MUZ „Centrinė miesto ligoninė“ yra ne pelno siekianti organizacija, visiškai arba iš dalies finansuojama iš Čeboksarų miesto biudžeto sąmatos pagrindu. Ji savo veiklą vykdo Chartijos pagrindu su pakeitimais ir papildymais, turi savarankišką balansą, atsiskaitomąsias ir kitas banko sąskaitas, firminius blankus, antspaudą su Čiuvašo Respublikos herbu.

Įstaigos steigimo tikslas – saugoti sveikatą ir teikti būtinąją bei specializuotą medicinos pagalbą prie šios įstaigos priklausančio Čeboksarų miesto gyventojams, taip pat suteikti traumų pagalbą. ekonominio mokėjimo ligoninė

Šiems tikslams pasiekti Įstaiga vykdo tokias veiklas: pirmoji pagalba, ambulatorinė pagalba, kiti darbai ir paslaugos.

MUZ „Centrinė miesto ligoninė“ datuojama 1960 m., kai Čeboksarų statybininkai atidarė savo kliniką 1-ame nakvynės namų aukšte gatvėje. Engelsas, 24. Po 4 metų tame pačiame pastate buvo atidaryta ligoninė su 200 lovų. Vėliau buvo pastatyti nauji poliklinikos pastatai, prie jo pritvirtintas kitas pastatas Lenino pr. 47. Statybininkų medicinos skyriaus ligoninės talpa siekė 480 lovų.

2000 metais ligoninė tapo žinoma kaip MUZ „Statybininkų ligoninė“, o nuo 2001 iki 2004 metų – Čeboksarų MUZ „Miesto ligoninė Nr. 3“. 2005 m. MUZ „Centrinė miesto ligoninė“. Šiandien ligoninė yra kelių pastatų kompleksas miesto centre. Vienoje pamainoje yra 1200 apsilankymų poliklinika, kurioje yra bendrosios praktikos gydytojų skyriai (rajonas, parduotuvė), bendrosios praktikos gydytojų, odontologijos ir ortopedinės odontologijos, chirurgijos, moterų konsultacijos, siaurieji specialistai, keturi diagnostikos skyriai ir atkuriamojo gydymo skyriai. Priėmimas vyksta į 24 specialybes.

Bet kuri organizacija yra įsikūrusi ir veikia išorinėje ir vidinėje aplinkoje. Jie iš anksto nulemia įmonės sėkmę, nustato tam tikrus veiklos veiksmų apribojimus, o tam tikru mastu kiekvienas įmonės veiksmas yra įmanomas tik tuo atveju, jei aplinka leidžia jį įgyvendinti.

Išorinė aplinka yra šaltinis, aprūpinantis organizaciją ištekliais, reikalingais palaikyti jos vidinį potencialą tinkamu lygiu. Organizacija yra nuolatinių mainų su išorine aplinka būsenoje, taip suteikdama sau galimybę išgyventi. Tačiau išorinės aplinkos ištekliai nėra neriboti. Ir į juos pretenduoja daugelis kitų toje pačioje aplinkoje esančių organizacijų. Todėl visada yra galimybė, kad organizacija negalės gauti reikiamų išteklių iš išorinės aplinkos. Tai gali susilpninti jos potencialą ir sukelti daug neigiamų pasekmių organizacijai. Strateginio valdymo uždavinys – užtikrinti tokią organizacijos sąveiką su aplinka, kuri leistų jai išlaikyti potencialą tokiame lygyje, kuris reikalingas tikslams pasiekti, ir taip įgalintų išlikti ilgalaikėje perspektyvoje. Išoriniai veiksniai skirstomi į tiesioginio poveikio ir netiesioginio poveikio veiksnius. Tiesioginio poveikio aplinka apima veiksnius, kurie tiesiogiai veikia organizacijos veiklą:

• a) Tiekėjai. MHI „Centrinė miesto ligoninė“ tiekėjai yra Čeboksarų miesto biudžetas, Čečėnijos Respublikos CHI fondas, IC „Chuvashia-Med“. Jie teikia finansavimą kas mėnesį. Taip pat tiekėjais galima vadinti organizacijas, kurios naudojasi Centrinės miesto ligoninės paslaugomis, energijos, medžiagų, įrangos tiekėjais.
• b) Darbo ištekliai. Be reikiamų tinkamos kvalifikacijos specialistų neįmanoma efektyviai naudoti sudėtingos technikos ir įrangos.
• c) Valstybės įstatymai. Organizacijos privalo laikytis ne tik federalinių, bet ir regioninių įstatymų. Valstybės institucijos užtikrina įstatymų vykdymą savo kompetencijos srityje.
• d) Vartotojai. VšĮ „Centrinė miesto ligoninė“ paslaugų vartotojai yra:
  • - žmonės, kuriems yra skirtos nemokamos (preferencinės) paslaugos;
  • - žmonės, perkantys organizacijos paslaugas;
  • organizacijos – paslaugų vartotojai.
• e) konkurentai. Įmonės vadovybė turi atsiminti, kad nepatenkinti vartotojų poreikiai sukuria laisvas nišas rinkoje konkuruojančioms organizacijoms.

Netiesioginio poveikio aplinka susideda iš veiksnių, kurie neturi tiesioginės ir tiesioginės įtakos organizacijos veiklai:

• a) Šalies ūkio būklė. Organizacijos vadovybė, ypač žengdama į tarptautinę rinką, turi atsižvelgti į ekonominę situaciją toje šalyje.
• b) Mokslo ir technologijų pažanga. Techninės naujovės didina darbo našumą, gerina teikiamų paslaugų kokybę.
• c) Sociokultūriniai veiksniai. Tai, visų pirma, gyvenimiškos vertybės ir tradicijos, papročiai, nuostatos, turinčios didelę įtaką organizacijos veiklai.
• d) Politiniai veiksniai. Tai apima ir valstybės administracinių organų ekonominę politiką.
• e) Santykiai su vietos gyventojais. Santykių su vietos bendruomene pobūdis yra labai svarbus bet kurios organizacijos apskaitai ir planavimui.

Vidinė organizacijos aplinka – tai situaciniai veiksniai organizacijoje. Vadovas formuoja ir prireikus keičia vidinę organizacijos aplinką, kuri yra organiškas jos vidinių kintamųjų derinys. Tačiau tam jis turi mokėti juos atskirti ir žinoti.

Vidiniai kintamieji yra situacijos veiksniai organizacijoje. Kadangi organizacijos yra žmonių sukurtos sistemos, vidiniai kintamieji daugiausia yra vadovų sprendimų rezultatas. Tačiau tai nereiškia, kad visus vidinius kintamuosius visiškai kontroliuoja vadovybė. Dažnai vidinis veiksnys yra kažkas „duota“, ką vadovybė turi įveikti savo darbe. Valdymo mechanizmas yra orientuotas į optimalios sąveikos tarp visų valdymo lygių ir funkcinių valdymo sričių siekimą, kad būtų kuo veiksmingiau pasiekti numatyti tikslai. Pagrindiniai pačios organizacijos kintamieji, kuriems reikia vadovybės dėmesio, yra tikslai, struktūra, užduotys, technologijos ir žmonės.

Tikslai yra konkrečios, galutinės būsenos arba norimi rezultatai, kuriuos grupė siekia pasiekti dirbdama kartu. Daugumos organizacijų pagrindinis tikslas yra gauti pelną. Tačiau MUZ „Centrinė miesto ligoninė“ yra ne pelno siekianti organizacija ir jai nerūpi pelno problemos, bet jai rūpi ir išlaidos. Ne pelno siekianti organizacija turi įvairių tikslų, tačiau dažniausiai daug dėmesio skiria socialinei atsakomybei. Pagrindinis Centrinės miesto ligoninės tikslas – teikti gyventojams kokybiškas medicinos paslaugas. Tikslus plėtoja įmonės vadovybė ir į juos atkreipia visų lygių vadovai, kurie koordinuodami bendrą veiklą naudoja įvairias priemones ir metodus jiems pasiekti.

Užduotys – konkretus darbas, darbų serija, kuri turi būti atlikta iš anksto nustatytu būdu per iš anksto nustatytą laiką. Augant darbų mastui, užduotys vis sudėtingėja, todėl reikia aprūpinti vis daugiau išteklių – materialinių, finansinių, darbo ir kt.

Organizacijos struktūra yra logiškas ryšys tarp valdymo lygių ir funkcinių sričių, kuriuo siekiama nustatyti aiškius ryšius tarp atskirų įmonės padalinių, paskirstyti teises ir pareigas tarp jų, sukurta tokia forma, kuri leistų efektyviausiai pasiekti organizacijos tikslus. Joje įgyvendinami įvairūs vadybos sistemos tobulinimo reikalavimai, kurie išreiškiami įvairiais valdymo principais.

MHI „Centrinė miesto ligoninė“ organizacinė struktūra parodyta 1 pav.

Ryžiai. vienas. MHI „Centrinė miesto ligoninė“ organizacinė struktūra

Organizacijos struktūra glaudžiai susijusi su specifiniu jos darbo pasidalijimu ir reikalavimais kuriant kontrolės sistemą organizacijoje. Bet kuri organizacija turi darbo organizavimą, bet ne tik atsitiktinį darbo paskirstymą tarp viso organizacijos personalo, bet ir specializuotą darbo pasidalijimą. Tai reiškia konkrečių darbų pavedimą tam, kuris geriausiai organizacijoje tai gali atlikti, tai yra specialistui.

Neatsiejama SSGG analizės dalis yra rinkos galimybių ir grėsmių identifikavimas bei įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymas, tam analizuojami įvairūs organizacijos vidinės aplinkos elementai.

