Ljudsko ponašanje je stalno povezano s izborom između dvije ili više alternativa. Ono što osoba daje ovoj ili onoj sklonosti zavisi od toga šta i kako radi, kako se ponaša i koje rezultate postiže. Teorija očekivanja osmišljen da odgovori na pitanje zašto osoba donosi određeni izbor kada je suočena sa više alternativa i koliko je motivisana da postigne rezultat u skladu sa napravljenim izborom. U najopštijem obliku teorija očekivanja može se formulisati kao doktrina koja opisuje zavisnost motivacije od dve tačke: koliko bi osoba želela da dobije i koliko je moguće da dobije ono što bi želela da dobije, posebno koliko je truda spremna da uloži. potrošiti za ovo. Na primjer, ambiciozni biznismen iz provincije dolazi da pregovara o početku zajedničkog poslovanja sa predstavnicima velikih kompanija lociranih u gradu, koji je priznati centar poslovnih aktivnosti. Da bi održao svoju reputaciju, neće odsjedati u hotelu koji ima reputaciju drugorazrednog, iako je jeftin. Istovremeno, nema sredstava za boravak u luksuznom hotelu. Stoga će, po svemu sudeći, odsjesti u hotelu koji je prilično prestižan i za koji ima dovoljno novca za boravak.

Teorija očekivanja vuče korijene iz tridesetih godina i uglavnom je povezana s razvojem Kurta Lewina. Glavni kreatori stvarnih koncepata očekivanja u odnosu na motivaciju i ponašanje osobe u organizaciji mogu se nazvati V. Vroom, kao i L. Porter i E. Lawler.

Proces motivacije prema teoriji očekivanja sastoji se od interakcije tri bloka: 1) napori; 2) izvršenje; 3) rezultat. Teorija očekivanja proučava i opisuje interakciju ova tri bloka. Istovremeno, napori se smatraju posljedicom, pa čak i rezultatom motivacije. Učinak se posmatra kao posljedica interakcije napora, lične sposobnosti i stanje okoline, i rezultat kao funkcija u zavisnosti od izvršenja i stepena želje za dobijanjem rezultata određenog tipa.

Teorija očekivanja operiše sa nekim ključnim kategorijama za nju, koje imaju vrlo specifično značenje u okviru ove teorije. Stoga, prije predstavljanja same teorije, razmotrimo ove kategorije.

Ishod u teoriji očekivanja razmatra se na dva nivoa. Rezultati prvog nivoa- to su stvarni rezultati obavljanja poslova, izvođenja radnji. Sastoje se od kvaliteta i količine proizvedenog proizvoda, količine utrošenog vremena, količine izgubljenog vremena itd. Rezultati drugog nivoa- to su posljedice za osobu koje proizlaze iz rezultata prvog nivoa. Oni su povezani sa mogućom nagradom ili kaznom koja će uslediti od menadžmenta i okruženja na osnovu njihove procene rezultata prvog nivoa. Mogući oblici ispoljavanja rezultata drugog nivoa mogu biti povećanje ili smanjenje plate, unapređenje ili degradacija, pozitivna ili negativna reakcija tima itd.

Valentnost odražava u kojoj mjeri je svaki određeni rezultat poželjan za osobu, koliko je za nju privlačan ili, obrnuto, neprivlačan, tj. Valencija, takoreći, odražava prioritete za osobu određenih rezultata. Ako je neki rezultat visoko vrednovan od strane osobe, onda on ima pozitivnu valenciju, ali ako rezultat poriče osoba, onda ima negativnu valenciju za njega. Konačno, valencija ishoda je nula ako je osoba indiferentna prema tom ishodu. Valencija uvelike varira između pojedinaca. Za jedno, na primjer, plaćanje, njegovo povećanje može imati vrlo veliki značaj, za drugu, valencija može biti nula, au određenim situacijama može čak i imati negativno značenje. Važno je naglasiti da da bi generalizirani rezultat imao pozitivnu valencu, uopće nije potrebno imati pozitivnu valencu za svaki konkretan rezultat. Može se desiti da će visoka pozitivna valencija pojedinačnih ishoda nadjačati negativnu valencu drugih ishoda, a u zbiru ukupni rezultat imaće pozitivnu valencu.

Očekivanje odražava vjerovanje osobe o mjeri u kojoj će njeni postupci dovesti do određenih rezultata. Obično se ova očekivanja zasnivaju ili zavise od direktnog iskustva, od dubine analize onoga što je dovelo do uspeha i neuspeha, od stepena samopouzdanja, nivoa pripremljenosti, sposobnosti procene situacije, poznavanja sopstvenih mogućnosti i niz drugih faktora. Rezultati očekivanja se kreću od 0 do 1. Ako osoba vjeruje da učinak i rezultati ne zavise od njegovog truda, očekivanje je jednako 0. Ako, naprotiv, vjeruje da rezultati i učinak u potpunosti zavise od njegovih napora, tada očekivanje dobija 1 kao kvantitativnu procenu Očekivanje ima veoma snažan uticaj na ponašanje osobe u organizaciji, jer na osnovu toga on sam određuje koliko treba da se trudi, koliko truda treba da uloži da završi posao.

Postoje dvije grupe očekivanja. Očekivanja povezivanje napora i izvođenja posla, i očekivanja povezivanje izvođenja radova i rezultata koji slijede. Prva grupa očekivanja odražava predstavu osobe o tome koliko njeni napori određuju učinak njegovog posla, tj. u kojoj meri njegovi napori određuju rezultate prvog nivoa. Ako osoba vjeruje da kvalitativni i kvantitativni aspekti obavljanja posla jako zavise od njegovih napora, tada je rezultat očekivanja blizu 1. U suprotnom slučaju, blizu je ili jednak 0. Bodovi su također mogući u rasponu između 0 i 1, što će odgovarati percepciji osobe o tome koliko njeni napori mogu uticati na izvršenje.

Očekivanje u pogledu procjene u kojoj mjeri rezultat drugog nivoa zavisi od učinka odražava u kojoj mjeri osoba povezuje moguće posljedice po njega u vidu nagrade, kazne, određene reakcije tima itd. sa nivoom učinka njihovog posla. I ovdje se očekivanje boduje 1 ako vjeruje da rezultati drugog nivoa u potpunosti zavise od nivoa izvođenja, a 0 ako smatra da takve veze nema.

Teorija očekivanja objašnjava kako se gradi proces motivacije osobe za rad, zasnovan na povezivanju u jedinstvenu cjelinu čovjekovih ideja o naporima potrebnim da se posao završi, njegovom praktičnom izvođenju i rezultatima koji se očekuju kao odgovor na obavljeni posao. Istovremeno, ključne tačke koncentracije teorije su: 1) očekivanja duž lanca „napor – učinak“; 2) očekivanja duž lanca “performanse - rezultati drugog nivoa” i 3) valencija rezultata.

Prema teoriji očekivanja, motivacija osobe za obavljanje posla ovisi o tome koliko je zainteresirana ili nezainteresovana za to i koliko mu je posao privlačan. Prilikom odlučivanja šta da radi i koji napor da uloži, osoba obično sama sebi odgovori na pitanje koliko treba da uradi. Odnosno, prilikom odabira alternative, osoba razmišlja o tome da li se ponaša kako treba, pravilno obavlja posao i da li će to dovesti do određenog rezultata prvog nivoa. U ovom slučaju, on razvija očekivanje rezultata prvog nivoa. Osim toga, osoba odgovara na pitanje šta će dobiti kao rezultat uspješnog završetka posla (slika 2.8).

Rice. 2.8. Šematski prikaz teorije očekivanja

Ovo već razvija očekivanje rezultata drugog nivoa. I konačno, on sam odlučuje koliko će mu ovaj rezultat biti vrijedan, tj. procjenjuje valenciju ishoda drugog nivoa. U zavisnosti od konačne procene do koje osoba dođe, formiraće se njena motivacija za obavljanje posla.

Glavne odredbe teorije očekivanja su sljedeće. prvo, Budući da je ova teorija podređena ideji traženja odgovora na pitanje kako motivacija utiče na izvođenje posla, početni postulat je da je učinak određen proizvodom vrijednosti dva faktora: a sposobnosti osobe i njenu motivaciju. drugo, navodi se da je motivacija data proizvodom vrijednosti očekivanja rezultata prvog nivoa sa vrijednošću valencije rezultata prvog nivoa. I na kraju, treće, je dat umnoškom vrijednosti valencije rezultata drugog nivoa sa očekivanjima pojedinačnih rezultata drugog nivoa. Osoba bira alternativu gdje će motivacija biti veća.

Navedene odredbe osnovnog modela teorije očekivanja mogu se ilustrovati sljedećim primjerom. Recimo da zaposleni ima tri opcije za obavljanje posla: 1) ulaganje mnogo truda; 2) utrošak umjerenog napora i 3) utrošak malog napora. Procjene za svaki od rezultata date su u tabeli. 2.2.

Tabela 2.2.

