima šiuos veiksmus:

1. Dabartinės valstybės žemėlapio dokumentavimas.
2. Gamybos srauto analizė.
3. Sukurkite ateities valstybės žemėlapį.
4. Tobulinimo plano rengimas.

Ištraukite gamybą(angl. pull production) – gamybos organizavimo schema, kurioje produkcijos apimtis kiekviename gamybos etape nustatoma tik pagal vėlesnių etapų poreikius (galiausiai – pagal kliento poreikius).

Idealus yra „single piece flow“, t.y. tiekėjas tiekėjas (arba vidinis tiekėjas) nieko negamina tol, kol tolesnis vartotojas (arba vidinis vartotojas) nepaliepia tai padaryti. Taigi kiekviena sekanti operacija „ištraukia“ produktus iš ankstesnės.

Toks darbo organizavimo būdas taip pat glaudžiai susijęs su linijų balansavimu ir gijų sinchronizavimu.

Kanban sistema yra sistema, užtikrinanti nenutrūkstamo medžiagų srauto organizavimą, kai nėra atsargų: produkcijos atsargos tiekiamos nedidelėmis partijomis, tiesiai į reikiamus gamybos proceso taškus, apeinant sandėlį, o gatava produkcija iš karto išsiunčiama klientams. Gamybos valdymo tvarka yra atvirkštinė: nuo i-osios pakopos iki (i - 1)-osios.

CANBAN sistemos esmė yra ta, kad visi įmonės gamybiniai padaliniai tiekiami materialiniais ištekliais tik tokiu kiekiu ir laiku, kiek reikia užsakymui įvykdyti. Gatavų gaminių užsakymas pateikiamas paskutiniam gamybos proceso etapui, kuriame apskaičiuojama reikiama nebaigtų darbų apimtis, kuri turi būti iš priešpaskutinio etapo. Panašiai nuo priešpaskutinio etapo yra užklausa į ankstesnį gamybos etapą tam tikram pusgaminių skaičiui. Tai yra, produkcijos dydį šioje vietoje lemia kitos gamybos vietos poreikiai.

Taigi, tarp dviejų gretimų gamybos proceso etapų yra dvigubas ryšys:

• nuo i-ojo etapo iki (i - 1)-to etapo prašoma reikiamo kiekio nebaigtų darbų ("traukiama");
• nuo (i - 1)-ojo etapo iki i-to etapo materialiniai ištekliai siunčiami reikiamu kiekiu.

Informacijos perdavimo priemonės CANBAN sistemoje yra specialios kortelės („canban“, išvertus iš japonų kalbos, – kortelė). Yra dviejų tipų kortelės:

• gamybos užsakymų kortelės, kuriose nurodomas pagamintų detalių skaičius ankstesniame gamybos etape. Gamybos užsakymo kortelės siunčiamos iš i-ojo gamybos etapo į (i - 1)-ąjį etapą ir yra pagrindas formuojant (i - 1)-ojo skyriaus gamybos programą;
• atrankos kortelės, kuriose nurodomas materialinių išteklių (komponentų, dalių, pusgaminių) kiekis, kurį reikia paimti ankstesnėje perdirbimo (surinkimo) vietoje. Atrankos kortelės rodo materialinių išteklių kiekį, kurį faktiškai gavo i-oji gamybos vieta nuo (i - 1)-osios.

Taigi kortelės gali cirkuliuoti ne tik įmonės viduje naudojant CANBAN sistemą, bet ir tarp jos ir jos filialų, taip pat tarp bendradarbiaujančių korporacijų.

Įmonės, naudojančios CANBAN sistemą, gamybinius išteklius gauna kasdien ar net kelis kartus per dieną, todėl įmonės atsargos gali būti visiškai atnaujinamos 100-300 kartų per metus ar net daugiau, o įmonėje naudojant MRP ar MAP sistemas - tik 10 -20 kartų per metus. Pavyzdžiui, „Toyota Motors Corporation“ vienai iš gamybos vietų 1976 metais ištekliai buvo tiekiami tris kartus per dieną, o 1983 metais – kas kelias minutes.