Kokia yra organizacijos vidinė aplinka?

Kalbant apie organizacijos vidinę aplinką, tai dažniausiai reiškia elementų, kuriuos galima vienaip ar kitaip paveikti, rinkinį, lyginant su aplinkos veiksniais, kurių negalima pakeisti. Taigi, vidinė organizacijos aplinka apima:

1. Žmonės.
2. Tikslai.
3. Užduotys.
4. Technologijos.
5. Struktūra.

Visų šių elementų derinys yra organizacijos veiklos esmė: žmonės, susijungę į tam tikrą struktūrą, atlieka daugybę užduočių, naudodami tam tikras technologijas, siekdami galutinių tikslų.

Taigi organizacijos vidinės aplinkos elementų integravimas gali būti efektyvus arba ne. Analizės uždavinys – nustatyti tuos procesus, kurie yra idealūs, taip pat tuos, kurie mažina bendrą įmonės pelningumą.

Kaip klasifikuojami vidinės aplinkos elementai?

Pagrindiniai organizacijos vidinės aplinkos elementai paprastai skirstomi į grupes arba vadinamąsias skiltis:

• organizacinis pjūvis;
• rinkodaros sumažinimas;
• personalo sumažinimas;
• gamybos sumažinimas;
• finansinis sumažinimas.

Analizės patogumui kiekvienos grupės elementai nagrinėjami atskirai. Organizaciniame kontekste jie tiria įmonės ypatybes įmonės organizacinės struktūros požiūriu. Atkreipiamas dėmesys tiek į hierarchinius santykius įmonės viduje, tiek į sąveikos tarp atskirų įmonės struktūrų sistemą. Rinkodaros gabalas suteikia idėją apie produktų asortimentą, jų savybes ir naudą, kainodaros veiksnius, taip pat rinkodaros ir reklamos metodus.

Svarstant finansinį sumažinimą, dėmesys kreipiamas į finansines ataskaitas, pagrindinių kaštų ir pelningumo rodiklių dinamiką. Nustatomas pinigų srautų efektyvumas. Personalo skyriuje nagrinėjami santykiai tarp vadovaujančio ir vadovaujančio personalo, atliekama darbo veiklos rezultatų analizė. Tai taip pat apima organizacijos korporacinę ar organizacinę kultūrą, darbuotojų skatinimo ir motyvavimo metodus.

Penktoje dalyje – gamyba – pateikiamas prekių gamybos ir jų kokybės kontrolės technologijų, normų, taisyklių ir standartų sąrašas. Įvairūs naujoviški patobulinimai ir moksliniai tyrimai, kuriais siekiama išplėsti asortimentą arba pagerinti produkto naudingąsias savybes, taip pat nurodo gamybos skyrių.

Personalas kaip vidinės aplinkos elementas

Situacinio požiūrio uždavinys analizuojant ir priimant valdymo sprendimus yra atsižvelgti į atskirų darbuotojų, jų grupių elgesį, taip pat į vadovaujančio personalo įtakos pobūdį. Remiantis ekonomikos teorija, personalas yra vienas pagrindinių gamybos veiksnių, tačiau šiuolaikinėje realybėje darbuotojų komanda tampa strategiškai svarbiu elementu.

Vadovybės užduotis yra kuo efektyviau organizuoti personalo darbą, tuo tarpu reikėtų atsižvelgti į keletą šio proceso komponentų:

• personalo atrankos ir samdymo principai;
• personalo stebėjimas, jo metodai;
• personalo motyvavimas ir stimuliavimas;
• mokymas, kvalifikacijos kėlimas personalo;
• įmonės kultūros kūrimas ir palaikymas.

Taigi, įmonėje netinkamai sureguliuota sistema gali tapti jos silpnąja puse ir dėl to apsunkinti tiek trumpalaikių, tiek ilgalaikių tikslų ir tarpinių užduočių įgyvendinimą. Komandos valdymas išlieka viena iš strateginių vadovų veiklos sričių.

Įmonės tikslai kaip vidinės aplinkos elementas

Analizuojant įmonės būklę ir planuojant tolimesnę strategiją, iškeliamas vienas ar keli tikslai. Įmonės vadovybės uždavinys – pasirinkti tik pasiekiamus tikslus, atitinkančius rinkos ir pačios įmonės būklę.

Pakankamų finansinių išteklių, personalo ir efektyvaus planavimo buvimas kartu lemia teisingą tikslų nustatymą. Kartu bendrųjų tikslų sąrašą reikėtų suskirstyti į potikslius arba užduotis, kurių įgyvendinimą atsakomybė paskirstoma organizacijos darbuotojams ar padaliniams.

Pavyzdžiui, įmonė X, žengdama į rinką su masinės gamybos produkcija, išsikelia tikslą: per trumpą laiką tapti lydere tam tikroje rinkoje. Tuo pat metu įmonė X veikė kitame segmente, o išanalizavus finansines ataskaitas buvo nustatyta, kad yra negrąžinta paskola iš banko didelei sumai. Be to, personalo politikos analizė parodė, kad pardavimų skyrius savo funkcijas atlieka neefektyviai, o suplanuoti rodikliai nepasiekiami. Akivaizdu, kad vadovybės užsibrėžtas tikslas ne tik sunkiai pasiekiamas, bet ir beveik neįmanomas.

Teisingai suformuluotų tikslų pavyzdžiai:

• pasiekti prekės ženklo žinomumą iki 60%;
• padidinti rinkos dalį iki 16 %;
• patekti į pirmaujančių įmonių trejetuką rinkoje;
• padidinti vidutinį čekį iki 1500 rublių;
• padidinti svetainės srautą iki 2000 žmonių per dieną.

Taigi, norint efektyviai išsikelti tikslą, įmonės valdymas turi būti pagrįstas nuodugniais rinkos tyrimais ir esama įmonės padėtimi joje.

kaip vidinės aplinkos elementas

Sudarius įmonės tikslų sąrašą, būtina juos suskirstyti į užduotis, tai yra į komponentus. Retai organizacija išsikelia tik vieną tikslą. Taigi įmonės strateginiai tikslai paverčiami veiklos tikslais metams, pusmečiui ar ketvirčiui. Be to, tikslas yra suskirstytas į konkrečių užduočių, kurias reikia atlikti norint pasiekti norimą rezultatą, sąrašą.

Kiekviena iš nustatytų užduočių turėtų turėti dokumentais pagrįstą galutinį rezultatą, taip pat padalinius ir konkrečius už jos įgyvendinimą atsakingus darbuotojus. Štai pavyzdys, kaip vieną iš tikslų konvertuoti į užduočių sąrašą. Taigi, norėdama pasiekti tikslą padidinti pardavimą 25%, įmonė gali paskirstyti užduotis tokiu būdu:

1. Padidinkite kiekvieno pardavimo vadybininko susitikimų grafiką 5%. Atsakomybė ir kontrolė tenka skyriaus vedėjui Ivanovui I.I.
2. Preliminari rinkos situacijos analizė iš rinkodaros skyriaus, reklaminės kampanijos sukūrimas su rekomendacijų įgyvendinimo mėnesine stebėsena. Atsakingas – skyriaus vedėjas A.P.Petrovas.
3. Pardavimų skyriaus išplėtimas iki 20 žmonių iki metų pabaigos. Atsakingas – personalo vadovas A. I. Sidorovas.
4. Per 6 mėnesius atidaromi 5 nauji filialai regionuose. Atsakingas – direktoriaus pavaduotojas plėtrai G. I. Laptevas, personalo vadovas A. I. Sidorovas.

Taigi organizacijos vadovas gali etapais kontroliuoti įmonės tikslo siekimo procesą, o teisingas personalo vadovų darbas leis kiekvienam darbuotojui būti asmeniškai atsakingam už bendro rezultato siekimą.

Technologijos ir jų vieta vidinėje aplinkoje

Žaliavų pavertimo gatavais produktais procesas reikalauja tam tikrų technologijų. Jei tai konservų fabrikas, reikalingos specialios linijos, apmokytas personalas, patvirtinti standartai ir registruoti patentai. Visa tai, kas išdėstyta pirmiau, taikoma įmonės technologijoms.

Kad ir kaip tai stebintų, technologijos, kaip vidinės aplinkos elementas, yra net ir smulkiesiems verslininkams ar laisvai samdomiems darbuotojams. Pavyzdžiui, fotografas ar dizaineris savo darbe naudoja specialią programinę įrangą, įrangą ir technologijas, be kurių išlikti konkurencingam rinkoje tiesiog neįmanoma.

Įmonės struktūra kaip jos vidinės aplinkos elementas

Vienas iš pirmųjų žingsnių nagrinėjant įmonės vidinę aplinką yra detalus organizacinės struktūros išnagrinėjimas. Tuo pačiu rinkodaros specialistai ir vadovai nustato ne tik vidinių padalinių sąrašą, bet ir jų tarpusavio santykius, hierarchinį pavaldumą ir priklausomybę.

Personalo darbo organizavimo hierarchija padeda efektyviai paskirstyti darbus. Darbuotojai yra atskiriami ir suskirstomi į atskiras grupes ir skyrius, jie priskiriami įvairiems padaliniams. Hierarchija įmonėje gali būti horizontali ir vertikali, o darbo paskirstymo efektyvumas ir kokybė atsiskleidžia analizėje.

Vienas iš svarbių tokios analizės komponentų gali būti informacijos ir kitų srautų tarp organizacijos padalinių efektyvumo nustatymas. Pavyzdžiui, įmonėje B, gaminančioje automobilių dalis, nuolat fiksuojami plano įgyvendinimo vėlavimai. Darbuotojų buvo paprašyta užpildyti darbo laiko korteles, įvestos nuobaudos, tačiau tokios išankstinės priemonės valdyti kolektyvą pasirodė neveiksmingos.