Evaluacija rezultata

	Rezultati prvog nivoa i njihova očekivanja	Rezultati drugog nivoa i njihova očekivanja		Valencija rezultata drugog nivoa
Troškovi su veliki	Visok rezultat 0,7	Pohvale nadređenih 0.8 Slobodno vrijeme 0.0 Premium 0.5 Promocija na poslu 0.3
	Prosječan rezultat 0,2	Pohvale nadređenih 0,5 Slobodno vrijeme 0.0 Premium 0.2 Promocija na poslu 0.1
	Nizak rezultat 0, 1	Pohvale nadređenih 0.2 Slobodno vrijeme 0.0 Premium 0.1 Promocija na poslu 0.0
Umjerena naknada	Visoka ocjena 0,2	Pohvale nadređenih 0.2 Slobodno vrijeme 0.4 Premium 0.4 Promocija na poslu 0, 1
	Prosječan rezultat 0,6	Pohvale nadređenih 0, 1 Slobodno vrijeme 0.4 Premium 0.1 Promocija na poslu 0.0
	Nizak rezultat	Pohvale nadređenih 0.0 Slobodno vrijeme 0.4 Premium 0.0 Promocija na poslu 0.0

Nastavak tabele. 2.2

Opcija I

Valencija rezultata prvog nivoa

Visok rezultat

Valencija je jednaka 2x0,8 + 4x0,0 + 1x0,5x4x0,3 = 3,3

Prosječan rezultat

Valencija je jednaka 2x0,5 + 4x0,0 + 1x0,2 + 4x0,1 = 1,6

Nizak rezultat

Valencija je jednaka 2x0,2 + 4x0,0 + 1x0,1 + 4x0,0 = 0,5

Motivational Power jednako 0,2x3,3 + 0,2x1,6 + 0,1x0,5 = 2,68

Opcija II

Valencija rezultata prvog nivoa

Visok rezultat

Valencija je jednaka 2x0,2 + 4x0,4 + 1x0,4 + 4x0,1 = 2,8

Prosječan rezultat

Valencija je jednaka 2x0,1 + 4x0,4 + 1x0,1 + 4x0,0 = 1,9

Nizak rezultat

Valencija je jednaka 2x0,0 + 4x0,4 + 1x0,0 + 4x0,0 = 1,6

Motivational Power jednako 0,2x2,8 + 0,6x1,9 + 0,2x1,6 = 2,02

Opcija III

Valencija rezultata prvog nivoa

Visok rezultat

Valencija je jednaka 2x0,1 + 4x0,6 + 1x0,1 + 4x0,0 = 2,7

Prosječan rezultat

Valencija je jednaka 2x0,0 + 4x0,6 + 1x0,1 + 4x0,0 = 2,5

Nizak rezultat

Valencija je jednaka 2x0,0 + 4x0,6 + 1x0,0 + 4x0,0 = 2,4

Motivational Power jednako 0,1x2,7 + 0,2x2,5 + 0,7x2,4 = 2,45

Dakle, jasno je da opcija I ima najveću motivacionu moć, a onda je opcija III na drugom mjestu po atraktivnosti. Prema teoriji očekivanja, zaposlenik će morati izabrati prvu opciju.

Prilikom implementacije ideja teorije očekivanja u praksi upravljanja, potrebno je imati na umu da je prema ovoj teoriji motivacija osobe za aktivnost određena nivoom i strukturom očekivanja rezultata drugog nivoa i stepenom njihove povezanost u umu zaposlenog sa rezultatima prvog nivoa. Stoga, kao obavezni uslovi Za uspješnu motivaciju, menadžer mora poznavati strukturu, valentnost i veličinu očekivanih rezultata drugog nivoa. Istovremeno, mora imati na umu da ne može postojati jedinstven pristup svim zaposlenima, jer svi imaju individualna očekivanja od drugog nivoa. Osim toga, menadžer mora osigurati da rezultati drugog nivoa budu povezani u svijesti zaposlenika s rezultatima prvog nivoa. Koristeći različite tehnike, da bi uspješno upravljao podređenima, menadžer mora strukturirati upravljanje organizacijom na način da je zaposleni siguran da, radeći na postizanju organizacionih ciljeva, na taj način stvara uslove za najbolje postizanje rezultata drugog nivoa. .

U teoriji očekivanja, smatra se da da bi se proces motivacije odvijao, moraju biti ispunjeni brojni preduslovi. Ovi uslovi su:

Zaposleni imaju prilično visok stepen očekivanja rezultata prvog nivoa;

Prisustvo dovoljno visokog stepena očekivanja rezultata drugog nivoa i ukupne nenegativne valencije rezultata drugog nivoa.

U praksi to znači da zaposleni mora imati stabilnu predstavu da rezultati njegovog rada zavise od njegovog truda, da iz rezultata njegovog rada proizilaze određene posljedice za njega, kao i da rezultati koje na kraju dobije imaju za njega vrijednost. U nedostatku jednog od ovih uslova, proces motivacije postaje izuzetno težak ili čak nemoguć.

Izvodeći opšti zaključak o teoriji očekivanja, treba napomenuti da ona proizlazi iz činjenice da ljudi izvršavaju svoje radnje u skladu sa onim što očekuju. moguće posljedice za njih ove akcije mogu voditi. Ljudi, na osnovu informacija koje su im dostupne, biraju jednu od alternativa akcije, na osnovu toga šta će dobiti kao rezultat i koje napore će morati uložiti da bi postigli ovaj rezultat. To jest, prema teoriji očekivanja, osoba se ponaša u skladu sa onim što će se, po njegovom mišljenju, dogoditi u budućnosti ako uloži određeni napor.

TEORIJA OČEKIVANJA, koja se često povezuje sa radom Viktora Vrooma, zasniva se na tvrdnji da prisustvo aktivne potrebe nije jedini neophodan uslov za motivisanje osobe da postigne određeni cilj. Osoba se takođe mora nadati da će vrsta ponašanja koju odabere zapravo dovesti do zadovoljstva ili sticanja onoga što želi.

OČEKIVANJA. Očekivanja može se smatrati procjenom date osobe vjerovatnoće određenog događaja. Većina ljudi očekuje, na primjer, da će im završetak fakulteta dobiti bolji posao i da ako naporno rade, mogu dobiti unapređenje. Prilikom analize motivacije za rad, teorija očekivanja naglašava važnost tri odnosa: troškovi rada – rezultati;

rezultati - nagrada i valencija (zadovoljstvo nagradom). Očekivanja u pogledu inputa rada - rezultati(Z-R) je omjer između uloženog napora i dobivenih rezultata. Tako, na primjer, trgovački putnik može očekivati ​​da će, ako nazove 10 ljudi više tjedno nego inače, prodaja porasti za 15%. Menadžer može očekivati ​​da će dobiti visoke pohvale za svoj učinak ako se dodatno potrudi i napiše sve certifikate i izvještaje koje zahtijevaju njegovi nadređeni. Radnik u fabrici može očekivati ​​da će mu, ako proizvodi visokokvalitetne proizvode sa minimalnim rasipanjem sirovina, to omogućiti napredovanje u svom rangu. Naravno, u svim navedenim primjerima ljudi mogu ne računaj da će njihovi napori dovesti do željenih rezultata. Ako ljudi osjećaju da ne postoji direktna veza između uloženog truda i postignutih rezultata, tada će, prema teoriji očekivanja, motivacija oslabiti. Nedostatak komunikacije može nastati jer zaposleni ima lošu sliku o sebi, zato što je zaposlenik loše pripremljen ili obučen, ili zato što zaposleni nema dovoljno ovlaštenja za obavljanje dodijeljenog zadatka.

Očekivanja u pogledu rezultata - nagrade(R-B) je očekivanje određene nagrade ili ohrabrenja kao odgovor na nivo postignutih rezultata. Nastavljajući gore navedene primjere, napominjemo da s povećanjem prodaje od 15%, trgovački putnik može očekivati ​​bonus od 10% ili pravo da se pridruži privilegovanom klubu. Menadžer može očekivati ​​da će, kao rezultat njegovih napora, biti prepoznat od strane menadžmenta kao visokokvalifikovani stručnjak i da će dobiti unapređenje i povezane pogodnosti i privilegije. Radnik može očekivati ​​da će povećanjem čina dobiti veću platu ili postati predradnik.

Rice. 13.4. Vroomov model motivacije.

U ovom slučaju, kao iu prethodnom, ako osoba ne osjeća jasnu vezu između postignutih rezultata i željenog ohrabrenja ili nagrade, motivacija radna aktivnostće oslabiti. Tako, na primjer, ako je prodavač uvjeren da će 10 dodatnih poziva dnevno zapravo dovesti do povećanja prodaje za 15%, onda možda neće nazvati ako vjeruje da je vjerovatnoća adekvatne nadoknade za postignute rezultate prilično mala. Slično, ako je osoba uvjerena da će postignuti rezultati biti nagrađeni, ali uz razumnu količinu truda ne može postići te rezultate, tada će motivacija u ovom slučaju biti slaba.

Treći faktor koji određuje motivaciju u teoriji očekivanja je valencija ili vrijednost poticaja ili nagrade. valencija - to je percipirani stepen relativnog zadovoljstva ili nezadovoljstva koje je rezultat primanja određene nagrade. Budući da različiti ljudi imaju različite potrebe i želje za nagradama, konkretna nagrada koja se nudi kao odgovor na učinak možda im neće imati nikakvu vrijednost. Nastavimo s našim primjerima. Za obavljeni posao rukovodilac može dobiti povećanje plate, dok je računao na napredovanje ili zanimljiviji i složeniji posao, ili na veći stepen poštovanja i priznanja njegovih zasluga. Ako je valencija niska, tj. Kako vrijednost primljene nagrade za osobu nije prevelika, onda teorija očekivanja predviđa da će motivacija za rad u ovom slučaju oslabiti.

Ako vrijednost bilo koji Od ova tri faktora kritična za određivanje motivacije, ako je malo faktora, onda će biti slaba motivacija i slabi rezultati rada. Odnos između ovih faktora može se izraziti sljedećom formulom (također je prikazana na slici 13.4.).

Motivacija = Z-R x R-V x valencija.

PRIMJENJIVOST TEORIJE OČEKIVANJA U PRAKSI MENADŽMENTA. Za menadžere koji nastoje poboljšati motivaciju radne snage, teorija očekivanja pruža različite mogućnosti za to.