Noras sumažinti atsargas, be to, tampa gamybos problemų nustatymo ir sprendimo būdu. Sukauptos atsargos ir pervertintos gamybos apimtys leidžia nuslėpti dažnus įrangos gedimus ir išjungimus, gamybos broką. Kadangi atsargų mažinimo sąlygomis gamyba gali būti sustabdyta dėl defektų ankstesniame technologinio proceso etape, pagrindinis CANBAN sistemos reikalavimas, be reikalavimo „nulinės atsargos“, yra „nulinio defekto“ reikalavimas. “. CANBAN sistemos beveik neįmanoma įdiegti be visapusiškos kokybės valdymo sistemos įdiegimo vienu metu.

Svarbūs CANBAN sistemos elementai yra:

• informacinė sistema, apimanti ne tik korteles, bet ir gamybos, transportavimo ir tiekimo grafikus, technologinius žemėlapius;
• personalo poreikių ir profesinės rotacijos reguliavimo sistema;
• bendrosios (TQM) ir atrankinės ("Jidoka") gaminių kokybės kontrolės sistema;
• gamybos išlyginimo sistema.

Pagrindiniai CANBAN sistemos privalumai:

• trumpas gamybos ciklas, didelė turto, įskaitant atsargas, apyvarta;
• nėra arba labai mažos gamybos ir prekių atsargų saugojimo išlaidos;
• aukštos kokybės produktai visuose gamybos proceso etapuose.

Pasaulinės CANBAN sistemos taikymo patirties analizė parodė, kad ši sistema leidžia sumažinti atsargas 50%, atsargas - 8%, žymiai pagreitindama apyvartinių lėšų apyvartą ir pagerindama gatavų gaminių kokybę. Produktai.

Pagrindiniai tiesioginio laiko sistemos trūkumai yra šie:

• sunku užtikrinti aukštą gamybos etapų nuoseklumą;
• didelė rizika sutrikdyti gaminių gamybą ir pardavimą.

Kaizen– tai vedinys iš dviejų simbolių – „pokyčiai“ ir „gerai“ – dažniausiai verčiami kaip „keitimai į gerąją pusę“ arba „nuolatinis tobulėjimas“.

Taikomąja prasme Kaizen yra filosofija ir valdymo mechanizmai, skatinantys darbuotojus siūlyti patobulinimus ir juos įgyvendinti internete.

Yra penki pagrindiniai Kaizen komponentai:

1. Sąveika;
2. Asmeninė disciplina;
3. Pagerėjusi moralė;
4. Kokybės būreliai;
5. Tobulinimo pasiūlymus;

5C sistema – efektyvios darbo vietos sukūrimo technologija

Pagal šį pavadinimą žinoma tvarkos, švaros atkūrimo ir drausmės stiprinimo sistema. 5C sistema apima penkis tarpusavyje susijusius darbo vietos organizavimo principus. Japoniškas kiekvieno iš šių principų pavadinimas prasideda raide „C“. Išvertus į rusų kalbą - rūšiavimas, racionalus išdėstymas, valymas, standartizavimas, tobulinimas.

1. RŪŠIAVIMAS: atskirkite reikalingus daiktus - įrankius, dalis, medžiagas, dokumentus - nuo nereikalingų, kad pastarieji būtų išimti.
2. RACIONALI VIETA: racionaliai išdėliokite tai, kas liko, kiekvieną daiktą įdėkite į savo vietą.
3. VALYMAS: palaikykite švarą ir tvarką.
4. STANDARTIZAVIMAS: būkite tikslūs, reguliariai atlikdami pirmuosius tris S.
5. TOBULINIMAS: nusistovėjusias procedūras paversti įpročiu ir jas tobulinti.