Analizuojant B įmonės padalinių santykius, paaiškėjo, kad kalti ne detales gaminantys darbuotojai, o padalinys, atsakingas už įrangos remontą. Taigi, dėl užsitęsusio remonto daugelis mašinų nedirbo ilgiau nei numatyta.

Kaip nustatomos stipriosios ir silpnosios pusės?

Prieš priimant vadovo sprendimą, išsamiai išanalizuojami visi vidinės aplinkos, išorinės aplinkos elementai, po to daroma išvada apie įmonės vietą rinkoje ir jos galimybes.

Analizės metu gauti duomenys turi būti pateikti sąrašo forma. Pavyzdžiui, tai gali būti šie elementai:

1. Nekvalifikuoti darbuotojai pardavimo skyriuje.
2. Trūksta nuosavų sukauptų lėšų.
3. Inovatyvūs pokyčiai gaminant prekes.
4. Turėdamas banko paskolą.
5. Platus gaminių asortimentas.
6. Pasenusi gamybos įranga.

Parengus tokį sąrašą, reikia duomenis atskirti pagal kokybinį poveikį, tai yra nustatyti, ar tas ar kitas veiksnys turi teigiamos įtakos įmonės veiklai, ar neigiamai.

Taigi, dėl to pirminis sąrašas turėtų būti padalintas į dvi dalis, o kitas žingsnis – galimos šių veiksnių įtakos organizacijos vidinei aplinkai įvertinimas. Rekomenduojame naudoti skalę nuo 1 iki 5 arba nuo 1 iki 10. Kiekvienas sąrašo punktas turi būti įvertintas balais, priklausomai nuo to, kiek šis veiksnys įtakoja įmonės veiklą.

Kitas etapas – galimos žalos, kurią gali sukelti kiekvienas iš sąrašo elementų, įvertinimas. Dėl to gautas sąrašas turi būti reitinguojamas pagal du rodiklius – galimybes ir tikimybes. Šis metodas padės iškirpti nereikšmingus duomenis ir sudaryti pagrindinių problemų, kurios buvo rastos analizuojant organizacijos vidinės aplinkos veiksnius, sąrašą. Kokybinės organizacijos aplinkos analizės pavyzdys turėtų baigtis konkrečiu ne daugiau kaip 10 punktų sąrašu kiekvienai iš kategorijų – įmonės silpnųjų ir stipriųjų pusių.

Koks ryšys tarp vidinės aplinkos ir SSGG analizės?

SSGG įrankis apima įmonės aplinkos – tiek vidinės, tiek išorinės – analizę. Organizacijos vidinės aplinkos elementai ir jų charakteristikos parodo, kokias stiprybes galima panaudoti siekiant konkurencinių pranašumų. Analizės metu gautas silpnybių sąrašas padės koreguoti įmonės veiklą, siekiant kuo labiau sumažinti jos žalą arba modernizuoti bei tobulinti.

SSGG analizės rezultatas padeda palyginti išorinės aplinkos, tai yra rinkos, kurioje įmonė veikia ar ketina veikti, grėsmes ir galimybes su vidinės aplinkos veiksniais. Rinkodaros specialisto, vadybininko ar vadybininko užduotis – sudaryti tokį rinkodaros planą, kad pasinaudojant įmonės stiprybėmis būtų galima išvengti rinkos grėsmių žalos. Tą patį galima pasakyti ir apie rinkos galimybių ir įmonės stiprybių derinį – vadovas turi nuspręsti, kaip geriausiai jas panaudoti kartu.

Kaip teisingai atlikti SWOT analizę?

Norėdami suprasti, kaip tinkamai atlikti SSGG analizę, apsvarstykite dažniausiai pasitaikančias klaidas, kurias vadovai daro ją atlikdami.

Neprotingas vidinės aplinkos elementų įtraukimas į įmonės stipriųjų ar silpnųjų pusių kategoriją lemia planavimo klaidas. Kiekvienas faktas turi būti pagrįstas konkrečiais skaičiais ir ataskaitų duomenimis. Galima nepagrįstai teigti, kad įmonė yra rinkos lyderė, tačiau iš tiesų tai patvirtina tik vadovo žodžiai, o ne marketingo tyrimai.

Tuo pačiu metu, be patikimumo, kiekviena iš tariamų stipriųjų pusių turi būti lyginama su žinomais duomenimis apie konkurentus. Taip atsiskleis tikrosios įmonės stiprybės, kurios padės siekti užsibrėžtų tikslų.

Pavyzdžiui, įmonės stiprybė buvo žaliavų išteklių artumas. Akivaizdu, kad tai suteikia daug privalumų įmonei, padeda sutaupyti tiek finansinių išlaidų, tiek laiko. Tačiau analizuojant šią informaciją pagal skirtumus nuo konkurentų, gali paaiškėti, kad visi pagrindiniai žaidėjai yra arti žaliavų šaltinių. Pasirodo, kiekviena rinkoje esanti įmonė turi tokią stipriąją pusę, todėl naudos, lyginant su konkurentais, gauti nepavyks.

Kad būtų patogiau ir išvengtumėte klaidų, turėtumėte analizuoti konkurentus iš turimų atvirųjų šaltinių ir nustatyti jų stipriąsias ir silpnąsias puses. Toliau verta sudaryti testų lentelę, kurioje kiekvienas vidinės aplinkos elementas lyginamas su konkurentais. Dėl to paaiškėja, kad įmonė gali pasigirti ne tiek daug privalumų.

Dažna klaida – nurodoma bendra informacija, kuri netiesiogiai veikia įmonės veiklą. Arba jų įtaka per maža, kad būtų įrodyta. Pavyzdžiui, nepatyrę vadovai nurodo tokius aplinkos veiksnius:

• krizė šalyje;
• sunki padėtis ekonomikoje;
• nestabilūs valiutų kursai.

Jeigu kalbėtume apie krizes ekonomikoje, tai išmatuoti ir suplanuoti jų reikšmės konkrečios įmonės veiklai neįmanoma. „Krizės“ veiksnys yra gana miglotas, todėl jis turėtų būti išskaidytas į konkrečias sudedamąsias dalis, kurios tikrai turi įtakos įmonės padėčiai. Gali būti, kad valstybiniu lygmeniu buvo įvestas privalomas licencijavimas arba nustatytos kvotos tam tikroms veiklos rūšims.

Kalbant apie nestabilų valiutos kursą, jį savo SSGG analizėse dažnai mini tos įmonės, kurios neturi priklausomybės nuo valiutos. Jeigu įmonė neimportuoja ir neeksportuoja, neperka žaliavų užsienyje, neparduoda gatavos produkcijos kitose šalyse, tai valiutų kursų svyravimų įtaka įmonės veiklai turi nedidelę įtaką.

Pagaliau

Įmonės vidinė aplinka yra svarbus strateginis resursas, galintis padėti arba, atvirkščiai, pakenkti įmonės veiklai. Vidinė organizacijos aplinka apima kelis pagrindinius elementus: žmones, technologijas, struktūrą, užduotis ir tikslus. Toks elementų rinkinys nėra atsitiktinis, nes bet kurioje tam tikros struktūros organizacijoje dirba žmonės, kurie technologijų pagalba pasiekia įmonės tikslus ir bendrus tikslus.

Organizacijos vadovas priimdamas vadybinius sprendimus turėtų remtis analize.Jei rinkoje yra akivaizdi grėsmė, tai vidinės aplinkos resursai padės ją įveikti. Tas pats pasakytina ir apie rinkos galimybes, kurių maksimalus efektas įmanomas tik naudojant vidinius įmonės išteklius.

Aplinkos analizėje įvertinamos pagal jų poveikį ir skirstomos į stipriąsias ir silpnąsias įmonės puses. gali būti organizacijos silpnybė, tačiau tuo pačiu prie įmonės stiprybės galima priskirti profesionalų ir efektyvų rinkodaros skyrių.

Sudarant rinkodaros planą, keli bendrieji tikslai paskirstomi užduočių forma tarp padalinių, padalinių, grupių ir konkrečių darbuotojų. Sutvarkyta personalo motyvavimo ir stimuliavimo sistema, komandos valdymas padės kiekvienai užduočiai suteikti asmeninę darbuotojo atsakomybę. Tuo pačiu kiekvienas komandos darbuotojas supras, kad dirba siekdamas vieno bendro tikslo.

Suentaeva G. R.

Almatos vadybos universiteto magistrantūros studentas

MEDICINOS ORGANIZACIJOS PAJAMŲ GAMYBOS VEIKSNIAI

anotacija

Esama sveikatos priežiūros organizacijų pajamų formavimo ir paskirstymo planavimo praktika turėtų būti reformuota, orientuojantis į tam tikrų medicinos paslaugų rūšių plėtros tendencijas. Sveikatos organizacijos turėtų gerinti savo pajėgumus formuojant ir paskirstant išlaidas, planuojant organizacijos pajamas ir išlaidas, rengiant investicijų planus, diegiant inovatyvius medicinos produktus ir kt.

Raktiniai žodžiai: sveikatos priežiūros organizavimas, pajamos, pajamų formavimo veiksniai

Suentaeva G.R.