Zbog različiti ljudi imaju različite potrebe, različito procjenjuju određene nagrade. Stoga rukovodstvo organizacije mora uporediti predloženu naknadu sa potrebama zaposlenih i uskladiti ih. Često se nagrade nude prije nego što ih zaposleni procijene. S tim u vezi, možemo primijetiti zanimljiv incident koji se dogodio u osiguravajućem društvu poznatom jednom od autora. Kako bi motivisali agente, uprava kompanije je objavila da će oni koji ispune svoj plan otići sa svojim suprugama na dvije sedmice na Havaje o trošku kompanije. Menadžment je bio šokiran kada su, nakon početka programa, neki od vrhunskih agenata prestali slijediti plan. Ispostavilo se da mogućnost odlaska na Havaje, čak i besplatno, ali sa svojim suprugama, nisu svi doživljavali kao nagradu.

Za efektivnu motivaciju, menadžer mora uspostaviti čvrst odnos između postignutih rezultata i nagrade. S tim u vezi, potrebno je davati nagrade samo za efikasan rad.

Menadžeri moraju postaviti visoke, ali realne nivoe učinka koji se očekuju od podređenih i usaditi im , da ih mogu postići ako se ulože. Kako zaposleni procjenjuju svoje snage u velikoj mjeri ovisi o tome šta menadžment očekuje od njih. Analizirajući ovaj problem, Sterling Livingston, poznat po svom radu u oblasti teorije i prakse menadžmenta, napominje:

„Odnos između nadređenih i podređenih je u velikoj mjeri određen onim što nadređeni očekuju od njih. Ako je nivo očekivanja lidera visok, učinak podređenih će vjerovatno biti odličan. Ako njegova očekivanja nisu prevelika, onda će produktivnost vjerovatno biti niska. Sve se dešava kao da postoji zakon da učinak podređenih mora ispuniti očekivanja šefa. Snažan uticaj koji očekivanja jedne osobe imaju na ponašanje druge osobe odavno su prepoznali fiziolozi i bihevioristi, a odnedavno i edukatori. Ali ideju da očekivanja menadžmenta mogu imati primjetan utjecaj na učinak jedne osobe ili cijele grupe podređenih, do posljednjih godina podržavala je samo uska grupa stručnjaka.”

Treba imati na umu da će zaposleni moći postići nivo učinka koji je potreban za primanje vrijednih nagrada ako su nivo ovlasti koji su im delegirani i njihove profesionalne vještine dovoljni da završe zadatak.

Eksperimentalne studije općenito podržavaju teoriju očekivanja. Neki kritičari ove teorije, međutim, pozivaju na eksperimentalne studije koje bi bile u stanju da uzmu u obzir specifične karakteristike kako pojedinaca tako i organizacija. Drugi stručnjaci smatraju da je potrebno razjasniti i precizirati tehničke, konceptualne i metodološke osnove teorije očekivanja.

U primjeru 13.3. pokazuje kako se stvara pogodna klima za motivaciju.

Teorija pravde

Još jedno objašnjenje kako ljudi raspoređuju i usmjeravaju svoje napore da postignu svoje ciljeve pruža teorija pravde. TEORIJA PRAVIČNOSTI postulira da ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda, a zatim ga povezuju s nagradama drugih ljudi koji rade sličan posao. Ako poređenje pokaže neravnotežu i nepravdu, npr. Ako osoba vjeruje da je njegov kolega dobio veću naknadu za isti rad, onda doživljava psihički stres. Kao rezultat toga, potrebno je motivirati ovog zaposlenika, osloboditi napetosti i ispraviti neravnotežu kako bi se uspostavila pravda.

Ljudi mogu vratiti ravnotežu ili osjećaj pravičnosti bilo promjenom nivoa uloženog truda ili pokušajem promjene nivoa primljene nagrade. Stoga oni zaposleni koji smatraju da su nedovoljno plaćeni u odnosu na druge mogu ili raditi manje intenzivno ili tražiti veću naknadu. Oni zaposleni koji smatraju da su preplaćeni nastojat će zadržati intenzitet rada na istom nivou ili ga čak povećati. Istraživanja pokazuju da obično kada ljudi smatraju da su nedovoljno plaćeni, rade manje naporno. Ako vjeruju da su preplaćeni, manje je vjerovatno da će promijeniti svoje ponašanje i aktivnosti.

PRIMJER 13.3.

Kako stvoriti pravu klimu za motivaciju

Rider Systems iz Majamija pripremio je dokument o tome kako održati dobar moral među svojim zaposlenima. Implementacija ovog dokumenta čini kompaniju, prema riječima Debbie L. Wriston, šefice odjela za ljudske resurse, jednom od najnaprednijih kompanija u regionu u organizaciji odnosa sa zaposlenima.

„Osnova pristupa kompanije radu sa zaposlenima bila je da im se usadi da je njihov posao izazovan i zanimljiv. Moraju se osjećati kao da daju jedinstven doprinos ukupnom poslovanju i uspjehu, a kompanija ih zauzvrat prepoznaje i nagrađuje za to”, rekao je Wriston. Ova kompanija posjeduje mrežu kompanija koje se bave transportom autoputem, trgovinom na veliko i drugim poslovnim uslugama, uklj. od Ryder Truck. Ryder System plaća svojih 20.000 zaposlenih u SAD-u i Kanadi isto ili čak više nego druge veće kompanije. Ovo zadržava zaposlene. Naknada za postignute rezultate izražava se u vidu pružanja mogućnosti za razvoj poslovnih i profesionalnih sposobnosti zaposlenih, mada se to ponekad povezuje i sa prelaskom u druge službe. Prema Wristonovom objašnjenju, „Ako se neko uspješno kreće na ljestvici karijere, ali nema odgovarajućih slobodnih mjesta u njegovom odjelu, takvom zaposleniku dajemo mogućnost da se kreće bočno, tj. prebacivanje sa unapređenjem u drugi odjel.”

Kompanija Ryder svojim zaposlenima nudi i poseban plan kupovine akcija kompanije po povlašćenim uslovima. Oni koji žele da unaprede svoj poslovni i profesionalni nivo mogu koristiti usluge konsultanata i nastavnika.

Kompanija sa svoje strane smatra da njeni zaposleni treba da imaju svoje živote izvan kancelarijskih zidova. Komitet za rekreaciju organizuje razne aktivnosti za zaposlene i članove njihovih porodica, uključujući izlete u Disneyland i Sea World, razne zabavne i edukativne programe.

Prema Wristonu, „Trebalo je mnogo vremena da se razviju ovi principi i da se razumiju. Čini se, međutim, da je etika odnosa menadžmenta sa podređenima kritično važna. Stvaranje klime pogodne za motivaciju zavisi od menadžera. Istovremeno, važno je imati na umu da osoba stalno raste kao ličnost.”

Posebna grupa zaposlenih u Ryderu razvila je sljedeće principe za odnose menadžmenta i osoblja:

„Trudićemo se svim silama:

Osigurati da se na poslu stvori klima međusobnog povjerenja, poštovanja i podrške;

Dajte svima zanimljiv posao koji ga podstiče da razvija svoja znanja i vještine ;

Uspostaviti jasne ciljeve i ciljeve, kao i poštene standarde proizvodnje;

Procijeniti doprinos zaposlenih učinku kompanije na osnovu redovnih povratnih informacija;

Pružiti mogućnosti zaposlenima da rastu i otključaju svoj potencijal;

Omogućiti svima jednake mogućnosti u zapošljavanju i napredovanju, samo na osnovu sposobnosti, učinka i iskustva zaposlenih;

Nadoknaditi troškove truda zaposlenih na osnovu procene njihovog doprinosa i rezultata koje kompanija postiže povećanjem plate i bonusi na osnovu rezultata godine;

Pružiti zaposlenima primjere ponašanja koji ih podstiču na ujedinjenje, iskrenu i poštenu;

Prepoznajte potrebu za uravnoteženim životnim stilom koji pokriva područja poslovnih, porodičnih, ličnih i grupnih interesa.”

Izvor: Elizabeth Roberts, "Korporacije smanjuju promet boljim stilovima, prednostima", Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, 5. decembar 1983., str. 8.9.

Primjenjivost teorije pravde u praksi upravljanja

Glavni zaključak teorije pravičnosti za praksu menadžmenta je da će sve dok ljudi ne počnu vjerovati da primaju poštenu naknadu, težiti smanjenju intenziteta rada. Imajte na umu, međutim, da je percepcija i procjena pravičnosti relativna, a ne apsolutna. Ljudi se uspoređuju sa drugim zaposlenima u istoj organizaciji ili sa zaposlenima u drugim organizacijama koji rade sličan posao. Budući da će produktivnost zaposlenih koji svoju naknadu doživljavaju kao nepravednu (zbog činjenice da je druga osoba koja radi sličan posao više plaćena) opasti, potrebno im je reći i objasniti zašto postoji takva razlika. Treba jasno naglasiti, na primjer, da je bolje plaćeni kolega više plaćen jer ima više iskustva, što mu omogućava da proizvodi više. Ako je razlika u naknadama nastala zbog razlika u učinku, onda je zaposlenima koji su manje plaćeni potrebno objasniti da će, kada njihov učinak dostigne nivo svojih kolega, dobiti istu uvećanu naknadu.

PRIMJER 13.4.

Različiti oblici nepravednih plata kako ih percipiraju radnici

Analiza, objavljena u časopisu Psychology Today, pokazala je da mnoge žene, pripadnici manjina i osobe s invaliditetom vjeruju da se prema njima na poslu postupa nepravedno. Ovaj zaključak je od velikog značaja za menadžere koji, u skladu sa teorijom pravde, moraju na poseban način motivisati ljude svih ovih kategorija, koji čine preko 60% radne populacije SAD. Oko 43% ljudi ispitanih u studiji vjeruje da su bili žrtve diskriminacije na poslu u posljednjih pet godina. U nastavku su navedeni glavni razlozi diskriminacije i oblici u kojima je ona izražena.