Greitas pakeitimas (SMED – Single Minute Change of Die) Pažodžiui išvertus kaip „Antspaudo pakeitimas per 1 minutę“. Šią koncepciją sukūrė japonų autorius Shigeo Shingo ir ji pakeitė požiūrį į perėjimą ir pertvarkymą. Įdiegus SMED sistemą, bet koks įrankių keitimas ir keitimas gali būti atliktas vos per kelias minutes ar net sekundes, „vienu prisilietimu“ („OTED“ sąvoka – „One Touch Exchange of Dies“).

Atlikus daugybę statistinių tyrimų buvo nustatyta, kad laikas, skirtas įvairioms operacijoms atlikti perėjimo procese, pasiskirsto taip:

• medžiagų, antspaudų, armatūros ir kt. paruošimas. - trisdešimt procentų;
• antspaudų ir įrankių tvirtinimas ir nuėmimas - 5%;
• įrankių centravimas ir išdėstymas - 15%;
• bandomasis apdorojimas ir koregavimas - 50%.

Dėl to buvo suformuluoti šie principai, leidžiantys sutrumpinti perjungimo laiką dešimtis ir net šimtus kartų:

• vidinių ir išorinių sąrankos operacijų atskyrimas,
• vidinių veiksmų pavertimas išoriniais,
• funkcinių spaustukų naudojimas arba visiškas tvirtinimo detalių pašalinimas,
• papildomų įrenginių naudojimas.

TPM (Total Productive Maintenance) sistema – visapusiška įrangos priežiūra daugiausia skirta įrangos kokybei gerinti, sutelkiant dėmesį į efektyviausią naudojimą per visą prevencinės priežiūros sistemą. Šioje sistemoje pagrindinis dėmesys skiriamas įrangos defektų, galinčių sukelti rimtesnių problemų, prevencijai ir ankstyvam aptikimui.

TPM apima operatorius ir remontininkus, kurie kartu užtikrina geresnį įrangos patikimumą. TPM pagrindas yra prevencinės priežiūros, tepimo, valymo ir bendros patikros planavimas. Tai padidina tokį rodiklį kaip bendras įrangos efektyvumas.

JIT sistema (Just-In-Time – just in time) – medžiagų valdymo sistema gamyboje, kur komponentai iš ankstesnės operacijos (arba iš išorinio tiekėjo) pristatomi tiksliai tada, kai jų reikia, bet ne anksčiau. Dėl šios sistemos smarkiai sumažėja nebaigtų darbų, medžiagų ir gatavų gaminių kiekis sandėliuose.

JIT sistema apima specifinį požiūrį į tiekėjų atranką ir vertinimą, pagrįstą darbu su siauru tiekėjų ratu, atrinktu pagal jų gebėjimą garantuoti aukštos kokybės komponentų pristatymą laiku. Tuo pačiu du ir daugiau kartų sumažinamas tiekėjų skaičius, o su likusiais tiekėjais užmezgami ilgalaikiai ekonominiai ryšiai.

Vizualizacija Bet kokios priemonės informuoti, kaip reikia atlikti darbą. Tai toks įrankių, dalių, konteinerių ir kitų gamybos būklės rodiklių išdėstymas, kuriame kiekvienas iš pirmo žvilgsnio gali suprasti sistemos būklę – normą ar nuokrypį.

Dažniausiai naudojami vaizdo gavimo metodai:

1. Išdėstymas.
2. Spalvinis žymėjimas.
3. kelio ženklų metodas.
4. Dažų žymėjimas.
5. „Tai buvo“ – „tapo“.
6. Grafinės darbo instrukcijos.

U formos ląstelės- Įrangos išdėstymas lotyniškos raidės "U" forma. U formos kameroje mašinos išdėstytos pasagos pavidalu, pagal operacijų seką. Naudojant tokį įrangos išdėstymą, paskutinis apdorojimo etapas vyksta arti pradinio etapo, todėl operatoriui nereikia eiti toli, kad pradėtų kitą gamybos ciklą.