Almatos vadybos universiteto bakalauras

PAJAMŲ SVEIKATOS FORMAVIMO VEIKSNIAI ORGANIZACIJOS

Abstraktus

Dabartinė sveikatos priežiūros organizacijų pajamų formavimo ir paskirstymo planavimo praktika turėtų būti reformuota, orientuojantis į tam tikrų medicinos paslaugų rūšių plėtros tendencijas. Sveikatos organizacijos turi galimybių tobulinti formavimo ir paskirstymo kaštų procesą, planuoti pajamas ir išlaidas, rengti investicijų planus, diegti inovatyvius medicinos produktus.

raktažodžiai: sveikatos organizavimas, pajamos, pajamų generavimo veiksniai

Atrodo, kad išsamios medicinos organizacijos pajamų analizės uždavinius tenkina veiksnių klasifikavimas pagal šiuos kriterijus:

1. Medicininės organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos įtaka.

Visą medicinos organizacijos aplinkos veiksnių rinkinį galima suskirstyti į 2 grupes: mikroaplinkos veiksnius ir makroaplinkos veiksnius.

Mikroaplinką reprezentuoja veiksniai, tiesiogiai susiję su medicinos organizacija ir jos galimybėmis. Tai apima veiksnius, kurie tiesiogiai ir tiesiogiai veikia medicinos organizacijos pajamas:

• valstybė veikia kaip reguliuojanti, sauganti ir vadovaujanti grandis;
• tiekėjai;
• vartotojai: asmenys ir įmonės;
• konkurentai.

Makroaplinką reprezentuoja platesni veiksniai, turintys netiesioginę įtaką mikroaplinkai, tokie kaip politiniai, ekonominiai, moksliniai, techniniai, socialiniai, demografiniai veiksniai:

• ekonominiai veiksniai apima šalies finansinę būklę, gyventojų perkamąją galią, infliacijos lygį, realias gyventojų pajamas;
• moksliniai ir technologiniai veiksniai yra itin svarbūs technologinėms naujovėms medicinos srityje atsirasti. Bet kurios medicinos organizacijos pajamų augimas, plėtra ir veiklos efektyvumas įmanomas tik tada, kai ji visapusiškai išnaudoja visus mokslo ir technologijų pažangos pasiekimus;
• išorinės aplinkos socialiniai veiksniai apima sveikatos priežiūros sistemą ir gyventojų vartojimo kultūrą, jų elgesio moralines normas, medicinos darbuotojų profesines ir asmenines savybes, sveikatos priežiūros lygį;
• demografiniai veiksniai, viena vertus, lemia realias galimybes aprūpinti medicinos organizaciją darbo ištekliais, kita vertus, formuoja rinkos poreikių lygį ir mastą;
• politiniai veiksniai lemia visuomenės stabilumo laipsnį, kuris yra svarbus investicijoms, įskaitant užsienio, pritraukti ir medicinos organizacijos užsienio ekonominės veiklos plėtrai;
• aplinkos veiksnius atspindi įstatyme nustatyti aplinkos taršos apimties apribojimai ir išreiškiami išleidimų į vandens telkinius, išmetimo į atmosferą reguliavimas, taip pat rinkliavos už norminę ir perteklinę aplinkos taršą.

Vidinės aplinkos įtaką medicinos organizacijos pajamų dydžiui apibūdina šie pagrindiniai veiksniai ir jų savybės:

• medicinos paslaugų gamyba: medicinos organizacijos paslaugų apimtis, struktūra; žaliavų ir medžiagų prieinamumas; Medicininė įranga; organizacijos vieta ir infrastruktūros prieinamumas; paslaugų kokybės kontrolė, kaštai; technologija; naujovės; informacija;
• medicinos personalas: darbo potencialas, darbuotojų skaičius, personalo struktūra, darbo našumas, darbuotojų kaita, darbo sąnaudos, darbuotojų interesai ir poreikiai;
• valdymo organizacija: organizacinė struktūra, valdymo sistema; valdymo lygis ir kt.;
• rinkodara: rinkos dalis; rinkodaros biudžetas ir jo vykdymas; rinkodaros planai ir programos; medicinos paslaugų įvaizdis, reputacija ir kokybė; reklama, kainodara;
• finansai ir apskaita: nuosavos ir skolintos lėšos bei jų santykis; efektyvi apskaitos sistema, apimanti kaštų apskaitą, biudžeto sudarymą, pelno planavimą.

1. Pagal žmogaus veiklos komponentus.

Ekonominių išteklių klasifikacijoje visose žmogaus veiklos rūšyse galima išskirti 3 komponentus:

1. Reguliuojamas darbas atliekamas pagal duotą technologiją, instrukcijas, schemą, kai darbo atlikėjas neįveda į jį jokių naujumo elementų, savo kūrybiškumo. Toks darbas vadinamas α-darbu.

2. Kūrybinis darbas – naujų idėjų, metodų, produktų, technologijų kūrimas. Šis komponentas vadinamas β-darbu.

1. Motyvacinis ir koordinacinis darbas, kuriuo siekiama užtikrinti efektyvią žmonių ir socialinių grupių sąveiką. Ši veikla vadinama ɣ-darbu.

Visi veiksniai, remiantis kūrybinio darbo rezultatais, gali būti suskirstyti į techninio, organizacinio, ekonominio ir socialinio pobūdžio sritis, kurios kartu sudaro priemonių rinkinį, kurio pagalba pasiekiamas medicinos organizacijos pajamų augimas. Šios sritys yra labai įvairios, tarp jų svarbiausios yra:

• medicinos paslaugų ir darbo organizavimo tobulinimas;
• mokslo ir technologijų pažanga ir jos įgyvendinimas;
• valdymo formų ir metodų tobulinimas;
• medicinos paslaugų kokybės gerinimas;
• koncentracijos, specializacijos, bendradarbiavimo, derinimo ugdymas;
• medicinos personalo motyvavimo sistemos tobulinimas;
• medicinos darbuotojų kultūrinio, profesinio ir kvalifikacijos lygio kėlimas ir kt.

Visos išvardintos kūrybinio darbo sritys vienaip ar kitaip prisideda prie ekonominių sistemų kūrimo ir tobulinimo, tai yra prisideda prie pajamų augimo. Todėl galime manyti, kad kūrybinis darbas yra kompleksinis pajamų augimo veiksnys.

Reguliuojamas α-darbas vyrauja slaugos personalo veikloje, taip pat medicinos organizacijos sekretorių, eilinių buhalterių, ekonomistų, teisininkų veikloje. Kūrybinis darbas būdingas gydytojams, gydytojams, mokslininkams. β-darbas taip pat gali sudaryti didelę dalį gydytojų racionalizavimo, darbo organizavimo sistemų kūrėjų, teisės ir vadybos veiklos.

Motyvuojantis-koordinuojantis darbas yra pagrindinė vadovų veikla; ɣ-darbo dalis yra ypač svarbi tų, kurie priklauso aukščiausiai įmonės hierarchijai. Kartu su ɣ-darbu efektyvių vadovų veikloje gali būti nemaža dalis β-darbo, kurio rezultatai dažniausiai nėra įforminami išradimų ir racionalizavimo pasiūlymų forma.

Kaip matyti iš darbo komponentų pelningumo teoremos, prie įmonės pajamų didėjimo didžiausią indėlį įneša rezultatai (β-darbas išradimų, naujų medicinos technologijų, racionalizavimo pasiūlymų, kompiuterinių programų ir kt.) .

Šių darbo komponentų apskaita ypač svarbi analizuojant medicinos paslaugų apimties didinimo būdus. Dėl α-darbo tai įmanoma tik padidėjus medicinos personalo skaičiui ar jų darbo intensyvumui, tai yra šiuo atveju yra tiesinis ryšys. Iš esmės skirtingos β-darbo galimybės. Čia lemiamą vaidmenį atlieka žmogaus kūrybiniai gebėjimai ir jų įgyvendinimo sąlygos. Panaudojus šiuos išteklius (tai yra naujų techninių ir organizacinių idėjų dėka), medicinos paslaugų apimtys gali būti padidintos pastoviu arba sumažintu darbuotojų skaičiumi. Kitaip tariant, β-darbo įtaka produkcijai būdinga netiesiniais efektais. Panašus poveikis būdingas α-darbui, nors ir mažesniu mastu.

Trečiasis komponentas (ɣ-darbas) sukuria sąlygas efektyviai realizuoti žmogaus kūrybinius gebėjimus dėl etinių ir teisinių normų sistemos, tradicijų, socialinės atmosferos šalyje ir medicinos organizacijose, kuri labai priklauso nuo asmeninių savybių. visų lygių lyderiai.

III. instituciniai veiksniai.

Analogiškai su produktyvumo veiksniais medicinos organizacijos pajamų veiksnius galima klasifikuoti pagal institucinių normų (taisyklių) tipus.

Remiantis kategorijos „institucija“ apibrėžimu, galima išskirti du pagrindinius institucinių veiksnių tipus:

• neformalūs veiksniai, apimantys tradicijas, papročius, kultūrą, moralės standartus, socialines konvencijas, įmonių kultūrą ir kitus;
• formalūs veiksniai, egzistuojantys oficialių tekstų forma, fiksuoti teisiniuose dokumentuose.Tai: valstybės Konstitucija, įstatymai, teisės aktai, rinkos dalyvių sutartys ir kt.

Visus institucinius veiksnius, turinčius įtakos konkrečios medicinos organizacijos veiklai, galima suskirstyti į penkis lygius: tarptautinį, valstybinį, regioninį, sektorinį, vidaus.

Pagrindiniai tarptautinio lygmens instituciniai veiksniai yra: tarptautinis darbo pasidalijimas ir bendradarbiavimas, piniginiai ir kreditiniai santykiai, mainų taisyklės mokslo ir technologijų srityje, migracijos santykiai, tarptautinis verslo etiketas, kapitalo judėjimas ir užsienio investicijos ir kt.