Rice. 13.5. Porter-Lawlerov model.

Izvor: Lyman W. Porter i Edward E. Lawler, Menadžerski stavovi i učinak(Homewood, III: Irwin, 1968), str. 165. Koristi se uz dozvolu izdavača.

Neke organizacije pokušavaju da riješe problem osjećaja zaposlenih da se njihov rad nepravedno procjenjuje tako što drže u tajnosti iznose plaćanja. Nažalost, to ne samo da je tehnički teško izvodljivo, već i tjera ljude da sumnjaju u nepravdu tamo gdje je nema. Osim toga, ako se zarade zaposlenika drže u tajnosti, tada (kao što slijedi iz teorije očekivanja) organizacija rizikuje da izgubi pozitivan motivacijski utjecaj povećanja plata povezanih s napredovanjem. U primjeru 13.4. pruža određeni uvid u to kako radnici doživljavaju nepravdu u plaćama.

Porter-Lawlerov model

Lyman Porter i Edward Lawler razvili su sveobuhvatnu procesnu teoriju motivacije koja uključuje elemente teorije očekivanja i teorije pravednosti. U njihovom modelu prikazanom na sl. 13.5., postoji pet varijabli: uloženi trud, percepcija, postignuti rezultati, nagrada, stepen zadovoljstva. Prema Porter-Lawler modelu, postignuti rezultati zavise od napora zaposlenog, njegovih sposobnosti i karakteristika, kao i svijesti o svojoj ulozi. Nivo uloženog truda će biti određen vrijednošću nagrade i stepenom povjerenja da će dati nivo truda zapravo podrazumijevati vrlo specifičan nivo nagrade. Štaviše, Porter-Lawlerova teorija uspostavlja odnos između nagrade i rezultata, tj. osoba zadovoljava svoje potrebe kroz nagrade za postignute rezultate.

Da bismo bolje razumjeli kako su Porter i Lawler objasnili mehanizam motivacije, raščlanimo njihov model element po element. Brojevi navedeni u tekstu u zagradama preuzeti su sa sl. 13.5. Prema Porter-Lawler modelu, rezultati koje zaposleni postiže zavise od tri varijable: uloženog truda (3), sposobnosti i karakteristika osobe (4), kao i svijesti o svojoj ulozi u procesu rada (5) . Nivo uloženog truda zauzvrat zavisi od vrijednosti nagrade (1) i koliko osoba vjeruje u postojanje jaka veza između troškova truda i mogućih nagrada (2). Postizanje zahtevanog nivoa učinka (6) može podrazumevati interne nagrade (7a), kao što je osećaj zadovoljstva obavljenim poslom, osećaj kompetentnosti i samopoštovanja, kao i eksterne nagrade (76), kao što su pohvale od strane menadžer, bonus, unapređenje.

Isprekidana linija između učinka i ekstrinzične nagrade znači da može postojati veza između učinka zaposlenog i nagrada koje su mu dodijeljene. Činjenica je da ove nagrade odražavaju mogućnosti nagrađivanja koje odredi menadžer za datog zaposlenog i organizaciju u cjelini. Isprekidana linija između učinka i nagrada koje se percipiraju kao poštene (8) koristi se da pokaže da, prema teoriji pravičnosti, ljudi imaju vlastitu procjenu pravednosti nagrada koje se daju za određene rezultate. Zadovoljstvo (9) je rezultat eksternih i unutrašnjih nagrada, uzimajući u obzir njihovu pravičnost (8). Zadovoljstvo je mjera koliko je nagrada zapravo vrijedna (1). Ova procjena će uticati na percepciju budućih situacija.

PRIMJENLJIVOST MODELA PORTER-LAWLER U UPRAVLJAČKOJ PRAKSI. Jedan od najvažnijih zaključaka Portera i Lawlera je taj Produktivan rad vodi do zadovoljstva. Ovo je upravo suprotno od onoga što većina menadžera misli o ovome. Na njih utječu rane teorije o ljudskim odnosima, koje su vjerovale da zadovoljstvo dovodi do boljeg učinka na poslu ili, drugim riječima, zadovoljniji radnici rade bolje. Nasuprot tome, Porter i Lawler vjeruju da osjećaj postignuća vodi do zadovoljstva i čini se da poboljšava performanse.

Čini se da istraživanje podržava Porter i Lawlerov stav da su visoke performanse uzrok ukupnog zadovoljstva, a ne njegova posljedica. Konačno, Porter-Lawlerov model je dao veliki doprinos razumijevanju motivacije. Ona je posebno pokazala da motivacija nije jednostavan element u lancu uzročno-posledičnih veza. Ovaj model takođe pokazuje koliko je važno integrisati koncepte kao što su napor, sposobnost, rezultati, nagrade, zadovoljstvo i percepcija unutar jednog međusobno povezanog sistema.

MOTIVACIJA I KOMPENZACIJA

MOTIVACIJA I NOVAC. Novac je najočigledniji način na koji organizacija može nagraditi zaposlene. Oprečne procene količine novca potrebnog za motivisanje efektivne akcije sežu do ranih dana teorije ljudskih odnosa. Zagovornici ove teorije tvrde da su društvene potrebe ljudi od najveće važnosti, dok pristalice teorije naučnog menadžmenta tvrde da materijalne i ekonomske nagrade nužno vode povećanju motivacije.

Iako je Frederick Herzberg zaključio da većina ljudi plaćanje pripisuje samo higijenskim faktorima koji osiguravaju odsustvo nezadovoljstva, ipak, mnogi bihevioristi smatraju da novac može poslužiti kao motivirajući faktor u određenim situacijama. Jedan od njih je, posebno, napisao da “primjena Maslowove teorije potreba na nadnice nam omogućava da zaključimo da ona zadovoljava mnoge potrebe raznih vrsta – fiziološke, potrebu za povjerenjem u budućnost i priznanje”. U jednom od svojih ranih radova, Herzberg je priznao „da plaće, pravilno povezane sa učinkom zaposlenika, mogu postati motivirajući faktor za učinak..., tj. Obično plata nije direktno povezana sa učinkom i predstavlja higijenski faktor.”

Ovaj nalaz je dobio podršku istraživača ponašanja koji su proučavali teoriju očekivanja. Otkrili su da samo pod određenim uslovima povećanje plata stimuliše povećanje produktivnosti rada. Prvi je da ljudi treba da pridaju veliki značaj plati. Drugi je da ljudi moraju vjerovati da postoji jasna veza između plaća i produktivnosti, a posebno da će povećana produktivnost nužno dovesti do većih plata. Očigledno, poželjno je da osoblje ima vezu između plate i ostvarenih radnih rezultata. Istraživanja su, međutim, pokazala da iako većina menadžera svoju opredijeljenost za plaćanje proglašava na osnovu konačnog rezultata, u praksi trud koji zaposlenik utroši nadoknađuje u skladu sa iskustvom i vremenom provedenim na poslu, a nikako prema karakteristikama. postignutih rezultata.

Da bi se uspostavio odnos između plate i rezultata ostvarenih kao rezultat radne aktivnosti, Edward Lawler je ponudio sljedeće objašnjenje:

“Plata svakog zaposlenog može se podijeliti na tri komponente. Jedan dio plate isplaćuje se za obavljanje službene dužnosti, a svako ko obavlja slične poslove u datoj organizaciji prima istu naknadu za to. Drugi dio plate određuje se prema stažu i faktorima troškova života. Svi zaposleni u kompaniji primaju ovu komponentu svoje plate, ali se njen iznos automatski prilagođava godišnje. Konačno, plaćanje treće komponente nije automatsko. Razlikuje se za svakog zaposlenog i njegova vrijednost je određena rezultatima koje je postigao u prethodnom periodu. Loš radnik će uskoro uvidjeti da je ta komponenta njegove plate minimalna, a dobar će shvatiti da je njegova plata barem toliko velika kao prve dvije komponente zajedno. Ova treća komponenta se, međutim, neće automatski povećati. Može se mijenjati iz godine u godinu u zavisnosti od rezultata koje je zaposlenik postigao u prethodnoj godini. Do povećanja plate može doći samo u vezi sa promjenom skale odgovornosti zaposlenog, radnog staža i povećanjem troškova života. Dio plaće koji pojedina osoba stvarno zaslužuje i zarađuje može se prilično naglo promijeniti, tako da ako produktivnost rada zaposlenika padne, onda će i plata pasti smanjenjem njenog varijabilnog dijela. Smisao ovog sistema je, prije svega, da se zarada zaposlenih poveže sa rezultatima u tekućem periodu. Dakle, produktivnost "uključuje velike promjene u plaćama".

Teoretski, u sistemu privatnih preduzeća treba da postoji nedvosmislena veza između onoga što i kako radite i koliko dobijate za to. Plaća i učinak moraju biti povezani. Kao društvo orijentisano na rezultate, osnovna pretpostavka je da puna nadoknada za trud, uključujući platu, treba razumno odražavati doprinos svakog zaposlenog ili, preciznije, koliko je on ili ona efikasno radio.