Didžiausios konkurencijos ir stiprėjančios krizės laikotarpiu įmonės visame pasaulyje neturi kito būdo, kaip tik pasitelkdamos geriausias pasaulio valdymo technologijas kurti produktus ir paslaugas, kurie kuo labiau tenkintų klientus kokybe ir kaina.

Nuostoliai bet kuriame gamybos procese yra neišvengiama daugelio įmonių, tiek gaminančių produkciją, tiek teikiančių paslaugas, problema. Atliekos – tai būsena, kuri, švelniai tariant, nesukuria pridėtinės vertės produktui ar paslaugai. Norėdami pastebėti nuostolius, pirmiausia turite juos atpažinti. Yra aštuoni nuostolių tipai, dėl kurių prarandama iki 85% įmonės išteklių:

1. Kūrybiškumo praradimas. Kai su darbuotoju elgiamasi kaip su mechanizmo sraigteliu, kurį bet kada galima išmesti ar pakeisti kitu, kai santykiai redukuojami į schemą „dirbk rankomis ir griežtai vykdyk viršininko nurodymus“, tai yra darbuotojų interesas. darbe nuolat mažėja. Ekspertai mano, kad tokia dalykų tvarka yra pasenusi, ji traukia įmonę atgal, o tai netruks paveikti įmonės pelną. Toje pačioje Japonijoje įvairiose įmonėse atsiranda „kokybės ratai“, kuriuose kiekvienas turi teisę reikšti savo pasiūlymus dėl procesų kokybės gerinimo. Analitikai mano, kad XXI amžiuje tos įmonės, kurios gali sukurti įsitraukimo į gamybos tobulinimą jausmą, bus sėkmingos XXI amžiuje.
2. Perprodukcija, kuri išreiškiama tuo, kad pagaminama daugiau prekių nei reikalaujama arba anksčiau, nei reikalauja klientas. Dėl to tie ištekliai, kuriuos būtų galima skirti kokybei gerinti, išleidžiami kiekybei didinti.
3. vėlavimai. Kai darbuotojai dykinėja laukdami medžiagų, įrankių, įrangos, informacijos, tai visada yra prasto planavimo ar nepakankamai užmegztų santykių su tiekėjais, nenumatytų paklausos svyravimų pasekmė.
4. Nereikalingas transportavimas, kai medžiagos ar gaminiai perkeliami dažniau, nei reikia nuolatiniam procesui. Svarbu viską, ko reikia, pristatyti laiku ir į reikiamą vietą, o tam įmonėje turi būti įdiegtos geros logistikos schemos.
5. Perteklinės atsargos arba daugiau produktų, nei parduodama, ir daugiau medžiagų nei reikia procesui.
6. Per didelis apdorojimas. Produktai turi būti pagaminti iš tokios aukštos kokybės, kad, jei įmanoma, jų nebūtų galima keisti ir tobulinti, o kokybės kontrolė turėtų būti greita ir veiksminga.
7. Defektai, kurių privalu vengti bet kokia kaina, nes sprendžiant klientų nusiskundimus išleidžiamos papildomos lėšos: jei reikia taisyti nekokybišką prekę, išleidžiamas papildomas laikas, pastangos ir pinigai.
8. Nereguliarus judėjimas arba nereikšmingas įrankių ir medžiagų pristatymo procesas pačioje įmonėje, nereikalingas darbuotojų judėjimas po patalpas.

Išsamių strateginių studijų instituto (IKSI) atlikto tyrimo apie liesos gamybos plitimą Rusijoje 2006 m. kovo-balandžio mėn. duomenimis, iš 735 apklaustų Rusijos pramonės įmonių 32% pasinaudojo Japonijos patirtimi. 2008 m. kovo–balandžio mėn. buvo atlikta antra apklausa. Tausojančios gamybos taikymas Rusijos pramonės įmonėse 2006-2008 m. III Rusijos lieknumo forume „Lean Russia“. Įmonės, kurios pirmosios taikė liesos gamybos metodus: Gorkio automobilių gamykla (GAZ grupė), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeliabinsko kalimo ir presavimo gamykla (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC ir kt.