Regioniniu lygmeniu institucinius veiksnius įgyvendina atitinkamos institucijos. Pagal savo kompetenciją regionai teikia medicinos organizacijoms užsakymus komerciniais pagrindais, lengvatas dėl elektros ir šilumos energijos naudojimo tarifų, nuomos. Socialinės politikos įgyvendinimo svorio centras perkeliamas į regioninį lygmenį, ypač kalbant apie būsto ir komunalinių paslaugų, vartotojų paslaugų, švietimo, sveikatos apsaugos, socialinės apsaugos, užimtumo ir kt. Jų galimybės plečiasi reguliuojant darbo užmokestį profesinių sąjungų asociacijų, darbdavių ir savivaldybių susitarimų pagrindu.

Konkrečiai pramonės šakai būdingus institucinius veiksnius įgyvendina valstijų ir regionų vyriausybės ir jie apima pramonės ir tarpsektorines priemones. Tai apima tarpsektorinio ir sektorinio taikymo produktų produkcijos kūrimo, koncentravimo ir specializacijos priemones, sektorinio pobūdžio tiriamųjų darbų reglamentavimą, viso sektoriaus išteklių išlaidų standartų kūrimą ir įgyvendinimą ir kt.

Organizacijos viduje instituciniai veiksniai apima platų organizacinių, techninių, ekonominių ir socialinių priemonių spektrą, skirtą spręsti efektyvumo didinimo problemas medicinos organizacijos mastu. Šie veiksniai apima įvairius reguliavimo variantus, pagrįstus formaliomis ir neformaliomis taisyklėmis.

1. Atsižvelgiant į medicinos organizacijos valdomumo laipsnį, veiksnius galima suskirstyti į:

• reguliuojamas;
• prastai reguliuojamas;
• nereguliuojamas.

Reguliuojami veiksniai apima veiksnius, apibūdinančius valdymo kokybę, medicinos paslaugų teikimo ir medicinos darbo organizavimo lygį, išteklių naudojimo laipsnį ir kt.

Silpnai reguliuojami veiksniai dažniausiai suprantami kaip turintys didelę inerciją, kurios kaita per tam tikrą laikotarpį mažai priklauso nuo vadovų sprendimų. Šie veiksniai apima: ilgalaikio turto apimtį ir struktūrą, įrangos su medicinos įranga lygio charakteristikas ir kt.

Nereglamentuojami veiksniai apima veiksnius, apibūdinančius mokesčių teisės aktus, gamtines ir klimato sąlygas ir kt.

Taigi šiame straipsnyje sukūrėme medicinos organizacijos pajamų veiksnių klasifikaciją pagal keturis kriterijus: pagal medicinos organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos įtaką; pagal žmogaus veiklos komponentus; pagal institucinių normų (taisyklių) rūšis; pagal kontrolės laipsnį.

Literatūra

1. Vyvarets A.D. Įmonių ekonomika: vadovėlis universiteto studentams. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 p.
2. Efremovas B.C. Postindustrinės visuomenės verslo sistemos; Apie komercinės įmonės darbą, kapitalą ir pelną // Vadyba užsienyje. 2009. Nr. 5. - P. 164

Nuorodos

1. Vyvarets A.D. Verslo ekonomika: vadovėlis universiteto studentams. - M .: UNITY-DANA, 2012. - 312 p.
2. Efremovas B.C. Postindustrinės visuomenės verslas; Apie darbą, kapitalą ir verslo valdymo pelną // užsienyje. 2009. Nr. 5. - S. 164
3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Profesinė transplantacijos koordinatorių savybė. Transplant Proc 2014. - 333 p.

Tema: Sveikatos priežiūros organizacijos vidinė ir išorinė aplinka Užbaigė: Kaidaulov M.K. Patikrino: medicinos mokslų kandidatė, Altynbekova U.A.

Įvado planas 1 Medicinos organizacijos vidinė aplinka 2 Išorinė medicinos organizacijos aplinka Išvada

Įvadas Medicinos organizacija – organizacija, veikianti sveikatos priežiūros srityje arba teikianti medicinos paslaugas,

Įvadai
Medicinos organizacija yra organizacija
veikiantys lauke
sveikatos priežiūros ar medicinos paslaugos,
remti medicinos kaip mokslo raidą,
dalyvauja techninės priežiūros veikloje
žmonių sveikata ir medicininė priežiūra
per tyrimą, diagnozę, gydymą ir
galima ligų ir traumų prevencija.
Veiksniai, turintys įtakos medicinos veiklai
organizacijas galima suskirstyti į 2 grupes
* Vidiniai veiksniai
* Išoriniai veiksniai

1 Vidinė medicinos organizacijų aplinka

Tikslas yra konkreti galutinė būsena arba norimas rezultatas.
kurią organizacija siekia pasiekti
Organizacijos struktūra yra loginis ryšys
valdymo lygiai ir įtaisytos funkcinės zonos
tokia forma, kuri leidžia efektyviausiai pasiekti
organizacijos tikslai.
Technologijos yra įgūdžių derinys,
įranga, infrastruktūra, įrankiai ir susiję
techninių žinių, reikalingų norimam įgyvendinti
medžiagų, informacijos ar žmonių transformacijos.
Personalas yra medicinos organizacijos varomoji jėga

1 Medicinos organizacijos tikslas ir vizija Pavyzdys Nr.6 poliklinika Siekia nuolatinio savo veiklos tobulinimo, taikant vadybines, mea

1 Medicinos organizacijos tikslas ir vizija
Pavyzdys Nr.6 poliklinika
Siekia nuolat tobulinti savo veiklą, taikydamas
vadybos, medicinos ir informacinės naujovės, už
palaikyti abipusį pasitikėjimą tarp klinikos ir pacientų,
siekiant išsaugoti vertingiausią dalyką, kurį žmogus turi – savo
sveikata.
Mūsų vizija
Miesto poliklinika Nr.6 - mobili, dinamiškai besivystanti
medicinos organizacija, kuri garantuoja pacientams tikslumą ir
rezultatų patikimumą.

2 Medicinos organizacijos struktūra

3 Technologijos Technologijos – tai priemonės, procesai ir priemonės, naudojamos paciento gydymui. * Įvairių sričių gydytojo priėmimas ir apžiūra * K

3 technologijos
Technologijos – naudojamos priemonės, procesai ir įrankiai
paciento gydymo būdai.
* Įvairių sričių gydytojo priėmimas ir apžiūra
* Konsultacinė pagalba
* Diagnostikos paslauga: ultragarsas, EKG, fluorografija, endoskopija
* Klinikinis diagnostinis tyrimas: tyrimų tipai
* Ambulatorinė chirurgija: tvarstymas, siūlų išėmimas,
sigmoidoskopija, gipsas, svetimkūnių šalinimas
* Fizioterapijos paslaugos
* Odontologijos paslaugos

4 Žmogiškieji ištekliai

Administracijos darbuotojai
Medicinos personalas:
Šeimos gydytojai, slaugytojai, darbuotojai
funkcinė diagnostika, siauras
specialistai,
Pagalbinis personalas: inžinieriai,
elektrikai, apsaugos darbuotojai

Išoriniai veiksniai Išoriniai kintamieji yra visi tie veiksniai, kurie yra už organizacijos ribų ir gali ją paveikti. išorės

Išoriniai veiksniai
Išoriniai kintamieji yra visi išoriniai veiksniai
už organizacijos ribų ir gali jai turėti įtakos. Išorinis
Aplinka, kurioje organizacija turi veikti, yra
nuolat juda, gali keistis. Gebėjimas
organizacijoms reaguoti ir susidoroti su šiais pokyčiais
aplinka yra vienas iš svarbiausių komponentų
jos sėkmės.
Pagal poveikio organizacijai pobūdį išorinis
tiesioginės įtakos aplinka ir netiesioginės išorinė aplinka
poveikį

10. Išoriniai tiesioginės įtakos veiksniai

1 Išteklių tiekėjai: technologijų ištekliai,
finansiniai, medicininiai ištekliai,
paslaugų tiekėjai
2 Vartotojai: pacientai, jų vartotojas
gebėjimas, paklausa
3 Konkurentai: stipriosios ir silpnosios pusės,
Paslaugos
4 Valstybės institucijos: vietos valdžios institucijos, UZ,
MOH

11. Išoriniai netiesioginės įtakos veiksniai

1 Socialiniai STEP veiksniai apima pasikeitimą
demografinė situacija, išsilavinimo lygis, sistema
sveikatos ir gerovės
2 Technologiniai STEP veiksniai – jie suprantami kaip tokie
mokslo ir technikos sferos, kaip mokslo ir technikos, pokyčiai
progresas, žinių pasenimas, naujų technologijų diegimas.
3 Ekonominiai STEP veiksniai apima lygio dinamiką
infliacija, palūkanų norma (diskonto norma), mokesčių tarifai,
valiutų kursai, gyventojų pajamų lygis
4 Politiniai STEP veiksniai yra susiję su bendra išorine ir
valdžios vidaus politika, politinis stabilumas
situacijos

12. Išvada Minėti medicinos organizacijų vidiniai ir išoriniai veiksniai yra neatsiejama šių organizacijų veiklos dalis.

Išvada
Pirmiau minėti vidiniai ir išoriniai veiksniai
medicinos organizacijos yra neatskiriama dalis
šių organizacijų veikla. Analizė vidaus ir
išoriniai veiksniai gerina strateginį planavimą
medicinos organizacijas ir padidina jautrumą
medicinos organizacijos į besikeičiančius aplinkos veiksnius

13. Panaudoti ištekliai 1 Įsakymas veikti. Kazachstano Respublikos sveikatos apsaugos ministro 2009 m. lapkričio 26 d. Nr. 791 Dėl kvalifikacijos patvirtinimo

Panaudoti ištekliai
1 Įsakymas veikti Kazachstano Respublikos sveikatos apsaugos ministras lapkričio 26 d
2009 Nr.791 Dėl kvalifikacinių charakteristikų patvirtinimo
sveikatos darbuotojų pareigybių
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Valdymas priklauso nuo begalinio skaičiaus veiksnių. Visi valdymo procesą įtakojantys veiksniai dažnai skirstomi į valdomus ir nevaldomus. Daugeliu atvejų kalbama ne apie absoliutų, o apie santykinį tam tikrų procesų valdomumą / nekontroliuojamumą. Daugiau ar mažiau tiesiogiai valdomi kintamieji priskiriami prie organizacijos vidinės aplinkos veiksnių. Tie, kurie mažiau paklūsta lyderiui, laikomi aplinkos veiksniais.