Dr Richard A. Henderson u vezi s tim primjećuje:

„Imperativ je imati na umu da je motivacija zaposlenika, na kraju, povezana zajednički sistem naknade date organizacije, koja može da obezbedi gotovo neograničen broj njih, „priključujući se” na sistem intenziviranja rada. Istovremeno, u organizaciji se može dogoditi bezbroj događaja koji će "onesposobiti" zaposlene. (Neke od njih može kontrolirati organizacija, a neke ne.) Da bi organizacija bila visoko produktivna, utjecaj pokretanja događaja mora biti znatno snažniji nego prije. nego "onemogućavanje". Jedan od najmoćnijih alata za “povezivanje” koje organizacija ima na raspolaganju je program nadoknade i poticaja. Svako ko je radio sa ljudima zna da postoji gotovo neograničen broj faktora i načina uticaja na motivaciju određene osobe. Štaviše, faktor koji danas motiviše određenu osobu na intenzivan rad, sutra može doprinijeti „isključenju“ iste osobe. Niko ne zna tačno kako mehanizam motivacije funkcioniše, koliko jak motivacioni faktor treba da bude i kada će profunkcionisati, a da ne spominjemo zašto funkcioniše. Zna se samo da zaposleni radi za novčanu nagradu i set kompenzacijskih i stimulativnih mjera. Zaposleni može, u određenoj meri, da koristi primljeni novac po sopstvenom nahođenju. Novčana naknada i druge komponente kompenzacije obezbeđuju zaposlenom neophodne uslove za opstanak, razvoj, slobodne aktivnosti u sadašnjosti, kao i poverenje u budućnost, razvoj i visok kvalitet života u budućnosti.

Ove komponente kompenzacije, naravno, ni na koji način ne mogu zadovoljiti sve potrebe zaposlenog. Istovremeno, organizacija svojim zaposlenima pruža bukvalno stotine drugih pogodnosti koje ponekad mogu značajno poboljšati i dopuniti program kompenzacija i poticaja i često zadovoljiti one potrebe koje su izvan mogućnosti ovog programa.”

Ni u manjoj meri, konsolidovani kompenzacioni program organizacije takođe može da karakteriše kako ova organizacija ocenjuje značaj posla koji joj je dodeljen. ovoj osobi i rezultate koje je postigao. S tim u vezi, treba jednom za svagda imati na umu da su vrijednost bilo koje vrste aktivnosti i vrijednost osobe koja radi na ovoj poziciji dvije potpuno različite stvari. Mnogi od vas će naučiti više o tome kroz druge kurseve i kroz praktično radno iskustvo.

SAŽETAK

1. Motivacija je proces stimulisanja nekoga (pojedinca ili grupe ljudi) na aktivnosti koje imaju za cilj postizanje ciljeva organizacije. Motivacija je neophodna da biste bili produktivni. donesene odluke i planiranih radova.

2. Zbog dominantne uloge socio-ekonomskih uslova, različite metode motivacije mogu biti efikasne čak i kada su zasnovane na netačnim pretpostavkama (npr. koncept „ekonomskog čoveka“ Adama Smita).

3. Savremene teorije motivacije zasnovane su na rezultatima psiholoških istraživanja. Elementi psihologije uvedeni su u teoriju menadžmenta u radovima Eltona Maya, osnivača bihevioralne škole teorije menadžmenta.

4. Sve moderne teorije motivacije (Maslow, McClelland, Herzberg) stavljaju glavni naglasak na utvrđivanje liste i strukture potreba ljudi.

5. Potrebe su svjesno odsustvo nečega što izaziva nagon za djelovanjem. Primarne potrebe zadaju se genetski, a sekundarne se razvijaju u toku spoznaje i sticanja životnog iskustva.

6. Potrebe se mogu zadovoljiti nagradama. Nagrada je ono što osoba smatra vrijednim za sebe. Menadžeri koriste ekstrinzične nagrade (novčane isplate, promocije) i intrinzične nagrade (osjećaj uspjeha u postizanju cilja) stečene samim radom.

7.Prema Maslowove teorije pet osnovnih tipova potreba (fiziološke, sigurnosne, socijalne, uspeh, samoizražavanje) čine hijerarhijsku strukturu, koja kao dominantna determiniše ljudsko ponašanje. Potrebe višeg nivoa ne motivišu čoveka sve dok potrebe nižeg nivoa nisu barem delimično zadovoljene. Međutim, ova hijerarhijska struktura nije apsolutno kruta i stroga.

8. Menadžeri koji rade na međunarodnom nivou treba da imaju na umu da relativni značaj potreba različitih ljudi može varirati u različitim zemljama, posebno ako su na različitim nivoima razvoja.

9. Vjerujući da je Maslowova klasifikacija potreba nepotpuna, McClelland ju je proširio uvodeći koncepte potreba moći, uspjeha i pripadnosti.

10. Herzberg je došao do zaključka da faktori koji djeluju u procesu rada utiču na zadovoljenje potreba. Higijenski faktori (visina plaćanja, uslovi rada, međuljudski odnosi i priroda kontrole od strane neposredno nadređenog) jednostavno sprečavaju razvoj osećaja nezadovoljstva poslom. Za postizanje motivacije potrebno je osigurati utjecaj motivacijskih faktora – kao što su osjećaj uspjeha, napredovanje u karijeri, priznanje od drugih, odgovornost i povećane mogućnosti.

11. U okviru procesnih teorija motivacije pretpostavlja se i motivirajuća uloga potreba, ali se sama motivacija razmatra sa stanovišta onoga što osobu čini usmjeravanjem napora za postizanje različitih ciljeva.

12. Teorija očekivanja zasniva se na pretpostavci da osoba usmjerava svoje napore na postizanje cilja samo kada je uvjerena u veliku vjerovatnoću da će zadovoljiti svoje potrebe ili postići cilj. Motivacija je funkcija faktora očekivanja "uloženi rad - rezultati", očekivanja - "rezultati - nagrade" i valencije (tj. relativnog stepena zadovoljstva). Najefikasnija motivacija se postiže kada ljudi vjeruju da će im njihov trud definitivno omogućiti da ostvare svoje ciljeve i dovesti do posebno vrijednih nagrada. Motivacija slabi ako ljudi vide da je vjerovatnoća uspjeha ili vrijednost nagrada niska.

13. Teorija pravednosti pretpostavlja da ljudi subjektivno procjenjuju omjer nagrade i truda i upoređuju ga sa onim što vjeruju da su drugi radnici dobili za sličan posao. Nepravedna naknada, prema njihovim procjenama, dovodi do psihičkog stresa. Općenito, ako osoba smatra da je njegov rad potcijenjen, smanjit će uloženi trud. Ako smatra da je njegov rad precijenjen, onda će, naprotiv, ostaviti količinu uloženog truda na istom nivou ili je čak povećati.

14. Široko podržan Porter-Lawlerov model zasniva se na ideji da je motivacija funkcija potreba, očekivanja i percepcije poštene naknade. Produktivnost zaposlenog zavisi od napora koje ulaže, njegovih karakteristika i sposobnosti, kao i od njegove procene svoje uloge. Količina uloženog truda zavisi od procjene zaposlenika o vrijednosti nagrade i povjerenja da će ona biti primljena. Prema Porter-Lawler modelu, radni učinak stvara zadovoljstvo, a ne obrnuto, kako smatraju zagovornici teorije ljudskih odnosa.

PREGLEDAJTE PITANJA

1. Definirajte motivaciju.

2. Koja je razlika između sadržajne i procesne teorije motivacije?

3. Objasniti suštinu pojednostavljenog modela motivacije ljudskog ponašanja potrebama.

4. Koja je razlika između ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada?

5. Koju ulogu igra nagrada u motivaciji?

6. Razmotrite koju ulogu u motivisanju radne aktivnosti imaju tri faktora koja koristi teorija očekivanja: trud – rezultati, rezultati – nagrade, zadovoljstvo nagradama.

7. Koliki je stepen primjenjivosti teorije očekivanja u praksi upravljanja?

8. Koji se zaključci mogu izvući iz teorije pravde za upotrebu u praksi upravljanja?

9. Porter i Lawler su u svom modelu zaključili da “poslovni učinak pokreće zadovoljstvo poslom”. Koje su implikacije ovog nalaza na praksu upravljanja?

10. McClelllove je opisao ljudsko ponašanje koristeći tri vrste potreba:

moć, uspjeh i pripadnost. Kakvu ulogu ove potrebe igraju u njegovoj teoriji motivacije?

PITANJA ZA DISKUSIJU

1. Potrebe pobuđuju kod ljudi želju za postizanjem cilja. Zašto iz toga slijedi da pri upravljanju ljudima treba težiti stvaranju situacija u kojima ljudi počinju vjerovati da mogu zadovoljiti potrebe ako usmjere svoje napore na postizanje ciljeva organizacije?

2. Koju je ulogu u razvoju teorije i prakse upravljanja imalo formiranje koncepta motivacije?

3. Uporedite Maslowov model motivacije sa McClellandovim i Herzbergovim modelima.

4. Opišite situacije u kojima se motivacija šargarepe i štapa danas može efikasno koristiti.

5. Odaberite situaciju iz svoje prakse koja zahtijeva motivaciju i pokažite korak po korak kako će Porter-Lawlerov model funkcionirati u njoj.

Postoji niz teorija koje govore o tome kako se gradi motivacijski proces

i kako možete motivirati ljude da postignu željene rezultate. Teorije ovog tipa čine grupu teorija procesa motivacije. Najopštiji koncept motivacije svodi se na sljedeće odredbe. Osoba, koja je shvatila zadatke i moguću nagradu za njihovo rješavanje, povezuje te informacije sa svojim potrebama, motivacijskom strukturom i mogućnostima, postavlja se za određeno ponašanje, razvija određenu dispoziciju i provodi radnje koje dovode do određenog rezultata, karakteriziranog po određenim kvalitativnim i kvantitativnim karakteristikama

V. Vroomova teorija očekivanja

Pristalice teorije očekivanja tvrde da nivo motivacije zaposlenih zavisi od uverenja pojedinaca o njihovim sposobnostima da obavljaju određene radne zadatke i dobiju željenu nagradu.

U najopštijem obliku teorija očekivanja može se formulisati kao doktrina koja opisuje zavisnost motivacije od dve tačke: koliko bi osoba želela da dobije i koliko je moguće da dobije ono što bi želela da dobije, posebno koliko je truda spremna da uloži. potrošiti za ovo.