Į organizacijos vidinė aplinka apima tokius veiksnius kaip tikslas, tikslai, personalas, struktūra, technologija. Ankstesnėje temoje dėmesys buvo skirtas organizacijos struktūros analizei. Šiame skyriuje mes kreipiamės į jos tikslų ir uždavinių organizavimo esmės ir reikšmės svarstymą.

pastatymas tikslus– svarbiausias valdymo proceso pradžios taškas. Organizacija yra sudėtinga daugiafunkcė sistema, glaudžiai susijusi su išoriniu pasauliu ir daranti jam visapusišką poveikį. Tokios sistemos valdymas reikalauja apibrėžti visą eilę tikslų ir uždavinių, kuriuos ji turi išspręsti savo kasdienėje veikloje; produktai, kuriuos ji gamins, ir rinkos, kurias ji aptarnaus; numatytiems tikslams įgyvendinti būtinus išteklius ir būdus jiems pasiekti.

Pagrindinis vidinio tikslo nustatymo tikslas yra šios organizacijos misijos suformulavimas, atspindintis jos bruožus, egzistavimo priežastis ir būsimą vaidmenį visuomenėje. Misija- tai bendras (strateginis) tikslas, kurio negalima nustatyti kiekybiniais parametrais, bet charakterizuoja tikslas ir filosofija paskui ši organizacija. Misija reiškia tam tikrų vertybių, taisyklių ir metodų, kuriuos įmonė taiko savo veikloje, buvimą. Tai yra įmonės mikrokultūra, jos tradicijos, lyderių požiūris į sprendimų priėmimą, tai yra išskirtinumas, dėl kurio organizacija yra išskirtinė, skiriasi nuo kitų. Misija, viena vertus, teikia informaciją apie organizaciją jos darbuotojams ir potencialiems pretendentams dirbti šioje organizacijoje, kita vertus, formuoja tinkamą nuomonę apie save išorinės aplinkos akyse. Paprastai organizacijos misija formuojasi bėgant metams, šlifuojama ir retai keičiama.

„Misijos“ sąvoka mūsų ekonomikai yra nauja. Planinės struktūros sąlygomis ji buvo automatiškai nustatyta per aukštesnių institucijų direktyvinių rodiklių struktūrą. Konkurencingoje aplinkoje misija tampa labai svarbi. Misijos pareiškime išsamiai aprašoma organizacijos būsena ir pateikiamos gairės, kaip nustatyti tikslus ir strategiją įvairiuose organizacijos lygiuose.

Misijos formavimui įtakos turi:

- organizacijos savininkai, plėtojantys organizaciją, siekdami išspręsti savo gyvenimo problemas pelno sąskaita;

- organizacijos darbuotojai, kurie tiesiogiai kuria prekę, organizuoja reikiamų išteklių gavimą, užtikrina (per rinkodarą) produkcijos pardavimą ir taip sprendžia savo gyvybines problemas bei interesus;

- įmonės produkcijos pirkėjai, savo finansinių išteklių sąskaita, įsigyjantys produkciją savo poreikiams ir interesams tenkinti;

- organizacijos verslo partneriai, teikiantys jai tam tikras komercines paslaugas savo interesais.

Formuojant organizacijos misiją būtina atsižvelgti į visų šių subjektų interesus, kurių kiekvienas turi skirtingą įtaką priimant skirtingus sprendimus. Tiksliai apibrėžta misija išskiria organizaciją iš kitų panašių į ją. Norėdami tai padaryti, reikia suformuluoti šias organizacijos charakteristikas:

- organizacijos filosofija, pasirinkta įmonės administracijos darbo organizavimui;

- organizacijos, kurios sąskaita reikalinga išteklių ir produkto parinkimui, apimtis;

- jos tikslų sistema, parodanti, ko organizacija siekia;

- organizacijos technologines galimybes.

Taigi, misija nėra konkretus nurodymas, ką ir kada daryti. Ji formuoja tik bendrą organizacijos judėjimo kryptį, atsižvelgiant į jos išorines ir vidines sąlygas. Tai labai svarbus vadovybės teiginys, atspindintis socialiai reikšmingus organizacijos ketinimus, taip pat suteikiantis įžvalgų apie veiklos sritis, pagrindinius tikslus ir darbo principus.

Organizacijos misija tam tikru mastu įtakoja firmos veiksmų prognozę, kurią lemia rinkos sąlygos ir pasirinktas firmos gyvavimo laikotarpis. Būtent čia ir atsiskleidžia vadybinis misijos turinys, nes misija – tai strategijų rinkinys, kurį įmonės administracija kuria siekdama pasaulinių tikslų.

Kuriant misiją, t.y. strategijų rinkinį, tiriama ne tik išorinė aplinka (geopolitinės, ekonominės ir socialinės sąlygos), bet ir organizacijos sistemos charakteristikos, išteklių visuma, gamybos ar organizacijos procesai, produktai.

Misija turi būti aiškiai suformuluota, perteikta kiekvienam darbuotojui, kad jis ją suprastų, nes iš misijos išplauks šios organizacijos veiklos tikslai ir uždaviniai.

Vadybos mokslas nesukūrė jokių universalių taisyklių, taikomų formuluojant misiją. Yra tik kelios bendros gairės, į kurias vadovybė turėtų atsižvelgti. Tarp jų:

- misija suformuluota už laiko ribų, o tai leidžia laikyti ją „nelaikančia“;

- misija neturėtų priklausyti nuo esamos organizacijos būklės, jos darbo formų ir metodų, nes ji yra nukreipta į ateitį ir parodo, į ką bus nukreiptos pastangos ir kokios vertybės organizacijai bus svarbiausios;

- misijoje nėra įprasta pelno nurodyti kaip tikslą, nepaisant to, kad pelningas darbas yra svarbiausias veiksnys bet kurios komercinės organizacijos gyvenime; tačiau orientavimasis į pelną gali žymiai apriboti organizacijos svarstomų plėtros kelių ir krypčių spektrą, o tai galiausiai sukels neigiamų pasekmių;

- misiją suformuluoja aukščiausioji vadovybė, kuri yra visiškai atsakinga už jos įgyvendinimą, nustatydama ir įgyvendindama organizacijos tikslus;

- neturėtų būti prieštaravimų tarp organizacijos misijos ir bendresnės sistemos, kurios dalis ji yra.

Egzistuoja daug požiūrių į misijos ir jos turinio apibrėžimą, atspindintį organizacijos vaidmens ir svarbos vertinimą, visų pirma sprendimų priėmėjų. Kaip jau minėta, pagrindinis dalykas yra atsakymas į klausimą: koks yra pagrindinis organizacijos tikslas (paskirtis)? Tuo pat metu pageidautina pirmiausia iškelti vartotojų (esamų ir būsimų) interesus, lūkesčius ir vertybes.

Pavyzdys yra „Ford“ misijos formuluotė „suteikti žmonėms pigų transportą“. Jame aiškiai apibrėžiama veiklos sritis – transportas, prekės vartotojai – žmonės, taip pat orientacija į platų vartotojų ratą. Tokia misija gali turėti lemiamos įtakos įmonės strategijai ir taktikai, taip pat visuomenės palaikymui jos veiklai. Tačiau jai trūksta to, į ką įmonės pradėjo kreipti dėmesį vėliau – tai dėmesys esminiams šios įmonės skirtumams nuo kitų, taip pat norui atskleisti joje dirbančių žmonių talentus.

Daugelio didelių įmonių vadovai ir lyderiai mano, kad organizacijos misijoje turėtų save identifikuoti ne pagal gamybos produktą ar paslaugą, o pagal pagrindinį tikslą, ty pagal apibrėžimą: kas mes esame ir kuo skiriamės nuo kitų. Kitaip tariant, svarbu ne tai, ką įmonė gamina, o už ką kovoja, ką veiks ateityje.

Pavyzdžiui, „Motorola“ apibrėžė savo pagrindinę misiją kaip „naudoti technologijas žmonių labui“, o ne kurti televizijos tinklus ar aukščiausios klasės televizorius. Ši formuluotė gali atrodyti gana plati ir beprasmė, tačiau ji suteikia konkretų pasirinkimą, ką gaminti ir kam parduoti. Ir tai leido įmonei vystytis kryptimis, kurių jos konkurentai negalėjo įsivaizduoti, ir taip sukurti rinkos imunitetą.

Daugelis įmonių į misiją įveda teiginius, kurie pabrėžia vertybines orientacijas, skatina darbuotojų darbą ir užpildo kasdienę veiklą prasmėmis bei suvokia kilnų tikslą žmonių labui.

Taigi, Amerikos kompanijos 3M vertybių sistemoje yra vienuoliktas įsakymas, kuris sako: „Nežudyk naujo tipo gaminio idėjos“. O vienos iš Japonijos įmonių misijos pareiškime akcentuojami tokie universalūs principai kaip „siekti tobulumo visose srityse – mūsų tikslų, produktų, paslaugų, žmonių ir gyvenimo būdo srityse“; pabrėžiama, kad „kokybė yra neatsiejama mūsų gaminių, darbo aplinkos ir žmonių dalis“; atsiskleidžia tokios savybės kaip „sąžiningumas ir atvirumas, darbas vienoje komandoje, laisvas keitimasis informacija“. Jame pateikiamas svarbus pareiškimas: „Norime, kad žmonės galėtų pasakyti, jog mūsų įmonė yra puiki vieta dirbti ir kad ji palaiko bei pripažįsta asmeninius pasiekimus“.

Misija sudaro pagrindą nustatant visos organizacijos, jos padalinių ir funkcinių posistemių tikslus, kurių kiekvienas nustato ir įgyvendina savo tikslus, logiškus, kylančius iš bendro įmonės tikslo.

Tikslai organizacija – kryptis, kuria turėtų būti vykdoma jos veikla. Tai yra ta būsena, kurioje nori būti organizacijos. Organizacijos tikslai vadinami funkcionavimo tikslais. Valdymo sistemos tikslai yra planavimo atskaitos taškas. Iš esmės planavimas – tai įmonės tikslų ir uždavinių kūrimas, kurie rado konkrečią išraišką ilgalaikiuose ir dabartiniuose planuose. Tikslus visada formuoja tie, kurie valdo pagrindinius išteklius pagal šių išteklių savininkų vertybių sistemą. Aukščiausioji organizacijos vadovybė yra toks šaltinis. Lyderių vertybinė struktūra visada turi įtakos tikslų struktūrai. Tikslų formulavimą visada įtakoja daugelio subjektų interesai:

– savininkai ir valdytojai;

– darbuotojai;

– verslo partneriai, atstovaujami tiekėjų ir vartotojų;

- vietos valdžios institucijos, kurioms organizacija padeda spręsti tam tikras problemas;

- visa visuomenė (vietiniai gyventojai, kurie gali turėti skirtingą požiūrį į skirtingas organizacijas).

Jei tikslą laikysime norimu rezultatu, tai turime pripažinti, kad tikslų yra daug – skirtingi, priklausomai nuo organizacijos tipo. Kai kurios organizacijos užsiima verslu, paslaugų teikimu ir kt. – jie visada veikia pagal tam tikrus apribojimus. Jų tikslas – gauti pelną, sumažinti išlaidas, t.y. tokius rodiklius kaip pelningumas ir kt.

Kitos organizacijos (steigėjai) – ne pelno – veikia paslaugų sektoriuje ir negauna pelno kaip tokio, tačiau joms rūpi kaštai, nes veikia neperžengdamos biudžeto apribojimų. Įmonės tikslas turėtų atsižvelgti į tokias veiklos sritis kaip rinkos dalis, naujų produktų rūšių kūrimas, paslaugų kokybė ir kt. Ne pelno organizacijos taip pat turi skirtingus tikslus, tačiau jos daugiau dėmesio skiria atsakomybei. Kitaip tariant, įvairiose organizacijose, kaip taisyklė, tenka susidoroti su tam tikru tikslų rinkiniu. Bet kurio lygmens organizacijos vadovo užduotis – mokėti atsižvelgti į visą organizacijos funkcionavimą veikiančių veiksnių įvairovę, teisingai įvertinti situaciją ir pasirinkti geriausius sprendimus.

Kiekviename organizacijos lygmenyje iškyla tam tikri tikslai, ir tik jų visuma turi būti laikoma tam tikru tam tikro lygio valdymo tikslu. Organizacijos tikslai formuoja hierarchiją, t.y. jie yra hierarchiniame santykyje. Aukštesnio lygio tikslai visada yra svarbesni ir platesni nei žemesnio lygio tikslai. Dėl to kyla poreikis kurti tikslų medį, kuris susietų įvairių organizacijos valdymo lygių ir įvairių veiklos sričių tikslus.

Organizacijos valdymo struktūroje tikslai atlieka keletą veiksmų (funkcijų):

1) atspindintys organizacijos veiklos ir plėtros filosofiją, tikslai galiausiai lemia šios organizacijos prigimtį ir ypatybes;

2) tikslai visada mažina esamos veiklos neapibrėžtumą, nes yra laikomi gairėmis, leidžia prisitaikyti prie aplinkos, susikoncentruoti į norimų rezultatų siekimą, todėl reguliuoja tinkamus veiksmus ir elgesį;

3) tikslai sudaro sprendimų priėmimo problemų išryškinimo ir rezultatų vertinimo kriterijų pagrindą;

4) tikslai visada leidžia (nepriklausomai nuo jų realybės) suburti aplink save entuziastus, prisiimti papildomų įsipareigojimų ir dėti pastangas juos įgyvendinti;

5) net ir oficialus tikslo paskelbimas yra šios organizacijos egzistavimo teisėtumo poreikio patvirtinimas visuomenės akyse, net jei ši organizacija savo veikla sukelia neigiamų pasekmių.

Tikslai yra svarbūs organizacijos egzistavimo požiūriu, jie turi tenkinti daugybę reikalavimus:

a) turi būti konkretus, suformuluotas kiekybiškai (paprastai);

b) turi būti tikros (duotomis konkrečiomis sąlygomis, kitaip nebus stengiamasi jas pasiekti);

c) turi būti lankstus (gebantis transformuotis ir koreguoti pagal kintančias sąlygas);

d) turi būti suderinami laike ir erdvėje, kad nedezorientuotų atlikėjų savo veiksmuose (nesuderinamumas veda į konfliktus);

e) turi būti nuoseklūs ir derėti su kitais tikslais, taip pat su ištekliais, reikalingais jiems pasiekti;

e) turi būti pripažintas.

Tikslai dažniausiai pasiekiami derinant bendrus organizacijos tikslus ir asmeninius lyderių tikslus. Reikia rasti tam tikrą kompromisą: lyderiai turi pripažinti ir pripažinti organizacijos tikslus kaip savo asmeninius tikslus. Tik tokiu atveju jie bus suinteresuoti pasiekti rezultatų.

Organizacijos tikslai yra struktūrinis pobūdis ty jie reiškia tam tikrą klasifikaciją:

– organizacijos tikslai yra strateginis, taktinis ir operatyvinis. Pirmieji yra pagrindiniai, jie orientuoti į perspektyvių (5–10 metų) problemų sprendimą; pastarieji yra konkretesni ir orientuoti į trumpesnį laikotarpį (nuo vienerių iki trejų iki penkerių metų). Dar kiti reprezentuoja strateginių ir taktinių tikslų konkretizavimą iki užduočių, kurias konkretūs atlikėjai turi išspręsti kasdieniniame darbe (per metus, pusmetį, ketvirtį, mėnesį, darbo dieną), lygmenį;

- pagal laikotarpį laikas būtini įgyvendinimui, yra: ilgas terminas(vyresnė nei 15 metų), vidutinės trukmės(1–5 metai), trumpalaikis(1 metų) tikslai;

- taikinių grupavimas turinys pastatytas remiantis organizacijos interesų įvairove: paskirstyti technologinės, ekonominis, socialinis, pramoninis, administracinis, marketingas ir tt tikslai;

- savaip lygiu Organizacijos tikslai skirstomi į bendras ir specifinis. Generolas atspindi organizacijos kaip visumos plėtros sampratą svarbiausiose srityse. O konkretūs kuriami atskiruose organizacijos padaliniuose ir nulemia pagrindinę jų veiklos kryptį bendrų tikslų įgyvendinimo požiūriu. Į specifinis tikslai apima veiklos ir veiklos. Pirmieji – darbuotojams keliami tikslai; antroji – atskiram padaliniui keliami tikslai. Tikslų nustatymo procesas, priklausomai nuo organizacijos ypatybių, gali vykti centralizuotai ir decentralizuotai. Pirmuoju atveju jie gali būti primesti, o tai gali sukelti pasipriešinimą iš žemesnių lygių; antruoju atveju jie gali būti vykdomi iš apačios į viršų;

– Tikslai gali būti kokybinis ir kiekybinis. Jei kiekybinius tikslus galima įvertinti vienu ekvivalentu, pavyzdžiui, pinigine išraiška, metais, tonomis ir pan., tai kokybinių tikslų vertinimas kiekybine prasme yra labai sunkus ir reikalauja naudoti metodą, žinomą kaip ekspertinių vertinimų metodas, kuri leidžia pasirinkti operacijos tikslą, nustatyti tikslų prioritetą ir svarbą.

Ekspertinis sprendimas apibrėžiamas kaip „procedūra“, kurios metu atsižvelgiama į subjektyvią nuomonę, siekiant nustatyti kiekybinius ryšius tarp kintamųjų, kai šių ryšių negalima nustatyti remiantis teoriniais svarstymais arba remiantis sukauptais statistiniais duomenimis. Todėl užduotis suformuluoti organizacijos veiklos tikslus pasitelkiant ekspertinius vertinimus yra objektyvaus rezultato, pagrįsto individualiomis subjektyviomis ekspertų grupės nuomonėmis, gavimas.

Ekspertinių vertinimų metodu gauto rezultato vertė labai priklauso nuo eksperimente dalyvaujančių specialistų kompetencijos. Sudaryti sąlygas vaisingai ekspertų, pasirenkančių veiklos tikslus, veiklai, reikia organizuoti veiksmingiausią jų tarpusavio ryšių sistemą, leidžiančią:

- sudaryti sąlygas specialistui aktyviai bendrauti su kitais ekspertais;

– turėti nemokamą prieigą prie atitinkamos informacijos;

– pašalinti klaidingo nuomonės interpretavimo galimybę.