Primjer: Student strastveno želi uspjeti na ispitu računovodstvo ocjenu „odličan“ (inače neće dobiti stipendiju u sljedećem semestru). Na njegovu motivaciju utiču: 1) ideja da je uslov za dobijanje ocene „odličan“ teška priprema i 2) ideja da će mu „odličan“ na ispitu omogućiti da postigne prosečnu „dobar“ ocjenu za predmet kao cjelina. Ako student nije bio siguran da može dobiti peticu na ispitu ili da će mu odlična ocjena donijeti "dobar" u cjelini, ne bi bio motiviran da uči teže nego inače.

Proces motivacije prema teoriji očekivanja sastoji se od interakcije tri bloka: (1) napori;(2) izvršenje;(3) rezultat.

Teorija očekivanja proučava i opisuje interakciju ova tri bloka.

Istovremeno, napori se smatraju posljedicom, pa čak i rezultatom motivacije. Učinak se smatra posljedicom interakcije napora, ličnih mogućnosti i stanja okoline, a rezultat kao funkcija koja zavisi od učinka i od stepena želje za primanjem.

rezultate određenog tipa.

Ključne tačke fokusa teorije su:

1) očekivanja duž lanca „napor – izvršenje“;

2) očekivanja duž lanca “izvršenje – rezultati drugog nivoa”

3) valencija rezultata.

Očekivanje odražava predstavu osobe o mjeri u kojoj će njeni postupci dovesti do određenih rezultata. Obično se ova očekivanja zasnivaju ili zavise od direktnog iskustva, od dubine analize onoga što je dovelo do uspeha i neuspeha, od stepena samopouzdanja, nivoa pripremljenosti, sposobnosti procene situacije, poznavanja sopstvenih mogućnosti i niz drugih faktora.

Rezultati očekivanja se kreću od 0 do 1. Ako osoba vjeruje da učinak i rezultati ne zavise od njegovih napora, očekivanje je 0.

Ako, naprotiv, veruje da rezultat i učinak u potpunosti zavise od njegovih napora, onda očekivanje dobija 1 kao kvantitativnu procenu Očekivanje ima veoma snažan uticaj na ponašanje osobe u organizaciji, jer na osnovu toga on sam određuje šta koliko treba da pokuša, koliko truda treba da uloži da završi posao.

Očekivanje E -> P se odnosi na pitanje: da li će uloženi napori osigurati visok nivo obavljanja radnih zadataka? Da bi očekivanja bila ispunjena, pojedinac mora imati odgovarajuće sposobnosti, iskustvo u sličnim aktivnostima, te potrebne alate, opremu i sposobnosti za obavljanje posla. U slučaju studenta, očekivanje E->P će biti prilično visoko ako je uvjeren da će mu intenzivne pripreme omogućiti da dobije ocjenu „odličan“ na zadnjem ispitu. Ako učenik smatra da nema ni odgovarajuće sposobnosti ni priliku da se pripremi, malo je vjerovatno da će računati i težiti odličnoj ocjeni.

Očekivanje P->O povezano je sa odgovorom na pitanje: hoće li efektivna aktivnost dovesti do željenih rezultata? Na primjer, osoba želi da dobije neku beneficiju u vezi sa svojim radom. Da bi dobio željenu nagradu, mora postići određeni nivo obavljanja radnih zadataka. Ako je očekivanje P->O visoko, pojedinac će biti motivisan da naporno radi. Ako je siguran da mu rad dok se ne preznoji neće omogućiti da dobije željene beneficije, njegova će motivacija biti znatno manja. Ako "A" na zadnjem ispitu našem studentu da ocjenu "dobar" za cijeli kurs, njegova očekivanja od P->O će biti vrlo visoka.

Valentnost se odnosi na vrijednost ili privlačnost rezultata dobijenih za pojedinca. Ako je neki rezultat visoko vrednovan od strane osobe, onda on ima pozitivnu valenciju, ali ako rezultat poriče osoba, onda ima negativnu valenciju za njega. Konačno, valencija ishoda je nula ako je osoba indiferentna prema tom ishodu. Valencija uvelike varira između pojedinaca. Za jedno, na primjer, plaćanje, njegovo povećanje može biti vrlo važno, ali za drugo valencija može biti nula, au određenim situacijama može imati i negativnu vrijednost

Kada analiziramo motivaciju za rad, teorija očekivanja naglašava važnost tri odnosa:

1. Inputi rada - rezultati (L-R) (odnos između uloženog truda i dobijenih rezultata)

2. Rezultati - nagrada (R-R) (očekivanje određene nagrade ili podsticaja kao odgovor na postignuti nivo rezultata).

3. Valentnost (vrijednost ohrabrenja ili nagrade)

Vroomov model: motivacija = Z-R*R-V*Valence.

Glavne odredbe teorije očekivanja su sljedeće:

· učinak je određen proizvodom vrijednosti dva faktora: sposobnosti osobe i njene motivacije.

· motivacija je data proizvodom vrijednosti očekivanja rezultata prvog nivoa sa vrijednošću valencije rezultata prvog nivoa.

· valencija rezultata prvog nivoa određena je umnoškom vrijednosti valencije rezultata drugog nivoa sa očekivanjima pojedinačnih rezultata drugog nivoa.

Teorija očekivanja ne pokušava da definiše specifične vrste potreba ili koristi, već samo tvrdi da one postoje i da su individualne prirode za svaku osobu. Neko teži da dobije poziciju i proširi svoja ovlašćenja, dok drugog zaposlenog karakteriše visoka valencija za uspostavljanje dobrih odnosa sa kolegama. Shodno tome, prvi će biti snažno motiviran da preduzme akciju koja će mu omogućiti napredovanje, a drugi će biti snažno motiviran da ostvari priliku da bude član tima i nastavi da se povezuje sa grupom.

Pokušajmo objasniti kako model očekivanja funkcionira koristeći još jedan jednostavan primjer. Jane Anderson radi kao prodavačica u suvenirnici. Ako je Jane uvjerena da će joj njen radni trud (prodaja velike količine robe) omogućiti da dobije visoku poziciju u odjelu prodaje trgovačke kompanije, možemo tvrditi da ima velika očekivanja od E->P. Osim toga, ako je Jane uvjerena da će joj veliki obim prodaje donijeti dodatni prihod (premija, bonus), možemo pretpostaviti da je očekivanje P-*0 prilično visoko. Konačno, ako joj nagrada ili bonus znači puno bitan, što znači da je i valencija visoka i Jane ima visoku motivaciju za rad. S druge strane, ako je barem jedno od očekivanja na niskom nivou ili ako novac i unapređenje ne igraju posebnu ulogu za Jane (niska valencija), njena motivacija će biti relativno slaba. Jaka motivacija za rad pretpostavlja da su sva tri faktora modela očekivanja na visokom nivou.

NAPOMENA ZA MENADŽERE. Zadatak menadžera je da pomognu podređenima da zadovolje postojeće potrebe i da istovremeno doprinesu postizanju ciljeva organizacije. Treba pokušati da se postigne podudaranje između vještina i sposobnosti pojedinca i zahtjeva specifičnih zadataka na poslu. Kako bi postigao povećanu motivaciju, menadžer mora identificirati potrebe zaposlenih, utvrditi njihove moguće rezultate i osigurati da zaposleni imaju resurse (vrijeme i rad) za obavljanje radnih zadataka.

Neke kompanije koriste principe teorije očekivanja da razviju sisteme podsticajnih plata koji podstiču zaposlene da postignu organizacione rezultate. Glavna poteškoća je što takav sistem mora odgovarati sposobnostima i potrebama zaposlenih u kompaniji.

J. Adamsova teorija pravde

Jedna od stalnih težnji ljudi je želja da dobiju pravednu ocjenu svojih postupaka. Ljudi, iako ne u istoj mjeri, žele da se prema njima postupa pošteno. Istovremeno, pravda je povezana sa jednakošću u odnosu na odnos prema drugima i ocjenu njihovih postupaka. Ako osoba vjeruje da se prema njoj postupa na isti način kao i prema drugima, bez diskriminacije, da se njeni postupci procjenjuju sa istih pozicija kao i postupci drugih, tada se osjeća pravedno u svom tretmanu i osjeća se zadovoljno. Ako se naruši ravnopravnost, ako pojedini članovi organizacije dobiju nepravedno visoke pohvale i nagrade, tada se osoba osjeća uvrijeđeno, a to dovodi do frustracije i nezadovoljstva.

Istovremeno, može doći do nezadovoljstva čak i kada osoba dobije visoku nagradu u odnosu na cijenu svog rada.

Utjecaj ovog trenutka na odnos između osobe i organizacije čini osnovu jedne od teorija motivacionog procesa - teorije jednakosti.

Teorija pravičnosti proučava ideje zaposlenih u organizaciji o tome koliko objektivno menadžment procenjuje njihov doprinos u radu u poređenju sa drugim zaposlenima

Teorija pretpostavlja da, individualnom procjenom nagrade za postignute rezultate u procesu rada, zaposleni u organizaciji teže društvenoj jednakosti.

Teorija jednakosti kaže da je za čovjeka vrlo važno kako se njegova norma odnosi prema normi drugih. Ako su norme jednake, onda osoba, čak i sa manjom nagradom, osjeća pravednost, jer u u ovom slučaju postoji jednakost. Ako je njegova norma niža, onda on

smatra da nije dovoljno nagrađen. Ako je njegov standard viši, onda smatra da je neprikladno nagrađen.

Prema teoriji pravičnosti, kada pojedinac ocijeni primanje koje prima približno jednakim naknadama ostalih zaposlenih koji su postigli slične rezultate, odnos menadžmenta prema njemu lično doživljava kao fer i nepristrasan. Jednakost naknada se ocjenjuje omjerom “input” i “output”. Rezultat rada je plata, priznanje, napredovanje, druge beneficije, a input je obrazovanje, iskustvo, trud i sposobnosti. Individualni omjer inputa i outputa se poredi sa sličnim proporcijama ostalih članova radne grupe ili nekim prosjekom za grupu. Osjećaj pravičnosti nastaje kada je omjer individualnog outputa i inputa približno jednak proporciji outputa i inputa kolega.

Ako je poremećena ravnoteža input/output odnosa, zaposleni doživljava osjećaj nepravde. To se može dogoditi, na primjer, ako osoba sa visokim stepenom obrazovanja ili velikim iskustvom prima istu platu kao novoprimljeni manje obrazovani zaposlenik. Moguća je i obrnuta nejednakost: ako zaposleni utvrdi da prima veću naknadu za isti posao koji rade njegove kolege. U ovom slučaju, on može imati potrebu da ispravi ovu nepravdu. Možda će se intenzitet napora zaposlenika povećati, on će odlučiti o potrebi primanja dodatno obrazovanje, ili čak razmišljati o mogućnosti smanjenja svoje zarade. Kada pojedinac uoči nepravdu, unutar njega nastaju unutrašnje kontradikcije koje ga motivišu da postigne ravnotežu.

Najčešći načini rješavanja nejednakosti uključuju:

· Promjena izlaza. Možda će pojedinac odlučiti o potrebi povećanja
naknada (zahtijevaće povećanje plate ili obezbjeđivanje prostranije kancelarije). To može učiniti i cijeli sindikat, koji insistira na tome da plate i uslovi rada njegovih članova odgovaraju prosjeku industrije.

· Promjena ulaza. Osoba može izabrati drugi put, smanjujući napor uložen u procesu rada. Na primjer, zaposlenik koji svoju platu doživljava kao nesrazmjerno malu počinje mlako da radi ili „tone“ u izostanak. Ako zaposleni smatra da je preplaćen, može povećati svoj radni intenzitet.

· Reakcija na nejednakost može biti pokušaj pojedinca da utiče na organizaciju i slične pojedince, bilo da se te pojedince primora da povećaju troškove ili da smanje njihovu kompenzaciju.

· Promjena percepcije. Istraživanja pokazuju da je u slučaju kada pojedinac ne uspije utjecati na ulaz ili izlaz, moguće prilagoditi svoje ideje o pravdi. On može umjetno naduvati status svog rada ili nekako utjecati na ideje drugih ljudi o svojoj zaradi, što mu omogućava da uspostavi unutrašnju ravnotežu.

· H osoba može za sebe promijeniti predmet poređenja, odlučujući da je osoba ili grupa ljudi s kojima se poredi u posebnim uslovima. To mogu biti posebne lične veze i kontakti ovih ljudi, ili mogu postojati karakteristični lični kvaliteti i sposobnosti koje ovi pojedinci poseduju. Osoba odlučuje da im ne može biti jednaka i bira prikladniji predmet za poređenje.

· Napuštanje posla. Ako osoba osjeća da se prema njoj postupa nepravedno, može odlučiti da napusti posao, nadajući se da će pronaći novi sa povoljnijim odnosom inputa i outputa.

Menadžeri moraju zapamtiti da njihovi podređeni procjenjuju svoju naknadu upoređujući je sa platom i drugim beneficijama svojih kolega. Povećanje plate ili unapređenje na višu poziciju koja se smatra nepravednom ili neravnopravnom prema drugim zaposlenima nema motivirajući efekat. Neke organizacije, na primjer, koriste sistem dvostrukih plata: novopridošlice primaju mnogo manje od iskusnih radnika, što u početku stvara osnovu za nepravdu.

Nejednakost u plaćama stvara pritisak na radnike koji je ponekad prevelik. A onda pokušavaju promijeniti svoje ideje, promijeniti sam sistem ili odlučiti da napuste posao. Kvalificirani menadžer uvijek nastoji osigurati da njegovi podređeni njegove odluke doživljavaju kao poštene. Inače, motivacija zaposlenih za rad je značajno smanjena.

Budući da je percepcija subjektivna, važno je da informacije o tome ko, kako, za šta i kolika je naknada budu široko dostupne. Posebno je važno da postoji jasan sistem plaćanja koji se bavi pitanjem koji faktori određuju visinu plaćanja. Važan zaključak iz teorije jednakosti je da se ljudi fokusiraju na kompleksnu procjenu nagrada. Pay plays važnu ulogu u ovoj sveobuhvatnoj procjeni, ali daleko od jedine i ne nužno odlučujuće. Stoga menadžeri to moraju uzeti u obzir ako pokušavaju stvoriti atmosferu jednakosti u timu.

Teorija očekivanja Viktora Vrooma kaže: nivo motivacije zaposlenih u određenoj kompaniji za rad zavisi od njihovih predstava o sopstvenim sposobnostima da izvršavaju zadatke koji su im dodeljeni i realnosti postizanja ciljeva. Ovaj američki istraživač dao je neprocjenjiv doprinos razvoju teorije motivacionog očekivanja. Prema njegovim postulatima, stimulativni učinak ne proizvode potrebe samih pojedinaca, već misaoni proces u kojem se javlja realnost postizanja ciljeva i primanja nagrada za to.

Proračun za postizanje cilja

Vroomova teorija očekivanja uključuje tvrdnju da napor koji osoba čini direktno zavisi od spoznaje da se ono što želi zaista može postići. Klasičan primjer u većini slučajeva je sljedeći: student se sprema za polaganje ispita. Pretpostavimo da je ovo posljednji test. Ocjene na prethodnim ispitima su bile odlične, pa ako ovaj bude položen, student će biti nagrađen povećana stipendija tokom narednog semestra. Istovremeno, na motivaciju datog pojedinca utiču:

Povjerenje u svoje sposobnosti, spoznaja da zaista možete položiti ispit sa ocjenama „odličan“, kao i svi prethodni;

Želja za više novca.

Prema teoriji očekivanja V. Vrooma, student ne bi imao poticaja da se savjesno priprema za ispite ako nema samopouzdanja i želje za visokom stipendijom.

Klasifikacija

Vroomova teorija očekivanja ispituje dvije vrste individualnih pretpostavki koje se odnose na djelotvornost njegovih aktivnosti:

Osim toga, Victor Vroom je napomenuo da atraktivnost i vrijednost očekivanih rezultata za pojedinca direktno zavise od stepena motivacije.

Posebnosti

Očekivanja se u većini slučajeva smatraju procjenom određene osobe vjerovatnoće da će se određeni događaj dogoditi. Navedimo primjer: velika većina studenata je uvjerena da nakon završetka visokog obrazovanja obrazovne ustanove moći će da nađu pristojan posao, a ako i rade sa punom predanošću, onda napredovanje karijerna lestvica neće vas tjerati da čekate.

Mnoge moderne proceduralne teorije motivacije, uključujući Vroomovu teoriju očekivanja, razmatraju motivaciju kao proces samoupravljanje izbor. Tvrdi se da je svaki pojedinac u kontinuiranom stanju motivacije.

Napomena za šefa

Teorija očekivanja kaže da da biste postali uspješan vođa, morate pokazati podređenima da će svi njihovi napori, pravilno usmjereni ka postizanju ciljeva organizacije, dovesti do brzog postizanja njihovih vlastitih ciljeva.

Prema predmetnoj doktrini, zaposleni obavljaju svoje najproduktivnije aktivnosti ako imaju povjerenja da će njihove nade biti ispunjene u tri oblasti:

Odnos “troškovi – rezultati” (“C - R”). Ova faza predstavlja odnos između uloženog truda i rezultata rada.

- “Rezultat - nagrada” (“R - V”). Ovakav obračun ima za cilj određenu nagradu ili ohrabrenje kao posljedicu postignutog nivoa rezultata.

Treći faktor koji određuje motivaciju u teoriji očekivanja je vrijednost primljene nagrade ili poticaja.

Motivacija zaposlenih

Pogledajmo detaljnije tri gore navedene oblasti. Što se tiče prvog odnosa input-output, Vroomova teorija očekivanja daje sljedeće objašnjenje: kada osoba postavi pitanje u kojoj mjeri može očekivati ​​da će vlastiti napori dovesti do kvantitativnih i kvalitativnih rezultata koje menadžer zahtijeva, odgovor je: vremena i je u ravni ovog odnosa, “Z - R”.

Drugi motivator “R - V” se aktivira kada zaposleni u potpunosti uvaži realnost da će moći postići svoj cilj. U ovom slučaju, postavlja se vrlo konkretno pitanje: „Ako dobro obavim posao, kakvu ću nagradu dobiti, da li će ona ispuniti moja očekivanja?“ Neizvjesnost može nastati kada se zaposlenik mora osloniti na druge da isporuče obećane nagrade. Prilikom utvrđivanja nivoa povjerenja podređenog da će šef zaista isplatiti bonus, važno je nekoliko faktora. Prvo, povjerenje je veće kada obećanja menadžmenta nisu nejasna, već prilično konkretna. Drugo, razumijevanje da neposredni rukovodilac ima odgovarajuća ovlaštenja da osigura naknadu igra ogromnu ulogu.

Podsticajna vrijednost

Teorija očekivanja Victora Vrooma uključuje postulat da čak i ako su zaposleni sigurni u to vlastitu snagu i dobiju željeni bonus, i dalje će imati još jedno pitanje. Zvuči otprilike ovako: “Ako mi daju bonus koji želim, da li će mi to biti od vrijednosti, da li će mi pomoći da zadovoljim svoje osnovne potrebe?” Prema dotičnoj doktrini, odgovor na ovo pitanje leži u načinu na koji se mjeri vrijednost nagrade.