Šis metodas yra pats paprasčiausias, tačiau turi nemažai trūkumų, nulemtų per didelės psichologinių veiksnių įtakos. Pastaruoju metu buvo sukurti metodai, kurių pagalba galima įveikti šiuos sunkumus panaikinant tiesioginį specialistų bendravimą tarpusavyje arba atsižvelgiant į ekspertų kvalifikaciją, pasveriant jų nuomones.

Yra ir kitų klasifikacijų. Pavyzdžiui, pagal svarbą tikslai skirstomi į didelis prioritetas(raktas), kurio pasiekimas siejamas su bendro organizacijos plėtros rezultato gavimu; prioritetas, lyderystė, reikalinga sėkmei ir reikalaujanti dėmesio; poilsis, taip pat svarbūs, bet neskubūs tikslai, kuriuos reikia nuolat stebėti.

Tikslų paskirstymas pagal prioritetą I. Ansoff vadina valdymą remiantis strateginių tikslų reitingavimu ir pasiūlo gretų nustatymo schemą. Tam visos užduotys skirstomos į keturias kategorijas: a) skubiausios ir svarbiausios užduotys, kurias reikia nedelsiant apsvarstyti; b) svarbius vidutinio skubumo uždavinius, kurie gali būti išspręsti per kitą planavimo ciklą; c) svarbias, bet neskubias užduotis, kurias reikia nuolat stebėti; d) užduotys, kurios yra klaidingas pavojaus signalas ir nevertos tolesnio svarstymo.

Kiekvieną organizaciją sieja daug ryšių su kitomis organizacijomis, kurios sudaro jos verslo aplinką, o tai daro jai tiesioginį ar netiesioginį poveikį. Pagal šį kriterijų visi tikslai skirstomi į vidinių tikslų pačiai organizacijai ir su ja susijusiems tikslams jos verslo aplinka (išorinė).

Organizacijos uždaviniai. Remdamasi tikslais, organizacija suformuluoja užduotis, kurios yra darbo dalis, kurią reikia atlikti nustatyta tvarka per tam tikrą laiką. Užduotys – tai tam tikras spręstinų klausimų rinkinys, taip pat šiam sprendimui būtinos sąlygos. Techniniu požiūriu užduotys skiriamos ne darbuotojui, o jo pareigoms. Remiantis vadovybės sprendimu dėl struktūros, kiekviena pareigybė turi tam tikrą užduočių spektrą, kurie laikomi būtinu indėliu siekiant organizacijos tikslų. Manoma, kad jei užduotys atliekamos tam tikru būdu ir per tam tikrą laiką, tada organizacija veikia sėkmingai. Todėl užduotys yra konkretesnės už tikslus, nes turi ne tik kokybines, bet ir kiekybines laiko ir erdvės charakteristikas.

Užduotys yra labiau individualios, nes jose gali būti atlikėjams patrauklių elementų.

Dar du svarbūs darbo punktai: laikas, reikalingas jam atlikti; šios užduoties kartojimo dažnumas. Pavyzdžiui, mašinos operacija gali apimti gręžimo skyles tūkstantį kartų per dieną. Kiekvienai operacijai atlikti reikia tik kelių sekundžių. Tyrėjas atlieka įvairias ir sudėtingas užduotis, kurios gali nesikartoti per dieną, savaitę ar metus. Tam, kad atliktų kai kurias užduotis, tyrėjui reikia kelių valandų ar net dienų. Apibendrinant galima teigti, kad vadybinis darbas yra mažiau monotoniškas, pasikartojantis, o laikas kiekvienam darbui atlikti didėja, kai vadovaujamasis darbas pereina iš žemesnio lygio į aukštesnį. Ramioje aplinkoje užduotys kartojamos reguliariais intervalais, sprendimai yra parengti ir nesukelia didelių problemų vadovybei. Daug komplikuojasi situacija dinamiškoje aplinkoje, kai nuolat kyla naujų užduočių, kurių sprendimai ne visada akivaizdūs, o jų įgyvendinimo laikas nežinomas. Šie kintamieji turi įtakos valdymo kokybei pirmiausia per organizacinę struktūrą, kuri turi būti pertvarkyta, kad atitiktų naujas užduotis.

Užduotys, kaip ir tikslai, paklūsta didelių sistemų kūrimo ir veikimo principams: gali būti skaidomos, pasižymi sinergiškumo, nepridėjimo, atsiradimo ir kt. savybėmis. „Užduočių medis“, apibūdinantis užduotį kaip didelę sistemą, kuri susiduria su socialine ir ekonomine sistema, taip pat yra svarbus programos-tikslinio valdymo elementas.

Užduoties kategoriją reikia skirti nuo problemos, probleminės situacijos kategorijos. Problema gali būti laikoma pagrindine situacijos ir tikslo prieštara bei pagrindine grandimi keičiant situaciją tikslo siekimo kryptimi. Problemos kategorija paprastai yra daug platesnė nei problemos kategorija. Užduotis labiau susijusi su lyderių veikla, poreikiais ir interesais, o problema – su situacijos ir tikslo atitikimu. Ta pati problema gali sukelti daugybę problemų. Pavyzdžiui, problema, kaip išbristi iš krizinės ekonomikos padėties, iškelia užduotis kiekvienam verslo subjektui, kiekvienam gamintojui ir vartotojui. Problemų sprendimas siejamas su būtinybe atlikti sudėtingą procedūrų tinklą, kurio metu pajudinami materialiniai, darbo ir finansiniai ištekliai. Ši seka įgyvendinama priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus.

Artėja prie užduočių klasifikacija priklauso nuo analizės tikslų ir vėlesnių valdymo sprendimų. Panagrinėkime du perspektyviausius metodus. At Pirmas iš kurių užduotys klasifikuojamos pagal požymius, susijusius su technologinis darbo pasidalijimas. Tokio tipo užduotys apima:

1) tinkamas valdymo užduotis susiję su operatyviniu valdymu ir vadovavimu, vadovų vykdomu valdymo funkcijų įgyvendinimu, teisių ir įgaliojimų paskirstymu;

2) organizacines ir ūkines užduotis susiję su socialinių ekonominių sistemų vienybės ir organizacinio vientisumo užtikrinimu, reikiamų sistemų techninių ir ekonominių parametrų pasiekimu, finansinės drausmės laikymusi ir kt.;

3) ideologinės ir edukacinės užduotys tie, kurie susiję su moralinių ir pasaulėžiūrinių kriterijų ir idealų, atitinkančių visuomenės pažiūras ir nuostatas, socialinės ir ekonominės raidos poreikius, formavimu;

4) socialinės-psichologinės užduotys susiję su įvairių kolektyvo narių santykių gerinimu, psichologinio klimato kolektyve formavimu ir ugdymu, valdymo stiliumi, dvasinių paskatų motyvavimu, savęs patvirtinimu ir saviraiška;

5) mokslines ir technines, technologines užduotis, susiję su tyrimų, projektavimo, technologinių sprendimų teikimu.

Vienaip ar kitaip, kiekvienas vadovas turi turėti platų žinių spektrą, kad galėtų kompetentingai išspręsti visas tokio pobūdžio užduotis (ar organizuoti jų sprendimą), taip pat turėti atitinkamus teisinius svertus ir paskatas. Natūralu, kad tarp užduočių turinio nėra aštrių, neperžengiamų ribų, priešingai, šios ribos yra gana mobilios, sąlyginės ir kintančios. Dažniausiai spręstinas užduotis nustato ekspertas.

Užduotys, su kuriomis susiduria lyderiai, gali būti klasifikuojamos kaip funkcionavimo ir vystymosi uždavinius. Pirmojo sprendimas skirtas užtikrinti gamybos sistemų veiklos cikliškumą, numatytų tikslų įvykdymą, įmonės tarnybų veiklos funkcionavimą. Antrosios užduotys (plėtra) yra susijusios su naujų elementų ir gamybos veiksnių, naujų mokslinio, techninio ir socialinio pobūdžio veiksnių įtraukimu į reprodukcijos procesus, todėl reikia nuolat atnaujinti ir kokybiškai tobulinti visą valdymo sistemą.

Taigi, norint pasiekti užsibrėžtą tikslą, būtinas išankstinis konkrečių uždavinių rinkinio sprendimas. Kadangi užduotis yra klausimų ir jų sprendimo sąlygų visuma, susidaro loginė grandinė: tikslas – užduotys – rezultatas, kurioje užduotis paprastumo dėlei galima pateikti kaip klausimų ir sąlygų seką.

Pasiektas rezultatas yra proporcingas anksčiau užsibrėžtam tikslui ir yra pagrindas kelti naują, išgrynintą tikslą, spręsti problemas ir gauti naują rezultatą ir pan. Šis procesas tęsiasi nepertraukiamai: individualiai – kol egzistuoja individas, socialiai – tol, kol egzistuoja visuomenė.

Labai svarbu, kad šį procesą lydėtų savarankiškas mokymasis – tikslai būtų suformuluoti ir keliami aiškiau, konkrečiau, konkrečiau; užduotys buvo nustatytos visiškai; buvo sudarytos palankiausios sąlygos jų sprendimui. Daugeliu atvejų naudinga išskaidyti tikslus, uždavinius ir rezultatus. Įprasta pasiekti bendrą tikslą, jei pagrindiniai daliniai tikslai yra pasiekti, pagrindiniai uždaviniai išsprendžiami, o rezultatas nukrypsta nuo tikslo priimtinose ribose.