Važna tačka

Vrijednost nagrade naziva se jednim od glavnih elemenata teorije očekivanja. Međutim, nažalost, svi menadžeri to ne uzimaju u obzir. Najčešća poteškoća vezana za proces određivanja vrijednosti nagrada je zbog činjenice da osoba ne posvećuje uvijek dovoljno pažnje i vremena detaljnoj procjeni vlastitih potreba. Štaviše, pošto finansijskih sredstava zaista omogućavaju sticanje mnogih beneficija, podređeni su često dovedeni u zabludu, jer su sigurni da je novac zapravo najbolja nagrada. Nakon toga, takva uvjerenja ne donose ništa osim razočarenja i nezadovoljstva. Ljudi koji nastoje dobiti zadovoljstvo od svog rada samo u obliku novca često nemaju samopoštovanje i smatraju da njihova inteligencija, sposobnosti i vještine nisu tražene.

Valence

Da bi odredio opći nivo potreba pojedinca, čije će zadovoljenje odrediti njegovo ponašanje, Maslow je koristio termin “dominacija”. Međutim, kako menadžer može odrediti šta je relevantno? ovog trenutka nagrada za određenog podređenog? Tu u pomoć priskače teorija očekivanja V. Vrooma. Termin "valencija" se koristi za utvrđivanje nivoa preferencije za određenu nagradu. Kako je Vroom tvrdio, ovaj koncept odražava mjeru prioriteta ili vrijednosti. Maksimalna pozitivna valencija je 1,00, minimalna -1,00. Iako se ovaj koncept čini prilično neodređenim, omogućava ljudima da uporede svoje upite. Zahvaljujući općim teorijskim postulatima, nastao je Vroomov model motivacije. Može se predstaviti na sljedeći način: očekivanje “troškovi-rezultati” x “rezultati-nagrada” očekivanje x valencija (vrijednost nagrade) = motivacija.

Kako optimizirati učinak zaposlenika?

Osigurajte da se potrebe sistematski porede sa nagradama.

Pomozite procesu razumijevanja veze između truda, rezultata, ohrabrenja i zadovoljenja potreba. Samopouzdanje podređenih će se povećati ako vide da lider posvećuje veliku pažnju ovom odnosu.

Identifikujte najefikasnije podsticaje za svakog podređenog.

Pokažite svoju sposobnost da efikasno vodite i postignete svoje ciljeve.

Zaključak

Iznad se raspravljalo o Vroomovoj teoriji očekivanja, ukratko su opisani faktori koji utiču na ponašanje podređenih, a otkrivene su i neke karakteristike ponašanja uspješnog vođe.

Prema teoriji, nivo motivacije zaposlenih zavisi od njihove percepcije o svojim sposobnostima da obavljaju određene radne zadatke i primaju nagrade. Ova teorija kaže da su ljudi motivirani na rad očekivanjem da će ih vrsta ponašanja koju odaberu zapravo dovesti do željenog rezultata.

Osnovni elementi teorije očekivanja

U teoriji, postoje tri glavne točke ljudske motivacije:

Očekivanje

Prema teoriji, očekivanje je ideja osobe da će trud koji je uložio dovesti do očekivanog i željenog rezultata.

Asistencija

Vroom je napisao da se fasilitacija odnosi na nečiju nadu u nagradu u zavisnosti od rezultata.

Valence

Valentnost je percipirani stepen relativnog zadovoljstva ili nezadovoljstva koji je rezultat primanja određene nagrade.

Motivacija je, prema teoriji, sastavna funkcija sve tri komponente. Iz ovoga slijedi da će biti visoka kada su sve komponente visoke. U slučaju da je jedna od ove tri komponente nula, opšti nivo motivacija će takođe biti nula. Ako radnik vjeruje da će njegov trud dovesti do rezultata koji će biti nagrađen, neće biti motivacije ako je valencija očekivane nagrade nula.

Istovremeno, motivacija nije ekvivalentna rezultatima rada. Ova teorija priznaje da je motivacija jedan od nekoliko važnih parametara koji određuju ishod. Konkretno, teorija sugerira da vještine i sposobnosti daju veliki doprinos radnim rezultatima: neki ljudi su pogodniji za posao od drugih zbog njihovih inherentnih osobina ličnosti, vještina i talenata.

Nečija percepcija uloge takođe utiče na radni učinak. Sve dok postoji neslaganje u definiciji radnih obaveza, produktivnost može patiti.

Primjena principa teorije očekivanja u praksi upravljanja

Teorija očekivanja ima nekoliko važnih primjena u praksi povećanja motivacije zaposlenih u kompaniji:

Trud ljudi dovodi do očekivanih rezultata

Motivacija se može poboljšati obučavanjem osoblja za efikasniji rad, što će posljedično povećati nivo proizvodnje. Produktivnost je moguće povećati i praćenjem prijedloga zaposlenih o načinima promjene uslova rada. U mjeri u kojoj predstavljaju izazove vezane za učinak u svojim poslovima, napori menadžmenta da prevladaju ove izazove mogu im pomoći da rade efikasnije.

Pozitivan efekat nagrađivanja zaposlenih

Drugim riječima, da bi se motivacija pojavila mora postojati odgovarajuća nagrada. Trenutno bi bilo pogrešno pretpostaviti da svaki zaposleni želi da prima istu platu: jedni sanjaju o povećanju plata, drugi o dodatnim slobodnim danima, punom osiguranju, socijalnom i penzionom osiguranju. Imajući to na umu, mnoge kompanije nude plan kompenzacije „kafeterija“, sistem koji omogućava zaposleniku da odabere svoj plan kompenzacije sa liste opcija koje se međusobno isključuju.

Odnos između iznosa nagrade i produktivnosti

Drugim riječima, menadžeri moraju tačno odrediti kakvo će ponašanje dovesti do koje posebne nagrade. Teorija očekivanja napominje da je prilično efikasno isplatiti radnicima beneficije koje su direktno povezane s rezultatima njihovog rada.

Kritika

Teorija očekivanja bila je predmet kritike od strane istraživača kao što su G. Graen (1969), E. Lawler (1971) i L. Porter (1967 i 1968). Ova kritika je prije proširenje Vroomovih ideja nego odstupanje od njih. Vroom je i sam priznao činjenicu da njegovu teoriju treba ažurirati korištenjem novih podataka.

Jedna od glavnih kritika teorije je jednostavnost teorije, u smislu da ne objašnjava različitim nivoima napori koje je uložila osoba. Dodatno, postoji pretpostavka da će nagrada potaknuti zaposlenog da radi više kako bi dobio nagradu, ali zanemaruje činjenicu da dotična nagrada može imati negativne posljedice za osobu. Na primjer, zbog povećanja plaće, određeni zaposlenik može pasti u viši porezni razred.

Razvoj teorije

Godine 1995. Victor Vroom je predložio nekoliko ideja za transformaciju svoje teorije. Ovi prijedlozi su bili smjernice za stvaranje " moderna teorija očekivanja”, što bi odgovaralo najnovijim naučnim istraživanjima. Među ovim prijedlozima su sljedeći:

1. Situaciona teorija

Situaciona teorija

Prema ovoj teoriji, nivo percepcije alternativa neće biti fiksan (za razliku od originalne teorije očekivanja), već će varirati. Na jednom kraju može postojati ponašanje pod utjecajem jakih emocija ili navika, gdje su akcije u velikoj mjeri neovisne o ciljevima i informacijama. S druge strane mogu postojati prilično jednostavni problemi izbora u kojima su alternative jasne i sve informacije o njima dostupne. U ovom slučaju, nivo percepcije informacija od strane pojedinca približava se onom koji predstavlja teorija očekivanja. Iako će, naravno, ovaj nivo zavisiti od ograničavajućih faktora i devijacija koje utvrđuju zagovornici teorije perspektive.

Uključivanje mehanizama za nastanak motiva

Valentnost i prednost nemaju ista svojstva. Valencija rezultata zavisi od situacije. Uključivanje mehanizama koji povezuju valentnost i faktore u teoriju okruženje, postavke, može približiti ovu teoriju istraživanjima u oblasti postavljanja ciljeva.

Detaljniji pogled na unutrašnju motivaciju

Valentnost ishoda, kao što je uspješan završetak zadatka ili posla, u teoriji očekivanja promatra se kao vrijednost koja ovisi o uvjerenjima o okolnostima postizanja drugih ishoda (kao što su veća plata ili samopoštovanje) i važnosti tih rezultata. ishodi. Pravi se razlika između unutrašnje motivacije, u kojoj valencija rezultata zavisi od procesa koji utiču iznutra, i eksterne motivacije, u kojoj se valencija rezultata može svesti na očekivane akcije drugih i nagrade i kazne za ono što nije pod kontrolom. .

Primjena teorije

Tokom 1970-ih, kao mali porodični biznis, vlasnik Solar Pressa John Hudec davao je zaposlenima mjesečne bonuse od 20 do 60 dolara. Svi su primili isti iznos ne razumejući zašto.

Kako bi zaposleni jasno shvatili vezu između veličine bonusa i ostvarenih pokazatelja učinka, menadžment kompanije je odlučio da zaposlenike podijeli u timove. Svako od njih je dobio mjesečne bonuse, čija je veličina određena rezultatima koje su postigli. Produktivnost rada je porasla, ali ubrzo je konkurencija između timova postala negativna, jer umjesto praćenja stanja opreme zaposlenici nisu bili zabrinuti toliko za svoj učinak koliko za rezultate drugih timova, jer je zaostajanje značilo gubljenje bonusa. Na kraju, stvorena je konkurencija između timova više problema nego što je dozvoljeno.